2 Ondernemen in Fasen

24
branche concurrenten verzinnen manieren om meer marktaandeel te verwerven. In dit
speelveld is bijvoorbeeld de overheid als wet- en regelgever eveneens een belangrijke
partij die invloed kan hebben op het beleid. Porter (1980) heeft over deze bewegingen
belangrijke inzichten aangeleverd in zijn boek ‘Concurrentievoordeel.’ In dit
standaardwerk betoogt Porter dat ‘stilzitten’ er niet bij is. Alles is voortdurend in
beweging en alleen al dit gegeven zorgt er voor dat de ondernemer steeds alert en actief
moet zijn in zijn werkveld. Daar kunnen we nog de creativiteit en innovativiteit van de
ondernemer zelf aan toe voegen die er voor zorgt dat zijn aanbod aan de markt zich
steeds ontwikkelt. Deze ontwikkelingen in het aanbod versterken op hun beurt weer de
dynamiek in de markt (De Jong, 1989)
Ook bij dit laatste aspect speelt de persoonlijkheid van de ondernemer een belangrijke
rol. Is de ondernemer behoudend van aard, dan zal hij geen grote veranderingen in het
productaanbod van zijn onderneming doorvoeren. Is de ondernemer daarentegen meer
en vaker bereid een ‘avontuur’ aan te gaan, dan zal hij eerder en vaker komen met
vernieuwingen of voortdurend bezig zijn met innoveren (Damasio, 1994).
Kenmerken van fase III
Enkele kenmerken van fase III zijn terug te vinden in het feit dat op het moment van
spreken de onderneming voldoende levensvatbaarheid en breedte heeft door een ruime
hoeveelheid aan klanten. Hierdoor is er stabiliteit in de cash-flow en heeft het
management de taak deze goed te beheren om te voorkomen dat in deze welvarende
periode overmatig geld wordt uitgegeven.
De onderneming is intussen behoorlijk gegroeid en heeft de beschikking over een
competente managementlaag. De eerste stafdiensten gaan zich in deze fase ontwikkelen,
bijvoorbeeld door de oprichting van een personeelsafdeling of door toevoeging van een
controller aan de administratieve staf. Er is sprake van functionele delegatie door de
oprichter/ eigenaar aan het management team mede door inzet van formeel opgestelde
jaarplannen en budgetten. De eigenaar is op zijn beurt vooral bezig met het handhaven
van een strategie die gericht is op het behoud van de status quo. Door het verschil in
aandachtsgebied – het management de dagelijkse operatie en de eigenaar-ondernemer
de langer termijn strategie – groeien beiden verder uit elkaar. Het volgende fragment is
daar een goed voorbeeld van.