Merk en Reputatie in de Boardroom - Boer & Croon

ConsultingCorporate Finance Management
Merk en Reputatie
in de Boardroom
De rol van de CEO op het gebied van
merk en reputatie

Inhoud
1. Introductie . . . . . . . . . 5
2. Merk en reputatie . . . . . . . . 7
3. Onderzoeksopzet . . . . . . . . 8
4. Resultaten en conclusies . . . . . . . 12
5. Implicaties en aanbevelingen . . . . . . . 17
Over Boer & Croon . . . . . . . . 19
Over de auteur . . . . . . . . 21
Selectie aanbevolen literatuur . . . . . . . 22
3

1. Introductie
Menig CEO zoekt naar de juiste balans in zijn* eigen positionering en profilering. Hij voelt zich
niet de verpersoonlijking van de onderneming, daarvoor is de Nederlandse CEO te bescheiden.
Maar hij accepteert wel de rol van boegbeeld, vooral in stormachtige tijden. Dit blijkt uit het
onderzoek ´Merk en Reputatie in de Boardroom´ dat Boer & Croon associé Koenraad van
Hasselt in het kader van zijn Master opleiding uitvoerde onder 20 Nederlandse CEO’s.
Eerder deed Boer & Croon onderzoek naar de visie van het topmanagement van het Nederlandse bedrijfsleven
op reputatiemanagement (‘Executives on Reputation’, Ron van der Jagt, 2005). Met de ondersteuning van dit
nieuwe onderzoek wil Boer & Croon nu meer inzicht verkrijgen in de eigen betrokkenheid van de CEO bij het
corporate merk en de reputatie van zijn onderneming. Het onderzoek geeft een impuls aan de verdere profes-
sionalisering en de activiteiten van Boer & Croon op het gebied van reputatie, branding en communicatie. Het
onderzoek is kwalitatief van aard, bedoeld om inzichten te vergaren.
Uit de gesprekken met de CEO’s bleek dat zij de waarde van het corporate merk als bindende factor tussen
visie, cultuur en merkbelofte onderschrijven.
Klanttevredenheid en merkconform gedrag hebben volgens hen de grootste invloed op de corporate
reputatie, gevolgd door de relaties met stakeholders en de reputatie van de bedrijfstak.
Daarom is het niet vreemd dat CEO´s naast waardevermeerdering ook steeds vaker worden afgerekend op
´zachtere´ aspecten als klant- en medewerkerstevredenheid, diversiteit en op het functioneren van de Raad
van Bestuur.
* Omwille van de leesbaarheid wordt de mannelijke persoonsvorm gebruikt.
5

2. Merk en reputatie
De relatie tussen merk en reputatie is een fascinerende. De communicatiewereld kent merkdenkers
en reputatiedenkers.
Brand managers beschouwen het corporate merk als de oorsprong en de ultieme bestemming van de
onderneming: het gaat erom de merkbelofte relevant te maken voor alle stakeholders. Reputatiemanagers
daarentegen stellen eerder de ´licence to operate´ centraal: zonder de steun van (alle) stakeholders loopt het
bestaansrecht en de continuïteit van de onderneming gevaar.
Het consistent waarmaken van de merkbelofte en het structureel uitdragen hiervan heeft een positieve invloed
op de beeldvorming bij de belanghebbende partijen. Dit vereist wel regie en een gestructureerde aanpak.
7

3. Onderzoeksopzet
Het onderzoek heeft plaatsgevonden tussen mei en september 2010 en is mede mogelijk
gemaakt door de volgende 20 bestuurders.
Bestuurder
Niek Hoek
Voorzitter RvB
Joop van Oosten
Voorzitter RvB
Peter Molengraaf
Voorzitter RvB
Pieter Jongstra
Managing Partner
Gerrit Zalm
Voorzitter RvB
Willem van Duin
Voorzitter RvB
Feike Sijbesma
Voorzitter RvB
Ben Noteboom
Voorzitter RvB
John Paul Broeders
Voormalig voorzitter RvB
Sjoerd Vollebregt
Voorzitter RvB
Onderneming
Delta Lloyd Groep
Koninklijke BAM Groep
Alliander
Ernst & Young
Nederland en België
ABN Amro bank
Eureko
DSM
Randstad Holding
Koninklijke Vopak
Stork
Figuur 1: Dit onderzoek was mogelijk dankzij de medewerking van deze 20 bestuurders.
Naast de interviews is een uitgebreide literatuurstudie uitgevoerd gericht op de driehoek merk - reputatie -
leiderschap. Daaruit blijkt dat de CEO in de complexiteit van merk en reputatie een centrale rol speelt. Enerzijds
vertegenwoordigt hij het erfgoed, de cultuur en de visie van het bedrijf en anderzijds roepen stakeholders
hem als eerste ter verantwoording voor de prestaties van de onderneming.
Een sterk merk geeft de koers aan voor een bedrijf en een goede reputatie creëert meerwaarde bij o.a. aan-
deelhouders, klanten en de arbeidsmarkt.
8
Bestuurder
Wout Dekker
Voorzitter RvB
Ad Scheepbouwer
Voorzitter RvB
Sander van der Laan
Algemeen Directeur
Jan de Jong
Algemeen Directeur
Bert Meerstadt
President-Directeur
Gerrit Witzel
Voorzitter RvB
Peter Hartman
President-Directeur
Robert Swaak
Voorzitter RvB
Jos Baeten
Voorzitter Hoofddirectie
Gerard van de Aast
Voorzitter RvB
Onderneming
Nutreco
KPN
Albert Heijn
NOS
Nederlandse Spoorwegen
Heijmans
KLM
PwC
ASR Nederland
Koninklijke Volker Wessels

De hypothese die aan het onderzoek ten grondslag ligt is dat er een verband bestaat tussen de karakteris-
tieken van het corporate merk enerzijds en de persoonlijke betrokkenheid van de CEO bij merk en reputatie
anderzijds. Om de onderzochte merken goed te kunnen duiden is gebruik gemaakt van het Brand/Reputation
model van Riezebos (2005). In het model worden corporate merken in vier typologieën omschreven: product,
proces, markt of de organisatie zelf. Deze indeling komt tot stand door een combinatie van het zelfbeeld (‘hoe
het bedrijf zichzelf ziet’) en het externe beeld (‘hoe kijken anderen tegen het bedrijf aan’).
externe
beeld
sterk
zwak
Markt
Proces Product
zelfbeeld
Figuur 2: Brand/Reputation Grid (Riezebos, 2005)
Organisatie
sterk
9

Als uitbreiding op het model kan de rol van de CEO op het gebied van merk en reputatie als volgt gekarakteri-
seerd worden:
•
•
•
•
Introvert (product-gericht): Heeft focus op interne communicatie, brengt alle interne partijen die effect
hebben op merk en reputatie bij elkaar, laat alle partijen bijdragen, creëert een sfeer van openheid en
wederzijds vertrouwen.
Ingetogen (proces-gericht): Heeft focus op functionele informatievoorziening, op basis van betrouwbaar-
heid, stabiliteit en controle, niet gericht op merk en reputatie.
Extravert (markt-gericht): Heeft focus op externe beeldvorming, treedt graag en duidelijk zichtbaar naar
buiten, komt doelgericht en zelfverzekerd over. Zeer klantgericht, draagt prestaties uit.
Brand champion (organisatie-gericht): Verzet telkens de bakens, is toonaangevend, anticipeert op de toe-
komst en stuurt innovatie en verandering. Draagt dit actief intern en extern uit. Geeft hoop, perspectief,
neemt medewerkers mee in zijn visie.
In de interviews is getoetst of de merkkarakteristieken de merk- en reputatiebetrokkenheid van de CEO verkla-
ren. Daarnaast is een viertal ‘algemene’ verklarende variabelen getoetst: persoonlijke ervaring en achtergrond,
bedrijfstak, wel/niet beursgenoteerd en merkarchitectuur.
10

Antecedenten:
mogelijk verklarende
variabelen
Figuur 3: Onderzoeksmodel.
De consequenties hebben betrekking op de betrokkenheid van de CEO in de praktijk. Zaken als tijdsbesteding,
inbedding van merk en reputatie in de organisatie, aandacht op management agenda en de KPI’s van de CEO
komen daarbij aan de orde.
Hypothese: vier typen
merk/reputatie oriëntatie
Extravert Kampioen
Merk en
reputatie
betrokkenheid
van CEO
Ingetogen Introvert
Consequenties,
visies op 8 thema’s
11

4. Resultaten en conclusies
De belangrijkste conclusie van het onderzoek is dat de leiderschapsstijl van de CEO niet altijd
overeenkomt met de eigenschappen die aan het corporate merk worden toegedicht. De CEO
ziet zichzelf in een rol die beweging moet brengen als het gaat om marktfocus en cultuur; dus
ook in het in beweging brengen van de merkeigenschappen.
Relatief veel CEO´s beoordelen hun eigen leiderschapsstijl als visionair, terwijl de bedrijfscultuur proces- of
marktgericht is.
7
8
Bedrijfscultuur Bedrijfsoriëntatie
Figuur 4: Resultaten bedrijfsoriëntatie en leiderschapsstijl.
12
Competitief Ondernemend
Gecontroleerd Familiebedrijf
Markt Cultuur
5 1
Proces Product
3 9
4
Kritische succesfactor Leiderschapsstijl
Winnen Teamwork
7 5
5 19
Betrouwbaar Unieke
Producten
7
Competitor Visionary
Monitor Facilitator
1
4
# respondenten

Figuur 5: Corporate merktypologie en merk/reputatiebetrokkenheid.
Figuur 5 geeft aan dat er geen één op één relatie is tussen het type corporate merk en de betrokkenheid van
de CEO.
De bedrijfstak waarin een bedrijf opereert blijkt een belangrijke verklaring te zijn als het gaat om de affiniteit
van de CEO met merk en reputatie. De ondervraagde CEO´s in de bouw- en techniek sector en de financiële
sector tonen een duidelijke terughoudendheid in hun profilering en die van hun bedrijf. Dit heeft naar hun
zeggen alles te maken met de recente vertrouwenscrises in de bedrijfstak.
Het zoeken naar de juiste balans tussen terughoudendheid en uitbundigheid in hun eigen profilering lijkt
menig CEO bezig te houden. In ieder geval is het begrip Celebrity CEO, dat in Nederland nooit gemeengoed
is geworden, definitief van tafel. De succesvolle CEO is een leider die in gepaste bescheidenheid achter de
schermen de richting aangeeft en ervoor zorgt dat zijn organisatie zich op de juiste wijze ontwikkelt. Dat hij
het boegbeeld van de onderneming is, accepteert iedere geïnterviewde CEO. Vaak is het geen gekozen rol,
maar wordt de CEO simpelweg door de buitenwereld als eerstverantwoordelijke gezien en aangesproken. De
getoonde bescheidenheid siert de Nederlandse CEO: hij voelt zich niet de verpersoonlijking van het bedrijf,
maar slechts een passant die gedurende een bepaalde tijd een vooraanstaande rol voor het bedrijf mag
vervullen.
Introvert
Ingetogen
Extravert
Kampioen
Product
Proces Markt Organisatie
2 1
1
3
2
1 2
7
# respondenten
13

Figuur 6: CEO als boegbeeld.
Ik ben het boegbeeld
en zet de toon vanuit mijn voorbeeldfunctie
Ik neem mijn verantwoordelijkheid, dat hoort bij de functie
Ik voel me geen boegbeeld, anderen zien dat wel zo
“Als ik een verpersoonlijking word van dit
bedrijf, moet ik weg, dat loopt nooit
goed af”
“Ik ben slechts een hired gun, met een
impact voor een bepaalde periode”
Geen van de geïnterviewden trekt het belang van het corporate merk in twijfel. Hij ziet wel degelijk dat het
merk behoort tot de immateriële activa (verschil tussen marktwaarde en boekwaarde), maar ziet er het nut niet
van in om de financiële waarde van het merk ook daadwerkelijk te meten. Wel ziet hij de relevantie van het
meten in termen van merkzichtbaarheid en merkvoorkeur.
De CEO speelt een sturende rol in de ontwikkeling van het corporate merk, omdat dit gekoppeld is (als het
goed is) aan de visie, missie en de kernwaarden. Zaken die de CEO als zijn verantwoordelijkheid ziet.
Allereerst zien de CEO’s het corporate merk als een strategisch onderwerp, bijvoorbeeld als het gaat om merk-
hiërarchie (wel of geen endorsement) en positie van het merk bij fusies en overnames.
Aantal malen genoemd (meerdere antwoorden mogelijk)
Hoewel de respondenten de relevantie van het corporate merk onmiddellijk in verband brengen met klanten
en consumenten, wijzen ze ook op het belang van het merk als bindmiddel binnen de onderneming. Vooral
bij internationale ondernemingen kan het corporate merk richting geven en eenduidigheid verschaffen. Een
sterk merk stimuleert consistentie in presentatie en gedrag van medewerkers. Het merkconform gedrag,
oftewel het voldoen aan de kern- en merkwaarden van het bedrijf, maakt steeds vaker deel uit van de vaste
prestatie-indicatoren voor medewerkers en zijn vastgelegd in de beoordelingssystemen van bedrijven.
14
“Ik ben boegbeeld, maar bedrijf bepaalt niet
wie ik ben, mag het maar voor bepaalde tijd
doen”
“Ben het bedrijf van het kruintje tot mijn
teen, maar de kracht zit in het collectief”
2
4
“Ik ben te oud om mezelf te veranderen,
gemakkelijker om het bedrijf te
veranderen…”
“Ik ben de vleesgeworden onderneming,
vooral bij tegenslag”
6

CEO’s zien het als een prioriteit om hun visie intern uit te leggen en de kernwaarden uit te dragen. Zij laten
hierbij geen middel onbenut om hun medewerkers te bereiken en de dialoog aan te gaan. Het gebruik van
social media staat nog in de kinderschoenen en slechts een paar CEO´s maken er gebruik van.
De dagelijkse verantwoordelijkheid voor het merk ligt bij de Directeur Corporate Marketing of Corporate
Communicatie, en soms bij een lid van de Raad van Bestuur. CEO´s beschouwen de dagelijkse merkverant-
woordelijkheid als operationeel, en menen dat het corporate merk ´controleerbaar´ is. Dit in tegenstelling tot
reputatie, dat zij zien als iets dat een bedrijf simpelweg lijkt te overkomen en daarom meer aandacht verdient.
Zonder uitzondering zeggen de geïnterviewde CEO´s dat zij en niemand anders verantwoordelijk zijn voor de
reputatie van het bedrijf. Zij vinden dan ook dat zij er dagelijks mee bezig zijn. De respondenten noemen klant-
tevredenheid en het merkconform gedrag van de onderneming als belangrijkste invloeden op de reputatie,
gevolgd door de relatie met stakeholders en de reputatie van de bedrijfssector.
Hiermee geven zij impliciet het verband aan tussen corporate merk (-belofte) en corporate reputatie. Als
belangrijkste stakeholders van het bedrijf noemen de CEO´s medewerkers en klanten, en daarna aandeel-
houders, de arbeidsmarkt en de overheid. Deze stakeholder-oriëntatie strookt niet met het ontstane beeld,
met name in de media, dat CEO´s zich in hun rol uitsluitend richten op shareholders, of financiële stakeholders
in het algemeen.
In het risicomanagementbeleid van de ondervraagde bedrijven is reputatie als mogelijk risico opgenomen,
maar op de vraag welke metingen en analyse hieraan ten grondslag liggen, bleef het antwoord meestal uit.
De respondenten gaven er geen blijk van goed op de hoogte te zijn van de moderne inzichten en praktijken
van reputatiemanagement. Slechts een paar geïnterviewden geven leiding aan een multidisciplinaire reputa-
tiestuurgroep, die reputatie structureel laat meten, analyseren en monitoren.
15

Hoewel de CEO´s voornamelijk worden afgerekend op de financiële prestaties van de onderneming en de
waarde die zij toevoegen aan de onderneming, krijgen ze in toenemende mate ook andere, zachtere, doel-
stellingen mee. Deze variëren van klant- en medewerkers-tevredenheid, het functioneren van de Raad van
Bestuur, de ‘Net Promotor Score’ en diversiteit tot aan bijdrage aan de eigen opvolging. Slechts in een paar
gevallen zijn reputatie en merk gedefinieerd als beoordelingscriteria voor CEO´s. Het lijkt erop dat CEO´s hun
eigen verantwoordelijkheid en taak op het gebied van merk en reputatie als belangrijker inschatten dan de
Raden van Commissarissen, die de prestatiedoelstellingen voor de CEO´s bepalen.
Figuur 7: de KPI´s van de CEO.
Financieel
Klanttevredenheid
Medewerkerstevredenheid, engagement
Reputatie
Rol in het publieke bestel
“Mijn bijdrage aan het vinden van
een goede opvolger maakt deel
uit van mijn bonus targets”
Integratieproces
“Voor het eerst heeft mijn beoordeling
ook een strategische en een gedragscomponent”
16
2
2
2
“Ik word onder andere afgerekend op diversiteit,
met name het aantal vrouwen in leidinggevende
functies”
“Net promotor score zit in mijn persoonlijke
doelstellingen, naast de ondernemingsbrede
nanciële targets”
4
8
Aantal malen genoemd (meerdere antwoorden mogelijk)
“Mijn verantwoordelijkheid richt
zich nu op het functioneren van
de RvB”
“Word op vele elementen beoordeeld,
remuneratie document beslaat zo´n
tien pagina´s”
16

5. Implicaties en aanbevelingen
De resultaten van dit onderzoek onderstrepen weer eens het aloude adagium dat verandering
de enige constante is voor succesvolle bedrijven. Het leidinggeven aan dit proces is een van de
belangrijkste taken van een CEO.
CEO’s erkennen het belang van reputatie en communicatie voor het welslagen van grote veranderingen. Ze
doen er daarom goed aan zich de nieuwste inzichten en methodes op het gebied van corporate branding en
reputatiemanagement bij te laten brengen.
Communicatiedirecteuren dienen zich nog beter in te leven in de CEO, zijn opdracht te doorgronden en
inzicht te hebben in zijn leiderschapsstijl. Communicatieprofessionals zullen de taal van de Boardroom moeten
spreken: objectief, op feiten gebaseerd en met cijfers onderbouwd. De communicatiefunctie moet meetbaar
bijdragen aan het realiseren van grote veranderingen en daarmee van de ondernemingsdoelstellingen als
geheel. Pas dan krijgen merk en reputatie de plaats op de bestuursagenda die ze verdienen.
17

Over Boer & Croon
Boer & Croon staat voor hoogwaardige dienstverlening op het gebied van consulting, corporate finance en
management. De unieke combinatie van deze activiteiten stelt ons in staat strategische vraagstukken van
onze klanten te doorgronden en daadwerkelijk op te lossen. Van inspiratie tot realisatie. Boer & Croon combi-
neert als geen ander toonaangevende denk-, durf en daadkracht. Een ijzersterke mix waarmee we snel een
vernieuwende weg kunnen inslaan naar duurzaam betere prestaties. De groep telt ongeveer 450 ervaren
consultants, managers en stafmedewerkers.
Reputatie & Communicatie
Boer & Croon Consulting beschikt over bestuursadviseurs die gespecialiseerd zijn in reputatie en strategische
communicatie. Zij adviseren en ondersteunen bedrijven en instellingen bij vraagstukken waarbij positionering,
externe beeldvorming, maatschappelijk vertrouwen en intern draagvlak centraal staan. Excellente communica-
tie is vandaag de dag cruciaal voor (de top van) organisaties, zeker als er sprake is van bijvoorbeeld gevoelige
issues, een dreigende crisis, een organisatieverandering, relaties met een complex krachtenveld, de introductie
van een nieuwe strategie c.q. nieuw beleid en bij fusies & overnames.
Wij helpen opdrachtgevers vanuit vier specialismen op dit gebied:
•
•
•
•
Identiteit, missie en visie, positionering, merkstrategie en reputatie
Issues management, crisiscommunicatie, stakeholders, media en public aff airs
Draagvlak en beweging met verandercommunicatie en beleidscommunicatie
Organisatie en professionalisering van de communicatie en interim oplossingen
Boer & Croon maakt communicatie bestuurbaar en zorgt voor grip op de beeldvorming.
19

Over de auteur
Drs Koenraad van Hasselt MBM is taalkundige van huis uit en studeerde daarnaast Public Relations en
Massacommunicatie aan de Universiteit Utrecht en Brand Management bij het European Institute for Brand
Management (EURIB). Hij vervulde leidinggevende communicatiefuncties bij internationale bedrijven, waar-
onder Akzo Nobel (in Nederland en Duitsland), Canon Europa, Philips en KPN. Bij Philips Consumer Electronics
was hij als Vice-President wereldwijd verantwoordelijk voor Corporate Communicatie, bij KPN was hij Directeur
Corporate Communicatie.
Koenraad van Hasselt heeft een adviesbureau (www.reputationmatters.nl) voor Corporate Branding en
Reputatiemanagement. Op het moment is hij Principal bij Rii (Risk to Reputation) (www.risk2reputation.com)
in Londen. Risk to Reputation meet, analyseert en monitort reputatierisico´s voor grote internationale bedrij-
ven, als geïntegreerd onderdeel van hun risicomanagement beleid.
Sinds 2007 is Koenraad associé van Boer & Croon, voor wie hij als communicatiedirecteur interim-opdrachten
vervult.
R
21

Selectie aanbevolen literatuur
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
22
Cameron, K.S. and Quinn, R.E. (2006), Diagnosing and Changing Organizational Culture, Jossey-Bass, San Francisco, US.
Dowling, G. (2006), Reputation Risk: It’s the Board’s Ultimate Responsibility, Journal of Business Strategy, Vol. 27 No.2, pp. 59-68.
Gaines-Ross, L. (2003), CEO Capital, A guide to building CEO reputation and company success, John Wiley & Sons Inc., Hoboken,
New Yersey, USA.
Hansen, M.T., Ibarra, H. and Peyer, U. (2010), The Best-Performing CEO’s in the World, Harvard Business Review, January 2010.
Hatch, M.J., Schultz, M. (2008) , Taking Brand Initiative (how companies can align strategy, culture, and identity through corporate
branding) , Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Ind, N. (2003), Inside out: how employees build value, Journal of Brand Management, Vol. 10, No 6., pp.393-402.
Jagt, A.R.J. van der (2004) , Corporate reputatiemanagement (Bouwen aan vertrouwen in het transparantietijdperk), Kluwer, Deventer.
Jagt, A.R.J. van der (2005), Executives on Reputation, Het topmanagement van het Nederlandse bedrijfsleven over corporate
communication en reputatiemanagement, Boer & Croon Strategy and Management Group, Amsterdam.
Kotter, J.P. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, USA.
Khurana, R. (2002), The Curse of the Superstar CEO, Harvard Business Review, September 2002.
Morhart, F., Herzog, W. and Tomczak, T. (2009), Brand-specific leadership: Turning Employees into Brand Champions, Journal of
Marketing, Vol. 73 (September 2009), pp. 122-142.
Olins, W., How Brands are Taking over the Corporation (2000). In: The Expressive Organization, linking Identity, Reputation and the
Corporate Brand (Schultz, M, Hatch M.J. and Holten Larsen, M., ed.), Chapter 4, pp. 51-65, Oxford University Press, Oxford, UK.
Riel, C.B.M. van, and Fombrun, C. J. (2007), Essentials of Corporate Communication, Implementing practices for effective reputation
management, Routledge, Abingon, UK and New York, USA.
Ries, A., and Ries, L. (2009), War in the Boardroom, Why Left-Brain Management and Right-Brain Marketing Don’t See Eye-to-Eye –
and What to Do About It, HarperCollins, New York, USA.
Riezebos, R. en Van der Grinten, J. (2008), Positioneren, stappenplan voor een scherpe positionering, Boom, Amsterdam.
Urde, M. (2003), Core value-based corporate brand building, European Journal of Marketing, Vol. 37, No. 7/8, pp. 1017-1040.

aanpassingen:
p. 3: Inhoudopgave > Inhoud
Samenvatting eerst of inhoud eerst? Samenvatting = inleiding?
p. 6: Titel opgesplitst in titel en intro-tekst
p 9. introtekst aanpassen (RJ)
p. 10: hoofdstuk 4 onderverdeeld in 4.1, 4.2 etc...
titels boven 4.1 ed nu zelf bedacht, anders?
p. 12: ‘Op de volgende pagina’s’ > ‘hieronder’?
Boer & Croon
Postbus 75784
1070 AT Amsterdam
Amstelveenseweg 760
1081 JK Amsterdam
Tel.: +31 (0)20 301 40 00
Fax.: +31 (0)20 301 40 09
info@boercroon.nl
www.boercroon.nl
Boer & Croon staat voor hoogwaardige dienstverlening op het gebied van
consulting, corporate finance en management. De unieke combinatie van
deze activiteiten stelt ons in staat strategische vraagstukken van onze klanten
te doorgronden en daadwerkelijk op te lossen.
Van ‘inspiratie tot en met realisatie’.
Boer & Croon combineert als geen ander toonaangevende denk-, durf- en
daadkracht. Een ijzersterke mix waarmee we snel een vernieuwende weg
kunnen inslaan naar duurzame prestaties. De groep telt ongeveer 450 ervaren
consultants, managers en stafmedewerkers.