De toekomst van aanbieders van jeugd- en opvoed ... - Boer & Croon

Consulting • Corporate Finance • Management
De toekomst van
aanbieders van
jeugd- en opvoedhulp
Strategische gevolgen van de
stelselherziening

De toekomst van aanbieders van
jeugd- en opvoedhulp
1. Over deze studie. . . . . . . . . 4
2. Wat aan bod komt . . . . . . . . 7
3. De jeugdzorg in vogelvlucht . . . . . . . 8
4. De gemeenten aan zet . . . . . . . 10
5. Strategische bewegingen . . . . . . . 14
6. De jeugdzorg ontleed . . . . . . . 16
7. Zorgaanbieders van de toekomst . . . . . . 20
8. Strategieën voor aanbieders van jeugd- en opvoedhulp . . . . 22
9. Conclusies . . . . . . . . 25
Onze gesprekspartners bij deze studie . . . . . . 26
Over dit rapport . . . . . . . . 30
3

1. Over deze studie
U hebt het mogelijk al heel vaak gehoord: er gaat in de komende jaren veel veranderen in de jeugdzorg. De ge-
meenten zijn aan zet. De toekomst van de jeugdzorg is ongewis en of alle zorg voor de jeugd mee overgaat naar
de gemeenten is nog niet duidelijk. Maar de hoofdlijn staat wel vast: de ruim vierhonderd gemeenten in Neder-
land worden per 1 januari 2015 verantwoordelijk voor het overgrote deel van de jeugdzorg. Ieder met een eigen
visie en goede ideeën over hoe je om moet gaat met jeugd, opvoeden, zorgaanbieders en de inkoop van zorg.
Het is te verwachten dat de overgang grote gevolgen zal hebben voor de huidige aanbieders van jeugdzorg 1 .
Jeugdzorg Nederland wil het denken over de gevolgen van deze veranderingen ondersteunen. Dit doet zij on-
der meer door deze studie. Het doel van deze studie is tweeledig. Het eerste is om een aantal basisstrategieën te
formuleren voor de aanbieders van jeugd- en opvoedhulp. Het tweede doel is om tegelijk een gemeenschap-
pelijk strategisch begrippenkader te ontwikkelen. Dit draagt bij aan een effectieve en efficiëntere dialoog over
strategie. Het achterliggende doel is natuurlijk gelegen in de maatschappelijk missie van de jeugdzorg: dat de
jeugdzorg in Nederland nog toegankelijker en nog beter wordt, tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten.
Daarvoor is van belang dat bestaande kennis en kunde ook behouden blijven voor de toekomst.
De insteek van deze studie was vooral strategisch van aard, gericht op de effecten op hoofdlijnen van de ver-
anderingen voor de aanbieders van jeugdzorg. Vragen die daarbij aan de orde kwamen zijn onder meer: welke
typen aanbieders zullen er in de toekomst zijn en kunnen de huidige aanbieders in hun huidige vorm en schaal
overleven. Een echt scherp en duidelijk antwoord op deze vragen is natuurlijk niet te geven. Daarvoor zijn er te
veel regionale en gemeentelijke verschillen, ieder weer met de eigen specifieke omstandigheden. En niemand
weet wat de toekomst precies brengt. Maar wel is het mogelijk geweest om op basis van een combinatie van
bedrijfseconomische en zorginhoudelijke inzichten en gezamenlijke kennis en ervaring te komen tot vermoe-
delijke hoofdlijnen. Potloodschetsen voor de toekomst, zo men wil.
1 Hoewel de leden van Jeugdzorg Nederland vooral door de provincie en het Rijk worden gefinancierd, strekt de studie zich uit over de breedte
Jeugdzorg Nederland heeft voor deze studie Boer & Croon ingehuurd. Boer & Croon heeft daarin een vrije
opdracht gekregen. Het resultaat van de studie – onder meer dit boekje - is dan ook niet de visie van het be-
stuur van Jeugdzorg Nederland, maar de visie van Boer & Croon op de toekomst van de jeugdzorg. De studie
is uitgevoerd in samenwerking met een denktank, ingericht door Jeugdzorg Nederland, bestaande uit negen
ervaren bestuurders van organisaties in de jeugd- en opvoedhulp. In drie sessies hebben zij bijgedragen door
discussie, commentaar en het delen van hun inzichten en ervaring.
Het concrete resultaat van de studie bestaat uit twee delen. Dit boekje is de samenvatting van het denken.
Voor degenen die dieper willen kijken is er ook een PowerPoint-presentatie beschikbaar die bij Jeugdzorg
Nederland en Boer & Croon is op te vragen.
van de jeugdzorg zoals die in de toekomst zal zijn, dus inclusief jeugd-GGZ en jeugd-LVB.
4 5

2. Wat aan bod komt
In het eerste hoofdstuk wordt kort ingegaan op de jeugdzorgsector, waarbij in het bijzonder wordt ingezoomd
op het deel dat nu jeugd- en opvoedhulp heet. De belangrijkste cijfermatige kenmerken en professionele uitda-
gingen worden daarin kort op een rij gezet.
Het tweede hoofdstuk gaat in op de belangrijkste verandering in de markt: de overheveling naar de gemeente.
Zoals gezegd heeft deze studie niet het doel om alle externe ontwikkelingen in kaart te brengen, dat is reeds
afdoende gedaan. In het bestek van deze studie wordt vooral ingegaan op de betekenis van deze overheveling,
waarbij ook gekeken wordt naar hoe de gemeente haar rol zal gaan invullen in de toekomst.
Het derde hoofdstuk gaat over de strategieën die zorgaanbieders nu volgen om zich voor te bereiden op de
veranderingen. Hierin wordt bepleit dat veel van deze strategieën logisch zijn, maar soms ook slechts tijdelijke
oplossingen bieden. De uitdagingen op de langere termijn zijn mogelijk van andere aard.
Het vierde hoofdstuk is een tussenstap en gaat in op wat de jeugdzorg eigenlijk is, ontleed naar verschillende
typen aanbod. Daarvoor is de jeugdzorg opgedeeld in logische clusters van aanbod, die ieder op zich naar
verwachting zorginhoudelijk en bedrijfskundig bestaansrecht hebben in de (toekomstige) markt. Dit inzicht is
belangrijk om een voorspelling over het toekomstige veld te geven.
In het vijfde hoofdstuk wordt een poging gedaan een schets te geven van het zorglandschap van de toekomst.
De verwachting is dat de verscheidenheid van organisaties die actief zijn in de markt sterk zal toenemen, maar
daarover later meer.
In hoofdstuk zes wordt tenslotte ingegaan op de kernvraag van deze studie: wat zijn de strategieën die open-
staan voor de huidige aanbieders van jeugd- en opvoedhulp. Daarna, in hoofdstuk zeven, volgen de voornaam-
ste conclusies van deze studie. Aan het eind komen de leden van de denktank aan het woord.
6 7

3. De jeugdzorg in vogelvlucht
In Nederland wordt in totaal ruim € 3,1 miljard uitgegeven aan jeugdzorg 2 . Dit bedrag omvat alle provinciaal
gefinancierde jeugd- en opvoedhulp, maar ook de uitgaven aan jeugd-LVB, jeugd-GGZ, de jeugdzorgplus en
de jeugdzorg gefinancierd op basis van pgb’s 3 . In Euro’s is de jeugdzorg misschien een relatief kleine zorgsector,
maar in maatschappelijke importantie, politieke aandacht en aantal cliënten is de sector omvangrijk. Het pre-
cieze aantal unieke cliënten is niet bekend, maar ligt ergens tussen de 200.000 en 300.000 ofwel 6% tot 8% van
alle jongeren tussen nul en achttien jaar. Daarmee heeft de sector een enorme impact op de samenleving en
haar toekomst.
De uitgaven aan de aanbieders van jeugd- en opvoedhulp en jeugdzorgplus bedragen € 1,1 miljard. Deze
aanbieders behandelen ruim 100.000 cliënten per jaar. In totaal gaat het daarbij om ongeveer 60 organisaties,
met een gemiddelde omzet van bijna € 20 miljoen. Vergeleken met andere zorgsegmenten is de gemiddelde
aanbieder van jeugd- en opvoedhulp dus relatief klein. Deze organisaties zijn overigens wel financieel gezond
en daarnaast lijken de vooruitzichten wat betreft instroom van cliënten positief. Aan de bedrijfseconomische
kant valt echter wel op dat de tarieven, kostprijzen en verdiensten uiteenlopen, iets wat mogelijk ook voortkomt
uit de wijze waarop provincies nu de zorg contracteren.
De jeugd- en opvoedhulp kampt wel met een aantal uitdagingen. Zo lijkt de kwaliteit van zorg niet voldoende
uniform en is het voor veel behandelingen (nog) niet mogelijk objectief vast te stellen of ze effectief zijn. Een
deel van de oorzaak daarvan is gelegen in het werk zelf: jeugdzorg is complex, vaak nauwelijks voorspelbaar en
vraagt van zorgverleners veel inzet op basis van brede kennis en ervaring. Mede daardoor zijn er tussen zorgaan-
bieders veel verschillen in aanpak, werkwijze en opvattingen over wat goede zorg is. Het is de opgave voor de
jeugdzorg om – uitgaande van de eigenheid van de sector – toch te werken aan de maatschappelijk eisen voor
transparantie, voorspelbaarheid en beheersing van kosten en risico’s.
In zijn totaliteit geeft dit het beeld van een sector die wat maatschappelijke betekenis betreft veel te bieden
heeft. Maar tegelijkertijd moet er nog een slag gemaakt worden op het gebied van transparantie en (relatieve)
uniformiteit. Hierdoor ontstaat bij de buitenwereld mogelijk het beeld dat de jeugdzorg een sector is die toe is
aan vernieuwing.
2 Cijfers 2009, onderzocht in 2011
3
Persoonsgebonden budget
8 9

4. De gemeenten aan zet
Van alle ontwikkelingen die op de jeugdzorg afkomen is de meest belangrijke wel de overheveling naar de
gemeenten. Het gaat daarbij niet louter om de overdracht van beleid en budgetten, maar ook over een ver-
regaande ontschotting tussen de compartimenten van de jeugdzorg in brede zin, dus inclusief LVB, GGZ en
jeugdzorgplus. Het idee is dat ieder van de ruim vierhonderd gemeenten in Nederland integraal verantwoor-
delijk wordt voor het beleid tot en met de uitvoering en de bekostiging, inclusief alle (financiële) risico’s. De
overheveling gaat ook gepaard met een forse bezuiniging van ongeveer 10%. De gedachte hierachter is dat de
gemeenten dichter bij het kind en het gezin staan en dus beter kunnen inschatten wat nodig is.
In het algemeen betekent dit dat de relatieve beschutting waarin de meeste zorgaanbieders zich nu bevinden
voorbij zal zijn. Op dit moment is er enige zekerheid, doordat er vaak sprake is van gegarandeerde budgetten
en soms zelfs doordat de provincie monopolies actief stimuleert. In de toekomst wordt dit mogelijk anders. Het
is denkbaar dat contracten steeds per jaar, per gemeente en mogelijk zelfs per cliënt gesloten moeten worden.
Het is niet duidelijk wat de waarde is van een goede relatie met een gemeente of met de wethouder. Er zijn
geluiden dat veel gemeenten van de gelegenheid gebruik zullen maken om het veld op te schudden en te
vernieuwen. In ieder geval zal voor iedere gemeente gelden dat er aanzienlijk minder budget is.
Een gemeente kan globaal twee wegen bewandelen om te komen tot een goed en dekkend jeugdzorgaan-
bod. De eerste is een voorzichtige, waarbij de gemeente of een groep samenwerkende gemeenten uitgaat
van een inhoudelijke visie. Daarbij nodigen ze alle partijen in het veld uit om gezamenlijk te werken aan de
meest optimale inrichting van het zorgaanbod. Verwacht wordt dat veel gemeenten in eerste instantie voor
deze strategie zullen kiezen. Door met omliggende gemeenten samen te werken worden de (financiële)
risico’s gedeeld. Door met de zorgaanbieders samen te werken worden de leemte aan kennis over het veld en
de inhoudelijke uitdagingen die er zijn, ingevuld. In deze studie hebben wij de fase, waarin gemeenten kiezen
voor deze eerste strategie, fase één genoemd.
Na verloop van tijd zal de kennis bij de gemeenten toenemen en krijgen de gemeenten ook meer zicht op
de concrete financiële en beleidsmatige uitdagingen waar ze voor staan. De verwachting is dat er dan meer
zakelijkheid in de gesprekken zal komen tussen gemeenten en zorgaanbieders. Gemeenten zullen dan ook
meer openstaan voor alternatief aanbod, mogelijk op afzonderlijke deelterreinen. Gemeenten zullen dan graag
willen vergelijken en mogelijk minder geporteerd zijn van monopolisten. Sommige gemeenten zullen zelfs
gaan kijken naar vormen van aanbesteding. De lokale politiek zal zich dan ook actiever gaan bemoeien met
het dossier, mogelijk met gevolgen voor samenwerking tussen gemeenten. Het is denkbaar dat een gemeente
zaken als communicatie, preventie en wijkgerichte zorg geheel zelf wil bepalen. Duurdere vormen van zorg
zullen (kleinere) gemeenten mogelijk wel samen willen inkopen, omdat dit voor de hand liggende financiële
voordelen met zich meebrengt. De fase, waarin gemeenten kiezen voor deze tweede strategie, wordt in deze
studie fase twee genoemd. In deze fase wordt het zakelijke speelveld voor bestaande zorgaanbieders een stuk
spannender.
10 11

In de gesprekken met de denktank is het vermoeden gerezen dat iedere gemeente uiteindelijk in een vorm van
fase twee uitkomt. De gedachte dat groepen van samenwerkende gemeenten op middellange termijn zij aan
zij zullen blijven optrekken samen met de huidige zorgaanbieders is zorginhoudelijk wellicht wenselijk. Maar
vermoedelijk zal het niet vaak voorkomen. Een eerste voorwaarde daarvoor is dat gemeenten beleidsmatig en
inhoudelijk geen verschillende opvattingen hebben. Dit kan als jeugd lokaal een minder belangrijk thema is of
doordat de druk op budgetten kleiner is. Een andere voorwaarde is dat de gemeente tevreden is met de kwali-
teit en ook geen heil ziet in het stimuleren van concurrentie door het contracteren van nieuwe zorgaanbieders.
Tenslotte is het van belang dat de bestaande zorgaanbieders goed met elkaar kunnen samenwerken. Deze
situatie, waarin aan al deze voorwaarden wordt voldaan, zal zich zeker niet overal voordoen. In de meeste regio’s
is de verwachting dat gemeenten langzaam zullen opschuiven naar meer zakelijkheid en een meer eisende
houding richting de zorgaanbieders. Maar, zoals gezegd, hoe snel de gemeenten zullen opschuiven en hoe ver
ze daarin zullen gaan is erg afhankelijk van lokale omstandigheden.
Fase 1: Coöperatieve Beleidspartner
• In de eerste fase zullen gemeenten kiezen voor behoud van
de richting uitgezet door de huidige financiers (provincies,
zorgkantoren)
• (Kleinere) gemeenten beschikken nog over onvoldoende
kennis en ervaring om eigenstandig keuzes te maken
• Integratie van ketens en inhoudelijke motieven voeren in
deze fase de boventoon. Van “zorginkoop” in zakelijke zin is
nog geen sprake
• Meerdere gemeenten zullen – eventueel samen met de
provincie – samen met de bestaande aanbieders het
toekomstige zorgveld gaan vormgeven
• In deze fase praten gemeenten graag met partijen die
(eventueel samen) in staat zijn een breed palet van jeugdzorg
aan te bieden
Fase 2: Zakelijke Zorginkoper
• Na verloop van tijd zullen gemeenten meer kennis en
ervaring verwerven. De druk op het budget neemt toe
• Er melden zich bij gemeenten ook andere aanbieders met
andersoortige oplossingen en mogelijk ook financieel
aantrekkelijker aanbod
• De gemeente wordt snel zakelijker en evolueert naar
zorginkoper. Aansluiting van zorgketens wordt nadrukkelijker
gezien als verantwoordelijkheid van de aanbieders zelf
• De politieke invloed neemt toe, vooral op zaken als preventie
en wijkgerichte zorg. Steeds meer willen gemeenten hierin
autonoom kunnen opereren
• Gespecialiseerde dure (bovenregionale) zorg, zoals intramurale
LVB en jeugdzorgplus worden mogelijk wel samen ingekocht.
Daarmee worden (financiële) risico’s ook gedeeld
12 13

5. Strategische bewegingen
Veel jeugdzorgaanbieders zijn al aan het voorsorteren op het veranderende veld en de dreigende bezuinigin-
gen. Opvallend is dat de continuïteit van de organisatie daarbij niet het enige en zeker niet het hoogste doel
is. Ten minste even belangrijk is de continuïteit van kennis en ervaring ten behoeve van de jeugd. Om dit te
kunnen behouden zijn veel zorgaanbieders in gesprek met collega-aanbieders, waarbij het belangrijkste motief
lijkt te zijn om een goede uitgangspositie voor de toekomst te verwerven. Sommige kiezen voor een sterke
positie bij de gemeenten en bewegen daartoe richting de voorkant van de keten en gaan samenwerken met
welzijnsorganisaties en het maatschappelijk werk. Andere kiezen voor een steviger zorginhoudelijk profiel en
zoeken de samenwerking met de jeugd-GGZ en jeugd-LVB aanbieders of trekken zich terug naar de achterkant
van de keten om zich daar nadrukkelijker te specialiseren. Weer andere zijn bezig met een duidelijker profilering
in het veld. In veel gevallen lijkt schaal steeds een belangrijk motief: groter lijkt veiliger te zijn en maakt het voor
de gemeente lastig om de zorgaanbieders te passeren.
Andere doelgroepen
Jeugd
1
Preventie
2
Welzijn &
Maatschappelijk werk
Ambulant Geïndiceerd
ambulant
Indicatie
1 Opschuiven naar de voorkant en richting nancier
2
3
4
5
4
LVB
Residentieel
3
GGZ
& Verslaving
Opschuiven naar de voorkant en verbreden: meer toegevoegde waarde
Integratie met GGZ, gespecialiseerd curatief proel
Integratie met LVB, gespecialiseerd careproel
Gespecialiseerd inhoudelijk jeugdproel
5
jeugdzorgplus
JJI
Veel van deze bewegingen zijn ingegeven door logische en verstandige strategische motieven voor de kortere
termijn. Als zorgaanbieder kom je daarmee automatisch aan tafel bij de gemeente, verwerf je meer kennis over
wat de gemeente wil en krijg je ook nog de mogelijkheid om een relatie op te bouwen, vaak met meerdere
gemeenten tegelijk. Met enig geluk heb je de kans om het beleid naar je hand te zetten.
Gelegd langs het beeld van het vorige hoofdstuk is de conclusie wel dat deze voordelen soms maar van tij-
delijke aard zijn. Zodra de gemeenten inhoudelijk, beleidsmatig en financieel zaken op een rij hebben en de
lokale politiek zich ermee gaat bemoeien, worden de verhoudingen anders. In een aantal gevallen zullen de
allianties, fusies en samenwerkingen die nu worden gesmeed, leiden tot organisaties die goed stand kunnen
houden in de omstandigheden zoals geschetst in fase twee. In andere gevallen zal de meerwaarde daarvan
op langere termijn klein zijn. Bijvoorbeeld omdat gemeenten uiteindelijk helemaal niet zitten te wachten op
grote organisaties, “die alle problemen uit handen nemen”. De bestuurders van deze laatste vormen van samen-
werking moeten zich dus voorbereiden op de stappen die daarna komen. Dit kan inhouden dat deze nieuwe
organisaties weer moeten worden omgebouwd, of zelfs dat delen afgesplitst of overgedragen moeten worden.
Welke organisaties in de toekomst, in fase twee, wel en niet zullen overleven is de grote vraag. In de volgende
hoofdstukken zullen wij daarop een antwoord proberen te geven.
14 15

6. De jeugdzorg ontleed
In het vorige hoofdstuk is betoogd dat veel van de strategische bewegingen van zorgaanbieders mogelijk
slechts tijdelijke voordelen zullen opleveren. De vraag is dan welke organisaties op langere termijn succesvol
kunnen zijn. Tijdens de discussie hierover werd duidelijk dat er geen eenduidig beeld is van wat er in de toe-
komst van de jeugdzorg (in brede zin) verwacht wordt. Ook een gemeenschappelijke taal ontbreekt. Voordat
de kernvragen konden worden beantwoord, was het dus zaak om eerst een helder overzicht te geven van de
verschillende typen aanbod die in de toekomst gevraagd zullen worden. Daarvoor is de jeugdzorg in acht typen
aanbod ontleed. Ieder type is in de toekomst maatschappelijk en zorginhoudelijk relevant. Daarnaast is ieder
type op zich zorginhoudelijk en bedrijfskundig uitvoerbaar voor een zorgaanbieder, mits dit op de juiste wijze
wordt georganiseerd.
Vaststellen
Aanspraak
Wettelijke
Taken
Programmatisch
Aanbod
Gespecialiseerd
(intramuraal )
• Stelt het recht op gemeentelijk
genancierde zorg vast
• Door of in opdracht van de
gemeente
• Onafhankelijk
• Voert de wet uit (jeugdbescherming,
jeugdreclassering
en voogdij)
• Heeft een primaire focus op het
kind, het gezin en de wettelijke rol
• Doel en werkwijze staan vaak vast
• Gestandaardiseerd aanbod
(zorg en/of preventie)
• Input en resultaat vooraf goed
voorspelbaar
• Geschikt voor specifieke situaties
en/of doelgroepen
• Specifieke intramurale
voorzieningen voor bepaalde
doelgroepen of situaties
• Biedt kennis, zorg en verblijf,
inclusief voorzieningen daar
omheen
Publieksfuncties
Wijk & Buurt
Wonen &
Opgroeien
Gespecialiseerd
(ambulant/
poliklinisch)
In het bovenstaande is het gehele jeugdveld begrepen, dus inclusief jeugd-GGZ en jeugd-LVB
• Informatie, voorlichting,
meldpunten en speciale projecten
gericht op bewustwording bij het
publiek
• Door of op last van de gemeente
• Communicatie staat centraal
• De primaire zorgfunctie in wijken
en buurten
• Lokaal sterk aanwezig
(o.m. in scholen)
• Leveren zelf ook zorg en verwijzen
door indien nodig
• Primaire focus op (langdurig)
verblijf in combinatie met
opgroeien
• Lange en nauwe relaties tussen
aanbieders en cliënten
• Specifieke ambulante en
poliklinische voorzieningen voor
bepaalde doelgroepen en
situaties
• (Zeer) gespecialiseerd
‘Vaststellen Aanspraak’ doet denken aan indicatiestelling. Het gaat daarbij echter niet alleen om het vaststellen
van de zorginhoudelijke noodzaak, maar vooral ook om het vaststellen van een door de gemeente betaald recht
op zorg voor de burger. De verwachting is dat ‘Vaststellen Aanspraak’ onafhankelijk zal zijn, zeer dicht bij de
gemeente zal liggen en mogelijk zelfs in eigen beheer zal worden uitgevoerd. Een enkele zorgaanbieder kan op
basis van vertrouwen ook aanspraak vaststellen in een verlengde armconstructie (zelfindicatie), maar zal daarbij
wel achteraf getoetst worden op rechtmatigheid.
‘Publieksfuncties’ zijn meer communicatief getint en gericht op het bredere publiek, zoals informatie en voor-
lichting, maar ook het AMK valt hieronder. De aard van dit werk is relatief minder zorgverlenend. De afstand tot
de gemeente zal klein moeten zijn, aangezien ‘Publieksfuncties’ relevant zijn voor beleidsmakers en voor de
lokale politiek; enerzijds als instrument van het beleid, maar anderzijds ook als aanvoer van essentiële beleidsin-
formatie. Aanbieders van ‘Publieksfuncties’ zullen naar verwachting zeer dicht bij de gemeenten opereren.
‘Wettelijke Taken’ omvat jeugdbescherming, jeugdreclassering en voogdij. De organisaties die ‘Wettelijk Taken’
uitvoeren zijn gebonden aan de aanwijzingen van rechters, de regels die in de wet zijn opgenomen en aanwij-
zingen die daarover door het betreffende ministerie worden gegeven. Het doel van het handelen is formeel
vastgelegd en is vaak helder en concreet. De gemeente heeft daarmee veel minder invloed op de uitvoering van
de werkzaamheden. De verwachting is dat ‘Wettelijke Taken’ door regionaal werkende, middelgrote organisaties
zullen worden aangeboden, die zich iets meer afstand van de gemeenten kunnen veroorloven.
‘Wijk & Buurt’ betreft jeugdzorg in wijken en buurten, op scholen, pleinen en in straten. Het gaat daarbij om zorg
aan individuen of aan gezinnen geleverde (algemene) jeugdzorg, maar ook om advies aan leraren, het deelne-
men in zorgadviesteams, het meedraaien in wijkteams, enzovoorts. De professionals die deze werkzaamheden
uitvoeren zijn doorgaans ervaren en hebben een brede kennis van de jeugdzorg en het werkterrein. Het is nu al
duidelijk dat de gemeente zich zeer actief zal bemoeien met dit type aanbod. Daardoor is het de verwachting
dat ‘Wijk & Buurt’ doorgaans zal worden geleverd door vertrouwde lokale organisaties met een zeer sterk lokaal
netwerk. Ook is het denkbaar dat de gemeente dit zelf gaat doen.
16 17

‘Programmatisch Aanbod’ gaat over zorg of preventie waarbij er sprake is van een sterk geprotocolleerde werkwijze,
waarbij de uitkomsten en kosten relatief voorspelbaar zijn en de kosten doorgaans ook lager liggen. Dit type werk-
zaamheden wordt vaak uitgevoerd door medewerkers die speciaal daarvoor zijn opgeleid. Om ‘Programmatisch
Aanbod’ te kunnen ontwikkelen is een relatief grote schaal nodig, soms zelfs een bovenregionale schaal. Het is
echter niet nodig om – zoals bij ‘Wijk & Buurt’ – bekend te zijn met de haarvaten van de gemeenten.
‘Wonen & Opgroeien’ gaat over de situaties waarbij een jongere langdurig uit huis wordt geplaatst, waarbij normaal
opgroeien het doel is. Zorg is misschien wel nodig en mogelijk ook relevant, maar de zorg vormt niet de kern van de
toegevoegde waarde. De verwachting is dat veel partijen in staat zullen zijn om ‘Wonen & Opgroeien’ aan te bieden.
Daarom is het ook aannemelijk dat de concurrentie en verscheidenheid voor dit type aanbod zeer groot zullen zijn.
Het ‘Gespecialiseerd Ambulant en Poliklinisch aanbod’ is er voor die gevallen die niet door ‘Wijk & Buurt’ of ‘Pro-
grammatisch Aanbod’ worden opgevangen. Het gaat bijvoorbeeld om comorbiditeit, minder voorkomende aan-
doeningen of gevallen waarin zeer bijzondere kennis betrokken moet worden. Fysieke nabijheid van deze zorg zal
ongetwijfeld door gemeenten worden geëist. Om het aanbod goed vorm te geven, is echter wel enige schaal en
een relatief grote adherentie van belang. Aanbieders van ‘Gespecialiseerde Ambulante of Poliklinische zorg’ lijken
het beste regionaal of bovenregionaal georganiseerd te kunnen worden, mogelijk met meerdere (gedeelde) loca-
ties verspreid over de regio.
Het ‘Gespecialiseerd Intramuraal aanbod’ betreft de combinatie van zorg en een (tijdelijke) opname. De opname
heeft als doel om de zorgverlening mogelijk te maken of effectiever te maken. In die zin onderscheidt het zich
van ‘Wonen & Opgroeien’. Organisaties die dit aanbieden staan voor grote bedrijfseconomische en inhoudelijke
uitdagingen. Naast voldoende bedbezetting is ook kennis, specialisatie, instroom en doorverwijzing van voldoende
casuïstiek van groot belang. In de markt zal de vraag naar intramurale capaciteit afnemen, hetgeen de uitdagingen
vergroot. De verwachting is dat het ‘Gespecialiseerd Intramuraal aanbod’ in de toekomst alleen op bovenregionale
schaal kan bestaan.
18 19

7. Zorgaanbieders van de toekomst
Nu we een werkbare indeling hebben van de jeugdzorg is het mogelijk om aan te geven welke typen aanbie-
ders er in de toekomst zullen zijn en hoe deze zich kunnen profileren. In het vorige hoofdstuk werd al aange-
geven wat vermoedelijk belangrijke aspecten per type aanbod zullen zijn. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op
de organisaties die in het uiteindelijke zorglandschap een goede kans van slagen zullen hebben. Uiteraard is dit
afhankelijk van de specifieke lokale omstandigheden.
In het vorige hoofdstuk werd al duidelijk dat ieder type aanbod zijn eigen schaal en nabijheid tot de gemeente
nodig heeft. Zo is het niet de verwachting dat kleine gespecialiseerde intramurale voorzieningen kunnen stand-
houden in de toekomst. Aanbieders van ‘Wijk & Buurt’ kunnen echter zeer goed op kleine schaal opereren. Orga-
nisaties die ‘Programmatisch Aanbod’ ontwikkelen hebben weer van nature een grotere schaal nodig.
Ook is het zo dat niet alle combinaties van meerdere typen aanbod mogelijk zijn. Sommige combinaties heb-
ben een dermate andere schaal of afstand tot de gemeente nodig dat ze nauwelijks voorstelbaar zijn binnen
dezelfde organisatie. Sommige combinaties zijn gewoonweg niet logisch, denk daarbij aan de combinatie van
‘Vaststellen Aanspraak’ en ‘Programmatisch Aanbod’.
Vanuit deze overweging is het beeld zoals weergegeven op de pagina hiernaast ontstaan. Dit overzicht schetst
het palet van organisaties die in fase twee succesvol kunnen concurreren in de markt.
Opvallend is de verwachting dat er eigenlijk maar twee typen organisaties zullen ontstaan die drie of meer
soorten aanbod concurrerend zullen kunnen neerzetten.
Het eerste type is het regionaal werkende Jeugdconcern, dat bestaat uit ‘Wijk & Buurt’ en ‘Programmatisch Aan-
bod’, eventueel gecombineerd met (bescheiden) ‘Gespecialiseerd Ambulant of Poliklinisch aanbod’ voor een
specifieke doelgroep, lokaal aanbod voor ‘Wonen & Opgroeien’ en mogelijk ook een aanbod voor ‘Wettelijke
Taken’. Deze organisatie is geheel gespecialiseerd in jeugd en is opgedeeld in heldere bedrijfsonderdelen, ieder
met een eigen opdracht en markt. Mogelijk voeren de onderdelen ook een eigen label in de markt.
Het tweede type is het bovenregionale Specialistische Concern met ‘Gespecialiseerd Ambulant, Poliklinisch en
Intramuraal aanbod’ eventueel in combinatie met ‘Programmatisch Aanbod’ dat aansluit op het profiel van de
specialisaties. Dit specialistische concern biedt een breed palet aan zorg voor specifieke casussen en doelgroe-
pen, waarmee ook de risico’s in de bedrijfsvoering worden verkleind. Belangrijk in deze organisatie is een hoge
mate van zorginhoudelijke professionaliteit, een adequate bedbezetting en een passende relatie met de door-
20 21
Eén type aanbod
Twee typen aanbod
Drie of meer
typen aanbod
verwijzers.
Kleine aanbieders
(in een klein aantal gemeenten actief )
• Gemeentelijke organisaties voor
Vaststellen Aanspraak
• Gemeentelijke organisaties voor
Publieksfuncties
• Kleinere Wijk & Buurt-organisaties
• Lokale en kleinschalige
initiatieven voor Wonen &
Opgroeien
• Kleine ketens voor Wonen &
Opgroeien
• Gemeentelijke organisatie voor
Wettelijke Aanspraak en
Publieksfuncties
• Wijk & Buurt-organisaties met
Programmatisch aanbod
Deze twee typen concerns zullen de grotere en draagkrachtige spelers zijn in het zorglandschap van de toe-
komst. Niettemin is de verwachting dat de markt zeer dynamisch zal zijn, ingegeven door het grote aantal
gemeenten, de verwachte zakelijkheid in de zorginkoop en de concurrentie. In een dergelijke markt hebben
kleinere, wendbare spelers wel vaak een voordeel.
Middelgrote aanbieders
(in meerdere gemeenten, regionaal
actief )
• Regionale organisaties voor
Vaststellen Aanspraak
• Regionale organisaties voor
Publieksfuncties
• Organisaties voor Wettelijke Taken
• Regionale aanbieders van
Programmatisch aanbod
• Gespecialiseerd Ambulant of
Poliklinisch aanbod voor specifieke
doelgroepen of aandoeningen
• Ketens voor Wonen & Opgroeien
• Regionale organisaties voor
vaststellen aanspraak en publieksfuncties
• Gespecialiseerd Ambulant en
Poliklinisch aanbod voor specifieke
doelgroepen of aandoeningen in
combinatie met Programmatisch
aanbod
• Jeugdconcerns met aanbod in Wijk
& Buurt, Wettelijke Taken, Programmatisch
aanbod en Gespecialiseerd
Ambulant of Poliklinisch aanbod
Grote aanbieders
(actief in meerdere provincies)
• Aanbieders/ontwikkelaars van
Programmatisch aanbod
• Gespecialiseerd Ambulant of
Poliklinisch aanbod voor meerdere
aandoeningen of doelgroepen
• Gespecialiseerd Intramuraal aanbod
voor specifieke doelgroepen of
aandoeningen
• Specialistische concerns met (breed)
Gespecialiseerd Intramuraal,
Ambulant en Poliklinisch aanbod in
combinatie met Programmatisch
aanbod

8. Strategieën voor aanbieders
van jeugd en opvoedhulp
Dit laatste hoofdstuk gaat over de vraag wat de opties zijn voor de huidige aanbieders van jeugd- en opvoed-
hulp. Zodra de gemeenten verschuiven naar een meer zakelijke zorginkoop, wordt aanpassing van het eigen
aanbod en het opnieuw vormgeven van de organisatie dus van groot belang. In de studie zijn vier strategieën
geïdentificeerd.
De eerste strategie is de omvorming tot ‘Wijk & Buurt’-partner. Dit impliceert een primaire focus op een beperkt
aantal gemeenten en een sterke lokale betrokkenheid. Gespecialiseerde voorzieningen moeten dan groten-
deels worden afgestoten. ‘Wonen & Opgroeien’ is dan geen onderdeel meer van het aanbod, omdat anderen dit
beter kunnen aanbieden. De ‘Wijk & Buurt’-partner kan overigens zelf wel onderdeel zijn van een grotere speler
die zich mede richt op welzijnswerk en maatschappelijk werk en die nauwe banden onderhoudt met onderwijs.
De tweede mogelijkheid is de stap richting het jeugdconcern, zoals hiervoor beschreven. Daarmee kan veel
aanbod blijven behouden. Niettemin zal het voor veel organisaties noodzakelijk zijn om buiten de regio con-
tracten te verwerven om de te verwachten krimp door concurrentie in de thuismarkt te compenseren. Ieder
onderdeel van het jeugdconcern moet ook de juiste schaal hebben en op zichzelf een positieve uitgangspositie
in de markt hebben. Intramurale voorzieningen moeten vermoedelijk wel worden afgestoten.
De derde mogelijkheid is de omvorming tot nichespeler. Daarvoor zijn veel mogelijkheden, zoals focus op be-
paalde doelgroepen, specifieke casuïstiek of een specifiek product. De omvorming van een organisatie met
een algemene jeugdzorgsignatuur naar een meer gefocuste organisatie is de uitdaging. Het werkgebied zal
doorgaans ook aanzienlijk vergroot moeten worden. Het is goed denkbaar dat nichespelers onderdeel zijn van
grotere bovenregionale organisaties met belangen buiten de jeugdzorg.
De vierde strategie is de omvorming naar het Specialistisch Concern, zoals in het vorige hoofdstuk beschreven.
Hoewel de toegevoegde waarde en marktpositie van een dergelijk concern door zijn inhoudelijke bijdrage on-
betwist zijn, is het formeren ervan een grote opgave. Het vereist aanzienlijke opschaling in een situatie waarin de
intramurale markt sterk afneemt. De inhoudelijke en bedrijfseconomische uitdagingen zijn tegelijk erg groot.
Wijk &
Buurt-partner
• Wijk & Buurt
• Programmatisch
aanbod
Specialistisch
Concern
• Gespecialiseerd
(intramuraal)
• Gespecialiseerd
(ambulant/
poliklinisch)
• Programmatisch
aanbod
• Verdieping van gemeentelijke en
wijkgerichte kennis en netwerken
• Fysiek aanwezig en zichtbaar in lokale
structuur, waaronder ook scholen
• Franchises verwerven voor een brede
keur aan geprotocolleerd aanbod
• Excellent netwerk voor verwijzingen
naar tweede en derde lijn
• Tussenpersoonfunctie voor Wonen &
Opgroeien
• Topmanagement van de organisatie
is lokaal zichtbaar en beschikbaar
• Afscheid nemen van intramurale
voorzieningen
• In omvang krimpen
• Samenvoegen van intramurale
voorzieningen en gespecialiseerde
poliklinisch en ambulante
voorzieningen (jeugdzorgplus, jeugd-
LVB en jeugd-GGZ), eventueel
uitbreiden met aansluitend
Programmatisch aanbod
• Verbreden van het werkterrein,
bovenregionale focus
• Leggen van nieuwe relaties met
bestaande aanbieders (verwijsrelaties)
• Geheel specialiseren
• Kennis en kapitaalintensief
• Afscheid nemen van wijkgerichte
voorzieningen
• Onthechting van de organisatie van
de regionale missie
• Impliceert aanzienlijke groei in schaal
ten opzichte van de huidige situatie
Jeugdconcern
• Wijk & Buurt
• Programmatisch
aanbod
• Wettelijke Taken
• Gespecialiseerd
(ambulant/
poliklinisch)
• Wonen &
Opgroeien
22 23
Nichespeler
• Organisatie opdelen in regionaal aanbod
en productgericht aanbod
• Verdieping van het bestaande
regionale aanbod (Wijk & Buurt en
Programmatisch Aanbod)
• In geografie verbreden van het aanbod
vanuit de productkant
• (wettelijke taken, Wonen & Opgroeien
voor specifieke doelgroepen)
• Mogelijk - indien de schaal dat toelaat
- ook Gespecialiseerd ambulant en
poliklinisch aanbod
• Mogelijk separaat labelen van de
onderdelen
• Sturen op de portfolio, synergie en
samenhang
• Afscheid nemen van (een aantal)
intramurale voorzieningen
• Groei buiten de regio is noodzakelijk
en impliceert concurrentie
• Geen eenvoudige strategie in een
regio waar al veel concurrentie is
• Op basis van kernkwaliteiten kiezen
voor een of twee onderscheidende
specialismen of een duidelijk
herkenbare doelgroep (binnen de
jeugd)
• Kiezen voor een of maximaal twee
soorten aanbod die wat betreft aard
of doelgroep sterk in elkaars
verlengde liggen
• Investeren in de geografische
verbreding, door het leggen van
goede relaties naar ketenpartners en
verwijzers
• Organisatie geheel focussen op de
aard van het aanbod (doelgroep,
product of casuistiek)
• Zeer kennisintensief en afhankelijk
van goede zorgmarketing
• Is voor de algemene jeugdzorgaanbieder
een fundamentele
verandering van missie, personeel,
werkwijzen en verhouding tot de
omgeving

9. Conclusies
Op dit moment zijn veel aanbieders van jeugdzorg, vooruitlopend op de aanstaande veranderingen in de markt,
samenwerking aan het verkennen. Dit is logisch en verstandig, want samenwerking verkleint de bedrijfsrisico’s
voor de organisatie op korte termijn. Het is een effectieve manier om een goede uitgangspositie bij gemeenten
te verwerven. Veel gemeenten werken daaraan mee door samen met zorgaanbieders na te denken over de
inrichting van de lokale jeugdzorg.
Naarmate de gemeenten echter meer leren over de jeugdzorg, de druk op de budgetten groter wordt en de
lokale politiek een belangrijker rol gaat spelen, wordt het speelveld vermoedelijk anders. Deze veranderingen
zullen er waarschijnlijk toe leiden dat gemeenten zich, langzaam maar zeker, zullen ontwikkelen tot professio-
nele inkopers van jeugdzorg. Er zal dan meer gestuurd worden op wie de beste prijs/kwaliteitverhouding biedt.
Gemeenten zullen in die fase ook niet schuwen om delen van de zorg te gunnen aan verschillende partijen.
De aansluiting van ketens wordt daarmee een probleem van de zorgaanbieders. Deze nieuwe marktomstan-
digheden zullen voor veel bestaande en nieuwe partijen kansen bieden. De verwachting is dat een deel van
het huidige volume aan jeugdzorg zal overgaan naar nieuwe, kleinere en wendbare aanbieders van jeugdzorg.
Voor de huidige provinciale jeugdzorgaanbieders geldt dat een wijziging in strategie noodzakelijk is. Niet bewe-
gen betekent bijna zeker gedwongen krimp van de organisatie en onnodige teloorgang van kennis en ervaring.
Om dit te voorkomen zijn er vier strategieën geformuleerd, die duidelijk leiderschap van de bestuurders vragen.
Bij de strategie richting ‘Wijk & Buurt’-partner krimpt de organisatie, maar liggen er kansen door de relatie met
aanpalende sectoren, zoals welzijn, onderwijs en maatschappelijk werk. De omvorming tot jeugdconcern be-
tekent doorgaans dat verlies van lokaal marktaandeel en krimp door het afstoten van intramurale capaciteit in
omliggende gemeenten moeten worden gecompenseerd. De gang naar nichespeler betekent aanpassing van
de organisatie op een breed palet van aspecten, van de missie tot en met de werkprocessen. Het Specialistische
Concern vereist aanzienlijke opschaling van de organisatie in een markt die onder druk staat.
Hoe groot de opgave ook is, het goede nieuws is dat er voor veel zorgaanbieders nog tijd is. De meeste gemeen-
ten zijn nog aan het verkennen. Dit geeft de tijd om de opties te wegen en te kijken naar wat de concurrentie
doet. Maar gemeenten hebben in het verleden ook laten zien ineens snel te kunnen schakelen. Goed contact
houden met de omgeving en goede timing zijn op dit moment de sleutelsuccesfactoren voor bestuurders in
de jeugdzorg.
24 25

Onze gesprekspartners bij deze studie
Micky Adriaansens, Triade
“Deze studie helpt ons een duidelijke positionering te kiezen. Zodat de gemeen-
ten, ouders en scholen weten wat wij kunnen betekenen. Zodat we kwalitatief
goede ondersteuning kunnen blijven leveren aan kinderen en gezinnen.”
Frank Candel, LSG-Rentray & Zonnehuizen
“Ons maatschappelijk doel is kind, gezin en sociaal netwerk te ontzorgen en te ver-
sterken. Minder instituten rondom het kind, en waar het onmisbaar is professionele
zorg op maat. Jeugdzorg transformeert mee en biedt perspectief.”
Wybe Cnossen, Elker
“In deze studie hebben we lessons learned uit andere sectoren gebruikt om een
eigen strategisch denkkader te ontwikkelen. Dit nieuwe kader helpt ons om naar
onze eigen toekomst vanuit een brede invalshoek te kijken en gezamenlijk de
juiste strategische stappen te zetten.”
Rob Eggenhuizen, BJ Brabant
“Om als sector de transitie tot een succes te maken is het belangrijk dat in sa-
menhang het beoogde doel wordt bereikt. De studie draagt hieraan bij door een
gemeenschappelijk toekomstbeeld te schetsen en de toegevoegde waarde van de
sector duidelijk te maken.”
Hans du Prie, Horizon
“De uitkomsten van de studie zijn van grote waarde omdat een helder toekomst-
beeld wordt geschetst en de kansen van de transitie. Deze optimistische kijk op de
transitie is zeer stimulerend en zet direct aan tot actie.”
26 27

Peter Stam, Yorneo
“Ik sta volledig achter de stelselherziening, omdat de decentralisatie bijdraagt aan
een kwaliteitsverbetering van de sector. Om de decentralisatie tot een succes te
maken moeten we ons als sector wel goed voorbereiden.
De inzichten, die de sectorstudie ons biedt, helpen ons, maar ook anderen actief in
de jeugd- en opvoedhulp, om de juiste keuzes te maken in de voorbereiding op de
stelselherziening.”
Fred Venus, Jeugdformaat
“Als organisatie voor jeugd- en opvoedhulp vind ik dat je verantwoording moet
afleggen aan de samenleving en transparant moet zijn over de kwaliteit van de
zorg en de kosten. Als sector zijn we hierin achtergebleven. Ik verwacht dat de
stelselherziening dit proces zal versnellen.
De sectorstudie is van grote waarde, omdat het bijdraagt aan de transparantie van
de sector. Het maakt duidelijk wie we zijn, wat er op ons afkomt en voor welke
keuzes wij staan.“
Mariënne Verhoef, Spirit
“Het inzicht in de toekomstige ordening van het zorglandschap en de invloed van
de lokale en regionale omstandigheden hierop, zijn van grote waarde. Het kijken
door een bedrijfseconomische én zorginhoudelijke bril was zeer inspirerend en
draagt bij aan het vergroten van de kwaliteit van onze sector.”
Annet van Zon, Lindenhout
“De studie heeft een heldere ordening van het zorglandschap gebracht met een
grote voorspellende waarde. De uitkomsten zijn daarmee zeer bruikbaar op de
weg naar de transformatie.”
28 29

30
Over dit rapport
Dit rapport is opgesteld door Boer & Croon in opdracht van Jeugdzorg Nederland. Bij het totstandbrengen van
het gedachtengoed is gewerkt met een denktank, die de rol had om inhoudelijk en strategisch mee te denken,
concepten en versies te bespreken en waar nodig bij te sturen in de gedachtenvorming. Het rapport is inhou-
delijk echter geheel de verantwoordelijkheid van Boer & Croon.
De auteurs van het rapport bedanken de leden van de denktank voor hun input. Zonder de denktank en vooral
de openhartige discussies die daar gevoerd zijn, was dit rapport er niet gekomen. Ook willen wij graag Caroline
Verkerk en Hanneke van den Bent van Jeugdzorg Nederland bedanken voor alles wat zij hebben gedaan om
dit project tot een succes te maken. Lieke van Domburg zijn wij bijzondere dank verschuldigd voor de tijd die
zij genomen heeft om ons wegwijs te maken in de diversiteit van het aanbod van jeugdzorg. Tenslotte ook veel
dank aan de collega’s van Boer & Croon die strategisch en inhoudelijk hebben meegedacht.
Nadine de Kort-Biekart (n.de.kort@boercroon.nl)
Brian Esselaar (b.esselaar@boercroon.nl)

aanpassingen:
p. 3: Inhoudopgave > Inhoud
Samenvatting eerst of inhoud eerst? Samenvatting = inleiding?
p. 6: Titel opgesplitst in titel en intro-tekst
p 9. introtekst aanpassen (RJ)
p. 10: hoofdstuk 4 onderverdeeld in 4.1, 4.2 etc...
titels boven 4.1 ed nu zelf bedacht, anders?
p. 12: ‘Op de volgende pagina’s’ > ‘hieronder’?
Boer & Croon
Postbus 75784
1070 AT Amsterdam
Amstelveenseweg 760
1081 JK Amsterdam
Tel.: +31 (0)20 301 40 00
Fax.: +31 (0)20 301 40 09
info@boercroon.nl
www.boercroon.nl
Boer & Croon staat voor hoogwaardige dienstverlening op het gebied van
consulting, corporate finance en management. De unieke combinatie van
deze activiteiten stelt ons in staat strategische vraagstukken van onze klanten
te doorgronden en daadwerkelijk op te lossen. Van ‘inspiratie tot realisatie’.
Boer & Croon combineert als geen ander toonaangevende denk-, durf- en
daadkracht. Een ijzersterke mix waarmee we snel een vernieuwende weg
kunnen inslaan naar duurzame prestaties. De groep telt ongeveer 450 ervaren
consultants, managers en stafmedewerkers.