Planningshouding van een vakbond Vakbonden werden in eerste ...

Planningshouding van een vakbond
Vakbonden werden in eerste instantie ingericht volgens het principe van klassesystemen.
Het sociale verband was daarin doorslaggevend: je stemde PvdA, was lid van de FNV en
keek naar de Vara. Alleen binnen de overheid is men nog klassiek georganiseerd; binnen
de industrie en dienstverlening al lang niet meer. Dergelijke kaders komen te vervallen,
de maatschappij is verzuild en we hebben te maken met meer fluctuaties in wensen en
gedragingen. Met je Armani pak boodschappen doen in de Aldi is gewoon geworden,
niemand die daar van opkijkt.
Het gevolg voor een vakbond als De Unie is (in ieder geval voor het hoger personeel):
- Weg van de standaard inrichting volgens lijnen van vorm, inhoud (wel een
infrastructuur verzorgen om ellende zoals machtmisbruik te voorkomen) en een
duidelijke rolverdeling; One size fits all is niet langer meer im Frage.
- We moeten nadenken waar de vakbond over 10 tot 20 jaar staat: welke
arbeidsorganisatie is er dan nog? Het ouderwetse leren, bestaat nagenoeg niet
meer. We leren anders, omdat we zaken ook anders doen. Zo kun je je ook
afvragen of we over 10 jaar nog steeds Cao’s zullen hebben; Hoelang denken we
nog vol te kunnen houden de arbeidsmarkt als buitenstaander te kunnen
regelen? 1 We zouden ons daarin meer dienen te richten op oudere leden (60+);
Wat kun je hen nog bieden teneinde zo ook uitstroom tegen te gaan?
Het antwoord lijkt te luiden; meer diversificeren in de richting van belangenbehartiging
op andere fronten zoals bijvoorbeeld verzekeringen. Leden zoeken verder zelf wel op of 5
mei een vrije dag is, daar heeft men geen vakbond meer voor nodig.
1 Zie tevens bijlage 1, toekomst van de vakbond
Interview Dhr Teuwen
Voorzitter De Unie
Donderdag 9 maart
De Unie, Culemborg
Interviewers:
Ad Breukel, Erasmus Universiteit
Robert Daverschot, Human Potential B.V.
Mail to: rdaverschot@humanpotential.nl

Metafoor, stoplicht óf rotonde?
óf ?
Een andere planningshouding is wenselijk. Werken we met:
- Stoplichten; reguleren, agentje spelen, autoriteiten laten bepalen, óf
- zetten we in op eigen interactie, zelfsturend vermogen en empowerment? 2 .
Aangezien instituties wegvallen en een nieuwe virtuele wereld op komst is (denk aan
webcam en chatten voor een 2nd opinion; een toename van transparantie), is het niet
zinvol vast te houden aan het stoplichtmodel. Veel zaken kunnen en willen de mensen
zelf bepalen zonder onnodige interventie van derden. Maak een rotonde waarop je kan
doorrijden als de situatie dat toelaat; van rationeel reagerend op oude situaties tot meer
intuïtief in nieuwe situaties, dit leidt tot meer wederzijds en interactief handelen. Het
keuzegedrag van mensen is hierin soms op ratio en soms op intuïtie.
De Unie als vakbond ziet daarin haar rol als facilitator en inspirator en slechts regulerend
daar waar nodig “de oudere die de rotonde niet op durft” moet natuurlijk geholpen
worden. Keuzes zitten ‘m daarbij in het soort aanvliegroute; is dat ethiek, cultuur of
psychologie? Daarbij verandert de mate van interactiviteit in evoluerende contexten;
- Een duidelijk voorbeeld van contextverandering is het proces wat bedrijf Vekoma
heeft meegemaakt: bij hun productie van mijnwagentjes werd op een gegeven
moment voortgebouwd op de reeds aanwezige competenties, om zo vervolgens
rollercoasters te gaan bouwen voor pretparken (www.vekoma.nl).
- De helpdesk functie kan verder worden ontwikkeld in een nieuwe context om zo
de klant te leren om vragen te formuleren, om zo maximale output te realiseren.
- Voorbeeld van gebruik van nieuwe media (een nieuwe context): het publieke
domein wordt aangewend om te klagen over machtsmisbruik en misstanden op de
werkvloer.
Dit alles wil niet zeggen dat het verleden klakkeloos de rug toe moet worden gekeerd,
alsof er geen respect is voor het verleden. Zo kan het nuttig zijn gebruik te maken van
bijvoorbeeld Schama’s beschrijving (1987); Terughoudendheid ten aanzien van succes
doet zich al vroeg voor (17 e eeuw) in de Nederlandse cultuur. Het verleden is echter
alleen nodig om te leren, anders is het niet functioneel en blijft het nostalgie (á la gouden
koets);
De horeca dient zich te draaien naar de toekomst. De basisdienst van weleer (‘hapje
eten’) volstaat op termijn gewoon niet meer. De klant brengt je hierin zelf verder; een
product aan hen afleveren is een middel maar niet het eigenlijke doel. Als mens willen we
ten diepste allemaal maar één ding; waardering. Als je de ander speciaal laat voelen
boek je je letterlijke winst.
2 Toevoeging interviewers: “bounded rationality” (Herbert Simon, 1976): Het besluitvormingsproces doorloopt
cirkelgewijs fasen van intelligence (informatieverzameling en vraagstelling), design alternatives (keuze tussen
alternatieven), maar is niet gebaseerd op volledige informatie en informatieverwerkende capaciteit, maar op
intuïtie en vaak bij toeval: het hangt van context af hoe de verschillende fasen worden ingevuld.

In deze context het raamwerk van Ackoff & Ansoff:
Wat is je planningshouding?
Inactief Reactief Proactief Interactief
Dit vereist signalering van de “Weak
Signals” én een reactie hierop.
CAO ontwikkeling
- Self-awareness
- Environmental awareness
- Internal flexibility
- Internal readiness
- External Action
4 planningsprincipes:
- Participatieve planning
- Gecoördineerde planning
- Geïntegreerde planning
- Doorlopende planning
Bij de horeca-CAO kijken we naar drie zaken: de vorm, de inhoud en de rolverdeling. Met
name van laatste willen we onze handen bewust afhouden; valt de rolverdeling namelijk
inhoudelijk wel te ordenen? Enkel kun je zaken juridisch (=rationeel) vastleggen. Echter
we leven in een tijd waarin het gaat om emotie; Zo speelt zich vraag en aanbod van
personeel zich af in de context van de huidige emotiemaatschappij 3 .
Overheid, politiek hamert op vakkennis, vaardigheden en het continue leren. Maar wat
levert dat in de praktijk op? De heftruck chauffeur die voor de derde keer op Windowscursus
gaat; Wat heb je er aan? Boeiender is, wat zijn motieven en kernkwaliteiten en
hoe kunnen we daarop persoonlijke zwaktes wegorganiseren? Inzicht en bewustwording
van organisaties, ondernemers en werknemers, in competenties is een waardevolle
aanvulling in plaats van het volgen van niet aan de orde zijnde issues.
Met het oog op de faciliterende rol van de Unie, wordt binnenkort een internetplatform
gelanceerd om zo beter individuele werknemers tot dienst te kunnen zijn 4 ; Onbegrijpelijk
dat er nog geen internetvakbond was.
3 Zie tevens bijlage 2: De Unie en de horeca-CAO
4 www.internetvakbond.nl en zie tevens www.ruziemetdebaas.nl. Schouten en Nelissen (management,
organisatie, training en opleiding) wordt hiermee partner van De Unie
-

We staan aan de vooravond van een actieve virtuele vakbond, waarin niet heen en weer
gemaild moet worden, maar waar binnen afzienbare tijd moet worden gewerkt met
chatrooms en webcams. In de essentie verandert daarin niets, want keuzegedrag is en
blijft een blijvend dilemma. Illustratief in deze is het IJsbergmodel;
leefbaarheid
hoog
laag
Personal Quality
Vakkennis &
vaardigheden
Communicatieve
samenwerkings- &
leiderschapsvaardighede
n
Waarden, normen, (beroeps)ethiek
Zelfconcept, motieven, inzet, gedrevenheid
belangrijkheid
hoog
laag
In dit interview staat de personal quality centraal. We zoeken naar de inhoud van dit
begrip door te kijken naar (op drie niveaus): samenleving, organisatie en individu en
dat vanuit drie kernbegrippen; gezondheid, arbeidsmarkt (core business) en
ontwikkeling.
Wat betreft de arbeidsmarkt: de emancipatie van de werknemers heeft grootschalig
plaatsgevonden, individualisering is nog steeds aan de orde. Het draait om personal
quality, alles komt daar op terug 5 . Drijfveren zijn daarin niet altijd zichtbaar, maar
inspanning in de bovenste laag (vakkennis en vaardigheden) staat nooit op zich; het kan
niet zonder inzicht in eigen motieven. Daarbij geldt dat het geïnstitutionaliseerde denken
vervalt, iedere dag wordt onze mindset (aan)gemaakt. Een voorbeeld van beïnvloedende
factoren uit de (online) omgeving daarin is www.ruziemetdebaas.nl. Eigenlijk zou iedere
ondernemer er een verplicht nummer van moeten maken deze site af en toe eens te
bezoeken, bij wijze van openstaan voor leermomenten, (zelf)reflectie ten einde (sociale)
innovatie het hoofd te bieden 6 .
5 Vergelijk Pirsig (1974) waarin de zoektocht naar het begrip kwaliteit centraal staat. De discussie in dit boek
betreft onder meer het verschil tussen objectieve en subjectieve kwaliteit.
6 Conflicten hoeven niet altijd een negatieve uitkomst te betekenen. Een conflict kan zelfs leiden tot verbeterde
werkrelaties en innovatie. Daarvoor is het wel noodzakelijk dat beide partijen hun emoties niet de boventoon
laten voeren en de bereidheid hebben om samen op zoek te gaan naar een oplossing. Tijdige onderkenning van
een conflictueuze situatie, inzicht in het verloop van een conflict en het kennisnemen van ervaringen van
anderen kunnen daarbij helpen (Bron: www.ruziemetdebaas.nl).

Wanneer het niet lukt om werknemers te faciliteren, zoeken we tegenwoordig ons gelijk
wel met support van publieke aandacht (bijvoorbeeld de zaak Verdonk-Taïda); de
emotiemaatschappij ten voeten uit. De maatschappij is veel mondiger geworden
(www.standpunt.nu). Dat past bij een interactieve planningshouding (zie ook raamwerk
Ackoff & Ansoff).
Hoe creëert horeca vermogen om te reageren op nieuwe ontwikkelingen?
Door het creëren van voordelen, namelijk;
- Kostenvoordelen, bij bijvoorbeeld een McDonalds
- Netwerkvoordelen (vaardigheden van belang)
- Leervoordelen
Wat betekent dit nu voor de kleine restaurateur op de hoek? Faciliteer daarin door
bijvoorbeeld als helpdesk de goede vragen te leren stellen: organiseer voor jezelf zo’n
helpdeskfunctie liefst in samenwerking met anderen. Bij laatste is het zaak organisch te
denken; Voortdurend zitten organisaties in andere processen en fasen, met een bepaald
momentum binnen een fase, maar met transformatie ertussen 7 . Wees je er van bewust
dat er per fase een ander type leider nodig is;
Leiderschap
Zelfbewustwording dient te leiden tot het goed kunnen doorgronden in welke fase je zit
en bepalen welk type leiderschap daar vervolgens bij past (Bv. Rutte vervangt Van
Aartsen voor het fractievoorzitterschap van de VVD). Leiderschap kenmerkt zich door
goede mensen in dienst hebben, waardoor je de omgeving (als organisatie, als leider)
goed kan doorgronden en er op kunt anticiperen. Het vermogen zit in mensen, personal
quality management, vermogen zit in het leiderschap en het organiseren ervan. Het
geschikte type horeca ondernemer dient altijd te voldoen aan elementen zoals
dienstbaarheid, gastvrijheid en het de klanten op het gemak weten te stellen.
Als vakbond faciliteren we door de ondernemers de juiste vragen te leren stellen. Niet
per sé het antwoord te zoeken; Configeren maakt het ondernemen niet uitdagend,
daarom kies ik voor een divergerende benadering. Het creëren van leervoordelen is een
tool in de concurrentiestrijd. Voor De Unie zijn eigen leden dikwijls grootste concurrent;
Ze weten alles zelf al, we leven in een transparant systeem. Door mensen leren te
netwerken kunnen we ze helpen zichzelf verder aan te sluiten om het zo voor hen het
mogelijk te maken om weer nieuwe informatie te doen laten ontsluiten. Dit kan ook de
boodschap zijn aan horecabrancheorganisaties.
Het is zaak mechanismen te leren doorgronden; Sommige bossen bijvoorbeeld sterven
snel af, hoe kan het dat het Sequoiabos in de VS al honderden jaren oud is 8 ? Welk
mechanisme fits most? Daarbij geldt inzake leiderschap dat deze voorgeleefd dient te
worden. Dat houdt ook in; je weak signals (her)kennen. Vervolgens deze organiseren;
hoe? Door de juiste mensen om je heen te hebben, klankborden, referentiekaders. Dat
zijn dikwijls jongen mensen, met nieuwe ideeën. Renaissance van de mens betekent met
open vizier werken en handelen; een kwetsbare opstelling om zo blijvend te kunnen
leren. Fouten dienen reflectie van het ‘doen’ te bevorderen. Stel jezelf daarbij de vraag of
je met controverse om kunt gaan. Vakkennis is dan niet per definitie het belangrijkste
skill, drijfveren kunnen dat wel zijn.
7 zie Miller and Friessen, 1984; Tushman and O’Reilly, 1996.
8 Illustratief is Hannah’s (1997) paper over de rol van bestaande en nieuwe organisaties (bomen) in industrieën
(bossen).

Zo geldt ook voor hotelscholen een goede persoonlijk competentieontwikkeling: Kun je
koken? Wat doet het er toe? Ben je een goed mens, dáár gaat het om. Dan zijn de
bekende normen en waarden als volgt te verdelen: normen, het stoplicht, waarden de
rotonde. Je moet niet alleen leren vakkundig te zijn, je moet ook persoonlijke
competenties hebben.
Leiderschap ingekleurd;
- Juridisch, ratio
- Competenties, vaardigheden
- Aangereikte competenties, open mind nodig
Met name laatste punt is dikwijls ons probleem, staan we open voor feedback,
verandering e.d. ? De psychologie van de angst betreft onder andere het willen
vasthouden aan het vertrouwde, dit leidt tot verlamming (inertia). Maar met een
verkrampte houding wapen je jezelf niet; tegen angst valt niet te wapenen. Het gaat
eerder om loslaten, het te laten komen. Reflecteer dan ook niet altijd in de toekomst,
maar simpelweg de dag van vandaag.
Ter illustratie: het eerder aangehaalde bedrijf Vekoma (www.vekoma.nl) is een
Nederlands bedrijf met inmiddels een internationale toppositie in de bouw van
rollercoasters. Maar, ooit begonnen als bouwer van mijntreinen in Limburg. Zo hebben ze
focus verlegd van een omgeving van hard en zwaar werk (haast letterlijk een hel) naar
een droomwereld van plezier en vermaak. Hun kennis bleek in andere context nog
waardevoller. Zonder open mind kun je dit soort (mental) shifts niet maken.

Wetenschappelijke bewerking/ toegevoegde Bronnen:
Hannah, L. (1997). Marshall's 'Trees' and the Global 'Forest': Were 'Giant Redwoods
Different?. CEP Discussion Papers 0318, Centre for Economic Performance, LSE.
Miller, D. and Friesen, P.H. (1984). A longitudinal study of the corporate life cycle.
Management Science, Vol. 30, Issue 10, October, pp. 1161-1183. (1984).
Tushman, M.L. and O’Reilly, C.A. (1996). Ambidextrous organizations: managing
evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38, 4, pp. 8-30.
Pirsig, R. (1974). Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An Inquiry into Values,
London: Corgi Books [ook in het Nederlands vertaald als 'Zen en de kunst van het
motoronderhoud].
Schama, S. (1987). The embarrassment of riches: an interpretation of Dutch culture in
the Golden Age. New York: Knopf
Simon, H.A. (1976). Administrative behavior. A study of decision-making processes in
administrative organization (Third edition). New York: The Free Press (First published 1945)

Bijlage 1:Toekomst van de vakbond
Bron: www.deunie.nl
Volgens vakbondsbestuurder Huug Brinkers is het paternalistisch optreden van vakbonden echt verleden
tijd.
9 maart 2006 - In ons land is ongeveer 20% van de werknemers lid van een vakbond. De kracht van de
vakbond was vroeger gebaseerd op het solidariteitsbeginsel. Samen sta je immers sterk. De
maatschappij verandert echter snel en het leven is steeds meer individueel gericht. Is er nog wel
toekomst voor een vakbond? Graafschap Magazine legde deze vraag voor aan Huug Brinkers,
vakbondsbestuurder van De Unie.
"Wij zien de toekomst nog steeds als een uitdaging. Van oudsher dient de vakbond een tweeledig doel. Enerzijds
gaat het om individuele belangenbehartiging op het gebied van arbeidsvoorwaarden, arbeidsconflicten,
arbeidsomstandigheden en dergelijke. Anderzijds zetten wij ons in voor het collectiefbelang: afsluiten van cao's,
opstellen van sociale plannen bij reorganisaties of outsourcingtrajecten." Dat zegt Huug Brinkers, gehuwd, 40 jaar
oud, vader van 4 zonen en sinds 8 jaar vakbondsbestuurder bij De Unie. Vanuit het regiokantoor in Duiven komt
De Unie op voor de belangen van 12.000 leden in Oost Nederland. De aandacht gaat met name uit naar
individuele en collectieve belangenbehartiging in de all finance sector, dienstverlening, industrie en de
zorgsector. Bij het afsluiten van ruim 40 verschillende cao's in de regio Oost Nederland speelt De Unie een
belangrijke rol. "In tegenstelling tot andere grote vakbonden kennen wij geen centrale looneis, maar stellen we
samen met onze leden in het bedrijf of de bedrijfstak vast welke looneis we verantwoord achten." De bond treedt
ook op als adviseur van ondernemingsraden en geeft adviezen op het gebied van pensioenaangelegenheden,
functiewaardering en bijvoorbeeld leeftijdsbewust personeelsbeleid.
De Unie kijkt met een onafhankelijke blik naar de wereld zonder last of ruggespraak van politieke partijen,
religieuze of andere levensbeschouwelijke organisaties. De Unie richt zich op leidinggevenden en professionals
en is sterk vertegenwoordigd bij middengroepen en hoger personeel. "In de toekomst zal het accent steeds meer
liggen op persoonsgerichte begeleiding. Als verantwoordelijke actor in de samenleving willen wij de belangen van
mens en milieu een belangrijke plaats geven. De Unie hecht veel waarde aan het zorgvuldig omgaan met
maatschappelijke belangen en met de belangen van leden, medewerkers en stakeholders. De ouderwetse
manier van paternalistisch optreden behoort echt tot het verleden. Voor ons staat dan ook de mens centraal en
onze aanpak is gebaseerd op wederzijds respect, vertrouwen en ambitie. Wat ooit is ontstaan als aan
vakbondsfilosofie wordt nu gerealiseerd in een netwerk van professionals en leidinggevenden.
Op die manier willen wij ook in de toekomst mensen blijven interesseren in het werk van De Unie"
[Bron: Graafschap Magazine, maart 2006, jaargang 2, nummer 1]

Bijlage 2: De Unie en de horeca-CAO
Bron: www.deunie.nl
Algemeen
Veel CAO's, zoals de horeca-CAO, kraken in hun voegen. In de Horeca-CAO staan zaken, die niet meer van
deze tijd zijn. De CAO is onvoldoende in staat om zaken te regelen die in toenemende mate van belang worden.
De maatschappelijke trend van individualisering en de toenemende diversiteit op de werkvloer ligt aan deze trend
ten grondslag. De trend leidt tot uiteenlopende werknemerswensen inzake arbeidsvoorwaarden. Welke 21-jarige
student die in de avonduren in een café werkt, maakt zich druk om flexibele pensionering? En welke 50-jarige
hotelmanager is nog geïnteresseerd in een door de werkgever gefinancierde kinderopvangplek? De
individualisering zet in CAO-verband de afgesproken collectiviteit onder druk.
De Unie in de horecasector
De Unie is een nieuwe speler in de horecasector. De Unie heeft veel expertise op het gebied van modernisering
van arbeidsverhoudingen en wil een rol spelen bij de totstandkoming van een eigentijdse CAO in de horeca. Op
dit moment telt De Unie 500 leden binnen de horeca. De Unie heeft in het verleden in de collectieve sfeer nooit
iets voor deze leden kunnen betekenen, maar De Unie draagt nu haar steentje bij aan het vernieuwingsproces
van de horeca-CAO. Deze vernieuwing moet verder gaan dan alleen afspraken maken over inconveniënte uren.
Het loongebouw en de beoordelingssystematiek zijn sterk verouderd. Er is te weinig ruimte op decentraal niveau
tussen werkgever en werknemer en er moet meer maatwerk richting uiteenlopende doelgroepen komen, de
zogenaamde knip in de CAO. Ook op het terrein van reïntegratie kan er nog veel verbeteren. Naar onze stellige
mening is de horeca klaar voor maatwerk!