Het risicobewuste(re) ontwikkelingsbedrijf - Vastgoedkennis

Het risicobewuste(re)
Ontwikkelingsbedrijf
Wat de gemeente Rotterdam kan leren van
projectontwikkelaars over locatieontwikkeling
Mark Poley
- Openbare versie -
Thesis in het kader van de opleiding Master of Real Estate 2006-2008
aan de Amsterdam School of Real Estate / Universiteit van Amsterdam
Rotterdam, augustus/september 2008
Scriptiebegeleiders: ir. L.F.M. Rompelberg (ASRE-beleider)
Meelezer: drs. A.R. Marquard
mr. T. van Ameijden (interne begeleider)

Foto omslag: Anton de Zeeuw
Omslagontwerp: Mark Poley
© 2008 M.R. Poley
Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaardt
de auteur geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor
gevolgen hiervan.

In memoriam
Een scriptie is een afronding van een periode, die je in ons geval als klas doormaakt. Veel beleef je
in die twee jaar samen: Reizen, studiestress, kinderen, nieuwe banen, bruiloften en stuk gelopen
relaties. Allemaal geheel volgens verwachting. Het maakt de klas hecht. Het overlijden van een
klasgenoot en diens zoon past echter totaal niet in dit verwachtingspatroon. Ongeloof blijft
overheersen. Guido en Naut, jullie zullen niet worden vergeten. Draaimolens zullen voor mij nooit
meer hetzelfde zijn.

Voorwoord
Pagina: i
Het leven draait door en ook een studie moet afgerond worden. Deze scriptie is geschreven in het
kader van de Master of Real Estate opleiding aan de Amsterdam School of Real Estate. Deze
twee-jarige opleiding is bedoeld voor vastgoedspecialisten die vanuit hun specifiek vakinhoudelijke
functie willen doorgroeien naar een meer generale, strategisch georiënteerde managementpositie.
Het programma is zeer intensief en focust op strategische vraagstukken. Zwaar en uitdagend was
deze studie zeker.
“Het gaat goed, maar het zou wellicht nog beter moeten kunnen” is een gevoel dat ik regelmatig
heb. Lang niet altijd is er de mogelijkheid om hier op door te gaan. Van een scriptie wordt een
verdiepingsslag gevraagd. Ik heb dan ook een onderwerp gekozen waarbij ik dit kan combineren.
Het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam maakt afspraken met ontwikkelaars over locatieontwikkelingen.
Door te leren van en over ontwikkelaars kan zij die afspraken mogelijk nog beter of in ieder geval
nog bewuster maken. Betere en bewustere afspraken zouden de stedelijke ontwikkeling van
Rotterdam ten goede komen.
Ook al betreft het mijn scriptie, zonder hulp had ik dit resultaat niet kunnen bereiken. Allereerst wil
ik mijn dank uitspreken aan Lars en Teun die mij gedurende dit proces vakkundig en plezierig
hebben begeleid. Ook ben ik zeer verheugd met de tijd die door de geïnterviewden is vrijgemaakt.
Ik ben buitengewoon trots dat zij mij te woord hebben willen staan. Verder wil ik Barend Jan,
Robert, Eline, Gerben, Thijs en Wilfried bedanken voor de goede discussies en hun inhoudelijke
feed-back. Dit heeft mij enorm geholpen het onderzoek te focussen. Bovenal gaat mijn dank uit
naar Marieke voor haar steun en het liefdevol doorstaan van mijn nukken gedurende het schrijven.
Hoogachtend,
Mark Poley
Augustus/september 2008

Pagina: ii
Inhoudsopgave
Voorwoord ............................................................................................................................... i
Inhoudsopgave ...................................................................................................................... ii
Ter introductie: het Ontwikkelingsbedrijf........................................................................... iv
Samenvatting ......................................................................................................................... v
Hoofdstuk 1: Inleiding ........................................................................................................... 1
1.1 Aanleiding ...................................................................................................................................... 1
1.2 Probleemanalyse ........................................................................................................................... 1
1.3 Afbakening onderzoeksgebied....................................................................................................... 4
1.4 Hypothese, Vraag- en doelstelling................................................................................................. 4
1.5 Onderzoeksopzet en leeswijzer..................................................................................................... 5
Hoofdstuk 2: Ondernemen en risicomanagement.............................................................. 8
2.1 Ondernemen in projecten .............................................................................................................. 8
2.2 Risico ............................................................................................................................................. 8
2.3 Risicomanagement ........................................................................................................................ 9
2.4 Contractmanagement .................................................................................................................. 14
2.5 Resumé........................................................................................................................................ 14
Hoofdstuk 3: De projectontwikkelaar................................................................................. 16
3.1 Definities ...................................................................................................................................... 16
3.2 De projectontwikkelaar................................................................................................................. 16
3.3 De veranderende opgave ............................................................................................................ 19
3.4 Risicomanagement ...................................................................................................................... 20
3.5 Contractvorming........................................................................................................................... 21
3.6 Organisatiestructuur en rechtspersonen...................................................................................... 22
3.7 Resumé........................................................................................................................................ 24
Hoofdstuk 4: Grondzaken ................................................................................................... 25
4.1 Locatie- en gebiedsontwikkeling.................................................................................................. 25
4.2 Grondbeleid, -bedrijf en -productie .............................................................................................. 26
4.3 Veranderende opgave ................................................................................................................. 29
Intermezzo: Afspraken door het Ontwikkelingsbedrijf........................................................................ 31
4.4 Risicomanagement ...................................................................................................................... 34
4.5 Contractvorming bij locatieontwikkeling....................................................................................... 37
Intermezzo Gemeentelijke projectontwikkelaar ................................................................................. 38
4.6 Organisatiestructuur en rechtspersonen...................................................................................... 39
Intermezzo: Gemeentelijke project-bv ............................................................................................... 42

Pagina: iii
4.7 Resumé ........................................................................................................................................43
Hoofdstuk 5: Basisanalyse .................................................................................................44
5.1 Literatuuranalyse ..........................................................................................................................44
5.2 Toetsing hypothese ......................................................................................................................47
5.3 Praktijktoets ..................................................................................................................................47
5.4 Resumé ........................................................................................................................................48
Hoofdstuk 6: Praktijkinterviews..........................................................................................49
6.1 Opzet interviews ...........................................................................................................................49
6.2 Belangrijkste uitkomsten interviews met betrokkenen vanuit de ontwikkelaars...........................50
Intermezzo: Risicobereidheid van de verschillende ontwikkelaars ....................................................59
6.3 Belangrijkste uitkomsten interviews met betrokkenen vanuit de gemeente.................................60
6.4 Eindresultaten interviews..............................................................................................................65
6.5 Resumé ........................................................................................................................................67
Hoofdstuk 7: Eindconclusies en aanbevelingen...............................................................68
7.1 Eindconclusies..............................................................................................................................68
7.2 Te leren lessen .............................................................................................................................70
7.3 Implementatie van geleerde lessen..............................................................................................73
7.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek.........................................................................................74
7.5 Resumé ........................................................................................................................................75
Nawoord................................................................................................................................76
Literatuurlijst ........................................................................................................................77
Bijlagen .................................................................................................................................83
Bijlage 1: Uitgebreide probleemanalyse.............................................................................................84
Bijlage 2: Interviewlijst ........................................................................................................................90
Bijlage 3: Interviewopzet.....................................................................................................................91

Pagina: iv
Ter introductie: het Ontwikkelingsbedrijf
Het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam is een dienst van de gemeente Rotterdam met circa 500
medewerkers. Het Ontwikkelingsbedrijf is de samenbundeling van de dienst economische zaken,
het traditionele grondbedrijf en eigenaar en beheerder van het vastgoed van de gemeente. Dit is
weergegeven in het onderstaande organogram, Figuur 1.
Figuur 1: Organogram Ontwikkelingsbedrijf
Het grondbedrijf, oftewel in Rotterdam de sector Gebiedsontwikkeling, is belast met de uitvoering
van het gemeentelijke grondbeleid en het daarbinnen bereiken van een optimaal ruimtelijk-
financieel-resultaat. De politiek stelt met het grondbeleid concrete en actuele doelen, zoals het in
aanbouw nemen van 3.200 woningen per jaar. Daarnaast dient uitvoering van het grondbeleid
tevens een bijdrage te leveren aan andere beleidsterreinen, zoals de versterking van de economie
en de herstructurering van achterblijvende wijken. Als in het vervolg gesproken wordt over het
Ontwikkelingsbedrijf wordt bovenal de sector Gebiedsontwikkeling binnen het Ontwikkelingsbedrijf
bedoeld.

Samenvatting
Pagina: v
Het Ontwikkelingsbedrijf is ook het grondbedrijf van de gemeente Rotterdam en binnen de kaders
van het grondbeleid verantwoordelijk voor het blijven versterken van de stedelijke omgeving.
Daartoe realiseert het Ontwikkelingsbedrijf projecten, zoals locatieontwikkelingen op gemeentelijke
grond. Bij gemeentelijke locatieontwikkeling verkoopt het Ontwikkelingsbedrijf de bouwrijp
gemaakte grond en maakt zij daarover afspraken met ontwikkelaars. Met het doen van projecten
wist het Ontwikkelingsbedrijf jarenlang een afdracht te realiseren aan de algemene middelen van
de stad en een redelijk goede reputatie te behouden binnen de vastgoedwereld.
Tijden veranderen en ook met een redelijk goede reputatie betekent stilstaan achteruitgaan. De
opgaven worden complexer, de omgeving wordt voor een project belangrijker, de
verdienmogelijkheid met projecten neemt af en de hele vastgoedmarkt verzakelijkt en wordt
daardoor (financieel) risicobewuster. Hoogste tijd om ook bij het Ontwikkelingsbedrijf te
onderzoeken of zij bij het maken van afspraken over locatieontwikkeling kan bijleren en dan in het
bijzonder van de projectontwikkelaars waar zij die afspraken mee maakt.
In het onderzoek is allereerst een uitgebreide literatuurverkenning gedaan naar de direct relevante
thema’s: “ondernemen en risicomanagement”, de “projectontwikkelaar” en “het grondbedrijf”,
waarbij bij het laatste thema specifiek ook is ingegaan op de Rotterdamse situatie. Analyse van de
literatuur brengt naar voren dat projectontwikkelaars en het Ontwikkelingsbedrijf wezenlijk andere
organisaties zullen blijven. Voor genoemde partijen zijn respectievelijk winst en voortgang de
belangrijkste doelen met locatieontwikkeling. De status van een locatieontwikkeling binnen de
organisatie is ook anders. Bij ontwikkelaars is het een project, bij het Ontwikkelingsbedrijf een
deelproject in een grondexploitatie. De aansturing vanuit directies op het (financiële) resultaat is
daardoor meer indirect. Projectontwikkelaars zijn daarbij eerder in het proces gaan sturen op het
financiële resultaat door verdere professionalisering van het risicomanagement. Aan het begin van
een project kan tenslotte het eenvoudigst worden bijgestuurd. In theorie bestaan voldoende
instrumenten voor het Ontwikkelingsbedrijf om net zo risicobewust te zijn als de ontwikkelaars bij
het maken van afspraken over locatieontwikkeling.
De theorie kan van de praktijk verschillen. Dit is aanleiding geweest om met direct betrokkenen
vanuit de projectontwikkelaars en de gemeente Rotterdam het gesprek aan te gaan. Centraal
onderwerp in die interviews was de omgang met locatieontwikkelingen binnen de eigen organisatie
en wat het Ontwikkelingsbedrijf op dat punt nog zou kunnen leren. Op die manier zijn twee zijden
van de medaille belicht. Opgesomd zijn de belangrijkste uitkomsten uit de interviews als volgt:
- Ook een ondernemend Ontwikkelingsbedrijf is geen commerciële onderneming
- Het Ontwikkelingsbedrijf behoeft meer professionaliteit

Pagina: vi
- Gemeentelijke professionaliteit is ook belangrijk voor ontwikkelaars
- Politieke betrokkenheid blijft punt van discussie
Synthese van de literatuur en de interviews leidt tot de eindconclusie van dit onderzoek dat ook het
Ontwikkelingsbedrijf risicobewuster kan worden bij locatieontwikkeling en dat kan doen door te
leren van en te leren over ontwikkelaars. Heel concreet heeft dit onderzoek geleid tot lessen die
het Ontwikkelingsbedrijf daarbij kan leren:
1. Locatieontwikkeling moet in de genen
2. Locatieontwikkeling is een vak apart
3. Breng het risico-instrumentarium op orde
4. Maak duidelijke keuzes voor kaders en maatwerk
5. Pas de besluitvormingsmomenten aan op locatieontwikkeling
6. Pas de besluitvorming inhoudelijk aan op locatieontwikkeling
7. Maak explicietere afspraken en onderzoek mogelijkheden tot aansprakelijkheidsbeperking
8. Betracht zorgvuldigheid bij het contracteren van een partij
9. Wees net als ontwikkelaars voorzichtig met het op risico verwerven
10. Werk samen met de sector Vastgoed aan de nieuwe grond
… en vergeet niet projecten te blijven doen
Verder is de wisselwerking met de politiek een belangrijk punt, dat zeker aandacht verdient vanuit
de directie en de politiek. Vraag op dit punt is niet zozeer wat de les is, die is bekend, maar wat
met de les gedaan wordt. Dat laatste wil per persoon en per geval nog wel eens wisselen en daar
zit nu net de pijn.
Een paar van de bovenstaande lessen zijn direct te implementeren. Om ook de andere lessen te
implementeren zal de cultuur binnen het Ontwikkelingsbedrijf moeten veranderen, moeten
verzakelijken. Een cultuurverandering is veel meer dan het tekenen van een nieuw
organisatieschema en gaat veel verder dan dit verkennende onderzoek. Om cultuur te kunnen
veranderen moet in ieder geval de noodzaak onderbouwd zijn. Dit onderzoek heeft bijdrage
geleverd aan die onderbouwing. Het Ontwikkelingsbedrijf is een organisatie die veel meer doet dan
alleen locatieontwikkeling en dat zij ondanks haar reputatie toch moet veranderen bij
locatieontwikkeling is nu duidelijk. Een risicobewuster Ontwikkelingsbedrijf kan de stad met het
doen van projecten nog effectiever versterken, en daar is het ten slotte om begonnen.

Hoofdstuk 1: Inleiding
1.1 Aanleiding
Pagina: 1
Project-, locatie en gebiedsontwikkeling is mensenwerk en geen uitkomst van een zuivere optelling
van de verschillende onderdelen en disciplines. Het zien van kansen, een creatieve en
pragmatische opstelling en een juiste balans tussen lef en gezond verstand en soms een deel
geluk bepalen het echte succes. Er bestaan daarbij maar weinig zekerheden vooraf. Dat betekent
dat het fout kan en soms ook zal gaan. Of onwenselijke situaties te voorzien zijn en hoe met deze
onwenselijke situaties zal worden omgegaan krijgt meer en vroegtijdiger in het ontwikkelingsproces
aandacht. Risicomanagement is het op een systematische wijze herkennen, beoordelen en
beheersen van risico’s die tot tegenvallers en onwenselijke situaties kunnen leiden. Door het
hebben van risicomanagement kan een organisatie, publiek en privaat, beter beoordelen of het
beoogde rendement in verhouding staat tot het nemen van de daartoe benodigde risico’s.
Daarnaast kunnen de overige risico’s, die dus niet noodzakelijk door deze partij hoeven te worden
genomen, worden herkend en ondervangen. Indien beslissingen tijdig en op een dergelijke wijze
worden voorbereid en vervolgens worden genomen is sprake van een risicobewuste en dus
professionele organisatie. Risicobewustzijn en het bijbehorende risicomanagement zijn vereisten
voor een moderne professionele en ondernemende organisatie.
Het Ontwikkelingsbedrijf 1 wil een professionele en ondernemende organisatie zijn net als haar
evenknieën uit de markt: de projectontwikkelaars. De vraag is of zij bij locatieontwikkeling wel net
zo risicobewust te werk gaat als haar contractpartij. Dit vormt de basis voor mijn latere hypothese.
1.2 Probleemanalyse
Voor dit onderzoek is niet sprake van één probleem of één oorzaak, maar een samenloop van een
groot aantal factoren die ieder voor zich, maar bovenal gezamenlijk het vraagstuk actueel maken.
Een uitgebreide probleemanalyse is opgenomen als bijlage 1. Hieronder een verkorte versie.
1 Hij of zij? Het Ontwikkelingsbedrijf is onlosmakelijk onderdeel van de gemeente Rotterdam. Gemeente is
een vrouwelijk woord. Na enige discussie en lang wikken en wegen is door mij gekozen om ondanks de
onzijdigheid van het woord “Ontwikkelingsbedrijf” toch te verwijzen naar het Ontwikkelingsbedrijf als ware het
een vrouwelijk woord. Ten slotte wordt uiteindelijk verwezen naar (een deel van) de gemeente.

Pagina: 2
Het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam is onderdeel van de Gemeente Rotterdam en heeft mede als
taak om met de verkoop van bouwlocaties aan projectontwikkelaars projecten te doen laten
realiseren en daarmee stedelijke belangen te dienen. De huidige voorraad aan locaties van het
Ontwikkelingsbedrijf slinkt en de verwachting is dat het steeds vaker geheel of gedeeltelijk
particuliere locaties zijn waarmee de stedelijke belangen bediend moeten gaan worden. Dat vraagt
een andere benadering van de markt dan het Ontwikkelingsbedrijf gewoon was.
Tussen het Ontwikkelingsbedrijf en projectontwikkelaars bestaat een bijzondere relatie.
Projectontwikkelaars zouden te weinig voor de stedelijke belangen gaan, doch uitsluitend voor hun
eigen commerciële belang. De gemeente selecteert niet goed en is niet betrouwbaar bij het
naleven van afspraken. Partijen hebben elkaar desondanks nodig, maar kennen een meer dan
gezonde dosis onderling wantrouwen. Gebrek aan inlevingsvermogen en transparantie kunnen hier
een oorzaak voor zijn. De projectontwikkelaar is voor het Ontwikkelingsbedrijf ten dele dus nog een
onbekende.
Locatieontwikkeling binnen dit onderzoek betreft gemeentelijke locatieontwikkeling, waarbij het
Ontwikkelingsbedrijf gronden bij haar in bezit voor eigen rekening en risico bouwrijp maakt en
verkoopt aan een projectontwikkelaar die op die grond binnen overeengekomen randvoorwaarden
een commercieel project voor eigen rekening en risico ontwikkelt.
Gemeentelijke locatieontwikkeling is de traditionele taak van het Ontwikkelingsbedrijf. De rol en
taken van het Ontwikkelingsbedrijf zijn snel aan het veranderen. Om adequaat op die
veranderingen te kunnen reageren zal zij duidelijkheid moeten hebben over hoe zij bij toekomstige
vormen van locatieontwikkelingen wil handelen. Daartoe moet zij bovenal weten hoe zij
locatieontwikkelingen wil organiseren als ze het grotendeels zelf voor het zeggen heeft, zoals bij
gemeentelijke locatieontwikkelingen. Deze afbakening biedt het Ontwikkelingsbedrijf een heldere
uitgangssituatie.
Locatieontwikkeling is de afgelopen jaren complexer geworden. Afname van de relatief eenvoudige
uitleglocaties, toegenomen regelgeving en recentelijk de moeizamere afzet- en aannemingsmarkt
zijn daarvoor aanleidingen. Locatieontwikkeling is voor projectontwikkelaars risicovoller geworden.
Het succes van een locatieontwikkeling is voor een projectontwikkelaar afhankelijker geworden van
meer voorwaarden dan alleen het kunnen verkrijgen van de locatie. Het verkrijgen van zekerheden
over de afzet, waarborgen over de bereikbaarheid, het kunnen aanbieden van voldoende parkeren,
de kwaliteit van de openbare ruimte en andersoortige “aanpalende” gemeentelijke investeringen en
garanties is belangrijker geworden.

Aanpalende afspraken zijn alle afspraken die tussen het Ontwikkelingsbedrijf en de
Pagina: 3
projectontwikkelaar gemaakt worden die niet met het regulier leveren van een bouwrijpe locatie,
oftewel het grondproductieproces, te maken hebben, maar wel direct verband houden met de
locatieontwikkeling.
Risicomanagement wordt als een kerncompetentie van de projectontwikkelaar gezien.
Projectontwikkelaars zijn meegegroeid met de ontwikkelingen in dat vakgebied. Steeds beter en
steeds vroeger in het proces worden de risico’s inzichtelijk. Om de risico’s te beheersen worden
ook de afspraken met contractpartijen waaronder gemeenten zorgvuldiger door
projectontwikkelaars vastgelegd. In plaats van het door de gemeente contractueel toe te zeggen de
locatie niet te verkopen aan andere projectontwikkelaars (“reserveringsovereenkomst”) worden
tegenwoordig projectontwikkelingsovereenkomsten gesloten waarbij over en weer meer zekerheid
wordt gekregen over de condities waarbinnen het project zal worden gerealiseerd en de grond
verkocht. Daarnaast worden daarin ook meer dan vroeger de eerder genoemde “aanpalende
afspraken” tussen Ontwikkelingsbedrijf en projectontwikkelaar vastgelegd.
Dit leidt tot de vraag of de huidige wijze van het maken van afspraken door het Ontwikkelingsbedrijf
met ontwikkelaars in de komende periode nog wel afdoende zal blijken te zijn of dat wijziging in de
gemeentelijke aanpak noodzakelijk is. Gezien de actuele discussies over risicobeheersing bij de
Museumparkgarage en door het stadsbestuur reeds concreet genomen maatregelen zoals het
instellen van een Gemeenschappelijk Management Team voor fysieke projecten lijkt het antwoord
op deze vraag duidelijk en al gegeven. Als het Ontwikkelingsbedrijf risicobewuster moet worden
dan is het een logische eerste stap om te leren van vergelijkbare ontwikkelingen bij haar
contractpartner: de projectontwikkelaar. Aangezien het Ontwikkelingsbedrijf een wezenlijk andere
taak heeft dan een projectontwikkelaar zal vervolgens moeten worden afgewogen of en op welke
wijze lessen voor haar inpasbaar zijn.
Figuur 2: ondernemend Ontwikkelingsbedrijf en ontwikkelaar; spiegelbaar? (©vso 2 )
2 Cartoon staat afgebeeld op de website van VSO Lesmateriaal, 2008

Pagina: 4
1.3 Afbakening onderzoeksgebied
Dit onderzoek spitst zich toe op de Sector Gebiedsontwikkeling binnen het Ontwikkelingsbedrijf en
de afspraken die dus vooral die Sector maakt met ontwikkelaars met betrekking tot gemeentelijke
locatieontwikkelingen, dat wil zeggen locaties die volledig in eigendom zijn van de gemeente.
Daarbij wordt nadrukkelijk de vraag gesteld wat zij van die ontwikkelaars kan leren. Daartoe wordt
gekeken naar een selectie van NEPROM-leden die in Rotterdam actief zijn.
De vraag wat zij van andere organisaties dan ontwikkelaars, zoals bijvoorbeeld andere grote
gemeenten, kan leren, wordt niet gesteld. De focus ligt niet op het verbeteren van de beheersing
door een projectmanager van mogelijke risico’s in een specifiek project (bijvoorbeeld het maken
van een checklist obv casestudies), maar op de inbedding van projecten en risicomanagement in
de organisatie. De vraag of de geleerde lessen van invloed kunnen zijn op de andere mogelijke
nieuwe toekomstige rollen wordt ook niet gesteld. Deze onderwerpen en vragen zijn uitermate
interessant maar vallen buiten de scope van dit onderzoek.
1.4 Hypothese, Vraag- en doelstelling
Bovenstaande probleemanalyse heeft geleid tot mijn hypothese en is uitgewerkt tot de navolgende
vraag- en doelstelling.
1.4.1 Hypothese
Mijn hypothese is dat het Ontwikkelingsbedrijf veel ervaring heeft met het doen van projecten,
maar dat zij ten aanzien van het (financieel) risicobewust maken van afspraken over gemeentelijke
locatieontwikkelingen nog wel wat kan leren van commerciële projectontwikkelaars.
1.4.2 Centrale vraagstelling
Welke soorten afspraken maakt het Ontwikkelingsbedrijf bij locatieontwikkelingen, welke risico’s
loopt zij daarbij, wat kan het Ontwikkelingsbedrijf leren van projectontwikkelaars ten aanzien van
risicomanagement bij locatieontwikkelingen en zijn deze lessen voor het Ontwikkelingsbedrijf als
gemeentelijke organisatie ook toepasbaar bij locatieontwikkelingen?
1.4.3 Doelstelling
Belangrijkste doelstelling van het onderzoek is verdere bewustwording binnen het
Ontwikkelingsbedrijf dat de tijden veranderd zijn: haar rol is aan het verschuiven, haar
opdrachtgevers zijn kritischer geworden en haar contractpartijen hebben zich in de afgelopen
periode ontwikkeld tot professionele risicomanager. Dergelijke veranderingen kunnen
consequenties inhouden voor het Ontwikkelingsbedrijf. Mogelijk zal het Ontwikkelingsbedrijf
moeten meeveranderen. Mogelijk wijkt dit af van de lijn zoals uitgezet door het stadsbestuur en de

Pagina: 5
directie. Omdat het doel bewustwording is, is het onderzoek bovenal exploratief van karakter en
beoogt het onderzoek ook niet volledig, maar vooral wel verhelderend en prikkelend te zijn.
1.4.4 Deelvragen
1. Wat is ondernemen en risicomanagement?
2. Wat of wie is een projectontwikkelaar en hoe beheerst die risico’s?
3. Wat is een grondbedrijf en hoe worden risico’s door grondbedrijven beheerst?
4. Wat is de specifieke situatie van het Ontwikkelingsbedrijf als grondbedrijf van Rotterdam?
5. Welke afspraken maakt het Ontwikkelingsbedrijf bij locatieontwikkeling?
6. Is het Ontwikkelingsbedrijf voldoende risicobewust?
7. Kan zij nog leren van projectontwikkelaars?
8. Of en hoe zijn deze lessen te implementeren?
1.5 Onderzoeksopzet en leeswijzer
Het onderzoek is uitgevoerd in drie hoofdfasen: de oriëntatiefase, de onderzoeksfase en de
oplossingsfase. In de oriëntatiefase zijn de vraagstelling en doelstelling van het onderzoek
bepaald, mede door de gesignaleerde problematiek te vergelijken met reeds eerder uitgevoerd
onderzoek. De onderzoeksfase bestaat uit drie deelfasen. Allereerst is de literatuur over de
belangrijkste onderwerpen onderzocht: “ondernemen en risicomanagement”, “de
projectontwikkelaar” en “het grondbedrijf en ontwikkelingsbedrijf”. Analyse van dit
literatuuronderzoek heeft geleid tot een basisanalyse over de theoretische verschillen in rollen en
aanpak van locatieontwikkeling door een projectontwikkelaar, een grondbedrijf en meer specifiek
het Ontwikkelingsbedrijf. Deze basisanalyse is de onderlegger om met de direct betrokkenen
vanuit de praktijk (10 ontwikkelaars en 5 vanuit de gemeente) het gesprek aan te gaan over wat
het Ontwikkelingsbedrijf in de praktijk nog kan leren van projectontwikkelaars bij
locatieontwikkeling. In de derde hoofdfase worden deze bevindingen samengevoegd tot conclusies
en aanbevelingen. Deze hebben betrekking op het volgende:
A. of het Ontwikkelingsbedrijf reeds voldoende risicobewust is bij locatieontwikkeling;
B. of zij daarbij nog wat kan leren van en over projectontwikkelaars; en
C. of het aan te bevelen is deze lessen geheel of gedeeltelijk te implementeren.

Pagina: 6
Oriëntatiefase
Signalering in de
praktijk
Verkenning eerder
onderzoek
Probleemanalyse
Formulering
Vraagstelling
Bronnenonderzoek Analysefase Interviewfase
Literatuur
ondernemen
Literatuur
risicomanagement
Literatuur
ontwikkelaars
Onderzoeksfase Oplossingsfase
Basisanalyse op
basis van bronnen
Interviews met 10
ontwikkelaars
Interviews met 5
vanuit gemeente
Synthesefase
Hfdstk 1 Hfdstk 2 t/m 4 Hfdstk 5 Hfdstk 6 Hfdstk 7
Opzet
Onderzoek
Literatuur
grondbedrijven
Literatuur
Ontwikkelingsbedrijf
Figuur 3: Onderzoeksmodel 3
Reflectiefase
Hfdstk 8
Overeenkomsten
en verschillen
Adviesfase
Te leren lessen
Het Ontwikkelingsbedrijf wil ondernemend en dus risicobewust zijn. In het volgende, tweede
hoofdstuk, wordt daarom allereerst een beschouwing gegeven over ondernemen en
risicomanagement. Het daarop volgende, derde hoofdstuk, betreft het onderwerp van studie, de
projectontwikkelaar. In het vierde hoofdstuk wordt zowel ingegaan op gemeentelijke
grondbedrijven als specifiek het Ontwikkelingsbedrijf als grondbedrijf van de gemeente Rotterdam.
De tot dan toe verzamelde informatie wordt samengebracht tot een theoretische basisanalyse in
het vijfde hoofdstuk. Theorie is niet de praktijk. Het zesde hoofdstuk bespreekt de resultaten van
de praktijkinterviews. De bevindingen uit zowel de theoretische basisanalyse als de
praktijkinterviews resulteren in de conclusies van dit onderzoek en de aanbevelingen voor het
Ontwikkelingsbedrijf en voor verder onderzoek. Synthese van de eerdere deelconclusies leiden tot
de eindconclusies en aanbevelingen in het zevende hoofdstuk. Ten slotte wordt in hoofdstuk acht
bij de reflectie een meer persoonlijk terugblik gegeven over de waarde van het onderzoek voor mijn
praktijk. Gezien het persoonlijke karakter en de gevoeligheid van dergelijke reflectie ten aanzien
van een bestaande organisatie en bestaande relaties met marktpartijen is dit hoofdstuk
ondergebracht in een vertrouwelijke bijlage en maakt dit geen onderdeel uit van het vrij
beschikbare deel van deze rapportage.
Een uitgebreide probleemanalyse is uiteindelijk niet in hoofdstuk één opgenomen, maar vormt een
aparte bijlage. Over hoofdstuk twee tot en met vier is eveneens overwogen deze in de bijlagen op
3 Afgeleid van: Van der Heijden , 2006

te nemen. Deze hoofdstukken zijn bovenal een verkenning van beschikbare literatuur, waarbij
Pagina: 7
veelvuldig aangesloten wordt bij en geciteerd wordt uit rapportages die specifiek over het in het
hoofdstuk behandelde onderwerp gaan. Het vernieuwende in dit onderzoek zit in het
samenbrengen van de verschillende onderwerpen, deze aan elkaar te relateren en toe te spitsen
op de praktijk. Dit vindt in hoofdzaak plaats vanaf hoofdstuk vijf. Vanwege de leesbaarheid en de
waarde die gehecht wordt aan een dergelijke bundeling van informatie is gekozen om dit als
reguliere hoofdstukken op te nemen en niet als bijlage.
Concrete voorbeelden ontbreken in deze rapportage. Toch is dit onderzoek gebaseerd op
voorbeelden uit de praktijk. Het is echter niet gepast om daadwerkelijke projecten en tussen
partijen gemaakte vertrouwelijke afspraken in dit onderzoek openlijk te bespreken. Het uitgebreid
bespreken van individuele voorbeelden zal de aandacht bovendien teveel richten op
spraakmakende incidenten in plaats van op de bovenliggende structuren. De keuze om geen
praktijkvoorbeelden te vermelden is een bewuste.

Pagina: 8
Hoofdstuk 2: Ondernemen en risicomanagement
Het doel van dit hoofdstuk is op basis van
literatuur over organisaties en in het bijzonder
ondernemingen en hun toegenomen interesse
voor risicomanagement een algemeen
theoretisch kader te scheppen voor het
onderzoek. Achtereenvolgens worden
behandeld de thema’s ondernemen (2.1),
risico (2.2) en risicomanagement in het project
en door een organisatie (2.3). Aangezien het
onderzoek gaat over het maken van afspraken
wordt bijzondere aandacht besteed aan het
vastleggen van afspraken (2.4). De
belangrijkste bevindingen worden ten slotte
geresumeerd (2.5).
2.1 Ondernemen in projecten
Oriëntatiefase
Signalering in de
praktijk
Verkenning eerder
onderzoek
Probleemanalyse
Formulering
Vraagstelling
Bronnenonderzoek Analysefase Interviewfase
Literatuur
ondernemen
Literatuur
risicomanagement
Literatuur
ontwikkelaars
Onderzoeksfase Oplossingsfase
Basisanalyse op
basis van bronnen
Interviews met 10
ontwikkelaars
Interviews met 5
vanuit gemeente
Synthesefase
Hfdstk 1 Hfdstk 2 t/m 4 Hfdstk 5 Hfdstk 6 Hfdstk 7
Opzet
Onderzoek
Literatuur
grondbedrijven
Literatuur
Ontwikkelingsbedrijf
Reflectiefase
Hfdstk 8
Overeenkomsten
en verschillen
Ondernemen is het voor eigen rekening en risico nastreven van doelstellingen. Van een
onderneming is sprake als door een commerciële organisatie risico's worden gelopen en als het
streven naar winst noodzakelijk is voor het voortbestaan. Vaak geldt de stelregel hoe hoger het
risico hoe hoger het vereiste rendement. Daar waar mogelijk verlaagt een ondernemer het risico
indien dit het rendement niet onevenredig beïnvloedt. Van een onderneming mag ook worden
verondersteld dat deze duurzaam van opzet is en continuïteit van haar activiteiten nastreeft.
Ondernemend zijn is het handelen als ware het een onderneming. Ook personen en niet
commerciële organisaties kunnen ondernemend zijn. Ondernemen is het signaleren en
onderzoeken van kansen in de omgeving, deze vertalen naar mogelijkheden voor de eigen
werkzaamheden en daarbij verantwoord risico's durven nemen.
Adviesfase
Te leren lessen
Projecten en projectmatig werken hebben een vaste plaats veroverd in vrijwel elke organisatie. Een
project is een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie binnen gestelde condities een
vooraf gedefinieerd resultaat te bereiken. Een projectresultaat wordt veelal gedefinieerd in tijd, geld
en kwaliteit. Een projectenorganisatie is een organisatie die haar doelstellingen realiseert door het
initiëren, acquireren en realiseren van projecten.
2.2 Risico
Op verantwoorde wijze risico’s nemen speelt een belangrijke rol in een onderneming en in een
ondernemende organisatie die projecten doet. Projecten hebben een uniek karakter en kennen
daardoor een bepaalde onzekerheid. Omstandigheden kunnen mee- of tegenzitten. Van een

onwenselijke situatie is sprake wanneer de omstandigheden dusdanig tegenzitten dat dit een
Pagina: 9
bedreiging vormt voor het project in tijd, geld en/of kwaliteit. Een risico is zowel de mogelijkheid dat
een onwenselijke situatie zich voordoet als de gevolgen van die onwenselijke situatie.
Een risico is te zien als kans maal gevolg. De meeste risico’s hebben vroeger of later een
financieel gevolg, zij het dat de omvang ervan niet altijd valt in te schatten. Gezien het belang van
geld als projectresultaat worden risico’s meestal kwantificeerbaar gemaakt door de kans uit te
drukken in een percentage en de gevolgen in de geraamde financiële consequenties.
Door te anticiperen op en mede daardoor adequaat te handelen bij een onwenselijke situatie
kunnen nadelige consequenties worden beperkt. Omdat niet alle risico’s te voorzien zijn of vooraf
zijn te ramen wordt in projecten op basis van aannames en historische gegevens veiligheidshalve
een budget onvoorzien opgenomen. Risicomanagement heeft als doel risico’s beheersbaar te
maken en daardoor ook bij tegenvallers de kosten in de hand te houden.
2.3 Risicomanagement
2.3.1 Algemeen
Risicomanagement houdt zich bezig met het op een gestructureerde wijze in kaart brengen van
risico’s en het identificeren van mogelijkheden om risico’s te verminderen. Risicomanagement is
een systematisch en regelmatig onderzoek naar de risico’s die projecten bedreigen en de
formulering en implementering van een beleid, waarmee de risico’s tegemoet worden getreden 4 .
Een deel van de risico’s in een project zijn niet te voorzien. Door de systematische aanpak
verkleint risicomanagement de risico’s die niet worden voorzien.
In een projectenorganisatie zijn twee niveau’s van risicomanagement van belang. Allereerst
natuurlijk het niveau van het individuele project, waarbij de specifieke risico’s die van invloed
kunnen zijn op de beheersaspecten van het project (tijd, geld, kwaliteit), expliciet worden gemaakt
en beheerst. Daarnaast het niveau van het management van de organisatie, veelal de directie. Die
heeft een eigen kijk op de wijze waarop risico’s in een project binnen het geheel aan projecten
gelopen mogen worden, door de projectorganisatie moeten worden beheerst en indien
noodzakelijk het project kan worden bijgestuurd. Dat laatste is vooral van belang als het risico niet
beïnvloedbaar is door de projectorganisatie. Uiteindelijk wordt op dit niveau bepaald of een
potentieel project daadwerkelijk een project wordt en vervolgens ook blijft.
Een afgestemde en systematische benadering op beide niveaus leidt tot integraal
risicomanagement waarbij nadrukkelijk rekening wordt gehouden met de onderlinge relaties en
4 Van de Looveren, 2007

Pagina: 10
afhankelijkheden van de risico’s en de beheersmaatregelen in projecten in relatie tot de
organisatiedoelstellingen. 5
Risicomanagement kent vijf generieke stappen 6 :
- Identificatie. Het signaleren van potentiële onwenselijke situaties en hun oorzaken.
- Analyse. Beoordeling van het effect van mogelijke onwenselijke situaties en de
beheersmaatregelen om deze te voorkomen.
- Reactie. Het selecteren en implementeren van beheersmaatregelen.
- Monitoring. Het toezien of de geïmplementeerde beheersmaatregelen afdoende zijn en
blijven
- Rapportage. Het dusdanig vastleggen dat aan belanghebbenden verantwoording wordt
afgelegd en door belanghebbenden kan worden bijgestuurd.
Op geanalyseerde risico’s kan op vier wijzen worden gereageerd 7 :
- Vermijden. Het risico opheffen, door een activiteit niet op of een andere manier te doen. Bij
projecten is dit lang niet altijd mogelijk.
- Overdragen. Het risico bij anderen leggen. Bijvoorbeeld door het risico te verzekeren. Het
overdragen van risico’s kost meestal middelen. De inzet van voor overdracht benodigde
middelen kan niet in verhouding staan met het verwachte projectresultaat.
- Beheersen. Het nemen van beheersmaatregelen waardoor de kans op en/of het gevolg
van een risico beperkt blijft. De inzet van benodigde middelen staan daarbij in verhouding
met het verwachte projectresultaat.
- Accepteren. Aanvaarden dat een risico altijd zal blijven bestaan of dat de benodigde
middelen voor de beheersmaatregelen niet opwegen tegen het risico, bijvoorbeeld bij een
heel kleine kans of relatief beperkte gevolgen.
Een volledig risicobewuste organisatie neemt alleen maar beheersbare en geaccepteerde risico’s.
Om te waarborgen dat een organisatie daadwerkelijk alleen die risico’s heeft zullen daarover
zorgvuldig afspraken moeten worden gemaakt. Bij voorkeur dienen deze te worden vastgelegd in
contracten.
5 Revenboer e.a., 2006
6 O.a. Gemeente Zwijndrecht, 2007
7 O.a. Twijnstra Gudde Kennisbank, 2007

2.3.2 Projectniveau
Pagina: 11
Ten behoeve van het project wordt een projectorganisatie samengesteld uit de vereiste disciplines.
De projectmanager is verantwoordelijk voor de aansturing van de projectorganisatie. Binnen de
meegegeven kaders kunnen de benodigde werkzaamheden worden ondernomen.
De kern van projectmanagement ligt in het splitsen in en toedelen van voor het project benodigde
taken, het faseren van een proces en het introduceren van beslismomenten op basis van
tussenresultaten. Het beheersen van het project betekent volgens de theorie het beheersen van
geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit. Indien deze aspecten van het project planmatig
binnen voorafgestelde kaders verlopen is het project ‘in control’.
Er bestaan standaarden voor projectmanagement en projectmatig werken (o.a. Prince2 8 ).
Gecombineerd met een gecertificeerde methode van projectcontrole (o.a. ISO 9 ) wekken deze
standaarden vertrouwen over het verloop van het project. Certificatie zegt daarbij overigens meer
over de verslaglegging dan over de kwaliteit van het project.
Risico’s zijn onvoorzienbare gebeurtenissen die effect kunnen hebben op al deze
beheersaspecten. Ook al zijn risico’s geen beheersaspect op zich, toch moeten risico’s
gemanaged worden vanwege de invloed op de andere beheersaspecten. Projectrisicomanagement
is daarmee een van de kerntaken van een projectmanager. “De mate waarin het projectteam zich
hiervoor verantwoordelijk voelt bepaalt in grote mate het succes van risicomanagement en
daarmee van het project. De projectmanager is de aangewezen persoon om het risicomanagement
te coördineren. Hij kan zich hierbij laten ondersteunen door een risicomanager.” 10
Projectrisicomanagement kan worden omschreven als “het systematische proces van identificeren,
analyseren en beheersen van projectrisico’s. het bestaat uit het maximaliseren van de kans en
effect van een positieve gebeurtenis en het minimaliseren van de kans en effect van een negatieve
gebeurtenis van een project. Risicomanagement op projectniveau is ingedeeld in de volgende
stappen:
1. Risicomanagementplan
2. Risico-identificatie
8 Prince2 is in Nederland een veelgebruikte methode voor projectmanagement
9 ISO is een internationale standaard uitgegeven door de Internationale Organisatie voor Standaardisatie
(ISO).
10 De RISMAN-methode is een instrument voor het uitvoeren van een risico-analyse, onder ander toegepast
door Rijkswaterstaat en Prorail.

Pagina: 12
3. Kwalitatieve risicoanalyse
4. Kwantitatieve risicoanalyse
5. Plan voor risicomaatregelen
6. Risicomonitoren en beheersing” 11
Deze stappen verlopen daarbij zelden in volgorde en meestal iteratief en cyclisch.
Het opdelen van risicomanagement in duidelijke stappen maakt risicomanagement net als het
project zelf beter beheersbaar en controleerbaar. Goed risicomanagement in projecten wordt door
Versteegen en Rijkens beoordeeld als sprake is van een integrale aanpak en daardoor:
- bijna vanzelfsprekend onderdeel is van het proces en het project;
- tussentijds geen zekerheden worden verwacht maar leergierigheid bestaat naar
uitkomsten; en
- verantwoording wordt afgelegd.
Voorwaarden daarbij zijn bewustzijn binnen en cultuur in de organisatie en communicatie.
Risicomanagement verzandt als het niet structureel wordt opgepakt en er geen sturing op is.
Effectief risicomanagement veronderstelt een actieve, positieve instelling van het management.
Risicomanagement kent een harde kant (resultaten en rapportages) en een zachte kant (houding
en competenties), waarbij de zachte kant veelal onderbelicht is.
2.3.3 Organisatieniveau
“Van organisaties wordt steeds meer geëist dat een goede controle aanwezig is en bewust met
risico’s wordt omgegaan. Door middel van risicomanagement kan transparant over de risico’s
worden gerapporteerd aan de organisatie zelf, de Raad van Bestuur, de Raad van
Commissarissen en/of mogelijk de buitenwereld. Dat gaat verder dan het opnemen van risico’s in
een planning en control cyclus.” 12
Kenmerk van een projectenorganisatie is dat zij haar doel nastreeft door het uitvoeren van
projecten.
Organisatierisicomanagement wil (potentiële) gebeurtenissen in haar projecten en omgeving die
invloed hebben op de organisatiedoelstellingen identificeren en beheersen. Het management van
een organisatie moet bepalen waarmee (bijv. projecten), met welk doel (bijv. winst) en welke
onzekerheden (risicoattitude) zij dit nastreeft. En bovendien welke instrumenten zij daarvoor nodig
heeft. Van een projectenorganisatie mag verwacht worden dat zij hier een beleid voor en visie over
heeft en dat het haar niet “overkomt”. Binnen dat beleid zoekt en initieert de organisatie projecten.
11 Kosiek, 2006
12 Twijnstra Gudde Kennisbank, 2007

Pagina: 13
Van elk potentieel project moet het management, voordat de organisatie zich daadwerkelijk aan
dat project commiteert, afwegen welke bijdrage een project levert aan de portefeuille in termen van
risico en rendement. De toegevoegde waarde van het project in de projectenportefeuille voor de
organisatie kan gedurende het project wijzigen. Dit kan zowel zijn door ontwikkelingen binnen het
project als binnen de organisatie als daarbuiten. Gedurende de looptijd moet het management
periodiek en bij belangrijke faseovergangen beslissen of het project stopgezet, geoptimaliseerd,
bijgestuurd of doorgezet kan en moet worden.
Het management van een organisatie zal als onderdeel van haar beleid moeten bepalen welke
betrokkenheid zij zelf heeft bij projecten en welke vrijheidsgraad het projectmanagement heeft.
Deels zal dit per project worden bepaald aan de hand van het vertrouwen in het
projectmanagement en de mate waarin het individuele project de doelstellingen van de organisatie
beïnvloed. De vrijheidsgraad van het projectmanagement kan worden geconditioneerd door een
standaardisatie van de wijze van werken, rapporteren en evalueren.
De paradox van risicomanagement.
De grootste reden om als organisatie risicomanagement wel te gebruiken is de wens om beter te
investeren door het vermijden van (faal)kosten. De grootste reden om risicomanagement niet in te
voeren als organisatie zijn de voor risicomanagement benodigde investeringen in tijd en geld. 13
Een projectenorganisatie heeft meer dan één project. In economische zin is het voor de
productiviteit en effectiviteit zinnig om bij meerdere projecten de projecten te sorteren en de
aansturing toe te spitsen op deze specifieke soort projecten. In de literatuur 14 wordt onderscheid
gemaakt tussen projectenorganisaties waarbij de projecten plaatsvinden:
- volledig vanuit de organisatie zelf. De directie van de eigen organisatie is per definitie
verantwoordelijk voor de besluiten over individuele projecten.
- vanuit een dochterorganisatie. Een zelfstandige organisatie met een eigen directie en
eigen middelen waarin de specifieke activiteiten voor het doen van projecten zijn
ondergebracht.
- in aparte projectorganisatie. Een zelfstandige organisatie binnen een concern waarin de
specifieke activiteiten van een project zijn ondergebracht.
13 Sinister, aangehaald door Van der Heijden, 2006
14 Couwenberg, 2005

Pagina: 14
Niet alleen economische maar ook fiscale en juridische aspecten spelen een rol bij het structureren
van projecten. Bij fiscale aspecten gaat het bovenal om te voorkomen dat onnodig belasting wordt
betaald door gebruik te maken van de mogelijkheden die de belastingwetgeving biedt. Bij de
juridische opzet is aansprakelijkheid een bijzonder punt van aandacht.
Door bij dochterorganisaties en projectorganisaties te werken met rechtspersonen kan de
aansprakelijkheid van de moederorganisatie beperkt worden. Grote en risicovolle projecten worden
met enige regelmaat ondergebracht in een speciaal daarvoor opgerichte vennootschap: de project-
bv. Bij beëindiging van het project wordt de project-bv hetzij in de vorm van aandelen
overgedragen als belegging, hetzij bij verkoop of faillissement leeggehaald en ontbonden. Project-
bv’s kunnen uitsluitend voor één aspect zijn opgericht, bijvoorbeeld voor de eerder genoemde
aansprakelijkheidsbeperking. Het beperken van risico met rechtspersonen betekent dat het
bestaande restrisico naar buiten de moederorganisatie wordt verlegd. Het risico blijft tenslotte nog
steeds bestaan en iemand zal de schade moeten dragen als de onwenselijke situatie zich
voordoet. Contractpartijen kunnen aanvullende garanties eisen of een hogere vergoeding vragen
voor het nemen van dit risico.
2.4 Contractmanagement
Om risico’s tussen partijen te verdelen kunnen afspraken worden gemaakt. Daarmee commiteren
partijen zich over en weer. De sterkere behoefte aan zekerheid resulteert in de trend om risico’s
steeds meer af te dekken in contracten. Hoe zorgvuldig een contract ook is opgesteld toch resteert
een bepaald risico: het risico “dat een overeenkomst op een zodanige wijze is opgesteld dat
rechten en plichten onvoldoende zijn omschreven, zodat nakoming van de overeengekomen
verplichtingen niet kan worden afgedwongen” 15 . Dit contractrisico blijkt meestal achteraf. “Wanneer
men gebruik maakt van de mogelijkheid om door middel van contractsbepalingen risico’s over te
dragen op anderen zal men de nodige zorgvuldigheid in acht moeten nemen om er zeker van te
zijn dat die risico’s daadwerkelijk door die andere anderen gedragen kunnen en zullen worden” 16 .
Niet alleen de essentie van de afspraken maar ook de formulering van de afspraken en de partij
waarmee afspraken gemaakt worden zijn relevant.
2.5 Resumé
Bij projecten worden risico’s gelopen. Een ondernemende organisatie maakt een bewuste
afweging tussen risico’s en doelstelling. Door risicomanagement worden de risico’s inzichtelijk en
beheersbaar gemaakt. Risicomanagement vereist bewuste keuzes voor zowel het projectniveau
15 Definitie zoals gehanteerd door leasebedrijven in hun algemene voorwaarden.
16 Claes, 2004

Pagina: 15
als het organisatieniveau. Om binnen organisaties projecten productiever en effectiever te laten
zijn kan gewerkt worden met dochterorganisaties of projectorganisaties. Naast economische
motieven kunnen ook fiscale en/of juridische motieven een rol spelen. Aansprakelijkheidsbeperking
is daarbij een belangrijk motief. Door afspraken te maken bij projecten kunnen risico’s worden
vermeden of overgedragen. Bij het maken van afspraken in contracten resteert altijd een bepaald
contractrisico. De keuze van een contractpartij is daardoor extra relevant. Er zal een afweging
gemaakt worden of deze haar afspraken kan en zal nakomen. In dit hoofdstuk is deelvraag 1: “wat
is ondernemen en risicomanagement?” daarmee beantwoord.

Pagina: 16
Hoofdstuk 3: De projectontwikkelaar
Doel van dit hoofdstuk is op basis van de
theorie in beeld te brengen hoe een
projectontwikkelaar opereert en de risico’s in
projecten afweegt en beheerst. Dit door
allereerst te definiëren wie of wat een
ontwikkelaar is (3.1), hoe diens opgave in
elkaar zit (3.2) en aan het veranderen is (3.3)
en hoe een ontwikkelaar omgaat met risico’s
(3.4). Bijzondere punten van aandacht daarbij
zijn hoe en waarom zij haar afspraken in
contracten vastlegt (3.5) en haar organisatie
structureert (3.6). Tot slot worden de
belangrijkste bevindingen benoemd (3.7).
3.1 Definities
Oriëntatiefase
Signalering in de
praktijk
Verkenning eerder
onderzoek
Probleemanalyse
Formulering
Vraagstelling
Bronnenonderzoek Analysefase Interviewfase
Literatuur
ondernemen
Literatuur
risicomanagement
Literatuur
ontwikkelaars
Onderzoeksfase Oplossingsfase
Basisanalyse op
basis van bronnen
Interviews met 10
ontwikkelaars
Interviews met 5
vanuit gemeente
Synthesefase
Hfdstk 1 Hfdstk 2 t/m 4 Hfdstk 5 Hfdstk 6 Hfdstk 7
Opzet
Onderzoek
Literatuur
grondbedrijven
Literatuur
Ontwikkelingsbedrijf
Reflectiefase
Hfdstk 8
Overeenkomsten
en verschillen
Adviesfase
Te leren lessen
Over projectontwikkeling is veel gepubliceerd. Uit de vele beschikbare definities zijn hieronder de
definities van projectontwikkeling en projectontwikkelaar gepikt die binnen dit onderzoek de
essentie het meest dekken:
“Projectontwikkeling is het risicodragend initiëren, organiseren, uitvoeren (c.q. doen uitvoeren) en
coördineren van alle taken, die nodig zijn voor het realiseren van onroerend goed, inclusief het
aankopen van de daarvoor benodigde grond.” 17
“Een projectontwikkelaar is een bedrijf dat zich toelegt op het ontwikkelen van vastgoedprojecten
voor eigen rekening en risico, met het oog op verkoop van deze projecten, en dit beschouwt als
haar kernactiviteit.” 18
3.2 De projectontwikkelaar
Tussen ontwikkelaars bestaan grote verschillen. Zo wordt onderscheid gemaakt tussen
maatschappelijke ontwikkelaars (o.a. Corporaties), bouwende ontwikkelaars, beleggende
ontwikkelaars, gedelegeerde ontwikkelaars en zelfstandige ontwikkelaars 19 . Veel grote zelfstandige
projectontwikkelaars blijken er in Nederland niet meer te zijn. De meeste projectontwikkelaars zijn
gelieerd aan een bouwer of aan een financiële instelling. Bij een meer afhankelijke ontwikkelaar
17 De Kousemaker, 1990
18 Muller, 2005
19 Van Tartwijk, 2007; De Bleyser, 2002; Loosen, 2002

Pagina: 17
bestaat de toegevoegde waarde van projectontwikkeling deels als toeleverancier voor de andere
activiteiten in het concern.
Een bekende opvatting over projectontwikkelaars is dat zij bovenal grof geld verdienen. De Bleyser
stelt daarom in zijn onderzoek hardop de vraag of de projectontwikkelaar toegevoegde waarde
heeft of vooral een zakkenvuller is 20 . De toegevoegde waarde van de projectontwikkelaars is
volgens Fokkema 21 in 7 punten op te sommen:
- “De projectontwikkelaar is bereid en in staat om te investeren in het gehele proces van
vastgoedontwikkeling en realisatie
- Hij draagt gedurende dat proces het financiële risico, tot het moment dat het gerealiseerde
vastgoed is verkocht en/of verhuurd
- De projectontwikkelaar kent de markt; hij is in staat om de vraag naar vastgoed in
kwantitatieve en kwalitatieve zin op te sporen
- Hij heeft de creativiteit om die marktkennis en de vraag van gebruikers om te zetten in een
vastgoedconcept
- De projectontwikkelaar neemt de managementtaak op zich: hij stuurt alle bij het proces
betrokken partijen binnen de randvoorwaarden van (onder meer) tijd en geld naar het
beoogde eindresultaat
- De ontwikkelaar neemt doorgaans het initiatief tot de ontwikkeling, hij kan partijen
enthousiast maken voor zijn concept en hen ook gaande de ontwikkeling binden aan de
doeleinden
- Doordat de projectontwikkelaar zijn rol op vele plaatsen en onder sterk verschillende
omstandigheden vervult, is hij de partij bij uitstek die de rol van professionele
opdrachtgever op zich kan nemen.”
Volgens van Tartwijk 22 is de projectontwikkelaar de spil in de verschillende fasen van een
vastgoedobject geworden die de risico’s beheert maar niet neemt. Een ontwikkelaar kan daarbij
ook in opdracht werken van anderen. Van Tartwijk sluit aan bij de theorie van Miles. Volgens Miles
kunnen de rollen van de ontwikkelaar schematisch als volgt worden weergegeven:
20 De Bleyser, 2002
21 Fokkema in Handboek Projectontwikkeling, 2007
22 Van Tartwijk, 2007

Pagina: 18
Figuur 4: De vele rollen van de projectontwikkelaar
De projectontwikkelaar is volgens Miles en Van Tartwijk bovenal een entrepreneur, een
ondernemer die winst nastreeft door het ontwikkelen van projecten. De kenmerken van een
commerciële ondernemer zijn 23 :
“Een commercieel bedrijf is ééndimensionaal, bovenal gericht op winst
- Productieonderdelen die niet financieel rendabel zijn worden in beginsel afgestoten
- Leden van een directie worden mede bij elkaar gebracht op grond van eenduidige
opvattingen over de koers die het bedrijf moet varen
- Hun positie is in beginsel onomstreden, zolang het bedrijf rendeert
- Aspecten van bedrijfsvoering die minder positief uitpakken kunnen binnenskamers blijven,
zolang het bedrijfsbelang (en/of het aandeelhouders belang) daarmee wordt gediend.”
Als ondernemer streeft de projectontwikkelaar haar doel naar winstmaximalisatie na door het
spelen van diverse rollen waarbij het behartigen van andermans belangen centraal lijkt te staan.
Volgens Fokkema kunnen in het geval van echte, professionele projectontwikkelaars die belangen
dus met een gerust hart worden overgelaten aan de projectontwikkelaars en is diens vergoeding
uitsluitend een opslag voor de gedane inspanningen en het gelopen risico.
23 Peij e.a., 2002

3.3 De veranderende opgave
In de literatuur voor en over de projectontwikkelaar wordt breed gesteld dat projectwikkeling
complexer geworden is. De belangrijkste aanleidingen hiervoor zijn:
- verschuiving naar de (binnen-)stad
- invloed financiering
- algemene verzakelijking
Verschuiving naar de stad en meer gebiedsgerichte aanpak
De VINEX-locaties zijn grotendeels afgebouwd. Nieuwe uitleglocaties worden zeer beperkt
Pagina: 19
aangewezen. De activiteiten van ontwikkelaars spelen zich in de nabije toekomst meer in bebouwd
gebied af. Projectontwikkeling in bebouwd gebied is complexer door het gespreid grondbezit, een
onduidelijke procesarchitectuur, een multifunctionele opgave, toegenomen regelgeving en de
invloed van bestaande bedrijven en bewoners. De ontwikkel- en bouwtijd evenals het
vermogensbeslag nemen hierdoor toe. Gelijktijdig is de trend binnen de overheid om meer
gebiedsgericht te werken en meer met marktpartijen samen te werken. De omvang en diversiteit
van de opgave neemt hierdoor verder toe.
Invloed van financiering
Projectontwikkeling is kapitaalsintensief. Projectontwikkeling kon altijd relatief goed gefinancierd
worden. Financiering van projecten van tientallen miljoenen euro’s op basis van meer dan 90%
vreemd vermogen zijn niet uitzonderlijk. Voorwaarde van financiers was wel het in toenemende
mate aantoonbaar maken van de risico’s en de beheersmaatregelen. Ook partijen met een relatief
klein eigen vermogen konden daardoor grote projecten ondernemen. Mede als gevolg van de
economische neergang ontstaat een terughoudendheid om projecten vreemd te financieren.
Projectontwikkelaars moeten actiever op zoek naar oplossingen om in hun kapitaalbehoefte te
blijven voorzien.
Algemene verzakelijking
De projectontwikkelaar sluit voortdurend overeenkomsten op allerlei gebieden en met veel partijen.
Niet alleen met financiers maar ook in het algemeen is daarbij een verzakelijking zichtbaar. Bij
Projectontwikkelaars is de cultuur van ‘afspraak is afspraak’ belangrijk 24 . Contracten zijn dan van
ondergeschikt belang 25 . Door toename van het aantal betrokken partijen en hun deels
tegenstrijdige belangen en de toename van de financiële belangen is de behoefte om afspraken
24 “Afspraak is afspraak” is een van de beoordelingcriteria in de reputatiemonitor van Building Business, 2004
25 Brons-Stickelbroek; 2008

Pagina: 20
vast te leggen toegenomen. Daarnaast wordt strikter toegezien op het nakomen van verplichtingen.
Dit gaat gepaard met een toename van het aantal procedures, waar discussies eerder zonder
tussenkomst van derden werden uitgevochten. Niet alleen de intentie maar ook de exacte
formulering van de afspraken wordt steeds belangrijker.
3.4 Risicomanagement
Risicomanagement wordt als een belangrijke competentie van een ontwikkelaar gezien. Er werd al
gesteld dat een projectontwikkelaar bovenal een risicomanager is. De toegenomen complexiteit
van de veranderde opgave heeft het belang van risicomanagement alleen maar doen toenemen.
Aan risicomanagement bij ontwikkelaars wordt dan ook in de literatuur relatief veel aandacht
besteed. Een kleine selectie uit de verschenen literatuur:
- In 2002 stelt Loosen 26 dat de risico’s van projectontwikkeling ‘relatief’ zijn en dat de
verschillende soorten risico’s te beheersen zijn. De projectontwikkelaar wordt volgens hem
meer inhoudelijk en meer zelfstandig, met een toenemende rol als adviserende
dienstverlener.
- Door de Jonge en Prins 27 is in 2003 gesteld dat systematische toepassing van theorieën,
methoden en technieken van risicomanagement bij ontwikkelaars nog niet waarneembaar
was. Dit in tegenstelling tot in andere industriële sectoren. Aanleidingen hiervoor zijn de
diversiteit van projecten en risico’s en de capaciteitsclaim die systematische implementatie
vereist.
- Door Gehner 28 wordt in 2003 de ondersteunende rol van risicoanalyse voor de
besluitvormer beschreven. De uitdaging voor de projectontwikkelaar ligt volgens haar
besloten in het verhogen van het rendement in een risicovol project door een goede
procesbeheersing met behulp van een adequate risicoanalyse. De grootste
sturingsmogelijkheden voor de besluitvormer zijn aan het begin van het proces als de
kapitaalslasten nog laag zijn. Dit pleit voor vroegtijdige aandacht voor en beheersing van
de risico’s.
- ING 29 stelt in haar sectorstudie 2006 dat niet langer alleen grote ontwikkelaars aan
integraal risicomanagement doen, maar dat ook de grote groep middelgrote
projectontwikkelaars op dat terrein een inhaalslag heeft gemaakt.
- In het Handboek projectontwikkeling 30 wordt uitgebreid aandacht besteed aan de fasen,
26 Loosen, 2002
actoren en disciplines van projectontwikkeling. De strekking van het handboek is een
27 De Jonge en Prins in het voorwoord bij Gehner, 2003
28 Gehner, 2003
29 Economisch bureau ING, 2006

Pagina: 21
beschrijving van wat voor projectontwikkelaars relevant is en niet zozeer van hoe hier mee
moet worden omgegaan.
Ook al gaat het bij projectontwikkeling om unieke projecten, toch is bij een toenemend aantal
partijen een meer structurele aanpak van risicomanagement zichtbaar. Deze komt tot uiting in een
fasestructuur gecombineerd met fasebeslissingen. De bevoegdheid voor het nemen van
fasebeslissingen overstijgt het projectniveau. Projectontwikkeling is relatief kapitaalsintensief en
besluiten over projecten worden daardoor veelal door de directies van de organisaties genomen.
Het nemen van die beslissingen gebeurt niet uitsluitend op basis van intuïtie, maar meer door
toepassing van besluitvormingsinstrumenten zoals die ook in andere sectoren gebruikelijk zijn. Een
onderzoek naar de verschillende manieren waarop risicomanagement op project- en
organisatieniveau bij de verschillende ontwikkelaars is geïmplementeerd is niet beschikbaar.
Projectontwikkelaars zijn continu bezig hun uiteindelijke rendement te optimaliseren door hun
risico’s te verminderen. Dit betekent dat zij altijd op zoek zijn naar mogelijkheden om risico’s over
te dragen. Het meeste voordeel is door de ontwikkelaar te behalen als zij risico’s kan doorleggen
waarbij een verschil bestaat tussen de partij van wie zie dit risico overneemt en diegene aan wie zij
dit risico kan doorstoten. Om te voorkomen dat zij zelf dit risico uiteindelijk neemt zal zij dit in haar
afspraken moeten afdekken.
3.5 Contractvorming
De opgaven zijn groter geworden en ook de belangen en complexiteit van projectontwikkeling zijn
toegenomen. De projectontwikkelaar sluit voortdurend overeenkomsten op allerlei gebieden en met
veel partijen waaruit verbintenissen voortvloeien. Het aantal betrokken partijen is daarbij relatief
hoog en daarmee ook de kans op tegenstrijdige belangen. Het vastleggen en afstemmen van al
deze samenwerkingsverbanden is een complexe zaak. Niet alleen in aantal maar ook de wijze van
samenwerken tussen partijen is ook veranderd, bijvoorbeeld tussen de ontwikkelaar en de
aannemer 31 . Dit vraagt andersoortige overeenkomsten en betreft vaak maatwerk. Partijen zijn
eerder bereid om onderling te procederen, waardoor het belang van de contracten verder is
toegenomen. Ontwikkelaars schakelen voor de contracten met enige regelmaat specialistische
juristen in. Om al die juridische specialisten aan te sturen bestaat inmiddels ook specifiek
projectmanagement. Het is dan ook niet vreemd dat wordt gesproken van de juridificering van de
vastgoedwereld.
30 Nozeman e.a., 2008
31 De aannemer draagt bij projectontwikkeling vaker meer verantwoordelijkheid voor het ontwerp en de
materialisatie. Daarnaast wordt bijvoorbeeld samengewerkt in een bouwteam.

Pagina: 22
Samenwerking met de overheid verdient bijzondere aandacht bij projectontwikkelaars. Het is dan
ook onder andere met dat doel dat de Nederlandse vereniging van projectontwikkelaars is
opgericht 32 . Bij contracten krijgen gemeenten bijzondere aandacht. “Gemeenten bepalen namelijk
in Nederland in belangrijke mate de gronduitgifte, de planologische bestemming en de
randvoorwaarden voor projectontwikkeling.Voor gemeenten tellen politieke doelstellingen,
stedenbouwkundige argumenten en grondopbrengsten zwaar. Deze zijn niet altijd even
gemakkelijk verenigbaar met de uitgangspunten voor een marktconforme planontwikkeling.” 33
Bij samenwerking met de gemeente wordt bovenal aandacht besteed aan de
projectontwikkelingsovereenkomst. “Het doel van de ontwikkelingsovereenkomst is het vastleggen
van de uitgangspunten waaraan een te starten ontwikkelingsopdracht moet voldoen.
Projectontwikkelingsovereenkomsten zijn net zo divers als de projecten waarover ze handelen. De
vier hoofdrisico’s voor de projectontwikkelaar waar de projectontwikkelingsovereenkomst in ieder
geval uitsluitsel over moet geven 34 zijn grond, milieu, ruimtelijke ordening en de markt c.q.
gewijzigde omstandigheden.”
3.6 Organisatiestructuur en rechtspersonen
In de wereld van het vastgoed wordt veelvuldig gewerkt met project-bv’s. De redenen om een
project onder te brengen in een project-bv zijn volgens de literatuur zowel civielrechtelijk als
fiscaalrechtelijk van aard 35 :
Civielrechtelijk:
- Risicobeperkende werking
o Voor de ontwikkelaar, door formele scheiding met de moederorganisatie
o Voor de financier of belegger, door het hebben van afgescheiden projectvermogen
- Verhandelbaarheid; door keuze te hebben uit aandelen of het vastgoed
- Versluieren identiteit; om ongemerkt positie te kunnen innemen of nadelige consequenties
als reputatieschade te voorkomen
- Overdraagbaarheid financiering; doordat deze gekoppeld is aan het project en niet aan het
concern
- Gezamenlijk vehikel; waarin door partijen kan worden samengewerkt
- Eenvoudigere besluitvorming, door het hebben van een eigen projectdirectie
32 Neprom is de vereniging van Nederlandse Projectontwikkeling Maatschappijen
33 Fokkema in Hanboek Projectontwikkeling, 2008
34 Duijvendijk in Handboek Projectontwikkeling, 2008
35 Breedveld en Zadelhoff, 2007

Fiscaalrechtelijk:
Pagina: 23
- Vennootschapsbelasting; winst daar laten ontstaan waarbij de minste belasting hoeft te
worden afgedragen
- Omzetbelasting en overdrachtsbelasting; door in te spelen op eventuele verrekenbaarheid
kan de uiteindelijke druk geminimaliseerd blijven.
In de syllabus van Breedveld en Zadelhoff komt naar voren dat project-bv’s bestaan die uitsluitend
dienen ter beperking van aansprakelijkheid, zo blijkt uit een door hen aangehaalde uitspraak van
een belastingrechter. In de vastgoedliteratuur wordt verder nagenoeg geen aandacht besteed aan
de beweegredenen voor project-bv’s en hun toepasbaarheid. Ook in het onlangs verschenen
Handboek Projectontwikkeling 36 wordt hier nagenoeg geen aandacht aan besteed. Voor een
contractspartij van een ontwikkelaar is de eventuele risicobeperkende werking van een project-bv
relevant. Het kan een indicatie zijn of de ontwikkelaar haar toezeggingen in moeilijke situaties zal
nakomen.
Dit was aanleiding om in het kader van dit onderzoek een quikscan uit te voeren naar de
organisatieopzet van een 10-tal leden van de NEPROM die actief zijn in Rotterdam. De selectie
komt overeen met de selectie voor de interviews. De quikscan heeft plaatsgevonden aan de hand
van concernrelaties in het handelsregister van de Kamer van Koophandel in Rotterdam 37 . De
concernrelatie 38 geeft slechts een overzicht van de hoofdstructuur met de aan dat concern
verbonden inschrijvingen. Verwijzing naar een naam of opvolgende nummers blijken belangrijke
aanwijzingen te zijn dat het om een project-bv gaat.
Alle onderzochte projectontwikkelaars zijn een dochtermaatschappij met beperkte
aansprakelijkheid in een holding. Bouwfonds MAB, ING Real Estate en Proper Stok zijn onderdeel
van een zeer groot concern. In alle gevallen bestaan deze concerns uit een groot aantal B.V.’s. Het
is uit de concernrelaties niet te achterhalen welke daarvan project-bv’s van de projectontwikkelaar
zijn. Ook uit de veelzijdigheid van TCN is in dat opzicht uit de concernrelaties geen wijs te worden.
Bij Johan Matser, Blauwhoed, OVG en LSI lijkt veelvuldig gebruik gemaakt te worden van project-
bv’s. Bij Leyten en Vesteda lijkt geen sprake te zijn van een structurele inzet van project-bv’s.
Toepassing van project-bv’s blijkt dus wezenlijk te verschillen bij de projectontwikkelaars. Wel is in
36 Nozeman e.a., 2008
37 Online Handelsregister Kamer van Koophandel, 2008
38 Concernrelaties zijn actuele relaties tussen rechtspersonen aldus de Kamer van Koophandel

Pagina: 24
alle gevallen het concern beperkt aansprakelijk ten opzichte van de ontwikkelaar, doordat de
ontwikkelaar zelf altijd een besloten vennootschap is.
3.7 Resumé
Projectontwikkeling is risicovol en tegenwoordig risicovoller geworden. Risico’s staan volop in de
aandacht. De projectontwikkelaar probeert haar eigen risico’s te minimaliseren door
risicomanagement. Over de daadwerkelijke implementatie en toegevoegde waarde van
risicomanagement bij ontwikkelaars is geen onderzoek bekend. Gezien de ontwikkeling van de
kapitaalbehoefte in relatie tot de beïnvloedingsmogelijkheden zal de projectontwikkelaar vroeg in
het proces haar belangrijkste afwegingen moeten maken. Deze afspraken zal zij vroeg willen
zekeren door het sluiten van overeenkomsten met betrokken partijen. De gemeente krijgt daar
vanwege haar rol als grondeigenaar en vanuit haar publiekrechtelijke rol specifieke aandacht bij.
Door projectontwikkelaars worden rechtspersonen gebruikt bij projecten en niet alleen bij
samenwerkingsverbanden. Aansprakelijkheidsbeperking kan mogelijk nadelige consequenties
hebben voor de partijen met wie zij afspraken maakt. In dit hoofdstuk is deelvraag 2: “wat of wie is
een projectontwikkelaar en hoe beheerst die risico’s?” daarmee beantwoord.

Hoofdstuk 4: Grondzaken
Dit hoofdstuk bestaat uit twee delen, zoals ook
zichtbaar zal zijn in de diverse paragrafen. Het
eerste deel heeft als doel om net als in de
vorige twee hoofdstukken een theoretisch
kader te scheppen, maar nu over het
gemeentelijke grondbedrijf. Het tweede deel
maakt de vertaalslag naar de Rotterdamse
praktijk binnen het Ontwikkelingsbedrijf.
Allereerst een aantal definities (4.1), toelichting
op het werkterrein van het grondbedrijf (4.2),
waar eveneens sprake is van een
veranderende opgave (4.3) en de toepassing
van risicomanagement (4.4). Ook hier wordt
stilgestaan bij de contracten (4.5) en de
organisatie (4.6) om te eindigen met een
resumé (4.7).
Oriëntatiefase
Signalering in de
praktijk
Verkenning eerder
onderzoek
Probleemanalyse
Formulering
Vraagstelling
Bronnenonderzoek Analysefase Interviewfase
Literatuur
ondernemen
Literatuur
risicomanagement
Literatuur
ontwikkelaars
Onderzoeksfase Oplossingsfase
Basisanalyse op
basis van bronnen
Interviews met 10
ontwikkelaars
Interviews met 5
vanuit gemeente
Synthesefase
Hfdstk 1 Hfdstk 2 t/m 4 Hfdstk 5 Hfdstk 6 Hfdstk 7
Opzet
Onderzoek
Literatuur
grondbedrijven
Literatuur
Ontwikkelingsbedrijf
Reflectiefase
Hfdstk 8
Overeenkomsten
en verschillen
Pagina: 25
Adviesfase
Te leren lessen
Tussen de diverse paragrafen door wordt stilgestaan bij drie
specifieke onderwerpen: de afspraken zoals het
Ontwikkelingsbedrijf die maakt met ontwikkelaars, het
initiatief om als grondbedrijf zelf te ontwikkelen en het idee
om project-bv’s als gemeente in te zetten.
In feite een dubbel hoofdstuk: het grondbedrijf in algemene zin en het Ontwikkelingsbedrijf in
specifieke zin.
4.1 Locatie- en gebiedsontwikkeling
Rondom locatieontwikkeling is veel literatuur gepubliceerd. Uit de vele beschikbare definities zijn
hieronder de definities van locatieontwikkeling, gemeentelijke locatieontwikkeling en
gebiedsontwikkelaar zelf samengesteld die binnen dit onderzoek de essentie het meest dekken:
Locatieontwikkeling is de ontwikkeling van een project door een projectontwikkelaar op een
specifieke locatie.
Grondontwikkeling is het verwerven en bouwrijp maken van een locatie ten behoeve van een
locatieontwikkeling.
Gemeentelijke locatieontwikkeling is locatieontwikkeling waarbij de gemeente eigenaar is van de
locatie en verantwoordelijk is voor het bouwrijpmaken en leveren van de locatie, het woonrijp
opleveren van de directe omgeving inclusief de benodigde infrastructuur en de gemeente daartoe
de grondexploitatie voert.
Gebiedsontwikkeling is als een of meer projectontwikkelaars al dan niet in een consortium met de
gemeente naast voor het ontwikkelen van de locaties ook geheel of gezamenlijk verantwoordelijk
zijn voor het verwerven, bouwrijpmaken en woonrijp opleveren van het gebied inclusief de
benodigde infrastructuur en daartoe geheel of gezamenlijk de grondexploitatie voeren.

Pagina: 26
Gebiedsgrondontwikkeling is het verwerven en bouwrijp maken van een aaneengesloten gebied
door een partij of consortium om daarin een of meerdere locatieontwikkelingen te laten
plaatsvinden.
4.2 Grondbeleid, -bedrijf en -productie
4.2.1 Gemeenten en grondbeleid algemeen
“Grondbeleid is het beleid gericht op het (her)inrichten en uitgeven van gronden ter verwezenlijking
van doelstellingen op diverse terreinen van overheidsbelang als ruimtelijke ordening,
volkshuisvesting, stadsvernieuwing en restauratie, economische ontwikkeling, milieu en natuur-,
woon- en leefruimte. De volgende aandachtspunten zijn hierbij van belang:
- een slagvaardige uitvoering van het ruimtelijk beleid;
- een rechtvaardige verdeling van de kosten en baten bij ruimtelijke ontwikkeling;
- het stimuleren van kwaliteit, zeggenschap en marktwerking zodat een goede plankwaliteit
wordt bereikt.
Tevens kan het grondbeleid ondersteunend zijn aan de gemeentelijke financiële doelstellingen. Het
gemeentelijk grondbeleid wordt vertaald in de rol die de gemeente inneemt in de exploitatie van
gronden en de instrumenten die zij hanteert ter uitvoering van die rol. De exploitatie van gronden
wordt gekenmerkt door een aantal activiteiten, te weten: de verwerving van onroerend goed, het
tijdelijk beheer van het onroerend goed, het slopen en bouw- en woonrijpmaken en de uitgifte van
gronden.” 39 Het bovenstaande proces met als eindproduct bouwrijpe grond wordt grondproductie
genoemd.
In de theorie worden drie hoofdsoorten van gemeentelijk grondbeleid onderscheiden 40 :
- “Passief grondbeleid: de gemeente laat het verwerven van onroerend goed en het
produceren en uitgeven van (bouw)grond over aan derden. De gemeente beperkt zich tot
het vaststellen van het bestemmingsplan en het uitvoeren van toezicht op de activiteiten
van derden. Ook het aanleggen van openbare voorzieningen en het verhalen van de
daarvoor gemaakte kosten kunnen onderdeel zijn van passief grondbeleid. De gemeente
heeft bij passief grondbeleid een afwachtende en risicomijdende opstelling en beperkt zich
tot de publiekrechtelijke taken.
- Facilitair grondbeleid: dit is hetzelfde als passief grondbeleid, zij het dat de gemeente niet
afwacht, maar stuurt en regisseert. Bij facilitair beleid wil de gemeente proberen actief
39 Gemeente Venlo, 2005
40 Gemeente Veenendaal, 2005;

Pagina: 27
ruimtelijke plannen trachten te verwezenlijken, echter zonder de beschikkingsmacht over
de grond te hebben.
- Actief grondbeleid: de gemeente stelt niet alleen het bestemmingsplan vast, maar verwerft
zelf onroerend goed, produceert (bouw)grond en geeft deze uit. De gemeente neemt in dat
geval een initiërende en risiconemende houding aan. De gemeente voert niet alleen
publiekrechtelijke taken uit, maar stelt zich ook op als marktpartij.”
Een gemeente kan meerdere activiteitenniveau´s naast elkaar hanteren. Dit is afhankelijk van haar
doelstellingen met een bepaalde locatie en haar bestaande grondpositie. Een gemeente moet
daarbij ook strategische keuzes maken ten aanzien van:
- de mate waarin zij publieke middelen wil inzetten;
- welk risico zij bereid is te lopen; en
- de wijze van samenwerking met marktpartijen.
Gemeenten hebben bij ruimtelijke ontwikkelingen bijna altijd twee petten op: als partij met, net als
marktpartijen, een zakelijk belang en als overheid in haar rol als hoeder van het algemene belang.
Deze ‘dubbelfunctie’ kan strijdig zijn en plaatst samenwerking met andere partijen in een
spanningsveld 41 .
Het onderdeel van een gemeente dat belast is met het grondbeleid wordt het grondbedrijf
genoemd. Een grondbedrijf kan ondergebracht zijn in een dienst met een directie met een eigen
mandaat. Een grondbedrijf is een overheidsorganisatie met de kenmerken van dien 42 :
“Een overheidsorganisatie is multi-dimensionaal, en moet het algemeen belang dienen
- Ook inzake onomstreden kerntaken kunnen politiek-bestuurlijk zeer wijdlopige opvattingen
bestaan over de concrete uitoefening ervan
- In het openbaar bestuur de dagelijkse leiding dan ook altijd wordt samengesteld op basis
van compromissen en, naast inhoudelijke overwegingen, op getalsmatige gronden (de
meerderheid) gebaseerd is
- Het de overheid is, die tot taak heeft ook datgene vorm te geven dat niet rendeert, maar
toch vanuit een minimale kwaliteit gewenst of geëist wordt;
- Voor politici bepaald niet vanzelfsprekend is, dat men zijn functie mag continueren als men
doet wat men beloofd heeft: lokale bestuurders wordt maar al te vaak aangerekend wat de
partij er landelijk van terechtbrengt
41 Kenniscentrum PPS, 2004
42 Peij, 2002

Pagina: 28
- De toevoeging ‘openbaar’ een essentiële tegenstelling met het vrije ondernemerschap
vormt. Zonder de controlerende taak van de publieke opinie is geen sprake van
democratisch functioneren. Dit brengt met zich mee een belangrijke instroom van
irrationele factoren in de besluitvorming. Wat vandaag nog de meerderheid heeft, kan
morgen onder invloed van pressiegroepen, of – in het slechts denkbare geval – door de
waan van de dag omgekegeld worden.”
De projecten van het grondbedrijf bestaan uit grondontwikkelingen die variëren van locaties tot
hele gebieden. De doelen van het grondbedrijf kunnen per project sterk verschillen. Dit is
afhankelijk van het beoogde stedelijke belang dat door het project bediend wordt. De financiële
resultaten van een project zijn sterk afhankelijk van de ontwikkeling van de vastgoedmarkt. Bij
projecten wordt ook financieel risico gelopen. “Voor het grondbedrijf is een solide financiële positie
noodzakelijk om financiële tegenvallers op te kunnen vangen zonder dat deze invloed hebben op
het meerjarenperspectief. Voor deze continuïteit beschikt het grondbedrijf veelal over een
weerstandsvermogen.” 43
4.2.2 Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam
Het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam is onder andere het grondbedrijf van de gemeente Rotterdam,
maar ook de dienst economische zaken en het gemeentelijke vastgoedbedrijf. Bij ruimtelijke
opgaven wordt intensief samengewerkt met een andere dienst, de dS+V. Daarin zijn onder andere
stedenbouw en vergunningen ondergebracht. Het Ontwikkelingsbedrijf heeft overwegend een
privaatrechtelijke en organisatorische rol (‘het geld’) en de dS+V een publiekrechtelijke en
voorwaardenscheppende rol (‘de kwaliteit’). Het verschil in rollen betekent soms botsende
belangen.
Voor het Ontwikkelingsbedrijf geldt de doorvertaling van het collegeprogramma en de Stadsvisie
naar het grondbeleid als beleidskader. Gebiedsgericht werken is het leidend motto in Rotterdam.
De nadruk van de projecten van het Ontwikkelingsbedrijf ligt op de ontwikkeling van gebieden in
het kader van stedelijke vernieuwing met een sociale, economische en fysieke pijler. Gezien het
verschil tussen gebieden, de bestaande grondpositie en hun prioriteit in het beleid is maatwerk het
uitgangspunt. In sommige gevallen leidt dit door actief grondbeleid tot publieke grondontwikkeling
door het Ontwikkelingsbedrijf, in andere gevallen door passief grondbeleid tot private
grondontwikkeling en in weer andere gevallen door faciliterend grondbeleid tot allerlei mengvormen
van samenwerking. In het geval van publieke grondontwikkeling vormen grondexploitaties het
43 Van den Elzen, 2007

uitgangspunt, waarbij verevening plaatsvindt tussen onderdelen die geld kosten en die geld
Pagina: 29
opleveren. Hierdoor zijn grondontwikkelingen in hun totaliteit realiseerbaar. Dit is bij andersoortige
grondontwikkelingen minder vanzelfsprekend.
Als essentiële randvoorwaarde voor publieke (of gedeeltelijk publieke) grondontwikkeling dient ook
in Rotterdam een weerstandsvermogen bij het Ontwikkelingsbedrijf, waarvan de noodzakelijke
omvang wordt afgestemd op het totaal aan lopende grondexploitaties met bijbehorende
risicoprofielen. Afhankelijk van het resultaat van het totaal van de grondexploitaties en de omvang
van het weerstandsvermogen kan een jaarlijkse afdracht plaatsvinden aan de algemene middelen
en ter beschikking komen van het stadsbestuur.
Ten behoeve van het maken van plannen worden projectteams onder leiding van een
projectmanager samengesteld uit de verschillende betrokken diensten. Indien een plan in de vorm
van een stedenbouwkundig plan voldoende is uitgewerkt en de haalbaarheid in de vorm van een
grondexploitatie is onderzocht wordt het plan ter besluitvorming voorgelegd aan de Gemeenteraad.
Na besluitvorming gaat het plan in uitvoering en wordt het binnen het Ontwikkelingsbedrijf een echt
project. Een project binnen het Ontwikkelingsbedrijf is veelal een gebied met een grondexploitatie.
Binnen een gebied kunnen meerdere gemeentelijke uitgiftelocaties liggen, waarbij door het
projectteam met een projectontwikkelaar wordt gewerkt aan de ontwikkeling van een bouwproject.
De afspraken tussen partijen worden voor levering van de grond ter besluitvorming aan de directie,
of als het niet binnen het mandaat past, aan het stadsbestuur voorgelegd.
4.3 Veranderende opgave
4.3.1 Gemeenten en grondbedrijven algemeen
In het Handboek Projectontwikkeling wordt hier specifiek aandacht aan besteed 44 : “Steeds vaker
doen zich ontwikkelingen voor die van invloed zijn op het gemeentelijk grondbeleid en het
grondbedrijf. In een aantal gemeenten is de gemeentelijke voorraad bouwgrond nagenoeg
uitgeput, met onder meer nadelige consequenties voor de realisatie van het
woningbouwprogramma. Op veel potentiële uitbreidingslocaties zijn gronden inmiddels voor een
deel in handen van projectontwikkelaars of bouwers. De grondprijzen zijn de afgelopen jaren sterk
gestegen door de sterk opgelopen verkoopprijzen van woningen. Sommige gemeenten kunnen
hierdoor nog slechts in hun woningbouwbehoefte voorzien, wanneer zij de beschikking krijgen over
bouwlocaties in buurgemeenten. Het ruimtelijk beleid maakt het zo steeds noodzakelijker om na te
denken over een regionaal grondbeleid.
44 Govers en Fokkema in Handboek Projectontwikkeling, 2008

Pagina: 30
In het verlengde van het ‘opraken’ van de grond kan de meer existentiële vraag rijzen of
gemeenten in hun organisatie nog wel behoefte hebben aan een grondbedrijf. Daarbij wordt
gesteld dat de grondbedrijftaken net zo goed kunnen worden overgelaten aan het bedrijfsleven, dat
ook marktkennis heeft. ‘Bovendien behoeft een terugtredende overheid toch niet zelf de ruimtelijke
plannen te realiseren’, is een geluid dat vaak valt te beluisteren. Duidelijk is dat de meningen
hierover sterk uiteenlopen. Dat heeft – naast politieke voorkeuren – ermee te maken dat het
grondbedrijf een bijzonder organisatieonderdeel is. Enerzijds is het een overheidsbedrijf, dat zich
kenmerkt door democratische besluitvorming waarop de burger (in)direct invloed heeft. Daarbij
moeten openheid, eerlijkheid en fair play voorop staan. Anderzijds moet het grondbedrijf
bedrijfsmatig werken. In een grondbedrijf gaat veel geld om, worden grote risico’s gelopen en gaat
het om processen van jaren (zoals bij stedelijke vernieuwingsgebieden). In dat laatste kan in een
gemeente de vraag worden gesteld of het lopen van risico’s niet meer de business is van de
professionele ontwikkelaar.”
4.3.2 Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam
Door de mogelijkheden die de gemeente heeft om bestemmingen te wijzigen, de
verantwoordelijkheid die zij heeft in het kader van bodemkwaliteit, de bijzondere positie die zij heeft
om gronden te verwerven, haar lange tijdshorizon en de reeds bestaande grondpositie was het
Ontwikkelingsbedrijf de dominante speler in Rotterdam. Bij het hebben en behouden van die
dominante rol hoort actief grondbeleid. Het Ontwikkelingsbedrijf produceerde de bouwgrond en
selecteerde de ontwikkelaar die het project binnen de door de gemeente gestelde publiek- en
privaatrechtelijke kaders mocht realiseren. Actief grondbeleid kan voor de gemeente zeer lucratief
zijn indien tussen het verwerven en het uitgeven een publiekrechtelijke wijziging naar een
hoogwaardigere bestemming heeft plaatsgevonden. Met name uitleg- en sommige
transformatiegebieden zijn daardoor winstgevend. Stadsvernieuwing en herstructurering kosten
vooral geld.
Door de verkoop van gronden en het politieke beleid om niet op zoek te gaan naar nieuwe
uitleggebieden 45 is het aantal van deze locaties flink afgenomen. Steeds vaker zijn het private
partijen die de dominante grondpositie hebben bij ontwikkelingen en in plaats van de gronden aan
het Ontwikkelingsbedrijf te verkopen zelf de grondexploitatie voeren. Publieke grondontwikkeling is
lang niet meer altijd vanzelfsprekend. Er is “sprake van een maatschappelijke en politieke tendens
tot heroverweging van publieke taken, zijn er steeds vaker kundige private grondontwikkelaars
actief in grondontwikkeling, is er een veranderende rol van woningcorporaties die zich ten dele ook
45 Gemeente Rotterdam, 2006

Pagina: 31
als gebiedsontwikkelaar ontpoppen, zijn er minder subsidiemogelijkheden voor publieke verwerving
en is er steeds meer noodzaak tot herontwikkeling van bestaande stadswijken, waar corporaties
grotendeels bezit hebben. Voor het Ontwikkelingsbedrijf is sprake van een ontwikkeling van de
traditionele publieke grondontwikkeling naar steeds wisselende benaderingen per situatie, waarbij
ook private grondontwikkeling of allerlei tussenvormen tussen publieke en private
grondontwikkeling aan de orde zijn.” 46
De opgave voor het Ontwikkelingsbedrijf als grondbedrijf verandert, dus zal ook het grondbedrijf
moeten veranderen. Dit heeft zij als volgt in haar werkplan voor 2008 omschreven 47 : “Het
Ontwikkelingsbedrijf faciliteert door gebieden te ontwikkelen. Hiertoe zetten wij het instrumentarium
van grondexploitatie in maar ook steeds vaker onze nieuwe rol als publiek ontwikkelaar: door
samenwerking met de markt, het bestuur, deelgemeentes en collegadiensten zorgen wij ervoor dat
de Stad Rotterdam een aantrekkelijke woon- en werkstad is voor burgers, bedrijven en bezoekers.”
Het Ontwikkelingsbedrijf wil ruimtelijke ontwikkelingen in de stad blijven regisseren, ook daar waar
zij geen stevige grondpositie heeft of zal krijgen. Dat wil zij doen door zich ondernemend op te
gaan stellen.
Intermezzo: Afspraken door het Ontwikkelingsbedrijf
In contracten voor locatieontwikkelingen worden meer afspraken vastgelegd dan alleen over de
levering van de locatie. De noodzaak om afspraken neemt toe naarmate het project financieel
omvangrijker en/of complexer is. Bij bestudering van de afspraken bij een aantal grote
commerciële binnenstedelijke projecten komen een aantal categorieën afspraken naar voren:
- Afspraken over de locatie zelf en de wijze en staat van levering
- Afspraken over de inspanning in publiekrechtelijke procedures
- Afspraken over termijnen, verlenging en beëindiging
- Afspraken over de onzekerheid over (Europese) regelgeving
- Overige, aanpalende, afspraken
Afspraken over de locatie zelf en de wijze en staat van levering
De eerste categorie bevat de basisafspraken zoals elke verkopende partij deze maakt. Zoals elke
grote partij heeft ook de gemeente Rotterdam haar voorwaarden gestandaardiseerd en vastgelegd
in Algemene Voorwaarden en deze bij de Kamer van Koophandel gedeponeerd. Deze Algemene
46 Gemeente Rotterdam, 2008
47 Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam, 2008

Pagina: 32
voorwaarden leggen vast wat de rechten en plichten zijn van zowel kopende als verkopende partij
en welke garanties de koper mag verwachten ten aanzien van het door de gemeente te leveren
product. De Algemene voorwaarden zijn door de gemeenteraad vastgesteld en bevatten de
afweging welke sturingsmogelijkheden, risico’s en verantwoordelijkheden bij de gemeente behoren
en (maatschappelijk gezien) niet over te dragen zijn aan de koper.
Afspraken over de inspanning in publiekrechtelijke procedures
Bij locatieontwikkelingen wordt de grond altijd verkocht ten behoeve van een bouwplan. De
gemeente verkoopt conform het Grondbeleid de grond met daarop het recht maar ook de plicht om
de grond overeenkomstig het bouwplan te bebouwen. De grond wordt pas geleverd als redelijke
zekerheid bestaat dat het bouwplan gerealiseerd mag worden. De gemeente is er veel aan
gelegen om de benodigde vergunningen rond te krijgen. Indien de ontwikkelaar dit wenst zal de
gemeente zonder veel problemen schriftelijk een inspanningsverplichting afgeven. Het blijft de
verantwoordelijkheid van de ontwikkelaar om op de correcte wijze alle benodigde vergunningen en
vrijstellingen te verkrijgen.
Afspraken over termijnen, verlenging en beëindiging
Behalve dat de gemeente wil weten wat er komt, wil zij ook weten wanneer het bouwplan er komt.
Dat is dan ook de achtergrond van de derde categorie. Doorgang van het bouwplan hoeft niet
alleen afhankelijk te zijn van de bouwvergunning, maar kan afhangen van de voortgang bij de
planontwikkeling, het tijdig verwerven en bouwrijpmaken van de locatie, de aanbesteding en
voldoende afzet in de vorm van voorverhuur en/of voorverkoop. Voor dergelijke afspraken worden
uiterste termijnen afgesproken waarbinnen of gepresteerd wordt of afscheid genomen kan worden
al dan niet met boeteclausules. In sommige gevallen kan het voor de gemeente extra belangrijk
zijn om zeker te weten wanneer met de realisatie wordt begonnen, bijvoorbeeld in verband met
samenhang met de omgeving of het behalen van specifieke doelstellingen zoals de jaarlijkse
bouwproductie.
Afspraken over de onzekerheid over (Europese) regelgeving
De vierde categorie is een relatief nieuwe categorie. Omdat de uitwerking van nieuwe regelgeving
op locatieontwikkelingen nog niet uitgekristalliseerd is, kan het zijn dat tussen de gemeente en de
ontwikkelaar afspraken gemaakt worden die achteraf niet toelaatbaar blijken. Omwille van de
voortgang zijn zowel de gemeente als de ontwikkelaar bereid naar eer en geweten, maar in dit
grijze gebied, afspraken te maken. Partijen moeten dan vooraf ook afspraken maken voor als dit
toch mis blijkt te gaan. De kans op en de consequenties van een dergelijke ingreep zijn niet te
voorspellen omdat deze ingrepen tot op heden slechts sporadisch hebben plaatsgevonden. Het
theoretische risico kan enorm zijn.

Overige, aanpalende, afspraken
Pagina: 33
De vijfde categorie is eigenlijk de restcategorie. In deze categorie komen die afspraken terecht die
niets te maken hebben met het normale productieproces en de reguliere taken en
verantwoordelijkheden van de gemeente bij locatieontwikkeling. Voorbeelden van aanpalende
afspraken zijn:
- een hoger kwaliteitsniveau voor de buitenruimte in het gebied;
- tijdelijke voorzieningen voor een bepaalde functie;
- het garanderen van parkeerplaatsen in een nog te bouwen parkeergarage;
- het toezeggen van een bepaalde afname;
- het beschikbaar stellen van subsidies; en
- het verbeteren van de bereikbaarheid.
Deze restcategorie bepaalt of er daadwerkelijk tussen Ontwikkelingsbedrijf en ontwikkelaar tot
overeenstemming wordt gekomen en zijn veelal onderdeel van de finale onderhandelingen over
het project. De aanpalende afspraken worden vaak onder tijdsdruk en daardoor te vaak en te
beperkt uitgewerkt gemaakt. In de praktijk kan nu geconstateerd worden dat het niet inzichtelijk
hebben van de (mogelijk extreme) consequenties van afspraken leidt:
- tot terughoudendheid bij het maken van afspraken door de gemeente met af- en uitstel van
op zichzelf gewenste en haalbare projecten als mogelijke consequentie; of
- tot het maken van afspraken door de gemeente omwille van de doorgang van de projecten
al dan niet voor specifieke klanten of functies, zonder dat de gemeentelijke risico’s volledig
in beeld zijn. In dat geval is bijna altijd sprake van aanpalende afspraken.
Ook al is het in beginsel onwenselijk om op een dergelijke manier afspraken te maken, toch
behoort dit, om wat voor reden dan ook, tot de praktijk en zal het ook tot de praktijk blijven
behoren. Tot op heden is beperkt aandacht voor dergelijke wijze van maken van afspraken binnen
het Ontwikkelingsbedrijf.
De eerste drie categorieën behoren tot het reguliere productieproces van het Ontwikkelingsbedrijf
en kent een jarenlange verankering in de processen. Ook deze processen worden weliswaar
gemoderniseerd maar de risico’s kunnen op basis van ervaring als onder controle worden
beschouwd. Zonder dat zou het Ontwikkelingsbedrijf geen bestaansrecht hebben. De vierde
categorie is reeds een preventieve risicomaatregel voor als de algemeen door de gemeente
gebruikte werkwijze ontoelaatbaar blijkt. Het is dan ook een fundamenteel gemeentelijk risico in
plaats van een projectrisico. De financiële consequenties van toezeggingen in de laatste categorie
kunnen enorm zijn. Zeker bij grootschalige commerciële projecten zijn de financiële belangen groot
en dienen deze beheerst te worden. Dit terwijl in beginsel op reguliere wijze afspraken gemaakt
worden tussen Ontwikkelingsbedrijf en Ontwikkelaar.

Pagina: 34
4.4 Risicomanagement
4.4.1 Gemeenten en grondbedrijven algemeen
Het opereren van overheden in het bijzonder moet controleerbaar en aantoonbaar rechtmatig en
doeltreffend zijn 48 . Overheidsbeleid, verantwoording en communicatie daarover groeien daarom
meer naar elkaar toe 49 .
“Door Corporate Governance gelden er in het bedrijfsleven diverse voorschriften ten aanzien van
risicomanagement. In de jaren 90 deed risicomanagement bij gemeenten zijn intrede doordat
gemeenten verplicht werden om een risicoparagraaf op te nemen in de jaarstukken. Door nieuwe
wetgeving in 2004, te weten de introductie van de paragraaf weerstandsvermogen in het Besluit
Begroting en Verantwoording (BBV), is risicomanagement bij gemeenten opnieuw onder de
aandacht gebracht.” 50
Gemeenten leggen verantwoording af onder andere via de begroting en jaarrekening. In deze
stukken wordt ingegaan op de risico’s die de gemeente in financiële zin loopt. Daarbij bestaat in
toenemende mate aandacht voor de wijze waarop de gemeente haar risico’s managet. De
aandacht van de politiek is tevens meer gebaseerd op prestatieafspraken en daardoor directer
afhankelijk van en betrokken bij de uitvoering in plaats van alleen via het formuleren van beleid.
“Door vooraf na te denken over de potentiële risico's kan risicomanagement als waardevol
instrument worden ingezet om de doelen van de beleidsprogramma's op een efficiënte manier te
bereiken. Risicomanagement is een cyclisch en dynamisch proces, gericht op het inzichtelijk en
beheersbaar maken van de risico's die de gemeente loopt.” 51
“Als het om geld gaat, blijken de meeste zaken in een gemeente meestal goed geregeld.
Doorgaans is zorgvuldig vastgelegd dat een afdelingsmanager tekenbevoegdheid heeft tot €
20.000. Maar dat hij de organisatie voor miljoenen kan binden door een aansprakelijkheidsclaim,
wordt niet of nauwelijks onderkend.” 52
Geld en financiën worden steeds belangrijker 53 . “Veel organisaties brengen hun risicomanagement
onder bij finance. Dit is een logische keuze, omdat financiële functionarissen ervaring hebben in
48 Algemene Rekenkamer, 2008
49 O.a. Elberg, 2006
50 Van den Elzen, 2007
51 Janse en Schreuder, 2006
52 Haisma, 2003
53 De Bruijn, 2006

het kritisch doorlopen van processen. Risico's en risicomanagement hebben zeker binnen de
Pagina: 35
gemeente meer aspecten naast de financiële. In de praktijk blijkt dat deze vaak over het hoofd
worden gezien als finance verantwoordelijk is.” 54
In tegenstelling tot de overheidsorganisatie als geheel heeft finance uitsluitend een financieel
georiënteerd doel: het uitvoeren en verantwoorden van de administratie. Activiteiten die geld
kosten, en niet binnen een vastgesteld budget passen worden niet met open armen verwelkomd,
hoe belangrijk ze ook voor het stedelijke belang mogen wezen.
“In de adviespraktijk wordt met grote regelmaat ervaren dat de risico's bij decentrale overheden
onvoldoende in beeld zijn. In enkele gevallen is er helemaal geen onderbouwd inzicht. Ook van
een systematische risicobeheersing is veelal geen sprake. Het is noodzakelijk dat gemeenten de
beheersing van de uitvoering vergroten om op dit gebied ‘in control' te geraken. ‘Grote
investeringsprojecten op het gebied van ruimtelijke ontwikkeling zouden daarbij als eerste onder de
loep moeten worden genomen.” 55
Risicomanagement bij een grondbedrijf is mogelijk complexer dan bij een projectontwikkelaar, dat
komt door de meerdere belangen die zij als onderdeel van een gemeente nastreeft. Uit de
literatuur komt nadrukkelijk naar voren dat er voldoende mogelijkheden en instrumenten zijn om
risicomanagement ook bij de gemeente te implementeren. Uit de literatuur blijkt ook dat dit nog
onvoldoende het geval is. Over ontwikkelaars wordt veel minder geschreven. Het kan er mee te
maken hebben dat ontwikkelaars hier verder in zijn, het kan ook liggen aan het verschil in
transparantie. Aan het gemeentelijk grondbedrijf wordt in het kader van risicomanagement relatief
veel aandacht besteed, omdat daarin relatief veel risicovolle projecten worden ondernomen.
4.4.2 Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam
De aandacht voor het beheersen van projecten en risicomanagement is de afgelopen jaren in
Rotterdam sterk toegenomen. Lang niet alle projecten in Rotterdam verlopen en verliepen even
vloeiend en onwenselijke situaties doen zich voor. De verschillende belangen en slechte
afstemming tussen diensten worden daarbij regelmatig als een oorzaak gezien. Om de
gemeentelijke processen beter te beheersen is in 2004 het Rotterdamse Besluitvormingmodel voor
Ruimtelijke Plannen ingevoerd 56 . Het besluitvormingsmodel is een communicatiemiddel tussen alle
betrokkenen bij het ontwikkelen van ruimtelijke plannen in Rotterdam. Het besluitvormingsmodel is
54 Schnelzer en ’t Hart, 2006
55 Janse, 2007
56 Gemeente Rotterdam, 2004

Pagina: 36
een belangrijk hulpmiddel om ruimtelijke projecten zowel in hun geheel als in hun afzonderlijk te
onderscheiden fasen uit te lijnen.
Rond 2004 droogde ook het weerstandsvermogen van het Ontwikkelingsbedrijf in hoog tempo op
en was zij niet langer als vanzelfsprekend in staat om én een afdracht te doen én de door haar in
projecten gelopen risico’s af te dekken. Dit is aanleiding geweest voor onderzoek naar het
Ontwikkelingsbedrijf. Als gevolg van dit onderzoek kreeg zij de volgende taken mee 57 :
1. Het hanteren van de Investeringsstrategie 2006 – 2010 als financieel kader op hoofdlijnen
voor de ruimtelijke investeringen van Rotterdam;
2. Het invoeren van rendementsdoelstellingen;
3. Het versterken van de financiële afwegingen bij de faseovergangen van het
Besluitvormingsmodel Projecten Rotterdam;
4. Het versterken van de financiële sturing binnen het Ontwikkelingsbedrijf, onder meer door
het versterken van de controlfunctie;
5. Het opstellen van een Meerjaren Programma Grondexploitaties.
Toen ook het onderzoek middels een raadsenquête naar de Museumparkparkeergarage in 2007
tot voor het Ontwikkelingsbedrijf harde conclusies leidde, werden door de politiek maatregelen
geëist. De eventuele vrijblijvendheid ging er af. De volgende maatregelen zijn al zichtbaar:
- Formele reorganisatie van het Ontwikkelingsbedrijf
- Van 3 naar 4 directeuren, elke sector een directeur en een algemeen directeur
- Introductie van gebiedsmanagers voor directe aansturing van de projectmanagers. Door
het grote aantal projecten en andere verantwoordelijkheden is de directie hier zelf niet toe
in staat.
- Introductie van het Gemeenschappelijk Management Team. Het GMT heeft als doel de
betrokken diensten beter te laten afstemmen en controle op en aansturing van projecten
door het bestuur eenduidiger en eenvoudiger te maken
- Fusie van de projectmanagementafdelingen van het Ontwikkelingsbedrijf en de dS+V tot
een bureau met breed inzetbare projectmanagers met een uniformere wijze van werken.
- Introductie van projectcontroller bij alle grote projecten;
- Introductie van een methode voor een maatschappelijke kostenbaten analyse;
- De aankondiging van een verplichte Rotterdamse Standaard voor Projectmatig werken,
operationeel in 2009.
57 Gemeente Rotterdam, 2006

Pagina: 37
Was een projectmanager voor 2004 redelijk vrij in de wijze van rapporteren tegenwoordig is dit
aanzienlijk strikter. De aansturing van projectmanagers is ook directer geworden door de
gebiedsmanagers. Gebieden en hun grondexploitaties blijven echter het projectniveau waarop
gestuurd wordt. De aansturing door Gebiedsmanagers van locatieontwikkelingen verloopt dus
indirect, via de projectmanager. Een Gebiedsmanager zal alleen bij uitzondering aan de
onderhandelingstafel aanschuiven. Risicoanalyses worden uitgevoerd op projectniveau (de
grondexploitatie) en niet of nauwelijks op locatieniveau. Ook de management- en
controlrapportages sluiten hier op aan. Alleen de verkoop van een locatie vereist een formeel
besluit. Risicomanagement van een locatieontwikkeling blijft daarmee erg afhankelijk van de
individuele projectmanager en diens inschatting van nut en noodzaak.
4.5 Contractvorming bij locatieontwikkeling
4.5.1 Gemeenten en grondbedrijven algemeen
In het vorige hoofdstuk is aangegeven dat projectontwikkelaars bijzondere aandacht besteden aan
de contracten die zij sluiten met gemeenten. Andersom geldt natuurlijk hetzelfde. De trend van
juridificering van de vastgoedwereld is ook bij de gemeente duidelijk zichtbaar. Onder druk van de
projectontwikkelaars maar ook door de eigen behoefte aan duidelijkheid en zekerheid in het kader
van verantwoording kunnen afleggen zijn de gemeenten hun afspraken met ontwikkelaars eerder
en zorgvuldiger gaan vastleggen. De relatie tussen projectontwikkelaar en gemeente is een
bijzondere. Tot op heden, zo blijkt uit rondvraag onder juristen, wordt de naleving door de
gemeente van contracten en regelgeving nagenoeg niet door projectontwikkelaars via gerechtelijke
procedures afgedwongen. Dat wil niet zeggen dat de gemeente altijd haar afspraken naleeft of dat
er geen gronden kunnen bestaan om dit in twijfel te trekken. De eventuele nadelige consequenties
voor toekomstige projecten worden als zwaarwegender beschouwd en door de beroepsgroep als
‘not done’ beschouwd. Projectontwikkelaars proberen er daardoor onderling altijd met de gemeente
uit te komen en te schikken. Het is geen vanzelfsprekendheid dat dit in de toekomst zo blijft, zeker
gezien de toegenomen belangen.
Helemaal hetzelfde zijn de rollen en de belangen van de gemeente en de projectontwikkelaar vaak
niet en dit moet dus ook deels worden ondervangen in de contracten. Bijzondere aandachtspunten
vanuit de gemeente zijn:
- Gelijkheidsbeginsel: zijn de afspraken in lijn met afspraken die met andere partijen
gemaakt zouden worden?
- Mededinging: mogen deze afspraken met deze partij op deze wijze gemaakt worden?
- Financieel: zijn de verkoopopbrengsten hoog genoeg?
- Staatssteun: Is de verkoopprijs tenminste marktconform?
- Plankwaliteit: levert het plan nu en op termijn voldoende bijdrage aan het stedelijke
belang?

Pagina: 38
4.5.2 Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam
Ook de contracten van het Ontwikkelingsbedrijf zijn aan verandering onderhevig. De
daadwerkelijke werkwijze bij locatieontwikkeling wijkt inmiddels af van de eerder door de juridische
afdeling bedachte werkwijze waarvoor ook contractmodellen bestaan. De werkzaamheden van de
juridische afdeling bestaan bovenal uit het toetsen van conceptovereenkomsten die in
projectorganisatie worden opgesteld. De juristen zijn zelf geen onderdeel van de
projectorganisatie. Bij projecten kan de projectmanager besluiten de projectorganisatie te
versterken met een externe jurist.
Deze “oorspronkelijke” werkwijze is gebaseerd op het verlenen van een gunst aan de ontwikkelaar,
namelijk het al dan niet tegen een vergoeding tijdens de planontwikkeling niet aan andere
ontwikkelaars verkopen van de grond (“reserveren”). Pas na de planontwikkeling, als precies
bekend was dat het een door de gemeente gewenste ontwikkeling ging worden, werd de
koopovereenkomst gesloten waardoor de ontwikkelaar niet alleen het recht kreeg maar ook de
plicht om de grond te kopen en het overeengekomen bouwplan te realiseren. Tot het sluiten van de
koopovereenkomst was het enige risico dat de gemeente liep het niet door gaan van het project en
afschrijving van de door haar in de locatie en planbegeleiding geïnvesteerde middelen.
De aangepaste werkwijze kent geen of slechts een korte periode van reserveren. Zodra de
financiële en stedenbouwkundige kaders van de gemeente en het schetsplan van de ontwikkelaar
bekend zijn wordt niet een reserveringsovereenkomst maar een projectontwikkelingsovereenkomst
gesloten. Een overeenkomst waarin alle voor de ontwikkeling benodigde afspraken reeds zijn
vastgelegd en die in uitgewerkte vorm de koopovereenkomst wordt. Deze overeenkomst geeft de
ontwikkelaar het recht en de plicht om het project te ontwikkelen en vervolgens te realiseren. Het
geeft de gemeente de plicht de grond te verkopen als het bouwplan binnen deze kaders is
ontwikkeld en het geeft de gemeente het recht om de grond niet of aan een andere ontwikkelaar te
verkopen als dit op afgesproken ijkpunten niet zo blijkt te zijn. Een goed uitgewerkte
projectontwikkelingsovereenkomst geeft eerder in de ontwikkeling van het bouwplan
rechtszekerheid aan de gemeente en de ontwikkelaar. Daarmee wordt de privaatrechtelijke invloed
op het bouwplan echter ook beperkt. Uniform maken van de aangepaste werkwijze en het
opstellen van de aangepaste contractmodellen moet nog plaatsvinden. De aangepaste werkwijze
is nog op incidentbasis en dus maatwerk.
Intermezzo Gemeentelijke projectontwikkelaar
In de literatuur tot op heden wordt bovenal door ontwikkelaars gepleit voor een kleinere rol van de
gemeente bij locatieontwikkeling. Het nemen van risico’s bij locatieontwikkeling zou niet langer een
taak van een gemeente zijn. Binnen de grondbedrijven zijn ook tegengestelde geluiden hoorbaar,
zo blijkt uit onderstaande artikel:

Pagina: 39
“De gemeentelijke grondbedrijven moeten zich gaan beraden op hun positie. De weilanden voor de
'gemakkelijke' uitleglocaties raken op, de kantorenmarkt is ingestort en het wordt steeds moeilijker
gronden te verwerven. De opbrengsten vallen tegen en de reserves slinken. En dat terwijl er veel
geld nodig is voor de binnenstedelijke herstructurering. Een voor veel grondbedrijven aantrekkelijke
optie is het concept waarin de gemeente zelf optreedt als vastgoedontwikkelaar. Tachtig tot
negentig procent van de leden die het jaarcongres van de Vereniging Van (Gemeentelijke)
Grondbedrijven. bezochten, ziet wel iets in het concept om als gemeente zelf op te treden als
vastgoedontwikkelaar. Dat is één van de vier strategieën die hoogleraar Vastgoedbeheer en -
ontwikkeling aan de TU Delft Hans de Jonge (tevens directievoorzitter van Brink Groep) daar
presenteerde om het verdienend vermogen uit de grondexploitatie te verbeteren. 'Ik vond dat een
opmerkelijke uitkomst', vertelt Ernst van der Leij, senior adviseur vastgoed en gebiedsontwikkeling
bij Brink Groep en raadslid in de gemeente Nuenen. Van der Leij werkte mee aan de presentatie.
'Nog nergens opereert een gemeente als projectontwikkelaar en ik dacht dat ze daar niet voor te
porren waren. Het argument was altijd dat het gemeentelijk apparaat geen kennis van vastgoed
bezit. Voorheen een terechte insteek, maar die is nu achterhaald. Vroeger keek een gemeente
alleen naar de grond, naar het platte vlak. Maar vanwege de residuele benadering van de
grondwaarde is het accent verschoven. Om het residu uit te rekenen, is kennis van vastgoed
nodig. De waarde van de grond hangt mede af van het risico van de ontwikkeling van het
vastgoed. Ook de nieuwe Grondexploitatiewet maakt kennis van de vastgoedmarkt noodzakelijk.
De stap naar een gemeentelijk vastgoedbedrijf is dan ook niet zo vreemd meer.” 58
4.6 Organisatiestructuur en rechtspersonen
4.6.1 Gemeenten en grondbedrijven algemeen
Bepalend voor de gemeentelijke organisatie is in de literatuur bovenal de invulling door een
gemeente van het pakket aan taken, producten en diensten die zij moet en wil leveren aan de stad.
Deze publieke voorzieningen kunnen voor een deel door de lokale politiek worden ingevuld en
daardoor sterk per gemeente verschillen. Een gemeente moet de afweging daarbij maken in
hoeverre zij de planvorming, regie, uitvoering en controle binnen of buiten de gemeentelijke
organisatie organiseert. “De hamvraag is steeds hoe wij publieke voorzieningen efficiënter kunnen
laten werken en hoe wij de zeggenschap erover weer terug kunnen geven aan de burgers, voor
wie zij toch zijn bedoeld.” 59 Efficiëntie wordt niet geassocieerd met de overheid maar met de markt.
58 Muskee, 2006
59 Van Mierlo, 2001

Pagina: 40
De markt heeft als het goed is meer oog voor klanten, let beter op kosten en is daardoor
innovatiever. “De toenemende marktwerking in de publieke sector komt voort uit een wederzijdse
afhankelijkheid: de overheid heeft de markt nodig om haar doelstellingen te bereiken, maar de
markt heeft ook de overheid nodig. Particulier initiatief en (maatschappelijk) ondernemerschap zijn
nodig om daadwerkelijk de politiek/bestuurlijke visie te realiseren. De kunst is dan ook om
maatschappelijke sturing en marktwerking succesvol te combineren.” 60 Marktwerking kan binnen
een gemeente worden vormgegeven door:
- zelf marktgerichter te gaan werken bijvoorbeeld door interne verzelfstandiging met
diensten met eigen organisatie en doelen.
- delen extern te verzelfstandigen. Eigen organisatie met zelfstandige middelen en doelen
en eigen aansturing, maar volledig publiek eigendom. (Overheidsbedrijf)
- delen te privatiseren. Volledig eigen organisatie met zelfstandige middelen en doelen en
eigen aansturing, maar met private aandeelhouders.
De kerntaken van de overheid komen niet in aanmerking voor verzelfstandiging en privatisering.
Over het grondbedrijf wordt door de projectontwikkelaars de existentiële vraag gesteld of dit gezien
de risico’s nog wel een kerntaak van een gemeente is. 61 Gelijktijdig wordt door de gemeentelijke
grondbedrijven overwogen om ook te ontwikkelen en zo naast meer risico’s ook meer rendement
naar zich toe te halen. 62
Door extern te verzelfstandigen of te privatiseren worden gemeentelijke diensten omgevormd tot
rechtspersonen. Ook gemeenten mogen, zij het met toestemming van de provincie,
rechtspersonen oprichten 63 . Voorwaarde is dat dit ten dienste staat van het algemeen belang. De
vraag is echter of aansprakelijkheidsbeperking alleen voldoende aanleiding mag zijn voor
oprichting van een rechtspersoon. Vervolgvraag die gesteld kan en moet worden is of
locatieontwikkeling, zeker als deze niet langer betrekking heeft op gemeentelijke locaties, wel een
publieke taak is. Ook in het handboek projectontwikkeling wordt die existentiële vraag over
grondbedrijven gesteld maar niet beantwoord 64 .
60 Citaat van de internetsite van KPlusV
61 Nozeman e.a., 2008
62 Zie intermezzo: Gemeentelijke projectontwikkelaar
63 Art 160 van de Gemeentewet: Ter behartiging van het algemeen belang kan het college van burgemeester
en wethouders besluiten tot de oprichting van een stichting, maatschap, vennootschap, vereniging, coöperatie
of onderlinge waarborgmaatschappij. Ook kan worden besloten om in een reeds bestaande rechtspersoon
deel te nemen.
64 Nozeman e.a., 2008

4.6.2 Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam
Het Ontwikkelingsbedrijf is zoals al vaker gememoreerd onderdeel van de gemeente en
Pagina: 41
georganiseerd als dienst. Dit is een vorm van interne verzelfstandiging. Het Ontwikkelingsbedrijf
heeft een eigen directie, maar staat onder directe aansturing en verantwoordelijkheid van het
stadsbestuur. De directie heeft een eigen mandaat, maar gezien de bijdrage aan de
collegedoelstellingen is het stadsbestuur veelvuldig betrokken bij het maken van beleidsplannen en
de uitvoering. De discussie over de rol van de overheid mede in combinatie met de wispelturigheid
van de politiek is ook van betekenis in Rotterdam. Dit heeft er onder ander toe geleid dat het
Havenbedrijf als dienst is verzelfstandigd en verzelfstandiging ook voor het gemeentelijke
vervoersbedrijf “RET” is voorbereid. Het kunnen uitzetten van een consistent meerjarenbeleid,
verhoging van de effectiviteit, verlaging van de kosten en het kunnen introduceren van concurrentie
zijn daarbij belangrijke argumenten. Over het Ontwikkelingsbedrijf heeft eenzelfde discussie
gespeeld, maar stedelijke ontwikkeling is als te belangrijk bestempeld om extern te kunnen
verzelfstandigen. De directe aansturing op het Ontwikkelingsbedrijf moet gehandhaafd blijven.
Bij projecten van het Ontwikkelingsbedrijf wordt wel eens, maar met grote terughoudendheid,
gewerkt met rechtspersonen. Rechtspersonen worden ingezet bij samenwerkingsverbanden met
andere publieke en private partijen waarbij gezamenlijk risico wordt gelopen (bijv. Beurstraverse en
Stadshavens). Ook worden rechtspersonen ingezet bij projecten van groot stedelijk belang die nu
niet zelfstandig door de markt worden opgepakt, maar waarvan het de verwachting is dat de markt
bij gebleken levensvatbaarheid alsnog zal willen toetreden of het zelfs geheel zal willen
overnemen. De symboolwaarde van het op afstand plaatsen moet daarbij niet worden onderschat.
De keuze tot verzelfstandiging is een politieke keuze om vooral haar eigen politieke inconsistentie
en bureaucratische drang tot controle te ondervangen. De financiële afhankelijkheid van dergelijke
rechtspersonen is echter vaak in het begin nog zo groot dat de politiek ook dan intensieve
bemoeienis en sturingsmogelijkheden heeft. Een verzelfstandigde organisatie begint met een van
oorsprong ambtelijke organisatie die geleidelijk aan door de markt zal kunnen worden bijgestuurd.
Ten slotte kennen de rechtspersonen aansprakelijkheidsbeperking, maar het zal gedurende lange
tijd maatschappelijk onacceptabel zijn om deze failliet te laten gaan. Zeker als de taken gezien
blijven worden als publieke taken waarbij een solide overheid wordt verwacht 65 .
65 Vermeulen, 2007

Pagina: 42
Intermezzo: Gemeentelijke project-bv
In de praktijk werken projectontwikkelaars veelvuldig met project-bv’s. Voor de inzet van project-
bv’s zijn meerdere redenen. Ook een gemeente mag rechtspersonen oprichten en dus met project-
bv’s werken. De gemeente loopt soms financiële risico’s die zij niet weet. Het maken van plannen
en afspraken over ontwikkelingen in de stad ziet de gemeente Rotterdam als kerntaak. Externe
verzelfstandiging en privatisering van het Ontwikkelingsbedrijf is daarmee voorlopig uitgesloten.
Ook externe verzelfstandiging van projectorganisaties vindt alleen bij hoge uitzondering plaats. Dit
gebeurt slechts bij stedelijk zeer grote en belangrijke initiatieven en dan nog bovenal vanuit de
gedachte dat uiteindelijk zal worden geprivatiseerd en de markt zal toetreden of overnemen
(Warmtebedrijf). Zou het bovenstaande te combineren zijn door toepassing van project-bv’s?
De toegevoegde waarde voor de gemeente zou kunnen bestaan uit:
- explicietere afspraken
- formele risicobeperking
- betere onderhandelingssituatie bij onwenselijke situaties
De werking van de gemeentelijke project-bv zou als volgt kunnen zijn:
Het Ontwikkelingsbedrijf gaat in overleg met een projectontwikkelaar over een locatie en geeft
daarbij vooraf aan dat zij de locatie via een project-bv aan de ontwikkelaar zal gaan leveren. Niet
de gemeente maar de project-bv zal rechten en plichten richting de ontwikkelaar hebben. De
projectontwikkelaar heeft dit liever niet, maar als het gemeentelijk beleid is heeft de ontwikkelaar
geen keuze. Wel zal de ontwikkelaar van de gemeente verlangen dat zij de project-bv voldoende
middelen of garanties meegeeft om haar verplichtingen en bijbehorende risico’s na te komen. Deze
zijn nu echter wel in absolute zin beperkt. De hoogte zal afhankelijk zijn van de gevoerde
onderhandelingen en de mate waarin de verplichtingen en bijbehorende risico’s door de
ontwikkelaar inzichtelijk gemaakt zijn. Het verplicht de ontwikkelaar niet alleen de afspraken maar
ook de financiële consequenties inzichtelijk te maken. Na planontwikkeling wordt de locatie met
hypotheek geleverd aan de project-bv die direct daarna de locatie doorlevert aan de ontwikkelaar
en met de koopsom haar hypotheek aflost. Na afronding van het project wordt de project-bv
opgeheven en vervallen de middelen en de garanties aan de gemeente.
Stel nu dat het misgaat als gevolg van grotere financiële consequenties van verplichtingen van de
project-bv dan kan de gemeente de project-bv theoretisch failliet laten gaan. De gemeente zal dit
echter alleen in uiterste omstandigheden toepassen vanwege reputatieschade en de
consequenties voor het ook door de gemeente gewenste project. Wel kan zij op dat moment op
een andere wijze het gesprek met de ontwikkelaar aan, de ontwikkelaar had ten slotte de
consequenties niet goed voorzien en inzichtelijk gemaakt.

4.7 Resumé
Pagina: 43
Het Ontwikkelingsbedrijf is een grondbedrijf en een overheidsorganisatie met alle kenmerken van
dien. Als dienst heeft het Ontwikkelingsbedrijf wel enige mate van interne zelfstandigheid. Het
Ontwikkelingsbedrijf streeft de stedelijke belangen na ten aanzien van ruimtelijke ontwikkeling
zoals die door het stadsbestuur zijn vastgelegd. Geld is daarbij steeds belangrijker, maar bovenal
nog steeds een middel en geen doel. De vanzelfsprekende rol van het Ontwikkelingsbedrijf, zoals
zij die heeft bij gemeentelijke locatieontwikkeling zal afnemen. Locatieontwikkelingen zullen echter
altijd doorgang blijven vinden in Rotterdam. Er zal een behoefte blijven bestaan om afspraken te
maken met projectontwikkelaars ook al staat de publieke taak van het grondbedrijf ter discussie.
De manier van marktbenadering zal ondernemender moeten zijn en de afspraken zullen nog
zakelijker moeten worden. Daartoe is al een verschuiving zichtbaar in de overeenkomsten die het
Ontwikkelingsbedrijf met ontwikkelaars sluit. Niet alleen de essentie, maar ook de exacte
formulering van afspraken kan in de verjuridificeerde vastgoedwereld een belangrijkere rol gaan
spelen.
Voor het Ontwikkelingsbedrijf bestaan in theorie voldoende instrumenten om haar projecten te
managen en haar risico’s te beheersen. In de praktijk blijkt dit niet altijd het geval en wordt de wijze
van aansturing en controle mede onder politieke druk op projecten aangepast. Projecten bestaan
in het Ontwikkelingsbedrijf uit gebieden. Locatieontwikkelingen zijn slechts onderdeel van projecten
(deelprojecten). De invloed van de in de organisatie doorgevoerde wijzigingen is daardoor ook
indirect. Het bewustzijn van de mogelijke (financiële) consequenties van afspraken is niet
vanzelfsprekend en afhankelijk van de projectmanager.
In het streven naar een meer ondernemende handelswijze kan het voor een overheid te
overwegen zijn taken op afstand te plaatsen door deze extern te verzelfstandigen of te privatiseren.
Het kunnen uitzetten van een consistent meerjarenbeleid, verhoging van de effectiviteit, verlaging
van de kosten en het kunnen introduceren van concurrentie zijn daarbij belangrijke argumenten.
Over het Ontwikkelingsbedrijf heeft eenzelfde discussie gespeeld. Stedelijke ontwikkeling en dus
het Ontwikkelingsbedrijf is als te politiek belangrijk bestempeld om deze dienst extern te laten
verzelfstandigen. Dat het Ontwikkelingsbedrijf niet extern verzelfstandigd wordt, hoeft niet te
betekenen dat het inzetten van rechtspersonen bij projecten, zoals de gemeentelijke project-bv,
geen toegevoegde waarde kan hebben.
In dit hoofdstuk zijn de deelvragen 3: “Wat is een grondbedrijf en hoe worden risico’s door
grondbedrijven beheerst?”, 4: “Wat is de specifieke situatie van het Ontwikkelingsbedrijf als
grondbedrijf van Rotterdam?” en 5: “Welke afspraken maakt het Ontwikkelingsbedrijf bij
locatieontwikkeling?” daarmee beantwoord. Zij het dat voor deelvraag 5 een aparte intermezzo
vereist was.

Pagina: 44
Hoofdstuk 5: Basisanalyse
In de afgelopen drie hoofdstukken is
thematisch de relevante literatuur behandeld.
In dit hoofdstuk worden de resultaten uit deze
hoofdstukken gebundeld en geanalyseerd.
Vervolgens wordt geconstateerd of dit
afdoende is om de vraagstelling te
beantwoorden, of dat aanvullend onderzoek in
de praktijk vereist is.
5.1 Literatuuranalyse
Oriëntatiefase
Signalering in de
praktijk
Verkenning eerder
onderzoek
Probleemanalyse
Formulering
Vraagstelling
Bronnenonderzoek Analysefase Interviewfase
Literatuur
ondernemen
Literatuur
risicomanagement
Literatuur
ontwikkelaars
Onderzoeksfase Oplossingsfase
Basisanalyse op
basis van bronnen
Interviews met 10
ontwikkelaars
Interviews met 5
vanuit gemeente
Synthesefase
Hfdstk 1 Hfdstk 2 t/m 4 Hfdstk 5 Hfdstk 6 Hfdstk 7
Opzet
Onderzoek
Literatuur
grondbedrijven
Literatuur
Ontwikkelingsbedrijf
Reflectiefase
Hfdstk 8
Overeenkomsten
en verschillen
Locatieontwikkeling is en blijft een vak waarbij het succes grotendeels bepaald wordt door de
betrokken organisaties en mensen. Locatieontwikkeling is tijdrovend en markt- en
omgevingsafhankelijk. Projectontwikkeling op gemeentelijke locaties, en dan specifiek
grootschalige binnenstedelijke commerciële locaties, is een niet te standaardiseren of te
automatiseren product. Bij de grootschalige binnenstedelijke commerciële locatieontwikkelingen
zijn de belangen en verwachtingen voor betrokken partijen groot, zowel qua kwaliteit, qua
maatschappelijke aandacht, qua politieke aandacht, qua financiële belangen en ook qua
complexiteit.
Projectontwikkelaars zijn volgens de literatuur actief in het initiëren, bedenken en creëren van
ruimtelijke ontwikkelingen, waaronder locatieontwikkelingen. Projectontwikkeling is een
Adviesfase
Te leren lessen
kapitaalintensieve sector met een grote behoefte aan financiering, zowel voor als tijdens de bouw.
De waarde van het onderhanden werk van een project is vaak vele malen groter dan de
bedrijfswaarde (het eigen vermogen) van de ontwikkelaar zelf. Door het kapitaalintensieve karakter
worden investeringsbeslissingen hoog in de organisatie genomen. Het kunnen financieren van het
project en het kunnen managen van de risico’s zijn naast planontwikkeling kerntaken van de
projectontwikkelaar. Bij grote, unieke, op maat gemaakte projecten is de kwaliteit van de
ontwikkelaar op het gebied van financiering en risicomanagement van cruciaal belang in verband
met de continuïteit van de eigen organisatie.
Projectontwikkelaars gaan de afgelopen jaren een stuk bewuster en explicieter om met risico’s.
Afspraken worden nadrukkelijker en zorgvuldiger vastgelegd. Dit past in de trend van juridisering
van de vastgoedsector. In de markt kan een lager risicoprofiel leiden tot een scherpere huurprijs of
een hoger bod. Risicomanagement is een vereiste om te blijven concurreren. In de literatuur wordt
daarom wel gesteld dat ontwikkelaars zijn verworden van risiconemers tot risicomanagers.
Risicomanagers hebben niet tot doel om risico’s volledig te vermijden, maar om te vermijden dat

onnodig risico’s worden genomen. Zeker niet risico’s die de organisatie niet beheerst of
Pagina: 45
economisch verantwoord kan overdragen. In het bewust en slagvaardig afwegen en managen van
risico’s in relatie tot rendement schuilt de ondernemer.
Dit vraagstuk speelt natuurlijk breder dan alleen bij projectontwikkelaars. De ontwikkeling van
kennis en instrumenten ten behoeve van dit vraagstuk heeft niet stilgestaan:
- Bedrijfsrisicomanagement zet de kaders neer, waarbinnen in een project risico’s kunnen
worden geaccepteerd.
- Projectmanagement zorgt voor de optimale inzet van het beschikbaar gestelde kapitaal en
arbeid en stuurt op de beheersaspecten.
- Projectrisicomanagement ondersteunt het projectmanagement en verkleint de kans dat
geaccepteerde risico’s daadwerkelijk leiden tot onwenselijke situaties.
- Een kwaliteitsmanagementsysteem zorgt dat tijdig en afdoende informatie beschikbaar
komt om bij te sturen als onwenselijke situaties zich dreigen voor te doen.
Onwenselijke situaties zijn namelijk niet uit te sluiten. Indien projectontwikkelaars risicomanagers
zijn, komt dit ook terug in de besluitvorming door projectontwikkelaars over locatieontwikkeling, de
aansturing van projecten in hun organisatie en de inzet van instrumenten voor risicomanagement.
Het Ontwikkelingsbedrijf zal als onderdeel van de gemeente blijven verschillen van een private
partij zoals een projectontwikkelaar. De meest in het oog springende algemene verschillen tussen
een publieke en private partij zijn dat:
- de doelstellingen van de overheid meerdimensionaal (algemeen belang) in plaats van
eendimensionaal (winst) zijn.
- de samenstelling van het bestuur op basis van (tijdelijke) compromissen samengesteld is
in plaats van eenduidige opvattingen over de koers.
- ook financieel onrendabele cq. “organisatievreemde” taken soms moeten worden
ondernomen en doorgezet.
- de resultaten en werkwijzen ook voor buitenstaanders transparant en controleerbaar
moeten zijn.
- het bestuur op meer en andere factoren wordt afgerekend dan alleen de financiële
resultaten. Ook de publieke opinie speelt daarin een belangrijke rol.
Het algemeen belang dat door de projecten gediend wordt, speelt binnen het Ontwikkelingsbedrijf
een grotere rol dan bij projectontwikkelaars. Geld is binnen het Ontwikkelingsbedrijf bovenal een
middel, bij projectontwikkelaars het doel. In de praktijk worden door het Ontwikkelingsbedrijf in
onderhandelingen met ontwikkelaars afspraken gemaakt omwille van projectvoortgang, waarbij de
mogelijke consequenties voor het Ontwikkelingsbedrijf van die afspraken in financieel opzicht niet
vooraf zijn uitgekristalliseerd. Veelal betreffen die afspraken niet zozeer het leveren van een
bouwrijpe locatie, iets waar het Ontwikkelingsbedrijf jarenlange ervaring mee heeft, als wel de

Pagina: 46
bijkomende zaken die voor die locatieontwikkeling aanvullend gewenst of vereist zijn. Het
Ontwikkelingsbedrijf zal gemaakte afspraken moeten kunnen verantwoorden, des te meer omdat
zij daarbij publieke middelen inzet en riskeert. Redelijkerwijs te voorziene maar niet voorziene
tegenvallers als gevolg van onverantwoorde afspraken worden in de huidige afrekencultuur niet
getolereerd. Alleen tegenvallers als gevolg van bewust geaccepteerde risico’s zijn verdedigbaar.
De dominante grondpositie van het Ontwikkelingsbedrijf neemt af waardoor een andere strategie
wordt nagestreefd om ruimtelijke ontwikkelingen in de stad van de grond te krijgen: de publieke
ontwikkelaar. “Ondernemend” is daarbij het ‘toverwoord’. Het maken van ondernemende afspraken
houdt het lopen van risico’s in. Bij locatieontwikkeling en als publieke ontwikkelaar zal het
Ontwikkelingsbedrijf afspraken blijven maken met projectontwikkelaars. Het beperken van niet
bewust geaccepteerde risico’s bij het maken van deze afspraken moet een centraal onderdeel zijn
bij de besluitvorming in een ondernemend Ontwikkelingsbedrijf.
Projectontwikkelaars werken bij projecten veelal in een structuur met rechtspersonen. Aanleidingen
hiervoor zijn samenwerking, inzichtelijkheid, projectfinanciering en aansprakelijkheidsbeperking.
Ook de overheid werkt met rechtspersonen, al is dit bij hoge uitzondering. Om een rechtspersoon
op te richten is specifiek toestemming van de provincie vereist. Veelal worden rechtspersonen bij
de overheid ingezet om taken te verzelfstandigen en meer op afstand te plaatsen van de politiek.
Stedelijke ontwikkeling wordt in Rotterdam zo politiek belangrijk geacht dat het Ontwikkelingsbedrijf
niet in aanmerking komt voor verzelfstandiging. Dit in tegenstelling tot de RET en eerder het
Havenbedrijf Rotterdam. Het Ontwikkelingsbedrijf kent daardoor geen
aansprakelijkheidsbeperking. Het zou ook voor de gemeente te overwegen zijn om met project-bv’s
te gaan werken.
In de literatuur is naar voren gekomen dat:
- locatieontwikkeling voor zowel projectontwikkelaars als grondbedrijf complexer en
risicovoller is geworden
- ondernemen wordt gekenmerkt door het selectief en weloverwogen durven nemen van
risico’s om kansen te benutten
- een overheidsorganisatie qua doelstellingen fundamenteel verschilt van een commerciële
onderneming door haar bredere doelstellingen
- lang niet alle taken van de overheid in aanmerking komen om verzelfstandigd te worden
- geld als middel minder belangrijk is voor de overheid dan als doel voor een private partij
waardoor het minder vanzelfsprekend is om alles in geld uit te drukken. Budgetten zijn ook
binnen de politiek een belangrijke maatstaf voor het welslagen van een project
- overheidsorganisaties tegenwoordig vaker worden afgerekend op het bereiken van hun
doelen en de beheersing van hun projecten
- risicomanagement tegenwoordig essentieel is voor elke professionele organisatie

Pagina: 47
- risicomanagement als een kerncompetentie gezien wordt van een projectontwikkelaar
- ook door de wijze van structureren van een organisatie risico’s mede door het beperken
van aansprakelijkheden beheerst kunnen worden
- de gemeente een ongelimiteerde aansprakelijkheid kent bij projecten van het
Ontwikkelingsbedrijf
- projectontwikkelaars veelvuldig project-bv’s inzetten. Project-bv’s kunnen onder andere
aansprakelijkheid beperken.
- Project-bv’s ook toegevoegde waarde kunnen hebben voor het Ontwikkelingsbedrijf
5.2 Toetsing hypothese
De hypothese dat het Ontwikkelingsbedrijf minder risicobewust is dan een projectontwikkelaar
wordt in de literatuur noch bewezen noch ontkracht. Ook voor overheidsorganisaties geldt dat
daartoe geëigend risicomanagement bestaat en daarin dus zeker geen directe aanleiding bestaat
om risico-onbewustere afspraken te maken. Daarnaast is het in theorie voor overheidsorganisaties
mogelijk aansprakelijkheid te beperken door bijvoorbeeld gebruik te maken van rechtspersonen.
Ook kan een overheidsorganisatie eveneens in theorie net zo slagvaardig zijn als een commercieel
bedrijf. Wel wordt in de literatuur gesuggereerd dat er een verschil bestaat tussen theorie en
praktijk. Ook deelvraag 6: “Is het Ontwikkelingsbedrijf voldoende risicobewust?” is daarmee nog
onvoldoende beantwoord.
Het is op basis van theorie dus geen vooropstaand gegeven dat het Ontwikkelingsbedrijf bijzonder
veel kan leren van projectontwikkelaars over locatieontwikkeling, in ieder geval niet anders dan dat
elke organisatie leergierig moet zijn naar trends en ontwikkelingen die voor haar relevant kunnen
zijn.
5.3 Praktijktoets
Nu de literatuur geen uitsluitsel geeft over de hypothese zal verder onderzoek nodig zijn. Dit is de
aanleiding om binnen dit onderzoek met betrokkenen vanuit ontwikkelaars het gesprek aan te gaan
over hun opvatting over:
- Trends in locatieontwikkeling
In Rotterdam wordt locatieontwikkeling als eindig gezien. Daarnaast wordt
locatieontwikkeling als complexer beschouwd. Hoe kijken de projectontwikkelaars hier
tegen aan, wat zien zij als aanleidingen voor de huidige ontwikkelingen en wat verwachten
zij in de toekomst?
- Trends in risicomanagement
De aandacht voor risico’s is toegenomen. Daarnaast wordt bij projectontwikkelaars gesteld
dat zij risicomanagers zijn geworden. Hoe kijken projectontwikkelaars hier zelf tegen aan?

Pagina: 48
- Besluitvorming over projecten
Als het managen van risico’s een kerntaak is van een projectontwikkelaar, dan moet dit
een weerslag krijgen in haar wijze van besluitvorming. Op welke wijze wordt door
projectontwikkelaars gewaarborgd dat zij een zo weloverwogen mogelijke beslissing
nemen over mogelijke projecten?
- Organisatieopzet al dan niet met project BV’s
De wijze van organiseren en aansturen van projecten binnen de organisatie kan op vele
verschillende manieren. Hoe gaan projectontwikkelaars hier mee om? Verder passen
projectontwikkelaars project-bv’s toe. Beperking van aansprakelijkheid kan een belangrijke
aanleiding zijn. Is deze veronderstelling terecht?
- Ondernemend Ontwikkelingsbedrijf en gemeentelijke project-bv’s
Het Ontwikkelingsbedrijf heeft de ambitie om ondernemend te zijn. Het is leerzaam om te
weten hoe projectontwikkelaars tegen die ambitie aankijken en wat zij hier onder verstaan.
Daarnaast wordt getoetst of het toegevoegde waarde heeft voor het Ontwikkelingsbedrijf
om ook met project-bv’s te gaan werken. Hoe reageren projectontwikkelaars op het idee
om zelf door het Ontwikkelingsbedrijf geconfronteerd te worden met project-bv’s?
- Lessen voor het Ontwikkelingsbedrijf
Het onderzoek en de vragen zijn bij lange na niet volledig. Daarom wordt aan het einde
van de gesprekken de projectontwikkelaars de mogelijkheid gegeven om lessen mee te
geven aan het Ontwikkelingsbedrijf. Als zij het Ontwikkelingsbedrijf een dag les zouden
mogen geven, wat zouden zij het Ontwikkelingsbedrijf dan in ieder geval willen leren of
aanbevelen?
Om de antwoorden die de ontwikkelaars geven te relativeren en om meer helderheid te geven over
de afwegingen binnen de gemeente, wordt ook met betrokkenen binnen de gemeente gespiegeld.
5.4 Resumé
In dit hoofdstuk zijn de bevindingen van het literatuuronderzoek, de hoofdstukken 2 tot en met 4,
samengebracht. In het literatuuronderzoek is het antwoord op mijn hypothese niet gelegen. Wel
zijn de deelvragen 1 tot en met 5 inmiddels aan de hand van de theorie beantwoord. Voor
beantwoording van de deelvragen 6 tot en met 8 is praktijkonderzoek vereist. Uit de basisanalyse
vanuit het theoretisch kader zijn voldoende aanknopingspunten naar voren gekomen om dit
praktijkonderzoek vorm te geven.

Hoofdstuk 6: Praktijkinterviews
De basisanalyse heeft niet tot uitsluitsel over
de hypothese geleid, waardoor aanvullend
onderzoek in de praktijk door middel van
interviews vereist is. In dit hoofdstuk wordt de
opzet van het onderzoek toegelicht (6.1) en de
uitkomsten van de interviews met
ontwikkelaars (6.2) en met betrokkenen vanuit
de gemeente (6.3) toegelicht. De uitkomsten
komen tenslotte samen (6.4). Van de
gelegenheid is gebruik gemaakt om de
ontwikkelaars te vragen wat volgens hen de
risicobereidheid bepaalt en wie risicobereid is
(intermezzo).
6.1 Opzet interviews
Oriëntatiefase
Signalering in de
praktijk
Verkenning eerder
onderzoek
Probleemanalyse
Formulering
Vraagstelling
Bronnenonderzoek Analysefase Interviewfase
Literatuur
ondernemen
Literatuur
risicomanagement
Literatuur
ontwikkelaars
Onderzoeksfase Oplossingsfase
Basisanalyse op
basis van bronnen
Interviews met 10
ontwikkelaars
Interviews met 5
vanuit gemeente
Synthesefase
Hfdstk 1 Hfdstk 2 t/m 4 Hfdstk 5 Hfdstk 6 Hfdstk 7
Opzet
Onderzoek
Literatuur
grondbedrijven
Literatuur
Ontwikkelingsbedrijf
Reflectiefase
Hfdstk 8
Overeenkomsten
en verschillen
Pagina: 49
In totaal zijn 10 ontwikkelaars benaderd voor een interview. De selectie heeft plaatsgevonden uit
leden van de NEPROM die actief zijn in Rotterdam. Het onderzoek richt zich op de structuur van
de organisaties waarbinnen projecten worden ontwikkeld (tactisch niveau) en niet op concrete
Adviesfase
Te leren lessen
projectcasussen (operationeel niveau). Binnen de ontwikkelaars is daarom overwegend ingestoken
op directieniveau. Alle benaderde ontwikkelaars hebben meegewerkt.
Om de mogelijke eenzijdigheid te nuanceren is aanvullend met 5 personen vanuit de gemeente die
betrokkenen zijn bij (het organiseren van) het beheersen en het besturen van projecten het
gesprek aangegaan: de wethouder Wonen en Ruimtelijke ordening, de directeur
Gebiedsontwikkeling, een Gebiedsmanager en het hoofd juridische zaken van het
Ontwikkelingsbedrijf en de Chief Financial Officer van het Gemeenschappelijk Management Team.
Een overzicht van de geïnterviewde personen is opgenomen als bijlage 2 bij dit rapport.
Ter voorbereiding van elk gesprek is aan de geïnterviewden een korte toelichting van het
onderzoek en een lijst met casusstellingen toegestuurd. Deze zijn bijlage 3 bij dit rapport. Door
deze aanpak wordt de te onderzoeken problematiek hanteerbaar gemaakt met als doel de
interviews toe te spitsen. 6 Van de 10 ontwikkelaars en 2 van de 5 vanuit de gemeente hadden
zich voorbereid door de stellingen te beantwoorden. De stellingen zijn uitsluitend een hulpmiddel in
de aanloop naar het interview.
In het gesprek met de directeur Gebiedsontwikkeling is in overleg gekozen om niet de
vooropgezette lijn van het interview te volgen maar de mogelijke consequenties van dit onderzoek
voor de organisatie te bespreken.
Elk gesprek duurde ongeveer een uur. Bij diegenen die zich niet hadden voorbereid verliep het
interview moeizamer en was relatief veel tijd nodig om tot de essentie te komen en te houden. De

Pagina: 50
gesprekken zijn opgenomen en in gespreksverslagen uitgewerkt. Doordat de interviews in
vertrouwen zijn afgenomen zijn de gespreksverslagen geen onderdeel van deze scriptie. In de
onderstaande uitkomsten wordt alleen incidenteel naar de individuele gesprekspartners en hun
organisaties verwezen.
6.2 Belangrijkste uitkomsten interviews met betrokkenen vanuit
de ontwikkelaars
6.2.1 Trend locatieontwikkeling
De geïnterviewde projectontwikkelaars zijn in meerdere gemeenten in Nederland actief. Afname
van gemeentelijke locaties is voor hen geen punt van zorg. Alleen die geïnterviewden die zelf
persoonlijk volop actief zijn in Rotterdam zijn van dit signaal op de hoogte. Die ontwikkelaars zien
echter ook kansen: “Vastgoed is de nieuwe grond voor het Ontwikkelingsbedrijf. De portefeuille is
fantastisch”. Ook daar waar het Ontwikkelingsbedrijf geen grondpositie heeft wordt door een
ontwikkelaar gepleit voor betrokkenheid. Zij zien vooral financiële betrokkenheid als een waarborg
voor de door hun benodigde ambtelijke en politieke commitment bij de plantontwikkeling.
Breed geconstateerde trend is de verandering van de opgaven. De opgaven worden overwegend
inbreidingslocaties in plaats van uitbreidingslocaties. Eén van de ontwikkelaars weet dit treffend te
formuleren: “De uitleggebieden waar je koetje aan de kant en huisje er op deed zijn een beetje op”.
De nieuwe locaties zijn veelal geen “moneymakers”.
Gebiedsontwikkeling lijkt ook een trend, alhoewel men daarbij van mening verschilt over de
terminologie. ING Real Estate heeft een onderzoek laten uitvoeren naar haar zogenoemde
gebiedsontwikkelingen en constateert daarbij dat het ook daar nog veelal gaat om
locatieontwikkelingen. Bij gemeentelijke locatieontwikkeling is in tegenstelling tot
gebiedsontwikkeling alleen de gemeente verantwoordelijk voor het bouw- en woonrijpmaken en
kopen de projectontwikkelaars de bouwlocaties. Ontwikkelaars die zich profileren als
gebiedsontwikkelaar zijn dat veelal ook volgens de definitie van ING niet, maar hebben bovenal
een mening over het omliggende gebied. Met die beïnvloeding verhogen zij de kans op
waardecreatie voor hun eigen locatie. Ontwikkelaars maken daarom concretere afspraken over de
omgeving en laten de afspraken vroeger en zorgvuldiger vastleggen. Het aantal daadwerkelijke
gebiedsontwikkelingen, waarbij ook private partijen in de grondexploitatie participeren zal volgens
de projectontwikkelaars gaan toenemen. Dit heeft te maken met het versnipperd particuliere
eigendom in binnensteden. Ontwikkelaars onderzoeken en experimenteren met
samenwerkingsvormen met zowel publieke als private partijen.
Gemeenten in het algemeen verlangen bij meervoudige selecties zoals prijsvragen meer
onvoorwaardelijke biedingen. Eveneens wordt de verwachting uitgesproken dat gemeentelijke
locaties op termijn Europees worden aanbesteed. In andere landen gebeurt dit al met een grotere

Pagina: 51
regelmaat. De spelregels komen door Europees aanbesteden vooraf vast te liggen. Dit zal ook
gevolgen hebben voor het Ontwikkelingsbedrijf.
Mede door Europa is ook de wet- en regelgeving in Nederland aan veranderende en bovenal
verscherpte regelgeving onderhevig. Nederland heeft in de ogen van de ontwikkelaars moeite om
hier lokaal voldoende duidelijk invulling aan te geven. Daarnaast wordt de locale politiek als
wispelturig ervaren, zeker daar waar in de afgelopen twee jaren verschuivingen hebben
plaatsgevonden. Regelmatig wordt de huidige opstelling van gemeenten in het algemeen als erg
behoudend en risicomijdend en dus weinig ondernemend gezien. Juist van een gemeente moet bij
een neergaande economie anti-cyclische investeringen verwacht worden.
Locatieontwikkeling wordt tegenwoordig als aanzienlijk complexer en dus risicovoller ervaren.
Zeker in combinatie met de huidige vastgoedmarkt waarin de afzet minder vanzelfsprekend blijkt
en nu ook het volgens plan (prijs, kwaliteit, planning) gerealiseerd krijgen van projecten onder druk
staat. Een aantal projectontwikkelaars zal het moeilijk krijgen. Volgens de projectontwikkelaar zelf
zal dan hopelijk het kaf van het koren worden gescheiden.
6.2.2 Trend naar risicomanagement
Op de stelling “de projectontwikkelaar is verworden van risiconemer tot risicomanager” wordt
verschillend gereageerd. Eigenlijk alle projectontwikkelaars herkennen zich volledig in de term
risicomanager. Het managen van risico’s wordt zelfs als een kerncompetitie benoemd. Vanuit een
deel van de ontwikkelaars wordt zelfs gesteld dat woningontwikkelaars bij gemeentelijke locaties in
Nederland nooit risiconemers zijn geweest. De overheid, corporaties en beleggers dekten de
grootste risico’s af. De voornaamste vraag voor een projectontwikkelaar was wanneer hoeveel
winst gemaakt zou worden. De ontwikkelaar moest daartoe zorgen, niet eens als risicomanager,
maar als procesmanager aan tafel te komen en te blijven. Het aan tafel komen deed zij mede door
zich richting gemeenten vooraf te profileren als risiconemer. Het voornaamste risico dat een
projectontwikkelaar volgens eigen zeggen meestal liep waren de advies- en plankosten. Ten
opzichte van het verwachte rendement indien tot realisatie werd gekomen waren deze faalkosten
meer dan acceptabel.
Van daadwerkelijk risico nemen is volgens de ontwikkelaar zelf pas sprake als locaties, al dan niet
anticiperend op bestemmingswijziging, op risico worden verworven. Dit risico blijkt door de
geïnterviewde partijen zeer beperkt te worden genomen.
Het moeilijkste reguliere risico voor ontwikkelaars tijdens realisatiefase te managen is
gevolgschade 66 . Grondbedrijven, waaronder het Ontwikkelingsbedrijf sluiten gevolgschade veelal
66 Gevolgschade is schade die het gevolg is van bijzondere omstandigheden die eigen zijn aan een bepaalde
overeenkomst waarbij het geen verschil uitmaakt of deze bijzondere omstandigheden aan de partijen bekend
waren of niet. Voorbeeld is het door de ontwikkelaar moeten betalen van een boete (gevolg) aan de huurder

Pagina: 52
uit in hun algemene voorwaarden ten aanzien van het leveren van bouwrijpe grond. Als
gevolgschade veroorzaakt wordt door het niet of niet tijdig bouwrijp leveren door het
Ontwikkelingsbedrijf verschillen de ontwikkelaars sterk van mening over de daadwerkelijke en de
morele aansprakelijkheid. “Je kan de gemeente eigenlijk niet aansprakelijk stellen voor
gevolgschade. Het staat vaak niet in verhouding tot wat je voor de grond betaald hebt.”
Gevolgschade proberen projectontwikkelaars daarom ook te ondervangen in hun contracten met
afnemers en aannemers. Het aangesproken worden voor gevolgschade voor aanpalende
afspraken moet in toenemende mate een punt van zorg zijn voor het Ontwikkelingsbedrijf.
Het risicomanagement binnen projectontwikkelaars is geprofessionaliseerd. Door de algemene
trend van automatisering is makkelijk en beter inzicht ontstaan in de verwachte en gerealiseerde
kosten en opbrengsten van projecten. Het is nu mogelijk om met scenario- en
gevoeligheidsanalyses te werken. De behoefte aan dergelijke modernisering is naar eigen zeggen
bovenal afkomstig van de projectontwikkelaars zelf.
Nagenoeg geen enkele ontwikkelaar financiert de projecten geheel uit het eigen vermogen of het
concernvermogen. De projectfinanciering kan bij sommige projecten oplopen tot 100% van de
benodigde investering. Door financiers worden nadere eisen gesteld. In ruil voor financiering
moeten de ontwikkelaars meermalen per jaar transparant aantonen dat zij “in control” 67 zijn en alle
risico’s beheersen die een bedreiging kunnen vormen voor het terugbetalen van de financiering. In
de afgelopen periode is de behoefte aan zekerheid daarover bij financiers alleen maar
toegenomen. “Compliance” 68 en eerdere gezamenlijke ervaringen zijn belangrijker geworden voor
het verkrijgen van financiering. Hebben of verkrijgen van liquiditeit is in de huidige markt troef om
projecten te kunnen blijven ontwikkelen. De eerder verstrekte hoge mate van financiering wordt als
mogelijke aanleiding gezien waardoor sommige projectontwikkelaars het moeilijk kunnen gaan
krijgen. Een ontwikkelaar spreekt zelfs van “angst” in de huidige markt. De algemene indruk is dat
de relatie met financiers zal normaliseren, maar dat het ontwikkelde
risicomanagementinstrumentarium ook daarna zal blijven worden gebruikt en verbeterd. Goed
risicomanagement betekent een betere concurrentiepositie door betere marges en/of het kunnen
doen van scherpere aanbiedingen. Door een groot aantal ontwikkelaars werd benadrukt dat er een
groot verschil bestaat tussen risicomanagement en risicomijding. Als een ontwikkelaar risico’s
volledig uitsluit is die partij uitgespeeld.
van het gebouw omdat het gebouw niet tijdig opgeleverd wordt doordat de grond te laat bouwrijp geleverd
werd terwijl dit wel door de ontwikkelaar contractueel met de gemeente overeengekomen was (oorzaak).
67 Een organisatie is in control als de gerapporteerde informatie klopt en ook redelijke mate van zekerheid
bestaat dat de verwachte resultaten worden behaald.
68 Compliance is het begrip waarmee wordt aangeduid dat een organisatie werkt in overeenstemming met
vigerende wet- en regelgeving en bepaalde (ethische) normen of gedragscodes naleeft.

6.2.3 Besluitvorming over projecten
Pagina: 53
Risicomanagement speelt ook een belangrijke rol bij de besluitvorming binnen projectontwikkelaars
over projecten. Zonder gedegen project-risicomanagement kan geen projectfinanciering worden
verkregen en zonder financiering is er geen project. Elk van de ontwikkelaars heeft een
kwaliteitsmanagementsysteem ten aanzien van de besluitvorming over projecten of is bezig om er
één te introduceren. Projectrisicomanagement is een belangrijk onderdeel van het
kwaliteitsmanagementsysteem. In een kwaliteitsmanagementsysteem liggen ook de protocollen,
formats, projectfasen en besluitvormingsmomenten vast. Elk van de ontwikkelaars werkt met
tenminste drie formele projectfasen: oriëntatie- en acquisitiefase, planontwikkelingsfase en
realisatiefase. Het kwaliteitsmanagementsysteem stelt een directie in staat projecten te monitoren
en daar waar nodig bij te sturen. Een kwaliteitsmanagementsysteem wordt gezien als een
essentieel instrument voor elke grotere, professionele ondernemende organisatie, zoals een
projectontwikkelaar.
Dankzij of desondanks is de directie van ontwikkelaars nauw betrokken bij de projecten, is vaak
een van hen verantwoordelijk als projectdirecteur en schuift deze meestal ook aan bij belangrijke
onderhandelingen. De aansturing vanuit de directie is dus overwegend “hands-on” 69 .
Besluitvorming over belangrijke besluiten zoals de faseovergangen vindt bijna overal plaats in de
directie van de ontwikkelaar zelf. Bij ontwikkelaars die onderdeel zijn van een concern wordt bij
grote projecten opgeschaald naar de hoofddirectie of de raad van commissarissen. Bij sommige
ontwikkelaars gaan projectbesluiten eerst langs een toetsgroep of riskmanager. Goed voorbereide
besluitvorming is een kwestie van weken. De doelstellingen (primair: rendement, secundair:
capaciteit, duurzaamheid, imago, etc.), risicoprofielen en rendementseisen waaraan een project
moet voldoen zijn vooraf bekend. Volledige zekerheid bestaat niet in projectontwikkeling. Doorgang
van een project blijft deels worden bepaald door het “onderbuikgevoel”. De persoonlijke
betrokkenheid vanuit directie wordt als zeer belangrijk beschouwd om een dergelijk gevoel te
kunnen ontwikkelen. Eén directeur gaf aan de organisatie niet in aantal projecten te zullen laten
groeien als daardoor die betrokkenheid niet langer gewaarborgd zou blijven.
6.2.4 Organisatieopzet al dan niet met project-bv’s
In de vorige twee paragrafen zijn een aantal aspecten over de organisatieopzet van ontwikkelaars
naar voren gekomen. Overwegend karakteriseren de projectontwikkelaars zich door een platte
organisatie. Binnen de organisaties zijn ze verder vooral ingedeeld op verschillende
hoofdspecialisaties: commercie of realisatie en vervolgens op deelspecialisaties: wonen, winkelen
en werken. Daar waar nodig voor locatie- of gebiedsontwikkelingen worden meerdere specialisten
69 Van “hands-on” is sprake als de opdrachtgever veelvuldig direct met het project bemoeienis heeft

Pagina: 54
samengebracht in teams onder leiding van een projectmanager, gebiedsmanager en/of
projectdirecteur al naar gelang de omvang van de opgave. De lijnen tussen het project en de
directie blijven daardoor kort.
7 Van de 10 organisaties werken bij eigen projecten met project-bv’s. Alleen Leyten, Vesteda en
ING doen dit alleen bij samenwerkingsverbanden. Naarmate Leyten meer met vreemd vermogen
gaat financieren zal zij overwegen alsnog project-bv’s voor haar eigen projecten toe te passen. De
door ontwikkelaars genoemde vijf belangrijkste redenen om met project-bv’s te werken zijn:
1. Organisatie van samenwerking
2. Risicobeperking in extreme situaties
3. Het kunnen verkrijgen van projectfinanciering (Off-balance)
4. Heldere en expliciete projectopzet van rechten en verplichtingen
5. Keuze van overdracht in aandelen of stenen
Dat een aparte entiteit vereist is bij samenwerking is onbetwist. Bij samenwerking wordt het door
iedereen als vanzelfsprekend en noodzakelijk gezien om bevoegdheden, verantwoordelijkheden en
risico’s vooraf te kunnen dichtleggen.
Risicobeperking is het meest voor de hand liggende antwoord. Gelijktijdig wordt het daadwerkelijke
risicobeperkende effect van deze maatregel onder normale omstandigheden door de ontwikkelaars
betwist. De reputatieschade bij een faillissement van een project-bv voor een ontwikkelaar is zo
groot, dat dit alsnog het faillissement van de projectontwikkelaar kan betekenen. Alleen onder
extreme externe omstandigheden zou de aansprakelijkheidsbeperking toepasbaar zijn. Zie het als
een noodrem of brandverzekering. Een brandverzekering wordt ook welbewust afgesloten als van
brand nog geen sprake is of is geweest. Het is dan ook niet verwonderlijk dat onder de
projectontwikkelaars geen geplofte project-bv’s van een grotere ontwikkelaar bekend zijn. Wel
wordt aansprakelijkheidsbeperking regelmatig als eerste genoemd en wordt door een enkeling
gesteld dat de overige redenen slechts ‘windowdressing’ zijn.
Door meer partijen wordt gesteld dat projectfinanciering de hoofdreden is om met project-bv’s te
werken. Het is een geëiste risicobeperkende maatregel voor de financier. De financier wil niet
afhankelijk zijn van andere projecten van de ontwikkelaar. Bij problemen bij de ontwikkelaar kan de
financier desnoods door zelfrealisatie haar investering deels veiligstellen. Veelal vindt financiering
plaats op basis van ‘non-recourse’. De financier krijgt dan een opslag voor het afzien van garanties
vanuit de projectontwikkelaar. Ontwikkelaars zullen mede vanwege de loskoppeling van projecten

Pagina: 55
nastreven geen of slechts in bijzondere gevallen concerngaranties 70 of 403-verklaringen 71 af te
geven.
Bijkomend voordeel van project-bv’s is dat dit leidt tot een duidelijke toerekening naar projecten.
De bezittingen zijn al dan niet als onderpand voor de financiering in de bv ondergebracht en kennis
en kunde worden op factuurbasis ingehuurd bij de projectontwikkelaar. Verder staat de bv ten
aanzien van de jaarverslagen onder controle van een externe accountant. De activa en passiva
van de entiteit en dus van het project zijn volkomen inzichtelijk. Dit is echter ook te bewerkstelligen
met subadministraties binnen de administratie van de ontwikkelaar. Het werken met
subadministraties vereist meer zelfdiscipline vanuit de organisatie. Aangezien het geld verdienen
met projecten de core-business is van de projectontwikkelaar mag deze discipline verwacht
worden. Met de huidige administratietechnieken wordt deze reden van ondergeschikt belang
geacht.
Tot slot kan de flexibiliteit van het kunnen overdragen van “stenen” of aandelen een fiscaal
voordeel betekenen. Zeker als in de loop van het project alsnog gaat worden samengewerkt. Bij
verkoop is dit voordeel beperkter en ligt de fiscus actief op de uitkijk voor al te extravagante
constructies.
6.2.5 Ondernemend Ontwikkelingsbedrijf en gemeentelijke project-bv’s
Goed ondernemerschap is volgens projectontwikkelaars het (a) actief op zoek gaan naar kansen,
(b) het alle feiten en risico’s op een rij zetten en (c) dan intuïtief durven te besluiten of je iets wel of
niet gaat doen. Grote ontwikkelaars moeten risicobewust zijn en zeggen een professioneel en
risicobewust Ontwikkelingsbedrijf nodig te hebben om afspraken mee te kunnen maken. Worden
afspraken gemaakt met het Ontwikkelingsbedrijf waarbij zij zich niet bewust is van de
consequenties dan wreekt zich dat in het verdere proces: “gaat een gemeente nat dan gaat ook
bijna altijd het project nat”. Dit is vergelijkbaar met het gegeven dat een kantoorontwikkelaar
gebaat is bij het betrekken van een huisvestingsdeskundige door de toekomstige huurder. Het
verhoogt de professionaliteit en daarmee de kwaliteit van de afspraken.
Locatieontwikkeling is mensenwerk, daar heb je dus goede mensen voor nodig. Ondernemend is
ook de juiste persoon op de juiste plaats neerzetten met een weloverwogen portefeuille. Bij
gemeente zie je nog te vaak dat goede mensen overstappen naar de markt. Hierdoor wordt veel
verschil geconstateerd in de gemeentelijke gesprekspartners en wordt soms betwijfeld of het
70 Als het concern als geheel schriftelijk verklaart zich hoofdelijk aansprakelijk te stellen voor schulden van
haar dochter.
71 Als de moedervennootschap schriftelijk verklaart zich hoofdelijk aansprakelijk te stellen voor schulden van
haar dochter in de zin van artikel 2:403 van het Burgerlijk Wetboek

Pagina: 56
maximale resultaat bereikt wordt. Door sommige ontwikkelaars wordt daarom betwijfeld of het
Ontwikkelingsbedrijf op dit moment als organisatie wel voldoende ondernemend en risicobewust is.
Voor risicobewustheid is het vereist dat je niet alleen nadenkt over de risico’s die je zelf bereid bent
te nemen, maar ook over de risico die je aan de markt vraagt te nemen. Bij het bouwrijpmaken
wordt volgens projectontwikkelaars door het Ontwikkelingsbedrijf te veel uitsluitend gedacht aan de
directe kosten van het bouwrijpmaken en niet aan de schade als gevolg van vertraging. Het
Ontwikkelingsbedrijf heeft nog te vaak een te wantrouwende en te eenzijdige blik richting
ontwikkelaars. Daarnaast wordt betwijfeld of in de huidige constellatie met dS+V en de politiek het
Ontwikkelingsbedrijf wel echt ondernemend kan worden. De scheiding tussen haar publieke en
private rol en bijbehorende mandatering is volgens de ontwikkelaars nog te onduidelijk en haar
doelstellingen te wispelturig. Het is nog te vaak onduidelijk met wie binnen het Ontwikkelingsbedrijf
zaken gedaan kunnen en moeten worden. Bij een dergelijke twijfel wordt daarom veiligheidshalve
hoog ingestoken.
Als nuancering op het bovenstaande wordt door de ontwikkelaars aangegeven dat “het aan de
markt overlaten ook geen garantie is voor succes”. Het Ontwikkelingsbedrijf is te groot voor een
hands-on aansturing vanuit de directie. De veranderde opzet van het Ontwikkelingsbedrijf met
Gebiedsmanagers wordt door de ontwikkelaars als stap gezien in het vergroten van de
benaderbaarheid en de verzakelijking.
Overwegend wordt door projectontwikkelaars gematigd positief gereageerd op het idee om
gemeentelijke project-bv’s in te zetten als instrument om afspraken met ontwikkelaars vroegtijdig
expliciet te krijgen. Daarmee kan het risicobewustzijn van het Ontwikkelingsbedrijf worden
bevorderd. Als bijkomend voordeel zien de ontwikkelaars dat het opzetten van daadwerkelijke
aparte projectorganisaties het commitment van betrokkenen kan verhogen en daarmee het verloop
van medewerkers kan verminderen. Een aparte project- of programmaorganisatie is een wijze om
goede mensen beter te belonen en de projectorganisatie slagvaardiger te maken. De project-bv
wordt bovenal als een interessant maar (te) drastisch middel gezien voor het doel dat beoogd
wordt: risicobewuste afspraken. Als Europa doorzet dan is het volgens tenminste één ontwikkelaar
bij gemeentelijke locaties al helemaal niet meer nodig. Als locatieontwikkelingen worden
aanbesteed liggen de kaders vooraf toch al verplicht vast. Door vallen en opstaan zal dit dan
worden bereikt.
6.2.6 Lessen voor het Ontwikkelingsbedrijf
Aan het eind van de interviews is de ontwikkelaars gevraagd welke lessen zij voor het
Ontwikkelingsbedrijf hebben ten aanzien van locatieontwikkeling, risicomanagement,
risicobewustzijn en ondernemen. De belangrijkste meegegeven lessen zijn:
1. Positioneer het Ontwikkelingsbedrijf meer a-politiek
2. Beoog een kleinere en doelgerichtere organisatie
3. Projectontwikkeling is mensenwerk: investeer in goede mensen

Pagina: 57
4. Beschouw een projectontwikkelaar als klant: selecteer beter, wordt zakelijker en leef je
meer in in de rol van de ander
5. Introduceer een projectvriendelijk kwaliteitsmanagementsysteem
6. Durf bovenal bewust risico te blijven nemen
Bovenstaande opsomming wordt hieronder nader toegelicht.
Ad 1: In de vorige paragraaf kwam de positie van het Ontwikkelingsbedrijf binnen de gemeente al
aan bod. Bijna unaniem vinden de ontwikkelaars dat in de huidige constellatie in Rotterdam
potentiële investeerders niet verleid en de risico’s van locatieontwikkeling onnodig groot maken. De
politiek moet zich beperken tot meerjarenplannen met een duidelijke formulering van taken,
doelstellingen en middelen aan het begin van elk jaar. Dit zou ook de rollenverdeling tussen het
publieke dS+V en het private Ontwikkelingsbedrijf helderder maken. Goedkeuring bij
faseovergangen van grote projecten door de politiek is begrijpelijk maar de invloed van de
“hoofddirectie” is teveel voelbaar op detailniveau.
Daarnaast wordt gesteld dat mede gezien de beperkte Rotterdamse opnamecapaciteit de politiek,
maar zeker ook het Ontwikkelingsbedrijf zelf, duidelijker keuzes moet maken: pas op met de
dominante drive om projecten door te zetten, trim ambities, prioriteer en maak dingen af.
Ondernemen is vooral ook de kunst om niet alles te willen doen. Een kleinere organisatie maakt
het ook mogelijk om als directie beter te sturen.
Ad 2 en 3: Veel van de projectontwikkelaars zijn voorstander van een verstrekkende reorganisatie
waarbij noodgedwongen mensen het Ontwikkelingsbedrijf moeten verlaten. Het advies is om
afscheid te nemen van de afgestompte garde, de “middenmoot Nederlandse ambtenarij”, en te
investeren in de ontwikkeling en het behoud van goede mensen. Het Ontwikkelingsbedrijf kan
stages initiëren en vervolgens alleen de echte talenten selecteren. Het Ontwikkelingsbedrijf is
volgens de projectontwikkelaars een hele goed club om een tijd voor te werken. De directie van het
Ontwikkelingsbedrijf zou moeten aansturen op een kleiner apparaat, bij voorkeur “de kleinste en
beste van de Vier”, waarmee de concurrentie met de markt wordt aangegaan. Intern moet een
cultuur gaan heersen waarin men elkaar aanspreekt en afrekent op professionaliteit. Organiseer
als directie verder project-commitment en verantwoordelijkheidsgevoel en maak de medewerkers
door de hele organisatie bewust van kosten en opbrengsten. Bij de gemeente spelen kosten bij
(te)veel functies nog geen rol. Bewustzijn in dat opzicht kan dan ook niet worden verwacht.
Ad 4: Projectontwikkelaars zien de gemeente nog teveel als een veelkoppig monster en het
Ontwikkelingsbedrijf als een onbenaderbaar bolwerk. Het kan helpen om projectontwikkelaars als
potentiële klanten te gaan zien. Klanten moet je willen bedienen. Dat betekent niet alleen dat het
Ontwikkelingsbedrijf helder moet hebben onder welke condities zij locaties wil verkopen, maar ook
bereid is zich in te leven in de belangen van haar klant. Alleen zo kunnen kansen benut worden.
Maak met de klanten niet alleen afspraken, maar kom ze ook na. Word als Ontwikkelingsbedrijf

Pagina: 58
dus zakelijker in het maken van afspraken. Dat is voor beide partijen prettiger. Risicobewuster
hoort daar ook bij. Het zit misschien wel in de hoofden, maar maak het meer expliciet. Probeer
risico’s niet zonder meer af te schuiven, maar leg ze transparant op tafel. Tegenover het nemen
van risico’s staat ook voor de gemeente immers een vergoeding. Wees wel kritischer met welke
partijen je uiteindelijk zaken doet. Doe bijvoorbeeld meer aan compliance.
Ad 5: Zorg verder voor een kwaliteitsmanagementsysteem, waar ook de projectmedewerkers zich
prettig bij voelen. Door het hebben van zo’n systeem kan je goede mensen makkelijker het
vertrouwen geven en als organisatie beter verantwoording afleggen. Volgens één van de
ontwikkelaars is “een kwaliteitssysteem niet iets dat je maakt en dan ga je er mee aan de slag, nee
het is iets wat je voortdurend evalueert en aanpast en dat verbeterd moet blijven worden.”
Ad 6: Bovenal moet de directie en de politiek zorgen dat het Ontwikkelingsbedrijf in de stad blijft
investeren en risico’s durft te blijven nemen. In tegenstelling tot veel van de projectontwikkelaars
kan de gemeente anti-cyclisch investeren. Het is ook voor de ontwikkelaars alleen maar prettig als
het Ontwikkelingsbedrijf dit weloverwogen en dus risicobewust doet.

Pagina: 59
Intermezzo: Risicobereidheid van de verschillende ontwikkelaars
Aan een groot deel van de geïnterviewde ontwikkelaars is gevraagd hoe zij tegen hun concullega’s
aankijken ten aanzien van de bereidheid om risico’s te nemen. Er bestond veel interesse naar de
uitkomst van deze rondgang al vormt het geen formeel onderdeel van het onderzoek.
De beantwoording is zeer subjectief en veelal afhankelijk van opvallende recente projecten,
samenwerking of participatie aan meervoudige selecties. Bovenal beoordelen de ontwikkelaars de
selectie uit hun beroepsgroep als gerespecteerd en gerenommeerd in tegenstelling tot niet nader
te noemen “hit-and-run-ontwikkelaars”. Bereidheid om op risico te verwerven wordt als de
belangrijkste factor gezien om een ontwikkelaar risiconemer te noemen. Ook de grondhouding
tegenover onvoorwaardelijke biedingen en afzet risico’s wordt meegenomen. Daarnaast telt
volgens de ontwikkelaars de omvang nadrukkelijk mee voor de risico’s die de organisaties kunnen
lopen. Wel staan bij grote ontwikkelaars tegenover een risicovol project een groot aantal risicoarme
projecten. Tot slot wordt toch onderscheid gemaakt door de ontwikkelaars of de directies bestaan
uit echte ondernemers, die dan direct persoonlijk risico lopen, of door werknemers.
TCN en Vesteda Projecten worden in de lijst gezien vanwege hun dominante asset-rol als
buitenbeentjes en zijn niet in deze ranglijst te plaatsen. Blauwhoed en Johan Matser worden veelal
vergelijkbaar genoemd. Proper Stok stijgt daar net iets boven uit. Leyten is klein in omvang, maar
door het relatief grote eigen vermogen in staat en bereid meer risico te lopen ten aanzien van met
name de afzet. Bouwfonds MAB en ING RED zijn grote partijen die door hun omvang en gespreide
portefeuille in staat zijn bij specifieke projecten meer risico te lopen. De overige partijen moeten bij
grote projecten samenwerkingsverbanden sluiten. Van Bouwfonds MAB wordt echter in de huidige
markt gesteld dat zij een te afwachtende houding aanneemt. OVG wordt vooral gezien als
voormalige trendsetter. In de komende paar jaar zal zij moeten bewijzen of zij haar plaats in de kop
van het peloton kan behouden. LSI wordt redelijk unaniem beschouwd als de partij met de grootste
risicobereidheid. LSI is in relatief veel gevallen bereid anticiperend op bestemmingswijzigingen
actief locaties te verwerven.
Blauwhoed
Johan Matser
Figuur 5: Risicobereidheid geïnterviewde ontwikkelaars
Bouwfonds MAB
Proper Stok
Leyten
Risicobereidheid
ING RED OVG LSI
Overig
Vesteda Project
TCN

Pagina: 60
6.3 Belangrijkste uitkomsten interviews met betrokkenen vanuit
de gemeente
6.3.1 Trend locatieontwikkeling
De stellingname vanuit de geïnterviewden vanuit de gemeente is vrij stellig: de traditionele rol van
het Ontwikkelingsbedrijf als grondbedrijf is eindig. De keuze om in de stad zelf te verdichten maakt
dat het aantal puur gemeentelijke locaties afneemt en steeds vaker ontwikkelingen zullen gaan
plaatsvinden geheel of gedeeltelijk op particuliere gronden. Woningcorporaties worden met hun
grootschalige stedelijke bezit een belangrijkere speler. Met een terughoudende opstelling ten
aanzien van actief grondbeleid zal de gemeente daarbij weinig meer gaan verwerven.
Prioriteitsgebieden zoals transformatie van havengebieden kunnen daarbij een kostbare
uitzondering zijn. Voor de komende jaren staan wel nog een groot aantal locatieontwikkelingen op
stapel. Ook zonder gemeentelijke locaties zullen met projectontwikkelaars afspraken worden
gemaakt.
Vanuit de gemeente wordt gesteld dat gemeentelijke locatieontwikkeling complexer is geworden.
De kredietcrisis zal het moeilijker maken voor projectontwikkelaars om locatieontwikkeling te
kunnen financieren. Ontwikkelaars zullen zelf meer risico moeten gaan nemen. De neergaande
vastgoedmarkt betekent lagere grondprijzen. De verdiencapaciteit voor het Ontwikkelingsbedrijf
door locatieontwikkeling neemt daardoor af. Het Ontwikkelingsbedrijf zal steeds vaker moeten
participeren zonder dat zij de investering direct kan terugverdienen of op kan vangen. De
beschikbare publieke middelen zijn beperkt. Dat vereist een zorgvuldige investeringsafweging.
Het Ontwikkelingsbedrijf zal moeten gaan meedenken, faciliteren en stimuleren van marktpartijen
bij een meer gebiedsgebonden aanpak. Het eigen vastgoed zal daar strategisch bij worden
ingezet. De eigen vastgoedportefeuille wordt vanuit de gemeente gezien als troefkaart.
Met de resterende gemeentelijke locaties zal zorgvuldiger moeten worden omgegaan. Het
eindeloos gereserveerd houden van een locatie voor een projectontwikkelaar moet voorbij zijn.
Meer duidelijke termijnen moeten worden gesteld voor onderzoek naar initiatief en haalbaarheid,
waarbinnen concrete voortgang en resultaten moeten zijn geboekt.
6.3.2 Trend naar risicomanagement
Het Ontwikkelingsbedrijf werkt met publieke eigendommen en middelen aan publieke belangen.
Over de doelmatigheid van deze inzet moet via de politiek publieke verantwoording worden
afgelegd. In de maatschappij is een algemene trend waarneembaar, waarbinnen de aandacht voor
risico’s is toegenomen. De signalering van en aandacht voor publieke fouten is scherper geworden.
Doordat in Rotterdam een aantal grote projecten van het Ontwikkelingsbedrijf niet goed gegaan
zijn is zij onder vuur komen te liggen. Van het Ontwikkelingsbedrijf wordt als daartoe
verantwoordelijk dienst verwacht dat zij de beschikbare technieken van en instrumenten voor

Pagina: 61
projectbeheersing en risicomanagement hanteert. In een aantal fout gelopen projecten bleek dit
niet of onvoldoende zo te zijn. Door de politiek zijn op dit terrein maatregelen geëist en ingesteld.
Op de vraag hoe risicobewust de gemeente en het Ontwikkelingsbedrijf zijn bij het maken van
afspraken over locatieontwikkeling is het overheersende antwoord dat zij nog behoorlijk risico-
onbewust zijn en dat dit moet gaan veranderen. Te vaak worden afspraken gemaakt waarvan de
consequenties achteraf niet bleken te zijn overzien. Dit terwijl dit redelijkerwijs wel had gekund.
De risicobewustheid bij afspraken is sterk afhankelijk van de projectmanager. De kwaliteit wordt als
te sterk verschillend ervaren. Een projectmanager is verder vaak verantwoordelijk voor een te groot
aantal veelsoortige projecten en doet daardoor ook grote projecten “erbij”. Een eenduidige
structuur vanuit de organisatie zelf ontbreekt. Daardoor kan iedereen nog veel een eigen opvatting
en aanpak hebben. Binnen de gemeente is een cultuur waarbij voortgang en zelfredzaamheid van
de projecten centraal staat. Risico’s worden in tegenstelling tot bij een ontwikkelaar ook lang niet
altijd in hun financiële consequenties uitgedrukt. Risico’s worden naar de mening van de
geïnterviewden nog teveel pas benoemd als zij uitermate realistisch zijn geworden. Deze cultuur
moet worden doorbroken. Ook de wethouder zal naar eigen zeggen moeten stimuleren dat risico’s,
in de vorm van problemen zonder concrete en sluitende oplossingen, laagdrempelig aan directie
en politiek worden voorgelegd. Een dergelijke cultuuromslag vereist verdere professionalisering
van de projectorganisatie met een standaard voor projectmatig werken en een voorspelbare
aansturing van bovenaf. De geïnterviewden denken met de huidige aanpassingen een stap in de
goede richting te zetten.
6.3.3 Besluitvorming over projecten
De bevoegdheid om gemeentelijke locaties aan ontwikkelaars te verkopen ligt bij het College. Het
College heeft binnen randvoorwaarden een groot deel van die bevoegdheid gemandateerd aan de
directie van het Ontwikkelingsbedrijf. Alleen locatieontwikkelingen die buiten het mandaat vallen
moeten voor besluitvorming naar het College worden opgeschaald. Het College kan vergeleken
worden met de hoofddirectie van een concern en de directie van het Ontwikkelingsbedrijf met die
van een projectontwikkelaar die deel uitmaakt van een concern. Nadat een beslissing is genomen
daalt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering naar het operationele niveau. Alleen bij grote
projecten blijft de directie intensief betrokken. Een Gebiedsmanager moet ook volgens de
Wethouder ruimte hebben om binnen de meegegeven kaders zelfstandig te besluiten bij het
merendeel van de projecten. Dit pleit voor een hand-off aanpak vanuit het College en de directie en
een hands-on aansturing van de Gebiedsmanager. Dit wordt nagestreefd, maar is gezien de
betrokkenheid bij de uitvoering vaak niet de feitelijke situatie.
Een gemeentelijke locatieontwikkeling valt binnen een grondexploitatie met meerdere
ontwikkelingen en veelal een lange looptijd. Bij het in uitvoering nemen van de grondexploitatie
moet deze door de gemeenteraad zijn goedgekeurd. Deze goedkeuring kan reeds jaren
voorafgaande aan de planontwikkeling hebben plaatsgevonden. In de praktijk is nu het geval dat
de locatieontwikkeling pas ter formele besluitvorming wordt voorgelegd als de projectontwikkelaar

Pagina: 62
en het Ontwikkelingsbedrijf overeenstemming hebben bereikt en de grond zou kunnen worden
geleverd. Een besluit in de beginfase van de locatieontwikkeling over of en binnen welke condities
zij het Ontwikkelingsbedrijf wil en mag verkopen wordt niet expliciet genomen. Op het moment dat
uiteindelijk besluitvorming wordt gevraagd zijn al dan niet terecht verwachtingen gewekt bij de
ontwikkelaar over het kunnen afnemen van de grond. De mogelijkheden om dan nog afwijzend te
besluiten zijn beperkt. Er bestaat een spanningsveld tussen het proces van het maken van de
afspraken en de formele “afzegening”. Een project is vaak relevant voor meerdere beleidsterreinen,
kent daarmee meerdere opdrachtgevers met verschillende doelstellingen. Dit vertroebelt de
discussie en besluitvorming. Daar komt bij dat het besluitvormingstraject in tegenstelling tot bij
ontwikkelaars eerder een proces van maanden dan van weken is. In deze opzet kan op het
allerlaatste moment nog een discussie ontstaan over de uitgangspunten van het project. De kaders
van het project zijn tenslotte niet eerder formeel vastgelegd.
Financiën zijn binnen de gemeentelijke besluitvorming geen doel maar een consequentie 72 . Geld
wordt door de geïnterviewden niet altijd als heel belangrijk gezien. Het belang van en daarmee ook
de voortgang van projecten wordt veelal zwaarder gewogen. Risico’s vormen een ondergeschikt
onderdeel in de besluitvormingsdocumenten en zijn slechts onderdeel van de financiële
consequenties en de toelichting. Het is aan de projectmanager om hier invulling aan te geven. Het
niveau van deze invulling verschilt sterk.
Een gesignaleerd nadeel van het inzichtelijk maken van de financiële doelstellingen en het in geld
uitdrukken van de risico’s en daarmee het vastleggen van het minimale resultaat is dat in de
huidige cultuur naar dit minimale resultaat zal gaan worden toegewerkt. Eventuele financiële
speelruimte boven dit minimale resultaat door (nog) niet gemanifesteerde risico’s zal worden
ingezet om de voortgang te bespoedigen, de kwaliteit van het gebied te verhogen en ook andere
belanghebbenden binnen en buiten de gemeente tevreden te stellen.
6.3.4 Organisatieopzet al dan niet met project-bv’s
Het Ontwikkelingsbedrijf was binnen de gemeente een redelijk losstaande organisatie. Naast het
leveren van een bijdrage aan beleidsdoelstellingen moest vooral jaarlijks een financiële afdracht
plaatsvinden. Zolang die afdracht plaatsvond was de politiek maar beperkt geïnteresseerd hoe die
afdracht tot stand kwam. Dit leidde binnen het Ontwikkelingsbedrijf tot een cultuur van interne
consensus en bovenal de vuile was binnenhouden. Ook de politiek had baat bij deze
intransparantie; het voorkwam lastige vragen en discussies op detailniveau. Sturing vond plaats op
de hoofdlijnen. Door de algemene trend van beschikbaarheid van informatie, toenemende
transparantie, aanscherping van de meetbare doelstellingen en afname van het buffervermogen is
72 In de besluitvormingsdocumenten (agendaposten) voor het college van B&W moeten financiën worden
vermeld onder het kopje “financiële consequenties” van het voorgestelde besluit (doel).

Pagina: 63
de politieke aandacht voor individuele projecten toegenomen. De politiek heeft aandacht gekregen
voor de uitvoering.
Het Ontwikkelingsbedrijf kent al jaren projectmatig werken. Sinds 2004 ligt dit formeel vast in het
Besluitvormingsmodel Ruimtelijke Projecten Rotterdam. In de toenmalige cultuur bestond noch
vanuit de projecten, noch vanuit de ambtelijke en politieke opdrachtgevers grote behoefte om op
de naleving van het besluitvormingsmodel toe te zien. Die diepgewortelde cultuur verander je niet
zomaar. Daartoe is aanpassing van de organisatie en introductie van een andere werkwijze vereist.
Volgens de geïnterviewden is de introductie van de functie van Gebiedsmanager bij het
Ontwikkelingsbedrijf en de dS+V een stap op de goede weg. De Gebiedsmanagers gaan de
aansturende taak vervullen die bij projectontwikkelaars door de directeuren wordt ingevuld. De
fusie van de projectmanagementafdelingen van het Ontwikkelingsbedrijf en de dS+V zal gaan
leiden tot een pool van algemeen inzetbare projectmanagers die ook daadwerkelijk gaan werken
volgens de onlangs geïntroduceerde Rotterdamse Standaard voor Projectmatig Werken.
6.3.5 Ondernemend Ontwikkelingsbedrijf en gemeentelijke project-bv’s
Door de geïnterviewden wordt een duidelijk verschil gemaakt tussen een ondernemend
Ontwikkelingsbedrijf en een commerciële onderneming. Financiën hebben een relatief
ondergeschikte rol en dat zal voorlopig wel zo blijven. Het Ontwikkelingsbedrijf moet bovenal
stedelijk ontwikkeling gerealiseerd krijgen. Dat kan alleen door net als een ondernemer zelf risico’s
te nemen.
Ondernemend hoeft in de ogen van geïnterviewden niet hetzelfde te zijn als winstgevend. Veel
belangrijker is het signaleren en benutten van kansen voor de stad. Wel wordt als onderdeel van
ondernemend beschouwd het maken van weloverwogen afwegingen. Ook de risico’s moeten daar
expliciet in zijn meegewogen. Om kansen te signaleren zal pro-actiever de markt moeten worden
benaderd: “De klassieke positie van ik blijf op mijn stoel zitten, want jullie benaderen mij wel is
straks over”. Daarbij wordt voor de Gebiedsmanagers een belangrijk taak gezien. Zijn kansen
gesignaleerd dan moet voorkomen worden dat deze niet benut worden omdat ze in de ambtelijke
molen van de organisatie blijven hangen. Dat vraagt van de betrokken medewerkers een actievere
houding, waarbij men zich niet beperkt tot de taakverantwoordelijkheid. Het vereist commitment
aan het project.
Bij alle projecten wordt samengewerkt in projectteams met de overige betrokken diensten. Bij grote
initiatieven worden soms aparte entiteiten opgericht. Dat heeft volgens eigen zeggen niet alleen
rationele maar ook symbolische redenen. Zelfstandigheid wordt in het algemeen geassocieerd met
slagvaardigheid. Een aparte entiteit vergroot wel de betrokkenheid van de medewerkers, maar
tegelijkertijd wordt het gevaar gezien dat zo’n entiteit te autonoom gaat opereren. In tegenstelling
tot het Havenbedrijf en mogelijk de RET behoren de taken van het Ontwikkelingsbedrijf onder
directe aansturing van de politiek te blijven staan. Met het werken met aparte entiteiten wordt zeer
terughoudend omgegaan. Potentiële uitzonderingen kunnen in de toekomst de
samenwerkingsverbanden met marktpartijen zijn. Het is ten slotte een randvoorwaarde waaronder

Pagina: 64
marktpartijen ook onderling samenwerken. Dan nog wordt echter verwacht dat de betrokkenen
voor de gemeente direct onder formele aansturing in de lijn zullen blijven staan van de gemeente.
Verder is het te betwijfelen of de gemeente de rechtspersoon vooraf met voldoende middelen zal
funden. Zowel financieel als in bezetting zal volledige loskoppeling maar beperkt plaatsvinden.
Het eventueel werken met project-bv’s zou voor de gemeente nieuw zijn. Veel van de
geïnterviewden hadden er van te voren nooit eerder over nagedacht. Vanuit het hoofd Juridische
Zaken was de mogelijkheid eerder al wel eens geopperd als tegenreactie van de Project-bv’s uit de
markt. De eerste associatie daarvoor was de formele risicobeperkende functie. Het instrument
wordt daarvoor als niet goed toepasbaar voor het Ontwikkelingsbedrijf beschouwd. Het
Ontwikkelingsbedrijf kan tenslotte nog minder dan ontwikkelaars een project-bv laten “ploffen”.
Daarnaast heeft het Ontwikkelingsbedrijf ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid als
daarmee gaten in de stad zouden ontstaan. De reactie op de gedachte dat een project-bv ook kan
helpen door het Ontwikkelingsbedrijf en de ontwikkelaar te dwingen in het vroegtijdig stadium
risico’s expliciet maken is genuanceerder. Resultaat van dat deel van de gesprekken is dat het
idee zeker het onderzoeken waard is, maar dat de algemene opvatting nu vooraf is dat het middel
wel eens te zwaar zou kunnen zijn voor het beoogde doel: het maken van expliciete afspraken.
Ook zonder project-bv’s moeten er volgens de geïnterviewden betere en voldoende zakelijke
afspraken te maken zijn. Dat dit nog onvoldoende het geval is, wordt wel algemeen onderschreven.
6.3.6 Lessen vanuit de gemeente voor het Ontwikkelingsbedrijf
Aan het eind van de interviews is ook aan de geïnterviewden vanuit de gemeente gevraagd welke
lessen zij zelf hebben voor het Ontwikkelingsbedrijf en wat zij denken dat volgens de
projectontwikkelaars het Ontwikkelingsbedrijf nog kan leren ten aanzien van locatieontwikkeling,
risicomanagement, risicobewustzijn en ondernemen. De belangrijkste lessen zijn:
1. Eenduidigere doelstellingen en betere timing van de besluitvorming
2. Investeer in goede mensen, zodat je ze kan aantrekken en behouden
3. Zakelijkere insteek en betere afwegingen
4. Integrale professionaliteit
Zo eenduidig als de doelstellingen bij ontwikkelaars zijn zal het volgens de betrokkenen vanuit de
gemeente bij het Ontwikkelingsbedrijf nooit worden. Zo veelzijdig en wisselend als de
doelstellingen van het Ontwikkelingsbedrijf op dit moment zijn, is zeker ook niet goed. Een
aanzienlijke verbetering is om eerder in het proces principebesluiten te nemen. Daarmee krijgen
projecten duidelijke kaders mee, waar op gestuurd kan worden. Het is aan een ieder om op de
naleving van die kaders toe te zien en bovenal terughoudend te zijn aan het alsnog tornen aan die
kaders. In de toekomst blijft een belangrijke rol weggelegd voor de projectmanagers en hun directe
opdrachtgevers. Dat vereist dat hier mensen op worden ingezet die capaciteit hebben en de tijd en
middelen krijgen om deze rol waar te maken. Van ontwikkelaars kan worden geleerd dat zij een
dergelijke investering direct linken aan de potentiële verdiencapaciteit. Het Ontwikkelingsbedrijf is

Pagina: 65
daar te vaak onvoldoende tegen bewapend met alle risico’s van dien. Een goede projectmanager,
maar zeker ook een inhoudelijk deskundige, moet daarom goed beloond worden om deze, ook
binnen hun specialismen, te behouden.
Het Ontwikkelingsbedrijf kan volgens geïnterviewden een stuk risicobewuster worden. Dit kan zij
door zakelijkere en explicietere afspraken te maken waarbij een duidelijkere afweging gemaakt
wordt tussen de prioriteit en het belang van het project en de inzet van publieke middelen en de te
nemen risico’s.
De bovenstaande drie lessen vinden hun weerslag in de vierde les van integrale professionaliteit.
Ook zonder nu direct een onderneming te worden moet het Ontwikkelingsbedrijf in haar
veranderende rol zeker ondernemend zijn en dat vereist een hogere mate van professionaliteit
door de hele organisatie. Daarbij gaat het om zowel de projectorganisatie, de ambtelijke
opdrachtgever en de politieke opdrachtgever. Van een gemeentelijke (vastgoed-)professional moet
daardoor zowel binnen de gemeente als voor projectontwikkelaars bekend zijn wat van hem valt te
verwachten.
6.4 Eindresultaten interviews
6.4.1 Ook een ondernemend Ontwikkelingsbedrijf is geen commerciële
onderneming
De interviews geven een beter beeld van de organisatie van projectontwikkelaars en de redenen
waarom zij zo georganiseerd zijn. Daarnaast is naar voren gekomen dat een projectontwikkelaar
gericht is op het verdienen van geld door het realiseren van projecten, terwijl het
Ontwikkelingsbedrijf is gericht op het realiseren van projecten door het doelmatig inzetten van geld.
Dit wezenlijke verschil zal altijd moeten blijven bestaan. Het Ontwikkelingsbedrijf zal dan ook geen
onderneming worden, wel zal zij meer ondernemend afspraken met projectontwikkelaars moeten
gaan maken. Projectontwikkelaars vinden de huidige organisatie te groot en log om ondernemend
te zijn en geven aan de voorkeur te geven aan een slagvaardigere en kleinere organisatie. Met
opschoning en vervanging van een deel van de mensen moet dit mogelijk zijn.
6.4.2 Het Ontwikkelingsbedrijf behoeft meer professionaliteit
De projectmanagers en de gebiedsmanagers spelen in de veranderende structuur van het
Ontwikkelingsbedrijf een belangrijke rol. Dat betekent dat dit echte professionals en dus kwalitatief
hoogwaardige spelers moeten zijn. Dergelijke professionals zijn in staat vroegtijdig expliciete en
risicobewuste afspraken te maken met projectontwikkelaars. Ook de structuur rondom deze
vooruitgeschoven spelers moet gaan professionaliseren. Het Ontwikkelingsbedrijf moet daarvoor
kennis van locatieontwikkeling hebben en inzetten ook al neemt haar eigen rol daar mogelijk in af.
Ook kennis van haar contractpartij en diens afwegingskader is daarbij essentieel. De daarvoor
benodigde transparantie wordt door ontwikkelaars echter niet zonder slag of stoot gegeven.
Gelijktijdig komt duidelijk naar voren dat van de hiervoor gevraagde professionaliteit niet altijd

Pagina: 66
wordt waargenomen. De kwaliteit van de medewerkers kan nog verbeteren. Onder professionaliteit
wordt vervolgens ook het nakomen van de alsdan gemaakte afspraken verstaan. Vooral politieke
wisselingen worden daarbij als gevaar gezien voor die professionaliteit.
6.4.3 Gemeentelijke professionaliteit ook belangrijk voor
projectontwikkelaars
Uiteindelijk blijken niet alleen de gemeente maar ook de projectontwikkelaars bij gemeentelijke
professionaliteit gebaat. Het niet maken van zakelijke afspraken met de kans dat het vanwege de
gemeentelijke opzet het alsnog in een veel later stadium tot een afwijzend besluit leidt, wordt als
groter gezien dan het papieren gewin aan het begin van het proces. De stelligheid en unanimiteit
waarmee dit door de ontwikkelaars zelf naar voren werd gebracht was van tevoren niet verwacht.
De gesproken ontwikkelaars behoren blijkbaar tot een categorie die meer waarde hecht aan
toekomstige projecten dan aan het huidige project. Het blijft onduidelijk of dit representatief is voor
de hele beroepsgroep. Een zakelijkere benadering betekent namelijk ook dat het
Ontwikkelingsbedrijf krachtiger optreedt als de projectontwikkelaars hun afspraken niet nakomen.
6.4.4 Politieke betrokkenheid blijft onderwerp van discussie
De gewenste ontwikkelingen pleiten volgens de ontwikkelaar voor het werken met een
kleinschaliger, doelgerichter en zelfstandiger Ontwikkelingsbedrijf. Dit geldt in ieder geval bij grote
projecten. Projectontwikkelaars zien aparte entiteiten als onontbeerlijk bij onderlinge
samenwerking. Ook het Ontwikkelingsbedrijf zal bij samenwerking met projectontwikkelaars aparte
entiteiten moeten gaan overwegen. Stedelijke ontwikkeling, waaronder locatieontwikkeling, wordt
politiek als dusdanig belangrijk geacht dat het aangestuurd moet blijven worden door de politiek. Er
wordt door de politiek dan ook niet overwogen om het Ontwikkelingsbedrijf te verzelfstandigen. Bij
eigen projecten van het Ontwikkelingsbedrijf wordt toepassing van entiteiten ook niet met open
armen ontvangen. Alleen bij zeer grote en langlopende projecten van stedelijk belang is een
beperktere mate van politieke sturing een optie.
6.4.5 Toepassing project-bv wordt niet gezien als de oplossing
De toekomstige inzet van project-bv’s wordt zowel vanuit de gemeente als vanuit de ontwikkelaars
een interessant en te onderzoeken optie genoemd. Vooral de bijdrage aan het expliciet maken van
afspraken wordt nuttig beschouwd. Voor de daadwerkelijke toepassing ziet men het overwegend
als een te zwaar instrument voor het beoogde doel. Voor directe risicobeperking heeft het weinig
toegevoegde waarde en voor de verhoging van het gemeentelijke risicobewustzijn moeten ook
andere manieren te vinden zijn. Toepassing van en daardoor ervaring opdoen met het Europees
aanbesteden van gemeentelijke locaties zou een mogelijk alternatief kunnen zijn. Gezien mogelijke
toekomstige verplichting om locatieontwikkelingen Europees aan te besteden zal het
Ontwikkelingsbedrijf zich hier dan ook maar beter op kunnen voorbereiden.

6.5 Resumé
Pagina: 67
De interviews hebben veel nieuwe informatie opgeleverd. Zo blijken veronderstellingen gebaseerd
op het literatuuronderzoek in de praktijk te worden bevestigd. Gelijktijdig laten met name de
ontwikkelaars niet na om scherpe aanbevelingen te doen aan het Ontwikkelingsbedrijf. Hierbij zal
altijd in het achterhoofd gehouden moeten worden dat een ontwikkelaar zich maar beperkt kan en
hoeft in te leven in gemeentelijke situatie van het Ontwikkelingsbedrijf. Opvallend te noemen zijn
de punten waarover overeenstemming lijkt te bestaan binnen de gemeente en bij de
projectontwikkelaars:
- Ook een ondernemend Ontwikkelingsbedrijf is geen commerciële onderneming
- Het ontwikkelingsbedrijf behoeft meer professionaliteit
- Gemeentelijke professionaliteit is ook belangrijk voor projectontwikkelaars
- Politieke betrokkenheid blijft onderwerp van discussie
- Toepassing project-bv wordt niet gezien als de oplossing
Terloops is daarmee in dit hoofdstuk deelvraag 6: “Is het Ontwikkelingsbedrijf voldoende
risicobewust?” daarmee ontkennend beantwoord. Ten aanzien van deelvraag 7: “Kan zij nog leren
van projectontwikkelaars?” hebben de geïnterviewden in dit hoofdstuk reeds hun visie gegeven.

Pagina: 68
Hoofdstuk 7: Eindconclusies en aanbevelingen
In hoofdstukken 5 en 6 zijn respectievelijk de
resultaten uit de literatuur en de interviews
behandeld. In dit hoofdstuk komen deze
samen tot de eindconclusies ten aanzien van
de hypothese en centrale vraagstelling (7.1). In
de volgende paragrafen staan de meest in het
oog springende lessen opgesomd (7.2) en
wordt ingegaan op de implementeerbaarheid
(7.3). Aangezien dit een exploratief onderzoek
is worden tot slot aanbevelingen gedaan voor
vervolg- en verdiepingsonderzoek (7.4). In de
laatste paragraaf volgt de terugblik op dit
hoofdstuk en de vraagstelling (7.5).
7.1 Eindconclusies
Oriëntatiefase
Signalering in de
praktijk
Verkenning eerder
onderzoek
Probleemanalyse
Formulering
Vraagstelling
Bronnenonderzoek Analysefase Interviewfase
Literatuur
ondernemen
Literatuur
risicomanagement
Literatuur
ontwikkelaars
Onderzoeksfase Oplossingsfase
Basisanalyse op
basis van bronnen
Interviews met 10
ontwikkelaars
Interviews met 5
vanuit gemeente
Synthesefase
Hfdstk 1 Hfdstk 2 t/m 4 Hfdstk 5 Hfdstk 6 Hfdstk 7
Opzet
Onderzoek
Literatuur
grondbedrijven
Literatuur
Ontwikkelingsbedrijf
Reflectiefase
Hfdstk 8
Overeenkomsten
en verschillen
De resultaten van het literatuuronderzoek hebben geleid tot de basisanalyse in hoofdstuk 5. De
resultaten van de interviews zijn behandeld in hoofdstuk 6. Beide kunnen worden beschouwd als
deelconclusies. De eindconclusies van dit onderzoek zijn het resultaat van synthese van de
deelconclusies uit het literatuuronderzoek en het praktijkonderzoek vertaald naar het
Ontwikkelingsbedrijf.
De positie van grondbedrijven in het algemeen bij locatieontwikkelingen en dus ook van het
Ontwikkelingsbedrijf staat ter discussie. Dat de gemeentelijke belangen die nu door het
Ontwikkelingsbedrijf worden behartigd aan de markt kunnen worden toevertrouwd - zoals door
Adviesfase
Te leren lessen
ontwikkelaars wordt gesteld - is de vraag. Het aanwezige spanningsveld tussen publieke en private
belangen blijft, in ieder geval in de stellingname van de ontwikkelaars onderbelicht, zo is ook in de
gesprekken naar voren gekomen. In plaats van vaker loslaten kan het Ontwikkelingsbedrijf naar
mening van de grondbedrijven 73 ook meer naar zich toehalen door ook het vastgoed zelf te
ontwikkelen met alle risico’s van dien. De rol die het Ontwikkelingsbedrijf speelt zal in ieder geval
nog meer een bewuste en expliciete keuze worden op basis van het belang van een
locatieontwikkeling voor de stad. Het Ontwikkelingsbedrijf moet zich daartoe verder gaan verdiepen
in haar mogelijke rollen.
73 Intermezzo Gemeentelijke projectontwikkelaar, blz. 38

Pagina: 69
Het is voor Rotterdam als stad van groot belang dat locatieontwikkelingen plaats blijven vinden om
de stedelijke ontwikkeling doorgang te laten hebben. Locatieontwikkelingen blijven daarom voor
ontwikkelaars en het Ontwikkelingsbedrijf belangrijk. Partijen zullen afspraken moeten maken over
locatieontwikkelingen omdat de opgaven meer binnenstedelijk en complexer zijn. Dit geldt ook als
het niet gaat om gemeentelijke locaties. Desondanks zullen gemeentelijke locaties in ieder geval in
de komende jaren nog een grote en daardoor belangrijke opgave zijn. De nadruk bij het maken van
afspraken zal verschuiven van de afspraken over de grond naar de aanpalende afspraken. Hiertoe
is het Ontwikkelingsbedrijf beperkt geëquipeerd. Bij tegenvallers gedurende het proces, zeker als
die niet door het Ontwikkelingsbedrijf zijn voorzien, is de kans dat de locatieontwikkeling geen
doorgang vindt groot. Ook de kans op faalkosten voor ontwikkelaars is dan groot. Beide partijen
hebben er dus belang bij dat het Ontwikkelingsbedrijf deze afspraken vanaf het begin af aan
risicobewust maakt.
Uit de literatuur is naar voren gekomen dat het Ontwikkelingsbedrijf wezenlijk verschilt van een
ontwikkelaar, maar dat dit in theorie geen aanleiding hoeft te zijn om minder risicobewust te zijn.
Ook voor het Ontwikkelingsbedrijf bestaan methoden en instrumenten om de risico’s bij
locatieontwikkeling te managen. Het Ontwikkelingsbedrijf kan op eenzelfde manier als een
ontwikkelaar afwegen of de risico’s opwegen tegen het verwachte rendement. De inhoud van
rendement voor het Ontwikkelingsbedrijf (o.a. bijdrage leveren aan het grondbeleid) kan sterk
verschillen van het rendement voor een ontwikkelaar (het maken van winst). Het
Ontwikkelingsbedrijf als onderdeel van de gemeente Rotterdam zal ook nooit een onderneming
worden. Wel is een sterkere focus op het financiële resultaat binnen het Ontwikkelingsbedrijf
vereist.
Het risicobewust maken van afspraken met ontwikkelaars door het Ontwikkelingsbedrijf, zo blijkt uit
het onderzoek, is geen vanzelfsprekendheid. Het Ontwikkelingsbedrijf kan haar afspraken dus
risicobewuster maken. De geïnterviewden zijn van mening dat het Ontwikkelingsbedrijf ten aanzien
van het maken van afspraken bij locatieontwikkelingen daarbij zeker nog van ontwikkelaars kan
leren. Hiermee is mijn hypothese onderschreven en mijn centrale vraagstelling op dat punt
beantwoord.
Ook de doelstelling van het onderzoek is bereikt: bewustwording. De interviews met betrokkenen
binnen de gemeente hebben daar een flinke bijdrage aan geleverd. De gesprekken met directie
over de tussenresultaten van het onderzoek en hun bruikbaarheid voor de organisatie hebben daar
verder aan bijgedragen. De nieuwe directeur Gebiedsontwikkeling ziet dit onderzoek als een
gedegen onderbouwing van ontwikkelingen die ook hij heeft waargenomen en waarop hij wil
bijsturen. Verder is de brede interesse die vanuit de eigen organisatie bestaat om (conceptversies
van) dit rapport te ontvangen opvallend te noemen. Dit alles onderstreept de behoefte aan dit
onderzoek.

Pagina: 70
7.2 Te leren lessen
In mijn centrale vraagstelling komt ook naar voren welke van de ontwikkelaar geleerde lessen
toepasbaar zijn voor het Ontwikkelingsbedrijf. Onderstaand zijn de belangrijkste:
1. Locatieontwikkeling in de genen
Het belangrijkste dat het Ontwikkelingsbedrijf kan leren van ontwikkelaars is het besef dat voor
haar organisatie het financiële resultaat van locatieontwikkelingen relatief minder belangrijk is dan
voor een ontwikkelaar en dat zij daardoor relatief meer inspanning zal moeten leveren om
hetzelfde niveau van risicobewustzijn te bereiken. Geld is tenslotte maar een middel en niet het
doel voor het Ontwikkelingsbedrijf. Het zit de medewerkers van het Ontwikkelingsbedrijf dan ook
(nog) minder in de genen dan medewerkers van een ontwikkelaar.
2. Locatieontwikkeling is een vak apart
Locatieontwikkeling is en blijft mensenwerk. Hoe goed het risico-instrumentarium ook is, het zullen
altijd de mensen zijn die de risico’s moeten signaleren, beoordelen en beheersen. Het succes van
de locatieontwikkeling is daarmee voor een groot deel afhankelijk van de medewerkers. Het is niet
voor niks dat in de interviews gesteld wordt dat ook bij ontwikkelaars een goed project met een
slechte manager een slecht project wordt. Naast het risicomanagement moet ook de inzet in tijd en
kwaliteit van medewerkers en management bij het maken van afspraken voldoende zijn. Het
maken van afspraken verdient mogelijk meer prioriteit dan nu het geval is. Projectmanagers doen
locatieontwikkelingen er nog teveel bij. De aansturing van locatieontwikkelingen door
Gebiedsmanagers en directie moet net als bij ontwikkelaars directer. Het binnenhalen en
behouden van de benodigde vastgoedprofessionals op alle niveaus (medewerker, projectmanager,
gebiedsmanager en directie) als capabele gesprekspartner van de projectontwikkelaar is geen
vanzelfsprekendheid en vereist bijzondere aandacht.
3. Breng het risico-instrumentarium op orde
De gemeente Rotterdam en het Ontwikkelingsbedrijf zijn bezig met een inhaalslag om
risicomanagement te ontwikkelen en te implementeren. Het ontwikkelde instrumentarium moet van
minimaal het vergelijkbare niveau zijn als bij de ontwikkelaars om op gelijkwaardige wijze
afspraken te maken. Ten aanzien van kwaliteitsmanagementsystemen kan het Ontwikkelingsbedrijf
nog veel leren van de ontwikkelaars. Bij de implementatie zal vervolgens naleving minder
vanzelfsprekend zijn dan bij ontwikkelaars. Het management moet daadwerkelijk belang hechten
aan het goed functioneren van het risicomanagement en daar ook op toezien. Zij moet
geïnformeerd willen worden over de risico’s.

4. Maak duidelijke keuzes in je kaders en maatwerk
Pagina: 71
Het Ontwikkelingsbedrijf zal zich nadrukkelijk de vraag moeten stellen in hoeverre zij ondernemend
wil zijn door maatwerk bij locatieontwikkelingen aan te bieden. Voor maatwerk is aandacht en
zorgvuldigheid vereist. Veel eenvoudiger zou het zijn om duidelijke kaders en bijbehorende
bevoegdheden te formuleren, waarbinnen het Ontwikkelingsbedrijf bereid is afspraken te maken
met ontwikkelaars. Star vasthouden aan kaders kan echter betekenen dat sommige
locatieontwikkelingen geen doorgang zullen vinden. Afhankelijk van het belang van de locatie moet
het Ontwikkelingsbedrijf een afweging maken. Het verdient aanbeveling beleid te ontwikkelen voor
wat voor soort projecten zij wat voor soort afspraken wil kunnen maken. Bijvoorbeeld bij een rij van
20 woningen moet gewerkt worden binnen een vast kader, bij een grote binnenstedelijke
ontwikkeling mag het maatwerk zijn. Juist bij maatwerk moet niet alleen gelet worden op de directe
middelen maar ook op de ‘exposure’ 74 . Een dergelijke lijn in projecten is meer werkbaar dan de
aanpak per geval en bovenal pas gedurende of na de onderhandeling te bekijken.
5. Pas de besluitvormingsmomenten aan op locatieontwikkeling
Locatieontwikkeling is binnen het Ontwikkelingsbedrijf geen zelfstandig project, maar een
deelproject binnen de (goedgekeurde) grondexploitatie. Formele besluitvorming over een
deelproject vindt plaats op het eind van het ontwikkelproces als partijen eigenlijk niet meer terug
kunnen. Voor locatieontwikkelingen zal het beter zijn als meer besluitvormingsmomenten worden
geïntroduceerd. Tenminste aan het begin van het ontwikkelproces zou een kaderstellend besluit
moeten worden genomen. In de context van de sturing op de grondexploitatie kunnen de kaders
voor de deelprojecten periodiek worden herbevestigd of bijgesteld. De besluitvorming aan het eind
van het ontwikkelproces over een locatieontwikkeling mag dan ook echt een formaliteit zijn.
6. Pas de besluitvorming inhoudelijk aan op locatieontwikkeling
De besluitvorming binnen de gemeente is nog volledig ingericht op de verkoop van de grond en
niet op het maken van afspraken over locatieontwikkeling. Risico’s zijn in de
besluitvormingsdocumenten onderbelicht. Het verdient aanbeveling deze documenten aan te
passen en naast aandacht aan het doel van het besluit en de direct benodigde middelen ook
aandacht te besteden aan de vijf categorieën van afspraken en hun bijbehorende risico’s:
- Afspraken over de locatie zelf en de wijze en staat van levering
- Afspraken over de inspanning in publiekrechtelijke procedures
- Afspraken over termijnen, verlenging en beëindiging
74 Exposure is niet alleen wat het minimaal kost, maar ook wat het (redelijkerwijs) kan gaan kosten rekening
houdend met de risico’s. Wordt ook wel Value-at-risk genoemd.

Pagina: 72
- Afspraken over de onzekerheid over (Europese) regelgeving
- Overige, aanpalende, afspraken
Aanpassing van besluitvormingsdocumenten heeft overigens alleen zin als deze kaderstellend
worden gebruikt, anders is er eigenlijk geen sprake meer van een keuze.
7. Maak explicietere afspraken en onderzoek mogelijkheden van
aansprakelijkheidsbeperking
Om risicobewuste besluiten te kunnen nemen moeten de afspraken met ontwikkelaars explicieter
gemaakt worden. Dat betekent meer aandacht bij het maken van afspraken voor de mogelijke
consequenties van die afspraken, zeker als die consequenties niet volledig zijn te overzien. Juist
dan is vooraf duidelijkheid gewenst tot welke mate het Ontwikkelingsbedrijf bereid is in deze
afspraken mee te gaan en aansprakelijkheid te dragen. Zonder risicomijdend te willen zijn zal het
Ontwikkelingsbedrijf in beginsel alle risico’s moeten uitsluiten, zodat alleen en pas na
onderhandeling en overeenstemming expliciet risico’s alsnog worden geaccepteerd.
De inzet van gemeentelijke project-bv’s zou voor het maken van expliciete afspraken, in ieder
geval voor gemeentelijke locaties, een geschikt hulpmiddel kunnen zijn. Voor de toepassing van
gemeentelijke project-bv’s bestaat echter vooralsnog geen draagvlak. Bij
samenwerkingsverbanden is dit draagvlak er al wel. Ook voor rechtspersonen is het gewenst om
beleid te formuleren in plaats van te blijven werken op incidentele basis. Gelijktijdig is het aan te
bevelen om als Ontwikkelingsbedrijf te onderzoeken wat de consequenties zijn van Europees
aanbesteden van locaties en welke mogelijkheden dit instrument ook op dit terrein biedt.
8. Betracht zorgvuldigheid bij het contracteren van een partij
Bij gemeentelijke locaties heeft het Ontwikkelingsbedrijf in principe de vrijheid een ontwikkelaar te
selecteren. Bij particuliere locaties heeft zij dat niet. Bij de afweging over een locatie zal de
gemeente zich naast in de kwaliteit van de afspraken zich moeten verdiepen in de kwaliteit van de
partij. Centrale vraag daarbij is in hoeverre de ontwikkelaar haar afspraken na zal komen als het
tegenzit. Extra terughoudendheid moet worden betracht bij het gebruik van project-bv’s door
ontwikkelaars. In beginsel geldt hoe meer een project vreemd gefinancierd is hoe minder risico de
ontwikkelaar zelf bereid is te lopen. Een ontwikkelaar zal bij tegenslagen ook een dergelijke
gefinancierde project-bv niet snel failliet laten gaan. Toch zit de gemeente met de nadelige
consequenties als dit onverhoopt wel gebeurt. Een project-bv die is opgezet voor de financiering
van een locatieontwikkeling is niet vanzelfsprekend de contractspartij voor het Ontwikkelingsbedrijf.
Zeker niet als die daardoor en daarbij de aansprakelijkheid van de ontwikkelaar beperkt.
9. Wees net als ontwikkelaars voorzichtig met op risico verwerven
Uit dit onderzoek is naar voren gekomen dat het verwerven van locaties bijna als ultiem risico
wordt gezien door ontwikkelaars en dat dit risico met grote terughoudendheid wordt genomen. Als
de risicobewustere ontwikkelaars hier terughoudendheid in betrachten moet het

Ontwikkelingsbedrijf hier ook zeer bedacht zijn op de risico’s. Het moet in ieder geval geen
Pagina: 73
vanzelfsprekendheid zijn dat de gemeente dit risico gaat nemen om zo gemeentelijke locaties te
verkrijgen.
10. Werk nauw samen met de sector Vastgoed aan de nieuwe grond
Ontwikkelaars denken aan de continuïteit van hun organisatie. Zo zal het ook moeten zijn voor het
Ontwikkelingsbedrijf. De gemeentelijke locaties zijn eindig en een bedreiging voor de continuïteit.
Zowel binnen de gemeente als door de markt wordt het gemeentelijke vastgoed gezien als een
grote potentie: de nieuwe grond. Het einddoel van het Ontwikkelingsbedrijf als geheel is daarbij
dezelfde. Toch kunnen de interne belangen van de sectoren Vastgoed en Gebiedsontwikkeling
verschillen. Binnen het Ontwikkelingsbedrijf zullen de sectoren Gebiedsontwikkeling en Vastgoed
een wijze van samenwerking moeten formuleren om vrijkomend vastgoed inderdaad als zodanig te
kunnen gaan inzetten en sectoren daarbij op een constructieve wijze samen te kunnen gaan
optrekken.
…. en vergeet niet projecten te blijven doen
Ook risicomanagement en risicobewustzijn zijn geen doel op zich. Het is een “state of mind” die
benodigd is om op een verantwoorde wijze projecten te initiëren en tot uitvoering te laten komen.
Risico’s nemen hoort daar nu eenmaal bij. Immers risico’s zijn een vorm van onzekerheid en bij
onzekerheden kan het naast tegen zitten ook meezitten. Een te pessimistische kijk werkt alleen
maar verlammend. Het Ontwikkelingsbedrijf heeft er dus geen enkel belang bij om risicomijdend te
worden. Ook door een te rigoureuze vorm van risicomanagement komt zij niet meer aan het
eigenlijke werk aan de projecten toe. Gesignaleerde kansen kunnen daardoor alsnog worden
misgelopen.
In bovenstaande lessen is geen aandacht besteed aan de politieke betrokkenheid, terwijl ook dit
punt naar voren is gekomen uit de interviews. Op dit punt bestaat verschil van inzicht. De
wisselwerking tussen Ontwikkelingsbedrijf en politiek is in ieder geval een belangrijk aandachtspunt
voor de directie van het Ontwikkelingsbedrijf. Politieke beïnvloeding en bijbehorende cyclische
koersschommelingen blijven voor een gemeentelijke dienst een feit. Het is de kunst om
desondanks ook in zakelijke zin betrouwbaar en geloofwaardig te blijven.
7.3 Implementatie van geleerde lessen
Bij veel van de bovengenoemde lessen komt wederom naar voren dat er eigenlijk geen reden is
waarom het niet goed zou gaan bij locatieontwikkeling maar dat er bovenal te veel op incidentele
basis en te weinig structureel wordt benaderd. Door de hoge mate van betrokkenheid van
medewerkers van het Ontwikkelingsbedrijf gaat het bij locatieontwikkelingen vaak goed, maar
soms ook niet. Door een meer structurele aanpak kan die betrokkenheid effectiever worden

Pagina: 74
ingezet. En hier gaat het tenslotte om: op een doelmatige wijze een zo groot mogelijke bijdrage te
leveren aan de ontwikkeling van de stad.
Over hoe die stap gezet kan worden naar een meer structurele aanpak zijn aanwijzingen gegeven.
Een handleiding is binnen het abstractieniveau van dit onderzoek niet te maken. Wel kunnen een
aantal lessen relatief makkelijk geleerd en ingepast worden, zoals het aanpassen van de
besluitvormingsdocumenten en het introduceren van een kaderstellend besluit aan het begin van
een locatieontwikkeling. In theorie is het Ontwikkelingsbedrijf risicobewust en kon zij dit ook al zijn
zonder reorganisatie. Het risicobewustzijn naar de praktijk vertalen betekent meer dan het
aanpassen van de structuur, het tekenen van organisatieschema’s. Bovenal is het een
cultuurverandering binnen de gehele organisatie. Cultuurverandering is een vakgebied apart. Bij
cultuurverandering moet vooral worden vermeden dat het kind met het badwater wordt
weggegooid. Het Ontwikkelingsbedrijf is daarvoor een te goed functionerende projectenorganisatie
om dat risico zonder meer te nemen. Daarnaast moet de waarde van locatieontwikkelingen niet
onderschat worden, maar zeker ook niet overschat. Locatieontwikkeling is slechts een deel van het
takenpakket van het Ontwikkelingsbedrijf. Juist de samenhang van het takenpakket en de integrale
aanpak maakt het Ontwikkelingsbedrijf effectief. Het is dan ook niet voor niets dat de gemeente
Rotterdam met de dS+V en het Ontwikkelingsbedrijf al jaren hoog scoort in het reputatieonderzoek
van Building Business 75 .
7.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek
Om dit onderzoek te kunnen doen is een afbakening gemaakt. Zo zijn de projectontwikkelaars
centraal gesteld en is er niet gekeken naar woningcorporaties die zeker binnenstedelijk een steeds
grotere rol hebben. Er is ook geen navraag gedaan bij andere gemeenten over hoe zij omgaan met
het maken van afspraken met ontwikkelaars. Beide onderwerpen zijn echter zeker het
onderzoeken waard.
Wellicht nog veel belangrijker is de vraag wat de uitkomsten van dit onderzoek kunnen bijdragen
aan de wijze waarop de gemeente gaat samenwerken met marktpartijen bij particuliere locaties en
bij gebiedsontwikkelingen. In mijn optiek kan je pas goed afspraken maken met anderen als je
weet hoe je ze zelf zou maken als je het zelf voor een groot deel voor het zeggen hebt, zoals bij
gemeentelijke locaties. Ik zie mijn onderzoek als opstap naar een dergelijk onderzoek. Wie pakt de
handschoen op?
75 Laverman, 2007

7.5 Resumé
Een groot deel van de deelvragen was reeds in eerdere hoofdstukken beantwoord. In dit
Pagina: 75
afsluitende reguliere hoofdstuk zijn ook deelvraag 7: “Kan zij nog leren van projectontwikkelaars?”
en deelvraag 8: ”Of en hoe zijn deze lessen te implementeren?” beantwoord. Lessen zijn er in
ieder geval voldoende. De vertaling van de lessen naar de dagelijkse praktijk blijkt een te grote
concretiseringslag te zijn om binnen dit onderzoek te maken. Ook een cultuuromslag binnen het
Ontwikkelingsbedrijf zal daarvoor benodigd zijn en dat onderwerp blijft in dit onderzoek
onderbelicht. Wel wordt de bruikbaarheid van dit onderzoek als onderbouwing voor en aanzet tot
cultuurverandering onderschreven. Daarmee voldoet het exploratieve onderzoek aan haar doel. Dit
onderzoek biedt aanknopingspunten voor vervolgonderzoek. Daarmee is mijn hypothese
onderbouwd en stapsgewijs ook de centrale vraagstelling beantwoord.

Pagina: 76
Nawoord
Tijdens het schrijven van dit stuk heb ik aan iedereen met wie ik het besprak moeten uitleggen
waarom ik onderzocht wat ik onderzocht. De onderwerpen gebieds- en locatieontwikkeling,
gemeentelijke contractvorming en samenwerkingsvormen, ondernemen, publieke en private
ontwikkelinstrumenten, project- en risicomanagement zijn zo breed, dat elke vastgoedprofessional
er wel een mening over heeft en vanuit zijn of haar werkveld een andere focus voor dit onderzoek
zou kiezen. Het is ondoenlijk om voor iedereen volledig te zijn. Zie hier aanleiding voor menige
discussie.
Het gaf dan ook voldoening om met een groot aantal toonaangevende personen uit de
projectontwikkelingswereld het gesprek aan te gaan en bevestiging te krijgen van de relevantie van
mijn onderzoek.
Het onderzoek zelf is zeer voortvarend gegaan. Het schrijven van deze scriptie en met name de
literatuurstudie was voor mij echter een crime. Het onderzoeksgebied zelf is namelijk zo breed en
ik heb in het begin zoveel aangrenzende en mogelijk relevante onderwerpen onderzocht dat het
moeilijk bleek om alle verzamelde informatie te trechteren en terug te brengen tot een goed
leesbare rapportage. U kunt inmiddels zelf beoordelen of dit laatste mij gelukt is.
Zelf ben ik uitermate tevreden over het onderzoek en redelijk tevreden over de rapportage. Door
projectontwikkelaars wordt van een ondernemende gemeentelijke vastgoedprofessional verwacht
dat hij zich in kan leven in de beleveniswereld van zijn gesprekspartner. Ik denk dat ik dat in dit
onderzoek meer dan gemiddeld heb gedaan, dat mijn eigen professionaliteit daarmee is gestegen
en door kennis te nemen van dit onderzoek ook mijn organisatie meer oog krijgt voor de
projectontwikkelaar.
Ik denk dat daarmee een stap gezet wordt in de richting van risicobewustzijn. Daarmee wordt
uiteindelijk bereikt dat met meer vertrouwen afspraken gemaakt kunnen worden met
projectontwikkelaars over locatieontwikkeling of meer.

Literatuurlijst
Boeken
Bregman, A.G.en R.W.J.J. de Win: Publiek-private samenwerking bij de
ruimtelijke inrichting en haar exploitatie, Kluwer, Deventer, 2005
Pagina: 77
Hoofdstuk
Claes, P.F.: Risicomanagement, Wolters-Noordhoff, Groningen, 2004 2
Gehner, E.: Risicoanalyse bij projectontwikkeling, Uitgeverij SUN, Amsterdam,
2003/2006
Kousemaker, F.J.M. de: Onroerend Goed, Leidraad voor studie en praktijk,
Samsom, Alphen aan den Rijn, 1990
Mintzberg, H.: Organisatiestructuren, Pearson Education Uitgeverij, Amsterdam,
2006
Nozeman, E.F., e.a.: Handboek projectontwikkeling, Neprom, Voorburg, 2008 3,4
Overwater, P.S.A.: Naar een sturend (gemeentelijk) grondbeleid: wie de grond
heeft, die bouwt, Kluwer, Deventer, 2002
Peij, S.C., B.G. Westerink, en H.B. Winter: Juridische kwaliteitszorg, Kluwer,
Deventer, 2003
Versteegen, J. en R.M. Rijkens: Managen van onzekerheden, Van Gorcum,
Assen, 2007
Onderzoeksrapporten/Syllabi
Bleyser, M. de: Projectontwikkelaar: zakkenvuller of toegevoegde waarde,
MRE-scriptie, SBV, 2002
Breedveld, H.M.I.Th. en B.G. van Zadelhoff: Praktijktoepassingen, Syllabus,
ASRE, 2007
3,4
3
2
3
3,4
2
3,4
Hoofdstuk
Bruijn, D. de en C. de Kuijper: Transparantie en goed bestuur, CIVIQ, 2006 4
Brussee, L.C.: Moet en kan beter, Afstudeerscriptie, Universiteit van
Amsterdam, 2006
Cammen, H. van der: Gebiedsontwikkeling in Nederland: Verkenning van een
nieuw fenomeen, paper, Universiteit van Amsterdam, 2006
Cienders, C.F.: Is Brussel binnenland? Onderzoek binnen drie gemeentelijke
diensten in Rotterdam , Afstudeerscriptie, Erasmus Universiteit Rotterdam,
2005
Couwenberg, O.: Beperkte aansprakelijkheid en organisatie architectuur, Paper,
Rijksuniversiteit Groningen, 2005
3
3
4
3,4
4
2

Pagina: 78
Couwenberg, O.: Incomplete contracten: een rechtseconomische benadering,
Oratie, Rijksuniversiteit Groningen, 2003
Dijk, M.G.J.C. van: Inzicht in Toezicht! Sturing en controle van de gemeente
Rotterdam op deelnemingen, Erasmus Universiteit Rotterdam, 2004
Doe, K.M. van der: Publiek-private samenwerking bij gebiedsontwikkeling,
Erasmus Universiteit Rotterdam, 2005
Elzen, Y. van den: Risico’s inschatten, weerstandsvermogen bepalen,
Afstudeerscriptie, TIAS Business School, 2007
Hoofdstuk
Essers, M.: Gebiedsontwikkeling en staatssteun, Elsevier Congressen, 2007 4
Greef, P.: Allocatie van risico’s, Afstudeerscriptie, Universiteit Twente, 2006 3
Heijden, W.L.F. van der: Risicomanagement in de aderen?!, Afstudeerscriptie,
Universiteit Twente, 2006
Holties, D.C.: Ontwikkelrechten en marktwerking, MSRE-scriptie, ASRE, 2007 3,4
Huisman, C.J.: Gebiedsuitbreiding voor de projectontwikkelaar?,
Afstudeerscriptie, Universiteit Twente, 2004
Jansen, A.: De onvoorziene consequenties van verzelfstandiging, Erasmus
Universiteit Rotterdam, 2007
Kosiek, G.: Het risico van op risico, MRE-scriptie, ASRE, 2006 3
Koster, W.J.H.. Enkele Europeesrechtelijke aspecten van “CREM” door
overheden, MRE-scriptie, 2007
Laet, M. de: De Grondexploitatiewet in de praktijk, MSRE-scriptie, ASRE, 2007 4
Loosen, M.E.: De Centrale middenvelder in de vastgoedcyclus, MRE-scriptie,
SBV, 2002
Looveren, E.H.A.M. van de: Risicoanalyse, Eindopdracht, onbekend, 2005 3
Meijden, F.J. van der: Onzekerheden uit het verleden een garantie voor de
toekomst?, afstudeerscriptie,Universiteit Twente, 2006
Mierlo, J.G.A. van: Over de verhouding tussen overheid, marktwerking en
privatisering, Universiteit Maastricht, 2001
Muller, J.M.: Het waarderen van een projectontwikkelaar.....een vak apart;
MRE-scriptie, ASRE, 2005
Pril, N. de, J. Dhanene en S. Simon: Risico en verzekering, Paper, Katholieke
Universiteit Leuven, 1999
Rijnbout, K., Mooi Nederland zoekt ruimte, voordracht, ASRE, 2007 3,4
Tartwijk, J.B.A.M. van en T.R.G. Croon: Projectontwikkeling en risico, Syllabus,
ASRE, 2007
Weerd, R. van der, Organisatiemodellen voor gebiedsontwikkeling,
afstudeerscriptie, Universiteit Twente/ASRE, 2007
2
4
3,4
4
3
3
4
4
3
3
2,4
3
2
3
3,4

Beleidsstukken
Adviescommissie Gebiedsontwikkeling: De praktijk van gebiedsontwikkeling,
tussenrapportage, 2005
Pagina: 79
Hoofdstuk
Algemene Rekenkamer, EU-trendrapport, 2008 4
Economische Bureau ING: Sectorstudie Projectontwikkeling, 2006 3,4
Ecorys: Borging van publieke belangen bij de verzelfstandiging van het
Havenbedrijf Rotterdam, 2005
Europese Commissie: Steunmaatregel N 452/2006 – Nederland "Warmtebedrijf
NV", 2006
Gemeente Alkmaar: Grondbeleid, 2008 4
Gemeente Amersfoort: Nota integraal grondbeleid, 2005 4
Gemeente Amsterdam: Verzelfstandiging van het Stedelijk Museum, 2003 4
Gemeente Breukelen: Nota Grondbeleid, 2005 4
Gemeente Delft: Nota juridische structuur garages, 2005 4
Gemeente Ede: Onderzoek Grondbeleid, 2006 4
Gemeente Haarlem: Nota Grondbeleid, 2006 4
Gemeente Rotterdam: Besluitvormingsmodel Ruimtelijke Plannen Rotterdam,
2004
Gemeente Rotterdam: Collegeprogramma 2006-2010: Alle Rotterdammers
doen mee, 2006
Gemeente Rotterdam: De Rotterdamse Standaard voor Projectmatig Werken in
de fysieke sector, plan van aanpak, 2008
Gemeente Rotterdam: Gemeenschappelijk Managementteam voor
Gemeentewerken, OBR en dS+V, 2007
Gemeente Rotterdam: Grondbeleid in kort bestek, 2007 4
Gemeente Rotterdam: Hoofdlijnennota Verzelfstandiging RET, 2005 4
Gemeente Rotterdam: Investeringsstrategie 2007-2010, 2007 4
Gemeente Rotterdam: Onderzoekscommissie Museumparkgarage, 2007 4
Gemeente Rotterdam: Onderzoek parkeergarage onder Museumpark (ASR),
2006
Gemeente Rotterdam: Ondernemende overheid of overheidsonderneming
(GHR), 2002
Gemeente Rotterdam: Plan van aanpak ter uitvoering van de door de raad
overgenomen aanbevelingen van de onderzoekscommissie Museum
parkgarage, 2008
Gemeente Rotterdam: Stadsvisie (Concept), 2007 4
Gemeente Rotterdam: Stadsvisie, 2008 4
Gemeente Schiedam: Nota Grondbeleid, 2007 4
3,4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

Pagina: 80
Hoofdstuk
Gemeente Veenendaal: Nota Grondbeleid, 2005 4
Gemeente Venlo: Nota Grondbeleid, 2005 4
Gemeente Zwijndrecht: Notitie risicomanagement, 2007 4
Kenniscentrum PPS: Selectie van Private Partijen bij PPS bij
gebiedsontwikkeling, 2004
Kenniscentrum PPS: Publiek-Publieke Samenwerking bij gebiedsontwikkeling,
2004
Ministerie van VROM: Reiswijzer Marktpartijen & Gebiedsontwikkeling, 2007 3,4
Ministerie van VROM, VNG, NEPROM: Selectie marktpartijen en samenwerking
bij gebiedsontwikkeling, 2008
Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam: Bedrijfsplan 2007-2010, 2007 4
Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam: Onderzoek Opzet en werking maatregelen
naar aanleiding van het AC/Metrum rapport 2004, 2007
Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam: Werkplan sector Gebiedsontwikkeling, 2008 4
Artikelen
Bekke, A.J.G.M.: Trends en breukpunten in overheidsmanagement, in:
Bestuurskunde (nr1. jg. 6), 1997, p.p. 20-29
Bronke, M.: Kan de overheid grote projecten doen?, in: Building Innovation (nr.
5, jg. 2), 2008, p.p. 42-45
Brons-Stickelbroeck, E.B.M.: Afspraak is afspraak, in: Financieel dagblad, 3
januari 2008, p.p. 6
Custers, J.: Herstructurering kan ontwikkelaars goed gebruiken, in: PRO (nr. 3),
2004, p.p. 22-25
Elbers, M.A.: Bij locaties van de toekomst ligt het succes aan de voorkant, in:
Ver-der, (november) 2006, p.p. 4-7
Elberg, J.: De praktische wijsheid van overheidscommunicatie, in: Tijdschrift
Bestuurskunde(nr. 2 jg. 15), 2006, p.p. 64-74
Graaf, K. de: Verbinding tussen stads- en gebiedsontwikkeling, in: Building
Business, (nr. 5 jg. 10) 2008, p.p. 73
Graaf, K. de: Overal met de advocaat naar toe, in: Building Business (februari,
jg. 10) 2008, p.p. 26-31
Haisma, G.A.M: Risicomanagement! Wat, hoe en waarvoor?, in: B&G, April
2003, p.p. 8-10
Hoven van Genderen, R. van den: Publiek-private samenwerking als strategie
voor gebiedsontwikkelingsprojecten, in: IKCRO Dossier, 2004, p.p. n.v.t.
3,4
3,4
3,4
4
Hoofdstuk
2,4
3,4
3
3,4
3,4
3,4
3
2
3,4

Internet
Janse, F.C.M.: Aandacht voor projectrisico’s, in: risicomanagement special,
2007, p.p. 14-15
Janse, F.C.M. en A.H Schreuders: Risicomanagement in de praktijk bij kleine
gemeenten, in: B&G, Oktober 2006, p.p. 22-25
Laverman, W.: Verrassende winnaars in 4e Reputatie Monitor:, in: Building
Business, (November) 2007, p.p. 12-17
Leij, E.: Risicobeheer onderbelicht bij vastgoed- en gebiedsontwikkeling, in:
Service-magazine, (December) 2005, p.p. 32-34
Moorsel, H. van en C.A. Visser: Een theoretisch kader voor integraal
risicomanagement, in: Overheidsmanagement (nr. 2), 2003, p.p 44-47
Muskee, M.: Vette jaren grondbedrijven voorbij : corporaties betalen
marktconforme prijs, in: VNG Magazine (nr. 13), 2006 p.p. onbekend
Niemijer, B. en P. van, Wijck: Met recht risico’s reduceren, in: B en M (nr. 3 jg.
34), 2007, p.p. 168 - 179
Ophem, I.: Gemeenten moeten zich meer ondernemend opstellen, in: Building
Business (mei, jg. 10), 2008, p.p. 60-61
Rameau, F.: Aanbestedingen: nog meer regels graag!, in: Building Business
(februari, jg. 10.) 2008, p.p. 38-39
Revenboer, A.J.M. en R.A. Ellermeijer: Integraal risicomanagement een ‘must’
bij een goede sturing en beheersing van publieke organisaties, in:
Jaarboek Public Finance, 2006, p.p onbekend
Scnelzer, E., en R. ’t Hart: Nieuwe CRO of oude CFO?, in: Chief Financial
Officer, november/december 2006, p.p. onbekend
Spruit, J.: Robin Hood in de polder, in: Aedes-magazine, (nr. 23), 2007, p.p. 40-
43
Vermeulen, P.O.: De winst van privaat geld voor publieke taken, in: Bank- en
effectenbedrijf (nr. 3), 2007 p.p. 12-15
Vries, C.A. de: Het is tijd voor continuïteit voor de stedelijke vernieuwing, in:
Nido, 2004
Pagina: 81
Hoofdstuk
3
2,4
7
3,4
2,4
3,4
2
4
3,4
4
2
4
3,4
3,4
Hoofdstuk
Gemeente Rotterdam: www.rotterdam.nl 4
Kennisbank Twijnstra Gudde: www.tg.nl 2
NEPROM: www.neprom.nl 3
Online handelsregister Kamer van Koophandel: www.kvk.nl 3
Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam: www.obr.rotterdam.nl 4
Prince2: www.prince2.com 2

Pagina: 82
Hoofdstuk
Raadsinformatiesysteem gemeente Rotterdam: www.bds.rotterdam.nl 4
Risman: www.risman.nl 2,4
VSO: www.vso-lesmateriaal.nl 1

Bijlagen
Pagina: 83

Pagina: 84
Bijlage 1: Uitgebreide probleemanalyse
Veranderingen Ontwikkelingsbedrijf
Binnen het Ontwikkelingsbedrijf bepaalde traditioneel de grondpositie en daaraan vaak gekoppeld
het al dan niet voeren van een eigen grondexploitatie in belangrijke mate of het
Ontwikkelingsbedrijf invloed uitoefende op en participeerde in een gebieds- of locatieontwikkeling.
Het stadsbestuur heeft besloten niet langer actief grondbeleid als uitgangspunt te hanteren. Steeds
vaker zijn het private partijen die de dominante grondpositie hebben bij gebieds- en
locatieontwikkelingen.
Om regie te blijven houden op de ruimtelijke en economische ontwikkeling van de stad wil het
stadsbestuur naast via haar publieke rol vanuit vooral de dienst Stedenbouw (dS+V) ook via de
meer privaatrechtelijke kant van het Ontwikkelingsbedrijf een rol kunnen spelen bij dergelijke
private ontwikkelingen. Voor het Ontwikkelingsbedrijf leidt dit alles tot de noodzaak om, naast de
afnemende uitvoerende functie vanuit het actieve grondbeleid, naar een ontwikkelende,
ondernemende en faciliterende rol toe te groeien, waarbij de gemeentelijke investeringsstrategie
op hoofdlijnen de agenda bepaalt 76 . Of en op welke wijze het Ontwikkelingsbedrijf betrokken raakt
bij gebieds- of locatieontwikkeling is dus afhankelijk van het belang van de bewuste ontwikkeling of
het gebied cq. de locatie voor de stedelijke doelstellingen. De mate van gemeentelijke
betrokkenheid in relatie tot de grondpositie is schematisch in onderstaande Figuur 6 uitgezet.
Figuur 6: Gemeentelijke betrokkenheid, bezien vanuit gemeentelijk perspectief
Het traditionele Ontwikkelingsbedrijf zat overwegend in de rol van “bepaler”. Steeds vaker zal het
Ontwikkelingsbedrijf zich beperken tot een rol als “facilitator”. Dan nog kan zij een belangrijke rol
hebben door kansen te zien en aan te dragen en partijen te enthousiasmeren en samen te
brengen. In die gevallen dat dit door marktomstandigheden niet leidt tot het tijdige gewenste private
76 Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam, 2007

initiatief kan zij in het (middel-)lange termijn belang van de stad alsnog besluiten tot actief
grondbeleid door actief te investeren al dan niet anticyclisch en het voortouw nemen.
Andere rollen, andere verantwoordelijkheden
Een andere rol kan voor een organisatie veel betekenen. Zo is het bij private ontwikkelingen
Pagina: 85
passend binnen het bestemmingsplan lang niet vanzelfsprekend dat met het Ontwikkelingsbedrijf
wordt afgestemd. Wil het Ontwikkelingsbedrijf op basis van haar beleid bij een private ontwikkeling
een meer sturende rol spelen dan zal zij de private partij moeten verlijden (door kennis kunde of
middelen) of gaan participeren tot zelfs overnemen. Zij zal afhankelijk van haar rollenkeuze haar
werkwijze moeten bijstellen en bewust moeten zijn van de bijbehorende risico’s en
verantwoordelijkheden.
De verantwoordelijkheid en risico’s voor de grondproductie bij het “zelf doen” ligt volledig bij de
gemeente, bij het “laten doen” ligt deze volledig bij de particuliere partijen. Bij de tussenliggende
rollen blijft het risico van de grondproductie bestaan en zullen partijen een duidelijke taak- en
risicoverdeling moeten maken. Dit kan bij samenwerkingsvormen, zoals Publiek Private
Samenwerking (PPS), leiden tot het oprichten van een aparte entiteit, waarbij die afspraken in de
statuten zijn vastgelegd. Het Ontwikkelingsbedrijf is nog maar beperkt in staat om nu al met al die
verschillende mogelijke rollen om te gaan. Het soort afspraken dat met ontwikkelaars kan en moet
worden gemaakt zal veranderen. Steeds minder nadrukkelijk zal het gaan om het leveren van
bouwrijpe grond, steeds vaker om aanvullende afspraken die het project zelf zal moeten laten
welslagen (kwaliteit buitenruimte, parkeervoorzieningen, bereikbaarheid, etc.). Door het maken van
dergelijke afspraken nemen de mogelijkheden om op een project te sturen toe, maar haalt zij ook
risico’s en verantwoordelijkheden naar zich toe.
Uitgangssituatie: Gemeentelijke locatieontwikkeling
Om in de toekomst uiteindelijk goede afspraken met marktpartijen te maken over het gezamenlijk
ontwikkelen van locaties en gebieden is het vereist om na te gaan hoe het Ontwikkelingsbedrijf het
bij locaties, waarbij zij nog wel volledig grondbezit heeft, nu zou willen en kunnen regelen. Ondanks
de afnemende trend zal in de komende vijf jaar tot tien jaar nog voor een paar honderd miljoen aan
omzet op een dergelijke manier door het Ontwikkelingsbedrijf gaan worden gerealiseerd. Helemaal
opdrogen zullen de gemeentelijke locatieontwikkelingen waarschijnlijk niet gezien de actieve rol die
de gemeente speelt als eigenaar van mogelijk te herontwikkelen vastgoed. Gemeentelijke
locatieontwikkeling is daarmee een goed uitgangspunt om de gemeentelijke kaders te
onderzoeken. Dit uitgangspunt kan in de toekomst de basis vormen voor het maken van
andersoortige samenwerkingsafspraken.
Ook grote binnenstedelijke commerciële locatieontwikkelingen komen met enige regelmaat in
Rotterdam voor en kenmerken zich door hun grote complexiteit en hoog investeringsvolume.
Binnenstedelijke ontwikkelingen komen tot stand door middel van een langdurig en iteratief proces
met belanghebbenden (bv. omwonenden), eindgebruikers (bv. huurders), politiek (bv.

Pagina: 86
deelgemeente) en marktpartijen (bv. ontwikkelaars). De gemeente weet vooraf maar zeer beperkt
wat het eindproduct moet en zal zijn en kan dit dan ook niet vooraf volledig vastleggen. De
gemeente is gewend om met de geselecteerde ontwikkelaar in een open dialoog het eindproduct te
ontwikkelen en daar waar nodig tussentijds bij te stellen. Gemeentelijke locatieontwikkeling is een
samenwerking tussen publieke en private partijen. Grootschalige binnenstedelijke locaties zijn als
verbijzondering van gemeentelijke locatieontwikkelingen in het kader van dit onderzoek relevant
omdat daar de financiële en politieke gevoeligheid en daarmee de eventuele noodzaak tot
verandering het duidelijkst zichtbaar wordt.
Locatieontwikkeling is de ontwikkeling van een locatie door een projectontwikkelaar zonder dat
deze projectontwikkelaar meer locaties in de nabijheid en in samenhang ontwikkelt. Een
locatieontwikkeling kan gelegen zijn binnen een gebied waar onder regie van de gemeente
meerdere locatieontwikkelingen plaatsvinden. In dit onderzoek wordt dan echter niet gesproken
van gebiedsontwikkeling. Van gemeentelijke locatieontwikkeling wordt gesproken als de gemeente
het volledig eigendom heeft van de locatie en deze uiteindelijk bouwrijp zal verkopen aan een
ontwikkelaar. Bij grootschalige binnenstedelijke locatieontwikkelingen zijn de financiële,
maatschappelijke en politieke belangen zo groot dat de urgentie tot het maken van zorgvuldige
afspraken voor een ieder duidelijk is.
Toenemende complexiteit locatieontwikkeling
Locatieontwikkeling is mede door het ruimtelijk beleid (in- in plaats van uitbreiden) en toegenomen
wet- en regelgeving los van de eventuele omvang en binnenstedelijke omgeving in de afgelopen
periode sowieso complexer en duurder geworden 77 . Er moeten door de gemeente en ontwikkelaars
meer kosten worden gemaakt om een positie te verkrijgen (verwerving, selecties), de
ontwikkelkosten zijn hoger (procedures en vereiste onderzoeken) en de kans dat een project
bijvoorbeeld door bezwaarprocedures alsnog niet door zal gaan is toegenomen (faalkosten).
Daarnaast werkt de markt recentelijk niet echt mee, de verkoopprijzen van woningen staan onder
druk, terwijl de prijzen van bijvoorbeeld bouwmateriaal wel flink stijgen. De grondprijzen die deels
de gemeentelijke investeringen in de gebouwde omgeving moeten dekken dalen. Het
maatschappelijk en financieel rendement komt hierdoor onder grotere spanning te staan. De
mogelijkheden om tegenvallers op te vangen, en dus risico’s te kunnen nemen, nemen af.
77 Loosen, 2002

Kritischere maatschappij en politiek opportunisme
In de maatschappij is een algemene trend waarneembaar van toenemende eis naar publieke
transparantie en roep om hogere doelmatigheid gepaard gaand met veelvuldige publieke
Pagina: 87
verantwoording. Het vorige college van B&W is begonnen met vooral kwantitatieve doelstellingen
te formuleren waarbij de Rekenkamer achteraf beoordeeld of deze zijn behaald. Vanuit de politiek
wordt sterkere sturing en controle op projecten in de gemeentelijke organisatie verwacht.
Onverwachte tegenvallers en het niet halen van doelstellingen leiden tot verhitte discussies.
Meetbare, kwantitatieve, resultaten zijn daarbij belangrijker geworden, bijvoorbeeld de 3.200 nieuw
te bouwen woningen per jaar. Daarbij is eigenlijk formeel alleen nog maar vereist dat de minimale,
meetbare, kwaliteit gerealiseerd wordt. Bijvoorbeeld woningen conform bouwbesluit, van een
bepaald type, voor een bepaalde doelgroep of met een bepaalde Energie Prestatie Coëfficiënt.
In de politiek is er bovendien “op ieder moment de kans dat ogenschijnlijke details in de politiek
worden opgetild tot het niveau van de bestuurlijke verantwoordelijkheid; bestuurders sneuvelen
zelden vanwege de essentialia van hun beleidsprogramma, maar veelal vanwege fouten en
tekortkomingen in de uitvoering, vanwege het onvoldoende verschaffen van informatie, door het
onvoldoende doorzien van de operationele processen op hun beleidsterrein, door onvoldoende
verschaffen van heldere richtlijnen aan de uitvoering” 78 . Dit heeft geleid tot politiek opportunisme
met een cyclisch vierjarig karakter. Mede door dit opportunisme wordt vanuit de markt gepleit voor
meer regie en continuïteit vanuit het bestuur 79 . Gebrek aan duidelijke keuzes en politieke
wispelturigheid, ook in Rotterdam, wordt door ontwikkelaars gezien als een groot risico bij
(langjarige) locatieontwikkelingen.
Onderling wantrouwen
Tussen publieke en private partijen bestaat traditioneel een meer dan gezonde dosis wantrouwen.
Het verschil in doelstellingen veroorzaakt al snel dat betwijfeld wordt of de andere partij voldoende
zorgvuldig met het belang van de ander omgaat. Dat is zeker niet anders tussen het
Ontwikkelingsbedrijf en projectontwikkelaars. Het Ontwikkelingsbedrijf “verdenkt” de
projectontwikkelaar alleen voor het geld te gaan. De hoogdravende ambities op basis waarvan een
ontwikkelaar geselecteerd wordt blijken in de praktijk regelmatig niet te worden gerealiseerd. Als
het economisch of anderszins maar even tegenzit ziet de projectontwikkelaar aanleiding om te
heronderhandelen. Echte transparantie lijkt een projectontwikkelaar niet bereid te geven en
daadwerkelijke risico’s lijken de projectontwikkelaars daarnaast zelf niet te nemen.
Gelijktijdig ervaart de projectontwikkelaar de gemeente als een tegenstrijdige organisatie. Het
spanningsveld in de gemeentelijke belangen, bijvoorbeeld tussen geld en kwaliteit, veroorzaakt
78 Bekke, 1997
79 De Vries, 2004

Pagina: 88
onduidelijkheid en ook koerswijzigingen tijdens een project komen niet zelden voor, zie ook het
politieke opportunisme. De wijze van opereren van de gemeente wordt als te weinig zakelijk
beschouwd. Aangezien projectontwikkeling alleen bij hoge uitzondering als taak van de gemeente
wordt gezien, zal het nodig zijn en blijven om afspraken te maken met projectontwikkelaars.
Professionelere projectontwikkelaars
Projectontwikkelaars zijn door de toenemende complexiteit en optimalisatie van marges verder
geprofessionaliseerd en risicobewuster geworden. Profileerde de ontwikkelaar zich in het verleden
nog vaak als echte risiconemer tegenwoordig is haar succes naast het zien van kansen vooral
afhankelijk van haar risicomanagement. Voor Van Tartwijk aanleiding om te stellen dat
projectontwikkelaars zijn verschoven van risiconemer naar risicomanager 80 . Risicomanagement is
daarmee een kritische succesfactor van projectontwikkeling geworden 81 . Doordat ontwikkelaars
zich meer dan vroeger bewust zijn van risico’s zullen zij risico’s die zij niet zelf hoeven te nemen in
afspraken doorleggen aan haar contractspartners. Als contractpartner van een ontwikkelaar kan
deze trend ook (nadelige) consequenties hebben voor het Ontwikkelingsbedrijf.
Veranderende overeenkomsten
In het soort overeenkomsten dat tussen het ontwikkelingsbedrijf en de ontwikkelende partijen wordt
gesloten is eveneens deze verschuiving zichtbaar. In 2002 werd bij projecten nog vooral gewerkt
met “reserveringsovereenkomsten” die uitsluitend bepaalden dat de grond werd vrijgehouden voor
de ontwikkeling en die uiteindelijk moesten leiden tot de koopovereenkomsten voor de levering van
bouwrijpe grond. Pas bij de koop werden daadwerkelijk verplichtingen aangegaan over de wijze
van levering. In 2008 is veel meer sprake van “projectontwikkelingsovereenkomsten” met daarin
vastgelegd alle voor de ontwikkeling benodigde afspraken en de opvolgende koopovereenkomst
eigenlijk slechts nog een formaliteit is. Dit heeft alles te maken met het eerder willen en moeten
verkrijgen van rechtszekerheid door de projectontwikkelaar en het willen ondervangen van de
eerder genoemde politieke wispelturigheid. De ontwikkelaars zullen strikter toezien op het
vastleggen en naleven van, vooral voor haar gunstigere, afspraken 82 . De contracten zijn mede
daardoor een stuk omvangrijker geworden en deze trend zet zich waarschijnlijk door. De
juridisering van de bouw- en vastgoedwereld is een “fact of life” geworden 83 .
80 Van Tartwijk, 2007
81 Economisch Bureau ING, 2006
82 Geher, 2003
83 De Graaf, 2008

Noodzaak tot risicobewuster Ontwikkelingsbedrijf?
Pagina: 89
Al de voornoemde deelaanleidingen leiden tot de vraag of de huidige, redelijk traditionele wijze van
het maken van afspraken door het Ontwikkelingsbedrijf met ontwikkelaars in de komende periode
nog wel afdoende zal blijken te zijn of dat wijziging in de gemeentelijke aanpak noodzakelijk is.
Gezien de actuele discussies over risicobeheersing bij de Museumparkgarage en door het
stadsbestuur reeds concreet genomen maatregelen zoals het instellen van een
Gemeenschappelijk Management Team voor fysieke projecten lijkt het antwoord op deze vraag
duidelijk en al gegeven. Als het Ontwikkelingsbedrijf risicobewuster moet worden dan is het een
logische eerste stap om te leren van vergelijkbare ontwikkelingen bij haar contractpartner: de
projectontwikkelaar. Aangezien het Ontwikkelingsbedrijf een wezenlijk andere taak heeft dan een
projectontwikkelaar zal vervolgens moeten worden afgewogen of en op welke wijze lessen voor
haar inpasbaar zijn.
Figuur 7: ondernemend Ontwikkelingsbedrijf en ontwikkelaar; spiegelbaar? (afbeelding: ©vso 84 )
84 Cartoon staat afgebeeld op de website van VSO Lesmateriaal, 2008

Pagina: 90
Bijlage 2: Interviewlijst
Hieronder een overzicht van de afgenomen interviews en de data waarop deze hebben
plaatsgevonden.
24 juni Blauwhoed Rob vd Broek Directeur
1 juli Leyten Rob de Jong Algemeen Directeur
2 juli Bouwfonds MAB CVG Jos Melchers Directeur
2 juli LSI Dirk de Boer Directeur
3 juli Johan Matser Job Posner Ontwikkelingsmanager
4 juli TCN Rudy Stroink Algemeen Directeur
7 juli Proper Stok Bob van Ree Gebiedsmanager
9 juli ING RED Erik Faber Directeur
11 juli OVG Coen van Oostrom Algemeen Directeur
14 juli Vesteda Huub Smeets Algemeen Directeur
1 juli Gemeente Rotterdam Hamit Karakus Wethouder Wonen en Ruimtelijke
Ordening
4 juli Gemeente Rotterdam Carl Berg CFO Gemeenschappelijk
Management Team
16 juli Gemeente Rotterdam Dennis Damink Gebiedsmanager Ontwikkelingsbedrijf
17 juli Gemeente Rotterdam Teus Zanen Hoofd Juridische zaken
Ontwikkelingsbedrijf
13 aug Gemeente Rotterdam Koen Westhoff Directeur Gebiedsontwikkeling
Ontwikkelingsbedrijf

Bijlage 3: Interviewopzet
Toelichting ten behoeve van de interviews
Geachte participant,
Pagina: 91
Hartelijk dank dat u mij te woord wil gaan staan in het kader van mijn scriptieonderzoek voor de
MRE-opleiding. De scriptie vormt de afsluiting van deze opleiding. Het doel van de scriptie is om op
een academische wijze een concreet en actueel vraagstuk op te pakken, relevant voor het eigen
werk en de eigen organisatie.
Zelf ben ik werkzaam bij het Ontwikkelingsbedrijf van de gemeente Rotterdam. In de dagelijkse
praktijk ben ik verantwoordelijk voor en betrokken bij het maken van afspraken met marktpartijen
over de ontwikkeling van gemeentelijke locaties. Dit werk doe ik sinds 2002 vanuit telkens net
verschillende rollen. Sinds een aantal jaar ben ik vooral actief op de Kop van Zuid, onder andere
als projectmanager voor het gebouw “De Rotterdam”. De Kop van Zuid is een binnenstedelijk
gebied met gemeentelijke locaties waarop in het oogspringende projecten zijn ontwikkeld en nog
gaan worden ontwikkeld.
Locatieontwikkeling is en blijft een vak waarbij het succes grotendeels bepaald wordt door de
betrokken organisaties en mensen. Locatieontwikkeling is tijdrovend en markt- en
omgevingsafhankelijk. Projectontwikkeling op gemeentelijke locaties, en dan specifiek
grootschalige binnenstedelijke commerciële locaties, is een niet te standaardiseren of te
automatiseren product. Bij de grootschalige binnenstedelijke commerciële locatieontwikkelingen
zijn de belangen en verwachtingen voor betrokken partijen groot, zowel qua kwaliteit, qua
maatschappelijke aandacht, qua politieke aandacht, qua financiële belangen en ook qua
complexiteit. Het is een voorbeeld van een gebied, maar niet het enige gebied, in Rotterdam waar
veel afhangt van het succes van de locatieontwikkelingen.
Mijn onderzoek beperkt zich tot projectontwikkeling op gemeentelijke locaties. Trends en
ontwikkelingen zoals gebiedsontwikkeling en nieuwe samenwerkingsvormen zijn uitermate
interessant, maar een stap te ver voor dit onderzoek. Wel kan dit onderzoek naar
locatieontwikkeling een basis gaan vormen voor zulk vervolgonderzoek.
Projectontwikkelaars zijn verantwoordelijk voor het initiëren, bedenken en creëren van ruimtelijke
ontwikkelingen, dus ook locatieontwikkelingen. Bovenal zijn (zelfstandige) projectontwikkelaars
echte ondernemers. Projectontwikkeling is een kapitaalintensieve sector met een grote behoefte
aan financiering, zowel voor als tijdens de bouw. De waarde van het onderhanden werk van een

Pagina: 92
project is vaak vele malen groter dan de bedrijfswaarde. Door het kapitaalintensieve karakter
worden investeringsbeslissingen relatief hoog in de organisatie genomen. Het kunnen financieren
van het project en het kunnen managen van de risico’s is één van de kerntaken van de
projectontwikkelaar. Bij grote, unieke, op maat gemaakte projecten is de kwaliteit van de
ontwikkelaar op het gebied van financiering en risicomanagement van cruciaal belang.
Projectontwikkelaars gaan in mijn beeld de afgelopen jaren een stuk bewuster en explicieter om
met risico’s. Afspraken worden nadrukkelijker en zorgvuldiger vastgelegd. Duidelijk zichtbaar in dat
kader is de trend van juridisering van de vastgoedsector. In de huidige competitieve markt kan een
lager organisatierisicoprofiel een scherpere huurprijs of een hoger bod betekenen en daarmee een
grotere kans op een project. Verlaging van het risicoprofiel is mogelijkerwijs nog belangrijker
geworden voor ontwikkelaars dan het daarvoor al was. In de literatuur wordt mede daarom wel
gesteld dat ontwikkelaars zijn verworden van risiconemers tot risicomanagers. Risicomanagers
hebben niet tot doel om risico’s volledig te vermijden, maar om te vermijden dat onnodig risico’s
worden genomen die de organisatie niet beheerst danwel economisch verantwoord beter hadden
kunnen worden overdragen. In het bewust en slagvaardig afwegen en managen van risico’s in
relatie tot rendement schuilt de ondernemer.
In de praktijk constateer ik dat door de gemeente tijdens soms hectisch verlopende
onderhandelingen met (risicomanagende) ontwikkelaars afspraken gemaakt worden omwille van
projectvoortgang, waarbij de risico’s van die afspraken niet vooraf uitgekristalliseerd zijn. Veelal
betreffen die afspraken niet zozeer het leveren van een bouwrijpe locatie, als wel de bijkomende
zaken die voor die locatieontwikkeling aanvullend gewenst of vereist zijn. Het is onduidelijk of het
gemeentelijke grondbedrijf altijd adequaat is toegerust om de consequenties van deze afspraken
tijdig te kunnen overzien. Dergelijke afspraken kunnen des te meer leiden tot onverwachte
tegenvallers. Tegenvallers als gevolg van onwenselijke situaties zijn niet uit te sluiten.
Onverwachte tegenvallers worden echter in de huidige afrekencultuur niet langer getolereerd.
De dominante grondpositie van de gemeente neemt af waardoor een andere strategie wordt
nagestreefd om ruimtelijke ontwikkelingen in de stad van de grond te krijgen: de publieke
ontwikkelaar. Ondernemen is daarbij het ‘toverwoord’. Ook een gemeente zal net als de
ontwikkelaar risicobewuster moeten worden. Binnen de gemeente staat de omschakeling in de
kinderschoenen in vergelijking tot bij ontwikkelaars. Zo wordt ook door de gemeente onderkend.
Door bijvoorbeeld professioneel projectmanagement kan de kans op tegenvallers als gevolg van
een onwenselijke situatie beperkt worden. Daarnaast kan een organisatie zich zo structureren dat
eventuele nadelige consequenties van een onwenselijke situatie worden beperkt. Het draait daarbij
om het identificeren van, anticiperen op en beheersen van risico’s als integraal onderdeel van de
organisatieopzet.

Mijn onderwerp spitst zich toe op het bewust worden van en nadenken over het maken van
Pagina: 93
afspraken. Het zal noodzakelijk blijven om aanvullende afspraken te maken en ondanks de inzet
van partijen kunnen onwenselijke situaties zich blijven manifesteren. Met deze ‘negatieve’ insteek
lijkt voorbijgegaan gegaan te worden aan de grote hoeveelheid projecten waarin het wel goed is
gegaan en onwenselijke situaties vaak door samenwerking zijn vermeden. Ook bij die projecten
zijn echter vooraf contracten opgesteld om te regelen hoe met elkaar om te gaan als het project
niet naar wens was verlopen. Het gaat dus niet om het uitsluiten van afspraken maar het beperken
van niet bewust geaccepteerde risico’s bij het maken van die afspraken. In mijn ogen de
voorwaarde om als gemeente ondernemende afspraken te kunnen gaan maken.
Combinatie van al het bovenstaande heeft geleid tot het onderwerp voor mijn onderzoek:
Risicobewust(er) maken van afspraken door de gemeente met ontwikkelaars bij locatieontwikkeling
als opstap naar haar nieuwe rol als publieke ontwikkelaar en specifieker wat de gemeente
daarover van ontwikkelaars kan leren.
Uit mijn literatuuronderzoek is al een aantal verschillen tussen ontwikkelaars en het
Ontwikkelingsbedrijf naar voren gekomen, maar ook een aantal succesfactoren:
1: Investeer in mensen
2: Professionaliseer projectmanagement en projectrisicomanagement
3: Maak geen ‘domme’ afspraken (onafgewogen)
4: Leg gemaakte afspraken goed vast en handhaaf ze
5. Introduceer strategisch risicomanagement
6: Organiseer en beperk aansprakelijkheid
7: Stuur, maar sla niet door in controle
Doelstelling van mijn interviews met ontwikkelaars is dan ook het destilleren van lessen en
aanbevelingen. Daarbij is heel nadrukkelijk gekozen voor een strategische, projectoverstijgende
insteek met overwegend de directeuren van grote in Rotterdam actief zijnde ontwikkelaars. Naast
gesprekken met ontwikkelaars zal ook met betrokken wethouders, directeuren en
gebiedsmanagers binnen de gemeente gesproken worden over (het draagvlak voor het
implementeren van) deze lessen.
Om de beperkte tijd tijdens de interviews zo efficiënt mogelijk te kunnen besteden stuur ik u naast
deze toelichting een aantal casusposities ter voorbereiding. Ik verzoek u deze voorafgaand aan het
interview in te vullen en aan mij te retourneren.
Hoogachtend,
Mark Poley

Pagina: 94
Casusposities Interviews
Gelieve voorafgaand aan het interview op deze casussen te
reageren!
In de casussen zit een bewuste opbouw van eenduidig tot meer complex. Dringend verzoek om de
casussen intuïtief en in de aangegeven volgorde schriftelijk te beantwoorden in de daartoe
aangewezen kaders. Vriendelijk verzoek uw antwoorden zoveel als mogelijk te motiveren.
Casus 1:
De gemeente verkoopt aan een ontwikkelaar een ‘bouwrijp’ perceel grond voor € 10 mln, waarop
door de ontwikkelaar een project gerealiseerd gaat worden met een totaal investeringsvolume van
€ 40 mln. In de grond blijken nog oude funderingsresten aanwezig te zijn, waarvan was
afgesproken dat deze voor levering verwijderd zouden zijn. Als direct gevolg van deze
funderingsresten wordt de bouwtijd met een maand verlengd en stijgen de directe bouwkosten met
€ 5 mln.
- Is de gemeente volgens u schadeplichtig?
Gemeentelijke aansprakelijkheid: [ ja ] / [ nee ]
Toelichting:
Casus 2:
De gemeente verkoopt aan een ontwikkelaar datzelfde ‘bouwrijpe’ perceel. Er ontstaat nu echter
op dezelfde manier schade door het overeenkomstig niet daadwerkelijk bouwrijp zijn van € 20 mln.
- Is de gemeente volgens u schadeplichtig? Zo ja, tot welk bedrag: de grondwaarde of de totale
schade?
Gemeentelijke aansprakelijkheid: [ Niet ] / [ grondwaarde ] / [ totale schade ]
Toelichting:

Casus 3:
Nu is het perceel voor een groot deel van de ontwikkelaar. De gemeente verkoopt aan de
Pagina: 95
ontwikkelaar haar deel van het perceel, voor € 1 mln. De gemeente en de ontwikkelaar maken zelf
hun eigen deel bouwrijp. De funderingsresten blijken in het gemeentelijk deel te zijn blijven zitten.
Er ontstaat schade door het niet bouwrijp zijn van het gemeentedeel aan het project van € 20 mln.
- Is de gemeente volgens u schadeplichtig? Zo ja, tot welk bedrag de grondwaarde of de
totale schade?
Gemeentelijke aansprakelijkheid: [ grondwaarde ] / [ totale schade ]
Toelichting:
Casus 4:
De gemeente wil in eerste instantie aan een ontwikkelaar een bouwrijp perceel verkopen voor € 10
mln., waarop een project gerealiseerd wordt van € 40 mln. De gemeente schat echter vooraf in dat
een schade kan, maar niet hoeft te ontstaan van € 20 mln. De gemeente wil dit risico niet lopen en
biedt de ontwikkelaar vervolgens de grond aan voor € 5 mln., mits het risico volledig voor de
ontwikkelaar is. De gemeente informeert de ontwikkelaar volledig vooraf.
- Mag zij deze afspraak volgens u zo maken?
Toelaatbaar [ Ja ] / [ Nee ]
Toelichting:
- Maakt het daarbij uit of de ontwikkelaar of de gemeente het initiatief tot ontwikkeling heeft
genomen?

Pagina: 96
Relevantie: [ Wel ] / [ Niet]
Toelichting:
- Is de gemeente volgens u alsnog schadeplichtig als de schade optreedt?
Gemeentelijke aansprakelijkheid: [ Niet ] / [ grondwaarde ] / [ totale schade ]
Toelichting:
Casus 5:
Een ontwikkelaar heeft een grote locatie die zij op eigen initiatief gaat ontwikkelen, maar
desondanks heeft de ontwikkelaar nog een klein stuk grond van de gemeente nodig. De gemeente
wil het perceel verkopen in de huidige staat. De ontwikkelaar wil echter uit fiscaal oogpunt dat de
grond als bouwterrein aan u wordt geleverd. Door bouwrijp te leveren neemt de gemeente risico
ten aanzien van het bouwrijp maken en de kwaliteit van leveren. Het bouwrijp maken gebeurt
volgens het bestek van de ontwikkelaar en door de ontwikkelaar geselecteerde aannemer.
- Mag zij deze afspraak volgens u zo maken?
Toelaatbaar [ Ja ] / [ Nee ]
Toelichting:

Stel nu dat er wederom daadwerkelijk schade ontstaat
- Is de gemeente volgens u alsnog schadeplichtig? Zo ja, wat lijkt u redelijker voor het
verschil in grondwaarde, de grondwaarde of de totale schade?
Gemeentelijke aansprakelijkheid: [ Niet ] / [ grondwaarde ] / [ verschil ] / [ totale schade ]
Toelichting:
Casus 6:
Pagina: 97
De gemeente verkoopt aan een ontwikkelaar een perceel. De parkeernorm is op die locatie zelf
niet te realiseren. De gemeente realiseert in de nabijheid in de toekomst een parkeergarage. De
gemeente overweegt de ontwikkelaar te garanderen dat daar de voor het project benodigde
parkeerplaatsen komen.
- Mag zij deze afspraak volgens u zo maken?
Toelaatbaar [ Ja ] / [ Nee ]
Toelichting:
De mogelijke schade als gevolg van het niet tijdig hebben van parkeerplaatsen is echter aanzienlijk
groter (€ 5 mln) dan de grondwaarde voor uw perceel (€ 2 mln). De gemeente wil haar garantie
beperken tot een maximaal bedrag, zeg de grondwaarde.
- Mag zij deze afspraak volgens u zo maken?
Toelaatbaar [ Ja ] / [ Nee ]
Toelichting:

Pagina: 98
Casus 7:
Contracten zijn niet zaligmakend en mogelijk niet volledig. Daardoor kan altijd een
restaansprakelijkheid voor de gemeente ontstaan.
- Ontwikkelaars organiseren hun projecten veelal in rechtspersonen met beperkte
aansprakelijkheid. In welke van de bovenstaande casussen zou u zich kunnen voorstellen
dat de gemeente naast het contract dit risico verder beperkt door de grond te leveren
middels een eigen rechtspersoon met beperkte aansprakelijkheid?
Casus
1
Toelichting:
Casus
2
Casus
3
Casus
4
Casus
5
Casus
- Maakt het daarbij nog uit of het afspraken betreffen die de gemeente maakt in het kader
van de levering van bouwrijpe grond (gemeentelijke core-business) of dat deze breder zijn
(vb kwaliteit buitenruimte of het toezeggen van aanleg extra parkeerplaatsen in het
openbaar gebied)?
Het maakt [ wel ] / [ Niet ] uit, omdat:
- Zou u als ontwikkelaar meewerken aan een dergelijke indirecte levering van de grond of
zou u dan ook nog garanties eisen van de gemeente?
Toelaatbaar: [ Ja ] / [ Nee ]
Aanvullende garanties: [ Ja ] / [ Nee ]
Toelichting:
6

Pagina: 99
- Verwacht u dat dergelijke denken over en wijzen van aansprakelijkheidsbeperking in de
toekomst ook voor de gemeente vaker gemeengoed gaan worden?
Ik verwacht dit [ wel ] / [ Niet]
Toelichting:
Ten slotte
Bij het beantwoorden van de bovenstaande vragen, zult u waarschijnlijk stapsgewijs een beeld
gekregen hebben van het gemeentelijke dilemma. Bij grootschalige binnenstedelijke
ontwikkelingen kunnen de investeringen oplopen tot in de honderden miljoenen euro’s. Een daar
op gebaseerde schadeclaim kan een behoorlijke aanslag plegen op het ‘vrij te besteden deel’ van
de gemeentebegroting. In het geval van een ontwikkelaar kan dit zelfs het voortbestaan van de
organisatie bedreigen. De gemeente wil ruimtelijke ontwikkelingen stimuleren en zich daartoe
ondernemend opstellen. Ondernemen draait daarbij om het initiatief nemen en risico’s durven
lopen maar gelijktijdig ook het begrenzen en beheersen van deze risico’s. Acceptabel risico is niet
los te zien van het beoogde (maatschappelijk) rendement.
De casussen betroffen projectmatige dilemma’s. Het vraaggesprek zelf zal zich meer toespitsen op
de wijze waarop u als organisatie projecten structureert, risicomanagement heeft verankerd binnen
uw organisatie, welke ontwikkelingen ten aanzien van risicobewust handelen u de afgelopen
periode heeft waargenomen en in de nabije toekomst verwacht te gaan waarnemen en of dat
volgens uw visie consequenties zal gaan hebben voor de wijze waarop afspraken tussen
gemeente en ontwikkelaar gemaakt gaan worden in Rotterdam.
Ten behoeve van een methodische verwerking van de interviews zullen deze worden opgenomen.
Concrete informatie over projecten zal daarbij niet in de scriptie worden overgenomen.
Ik dank u alvast voor uw bijdrage tot zover!