1 2 3 4 1 2 3 4 12.01.2021 SAM 4.0 / 4 Automatikbetrieb 7.94 bar 13.01.2021 13:54:49 DE 2 Station Status Kompressoren C1 Leistung Volumenstrom 116.04 16.69 kW m³/min Meldungen C1 - ASD 60 SFC Monitoring C2 - ASD 35 C2 D1 F1 Energie & Kosten C3 - ASD 60 DHS1 Wartung C4 - ASD 60 Trockner D1 - TF 174 D2 - TF 174 Filter F1 - F184KE F2 - F184KE C3 C4 D2 F2 CT1 R1 100% Regelung Zeitsteuerung Inbetriebnahme Konfi guration Next Generation Status - Übersicht Kontakt i SAM 4.0 / 4 Handbetrieb 7.95 bar 10:01:13 DE 2 Station Kompressoren C1 - ASD 60 SFC C2 - ASD 35 C3 - ASD 60 C4 - ASD 60 Trockner Ölfilter in 450h 3000h Luftfilter in 150h 3000h Ölabscheider in 33h 3000h ! ! Riemen-/Kupplung Inspektion in 66h 35000h ! Ölwechsel in 112h 3000h ! Elektroanlage in 277h 36000h Lager-Schmierung in 527h 36000h Ventile in 2500h 36000h Lager-Wechsel in 2527h 12000h Sammelwartung in 7058h 8550h Voraussichtliche Fälligkeit der nächsten Service-Maßnahme: 25.12.2020 Status Meldungen Monitoring Energie & Kosten Wartung Regelung Zeitsteuerung D1 - TF 174 Inbetriebnahme D2 - TF 174 Konfi guration Filter F1 - F184KE F2 - F184KE Wartung - Übersicht Kontakt i Effizienz hat einen Namen SIGMA AIR MANAGER 4.0 von KAESER Übergeordnete Steuerungen sollten heute nicht mehr nur die Möglichkeit bieten, Kompressoren bedarfsgerecht einzusetzen. Effizienz spielt eine immer bedeutendere Rolle. Die Zeit von starren Regeln ist vorbei. Nachvollziehbare Schaltfolgen lassen sich nicht länger energieoptimiert auf den sich permanent veränderlichen Anforderungen im Bedarf umsetzen. Denn mit jeder fest hinterlegten Regel in einem Algorithmus wird die Flexibilität der Steuerung begrenzt und die Freiheitsgrade eingeschränkt. Durch das Beobachten und Aufzeichnen des Druckluftverbrauchsverlaufs über die Zeit in der Vergangenheit, können Prognosen für den Bedarf in der Zukunft abgeleitet werden. Anhand dieses Bedarfes, der technischen Gegebenheiten der Komponenten und dem erlernten Wissen über das Anlagen- und Systemverhalten können durch das einzigartige simulationsbasierende Optimierungsverfahren die effizientesten Schalthandlungen vorausschauend getroffen werden. Agieren statt reagieren. Maßgebend für die Entscheidungen ist nicht mehr länger ein enges Druckband, das eingehalten werden muss. Sondern ausschließlich das Erreichen der geringsten Kosten für die Drucklufterzeugung – bei Einhaltung des vorgegebenen Bedarfsdrucks und des vorgegebenen Maximaldrucks (Druckspielraumgrenze). Getreu dem Motto: „Mehr Druckluft mit weniger Energie“. P-119D.18/21
Editorial Komplexitätsbeherrschung durch Risikomanagement Sehr geehrte Leserinnen und Leser, wer kennt es nicht: die Bahn hat Verspätung. Gründe sind mal vorausfahrende Züge, ein anderes Mal ist die Wagenreihung umgekehrt, weil nicht genug Zeit für die Reinigung oder Wartung der Waggons zur Verfügung stand. Oder die vielen Großprojekte, die schiefgingen! Allen voran der Flughafen BER in Berlin, der 2011 mit 2 Mrd. Euro geplant wurde und nun, 9 Jahre später mit Kosten von 6.44 Mrd. € fertig wurde. Dann gab es noch den Eurofighter, der 1988 mit 5,58 Mrd. Euro Plankosten startete und 2012 mit geschätzten 24,4 Mrd. Euro endlich fertig wurde. Diese Liste lässt sich beliebig lang fortsetzen. Nach van der Slot (2015) überschreiten weltweit 90 % der Großprojekte sowohl ihr Zeitlimit als auch ihr Budget. Aber woran liegt das? Hat man schlecht geplant? Oder nicht gut gearbeitet? Die einfach scheinende und der oft genannte Erklärungsansatz dafür ist: Komplexität. Was aber versteckt sich hinter der Komplexität? Komplex bedeutet vereinfacht, dass man die Übersicht in einer Situation verloren hat und diese aus eigener Kraft nicht mehr zurückgewinnen kann, d. h. man hat ein Projekt nicht mehr im Griff. Aber wie passiert das? Eigentlich können wir die Komplexität reduzieren auf Überforderung unter gegebenen Randbedingungen und Mitteln, ein Ziel zu erreichen. Zweifellos ist dies ein Risiko, das durch fähiges Management vermieden werden kann. Zentral in dieser Betrachtung sind dabei die Menschen. Diese sind durch die Größe der Aufgabe, die technologischen Herausforderungen oder die persönliche Situation im Geschäftsprozess (Kollegen, Vorgesetzte, Arbeitsmittel, Organisa tionsform) überfordert. Tausende einzelne Arbeits- oder Organisationsschritte, die, wie bei der Bahn (Projekt Stuttgart 21) zum Beispiel, miteinander verzahnt sind und rückkoppeln, neue Technologien, die erst erlernt werden müssen oder nicht gleich funktionieren (KI soll überall Eingang finden), tragen zur Komplexität täglicher Themen bei. Ein Claim von außen beispielsweise, wird vielfach vom leistungsfähigsten Teammitglied der Gruppe bearbeitet. Fehlt diese Person dann im täglichen Geschäftsablauf und muss von anderen Beschäftigten ersetzt werden, ist das Risiko für Überforderung dann bereits wahrscheinlich, denn ein Ersetzen aufgrund spezialisierter Fähigkeiten ist meist nicht möglich. Aus einer solchen Komplexitätsfalle zu entkommen, ist oft gar nicht so schwer: Komplexität zu vermeiden, d. h. dieses Risiko dafür gar nicht auftreten und sich entfalten lassen. Dies kann beispielsweise durch das Investieren von mehr Aufwand und Sorgfalt, aber insbesondere auch über Kompetenz im Vorfeld der Projektdurchführung und in der Arbeitsvorbereitung sowie die Arbeitsmittel geschehen. Aber auch den Projektmitarbeitern mehr entgegen zu kommen, vermeidet Frust und fördert somit die Motivation Was aber hat Komplexität mit dieser Zeitschrift zu tun? Nun, wir zeigen hier innovative Produkte, die Basis für einen nachhaltigen Geschäftserfolg und das Überleben von Firmen. Diese werden innerhalb von Innovationsprozessen von Ideen zu Entwicklungsprojekten geformt. Es zeigt sich hier oft, dass viele Entwicklungsprojekte abgebrochen werden oder aus dem Ruder laufen, durch Budget- und Terminüberschreitungen? Auch hier wirkt Komplexität und kann mit dem Begriff Risiko umschrieben werden. Komplexitätsmanagement und -beherrschung wird somit zum Risikomanagement, was bei größeren Entwicklungsprojekten sinnvoll und wichtig ist. Wie viele Entwicklungsprojekte werden abgebrochen, dauern zu lang, laufen aus dem Ruder und dem Budget? Somit steckt auch in Entwicklungsprojekten Komplexität als Gefahr, d. h. sie lässt sich mit dem Begriff Risiko umschreiben. Daher wäre zumindest bei größeren Entwicklungsprojekten ein Risikomanagement zur Komplexitätsbeherrschung sinnvoll, um den Unternehmenserfolg zu stärken. Werden Sie sich also doch bitte des Risikos bewusst, das in jedem Projekt steckt und suchen Sie sich Hilfsmittel, die helfen, die Risiken zu erkennen. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen erfolgreiche Innovationen. Herzlichst Ihr Prof. Dr.-Ing. Eberhard Schlücker PROZESSTECHNIK & KOMPONENTEN 2021 5
