Best Practices: Motiverend beoordelen en belonen (Berenschot) - NVP
Best Practices: Motiverend beoordelen en belonen (Berenschot) - NVP
Best Practices: Motiverend beoordelen en belonen (Berenschot) - NVP
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Best</strong> <strong>Practices</strong>:<br />
<strong>Motiver<strong>en</strong>d</strong><br />
<strong>beoordel<strong>en</strong></strong> <strong>en</strong><br />
belon<strong>en</strong><br />
14 oktober 2010<br />
1
Wie zijn wij<br />
Johan van Dam<br />
Hans van der Spek<br />
2
Programma<br />
1. De dashboard gedachte <strong>en</strong> het belang van de<br />
m<strong>en</strong>selijke factor<br />
2. Performance managem<strong>en</strong>t: wat, waarom <strong>en</strong><br />
hoe?<br />
3. De weerbarstige praktijk<br />
4. Conclusies, tips & tricks<br />
3
Performance<br />
Managem<strong>en</strong>t?<br />
4
De dashboard gedachte<br />
<strong>en</strong> het belang van de m<strong>en</strong>selijke factor<br />
5
De dashboard gedachte<br />
Marketing-‐<br />
resultat<strong>en</strong><br />
Sales-‐<br />
resultat<strong>en</strong><br />
Operations-‐<br />
resultat<strong>en</strong><br />
Staf-‐<br />
resultat<strong>en</strong><br />
Resultat<strong>en</strong><br />
Dashboard<br />
Informatie<br />
Invester<strong>en</strong><br />
<br />
Afstot<strong>en</strong><br />
<br />
Str<strong>en</strong>g<br />
toesprek<strong>en</strong><br />
Etc.<br />
Interv<strong>en</strong>tie<br />
Marketing-‐<br />
resultat<strong>en</strong><br />
Sales-‐<br />
resultat<strong>en</strong><br />
Operations-‐<br />
resultat<strong>en</strong><br />
Staf-‐<br />
resultat<strong>en</strong><br />
Resultat<strong>en</strong><br />
7
De werkelijkheid is veel complexer<br />
Informatie<br />
Interv<strong>en</strong>tie<br />
Resultat<strong>en</strong><br />
8
Te e<strong>en</strong>voudige ideeën over oorzaak <strong>en</strong> gevolg<br />
Managers gaan tevergeefs altijd op zoek naar meer informatie, dat<br />
<strong>en</strong>e feitje of cijfertje dat ze zekerheid geeft.<br />
Eeuwige zoektocht naar transparantie in het beslisproces is<br />
vruchteloos.<br />
<br />
uitzichtloze discussie als je op zoek gaat naar hard, wiskundig<br />
bewijs.<br />
Er zijn ge<strong>en</strong> knopp<strong>en</strong>, er zijn ge<strong>en</strong> regels of wett<strong>en</strong>. Ge<strong>en</strong> één-‐op-‐<br />
één relaties tuss<strong>en</strong> situaties <strong>en</strong> de b<strong>en</strong>odigde acties.<br />
9
Met<strong>en</strong> = wet<strong>en</strong>; maar wat do<strong>en</strong> we met de k<strong>en</strong>nis?<br />
"There could be catastrophic consequ<strong>en</strong>ces if<br />
we didn't make it,"<br />
- Sull<strong>en</strong>berger -<br />
10
Daarom is de m<strong>en</strong>selijke factor zo belangrijk<br />
Informatie<br />
Intellig<strong>en</strong>tie<br />
Creativiteit<br />
Interv<strong>en</strong>tie<br />
Resultat<strong>en</strong><br />
11
Intellig<strong>en</strong>tie<br />
Creativiteit<br />
Hoe faciliter<strong>en</strong> we intellig<strong>en</strong>te <strong>en</strong><br />
creatieve beslissing<strong>en</strong>?<br />
Zonder strategie is met<strong>en</strong><br />
onmogelijk!<br />
De juiste informatie in e<strong>en</strong><br />
dashboard met behulp van<br />
scorecards<br />
Maak red<strong>en</strong>ering<strong>en</strong> over oorzaak <strong>en</strong><br />
gevolg met behulp van dashboards<br />
Evalueer of de red<strong>en</strong>ering<strong>en</strong> klopt<strong>en</strong><br />
Leer voor de volg<strong>en</strong>de keer<br />
12
De juiste HR-‐informatie in e<strong>en</strong> dashboard met behulp van scorecards<br />
aandeel loonkost<strong>en</strong> t.o.v.<br />
HR: money<br />
omzet % v.d. organisaties<br />
>10% 9.5%<br />
10 -‐ 25 % 30.9%<br />
26 -‐ 50 % 25.5%<br />
51 -‐ 75 % 23.0%<br />
76 -‐ 90 % 9.9%<br />
90 % > 1.2%<br />
Bron: HR Tr<strong>en</strong>ds 2010<br />
60% van de<br />
respond<strong>en</strong>t<strong>en</strong> had<br />
overig<strong>en</strong>s ge<strong>en</strong> idee!<br />
<br />
13
De juiste HR-‐ informatie in e<strong>en</strong> dashboard met behulp van scorecards<br />
HR Business Model ©<br />
Financial Dim<strong>en</strong>sion 2006 2007 2008 HR policy (in g<strong>en</strong>eral)<br />
*Reintegration *Prev<strong>en</strong>tion<br />
Sickness Paid / Total Wages (%) 6,0% 5,5% 5,0% *Ergonomic interv<strong>en</strong>tions<br />
*Task <strong>en</strong>ridgem<strong>en</strong>t<br />
Productivity / employee (blue collar) (x 1 Euro) <br />
1.941 <br />
1.975 <br />
2.000 *Performance managem<strong>en</strong>t<br />
Employee 2006 2007 2008<br />
Employee Ret<strong>en</strong>tion (white collar) (%) 73,0% 80,0%<br />
*Low costs loyaltyprograms<br />
*Managem<strong>en</strong>t developm<strong>en</strong>t<br />
*Leadershipcourses<br />
*B<strong>en</strong>chmarking comp<strong>en</strong>sation<br />
85,0% & b<strong>en</strong>efits<br />
Employee Ret<strong>en</strong>tion (blue collar) (%) 67,0% 75,0% 78,0% See above<br />
Developm<strong>en</strong>t action based<br />
Employee Ret<strong>en</strong>tion (50+) (%) 75,0% 80,0% 85,0% elderly policy<br />
Employee Average Labourcontract (hours) 18,5 20,0 22,5 Clustering projects/objects<br />
Innovation & Training 2006 2007 2008<br />
Trainees hired number 0 10 20<br />
Participation ISS Masterclass (%) op targetgroup 0% 50% 100%<br />
Trainingcosts MD/TD (x 1.000 Euro) 0 26 ??<br />
Applications from stud<strong>en</strong>ts number 0 50 100<br />
*Active labourmarket<br />
communication * Active<br />
partnership with leading<br />
(business)schools<br />
Internal auditing for<br />
appearance<br />
*Focus on internship of<br />
stud<strong>en</strong>ts *Create possibility for<br />
working with ISS combined<br />
with study<br />
14
Performance managem<strong>en</strong>t<br />
Wat, waarom <strong>en</strong> hoe<br />
15
Definitie <strong>en</strong> doelstelling<br />
Instrum<strong>en</strong>t waarmee prestatiemeting <strong>en</strong> sturing van<br />
medewerkers in onderlinge sam<strong>en</strong>hang wordt geregeld <strong>en</strong><br />
waarbij de bedrijfsstrategie c<strong>en</strong>traal staat.<br />
De bedrijfsstrategie wordt vertaald in concrete,<br />
communiceerbare <strong>en</strong> (be)stuurbare doelstelling<strong>en</strong> bij<br />
voorkeur tot op afdelings-‐ <strong>en</strong> individueel niveau.<br />
Meer lez<strong>en</strong>: Boxall P., Purcell J., Strategy and Human Resource Managem<strong>en</strong>t,<br />
New York 2008
Waarom performance managem<strong>en</strong>t<br />
Verbind<strong>en</strong> strategie, resultaat <strong>en</strong> gedrag;<br />
Kort cyclisch stur<strong>en</strong>;<br />
Verhoogt motivatie <strong>en</strong> arbeidssatisfactie;<br />
T<strong>en</strong> behoeve van MD-‐ <strong>en</strong> successieplanning.
Strategische context: de performancecyclus*<br />
Monitoring/<br />
dashboarding<br />
<br />
Strategie<br />
Waardestuwers<br />
(procesanalyse)<br />
Waardeprofiel<br />
(externe focus)<br />
vrij naar The Performance Managem<strong>en</strong>t Cycle, University of California<br />
18
Hoe bepaal ik mijn (1): waardestuwers<br />
vrij naar The Value Chain, M. Porter
Hoe bepaal ik mijn (2): waardeprofiel<strong>en</strong><br />
Treacy & Wiersema (1996)
De weerbarstige praktijk<br />
21
Randvoorwaard<strong>en</strong><br />
De strategie is herk<strong>en</strong>baar <strong>en</strong> bek<strong>en</strong>d;<br />
Medewerkers begrijp<strong>en</strong> waarom, wanneer <strong>en</strong> hoe er wordt<br />
beoordeeld;<br />
Beoordeling is gericht op prestatieverbetering;<br />
Relatie tuss<strong>en</strong> beoordeling <strong>en</strong> beloning is logisch, inzichtelijk <strong>en</strong><br />
consist<strong>en</strong>t;<br />
Respect <strong>en</strong> vertrouw<strong>en</strong> tuss<strong>en</strong> leidinggev<strong>en</strong>de <strong>en</strong> medewerker;<br />
Beoordeling is niet e<strong>en</strong>zijdig maar gericht op meerdere<br />
dim<strong>en</strong>sies;<br />
Doelstelling<strong>en</strong> zijn objectief <strong>en</strong> SMART;<br />
E<strong>en</strong> geme<strong>en</strong>schappelijke norm (alignm<strong>en</strong>t, waard<strong>en</strong> van de<br />
organisatie).<br />
22
Alignm<strong>en</strong>t van beoordeling<strong>en</strong><br />
M<strong>en</strong>selijke factor;<br />
Red<strong>en</strong>ering expliciet <strong>en</strong> uitlegbaar;<br />
Geme<strong>en</strong>schappelijke norm.<br />
23
Wat motiveert (in algem<strong>en</strong>e zin)<br />
Autonomie;<br />
Tal<strong>en</strong>t b<strong>en</strong>utt<strong>en</strong> <strong>en</strong> ontplooi<strong>en</strong>;<br />
Waardevolle doel<strong>en</strong>.<br />
24
Effect<strong>en</strong> prestatiebeloning overschat<br />
Financiële beloning leidt aandacht af van de waarde die het<br />
werk op zichzelf heeft;<br />
Sterker nog: als de beloning na e<strong>en</strong> paar keer wordt<br />
verminderd of ingetrokk<strong>en</strong>, verliest het werk zijn<br />
aantrekkingskracht, hoe leuk het ook is;<br />
Extrinsieke prikkel (financiële inc<strong>en</strong>tive) kan intrinsieke<br />
motivatie om zeep help<strong>en</strong>;<br />
Beloning bij creatieve/cognitieve tak<strong>en</strong> vermindert kwaliteit<br />
resultaat.<br />
25
Beloning: het salaris <strong>en</strong> meer<br />
26
Conclusies, tips & tricks<br />
27
Conclusies<br />
Performance Managem<strong>en</strong>t is ge<strong>en</strong> heilige graal;<br />
Beproefde modell<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> help<strong>en</strong> zinvolle te bepal<strong>en</strong>;<br />
Subjectiviteit mag (moet);<br />
Bevorder intersubjectiviteit;<br />
Performance Managem<strong>en</strong>t valt of staat met goed managem<strong>en</strong>t;<br />
De perfecte beoordelaar bestaat niet.<br />
28
De praktijk: tips & tricks (1)<br />
Zorg voor e<strong>en</strong> duidelijke link tuss<strong>en</strong> organisatiestrategie <strong>en</strong><br />
op afdelings-‐/medewerkerniveau;<br />
Wees duidelijk: doelstelling<strong>en</strong> zijn objectief <strong>en</strong> SMART;<br />
Geef inzicht in hoe medewerker bijdraagt aan<br />
organisatieresultaat;<br />
Kies e<strong>en</strong> pass<strong>en</strong>de termijn <strong>en</strong> stuur zo nodig bij;<br />
Beperk het aantal te <strong>beoordel<strong>en</strong></strong> indicator<strong>en</strong>;<br />
Zorg voor e<strong>en</strong> geme<strong>en</strong>schappelijke norm;<br />
Voorkom negatieve bijeffect<strong>en</strong>;<br />
Discipline;<br />
29
De praktijk: tips & tricks (2)<br />
Betrek medewerker bij het vaststell<strong>en</strong> van <strong>en</strong> geef ze<br />
verantwoordelijkheid om resultaat op eig<strong>en</strong> wijze te bereik<strong>en</strong>;<br />
Zorg voor regelmatige feedback op voortgang;<br />
Beoordeel medewerkers niet voor zak<strong>en</strong> waarvoor ze sterk<br />
afhankelijk zijn van ander<strong>en</strong>;<br />
Beloon snel <strong>en</strong> consequ<strong>en</strong>t (ook niet-‐financieel);<br />
Toets achteraf of de red<strong>en</strong>ering (doelstelling<strong>en</strong>) klopt<strong>en</strong>, zo<br />
bouw je ervaring op die in de toekomst helpt bij het nem<strong>en</strong><br />
van beslissing<strong>en</strong>.<br />
30
Afsluiting<br />
Vrag<strong>en</strong><br />
31
Contact<br />
Hans van der Spek<br />
Johan van Dam<br />
Wij zijn te bereik<strong>en</strong> via:<br />
Telefoon: 030-‐2916843<br />
E-‐mail: j.vandam@ber<strong>en</strong>schot.nl<br />
h.vanderspek@ber<strong>en</strong>schot.nl<br />
Website: www.ber<strong>en</strong>schot.nl<br />
32
Change language