HET NIEUWE WERKEN - Gemeente Purmerend

HET NIEUWE WERKEN
bij de gemeente Purmerend
WAAROM
WAAR
WIE?

Het Nieuwe Werken bij de gemeente Purmerend
Mei 2013 versie 3
Projectgroep Het Nieuwe Werken
Gert van de Heuvel (extern projectleider, Twynstra Gudde)
Ellen Gijsbers (Twynstra Gudde)
Luuk de Boer (intern projectleider)
Mariëtte Frieswijk (projectmedewerker)
Meindert Slagt (facilitaire zaken)
Patrick Kools (communicatie)
Meggie van de Bunt (organisatieontwikkeling)
Hermi Welage (organisatieontwikkeling)
Paula de Groot (huisvesting)
Henry Koning (informatievoorziening)
1

Inhoudsopgave
1. Inleiding 7
2. Waarom willen we het nieuwe werken? 11
3. Waar kan Het Nieuwe Werken toe bijdragen? 15
4. Wat is er nodig in de organisatieontwikkeling? 21
5. Wat is er nodig bij facilitaire zaken en huisvesting? 27
6. Wat is er nodig in de informatievoorziening? 35
7. Wat levert Het Nieuwe Werken op en wat kost het? 43
8. Hoe en nu verder met Het Nieuwe Werken 47
3

minder reistijd
andere openingstijden
ontmoetingsplekken
thuiswerken
bereikbaar
tablet
moodruimtes
vertrouwen
5
papierloos werken
andere werktijden
communicatie
speciale voorzieningen
passie voor
je vak
samenwerking

HOOFDSTUK 1
inleiding
16

1. Inleiding
In het najaar van 2012 hebben we op verzoek van de
directie een onderzoek ingesteld naar de invoering van
Het Nieuwe Werken in onze organisatie.
Aanpak van het onderzoek
We hebben voor dit onderzoek gekozen voor een aanpak
waarbij management en medewerkers een belangrijke rol
hebben gespeeld. Het een en ander is begeleid door
organisatieadviesbureau Twynstra Gudde. Het is een
bewuste keus dat we in deze fase van het onderzoek niet
hebben meegenomen hoe toegankelijk we zijn voor buiten.
Voor het verzamelen van de benodigde inhoudelijke
informatie is vooral gebruik gemaakt van de in de organisatie
beschikbare kennis en ervaring. Daarnaast zijn vele
interviews en inspiratiesessies gehouden met management
en medewerkers uit verschillende doorsneden van
de organisatie.
Het onderzoek is in maart 2013 afgerond en kende
(globaal) de volgende onderdelen:
• Documentenstudie naar ambities op gebied van
organisatieontwikkeling, facilitair/ huisvesting en
informatievoorziening;
• Interviews met afdelingsmanagers en teammanagers;
• Het uitvoeren van een bezettingsgraadmeting;
• Het uitvoeren van ‘Het Nieuwe Werken scan’ onder het
management;
• Groepssessies en inspiratiesessies met medewerkers
7
en managers om de ambitie te formuleren;
• Werkbezoek van het management bij de gemeente
Zaanstad,
• Werkbezoek van secretariële medewerkers aan het
hoofdkantoor van Twynstra Gudde;
• In kaart brengen van kritieke bouwtechnische succes
factoren;
• Het opstellen van een financiële begroting en het
maken van een businesscase.
Leeswijzer
Dit document beschrijft de uitkomsten van het vooronderzoek
naar de invoering van Het Nieuwe werken. Het gaat
in dit document vooral over waarom we dit willen én de
ontwikkelingen die nodig zijn om Het Nieuwe Werken op
een succesvolle wijze te implementeren in de gemeente
Purmerend.
Hoe is dit stuk opgebouwd?
IIn hoofdstuk 2 en 3 leest u waarom de invoering van het
Nieuwe Werken voor Purmerend van belang is. Hoofdstuk
4, 5 en 6 beschrijven de noodzakelijke ontwikkeling op het
gebied van de organisatieontwikkeling, huisvesting en
facilitaire zaken en in de informatievoorziening.
Dit document beschrijft conform de opdracht één scenario
voor de invoering van Het Nieuwe Werken. Voor dat
scenario geven we in hoofdstuk 7 een indicatie van de kosten.

HOOFDSTUK 2
waarom willen we
het nieuwe werken?
19

juiste facilitaire ondersteuning
thee
creatieve werkomgeving
werkplekdeling
vlekken
koffiecorners
moodruimtes
loungeplekken
10
mentaliteit
oude patronen doorbreken
speciale voorzieningen
passie voor
je vak
indeling
inspiratie

2. Waarom willen we het
nieuwe Werken?
De rol van de (plaatselijke) overheid verandert
We zijn als overheid niet langer altijd de ‘bepaler’ of de
‘maker’ en hebben steeds minder geld om zaken op te
lossen. Veel meer kijken we daarom naar wat kan om
burgers en instanties vanuit eigen kracht te laten handelen.
Dit vraagt een hernieuwd bewustzijn op ons bestaansrecht
en handelen en de verschillende rollen die daarbij
passen.
De centrale overheid decentraliseert daarnaast een aantal
taken. Deze komen in een rap tempo op gemeentes af.
Er is vraag naar grootschaligheid, zonder de specifieke
wensen uit het oog te verliezen. De vraag - bijvoorbeeld
over de wijze van benadering en vorm van dienstverlening-
verandert. Onze burgers worden immers steeds
veeleisender. De organisatie zal daarom flexibel mee
moeten bewegen met de veranderingen. Dit alles is nodig
om nu en in de toekomst ‘toekomstbestendig’ ons werk te
blijven doen.
Een toekomstbestendige organisatie
In onze visie helpt de invoering van Het Nieuwe Werken
om onze organisatie verder te ontwikkelen naar een
toekomstbestendige organisatie. Die organisatie is in staat
dát te doen wat goed is voor de stad en haar bewoners én
het beste haalt uit de medewerkers die dat mogen
bewerkstelligen. Het Nieuwe Werken is gericht op onze
11
drie gemeentelijke kerncompetenties: omgevingsbewust,
samenwerken en resultaatgericht. Uiteraard verliezen we
‘plezier in het werk’ ook niet uit het oog.
Financieel toekomstperspectief van de gemeente
De financiële vooruitzichten van de gemeente maken dat
we ook kritisch moeten blijven kijken naar onze uitgaven.
Het stadhuis is gebouwd en ingericht in een andere tijd.
De meest recente werkplekmetingen leren ons dat we de
beschikbare ruimte soms maar voor de helft echt benutten.
Dat we zo ruim in ons jasje zitten kunnen we ons gewoonweg
niet meer veroorloven. Het beheersen van onze huisvestingskosten
is noodzakelijk. Het inhuizen van collegas in het
stadhuis vanuit andere locaties is daarom onvermijdelijk.
Uitgangspunten
De belangrijkste uitgangspunten voor Het Nieuwe Werken
binnen Purmerend zijn:
• Het moet passen bij de veranderende rolopvatting van de
gemeente en aansluiten bij onze ingezette organisatieont
wikkeling;
• Het ondersteunt de voorgestane wijze van aansturen:
sturen op resultaten en zelfredzaamheid, van controle
naar vertrouwen;
• Het moet zorgen voor flexibiliteit bij medewerkers in de
keuze van werktijd, -locatie en -ruimte;
• Het helpt ons om de beschikbare ruimte in het stadhuis

eter te benutten, zodat ook de teams van de afdeling
Werk en Welzijn, onderdelen van gemeente Beemster en
andere partijen in het stadhuis terecht kunnen.
Om Het Nieuwe Werken succesvol in te voeren zijn er op
drie essentiële onderdelen veranderingen noodzakelijk:
1. Organisatieontwikkeling;
2. Facilitair zaken en huisvesting, en
3. Informatievoorziening (ICT en data).
12
Klaar voor het Nieuwe Samenwerken
Spannend, nu ook onze organisatie aan de slag gaat met
de Kreet van het Jaar: het Nieuwe Werken. Bedoeld wordt
dat met alle heerlijke digitale ontwikkelingen van de
afgelopen jaren het werken tussen vier muren en achter
een deur met een kijkspleetje niet meer van deze tijd lijkt
te zijn. In mijn ogen een enorme kans om samen en
integraal werken op een hoger niveau te krijgen. Elkaar in
dit prachtige gebouw veel meer opzoeken en ontmoeten,
daarmee dwars door geledingen en structuren heen
brekend om zo voor de burgers van Purmerend het beste
resultaat te bereiken. Het credo zou moeten zijn: Ontmoeting
en persoonlijk contact waar mogelijk, rust en privacy
waar noodzakelijk. Het bestuur van Purmerend heeft een
eerste stap gezet met papiervrij werken. Nu nog fijnslijpen
door de mogelijkheid overal en altijd documenten op te
kunnen vragen, en ook thuis op de Mac te kunnen doen
wat je ‘op kantoor’ kunt doen.
Ik doe graag een beroep op jullie om ons te helpen. Van
buiten naar binnen werken en onze burgers centraal
stellen vraagt anno 2012 om een andere aanvliegroute van
ons denken en werken. Los komen van je werkplek en
veel meer naar buiten gaan. Ik zie in onze organisatie veel
creativiteit en medewerkers die heel goed buiten-de-doos
kunnen en willen denken.
Ik ben klaar voor het Nieuwe Samenwerken.
Hans Krieger
wethouder

HOOFDSTUK 3
waar kan Het Nieuwe Werken aan bijdragen?
13

En haal de kinderen
van de creche
Oh ja, doe ook de
boodschappen...
Zet jij de vuilnis
even buiten!
14
!?

3. Waar kan Het Nieuwe
Werken aan bijdragen?
Van ‘buiten’ naar ‘binnen’
Als gemeente leveren wij diensten en producten die
passen bij wat onze burgers, ondernemers en partners
nodig hebben. Dit betekent dat we inlevingsvermogen
hebben in de context én de persoonlijke mogelijkheden
van de ander. Ons handelen is hieraan volgend en er vindt
telkens afstemming plaats. Zo nodig organiseren we onze
dienstverlening op andere wijze en/of zetten we de
menskracht in die dat kan realiseren. Het Nieuwe Werken
ondersteunt dit en maakt het mogelijk.
Aantrekkelijk werkgever
Een toekomstbestendige stad heeft ook een toekomstbestendige
ambtelijke organisatie. We willen via Het
Nieuwe Werken een werkomgeving creëren voor onze
medewerkers die inspireert, verbindt en stimuleert, Het
Nieuwe Werken draagt op die manier bij aan duurzame
inzetbaarheid van medewerkers. Tijd- en plaatsonafhankelijk
werken stelt de medewerkers in staat om werktijden
makkelijker aan levensgebonden prioriteiten aan te passen
en zorgt dat medewerkers positief over de werkgever
spreken. Het maakt de positie van de gemeente Purmerend
op de arbeidsmarkt aantrekkelijker, hetgeen terug te
zien is in het behoud van goede arbeidskrachten en het
aantrekken van goed gekwalificeerd nieuw personeel.
Imagoverbetering bij de burgers
Het Nieuwe Werken biedt ons de kans om van het
15
gemeentehuis het ‘huis van de gemeente’ te maken. Een
plek waar burgers, bedrijven en instellingen welkom zijn en
zich welkom voelen voor de dienstverlening aan één
integraal loket. Een huis dat medewerkers en externe
collega’s faciliteert bij de uitvoering van het werk dat zij
doen. Aanpasbaar aan de specifieke en wisselende
behoefte om te ontvangen, overleggen, ontmoeten en om
kantoorarbeid te verrichten. Huisvesting die qua omvang en
inrichting aanzet tot efficiency en samenwerken bevordert.
Lager ziekteverzuim
Medewerkers die verantwoordelijkheid voelen voor hun
werk en zelf kunnen organiseren hoe ze die verantwoordelijkheid
waarmaken, functioneren aantoonbaar beter. Een
betere balans tussen de werk- en privésituatie scoort hoog
op de wensenlijst van medewerkers. Kengetallen leren dat
het ziekteverzuim daardoor daalt.
Duurzaamheid
De kantooromgeving van de gemeente is bijna 20 jaar oud.
Door te investeren in onder andere nieuwe energiezuinige
technologie, moderne klimaatbeheersing, verlichting en een
papierloze werkomgeving besparen we geld en dragen we
bij aan een duurzamere omgeving.
Besparing op huisvesting
Door beter gebruik te maken van de beschikbare ruimte in
het stadhuis kan aanzienlijk worden bespaard op de

huisvestingskosten. Het Nieuwe Werken stelt ons bijvoor-
beeld in staat om in het stadhuis aan werkplekdeling te
gaan doen. Daardoor ontstaat ruimte om medewerkers
van andere locaties in het stadhuis te huisvesten. Die
locaties kunnen we vervolgens afstoten. Door bijvoorbeeld
de huur van het kantoor van de afdeling Werk en Welzijn
op te zeggen kunnen we een structurele besparing van
500.000 euro behalen.
Efficiëntere inzet van subsidiegelden
Door inhuizing in het stadhuis van keten- en partnerorganisaties
kan bespaard worden op de huisvestingsvergoeding
die de gemeente nu in de vorm van subsidie aan die
organisaties verstrekt. Denk aan welzijnsinstellingen of
zorgaanbieders. Uitgezocht zal moeten worden in welke
mate dit leidt tot een verdieneffect.
Effectievere communicatie richting de burger
Met nieuwe en slimme(re) ICT kunnen we ons werk dichter
bij de burger verrichten. We zijn dan minder gebonden aan
het stadhuis en kunnen makkelijker gebruik maken van
(publiek en privaat) vastgoed in de stad, denk aan het
gebruik van sport- en welzijnsgebouwen en kantoren van
andere partijen. Hierdoor ontstaat meer ontmoeting in de
wijk en zijn we effectiever in onze communicatie.
Efficiënter samenwerken
Met het digitaliseren van onze werkprocessen en onze
bedrijfsinformatie kunnen we beter en sneller kennis met
elkaar delen. De werkplekdeling en transparante kantooromgeving
maakt bovendien dat we elkaar makkelijker
vinden. Hierdoor is minder overleg nodig, minder overdrachtsmomenten,
kortere doorlooptijden en wordt de
kans op fouten kleiner. Ervaringscijfers leren dat het
16
personeelsbestand hiermee op termijn met ongeveer
6% kan worden gereduceerd.
Kritieke succesfactoren
Het succes van Het Nieuwe Werken begint bij de
directie en het management. Zij moeten erin geloven en
de nieuwe manier van werken uitdragen. Sturing op
resultaat wordt belangrijker, communicatie ziet er
anders uit en vertrouwen speelt een essentiële rol.
Dit is een belangrijk gespreksonderwerp tussen directie
en management voor de komende periode.
Van de medewerkers vraagt het verandering van
gedrag, een nieuwe kijk op werken en het benutten van
Mijn ambitie is om te zorgen voor een schoon, heel, veilig
en prettige leefomgeving voor onze inwoners en dat tegen
zo laag mogelijke kosten. Noodzakelijk wat moet, goedkoper
wat kan. Een praktijkvoorbeeld. Onderhoud groen is
uitbesteed. In het bestek staat niet vermeld dat ook de
troep (papier, blikjes, flessen, etc) ook opgeruimd moet
worden. Gevolg is dat er wel wordt geschoffeld in het
groen, maar de troep blijft liggen. De burger ziet dat er
gewerkt wordt, maar constateert dat er troep achter blijft
en begrijpt dit terecht niet. Deze zaken maak ik bespreekbaar
met desbetreffende afdelingen om de ambitie van
schoon, heel, veilig en prettig waar te kunnen maken.
“Ik ga er van uit dat het Nieuwe Werken dit gedachtegoed
ondersteunt”.
Roald J. Helm,
Wethouder

nieuwe mogelijkheden. Het Nieuwe Werken omvat de
grote waarden flexibiliteit, respect en vertrouwen, die
gezamenlijk de echte voorwaarden voor succes vormen.
Meer dan de faciliteiten, afspraken en spullen. Dit vraagt
om aanscherping van het nemen én het afleggen van
verantwoordelijkheid. Dit is een belangrijk gespreksonderwerp
tussen management en medewerkers voor de
komende periode.
17
De wereld van de gemeente Purmerend is behoorlijk in
beweging. Van alle kanten zijn er verwachtingen. Onze
bewoners rekenen - terecht - op goede producten tegen
een redelijke prijs. Maatschappelijke organisaties verwachten
een stevige partner die met hen meedenkt en
meedoet. Onze medewerkers zien in de gemeente het
liefste een moderne en professionele werkgever. En de
rijksoverheid laat de gemeente in toenemende mate
zelfstandig beslissingen nemen. Alleen al in mijn eigen
portefeuille zie ik dat bijvoorbeeld bij decentralisatie van
taken in de jeugdzorg en de Algemene Wet Bijzondere
Ziektekosten (AWBZ).
Om al deze verwachtingen waar te kunnen maken, is een
gezonde toekomstbestendige gemeentelijke organisatie
nodig. Een organisatie die efficient kennis deelt en waar
mensen zich graag aan verbinden. Ik ben dan ook blij met
de komst van Het Nieuwe Werken. Ik ben er van overtuigd
dat we daarmee een belangrijke stap naar de toekomst
zetten. Een moderne werkomgeving die gebruik maakt
van moderne ICT-voorzieningen. Extra verheugd ben ik
met de positieve reacties van enkele maatschappelijke
instellingen om via Het Nieuwe Werken samen met ons in
het stadhuis te komen werken. Dat verlaagt onze kosten
en kan onze samenwerking alleen maar verstevigen.
Daarmee doen we het beste voor de stad. Dat is mijn
verwachting.
Geoffrey Nijenhuis
wethouder

HOOFDSTUK 4
wat is er nodig in de
organisatieontwikkeling?
19
1

gezamelijke kaders
iedereen werkt integraal
persoonlijk leiderschap
sturen op resultaat
goede koffie
vertrouwen in elkaar
andere managmentstijl
20
mentaliteit
oude patronen doorbreken
integraal werken
resultaatgericht

4. Wat is er nodig in de
organisatieontwikkeling
Uit de Quickscan en de interviews leren we dat fysieke
aanwezigheid van medewerkers nog een belangrijke rol
speelt in de aansturing. De ambitie is om te sturen op
resultaten. Daarnaast willen managers zich ontwikkelen
naar stimulerend leiderschap. De managers hebben in de
toekomst in Het Nieuwe Werken meer dan ooit een
voorbeeldrol. Daarbij sturen ze op zelfinitiatief van
medewerkers (binnen de kaders) en moet er sprake zijn
van boeien en binden in de groep.
Flexwerken:
Hoe vind ik mijn collega’s nog?
Bereikbaarheid?
Iedereen een
mobieltje?
21
We leven in complexe tijden. Het bestuur heeft de ambitie
uitgesproken op een andere te manier te willen kijken naar
de opgaven in Purmerend en naar de rol van de gemeente
daarin. Hierbij spelen de beleving en de behoefte van
inwoners en bedrijven - en ook hun eigen kracht - een
grote rol. We zoeken naar oplossingen die niet gebaseerd
zijn op standaarden, systemen en gewoontes, maar
stimuleren innovatie en mogelijkheden om Purmerenders
zelf hun problemen te laten oppakken.
We zijn op allerlei niveaus nog aan het leren en experimenteren
met deze ‘andere’ manier van kijken en doen. Er is
nog niet altijd een gedeeld begrip over wat op welke
plaats een passende aanpak is, welke kwaliteiten daarvoor
nodig zijn of ingezet kunnen worden. Tegelijkertijd gaat het
werk gewoon door. De vanzelfsprekendheid van waaruit
we handelen is vaak hardnekkig en vergt soms anders
denken en kijken om het gewenste resultaat te bereiken.
Deze dynamiek is typerend voor de situatie waarin wij
zitten. Het is de dynamiek waarin wij Het Nieuwe Werken
willen omarmen als belangrijk ondersteunend instrument
om de ambitie van het bestuur te kunnen verwezenlijken.
Enerzijds willen en zullen we de koers van het bestuur
volgen. Dit betekent dat we het Nieuwe Werken invoeren
met zaken als partnerschap, bewustwording, differentiatie

en vertrouwen hoog in het vaandel. De andere kant is dat
het invoeren van Het Nieuwe Werken ook concrete
stappen nodig heeft: duidelijkheid en afspraken waaraan
wij ons moeten houden. Tijdens het proces moeten we
actief stilstaan bij wat waar passend is. De systemen
moeten stevig staan en ondersteunend zijn aan de
werkvorm die passend is.
Vast staat dat in de driehoek bestuur, directie en management
belangrijke stappen te zetten zijn. Maar ook de
medewerkers moeten aan de bak. Het Nieuwe Werken
vraagt om een bedrijfscultuur van vertrouwen geven en
krijgen. Van directie en managers vraagt het meer op
afstand en op resultaten sturen. Van medewerkers vraagt
het meer (resultaat) verantwoordelijkheid nemen en hun
werk zelf plannen. Organisatieontwikkeling zal daarin een
belangrijke bijdrage moeten leveren. We zijn ons bewust
dat de totale organisatieontwikkelopgave veel breder is.
In dit document leggen we vooral de relatie tussen Het
Nieuwe Werken en de organisatieontwikkeling.
Om Het Nieuwe Werken te laten slagen investeren we in:
• Themabijeenkomsten waarin Het Nieuwe Werken, de
effecten en de consequenties aan de orde komen;
• Gerichte ontwikkeltrajecten om te leren omgaan met
zelfsturend vermogen, resultaatgericht werken,
vrijheid, ruimte en eigen verantwoordelijkheid;
• Ondersteuning om managers en andere sleutelfiguren
te helpen om Het Nieuwe Werken vorm te geven op
hun afdeling. Denk aan thema’s als tijd- en plaatsonaf
hankelijk werken, sturen van medewerkers op resul
taat, vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen
en ideeën en flexibele arbeidsrelaties;
• Intensieve, regelmatig terugkerende bijeenkomsten
tussen bestuur, directie en managers.
22
Onze ambities
Om een toekomstbestendige organisatie te worden waarin
tijd- en plaatsonafhankelijk gewerkt wordt, is het van
belang dat bestuur, directie en management samen een
koers bepalen en sturen op de realisatie daarvan. Ze zijn
daarin een hecht team, waarbinnen de loyaliteit aan die
koers hoog is. Dit betekent dat er een gezamenlijke resultaatverantwoordelijkheid
is ten aanzien van strategische
zaken. Besturing en besturingsinstrumenten liggen in lijn en
zijn helpend aan de te bereiken koers/doelstellingen.
Flexwerken:
iedereen ongeacht functie?
Vertrouwen:
Hoe krijg
je echt
vertrouwen
tussen
management
Omgevingsbewustzijn, Samenwerken, Resultaatgericht
Onze drie kerncompetenties zijn en blijven belangrijke
pijlers. In een toekomstbestendige organisatie waarin het
nieuwe werken is omarmd, zijn deze pijlers onlosmakelijk
met elkaar verbonden.

We staan actief in verbinding met buiten én binnen en
staan altijd open voor input. We zijn waar het gebeurt of
waar we een bijdrage kunnen leveren. Hiervoor komen we
los van de werkplek en gaan veel meer naar buiten.
Het resultaat staat voor ons voorop en we spreken elkaar
daar op aan. We horen graag wanneer het goed gaat,
maar ook wanneer we onze diensten of producten nog
kunnen verbeteren. We maken afspraken over hoe we de
resultaten monitoren.
Samen bouwen, onderzoeken, uitwisselen, samen beelden
vormen over de gewenste resultaten, gelijkwaardigheid en
wederzijds vertrouwen en gericht zijn op ‘verbinding’ met
de ander. Dat is wat we willen in onze toekomstbestendige
organisatie. Met de burger, met onze afnemers en met
elkaar. Het gesprek hierover zal gaan over hoe we dit
doen, waar we successen boeken en waar we nog wat
kunnen leren.
Flexibiliteit en mobiliteit
Een toekomstbestendige organisatie vraagt ook om een
nieuwe manier van kijken naar arbeid en arbeidsrelaties.
Het gaat over een andere kijk op het realiseren van doelen
en resultaten en een optimale inzet van medewerkers.
Dit betekent bijvoorbeeld dat we soepel kunnen inspelen
op veranderingen of de vanzelfsprekendheid van regels en
procedures ter discussie stellen. Maar ook anders kijken
naar mobiliteit, je rol, en de inhoud van je takenpakket.
23
Flexwerken:
Krijgen we begeleiding of
coaching?
Gaan we
werken
met targets?

Geur, smaak en beleving
24
1

HOOFDSTUK 5
wat is er nodig bij facilitaire
zaken en huisvesting
25
1

coachend leiding geven
klimaatbeheersing
dubbele
flexmeubilair
piekdagen
beeldschermen
openingstijden
inrichting thuiswerkplek
kleedkamers
voldoende spreekkamers
sturen op resultaat
papierloos
arbolockers?
mobiele vaste
mentaliteit
telefoons
deelstoelen
goede koffie
clustering
bezettingsgraad
indeling
klant opzoeken
magere bezetting
flexwerken
openingstijden
stadhuis
stilte plekken
afdeling
eigen verantwoordelijkheid
26

5. Wat is er nodig bij facilitaire
zaken en huisvesting
De Quickscan en interviews geven ons inzicht in de
ambitie op het gebied van facilitaire zaken en huisvesting.
Bij het merendeel van de medewerkers ligt die ambitie in
het delen van werkplekken, waarbij ook het management
en directie gebruikmaken van werkplekdeling. Er is meer
vraag naar loungeplekken, informeel overleg en een
inrichting om meer te kunnen ontmoeten en netwerken.
Verder staat men open voor gevarieerde, niet-persoonsgebonden
werkplekken en is er een wens voor meer variëteit
in contactruimten, zoals vergaderruimten en in de cateringvoorzieningen.
Wat betreft facilitair is er behoefte aan
een multifunctioneel restaurant, uitgebreidere koffievoorzieningen
en de invoering van ‘hospitality’ (de klant
centraal stellen en optimaal en gastvrij bedienen).
Huisvesting als katalysator: graag snel verbouwen!
Er is behoefte aan betere ondersteuning in de huisvesting
voor het huidige werkproces. Uit interviews met directie,
wethouders, afdelingsmanagers en teammanagers blijkt
dat de huidige huisvesting gesloten en donker overkomt.
De lange gangen met gesloten kamers bevestigen dit
beeld. Enkele medewerkers hebben zelf het initiatief
genomen om de eigen kamer op te vrolijken met een zitje
en een koelkast. Het sentiment onder de medewerkers is
dat ze het liefst morgen willen beginnen met de verbouwing.
Voor het toetsen van het gebruik van de werkomge-
27
ving is een bezettingsgraadmeting gehouden. Uit deze
meting blijkt dat de werkplekken en de overlegplekken
beperkt gebruikt worden en dat er veel leegstand is.
Uitgangspunten voor de toekomstige werkomgeving
Omdat de huisvesting de katalysator kan zijn van Het
Nieuwe Werken, is een aantal uitgangspunten geformuleerd.
De huisvesting moet:
• De behoefte om integraal samen te werken met elkaar
en met onze inwoners zichtbaar maken;
• De interne samenwerking makkelijk(er) maken door het
verwijderen van de huidige wandenstructuur en het
creëren van open en toegankelijke ruimtes. We willen
elkaar transparant en fysiek beter kunnen ontmoeten;
• Representatief zijn: de ruimtes moeten een representa
tieve uitstraling hebben. Deze kan per afdeling verschillen,
afhankelijk van de ontmoeting met inwoners en
externe organisaties;
• Aansluiten bij de werkprocessen van de verschillende
afdelingen.
Werkplekprofielen
Om aan te sluiten bij de werkprocessen van de verschillende
afdelingen is er een inventarisatie uitgevoerd. Er is
inzichtelijk gemaakt welke activiteiten per team worden
uitgevoerd en welk type werkprofiel hier bij past. Voor nu

is er een globale richting geschetst. In een vervolgfase
moet hier een definitieve fysieke onderbouwing aan
worden gegeven.
De toekomstige werkomgeving
Werkplekken zijn in Het Nieuwe Werken niet persoonsgebonden,
maar activiteitgebonden. Een medewerker kiest
een plek die past bij de activiteiten van die dag. Geen
vaste plek hebben, stimuleert medewerkers op zoek te
gaan naar een plek die aansluit op hun activiteiten. In de
praktijk zullen medewerkers die functioneel een relatie
hebben naar elkaar toe trekken, maar de grenzen tussen
teams, afdelingen, inwoners en samenwerkingspartners
zullen vervagen.
Voor de nieuwe werkplekken zien wij de volgende
activiteiten:
• Bureauwerk waarbij een lage concentratie is vereist;
• Bureauwerk waarbij een hoge concentratie is vereist;
• Bureauwerk waarbij meerdere personen geconcen
treerd werken aan een document of project;
• Adhoc of informeel overleggen waarbij geen privacy
nodig is;
• Adhoc en geplande overleggen in kleine samenstelling
waarbij privacy nodig is;
• Geplande en formele overleggen in grote groepen;
• Bureauwerkplek voor het uitleggen van tekeningen en
of meerdere beeldschermen;
• Ontmoetingsplekken
Om aan te sluiten bij deze activiteiten worden werkplekken
gerealiseerd zoals stiltewerkplekken, open werkplekken en
projectwerkplekken voor samenwerking. Om geschikt te
zijn voor iedereen moeten de werkplekken voldoende
instelbaar zijn (stoel, bureau en beeldscherm).
28
Om een idee te geven van de mogelijk nieuwe werkomgeving
is een voorbeeldscenario met indelingstekeningen
uitgewerkt. Deze is ook leidend is geweest voor een
indicatie van de kosten.
Facilitaire ambities: ontwikkeling naar klantgericht
werken
Flexwerken:
Waar laat ik mijn spullen?
Hoe zit het met mijn
aangepaste stoel?
Hoe zit het met
klimaatbeheersing?

Huidige kantooromgeving: Mogelijk nieuwe kantooromgeving:
1e verdieping
82m 2
Vide
153m 2
A1.46
38m 2
A1.06 A1.08
A1.12 A1.14
19m 2
19m 2
28m 2
19m
19m2
A1.16
19m 2
47m 2
19m 2
19m2
71m 2
2
A1.20 A1.22
A1.24
A1.26
28m 2
A1.40
A1.30 A1.36
A1.44
17m 2
70m 2
A1.G2
37m 2
A1.G3
22m 2
A1.G1
B1.82
12m 2
6,3m
2 vide
A1.14A
4m 2
0,8m 2
18m 2
B1.G5
8m 2
B1.T5
19m 2
A1.07 A1.09 A1.11
19m 2
19m 2
2
19m
A1.31A
2m 2
2,8m 2
A1.13
A1.19
A1.21 A1.25 A1.27
A1.29 A1.31
B1.84
A1.17
A1.38A
A1.38
A1.38B
A1.S2
A1.38A
A1.38B
A1.39B
A1.39
19m 2
19m 2
B1.80
19m
A1.15
A1.33
31m 2
A1.49
18m 2
2
2 2
38m 19m
18m 2
19m
18m 2
2 28m 2
18m 2
24m 2
A1.35
A1.37
8,9m 2
A1.47
18m 2
4,4m
1,9m 2
2,8m
A1.T1
75,5m 2
63m 2
B1.83
A1.H1
6m 2
B1.78
18m 2
B1.81
26m 2
2,3m 2
38m 2
A1.L2A1.T2
A1.L1
8,4m 2
B1.72
35m 2
2,3m 2
B1.77
19m 2
B1.70
B1.75
38m 2
19m 2
50m 2
B1.73
B1.68
B1.T4
B1.71
2
32m
B1.67
21m 2
6m 2
19m 2
5m 2
2m 2
B1.S4
31m 2
11m 2
B1.50 B1.52
25m 2
B1.56B
17m 2
B1.62
56m 2
B1.67
B1.40
76m 2
B1.56
15m 2
52,7m 2
B1.46
B1.58
B1.38
B1.54
B1.54A
B1.56A
B1.G3
55m 2
B1.H1
B1.G4
6,7m 2
6m 2
6m 2
4,5m 2
26m 2
1,6m 2
B1.60
B1.65
B1.G2
40m 2
62m 2
17m 2
17m 2
B1.G1
B1.61
B1.63
B1.32
2,3m 2
37m 2
B1.39A
2,3m 2
18m
22m 2
12m2
18m 2
B1.35
18m 2
36m 2
34m 2
2 19m 2
B1.57
B1.23A
B1.37
2
22m
B1.39
B1.41
B1.43
B1.45
B1.47
B1.55
3,9m 2
B1.23
B1.30
11m 2
3,9m 2
B1.S3
B1.24A
B1.24
B1.27
B1.31
6m 2
paternosterkast
B1.26
25m 2
4,7m 2
B1.22
149m 2
B1.25
9,6m 2
paternosterkast
178m
2
B1.20
5,8m 2
B1.21
5m 2
B1.T3
4,2m 2
vide
29

Gemeente Purmerend kantooromgeving Voorbeeld nieuwe kantooromgeving
Door de verwachte variatie in de vraag naar dienstverlening
bij de invoering van Het Nieuwe Werken zal de
facilitaire behoeftebepaling in toenemende mate maatwerk
zijn. Het inleven in de klantbehoefte, het bieden van
diensten op meerdere kwaliteitsniveaus en de nieuwe
toegevoegde waarden van dienstverlening, zoals flexibiliteit
en effectiviteit, worden belangijker dan de prijs-kwaliteitverhouding
en efficiëntie. Dit vraagt meer van het
ondernemerschap van facilitair beheer en de nadruk komt
te liggen op resultaatverantwoordelijkheid in plaats van
resultaatgerichtheid. Daarnaast vraagt het om kaders
waarbinnen de klant zijn vraag mag stellen.
Inrichtingsprincipes
De belangrijkste inrichtingsprincipes voor het nieuwe
30
(foto gemeente Gouda)
facilitaire organisatiemodel zijn: ·
• Van aanbod- naar vraagsturing. Hierbij is goede,
gestructureerde behoeftebepaling essentieel;
• Sturen op toegevoegde waarde: betrouwbaarheid,
snelheid, flexibiliteit en continuïteit;
• Aandacht voor soft services: catering, hospitality
(klantgericht werken, ook extern) en bereikbaarheid;
• Klant staat centraal; meervoudige vragen bij één loket;
• De facilitaire medewerker heeft brede kennis van
dienstverlening, kan proactief handelen en inleven in
de klant en zijn/haar vragen;
• Vormen van gastheerschap worden belangrijk; intensief,
persoonlijk en informeel contact met de klant;
• Geformuleerde bedrijfsvoeringkaders waarbinnen de
facilitaire dienstverlening wordt geleverd en waar alle

leidinggevenden zich aan committeren.
Ontwikkelen van serviceconcepten
In afstemming met de klant worden serviceconcepten
ontwikkeld. De nadruk komt daarbij te liggen op het
afbouwen van klassieke facilitaire diensten (schoonmaak
en beveiliging). Daarna ontwikkelen we nieuwe facilitaire
diensten, zoals hospitality, informatiediensten en thuiswerkdiensten.
Ook realiseren we veranderingen in cateringconcepten,
onderhoudsconcepten en
mobiliteitsconcepten. Het wegnemen van obstakels voor
tijd- en plaatsonafhankelijk werken, zoals sluitingstijden
van het stadhuis vormen hiervan een onderdeel. Alle
gebruikers van het stadhuis, zowel medewerkers als
inwoners, gaan hiervan profijt hebben.
Professionaliseren interne facilitaire organisatie
Het werken volgens de bovenstaande principes, zoals
klantgericht werken en werken met serviceconcepten,
betekent een professionaliseringslag voor de interne
facilitaire organisatie. De vraag- aanbodbepaling gaan we
meer scheiden van de uitvoering. De facilitaire organisatie
positioneert zich daardoor dichter tegen de klant, zodat we
beter en sneller kunnen inspelen op wensen en vragen. Dit
vergt een cultuurverandering binnen het team, maar ook
een vorm van organiseren die dit mogelijk maakt.
Randvoorwaarden
Het Nieuwe Werken vraagt om een nieuw facilitair organi-
31
satiemodel:
• Van operationele sturing naar tactische/strategische
sturing van vraag en aanbod. We spelen met een
(flexibel) aanbod in op de vraag (klant en leverancier);
• Bewust kiezen om diensten in eigen beheer uit te
voeren of uit te besteden aan derden (sourcing);
gebundeld bij een multiservice of integrale aanbieder;
• Bepalen toegevoegde waarde facilitaire ondersteuning
voor de gemeente bij uitvoering van haar taken;
• Aansturing van reactief (taak- en procesgedreven) naar
proactief (ruimte om zelf beslissingen te nemen en
meerwaarde voor de klant te creëren);
• Demarcatie van het primair proces: de rollen en taken
tussen het facilitair bedrijf en andere ondersteunende
diensten moeten helder zijn. Vooral op het gebied van
gebouwenbeheer en installatiebeheer zijn taken en
verantwoordelijkheden nu versnippert. Centralisatie is
noodzakelijk om het concept slagvaardig te kunnen
ondersteunen.

HOOFDSTUK 6
wat is er nodig in de
informatievoorziening?
33
1

data delen
resultaat
gericht
dynamisch aktief
digitale stukken
denkschift
cloud
goede thee
onderlinge communicatie
innoveren
klant is ook digitaal ontwikkeld
34
oude patronen doorbreken

6. Wat is er nodig in
de informatievoorziening?
De Quickscan en de interviews leren ons dat managers en
medewerkers de ICT ondersteuning als traditioneel
ervaren. Er is een grote behoefte aan tijd- en plaatsonafhankelijk
te werken en dat de documenten overal digitaal
toegankelijk zijn. Het meebrengen van eigen apparatuur en
ICT-apparatuur 24/7 gebruiken moet kunnen. Over de
vindbaarheid van de collega’s verschillen de collega’s van
mening: wel of niet het kantoor als vaste locatie.
Cruciale rol voor ICT in Het Nieuwe Werken
De informatievoorziening creëert oplossingen voor de
behoefte aan flexibiliteit; ‘op elk moment’, ‘op elke plek’,
‘alles kunnen’. Gegevens en applicaties moeten dus
toegankelijk zijn en apparatuur beschikbaar voor elke
medewerker. Het moet zorgen voor meer creativiteit en
dynamiek in de organisatie, gemakkelijker onderling
communiceren en informatie delen. Dat vraagt van
Purmerend de komende tijd een extra inspanning.
Digitaal werken door de medewerker zelf
Digitaal werken is meer dan alleen het hebben van een
e-mailadres of een smartphone. Steeds vaker worstelen
medewerkers met de grote toestroom van informatie. In
het kader van de (digitale) dienstverlening aan klanten is
het van belang dat de informatie over wat er gebeurt
binnen de organisatie centraal wordt vastgelegd en altijd
beschikbaar is. Met de invoering van basisadministraties
35
wordt de verwerking van informatie ook steeds
belangrijker. Maar hoe werk je in een papierloze
omgeving? Hoe zorg je ervoor dat collega’s altijd
beschikken over de juiste actuele informatie, documenten
en besluiten? Hoe deel je efficiënt informatie met elkaar en
hoe bereik je elkaar als er geen fysieke ontmoeting meer
is? Kortom, hoe werk je écht digitaal? Op dat punt kan de
organisatie nog grote stappen maken. In het programma
rond organisatieontwikkeling zal het trainingsaanbod voor
de medewerkers op dit terrein verder worden uitgewerkt.
Werkprocessen digitaliseren
Om écht plaats- en tijdsonafhankelijk te kunnen werken is
het cruciaal om de werkprocessen volledig digitaal in te
richten. Er bestaat in Het Nieuwe Werken geen
uitwisseling meer van papieren informatie. Alle informatie
en werkprocessen zijn volledig elektronisch ontsloten. Dat
vereist in Purmerend een intensief programma om de
werkprocessen te inventariseren, efficiënt(er) te
organiseren en te digitaliseren. Deze stap is nodig om
medewerkers, partners en klanten de mogelijkheid te
geven de informatie waarvan ze afhankelijk zijn op afstand
en op het door hen gewenste moment te raadplegen en te
verwerken. De technische infrastructuur inrichten op het
bewaken en ontsluiten van informatie. Ontwikkelingen in
de informatievoorziening gaan snel (zie het gebruik van
smartphones). Er kan van alles. Maar willen we de

Het beeldscherm dringt steeds verder door in ons
leven. Het begon in de jaren negentig met een
enkele PC op het bureau van de administrateur en
de secretaresse. De computer rukte in het volgende
decennium op naar elke kantoorwerkplek in ons
stadhuis met steeds dikker wordende stapels geprint
papier aan weerszijden van het beeldscherm en
- vooral ook - in de papierbak. Nu worden die stapels
papier verdrongen door het mobiele beeldscherm:
de smartphone en de tablet.
De volgende stap laat zich raden: de werkstations op
eigen werkplekken zullen verdwijnen en ons steeds
mobielere en flexibelere werkgedrag worden
ondersteund door een interactief scherm waarop
werk en privé niet meer gescheiden zijn. Een
persoonlijk apparaat, altijd online, dat in een
professionele omgeving kan verbinden met een
groter scherm en lokale voorzieningen als printer,
beamer en geluidsinstallatie. Thuis koppelen we met
de TV, de muziekinstallatie en domotica waarmee
huishoudelijke apparaten, verlichting, beveiliging
etcetera worden aangestuurd.
Wat betekent dit voor de ICT op het stadhuis? Heel
simpel: alle toepassingen en alle gegevens worden
als een dienst via het mobiele netwerk toegankelijk
gemaakt op ons persoonlijke scherm. Open
standaarden en beveiliging en autorisatie die
36
afhankelijk is van de aard van de toepassing en de
gegevens is daarvoor noodzakelijk. Sommige diensten
zijn daarom alleen toegankelijk via het wifi-netwerk op
het stadhuis, anderen overal. Open data maakt
bovendien mogelijk dat innovatieve toepassingen van
buiten een steeds grotere rol gaan spelen, ook binnen
de organisatie. Burgers gebruiken een app van een
derde om diensten aan te vragen en meldingen te
doen. Niet meer de website van de gemeente.
Wat doen ambtenaren op het stadhuis het meeste?
Communiceren en documenten bewerken en beheren.
Daar begint de verandering. We stoppen met mailen
van bijlagen. Mail is de grootste onnodige
gegevensvermenigvuldiger van allemaal. We mailen
alleen nog een link naar een document in ons archief.
We werken samen in het zelfde document met
versiebeheer. Tekstverwerking, spreadsheets,
presentaties, alles gebeurt via een online toepassing
op gegevens in ons online archief. Daarna de rest:
stapsgewijs worden alle toepassingen, zelfs onze GBA,
toegankelijk via een online applicatie op ons
persoonlijke scherm.
En dat persoonlijke scherm, tja, dat moet zo af en toe
gewoon UIT. Dat wordt nog het moeilijkste.
Berent Daan
Wethouder

veranderingen? Er zijn in Purmerend twee ‘scholen’ voor
de manier waarop we hiermee om kunnen gaan. Voor de
ontwikkeling is het zinvol dat de twee scholen met elkaar
samenwerken.
School 1: safety-first
Medewerkers met een ICT-achtergrond maken eerst een
plan; verwerken en testen dit om het vervolgens in te
zetten. Veranderingen die niet vooraf op consequenties
zijn doordacht, gelden als risico of als bedreiging.
School 2: als het niet mis gaat, dan gaat het goed
Gebruikers van computers en applicaties die vooral
kansen zien, willen de vernieuwingen snel kunnen
gebruiken. Risico’s doen er niet echt toe; voor elke
(bedienings)fout is een herstelknop. Mogelijke schade is
een aanvaardbaar risico. Oftewel: niet aarzelen maar
gebruiken! De overtuiging ligt in het principe ‘stilstand is
achteruitgang’ of in ‘beter misgeschoten dan niet
geschoten’.
Voor het nieuwe werkconcept kiezen we ervoor om deze
twee scholen te laten samensmelten. Waar nodig
beschermen we onze informatie tegen onbevoegd gebruik,
waar mogelijk geven we vrij toegang tot algemene
informatie. We noemen dit zonering.
Zonering
Stel het beeld voor van de informatiehuishouding die is
ingericht in verschillende zones. Voor elke zone gelden
dan specifieke spelregels. Binnen Purmerend hanteren de
onderzoek- en informatieadviseurs hiervoor de
beeldspraak van het middeleeuwse kasteel. De
kroonjuwelen liggen in de centrale hoofdtoren, de meest
37
Thuiswerken:
Gaan we vanuit de cloud werken?
Krijgen we
training in
het digitaal
werken?
beveiligde zone. Daar
kom je maar via één deur
binnen en gaat er niets
naar buiten, tenzij scherp
is gecontroleerd. Op de binnenplaats binnen de
vestingmuur, de middenzone, is het verkeer veel vrijer.
Maar dat geldt alleen voor degenen die binnen de muren
mogen zijn. Buiten de vestingmuur, de buitenzone, is alles
mogelijk. Hier geldt het recht van de sterkste of slimste.
a. Binnenzone: ‘safety-first
In deze meest beveiligde zone bevinden zich de gegevens
en informatie van hoge waarde; beschermd tegen
calamiteiten en bedreigingen. We weten hoe het systeem
in elkaar zit, wie er verantwoordelijk voor is en invloed kan
uitoefenen. Dit hebben we letterlijk in eigen huis op onze
gemeentelijke servers. Je kunt niet op afstand of
draadloos in dit deel van de infrastructuur te werken.
• Solide technisch en functioneel beheer;
• Periodieke risico-audit en systematisch opvolging van
opmerkingen;
• Strikt onderscheid tussen ontwikkelen-testenaccepteren-productie-aspecten;
• Hoogwaardige uitwijk en continuïteitswaarborg.

Voor het gebruik van informatie en gegevens kun je een
kopie raadplegen. Maar je kunt geen mutaties doorvoeren
vanuit een andere zone. In deze zone kun je alleen met
specifieke vaste bureaucomputers werken met de
applicaties die daar bij horen (en je dus niet kunt gebruiken
om bijvoorbeeld iets op te zoeken op internet).
In de binnenzone werken we met informatie en documenten
met een formele en/of (bestuurs)juridische betekenis voor
de organisatie. De archiefwet bepaalt welke documenttypen
dit betreft en de codering. De archiefbeheerder weet welke
informatie hij of zij over het document (de metadata) moet
vastleggen. Ze zijn op te vragen als naslagwerk (autorisatie),
maar je kunt er geen veranderingen meer in aanbrengen.
Thuiswerken:
Beveiliging en ondersteuning?
Is al het naslagwerk digitaal
bereikbaar?
38
b. Middenzone
Deze zone is bedoeld voor het gebruik van vitale bedrijfssystemen.
Een partij waarmee we scherp omlijnde prestatieafspraken
hebben gemaakt, biedt de systemen aan. We
kennen de systemen en weten waar ze zijn geplaatst. Maar
ze staan niet noodzakelijk binnen ons netwerk. De technische
infrastructuur voor deze zone is virtueel ingericht. Dit
betekent dat een medewerker feitelijk werkt in een kopie van
het systeem, met een kopie van de gegevens. Dat kan met
een vaste kantoorcomputer of draadloos. Afhankelijk van de
keuze biedt de infrastructuur alle functies aan (vaste computer)
of iets beperkte functies (draadloos). Daarbij maakt het
voor de draadloze vorm niet uit of er in het stadhuis of elders
wordt gewerkt.
De technische infrastructuur controleert, beveiligt en bewerkt
al het werk dat de medewerker in de kopie doet, in de
originele versie. Dat gaat automatisch, zonder dat een
gebruiker hier iets voor hoeft te doen. Hier is een keuze te
maken tussen een vaste bureaucomputer of een draadloze.
Om draadloos te kunnen werken in de middenzone bieden
wij een apparaat aan. Deze hoort tot de standaard ‘huisselectie’.
Een medewerker heeft dus enige keuze. Het type
apparaat is voor te stellen als kruising tussen een laptop en
tablet.
In de middenzone zijn informatie en documenten opgenomen
in een soort ‘voorportaal’ in het document managementsysteem.
Het is in deze zone bekend dat het document
bestaat en er zijn enkele gegevens over het document
bekend (de naam van de ‘eigenaar’, titel van het stuk). De
documenten zijn mogelijk nog in bewerking en is dus geen
authentieke versie. Waarom deze documenten niet in de
buitenzone maar in de middenzone staan, varieert.

c. Buitenzone
In deze zone biedt de technische infrastructuur een aantal
instrumenten (virtueel) aan. Dit aanbod is flexibel
aanpasbaar op de behoefte. Vaak weten we voor deze
systemen niet precies hoe ze zijn opgebouwd en waar ze
worden ‘gehost’. We nemen hiermee welbewust het risico
dat de aanbieder van het systeem misschien brokken
maakt zonder dat we daarop invloed hebben. Maar hier
staat tegenover dat we heel snel en gemakkelijk kunnen
schakelen tussen het ene of andere systeem, zoals we nu
al gewend zijn met app’s voor de tablets. De gebruiker
kiest hoe hij/zij hiervan gebruik maakt. De producten die in
de buitenzone ontstaan, blijven in de regel ook in de
buitenzone. In dit gebied is dus grote vrijheid om een
systeem te kiezen dat past en in te spelen op innovaties.
Maar het zijn ‘hulp-systemen’ en geen vitale systemen.
Hier kun je met elk apparaat werken; smartphone,
smartboard of laptop. Voorwaarde is dat deze is
aangemeld bij de beheerder van ons
informatievoorzieningsysteem. Maar ook dat er een
Purmerendse installatie op is uitgevoerd. Dit is nodig om
toegang te krijgen tot het persoonlijk ‘werkprofiel’.
In de buitenzone maken medewerkers gebruik van
‘tijdelijke’ documenten en informatie. Na een bijeenkomst
is het wellicht overbodig en kan het worden vernietigd.
39
Er is ruimte om creatief met meerdere medewerkers
tegelijk aan één stuk te werken. Er gelden geen regels
voor codering of metadatering. De opsteller geeft het stuk
een naam. De archiefbeheerders hebben geen rol in dit
buitengebied. Het is uiteindelijk aan de opsteller of hij/zij
het stuk uitwist of later, als het klaar is, aanbiedt voor
opslag in het DMS.
mijn persoonlijk ‘werkprofiel’.
is ‘virtueel’ ‘gehost’.

HOOFDSTUK 7
Wat levert Het Nieuwe Werken op
en wat kost het?
41
1

7. Wat levert Het Nieuwe Werken
op en wat kost het?
Voor de invoering van Het Nieuwe Werken is een financiële businesscase opgesteld. De investering bedraagt eenmalig bijna
7,8 miljoen euro, de structurele besparing bedraagt vanaf 2017 ruim 1,6 miljoen euro per jaar.
Wat levert het op?
De besparingen op huisvesting en de reductie van het personeelsbestand levert bij elkaar 2,6 miljoen euro op.
In Het Nieuwe Werken stijgen de verwachte ICT uitgaven met 1 miljoen euro.
Besparing op de organisatie
(Reductie van het aantal medewerkers x gemiddelde loonsom) 22.058.705
Besparing op huisvesting 2597.726
(werkplekdeling, minder m2 per medewerker en verhuur van vrijkomende m2 aan derden)
Verhoogde ICT kosten
€
(HNW kent hogere kosten in aanschaf, vervanging en onderhoud van infrastructuur) 2-1.049.500
Netto resultaat in 2017 21.606.931
Wat kost het?
De kosten zijn te onderscheiden naar de drie hoofdonderdelen van Het Nieuwe Werken: organisatieontwikkeling facilitair/
huisvesting en informatievoorziening. De kosten zijn gebaseerd op een integrale uitrol van de onderdelen.
In 2013 zal de investering voornamelijk liggen in de voorbereiding van Het Nieuwe Werken. In 2014 zullen de uitgaven
vooral liggen in de hardware van Het Nieuwe Werken (voor huisvesting en ICT) en daarmee de grootste uitgaven.
Investering in Organisatieontwikkeling (bestaande (centrale) opleidings- en mobiliteitsbudgetten)
De investering in de medewerkers en het management richt zich zoals gezegd op:
Themabijeenkomsten rond Het Nieuwe Werken;
Gerichte ontwikkeltrajecten om te leren omgaan met zelfsturend vermogen en resultaatgericht werken;
Omgaan met vrijheid, ruimte en eigen verantwoordelijkheid
Ondersteuning om managers en andere sleutelfiguren te helpen om Het Nieuwe Werken vorm te geven op hun afdeling;
43

Investering in Huisvesting en facilitair
De kosten voor huisvesting bestaan uit de complete verbouwing van het stadhuis: sloop, wanden, schilderwerk,
vloerafwerking, plafond, verlichting en technische installaties. De kostenraming is gebaseerd op de sloop en afbouw van
circa 7500 m² kantooroppervlakte in het stadhuis. De kosten voor facilitair bestaan hoofdzakelijk uit de nieuwe inrichting
van het stadhuis.
Huisvesting
Verbouw 2 24.855.642
Facilitair
Inrichting € 21.238.700
Zoals gezegd is het stadhuis bijna 20 jaar oud. Ook zonder de invoering van Het Nieuwe Werken staan er voor de komende
jaren (vervangings)investeringen in de begroting. Dit zijn bedragen die in de planning staan om via de gemeenteraad
aangevraagd te zullen worden. Ook voor de periode ná de begroting zijn al diverse investeringen voorzien. Deze
investeringen bedragen in totaal ruim 2,8 miljoen euro.
Investering in en informatievoorziening
De kosten voor informatievoorziening bestaat uit twee belangrijke componenten: het aanbrengen van de noodzakelijke
technische infrastructuur en het digitaliseren van documenten en werkprocessen.
Informatievoorziening
Aanleg technische infrastructuur € €890.000
Digitalisering van documenten en werkprocessen € €790.000
Totale investering Het Nieuwe Werken
De totale investering bedraagt daarmee € €7.774.342
44

HOOFDSTUK 8
Hoe nu verder met HNW?
45

DE WINKEL BLIJFT
GEWOON OPEN
46
?

8. Hoe nu verder met
HNW?
Met dit onderzoek hebben we in beeld gebracht wat er
allemaal komt kijken bij de invoering van Het Nieuwe
Werken in Purmerend. We hebben de richting beschreven
waarin Het Nieuwe Werken zich zou kunnen en moeten
ontwikkelen. Uiteraard zijn dit slechts hoofdlijnen.
De financiële gevolgen van Het Nieuwe Werken zijn in
ieder geval meegenomen in de Kadernota, zodat ook het
gesprek met het politiek bestuur op een zorgvuldige wijze
kan plaatsvinden. Zij buigen zich in juni over de
Kadernota. Mogelijk dat we een apart krediet voor Het
Nieuwe Werken bij de gemeenteraad moeten aanvragen.
We weten in ieder geval dat we dit jaar al willen starten
(2013)! Daarvoor zijn een hoop voorbereidingen nodig.
47
We willen de komende periode gebruiken om samen met
het politiek bestuur, het management, de medewerkers en
de Ondernemingsraad en natuurlijke onze
maatschappelijke partners concreter vorm te geven aan
Het Nieuwe Werken.
We moeten ons buigen over de volgorde waarin we acties
willen oppakken, de verhuizing van de afdeling Werk en
Welzijn voorbereiden, de nieuwe inrichting van het
stadhuis met elkaar bepalen, gefaseerd verbouwen, alles
opnieuw inrichten, onszelf voorbereiden op het werken in
een nieuwe en papierloze werkomgeving en op de komst
van andere organisaties naar ‘ons huis’. En dat allemaal
terwijl de winkel gewoon open blijft.
Met recht een hele opgave. Doe je mee?

Opmaak, vormgeving en illustraties: Ger Kroezen (DTP Purmerend)
48