'Divergeren en convergeren'. Deze publicatie - Voogt Pijl & Partners ...

3
HOE CONVERGENTIE TEGENWICHT BIEDT
In de vorige hoofdstukken is een schets gegeven waar divergentie kan
leiden tot een aantal besturingsproblemen. In dit hoofdstuk bundelen wij de
ervaringen van de bestuurders van de ondernemingen en de auteurs inzake
het aanbrengen van convergentie.
Met convergentie bedoelen wij het geheel van maatregelen dat ervoor
zorgt dat de verschillende onderdelen binnen de onderneming, net als de
verschillende muzikanten in het symfonieorkest, op hun eigen wijze bijdragen
aan een centraal geregisseerde gezamenlijke doelstelling.
Een zekere mate van laissez faire blijkt vruchtbaar voor de performance van
de verschillende onderdelen. De wildgroei kent wel grenzen, die bij iedereen
op het netvlies moeten staan. In de besturing vraagt dat om sterk
bindende, convergerende elementen. Om dat voor elkaar te krijgen is het
nodig om helderheid te scheppen over de gekozen richting, over de
grenzen waarbinnen units opereren en over de aanwezige spanningsvelden.
Kortom, het is de uitdaging voor de bestuurders om de nuance te vinden
tussen bijeenbrengen en loslaten.
T. Berendsen (ABP Investments) over bijeenbrengen en loslaten: “Synergie is zo’n
wonderwoord dat overal naar willekeur aan wordt vastgeplakt. In bepaalde gevallen is er
echter gewoon geen synergie en dat moet je als bestuurder dan gewoon accepteren. In
acht van de tien gevallen kan je elkaar vrijlaten. Op twee van de tien gebieden is samenwerking
echt belangrijk. Maar heel veel bedrijven richten hun aandacht op samenwerking
op alle tien de gebieden. Meestal is dat onzin.”
Er is niet zoiets als een eenduidig besturingsmodel voor financiële dienstverleners
dat alle problemen oplost. Zeker, voldoende instrumenten, zoals
CRM, value based management, balanced scorecard en dergelijke kunnen
het besturingsmodel verrijken. Hoe waardevol al deze concepten ook zijn,
ze bieden op zich geen oplossing als de bestuurlijke infrastructuur niet op
21