Download HAN Business Publications september 2010, nr 3

faculteit economie en management 

HAN Business 

Publications 

Juni 2010, nummer 3

HAN 

Business Publications 

Faculteit Economie en Management 

Juni 2010, nummer 3 

HAN Press

colofon 

Titel 

HAN Business Publications 

Redactie 

Reinder Pieters en Stef Weijers 

Eindredactie 

Marlies de Jonge 

Wetenschappelijke referenten 

Frans Nauta, Gerard Berendsen, Els van der Pool, Enide Bogers, Twan Geerts, 

Hans-Heinrich Glöckner, John Rijpma, Peter Smith, Anite Verkerk en Frank Vonk 

Productiebegeleiding 

HAN MCV 

Fotografie 

Rob Gieling 

Vormgeving 

Ter Haar Romeny & Ketel 

Uitgeverij 

HAN Press, Arnhem, Nederland 

Besteladres: 

Hogeschool van Arnhem en Nijmegen 


t.a.v. Marlies de Jonge, kamer C2.34 

Postbus 5171, 6802 CC Arnhem 

E-mail: HAN-BusinessPublications@han.nl 

Telefoon: (026) 369 17 89 

Fax: (026) 369 13 69 

Website: www.han.nl 

ISBN-nummer: 978-90-8707-009-0

inhoudsopgave 

Voorwoord 5 

Jetty Schaap 

Redactioneel 7 

Reinder Pieters, Stef Weijers en Marlies de Jonge 

A preliminary study into the instrumentation of collaborative 

improvement in organisational networks 9 

Gerard Berendsen, Ineke Pieters, Ben Alders en Matjo van Liere 

Risk in interorganizational networks and strategic alliances 27 

Ben Alders, Matjo van Liere, Gerard Berendsen en Ineke Pieters 

De stem van het kind in het ouderschapsplan 41 

Ron Feunekes 

Facility management ontzorgt 59 

Vera Roelofs en Ronald Beckers 

Gaat u investeren of toch niet? 77 

Joost Bakker en Theo van Houten 

Commercie in de bouw! 83 

Shalton Sillé en Werner Brink 

Ondersteuning bij zakendoen met China 91 

Linda Peer en Lotte Gardien 

Het operationaliseren van bedrijfstrots 101 

Margrieta van Laar

Enterprise risk management 109 

Diana Berdnikova 

Auteurs 125 

Boeken geschreven door FEM-medewerkers 129

voorwoord 

Dit is het derde nummer van HAN Business Publications. In deze serie publiceren lectoren, 

docenten en studenten van de HAN over door hen uitgevoerd onderzoek. Het initiatief 

voor deze serie past goed bij het onderzoeksprogramma dat de Faculteit Economie 

en Management op dit moment opzet. Het heeft de werktitel ‘Ontwikkelen van excellente 

organisaties’. Diverse artikelen in dit nummer raken aan dat onderwerp. 

Menige organisatie wil excellent kunnen opereren. Als je dat wilt, hoe geef je dat vorm? 

Toegepast onderzoek en advies kunnen daarbij helpen. Onderzoek naar excellent opereren 

is niet nieuw. Onderzoek naar excellentie, toegespitst op een specifieke omgeving, kan 

leiden tot vernieuwing en innovatie. Het gaat bijvoorbeeld over de durf om medewerkers 

autonomie te geven, het gaat om het stimuleren van ondernemerschap, om het aanmoedigen 

van creatief en innovatief denken en handelen, het versterken van klantgerichtheid 

en natuurlijk om de juiste competenties in huis hebben, halen en ontwikkelen. Bovendien 

is excellent opereren alléén nog niet voldoende. Organisaties moeten ook in staat zijn 

om strategisch samen te werken met andere organisaties. Steeds meer wordt gezocht naar 

manieren om organisaties in duurzame samenwerkingsrelaties tot betere prestaties te 

brengen. 

In dit nummer vindt u artikelen die gaan over de samenwerking tussen bedrijven, de 

risico’s die dat met zich mee kan brengen en de mogelijkheden die er zijn om te verbeteren. 

Daarnaast speelt facility management een belangrijke rol in het bereiken van operational 

excellence: als de facility manager zijn werk goed doet dan heeft de organisatie een 

zorg minder. 

Maar niet alleen kunt u in dit nummer lezen over ondernemen, organiseren, exporteren, 

investeren en commercie. Ook staat er een juridisch artikel in over het ouderschapsplan 

dat ouders moeten opstellen wanneer zij scheiden. Het ouderschapsplan regelt tenminste 

de kinderalimentatie, de zorgverdeling en de informatie-uitwisseling. Het plan gaat over 

de kinderen, en de vraag is in hoeverre de kinderen zelf hierin een stem kunnen hebben. 

We zijn trots dat wij als Faculteit Economie en Management deze artikelen kunnen presenteren. 

We willen graag de kwaliteit en het talent dat de HAN in huis heeft met u delen. 

Jetty Schaap 

Directeur Faculteit Economie en Management 


5

edactioneel 

Bij het voorbereiden van dit − inmiddels derde − nummer van HAN Business 

Publications, constateerden we als redactie dat de animo om artikelen aan te leveren voor 

dit tijdschrift groeit onder de beoogde doelgroep en dat er binnen de Faculteit Economie 

en Management (FEM) veel gedaan wordt aan onderzoek. Tot voor kort hadden we geen 

idee wie binnen onze faculteit wat schreef. Met dit tijdschrift creëren we daarvoor een 

podium. 

We hechten eraan dat collega’s, studenten en onze contactpersonen buiten de HAN c.q. 

de FEM zien dat goed onderwijs geven méér inhoudt dan enkel het doorgeven van kennis. 

We ontwikkelen ook kennis, samen met het werkveld. Dat is af te lezen aan de artikelen 

in dit tijdschrift. En we verspreiden kennis. Deze werkwijze past bij het hbo. Onderzoek 

wordt inderdaad een integrale component van hbo-onderwijs. Dat streven werd al verwoord 

in het convenant: ‘Hogescholen, sterke schakel in de Nederlandse kenniseconomie’ 

(HBO-raad 25 april 2002) waarin men expliciet stelt: ‘Het gaat hierbij om dienstverlening 

en/of toepassingsgericht onderzoek met en ten behoeve van bedrijven en instellingen.’ Bij 

dezelfde HBO-raad is in augustus 2009 het rapport ‘Kwaliteit als opdracht’ verschenen. 

Hierin stelt men dat de traditionele scheidslijnen tussen ontwikkelen en uitvoeren zullen 

vervagen. Dat zal vervolgens leiden tot een verbreding van de taak van hogescholen. Het 

opleiden blijft centraal staan, echter de ontwikkeling van praktijkgericht onderzoek is een 

noodzakelijke complement om professionals in het hoger onderwijs te kunnen opleiden. 

Onderzoek hoort dus bij het hbo! Dat hebben we nodig om tot kwaliteit van het onderwijs 

te kunnen komen. Kwaliteit staat ook centraal in het Instellingsplan van de HAN. 

Als redactie werken we graag mee aan deze kwaliteitsslag, inclusief een verhoging van de 

kwaliteit van het tijdschrift. In het tweede nummer hadden we al aangekondigd dat we 

van plan waren een redactieraad in te stellen waarin collega’s zitting hebben die vanwege 

hun positie en kennis een goed overzicht hebben over de actuele wetenschappelijke situatie 

binnen hun vakgebied. Hun taak is met name het refereren van de ingediende artikelen. 

Deze referentenraad is nu geformeerd en bestaat uit de lectoren Frans Nauta, Gerard 

Berendsen en Els van der Pool en de docenten Enide Bogers, Twan Geerts, Hans-Heinrich 

Glöckner, John Rijpma, Peter Smith, Anite Verkerk en Frank Vonk. Aan de hand van de 

7

ervaringen met de eerste referentieronde hebben we de richtlijnen kunnen aanscherpen 

voor publicaties in HAN Business Publications. We zijn ervan overtuigd dat ze helpen om 

de kwaliteit van de bijdragen aan dit tijdschrift hoog te houden. 

De redactie van HAN Business Publications, 

Reinder Pieters, Stef Weijers en Marlies de Jonge 



Juni 2010

a preliminary study into the instrumentation of collaborative 

improvement in organisational networks 

g e r a r d b e r e n d s e n, i n e k e p i e t e r s, b e n a l d e r s a n d m at j o va n l i e r e 

Abstract 

In striving for an excellent position regarding competitors in all aspects of management 

and operations, organizations benefit from establishing strategic cooperations. With 

allies they can be more successful in surviving the hyper competition. Despite the perceived 

benefits, real-life cases show that only half of the collaborations in alliances are 

really successful. Nowadays the effect of intra-organizational utilization of Continuous 

Improvement tools (CI-tools) is almost undisputable. But implications in an inter-organizational 

context are rather unrevealed. We assume that the use of CI-tools can be stretched 

out to the field of collaborative improvement. And that these tools support cooperating 

organizations in achieving their goal. We determine to what extent instrumentation contributes 

to a successful improvement of the collaboration. Therefore we carried out a survey 

in 2007. From this survey we derived the frequency, importance and effect of instruments 

also regarding the organization’s collaborative maturity. The results give food to the 

assumption that the application of ‘hard’ CI-tools and techniques are of more relevance in 

achieving the goals of cooperation than ‘soft’ CI-tools. 

Introduction 

Enterprises feel the pressure of improving their performance. The environment is becoming 

more dynamic and volatile. Markets are changing continuously, technological opportunities 

have increased and investments have become more hazardous. Customers have 

become more unpredictable and more demanding. All these external factors force organizations 

to establish an excellent position regarding competitors in all aspects of management 

and operations: it has become more and more a question of hyper competition. And 

this seems to become more and more an impossible job for organizations without strategic 

collaboration (Van Aken, 1998; Van Aken et al., 1997; Nassimbeni, 1998; Douma, 1997; 

Littler & Leverick, 1995; Gieskes and Middel, 2003). Sustainable organizational cooperation 

leads to better business performance. This is experienced in constructing, automotive 

and commerce (Alders and Van Hulst, 2003; Hammer, 2001; Koudal et al., 2003; 

Rosenbrand et al., 2003). 

Albeit organisations are challenged to respond in a highly effective and efficient way, 

there are some promising answers to this challenge: the sharing of knowledge, technology, 

experiences and means in the supply chain. Other answers appear to concentrate on coreactivities 

or contract out non-core activities and to gain high-quality collaboration (Van 

Aken, 1998; Kornelius, 1997; Dijkstra et al., 1997). 

9

A preliminary study into the instrumentation of collaborative improvement 

in organisational networks 

Despite the perceived benefits, real-life cases show that only half of the collaborations 

in alliances are really successful (De Man and Duysters, 2007). And there seems to be no 

progress: for many years the percentage of successful alliances has been stabilized around 

50 percent (Wildeman and Kok, 1997a and 1997b; Bleeke and Ernst, 1991; De Man and 

Duysters, 2002). 

Continuous and collaborative improvement 

In the last 30 years the field of Quality Management has rapidly developed from traditional 

craftsmanship to Total Quality Management (TQM) (Bossink and Giekes, 1992; 

Garvin, 1984). Nowadays the focus is not only on intra-organizational processes but also 

on inter-organizational processes e.g. supply chains and networks (e.g. Boer and Gertsen, 

2003; Boer et al., 2000), and the focus is expanded from manufacturing industries to the 

world of service industries (Stevens, 1993; Lemaire, 2003; Boomsma en van Borrendam, 

1987; Vinkenburg, 1988; Wijchers et al., 1992; Berendsen en Gieskes, 1993; Berendsen et 

al., 2000; Maas, 1999). 

Originally quality management systems were focussed on standardizing activities in an 

organisation but this is a rather instrumental approach strongly based on methods and 

techniques e.g. new systems, better guidelines, stricter supervision or new ISO standards. 

However quality is also a matter of human concern. This view is people and change oriented: 

a socio-dynamic approach where attention is paid to people’s ideas, emotions and 

interests, and especially their often latent qualities (de Heer and Ahaus, 1995; Fisscher and 

Bossink, 1993; Fisscher, 1994; Van der Beij, 1999). These approaches combined (instrumental 

and socio-dynamic) refer to all organizational processes with structural attention 

for customer orientation, continuous improvement, leadership style, culture, teamwork 

and staff participation. In this paper we focus on the effect of means and instruments on 

collaborative improvement in an inter-organizational setting. These instruments can be 

categorised as ‘hard’ in case they can be linked to the instrumental approach, and ‘soft’ if 

linked to the socio-dynamic approach. 

Continuous Improvement (CI) can be seen as an element of TQM. Boer et al. (2000) 

define CI as ‘the planned, organized and systematic process of ongoing, incremental and 

company-wide change of existing practices aimed at improving company performance’. 

Collaborative improvement (CoI) is according to Middel (2008) ‘a purposeful inter-company 

process that focuses on continuous incremental innovation aimed at enhancing the 

overall performance of the disparate companies within a network’. 

So CoI is about improving: 

− Current intra- and inter-organizational processes and work practices 

− Improving individual and overall performance 

− Developing capabilities towards collaboration, learning and improvement 

CoI is therefore comparable with CI but CoI is extended to the area of supply chains and 

organizational networks (e.g. Cagliano et al., 2005; Middel et al., 2005). 

10

han business publications juni 2010, nr 3 

Instrumentation for improving collaboration 

The key success factors of strategic cooperation brought forward in literature are trust, 

communication and openness (Douma, 1997; Weenink et al., 1999; Wognum and Faber, 

2003). Next to the contribution of these ‘socio-dynamic’ factors the daily processes in 

collaboration are supported by a variety of ‘instrumental’ factors, such as tools and instruments 

for forecasting, planning and control more or less supported by ICT-tools (Koudal 

et al., 2003; Weenink et al., 1999; Pullens, 1999; Stegwee, 2000). Instrumentation is therefore 

considered to be a positive factor for successful collaboration. Nowadays the effect 

of intra-organizational utilization of CI-tools is almost undisputable (e.g. Dabhilkar and 

Bengtsson, 2004). But still very little is known about the use and effects of instruments for 

continuous improvement (CI), quality assurance and performance management to support 

collaborative improvement in inter-organizational settings (Middel et al., 2005), although 

there is substantial literature about instruments for incremental improvements as well as 

radical improvements in intra-organizational settings (e.g. Hyland et al., 2004; Readman 

and Bessant, 2004; Middel et al., 2004; Berendsen et al., 2003; Oosterhoorn, 2004). 

Bossink and Gieskes (1992, 1993) gave an overview of instruments: According to these 

authors a concept is a general idea, a philosophy, on which improvement activities are 

grounded. Instruments are more concrete and tangible, like methods and techniques such 

as quality manuals, standards, Pareto-analyses, ‘failure mode and effect analyses’ and 

brainstorming. These tools have proven their value in systematic measuring, analysing and 

improvement of product quality and process quality (e.g. Koudal et al.). 

Also information and communication technology (ICT) belongs to the group of instruments, 

because ICT is a driver for inter-organisational communication and coordination 

(Weenink et al., 1999; Pullens, 1999; Stegwee, 2000). 

Considering the latter we therefore define instruments as: methods, techniques or (ICT-) 

tools that support organisational networks in achieving more effective and more efficient 

coordination and execution of their joint processes. 

Some studies emphasize the importance of problem finding and solving tools for CI (e.g. 

Hyland et al., 2004; Readman and Bessant, 2004; Middel et al., 2004; Berendsen et al., 

2003) but it appears that only a very limited group of these tools is frequently used. And 

despite the mentioned benefits the use of CI instruments and tools can also be unsuccessful. 

This is the case when the organization is a low CI Maturity Organization (Bessant, 

1997 and 1998). 

Maturity Levels 

Collaborating parties need to gain certain capabilities such as knowledge of and experiences 

in collaboration, the right attitude and culture, shared and adjusted processes, 

ICT-systems and other supporting systems and have to possess a certain maturity in collaboration 

(Hammer, 2001; Douma, 1997; Weenink et al. 1999; Klein Woolthuis, 1999a en 

11



1999b). Several authors have developed maturity models (e.g. Wognum and Faber, 2003; 

Alders and Smakman, 1999). These models make clear that at every level different and specific 

competences are needed from the involved partners. 

Hyland et al. (2004) state that CI methods and instruments provide an important component 

of increased company competitiveness. And because firms increasingly rely on intercompany 

collaboration, CI is also an important concept for identifying and implementing 

significant improvements in an inter-organizational setting (Chapman and Corso, 2005). 

Although companies that have well-developed improvement knowledge and skills are not 

necessarily successful in achieving improvements with collaborating partners because of 

more factors influencing the process of improvement (Boer et al., 2005). 

CI capability was reported by Bessant and Caffyn (1997). Their CI maturity model is 

not widely spread in the Netherlands. Organizations in the Netherlands are more familiar 

with the INK management model that was introduced in 1992 and is also used as a 

tool for organisational self-assessment. It is based on the same principles as the EFQM 

Excellence Model. Both models are convenient for establishing the quality level of an 

organization (Van der Beij et al., 1999; Stevens, 1993; Lemaire, 2003). 

Bendell et al. (2005) proved in a longitudinal study over a period of 11 years and amongst 

120 companies that when the principles of the EFQM Excellence Model are implemented 

effectively performance improves in both short and long time periods. Similar results 

were reported for organizations that adopted the principles of Excellence as embedded 

in the Malcolm Baldrige National Quality Award Model (Hendriks and Singhal, 1997). 

Although no such studies are available for the INK Management Model, we assume that 

the impact on business performance is also applicable to this model. And that the use 

of the results of the self-assessment can be used as an indicator for quality management 

maturity. 

Supply chains and networks 

In practice there is a difference between horizontal networks and vertically structured 

networks. The horizontally structured networks are concentrated around partners joining 

knowledge, facilities and goods e.g. in order to establish new products or a better market 

position. Vertical networks are supply chain oriented. The partners of these networks are 

active either in the role of supplier or customer (Gosset et al., 1998; Park, 1996). 

In many industries R&D is already conducted as a collaborative process. Collaboration in 

continuous improvement of products and processes is considerably less common, because 

it requires a much deeper integration between companies along the supply chain and a 

change in culture that not only involves selected teams, but is extended to the key business 

processes within the participating organizations (Chapman and Corso, 2005). 

Planning-, control- and feedback mechanisms are necessary to manage the underlying 

processes of cooperation and to succeed in goal achievement. These mechanisms form the 

12


infrastructure of cooperation (De Leeuw, 1990; Boer & Krabbendam, 1993). Based on this 

literature and on results of the FREE project (Wognum and Faber, 2003) a framework/ 

preliminary model for collaboration between two partners has been developed. This preliminary 

model shows the different processes in relation to instrumentation that supports 

them, see figure 1. 

The infrastructure consists of the following organizational aspects: goals and results, 

shared processes, input (resources, etc.), learning and improvement and coordination. 

Instrumentation is supporting these aspects. Therefore instrumentation is effecting: 

− Accomplishment and coordination of the shared business processes 

− Adjustment of capacity of people, means and knowledge and 

− Learning and improvement of (the results of) the processes in the network 

Figure 1 The infrastructure between organisation A and B; instrumentation supports the processes 

in the cooperation 

Vertically structured networks are networks oriented around the supply chain. These networks 

strive for operational synergy. Networks striving for functional or strategic synergy 

generally have a horizontal orientation. Between these networks the meaning of ‘shared 

processes’ is different. The focus in vertical networks is on production processes associated 

with flow of materials (supply oriented), in horizontal networks the focus is on information 

or communication processes in which knowledge, skills and/or experiences are 

exchanged (knowledge oriented) and often observed in innovation oriented collaboration 

In our research we pay attention to the different aspects of the model and the way that 

instrumentation is effecting these aspects. The aim of this paper is to get more knowledge 

of how organizations with a strategic cooperation in dyads or networks use CI-tools for 

problem finding and solving to improve their collaboration and how the application of 

such tools is contributing to the performance of the organizations involved. Therefore 

we have conducted a survey in 2007. In this survey we also paid attention to CI maturity 

levels and to the aim of the collaboration. 

13



Research problem 

In this study the central research question is: Into what extent does instrumentation contribute 

to a successful improvement of the collaboration? 

Underlying questions are: 

− What are the instruments for successful improvement of collaboration mentioned in 

literature? 

− What is the intended or perceived contribution of CI-tools to goal achievement of the 

collaboration? 

− What is the importance of CI-tools for collaborative processes? 

− What is the proven effect of CI-tools? 

Methodology 

The theoretical research was started with an exploration of literature in the areas of alliances 

and organizational networks and the role of instrumentation in these cooperations 

with a focus on collaboration and continuous improvement. 

The empirical research was started in 2004 with semi-structured interviews among 14 

firms. These firms originate from different branches of industry. Aim of these interviews 

was a preliminary exploration of the nature and reasons for strategic cooperation between 

companies and the use and impact of TQM-tools for collaboration. The outcomes of this 

interviews were used to set up a larger survey that was carried out in 2007 and the beginning 

of 2008. 

This survey consisted of two phases: phase 1 with a preliminary survey (completed by 

165 respondents) and phase 2 with our main survey (completed by 79 respondents, 33 

respondents claimed not to collaborate, 46 respondents claimed to participate in strategic 

cooperations) ) 

In phase 1 we determined whether the organization already had one or more strategic 

cooperations and the nature of the cooperation: bilateral (dyadic) or multilateral shaped 

(inter-organizational network). We also compiled key data regarding the respondent organization 

e.g. on CI maturity level, branch of industry and organization size. In the main 

survey we used separate surveys for organizations with and without strategic cooperation. 

This paper will focus on the survey results for organizations with strategic cooperation, 

completed by 46 organizations. CI Tools were categorized consistent with the categories 

in previous International Continuous Improvement Surveys (see e.g. Readman and 

Bessant, 2004; Middel et al., 2004). The data were analysed by using SPSS. Because of the 

low response rate within each category statistical tests were opted out as Chi Square and 

Mann-Whitney. 

14


Results of the semi-structured interviews 

Fourteen Dutch companies participated in the interviews. They came from different sectors 

and showed different maturity levels from not certified (three respondents) via ISO 

9001-certified (nine respondents) to INK awarded (two respondents). 

Almost all companies report the use of Quality Control (incoming and outgoing inspection) 

when structural problems occur in the supply chain. Participants consider this is 

adequate enough. Nevertheless, the problems seemed to be rather persistent: some were 

not resolved at all. The INK awarded organizations differ in passing on information about 

customer demands and standards into the supply chain. Starting point for these organizations 

is the perception of the customer. They explicitly communicate these perceptions 

to participants in the second to even the fourth degree in the supply chain, while this was 

not reported by other organizations. INK awarded companies also contrasted in the use 

of CI-tools. TQM-tools as brainstorming techniques, seven basic quality tools and tools 

for risk analyses and control, were reported for evaluating the performance and improving 

their own activities. These tools were not mentioned by the other participants. But none 

of the participants claimed to use these instruments for collaborative improvement activities, 

INK awarded companies included. So the semi-structured interviews showed that the 

use of CI-tools in individual organizations is largely restricted to basic CI-tools. And that 

the use of CI-tools is not observed in an inter-organizational context. The results of the 

semi-structured interviews are used for the construction of the survey. 

Characterization of responding organizations in the survey 

The respondents of the survey consisted of Dutch private companies as well as non-profit 

and not-for-profit organizations. We started with 165 respondents in the pre-survey. Only 

79 (48%) participants continued in the next phase of the survey. The participants that 

dropped out, indicated a variety of reasons such as ‘no time’, ‘difficulty of the survey’ and 

‘no longer interested’. Almost 60 percent of the dropouts stopped without mentioning any 

reason. 

The branch distribution shows that almost 65 percent of the participating and strategically 

collaborating organizations can be classified as private commercial organizations. 

The remaining consists of non-profit (23%) or not-for-profit (12%) organizations. The 

total population consists of industrial organizations (17 %), construction (11 %) and service 

organizations (39%). When the results are compared with the data of CBS (Statistics 

Netherlands) on employment per branch, our respondents show an overrepresentation 

of organizations in manufacturing, engineering and research and services. And an underrepresentation 

in health. The majority (73%) of the respondents have a managerial position: 

directors (25%), project managers (16%) and other managerial staff (32%). 

15



When the focus of the network is knowledge oriented we see more multilateral relationships 

occurring than when the focus is supply orientated (see Table 1). This is to be expected. In a 

supply chain the relationships are more restricted to single customer-supplier-relationships 

while in knowledge oriented cooperations more than three or more participants are involved 

especially when the cooperation is focussed on more complex technology. 

Focus of the cooperation 

Supply oriented Knowledge oriented Total 

Bilateral/Dyadic (Partnership) 11 (79%) 3 (21%) 14 (100%) 

Multilateral (Organizational network) 6 (22%) 21 (78%) 27 (100%) 

N = 41 

Table 1 Appearance and focus of the cooperation 

Influence of maturity level 

Referring to the familiarity of the respondents with the INK model, there is a difference 

between profit organizations and not-for-profit and non-profit organizations. The first 

category is less familiar (49%) than the other categories (89%). This is a well known phenomenon 

in the Netherlands where governmental organizations have widely adopted this 

model (De Groot, 2007). 

Responding commercial parties are almost equally distributed across supply oriented and 

knowledge oriented cooperations as non-commercial parties. And in our sample supply 

oriented cooperations perform at the same level as knowledge oriented ones. In both categories 

approx. 66% of the respondents claim to be successful in goal realisation (see Table 2). 

The data show a slight difference between goal achievement at higher maturity levels 

(phase 3 and 4) according to the INK self assessment. But this difference is not significant. 

In other words: we cannot proof that high maturity organizations do perform better than 

low maturity organizations. 

Focus of the cooperation 

Performance 

Supply oriented Knowledge oriented Both Total 

Realisation of the postulated goals 

(almost) completely 8 14 0 22 

to some extent / not at all 3 7 1 11 

Total 11 21 1 33 

Table 2 Relation between goal achievement and focus of the cooperation 

16


Use and importance of instruments 

Looking at the use of instrumentation in collaborative improvement we see the following 

results. The respondents of the 2007-survey perceive soft techniques as ‘face-to-face communication’, 

‘supportive leadership’, ‘work in teams or work in groups’, ‘support from 

managerial staff’, ‘monitoring improvement activities’ and ‘process mapping tools’ as the 

most important and also as the most frequently used activities in improving collaboration 

(55% and more). ‘Use of slogans’, ‘Total Productive Maintenance’, ‘Formal Policy 

Deployment’, ‘suggestion scheme’, ‘promotion through competitions and awards’ and 

‘Quality Awards’ are activities least frequently used (less than 20%) and these are also 

reported as the least important activities (see Table 3). Comparing our results with results 

from earlier studies we see analogies as well in the most important and most frequently 

used activities as in the activities less important and less frequently used. Main difference 

is the reported use and importance of ‘regular shop floor visits by management’. In 

our study only less than half of the respondents report the use of this method, whereas 

other studies report 90% or more (Middel et al., 2004; Hyland et al., 2004; Readman and 

Bessant, 2004). The difference is partly caused by the fact that in our survey non-profit 

and not-for-profit organizations are included. Only 18% of the non-profit organizations 

mention visiting the shop floor as a frequently used activity. 

Application of the tools is also dependent of the focus of the cooperation. We see a trend 

that almost all instruments are used more in a supply focussed than in a knowledge focussed 

environment. The top six of ‘hard’ instruments even seems to be substantially more 

exploited in the supply oriented cooperations. Also in the top six of ‘soft’ instruments 

there is a similar difference although less pronounced. The only two instruments differing 

from this trend are ‘suggestion scheme’ and ‘promotion through internal media’. These 

instruments are more preferred in knowledge focussed than in supply focussed cooperations. 

Because the first type is more innovation aimed and the second more production 

aimed. The results are to limited to elaborate on differences in use of instruments between 

this types, but the results give rise to the assumption that instruments for CI and CoI play 

an important role to guarantee ‘manufacturability’ in new product development. And therefore 

the concept of CI and CoI should also be studied in NPD processes for instance at 

the stage of supply chain developing, designing, prototyping or process engineering. 

Effect of instruments on performance of the cooperation 

We also established a relationship between the use of instruments and the performance of 

the cooperation. Therefore we grouped the respondents in categories with different success 

rates in achieving the goals of the cooperation. They were classified into respondents 

who report to have (almost) realised their postulated goals and into respondents who 

17



reported to have achieved these goals to some extent or not at all. And these categories 

were linked with the reported frequency different instruments were used. We grouped 

these frequencies into the categories ‘(very) often’ used and ‘hardly or never’ used. In 

Table 4 we show the top 6 of the most frequently used ‘hard’ instruments. And in Table 5 

we give an overview of the top 6 of the most frequently used ‘soft’ instruments. In both 

tables we link the performance of the cooperation to the use or the instruments. 

Instruments reported Type of Usage Perceived importance 

(in % of respondents) instrument (very) often (very) important 

Know- 

Know- 

Total Supply ledge Total Supply ledge 

group focus focus group focus focus 

Face-to-face communication soft 80% 83% 79% 83% 77% 87% 

Supportive leadership soft 78% 94% 68% 76% 94% 67% 

Work in teams/work groups soft 77% 83% 75% 67% 71% 67% 

Support from managerial staff soft 69% 82% 65% 71% 77% 71% 

Monitoring improvement activities hard 57% 78% 42% 76% 82% 71% 

Process mapping tools hard 55% 78% 36% 66% 88% 52% 

Use of ISO 9001, or any other standard hard 54% 78% 39% 51% 71% 39% 

Problem identification tools/checklists hard 52% 72% 36% 61% 77% 52% 

A general problem solving format (PDCA-cycle) hard 49% 67% 39% 58% 75% 48% 

Promotion through internal media soft 48% 44% 54% 40% 38% 44% 

Risk analysis hard 47% 67% 35% 61% 82% 48% 

Regular shop floor visits by management soft 43% 44% 42% 50% 59% 42% 

Creativity tools/Idea generation tools hard 26% 29% 26% 61% 65% 57% 

Use of slogans soft 19% 22% 17% 8% 6% 9% 

Promotion on notice boards hard 17% 28% 9% 15% 12% 17% 

Use of Total Productive Maintenance hard 15% 31% 5% 25% 57% 5% 

A suggestion scheme hard 12% 11% 13% 13% 13% 13% 

Formal policy deployment hard 11% 29% 0% 13% 40% 0% 

Promotion through competitions and awards hard 9% 11% 8% 10% 18% 4% 

Quality awards (e.g. INK-Award) hard 7% 12% 4% 8% 21% 0% 

Table 3 The use and perceived importance of instruments in incremental improvement of the 

co operation 

Looking at the effect of process mapping tools in table 4, we can observe the following. A 

majority (76%) of the respondents who claim to be successful (goal realisation is ‘(almost) 

completely’), report the frequency of process mapping tools as ‘(very) often used’ in reali- 

18


sing incremental improvements in the cooperation. At the same time a majority (82%) of 

the respondents who claim to be not successful (goal realisation is ‘to some extent or not 

at all’) report the use of process mapping tools as ‘hardly or never used’. Therefore the 

use of process mapping tools seem to contribute to the performance of the cooperation in 

a positive way. The same conclusions can be drawn from the results regarding the other 

top six ‘hard tools’ although the differences are less prominent between the performance 

categories. 

Looking at the top six ‘soft’ instruments in Table 5 we see less striking results. Only three 

out of the six instruments seem to contribute to the performance of the cooperation in 

a positive way: ‘supportive leadership’, ‘support from managerial staff’ and ‘promotion 

through internal media’. 

Performance: 

Instrument: 

Process mapping tools 

Instrument: 

Monitoring of improvement 

activities 

Instrument: 

ISO 9000 or other system 

standard 

we realise the (very) hardly N (very) hardly N (very) hardly N 

postulated goals often 

used 

or never 

used 

often 

used 

or never 

used 

often 

used 

or never 

used 

(almost) completely 76% 24% 21 65% 35% 23 64% 34% 22 

to some extent or 18% 82% 11 36% 64% 11 36% 64% 11 

not at all 

total 32 total 34 total 33 

Performance: 

Instrument: 

Risk analysis 

Instrument: 

Problem identification 

tools/checklists 

Instrument: 

A general problem solving 

format (e.g. PDCA-cycle) 



used 

or never 

used 

often 

used 

or never 

used 

often 

used 

or never 

used 



not at all 


Table 4 Relation between performance and used ‘hard’ instruments in improving the cooperation: 

top six of most frequently reported ‘hard’ instruments 

19



Performance: 

Instrument: 

Face-to-face 

communication 

Instrument: 

Supportive leadership 

Instrument: 

Support from 

managerial staff 



used 

or never 

used 

often 

used 

or never 

used 

often 

used 

or never 

used 



not at all 


Performance: 

Instrument: 

Working in teams/ 

dedicated groups 

Instrument: 

Frequent visits of management 

to the shop floor 

Instrument: 

Promotion through 

internal media 



used 

or never 

used 

often 

used 

or never 

used 

often 

used 

or never 

used 



not at all 


Table 5 Relation between performance and used ‘soft’ instruments in improving the cooperation: 

top six of most frequently reported ‘soft’ instruments 

Remarkable is the ‘influence of face-to-face communication’ and ‘working in teams/ 

dedicated groups’. Although these instruments are popular, they seem to have no positive 

link to the cooperation’s performance. We can conclude the same for ‘frequent visits of 

management to the shop floor’, only this instrument is less popular. 

Unfortunately because of the low response rate we cannot determine any significance by 

statistical tests. Therefore our results can only be seen as indicative. 

Further results show that supply oriented networks apply the top six ‘hard’ instruments 

more frequently (30% or more) than the knowledge orientated networks. Such differences 

are not observed by the top six soft instruments. 

20


Discussion 

Most important and used instruments reported in previous studies are supportive leadership, 

face-to-face communication, shop floor visits, work in teams or work groups and 

monitoring the improvement activities (Readman and Bessant, 2004; Middel et al., 2004; 

Hyland et al., 2004). These instruments are considered to be effective in CI. The mentioned 

studies are mainly focused on intra-organizational CI activities and do not discriminate 

between supply focussed or knowledge focussed collaborations. 

Our results indicate that the most frequently used ‘soft’ instruments seem to contribute 

less or in no way to goal achievement of the cooperation. Additionally we see that there 

is a positive relationship between the rate of goal achievement and the frequency of used 

‘hard’ CI instruments like ‘monitoring of improvement activities’ and ‘process mapping’. 

Linking the results to CI maturity level of the organization based on the INK management 

model we see no significant evidence: high maturity organizations do not perform 

better than low maturity organizations. But there still are some implications for a relationship 

worthwhile investigating more. 

Comparing knowledge oriented cooperations with supply oriented cooperations there is 

a difference in the use of ‘hard’ tools. The top six ‘hard’ tools are used more frequently 

in supply networks than knowledge networks. But because of the low number of respondents 

we could not determine the effect of these instruments on production oriented 

cooperations (and so from our perspective working on incremental improvement) and 

knowledge oriented cooperations (working on more radical improvement and so more 

innovation oriented). The results are too limited to elaborate on differences in use of 

instruments between these types, but the results give rise to the assumption that instruments 

play an important role in guaranteeing ‘manufacturability’ in collaborative new 

product development. This assumption is in line with the findings of Grantham and 

Readman (2005) that ‘the philosophical underpinning of CI, has the potential to enable 

all-important exploration within and between businesses at high levels of maturity’. 

The use of ISO 9001 as a tool for measuring the maturity level is disputable. We know 

that the certified organizations need to have an improvement system and that they have to 

perform an evaluation of their suppliers. Compared with INK awarded organizations it is 

not quite clear if ISO 9001 organizations differ in maturity level. 

The perceived importance of instruments and the use of these instruments are almost in 

line with previous studies mentioned in this paper. Our results show slight differences: 

the application of instruments in inter-organizational settings is little less than in an intraorganizational 

context reported in previous studies. However our respondents characterize 

these instruments as important for CoI-activities. This is not surprising because 

CI-instruments are originally, and at this moment, still mainly used for improvement of 

processes and performance within stand-alone organizations (Middel et al., 2005). Because 

of the perceived advantages by using these instruments in CI-activities, it is understan- 

21



dable that respondents also perceive these instruments as useful and effective in CoIactivities. 

More interesting however is the established positive relationship between the use of ‘hard’ 

CI-instruments and goal achievement. The results give food to the hypothesis that this 

type of CI-instruments are more relevant for cooperative goal achievement than ‘soft’ 

instruments as shop floor visits or working in teams. 

Conclusions and further research 

The application of ‘hard’ CI-tools and techniques appears to be of more relevance in 

achieving the goals of cooperation than ‘soft’ CI-tools. This is in contradiction with previous 

research, where the soft techniques often are qualified as important for the success 

of CI activities and achieving better business performance. And it is also in contradiction 

with the perception of the respondents in this study, because they perceive these soft techniques 

as important for improvement of the collaboration. 

Because of the response rate the outcome of this study can only be qualified as indicative. 

To work out the results in more detail (e.g. focussed on organization type and size) is not 

feasible at this moment. In further research we will elaborate on these details by repeating 

the survey on a larger scale. It is also relevant to study the capabilities of continuous 

improvement and the specific instruments and methods used more closely. 

The approach in this study is a ‘one way’ approach. Only one of the partners of the 

co operation was involved in the survey. The counterpart was not approached. In a future 

study we intend to involve several partners from bilateral (dyadic) or multilateral shaped 

(inter-organizational) cooperations. We also plea for and are working on longitudinal 

research designs in which maturity levels, operational performance and use and effects of 

CI-tools will be monitored. Especially more attention has to be paid to the differences 

between bilateral (dyadic) and multilateral (network) cooperation between new and 

existing collaborations (maturity aspects) and between innovation oriented cooperations 

and operational oriented cooperations (goal orientation). 

References 

Alders & van Hulst (2003) Partnerring als sleutel voor ketenintegratie. Building Business, 

no. 10, pp. 48-50. 

Alders, B. & E. Smakman (1999) Scanmethodiek en uitkomsten van interviews met 

toeleveranciers en uitbesteders. Deelrapportage fase 1 van het project Technologie 

Verkenning Twente (TVT), TSM Business School, Universiteit Twente. 

22


Boer, H. & J.J. Krabbendam (1993) Inleiding organisatiekunde, 3e herziene druk, Diktaat 

Universiteit Twente. 

Bendell, T, L. Boulter, H. Abas, J. Dahlgaard & V. Singhal (2005) Report on EFQM and 

BQF funded study into the impact of the effective implementation of organisational 

excellence strategies on key performance results, CQE University of Leicester, pp. 23. 

Berendsen, G.J. & J.F.B. Gieskes (1993) De ondernemende universiteit: alles KITS?, in 

Bossink, B.A.G., J.F.B. Gieskes & O.A.M. Fisscher (red.) Kwaliteitsmanagement In 

Beeld, Kluwer, Deventer, pp. 186-202. 

Berendsen, G.J. & J.W. Brals (2000) Op weg naar kwaliteit in een zorgonderneming; verbetering 

en innovatie bij het Streekziekenhuis Midden Twente, in: Berendsen, G.J., 

J.G.V. Maas en E.A.M. Rosendaal (red.) Grensverleggende professionaliteit: creëren, 

innoveren, perfectioneren, Samsom, Alphen aan den Rijn, pp. 123-138. 

Berendsen, G.J. & T. Booijink (2003) Lies, damned lies and statistics; de impact van Six 

Sigma Kwaliteitskrullen 16 (4) pp. 8-12. 

Bessant, J. (1998), Developing Continuous Improvement Capability, International Journal 

of Innovation Management, Vol. 2, pp. 409-429. 

Bessant, J. & S. Caffyn, (1997) High involvement innovation through continuous improvement, 

International Journal of Technology Management, 14(1): pp. 7-28. 

Bleeke, J. & D. Ernst (1991) The way to win in cross-border alliances, Harvard Business 

Review, 69 (6), p. 127-135. 

Boer H., F. Gertsen, R. Kaltoft & J. Steendahl Nielsen (2005) Factors affecting the development 

of collaborative improvement with strategic suppliers, Production Planning & 

Control: The Management of Operations, Volume 16, Issue 4, p. 356 – 367. 

Boer, H. & F. Gertsen (2003) From continuous improvement to continuous innovation, a 

(retro)(per)spective, International Journal of Technology Management, 26 (8), p. 805- 

827. 

Boer, H., et al. (2000) CI changes: from suggestion box to organisational learning, 

Continuous Improvement in Europe and Australia, Aldershot, Ashgate Publishing Ltd. 

Boomsma, S. & A. van Borrendam (1987) Kwaliteit in diensten; een zorg voor managers in 

de diensten- en industriële sector, Kluwer, Deventer. 

Bossink, B.A.G., J.F.B. Gieskes & T.N.M. Pas (1992) Diagnosing total quality management, 

Part 1, Total Quality Management, vol. 3, no. 3, pp. 223-232. 

Bossink, B.A.G., J.F.B. Gieskes & T.N.M. Pas (1993) ‘Diagnosing total quality management, 

Part 2’, Total Quality Management, vol. 4, no. 1, pp. 5-12. 

Cagliano, R. F. Caniato, M. Corso & G. Spina (2005) Implementing collaborative improvement; 

lessons from an action research process, International Journal of Production & 

Control, 17 (3) pp. 345-355. 

Chapman, R. L. & M. Corso (2005) From continuous improvement to collaborative 

innovation: the next challenge in supply chain management, Production Planning & 

Control, 16:4, p. 339 – 344. 

23



Dabhilkar, M. & L. Bengtsson (2004) Continuous Improvements In Sweden: Results 

Of The 2nd International Continuous Improvement Survey, Proceedings of the 5th 

International CINet Conference, Sydney, Australia, pp. 114-126. 

De Groot, S, (2007) Hoe effectief is het INK-model?, Sigma , 2007 (6), pp. 36-40. 

De Man, A. & G. Duysters (2002) The State of Alliance Management. White Paper 

Association of Strategic Alliance Professionals –ASAP. 

De Man, A. & G. Duysters (2007) ‘Alliantiemanagement, theorie en praktijk’. In 

Boonstra, J. (ed.) Ondernemen in allianties en netwerken, een multidisciplinair perspectief. 

Deventer, Netherlands, Kluwer, pp. 93-106. 

Dijkstra, L, C.W.G.M. Dirne, C.P.M. Govers & P.C. Sander (1997) Samenwerking in ontwikkeling, 

Kluwer, Deventer. 

Douma, M.U. (1997) Strategic Alliances, Fit or Failure, PhD Thesis, Utrecht, Drukkerij 

Elinkwijk BV. 

Fisscher, O.A.M. (1994) Kwaliteitsmanagement en bedrijfsethisch handelen, Universiteit 

Twente, Enschede (oratie). 

Fisscher O.A.M. & B.A.G. Bossink (1993). Twente Quality Centre: Supporting SMEs to 

Achieve TQM, European Seminar on Quality Promotion towards Small and Mediumsized 

Enterprises. Aachen, 27-29 April. 

Garvin, D.A. (1984) What does product quality really mean?, Sloan Management Review, 

Vol. 26 No. 1, pp 25-43. 

Gieskes, J.F.B. & H.G.A. Middel (2003) Kwaliteit van gezamenlijk verbeteren nader 

onderzocht, Sigma (2) pp. 12-17. 

Gosset, P., M. van Wagenberg & J. Lebrun, FREE SME adaption, Volume 1: Overview 

and guidelines to transpose the FREE methods to SMEs, Deliverable 202-1, ESPRIT 

project 23286 FREE, 1998. 

Grantham, A. & J. Readman (2005) Comparing Quality and Business Improvement 

Methodologies for Collaborative Working in the Product Development Process of 

SME’s, Proceedings of the 5th International CINet Conference, Brighton, UK, pp. 

249-260. 

Hammer, M. (2001) The superefficient company, Harvard Business Review, Sept. 2001, 

pp. 82-91. 

Hyland, P. W., L.D. Milia & T.R. Sloan (2004) CI Tools And Techniques: Are There Any 

Differences Between Firms?, Proceedings of the 5th International CINet Conference, 

Sydney, Australia, pp. 127-136. 

Heer, A. de & C.T.B. Ahaus (1995) ISO 9000-serie en kwaliteitshandboek, Kluwer, 

Deventer, 3e druk. 

Hendricks, K. B. & V.R. Singhal (1997) Does implementing an effective TQM program 

actually improve operating performance? Empirical evidence from firms that have won 

quality awards. Management Science, Vol. 43 No. 9, pp. 1258-1274. 

Klein Woolthuis, R. (1999a) Winnen kan ook samen, Ministerie van Economische Zaken. 

24


Klein Woolthuis, R. (1999b) Sleeping with the enemy; trust, dependence and contract in 

interorganisational realtionships, FeboDruk, Enschede. 

Kornelius, L. (1999) Inter-organisational infrastructures for competitive advantage, 

Strategic alignment in virtual corporations, Proefschrift Technische Universiteit 

Eindhoven, University Press. 

Koudal, P., H. Lee, B. Peleg, P. Rajwat & R. Tully (2003) General Motors: building a 

digital loyalty network through demand and supply chain integration, Stanford, Case 

GS-29, 03/17/03. 

Leeuw, A.C.J. de (1990) Organisaties, Management, analyse, ontwerp en verandering, 4e 

druk, Assen, Van Gorcum. 

Lemaire, P. (2003) De ontwikkeling van kwaliteitsmanagement in Nederland. In Vijftig 

jaar kwaliteitsmanagement in Nederland, KDI, Zaltbommel, 2003, pp. 9-34. 

Littler, D., F. Leverick & D. Wilson (1998) Collaboration in new technology based product 

markets, International journal of technology management, Vol. 15, No. 1-2, pp. 

139-159. 

Maas, J.G.V. (1999) Professionaliteit; management van professie en professionele organisaties, 


Middel, R. (2008) Collaborative Improvement: Action Learning in the Extended 

Manufacturing Enterprise, Enschede, PrintPartners Ipskamp. 

Middel, H.G.A., J.F.B. Gieskes & O.A.M. Fisscher, (2005) Driving collaborative improvement 

processes, Production Planning & Control, Vol. 16 No.4, pp.368-77. 

Middel, R. S. op de Weegh, J. Gieskes & R.W. Schuring (2004) Continuous Improvement 

In The Netherlands: A Survey-Based Study Into The Current Practices Of Continuous 

Improvement, Proceedings of the 5th International CINet Conference, Sydney, 

Australia, pp. 102-113. 

Nassimbeni, G. (1998) Network structures and co-ordination mechanisms, a taxonomy, 

International journal of operations & production management, vol. 18, no. 6, pp. 538- 

554. 

Oosterhoorn, A.D. (2004) 111 Instrumenten voor kwaliteitsverbetering, Kluwer, Deventer. 

Park, S.H. (1996) Managing an interorganizational network, A framework of the institutional 

mechanism for network control, Organization studies, Vol. 17, No. 5, 1996, p. 

795-824. 

Pullens, M. (1999) Stappenplan naar een netwerkorganisatie, Recept voor turbogroei, 

Holland Management Review, No. 63, 1999, p. 74-83. 

Readman, J. & J. Bessant (2004) What have UK firms learnt about implementing CI? 

Results of the UK Continuous Improvement Survey 2003, Proceedings of the 5th 

International CINet Conference, Sydney, Australia, pp. 137-148. 

Rosenbrand, M.E., F.R. Dirks & J. Meijaard (2003) Kansrijker door samenwerking, kenmerken 

en resultaten van samenwerking door kleine ondernemingen, RZO and EIM, 

pp. 119. 

25



Stegwee, R.A. (2000) Hebben we het over hetzelfde? Samenhang in de bedrijfs(informatie) 

kunde, Management & Informatie. 

Stevens, F. (1993) Kwaliteitsmanagement: weet goed wat je doet. In: Bossink, B.A.G., 

J.F.B. Gieskes & O.A.M. Fisscher (red.) Kwaliteitsmanagement In Beeld, Kluwer, 

Deventer, pp. 221-234. 

Van Aken, J.E. (1998) De virtuele organisatie en andere organisatienetwerken, 

Bedrijfskundig Vakblad, vol. 10, no. 1, pp. 10-15. 

Van Aken, J.E., L. Hop & G.J.J. Post (1997) De virtuele onderneming: begripsafbakening 

en evaluatie, Holland management review, no. 53, pp. 26-35. 

Van der Bij, J.D., H. Broekhuis & J.F.B. Gieskes (1999) Kwaliteitsmanagement in beweging, 


Van Hagen, M. (2001) Organisatienetwerken en de onderliggende instrumenten, 

(Organisational networks and the underlying instruments), Master Thesis, Enschede, 

Universiteit Twente. 

Vinkenburg, H. (1988) Dienen en verdienen, hoe dertien bedrijven hun dienstverlening 

verbeteren, Kluwer, Deventer. 

Weenink, S.A.J., P.M. Wognum & O.A.M. Fisscher (1999) Het managen van de klant-leverancierrelatie 

in productontwikkeling, Bedrijfskundig Vakblad, Vol.11, No. 7, 1999, p. 

4-14. 

Wijchers, L.Th.R., L.A.F.M. Kerklaan & W.F.G. Mastenbroek (1992) 

Kwaliteitsmanagement in de dienstverlening, Kluwer, Deventer. 

Wildeman, L. & G. Kok (1997a) Strategische allianties: belangrijk maar moeilijk, 

Internationaal Ondernemen, 2e jaargang no.3. 

Wildeman, L. & G. Kok (1997b) Succesvolle allianties, Nijenrode Management Review, 

no. 4, mei/juni. 

Wognum, P.M. & E.C.C. Faber (2003) Infrastructures for collaboration in virtual organisations, 

International Journal of Networking and Virtual Organisations, Vol. 1(1) pp. 

32-54. 

26

isk in interorganizational networks and 

strategic alliances 

b e n a l d e r s, m at j o va n l i e r e, g e r a r d b e r e n d s e n a n d i n e k e p i e t e r s 

Abstract 

Setting up strategic alliances and trying to attain the intended goals is a high-risk venture. 

Most research into this topic is confined to already established alliances. This research will 

focus on perceived performance risks by organizations considering a possible strategic 

venture. Following other scholars, we focus on performance risks. But unlike previous 

research we have made an effort to uncover the underlying dimensions of these risks. 

We will show that the risk perception influences the readiness towards the possible setup 

of a strategic alliance. Organizations with a high risk perception are less inclined to 

set-up a strategic alliance. Although we expected that organizations with a higher risk 

perception would also opt for more risk mitigation, our findings shows the opposite. The 

research shows that the ability to improve processes is an intermediate explaining variable. 

Organizations accustomed to continuous improvement and integral quality management 

have a lower risk perception towards the set up of strategic alliances and also show more 

readiness to take risk mitigation measures. 

Introduction 

Risk taking is a ubiquitous phenomenon in the domain of strategic cooperation between 

organizations. Therefore it is essential that the participants are able to determine the relevant 

risks and can subsequently control these risks. 

Several scholars (Das and Teng, 1999, 2001; Cravens et al., 2000; Hoffman and Schlosser, 

2001) have done research on risk management in operational strategic alliances. Risk perception 

by organizations considering a possible strategic venture however is a mere unreclaimed 

territory. 

The aim of this article is to demonstrate how organizations which are considering a strategic 

cooperation perceive risks associated with such ventures. We will investigate the nature 

of the involved risks and the perceived control or mitigation measures. Those perceived 

risks can all be considered as risks which might hamper the attainment of the goals of the 

cooperation. This involves the so-called performance related risks, which are risks correlated 

to the competences of the concerned organizations and the way those organizations 

manage their business processes. 

Performance related risk have been addressed in scientific articles but the underlying 

dimensions of specific risks did not yet derive any attention. As explained, research to date 

covers risks experienced in ungoing strategic cooperations. Perceived risks with respect to 

27

Risk in interorganizational networks and strategic alliances 

future cooperation requires a different approach. In the end we would like to determine 

whether various perceived risk levels result in distinctive behaviour demonstrated by 

organizations. Is it likely that organizations with higher perceived risk levels become more 

hesitant towards future strategic cooperation? Especially those risks which can hardly be 

controlled or mitigated pose severe barriers to future cooperation. 

Risk in interorganizational networks and alliances 

An ever increasing number of organizations is entering strategic cooperation of some sort. 

Since 1985 the number of new alliances has yearly increased by 25% (Harbison and Pekar, 

1998; Mol, 2000). In specific economic sectors like the high-tech industry strategic alliances 

have become an inextricable element of competitive strategy (Duysters e.a., 1999). 

One of the mainsprings to engage in alliances, consists of the prospect of spreading risks 

among two or more participants (Alter and Hage, 1993). Joining corporate forces and 

subsequently sharing the costs of product development and marketing is another thriving 

force for alliances. This enables organizations to take up product development more frequent 

and to a certain extent also concurrently. This has become more important since 

a large number of product innovations tends to fail (Dwyer and Sivadas, 2000). Despite 

the increasing importance of strategic alliances many of these alliances fail to accomplish 

the intended goals. Failure rates ranging from 60 to 80% percent are registered in studies 

(Spekman e.a., 1996; Dacin e.a., 1997; Das and Teng, 1999; Duysters e.a., 1999; Dyer e.a., 

2001; De Man, 2006). Therefore it is evident that many alliances from the outset are inherently 

more risky than the activities of individual organizations. 

This article however will not deal with risks arising from operational alliances, like loss 

of knowledge (Doz en Hamel, 1998) or core competences (Kale et al., 2000). Instead 

we will focus on risks perceived by organizations considering a possible future alliance. 

Considering the risks originating from alliances the intent to establish an alliance is also 

considered to be a high-risk strategy (Das and Teng, 1999). Taking this into consideration 

it is remarkable that risk management, although it has been a major theme in social sciences, 

has received only moderate attention in the scientific arena of strategic alliances. 

On the whole there has always been considerable attention for enablers and barriers to 

successful strategic alliances (for instance Hoffmann and Schlosser, 2001; Olsen et al., 

2008; Ingirige and Sexton, 2006), but this has not resulted in a systematic decomposition 

of risks and its compiling dimensions. 

Few scholars like Pan and Tse (2000) have made a distinction between external or contextual 

risks and transactional risks. The contextual risks refer to influences of the market 

(like competition and demand), technology and regulatory influences. The internal or 

transactional risks refer to the cooperation between partner organizations. But this distinction 

between external and internal risks seems to have less explanatory power than the 

28


distinction between relational and performance risks. There is growing support among 

scholars in the domain of strategic alliances for this distinction (Das and Teng, 1996, 1998, 

1999, 2001; Nooteboom e.a., 1997; Cravens e.a., 2000; Delerue, 2005). 

Das and Teng define the relational risk (1996) as the probability and consequences of not 

having satisfactory cooperation. The source of this risk can be found in the possibility 

of opportunistic behaviour of one or more of the involved partners (Cravens e.a., 2000; 

Nooteboom e.a., 1997). Therefore it is a risk that originates from the relation between 

partners (Delerue, 2005, Ring and Van de Ven, 1992; Nooteboom e.a., 1997). Relational 

risks can not only arise from abuse of a situation. It is also possible that partners have different 

perceptions or interpretations of situations which are inextricably related to the fact 

that partners not only have common interests, but also their own private interests (Das en 

Teng, 2001). 

On the other hand performance risk can be defined as the probability and consequences 

that alliance objectives are not achieved, despite satisfactory cooperation among partner 

firms (Das and Teng, 1996). This definition incorporates the external factors (demand, 

market forces, regulation) which we mentioned earlier (Pan and Tse, 2000), as well as the 

internal factors of organizations (competences of partners, alignment with strategy of 

participating organizations). Therefore, performance risk is the risk that the alliance will 

not produce the intended results. Of course this can be attributed to external factors but 

also to internal factors. The internal factors can, apart from the performance of the own 

organization, be attributed to the performance of the partner organization. Performance 

is primarily a result of competences and commitment. Commitment or intentions of the 

partner organization is able to influence the extent of the relational risk. Competence on 

the other hand is a multidimensional construct in its own right. It consists of skills, the 

right kind of tools, a set of methods and operating procedures, a well designed organizational 

structure and process control, etc. 

None of the sources we encountered, did try to uncover which dimensions are enclosed in 

the construct of performance risk. 

Defining the underlying dimensions of performance risk 

In the relevant literature on integral quality management and supply chain operations, 

there is increasing support for the dimensions we used (Olhager and Selldin, 2004). 

We have drawn a distinction between five underlying dimensions: 

− Control mechanisms (operational control) 

− Operations management 

− Quality management 

− Decision making. 

− Information management 

29


In this paragraph we will elaborate on the relevance of the dimensions we used to lay out 

performance risk. 

Operational control 

This type of control takes place at shopfloor level. It involves rules, procedures, policies 

to support working methods, monitor and evaluate them. Control is acknowledged to be 

important for the performance of alliances (Geringer and Hebert, 1989). Control facilitates 

coordination (Kumar and Seth, 1998; Makhija and Ganesh, 1997). 

Management of operations (governance) 

The formation of alliances offers the opportunity to establish highly effective supply 

chains, wiping out sub-optimalisation between the participating organizations. To a large 

extent this effect can be attributed to the abolishment of competitive barriers which persist 

between traditional supply chain members. 

The present literature (Muckstadt e.a., 2001) shows that in many cases alliances fail to realize 

the anticipated benefits of collaborative operating relationships. Obviously organizations 

have difficulty to respond adequately to changing situations like demand uncertainty. 

While improvement of the quality performance of the supply chain is an important driver 

to enter collaborative partnerships (Olhager and Eldin, 2004), it is also established that 

organizations are not yet able to use state of the art knowledge in order to design well 

integrated processes, planning and control, as well as the necessary communication tools 

to operate the alliance. 

Quality management 

It is our experience that alliance organizations tend to have some sort of quality management 

system for their individual organizations. Implementing a joint quality management 

system for the alliance or organizational network however is much more difficult. It 

requires consensus on the interfaces between business processes, processes which likely 

have different organizational and control mechanisms. Therefore quality management in a 

chain of processes requires dovetailing processes. This is a fundamental approach of process 

integration. 

World class suppliers in the engineering industry have been applying these principles of 

supply chain integration for quite some time. Therefore the current practice towards the 

current supply base, especially the so-called preferred suppliers, might provide valuable 

information regarding the capability to introduce quality management in alliances. 

Decision making 

A design for an alliance depends on the kind of value creation. In co-option alliances in 

which the participating organizations are joining forces to build critical mass in the marketplace, 

the degree of task integration is usually quite low (Doz and Hamel, 1989). Stated 

30


otherwise, the organizations can carry out their respective tasks quite autonomous or 

independent from each other. When low levels of coordination are required, the alliance 

has no need to respond quickly to new demands or changing conditions. This kind of 

cooperation can be dealt with fairly static decision making using the decision structures 

which are already in place within the individual organizations. 

Co-specialisation on the other hand, where two or more organizations intend to develop, 

produce and market new products, very often requires a far reaching integration of processes. 

This means that events can emerge on a daily basis which require immediate response. 

This in turn implies that the communication and decision lines should be short and involving 

few decision makers. The best way to accomplish this is by means of a small independent 

entity. Ideally such an entity would operate with an autonomous management team. 

Information system 

To a certain extent, the requirements with respect to the information system are quite 

similar to the ones we discussed with respect to decision making. 

The attributes of the information system also vary with the degree of task or business 

process integration. In co-option alliances the information exchange can take place with 

distinct time intervals. The exchange can to a large extent be standardized and codified 

and proceed through a few channels which were previously designed. Integrated business 

processes using resources and production facilities at different locations, each with their 

respective supply chains, using external sub-contractors and suppliers require a vast and 

highly flexible information exchange system. 

Survey sample and data collection 

The research was executed in 2007. The population consisted of Dutch private companies 

as well as non-profit organizations and organizations not-for-profit. We used databases 

originating from HAN University, the Dutch organizations for Quality management 

(INK and NNK). The persons registered by these organizations received requests by mail, 

email and news notifications to participate in the survey. The potential respondents also 

received information regarding purpose, context and survey topics. This letter enabled the 

potential respondents to determine which persons in their organizations would be versed 

best, with respect to affinity, knowledge and experience. 

The survey-design consisted of a two-stage design. In a preliminary survey we established 

whether the organization already has one or more strategic cooperation, which might 

consist of a bilateral nature (diade) or a multilateral shape (interorganizational network). 

We also charted a number of key data regarding the respondent organization. In the main 

survey we used separate surveys for organizations with and without strategic cooperation. 

This paper will focus on the survey outcomes for organizations without strategic cooperation. 

The survey population consisted of 33 organizations. The sectoral distribution shows 

31


that almost 80 percent of the participating organizations can be classified as private commercial 

organizations. The remaining 20 percent consists of non-profit or not-for-profit 

organizations. The commercial population consist of industrial organizations (24%), construction 

(21%) and service organizations (30%). 

Considering the size distribution the organizations with 20 up to 100 employees account 

for 75% of the sample population. Larger organizations (100 or more employees) account 

for 9% of the sample population. 

The respondents hold a varied range of positions. It shows that directors (24%, project 

managers (24%) and other managerial staff (29%) account for the large majority. 

The respondent organizations did not have operational strategic cooperative arrangements 

with other organizations. That does not imply that organizations are not accustomed to 

far-reaching agreements with suppliers. No less than 83% of the respondent organizations 

use so-called preferred suppliers. And with 72% of the organizations preferred suppliers 

account for 30% or more of the supply base. 

Therefore we asked whether the respondent organizations consider to set up strategic cooperation 

with other organizations in the near future (upcoming 3 years). 

Only a relatively small percentage of the organizations (18%) is considering a strategic 

cooperation in the near future. A far greater number (41%) is uncertain regarding their 

plans and an equal percentage of the population is definitely not entering an alliance. 

Research results 

As described earlier we have defined performance risk in five separate dimensions. 

The dimensions we defined are: 

− Operational control 

− Management control 

− Quality management 

− Decision making 

− Information management 

We had no well-defined expectations regarding the loadings of these dimensions in terms 

of risk perception. Table 1 presents the observed loadings of the five dimensions. 

perceived risk no risk indecisive total % 

Operational control 16% 78% 6% 100% 

Management control 72% 28% - 100% 

Quality management 22% 75% 3% 100% 

Decision making 63% 34% 3% 100% 

Information management 44% 50% 6% 100% 

Table 1 Perceived risks in setting up strategic alliances 

32


The results show that three dimensions predominate. The highest risk perception is aimed 

at management control. No less than 72% of the respondent organizations consider this to 

be a risk when entering a strategic alliance. 

The two other dimensions with a relatively high risk perception are sluggish decision processes 

(63%) and setting up adequate information management (44%). 

Apparently operational control and adequate quality management are not considered serious 

risks. Probably the respondent organizations do not intend far reaching integration 

of business processes in future alliances. Avoiding integration implies that the intended 

partners can maintain their respective operational activities. As far as quality management 

is concerned they can easily refer to current practice with regard to (preferred) suppliers 

and subcontractors. 

Against this background it is understandable that, to organizations without strategic alliances, 

the other dimensions can be considered as serious threats or essential risks. 

Operational control − within this framework − is inextricably connected to variables as 

speed and effectiveness which are used to respond to environmental developments in 

order to transform them into powerful control signals. Stating it differently, the day-today 

management of the individual organizations does not seem to pose large problems to 

the executives, but adapting the specifications of products and services as well as the planning 

of business processes to the inter-firm requirements is quite a different issue. This 

domain of inter-firm steering and control within the supply chain which is related to the 

corporate governance of the alliance, is of serious concern to the management of the intended 

alliance partners. This is why sluggish decision processes are considered to be serious 

risks to forging successful alliances. 

Recall that no less than 63% of the organizations participating in the survey consider a 

sluggish decision making process a serious threat to a new strategic collaboration effort. 

After all corporate governance is about designing appropriate coordination mechanisms 

for the alliance. As explained earlier, the essential choice is whether the alliance is 

governed by means of a set of contracts or that alliance uses a separate institution for the 

daily management. Usually this last option is preferred when the alliance has to respond 

to quick changes in the business environment. 

Obviously the respondent organizations expect that future alliances are not subject to 

such sudden changes and that control and governance can be effectively generated through 

the management structures which are already in place within the individual organizations. 

Conversely the third risk factor, a deteriorated or ill-suited information management, 

relates more to the information requirements of the individual business processes. 

Although this risk dimension does not rank as high as the other risk factors, still the percentage 

of 44% can not be easily swept away. 

We also tried to examine whether these risk factors are subject to clustering. 

Half of the sample population (50%), which considers management control as a serious 

risk, also recognizes sluggish decision processes as a crucial risk factor. On the other hand 

33


only 25% of the respondent organizations considers all three risk factors as a serious risk. 

The research results clearly show that, in view of the magnitude of the perceived risks, 

risk perception directly influences the readiness of organizations to enter possible strategic 

alliances. We have asked organizations whether they have marked out intentions to enter 

strategic collaboration within a time-span of three years. 

Only 18% of the organizations in the sample population have such marked out intentions. 

No less than 41% of the organizations has no plans at all with respect to strategic 

co operation. 

The most interesting element, of course, is how the magnitude of risk perception influences 

the readiness to embark into future strategic cooperation. This is the subject of the 

next paragraph. 

Risk management 

In paragraph 3 we made the distinction between relational and performance risks. We have 

elaborated on the underlying dimensions of performance risk and the notion of perceived 

risks. 

In this paragraph we will extend this scope of relevant risk concepts into the domain of 

risk management. Risk management can be represented as a cycle of four consecutive 

phases (Well-Stam, 2003). The first is concerned with identifying relevant risks. It uses an 

array of methods to distinguish risks which are relevant to a project or work at hand. This 

can be fine-tuned to the respective phase of a project. The second phase is aimed at filtering 

the so-called core risks which need subsequent risk management from other – smaller 

and often recurrent – risks. The third phase addresses the quantification of the risks. It is 

essential in determining what kind of effort can be allocated to control the risks. In the 

last phase the control or mitigation measures will be determined and deployed. 

We have offered respondent organizations several potential action scenario’s with respect 

to risk mitigation in view of the depicted risks. These mitigation measures are described in 

figure 1, together with the identified risks. 

RISKS 

Management control 

Decision management 

Information management 

MITIGATION MEASURES 

Adapting the organisation and its structure 

Exchanging product specifications 

Openness on financial data 

Figure 1 Identified risks and potential mitigation 

34


Based on the notions of risk management we expect that organizations, who anticipate 

risks in setting up successful strategic alliances, are also determined (or at least show a certain 

readiness) to reduce the possibility that risks do occur or to reduce the negative outcomes 

of these occurrences. Therefore we were surprised to find that the opposite turns 

out to be the case. Organizations which do not perceive substantial risks, show a greater 

readiness to use the above mentioned measures than organizations with a high level of risk 

perception. 

Inadequate mgt. control 

Sluggish decision mgt. 

Information mgt. will 

deteriorate 

Prepared to adapt the organisation 

and its structure 

substantial 

adaptation 

minor or no 

adaptation 

Perceived risk 18 % 82 % 100 % N = 2 

No perceived risk 60 % 40 % 100 % N = 10 

N = 32 

Prepared to adapt the organisation 

and its structure 

substantial 

adaptation 

minor or no 

adaptation 

Perceived risk 21 % 79% 100 % N = 19 

No perceived risk 42 % 58% 100% N = 12 

N = 31 

Prepared to exchange product 

specifications 

substantial 

adaptation 

minor or no 

adaptation 

Perceived risk 0 % 100 % 100 % N = 2 

No perceived risk 25 % 75 % 100 % N = 12 

N = 14 

Table 2 Risk perception and mitigation measures 

These outcomes are shown in table 2. Not all mitigation measures show a comparable outcome. 

The most significant outcome was found with respect to inadequate mgt. control 

and its mitigation measure. Organizations with no risk perception are prepared to take far 

reaching adaptations with their organization, whereas organizations with a high risk perception 

are hardly prepared to do so. The other risk factors show less significant outcomes 

but the greater readiness to take measures among organizations with a low risk perception 

is still evident. 

35


Risk management unravelled 

The very small readiness of organizations, anticipating one or more substantial risks related 

to the set up of strategic alliances, to take appropriate risk control measures has surprised 

us. 

The most logical explanation deriving from the frameworks of risk management is that 

organizations anticipating risks, have to be capable to determine the likelihood and magnitude 

of these risks as well as the measures to control or mitigate the risks. When these 

organizations do not have the knowledge of adequate control measures nor the expertise 

to apply them, it is also not possible to determine what efforts are required in risk 

management. 

Our research data does not contain information with detailed implementation data, but 

we do have basic data regarding the use of continuous improvement and quality assurance 

measures. We have determined to what extent they are used. We distinguish between: incidental 

or no improvement practice and improvement which takes place on a regular basis 

or is an integral part of daily practice. 

The results (table 3) show that, organizations having a systematic or even wholly integrated 

practice of process improvement, tend to have a significantly lower risk perception. 

Apparently a well integrated practice of continuous improvement provides organizations 

with such a thorough knowledge of process management that these organizations are 

more confident to set up a strategic alliance. Obviously their level of expertise in process 

management and improvement enables them to transfer this expertise to the domain 

of aligning inter-firm processes. This is most clearly demonstrated with respect to the 

domains of decision making and information management. The level of risk perception of 

organizations with a well integrated improvement practice in these fields is significantly 

smaller (even absent in the domain of information management), than to organizations 

with a rather infrequent improvement practice. 

Conclusions and suggestions for further research 

In current alliance research related to risk perception, only those organizations have been 

investigated that already have engaged into one or more strategic alliances. But the experience 

of these organizations influence their knowledge base and competencies. This in 

turn will influence their perception of performance risks associated with strategic alliances. 

This present research shows it is most relevant to look into the risk perception of organizations 

which not yet have a strategic cooperation. Their risk perception influences their 

readiness towards the possible set-up of a strategic cooperation. 

36


systematic or integral 

improvement 

Inadequate management control 

perceived risk no perceived risk 

63 % 31 % 100% N = 13 

occasional or no improvement 89 % 11 % 100% N = 9 

N = 22 

Sluggish decision mgt. 



54 % 46 % 100% N = 13 

improvement 


N = 22 

Information mgt. will deteriorate 



23 % 77 % 100% N = 13 

improvement 


N = 22 

Table 3 Process improvement practice and risk perception 

The research shows that the level of risk perception is unevenly distributed among the 

sample population. Organizations who have a well integrated practice of process improvement, 

have a significantly lower level of risk perception than organizations with a rather 

ad hoc or infrequent practice of process improvement. This influences the way organizations 

are dealing with risk management. Organizations with a high level of risk perception 

are much less inclined to take appropriate measures to control or mitigate alliance risks, 

than organizations with a low level of risk perception. 

At first sight this finding seems contradictory as organizations with a higher risk perception 

are in need of an adequate approach towards risk management, if they want to successfully 

embark into a strategic alliance. The key to this apparent contradiction is to be 

found in the knowledge base and competences to control or mitigate risks. Organizations 

which are accustomed to high level of management and improvement of their own business 

processes, assume that they are also able to transfer these competences to inter-firm 

cooperation and the business processes involved. Organizations which are quite confident 

of their own expertise in this domain, also have a significant lower level of risk perception 

with respect to the set-up of a strategic alliance. 

In our research the practice with respect to the development and implementation of process 

improvement is used as an indicator for the capability of organizations to transfer 

their process management skills to inter-firm cooperation. In future research we will look 

more closely to the competences of organizations with respect to process management en 

total quality management and the methods and tools to be used in this domain. 

37


Research into alliance risks also requires an assessment of changes over time, most notably 

by using longitudinal research concepts. A large number of organizations which do not 

have strategic cooperation to date, have a high level of risk perception associated with the 

set-up of possible future strategic alliances. It is crucial to determine how this level of risk 

perception changes over time. What kind of measures do these organizations deploy and 

how will the level of expertise and competencies develop over time. 

References 

Alter, C. & J. Hage, (1993) Organizations working together. Newbury Park, CA: Sage. 

Cravens, D., K. Cravens & N. Piercy (2000) Assessing the performance of strategic alliances: 

matching metrics to strategies. European management Journal, Vol. 18, pp 529- 

541. 

Dacin, M.T., M.A. Hitt & E. Levitas (1997) Selecting partners for succesful international 

alliances: examination of US and Korean firms. Journal of world business, Vol. 32, pp 1. 

Das, T. & B. Teng (1999) Managing risks in strategic alliances. Academy of Management 

Journal, Vol. 23, pp 491-512. 

Das, T. & B. Teng (2001) Trust, control and risk in strategic alliances: an integrated framework. 

Organization Studies, Vol. 22 No. 2, pp 251-283 

Davis, E.W. & R.E. Spekman (2004) Extended enterprise. Gaining competitive advantage 

through collaborative supply chains. New York; Prentice-Hall. 

Delerue, H. (2005) Relational risk perception and alliance management in French biotechnology 

SMEs. European Business Review, Vol. 17, No. 6, pp. 532-546. 

Doz, Y. & G. Hamel (1998) Alliance advantage. The art of creating value through partnering. 

Boston; Harvard Bussiness School Press. 

Duysters, G., G. Kok & M. Vaandrager (1999) Crafting successful strategic technology 

partnerships. R&D management, Vol. 29, pp. 343-351. 

Dwyer, F. & E. Sivadas (2000) An examination of organizational factors influencing new 

product success in internal and alliance-based processes. Journal of marketing, Vol. 64, 

pp. 31-39. 

Dyer, J., P. Kale & H. Singh (2001) How to make strategic alliances work. Sloan 

Management Review, Vol. 42, pp. 37-43. 

Geringer, J. M. & L. Hebert (1989) Control and performance of international joint ventures. 

Journal of international business studies, Vol. 20, No. 2, pp. 235-255. 

Harbison, J. & P. Pekar (1998) Smart alliances: a practical guide to repeatable success. San 

Francisco; Jossey-Bass. 

Hoffmann, W.H. & R. Schlosser (2001) Success factors of strategic alliances in small and 

medium-sized enterprises - An empirical survey. Long range planning, Vol. 34, pp. 

357-381. 

38


Ingirige, B. & M. Sexton (2006) Alliances in construction. Investigating initiatives and 

barriers for long-term collaboration. Engineering, construction and Architectural 

Management, Vol. 13, No. 5, pp. 521-535. 

Kale, P., H. Singh & H. Perlmutter (2000) Learning and protection of proprietary assets in 

strategic alliances: building relational capital. Strategic Management Journal, Vol. 21, 

pp. 217-237. 

Kumar, S. & A. Seth (1998) The Design of Coordination and Control Mechanisms for 

Managing Joint Venture-Parent Relationships. Strategic management journal, Vol. 19, 

No. 6, pp. 579-600. 

Lui, S. & H. Ngo (2005) The role of trust and contractual safeguards on cooperation in 

non-equity alliances. Journal of management, Vol. 30, pp. 471. 

Makhija, M.V.& U. Ganesh (1997) The Relationship Between Control and Partner 

Learning in Learning-related Joint Ventures. Organization science, Vol. 8, No. 5, pp. 

508-527. 

Man, A.P. de (2006) Alliantiebesturing. Samenwerking als precisie-instrument. Assen; Van 

Gorcum. 

Muckstadt, J.A., D.H. Murray, J.A. Rappold & D.E. Collins (2001) Guidelines for collaborative 

supply chain system design and operation. Information Systems frontiers, Vol. 

3, No. 4, pp. 427-453. 

Nooteboom, B., H. Berger & N.G. Noorderhaven (1997) Effects of trust and governance 

on relational risk. Academy Management Journal, Vol. 40, No. 2, pp. 308-338. 

Olhager, J. & E. Selldin (2004) Supply chain management survey of Swedish manufacturing 

firms. International Journal of Production Economics, Vol. 89, No. 3, pp. 353-361 

Olsen, J.R., H. Harmsen & A. Friis (2004) Product development alliances: factors influencing 

formation and success. British Food Journal, Vol. 110, No. 4/5, pp. 430-443. 

Pan, T. & D. Tse (2000) The hierarchical model of market entry modes. Journal of 

International Business Studies, Vol. 31, pp. 535-554. 

Ring, P.S. & A. van de Ven (1992) Structuring cooperative relationships between organizations. 

Strategic Management Journal, Vol. 13, pp. 438-498. 

Quick, R. (2002) Introduction to Alliancing and relationship contracting. Brisbane; QLS/ 

BAQ Symposium - Session K Construction Law, 

Sakal, M.W. (2004) Project Alliancing Relational Contracting Conference, Atlanta. 

Spekman, R.E., A.I. Lynn, T.C. MacAvoy & T. Forbes III (1996) Creating strategic alliances 

which endure. Long range planning, Vol. 29, pp. 3. 

Stephenson, R.J. (1996) Project partnering for the design and construction industry. New 

York; Wiley. 

Well-Stam, D. van, F. Lindenaar, S van Kinderen & B.P. van den Bunt (2003) 

Risicomanagement voor projecten. De Risman-methode toegepast. Utrecht; Het 

Spectrum. 

39

de stem van het kind in het ouderschapsplan 

r o n f e u n e k e s 

Verslag van het symposium dat op 3 september 2009 gehouden is bij de HAN 

Inleiding 

De opleiding HBO-Rechten van de HAN biedt per september 2009 aan haar studenten de 

mogelijkheid om het vak Jeugdrecht te volgen en in dat vak af te studeren. Het jeugdrecht 

is een onderwerp dat vooral de laatste jaren enorm in de belangstelling staat en waarover 

in de rechtswetenschappelijke literatuur en daarbuiten reeds het nodige is gepubliceerd. 

Het jeugdrecht is veelomvattend en heeft haar wortels in vrijwel alle rechtsgebieden. Bij 

de bestudering van het jeugdrecht is al snel duidelijk dat het belang van een kind een overheersende 

rol dient te spelen, zonder overigens aan dit belang absolute voorrang te geven. 

Het duidelijkst wordt dit verwoord in artikel 3 van het Internationaal Verdrag voor de 

Rechten van het Kind (IVRK, Staatsblad 1994, 170) dat luidt: 

‘1 Bij alle maatregelen betreffende kinderen, ongeacht of deze worden genomen door 

openbare of particuliere instellingen voor maatschappelijk welzijn of door rechterlijke 

instanties, bestuurlijke autoriteiten of wetgevende lichamen, vormen de belangen van 

het kind de eerste overweging. 

2 (…). 

3 (…).’ 

Als ‘openingscollege’ is op 3 september 2009 een symposium gehouden waarin het ouderschapsplan 

(Wet bevordering voortgezet ouderschap en zorgvuldige scheiding van 27 

november 2008, Staatsblad 500) en dan met name de positie van de minderjarige daarin, 

centraal stond. In deze bijdrage worden de op het symposium gehouden voordrachten 

verkort weergegeven. Daartussen geef ik enige kernpunten met betrekking tot het ouderschapsplan 

weer. 

Waarom een ouderschapsplan? 

Samenvatting van de voordracht van mevr. M.L. de Pater, lid van de Tweede Kamer voor 

het CDA en nauw betrokken bij het wetsvoorstel 

Uit onderzoeken blijkt dat ongeveer 35% van de ouders die scheiden de problemen rondom 

de kinderen niet kunnen oplossen. Daarbij gaat het om vragen als waar de kinderen 

hun hoofdverblijfplaats zullen hebben en hoe de verdeling van zorgen opvoedingstaken 

(in de volksmond nog altijd ‘de omgangsregeling’ genoemd) moet worden geregeld. Te 

41

De stem van het kind in het ouderschapsplan 

vaak wordt daarbij vergeten dat bij de scheiding tussen ouders het juist de kinderen zijn 

die daar het meeste last van hebben. Bij een zoektocht in het Burgerlijk Wetboek naar hun 

positie bij een echtscheiding worden zij, hoewel zij toch de belangrijkste partij zijn, nergens 

genoemd. Het IVRK zegt hierover wel iets in artikel 5: 

‘De Staten die partij zijn, eerbiedigen de verantwoordelijkheden, rechten en plichten van 

de ouders of, indien van toepassing, van de leden van de familie in ruimere zin of de 

gemeenschap al naar gelang het plaatselijk gebruik, van wettige voogden of anderen die 

wettelijk verantwoordelijk zijn voor het kind, voor het voorzien in passende leiding en 

begeleiding bij de uitoefening door het kind van de in dit Verdrag erkende rechten, op een 

wijze die verenigbaar is met de zich ontwikkelende vermogens van het kind.’ 

Om tegemoet te komen aan de positie van kinderen bij een echtscheiding is gezocht naar 

een oplossing in het Burgerlijk Wetboek. Het ouderschapsplan is daar de uitwerking 

van. Overigens is aan meer mogelijkheden gedacht, zoals de invoering van een verplichte 

‘derde’ partij bij een scheiding die de positie van de kinderen moest bewaken. Dit idee 

moet nog verder bestudeerd worden. De sinds 1 maart 2009 in werking getreden regeling 

geldt helaas niet voor alle kinderen die betrokken zijn bij een echtscheiding. Het gaat ten 

eerste om de gezamenlijke kinderen van de ouders. Dit wil zeggen dat degenen die uit 

elkaar gaan allebei de juridische ouder zijn van het kind. Het maakt hierbij niet uit of zij 

gezamenlijk het gezag uitoefenen of slechts één van de twee ouders dit doet. Ten tweede 

gaat het om kinderen over wie zij gezamenlijk het gezag uitoefenen. Dit kan bijvoorbeeld 

het geval zijn bij samengestelde gezinnen waarbij de ouder en zijn of haar nieuwe partner 

gezamenlijk het gezag hebben verkregen over het kind uit een eerdere relatie. Dit kan ook 

voorkomen in een relatie van twee vrouwen waarbinnen een kind wordt geboren en de 

niet-ouder (‘mee-moeder’ of ‘duo-moeder’) weliswaar het gezag heeft over het kind maar 

niet tevens de juridische ouder is. Een ouderschapsplan gaat over minderjarige kinderen. 

Voor minderjarige kinderen die bijna meerderjarig zijn geldt de verplichting wel maar kan 

het ouderschapsplan beperkter zijn. Voor kinderen die wel deel uitmaken van het gezin 

maar waarvoor het bovenstaande niet geldt, is het dus wettelijk niet verplicht een ouderschapsplan 

op te stellen. Uiteraard mag dit wel. 

Laat ik eindigen met te zeggen dat een ouderschapsplan niet alle problemen gaat oplossen. 

We hebben het bij een echtscheiding immers over persoonlijke problemen die samenvallen 

met zakelijke problemen. Het is bijzonder lastig om deze problemen uit elkaar te 

houden, zeker op het moment dat de echtscheidingsstrijd hoog is. Dat gegeven maakt dat 

wetgeving binnen het personen- en familierecht, en dan met name het echtscheidingsrecht, 

lastig is. Misschien moeten we het veeleer zoeken bij de geboorte van een kind. De ouders 

zouden dan moeten zeggen: ‘wij accepteren het ouderschap’. Bij een echtscheiding blijft die 

gezamenlijke aanvaarding van het ouderschap het uitgangspunt van de verantwoordelijkheid 

om gezamenlijk te blijven zorgen voor het kind. 

42


Enige kernpunten met betrekking tot het ouderschapsplan 

Gezamenlijk gezag 

Bij echtscheiding, beëindiging van geregistreerd partnerschap of scheiding van tafel en bed 

zijn ouders sinds 1 maart 2009 verplicht afspraken vast te leggen over hun kinderen in een 

ouderschapsplan. Deze verplichting geldt ook voor samenwonende ouders die gezamenlijk 

gezag over hun kinderen uitoefenen. Uitgangspunt van de regeling is dat beide ouders na 

de scheiding gezamenlijk verantwoordelijk blijven voor de kinderen. Het ouderschapsplan 

maakt onderdeel uit van het verzoek tot echtscheiding. In dat plan maken de ouders 

in ieder geval afspraken over drie belangrijke onderwerpen: de verdeling van de zorgen 

opvoedingstaken, kinderalimentatie en informatie-uitwisseling over belangrijke zaken 

met betrekking tot de persoon en het vermogen van hun kinderen. In de Memorie van 

Toelichting (MvT) bij dit wetsvoorstel (Kamerstukken II 2004-2005, 30 145, nr. 3) staat 

dat het voor de ontwikkeling van een kind belangrijk is dat het, ook na scheiding van zijn 

ouders, contact heeft met beide ouders en dat de ouders zich gezamenlijk verantwoordelijk 

blijven voelen voor zijn verzorging, opvoeding en ontwikkeling. Te vaak nog staan de 

scheidende partners, die wel de vermogensrechtelijke gevolgen van hun scheiding regelen, 

onvoldoende stil bij de afspraken die ook op langere termijn voor hun kinderen gemaakt 

moeten worden. Goede afspraken bij de scheiding kunnen voorkomen dat er later onnodige 

conflicten ontstaan. Het wetsvoorstel gaat ervan uit dat voortgezet ouderschap bij 

scheiding de norm is en dat beide ouders, ook na scheiding, verantwoordelijk zijn voor 

de verzorging, opvoeding en ontwikkeling van hun kinderen. Deze verantwoordelijkheid 

komt tot uitdrukking in de uitoefening van het gezamenlijk gezag. 

Het belang van een kind om gehoord te worden 

Art. 12 IVRK bepaalt dat een kind vrijelijk zelfstandig in de gelegenheid moet worden 

gesteld om te worden gehoord in iedere procedure die het kind betreft. Dit kan rechtstreeks 

of door een vertegenwoordiger. 

De meest algemene vraag die naar aanleiding van artikel 12 IVRK gesteld kan worden 

is of in wetgeving en rechtspraktijk op een adequate wijze invulling is gegeven aan de 

hierboven weergegeven opdracht. Als we deze vraag beperken tot het opstellen van een 

ouderschapsplan luidt de vraag in hoeverre de kinderen betrokken moeten worden bij 

het opstellen van een ouderschapsplan. De wetgever heeft daartoe aan art. 815 Wetboek 

Burgerlijke Rechtsvordering (Rv) een vierde lid toegevoegd dat luidt: 

‘4. Het verzoekschrift vermeldt over welke van de gevraagde voorzieningen overeenstemming 

is bereikt en over welke van de gevraagde voorzieningen een verschil van mening 

bestaat met de gronden daarvoor. Tevens vermeldt het verzoekschrift op welke wijze de 

kinderen zijn betrokken bij het opstellen van het ouderschapsplan.’ 

43


De wet bepaalt aldus dat het ouderschapsplan vermeldt op welke wijze de kinderen zijn 

betrokken bij het opstellen van het plan. In hoeverre dit mogelijk is, is afhankelijk van 

de leeftijd en de ontwikkeling van het kind. Het is dus mogelijk dat in het verzoekschrift 

staat dat de kinderen niet zijn betrokken gezien hun jonge leeftijd. Een ondergrens met 

betrekking tot de leeftijd van het kind wordt echter niet gesteld. Vergelijk bv. rechtbank 

Maastricht, 29 juli 2009, LJN: BJ 5265. 

‘Het verzoekschrift, noch het ouderschapsplan geeft weer op welke wijze de kinderen 

bij het opstellen van de in artikel 815 van het Wetboek van Burgerlijke Rechtsvordering 

genoemde regelingen zijn betrokken. De rechtbank is van oordeel dat uit het kinderverhoor 

ter zitting van 9 juni 2009 voldoende is gebleken dat de minderjarige kinderen [B.] en 

[C.], die de leeftijd van twaalf jaren hebben bereikt, betrokken zijn bij het opstellen van 

de in het ouderschapsplan vervatte regelingen. Dit geldt echter niet voor het minderjarige 

kind [Q.], dat de leeftijd van twaalf jaren nog niet heeft bereikt. (…) Daarmee is niet voldaan 

aan artikel 815 leden 3 en 4 Wetboek van Burgerlijke Rechtsvordering. De rechtbank 

zal gezien het voorgaande de beslissing op het verzoek aanhouden, teneinde de man en de 

vrouw in de gelegenheid te stellen aan te geven op welke wijze het minderjarige kind [Q.] 

betrokken is bij het opstellen van het ouderschapsplan.’ 

De bijzonder curator 

De bijzonder curator is een persoon die een minderjarige in een bepaalde kwestie betreffende 

de verzorging en opvoeding of zijn vermogen vertegenwoordigt, als ware hij de wettelijke 

vertegenwoordiger. Vgl. art. 1:212 en 250 Burgerlijk Wetboek (BW). Deze persoon 

kan door de kantonrechter worden benoemd op verzoek van een belanghebbende, maar 

ook ambtshalve. Van de bijzonder curator kan verwacht worden dat hij eerst als bemiddelaar 

in het probleem tussen de ouder(s) of voogd(en) en de minderjarige zal optreden. Het 

aanspannen van een rechtszaak dient slechts als uiterste redmiddel te fungeren. Het kan 

natuurlijk ook zo zijn dat de bijzonder curator de minderjarige vertegenwoordigt in een 

conflict met een derde waarin de gezagsdrager(s) niet wilde(n) optreden. De taak van de 

bijzonder curator eindigt op het moment dat het conflict in der minne is geschikt of, in het 

geval een rechtszaak onvermijdelijk is gebleken, door een definitieve uitspraak is beslecht. 

In het wetsvoorstel wordt voorgesteld om de benoeming van een bijzondere curator te 

vergemakkelijken om zo de positie van het kind in de echtscheidingsprocedure van zijn 

ouders te verbeteren. De Memorie van Toelichting vermeldt dat de bijzondere curator 

onder meer het kind kan ondersteunen bij het voeren van gesprekken met zijn ouders over 

het ouderschapsplan, uiteraard in overeenstemming met zijn leeftijd en rijpheid. Een rechter 

kan gelijktijdig met een verwijzing van de ouders naar een mediator, een bijzondere 

curator benoemen. De vraag kan gesteld worden of het gewenst is dat in problematisch 

verlopende echtscheidingen een bijzondere curator wordt benoemd om de minderjarige bij 

te staan omdat dan nog een persoon aan de (problematische) discussie wordt toegevoegd. 

44


Kinderverhoor bij de rechtbank 

Een heet hangijzer was de discussie die gevoerd werd over enerzijds de algemeen geldende 

processuele eisen van hoor en wederhoor en anderzijds de bescherming van de minderjarige 

ten aanzien van vertrouwelijke mededelingen bij het kinderverhoor. Deze discussie 

heeft een eind gekregen met de vernieuwing van artikel 6 van het procesreglement gezag/ 

omgang/verblijfplaats/informatie- en consultatierecht (versie september 2009), dat geldt 

voor de rechtbanken. Dit artikel luidt nu als volgt: 

‘6.1 In zaken, waarin minderjarigen van 12 jaar en ouder zijn betrokken, worden deze 

door de rechtbank in de gelegenheid gesteld hun mening mondeling of schriftelijk 

kenbaar te maken. 

Dit wordt ook gedaan 

− indien partijen het eens zijn; 

− indien reeds een schriftelijke verklaring van de betreffende minderjarige is overgelegd. 

6.2 Genoemde minderjarigen worden in beginsel afzonderlijk gehoord. Van dit verhoor 

wordt geen proces-verbaal opgemaakt. 

6.3 De rechter kan besluiten om minderjarigen jonger dan 12 jaar te horen. 

6.4 Tijdens de mondelinge behandeling geeft de rechter kort en zakelijk weer wat de 

minderjarigen mondeling dan wel schriftelijk hebben verklaard. 

6.5. Aan de belanghebbenden wordt geen kopie verstrekt van de brieven van de minderjarigen.’ 

Een geheimhouding van hetgeen de minderjarige ten overstaan van de rechter heeft verklaard 

is (dus) niet meer aan de orde. 

Indien het ouderschapsplan ontbreekt? 

In de MvT wordt daarover gezegd dat indien het niet lukt om binnen een redelijke termijn 

een ouderschapsplan op te stellen dat door beide ouders is ondertekend, de ouders 

op andere wijze aan de wettelijke eis van het ouderschapsplan kunnen voldoen (zie artikel 

815, vijfde en zesde lid Rv (nieuw)) opdat het verzoekschrift wel ontvankelijk zal worden 

verklaard. Een ouder moet dan gemotiveerd aangeven waarom geen ouderschapsplan 

gezamenlijk is op te maken en kan vervolgens eenzijdig aangeven hoe hij of zij vindt 

dat het voortgezet ouderschap moet worden vormgegeven. Dit zal meestal gepaard gaan 

met het verzoek om bepaalde voorzieningen te treffen (bijvoorbeeld vaststelling van een 

verdeling van de zorgen opvoedingstaken of kinderalimentatie) ten aanzien waarvan de 

substantiëringsplicht van toepassing is (zie artikel 815, derde lid, Rv (nieuw)). De andere 

ouder zal zich vervolgens refereren aan het verzoekschrift of zal verweer voeren en daarbij 

aangeven hoe hij of zij vindt dat de ouderlijke verantwoordelijkheid na de scheiding 

moet worden ingevuld. De rechter zal moeten beoordelen of de stukken voldoende zijn 

en in het bijzonder moeten bepalen of het ouderschapsplan (of het stuk dat ter vervanging 

van het ouderschapsplan wordt aangeboden) voldoet aan de vereisten. Wanneer bij 

45


indiening van het verzoekschrift het ouderschapsplan ontbreekt, zal de rechtbank dit bij 

de ontvangstbevestiging aangegeven. Ook kan de rechter besluiten tot een behandeling ter 

terechtzitting of kan hij betrokkenen verwijzen naar een bemiddelaar wanneer hij de situatie 

kansrijk acht, om te bevorderen dat alsnog een ouderschapsplan tot stand komt. 

Justitialisering van de gezinsrelatie: de kinderrechter als derde ouder 

Samenvatting van de op het symposium gehouden voordracht van mevr. mr. G. Brands- 

Bottema, vicepresident en kinderrechter in de rechtbank Arnhem 

De ontwikkeling van de invulling van het juridische ouderschap is veelzeggend voor de 

toenemende aandacht van de overheid voor de gezinssituatie. Bij de invoering van de 

Kinderwetten van minister Cort van der Linden in 1901 is voor het eerst opgenomen 

dat ouders gedurende hun huwelijk de ouderlijke macht over hun minderjarige kinderen 

bezitten. Opmerkelijk is dat in het wetsvoorstel eerst wordt voorgesteld het begrip ‘vaderlijke 

macht’ te vervangen door ‘ouderlijk gezag’. ‘De macht die de ouders uitoefenen is 

hun gegeven, in het belang van ouders en kinderen beiden, ja in dat der gehele maatschappij. 

Deze macht is, gelijk iedere publieke functie tegelijk recht en verplichting. Ons woord 

gezag, drukt deze verhouding bij uitnemendheid uit.’ In de parlementaire discussie werd 

echter de uitdrukking ‘ouderlijke macht’ bepleit omdat dit beter tot uitdrukking zou brengen 

dat de macht van de ouders een soevereine macht is, een zelfstandigheid tegenover 

andere ‘kringen’. Abraham Kuyper maakt mijns inziens een treffend onderscheid tussen 

de beide begrippen: het woord ‘gezag’ geeft uitdrukking aan de volheid van rechten en 

bevoegdheden van een ouder en met de term ‘macht’ wordt meer het accent gelegd op de 

middelen waardoor het gezag wordt gehandhaafd. De vader oefende echter de ouderlijke 

macht alleen uit. Helemaal inhoudsloos is de bepaling voor de moeder niet, omdat zij 

bij belangrijke beslissingen zoals de woonplaats en de beroepsopleiding van het kind de 

mogelijkheid krijgt om een beslissing van de kantonrechter te vragen. Ook wordt haar 

toestemming voor een huwelijk van het kind verplicht gesteld. 

Pas in 1947 is opgenomen dat de ouders gezamenlijk de ouderlijke macht uitoefenen. 

Maar wat als zij het niet eens kunnen worden? De vader bleef degene die dan vervolgens 

zijn visie als doorslaggevend kon laten gelden. De confessionele partijen wilden voorkomen 

dat de rechter zich in een gezinssituatie zou moeten mengen, wanneer geen sprake is 

van ernstige mistoestanden. In het kader van het opheffen van ongelijkheden tussen man 

en vrouw in het familierecht verdwijnt de doorslaggevende stem van de vader in 1984. 

Tegelijk doet de rechter haar intrede. Elk van de ouders kan een geschil over de uitoefening 

van de ouderlijke macht aan de kinderrechter voorleggen. Hoe te beslissen? Niet 

zoals in het handelsrecht: toewijzen of afwijzen. Allereerst dient de kinderrechter een 

‘vergelijk te beproeven’ tussen de ouders. De kinderrechter als mediator. Maar lukt dit 

46


niet, dan wordt de functie van beslisser uitgeoefend en kan de kinderrechter ‘een zodanige 

beslissing nemen als hem in het belang van het kind wenselijk voorkomt’. Welke aanknopingspunten 

geeft de wet dan om tot een dergelijke beslissing te komen? 

Invulling van juridisch ouderschap: normen 

Nog niet zolang geleden waren de enige inhoudelijke artikelen: 1: 245 lid 2 en 1: 404 lid 

1 BW (oud). Daarin werd bepaald dat ouders verplicht zijn hun minderjarige kinderen te 

verzorgen en op te voeden en naar draagkracht in de kosten daarvan te voorzien. Ik laat 

maar even buiten beschouwing de waarschijnlijk geheel vergeten bepaling van artikel 1: 

245 lid 1 BW (oud) waarin werd aangegeven dat een kind, van welke leeftijd ook, eerbied 

en ontzag aan zijn ouders verschuldigd is. 

Wanneer uit nationaal en internationaal onderzoek steeds meer bekend wordt over de 

effecten van ruziemakende ouders op de ontwikkeling van kinderen heeft de wetgever 

maatregelen genomen. In de op 1 maart 2009 inwerking getreden Wet bevordering voortgezet 

ouderschap en zorgvuldige scheiding, worden allerlei bepalingen gegeven om ouders 

te dwingen meer aandacht te besteden aan de positie van hun kinderen. Daartoe wordt 

onder andere aan artikel 1: 247 BW een derde lid toegevoegd: 

‘3. Het ouderlijk gezag omvat mede de verplichting van de ouder om de ontwikkeling van 

de banden van zijn kind met de andere ouder te bevorderen.’ 

De norm is nu duidelijk en niet vrijblijvend. Aan een ouder mag door de rechter gevraagd 

worden wat hij/zij doet om de band met de andere ouder te bevorderen. Een ander punt is 

dan vervolgens wat gedaan kan worden als een ouder hierop geen bevredigend antwoord 

geeft en in gedrag laat zien dat deze bepaling met voeten wordt getreden. 

Het ouderschapsplan: aan te bevelen voor alle ouders 

De wetgever heeft nog meer maatregelen genomen om de band tussen ouder-kind te 

beschermen. Deze band is kwetsbaar als sprake is van het feitelijk uiteengaan van de 

ouders. Eigenlijk gaat de energie al op aan het afwikkelen van praktische zaken zoals 

huisvesting, financiën en niet in de laatste plaats de emoties rond het verwerken van een 

mislukte relatie. Om de kinderen weer centraal te stellen heeft de wetgever in deze situatie 

het ouderschapsplan geïntroduceerd. De verplichting van dit ouderschapsplan geldt voor 

ouders die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor kinderen en die hun juridische relatie 

verbreken dan wel feitelijk uit elkaar gaan. Dus niet voor iedere ouder, maar voor ouders 

die − kort gezegd − niet meer onder één dak de zorg en opvoeding voor hun kinderen 

organiseren. 

Een verzoekschrift tot echtscheiding, scheiding van tafel en bed, ontbinding van het geregistreerd 

partnerschap hoort vergezeld te gaan van een ouderschapsplan. Tenminste 3 

onderwerpen dienen door de ouders geregeld te zijn in dit plan: de verdeling van de zorgen 

opvoedingstaken; de wijze waarop de ouders elkaar informatie verschaffen en met 

47


elkaar overleggen; de financiële regeling van de kosten van de verzorging en opvoeding. 

De regeling van deze 3 onderwerpen kunnen op een half A4, maar uiteraard kan het ook 

heel gedetailleerd worden ingevuld door de ouders. De praktijk varieert van 1 tot 20 

pagina’s. 

Marilona Rigters, een studente HBO-Rechten bij de HAN, heeft bij de rechtbank 

Arnhem een onderzoek verricht over de periode van 1 maart tot eind mei 2009 over de 

wijze waarop ouders wel/niet hebben voldaan aan de nieuwe wettelijke verplichting en de 

beoordelingsruimte van de rechter. In haar eindconclusie geeft zij de beperkte rol van de 

rechter aan. ‘De rechter zal veelal marginaal toetsen. De rechter kan alleen aangeven wat 

niet kan, maar niet hoe het wel zou moeten. Ouders zijn in beginsel vrij om afspraken te 

maken die zij in het belang van hun kinderen achten.’ 

Het ouderschapsplan: een juridisch middel in de strijd 

Buiten kijf staat dat het ouderschapsplan ouders dwingt na te denken over de invulling 

van hun rol als ouder nadat zij als partners uit elkaar zijn gegaan. Heel veel ouders lukt 

dit prima en zij zijn in staat om gezamenlijk afspraken te maken en deze ook met hun 

kinderen te communiceren. Voor advocaten, mediators en rechters is de norm een aanknopingspunt 

om ouders aan te spreken op hun verantwoordelijkheid. De praktijk is 

echter dat bij de eenzijdige verzoeken tot echtscheiding het lastiger ligt. Deze ouders zijn 

vaak niet in staat om op dat moment te kunnen praten over hun ouderrol en de rol van de 

andere ouder in het leven van hun kind. De verzoekende ouder zal dan moeten motiveren 

waarom het niet gelukt is om met de andere ouder een ouderschapsplan te maken. Uit 

het onderzoek van Rigters blijkt dat legitieme redenen worden aangevoerd: een ouder is 

bijvoorbeeld al maanden geleden vertrokken met onbekende bestemming naar het buitenland. 

Een ouder is gevlucht vanwege huiselijk geweld en psychische mishandeling. Als 

er onvoldoende redenen of niet-overtuigende gronden worden aangevoerd dan biedt de 

nieuwe wet de optie voor de rechter om de ouders door te verwijzen naar de mediator. 

Moeilijk wordt het als nakoming wordt gevraagd van bepalingen uit een ouderschapsplan 

die eerder een intentieverklaring zijn. Behelst dit verzoek tot nakoming een onderwerp dat 

zich leent voor toewijzing? Hoe kan dit geëxecuteerd worden? Een ander voorbeeld: wat 

als ouders zijn overeengekomen dat het 10-jarige kind wordt behandeld door de huisarts 

van de moeder en de vader neemt het kind toch mee naar zijn eigen huisarts voor een nietspoedeisende 

behandeling? Kun je als ouders een taakverdeling afspreken die ten opzichte 

van derden en ook voor de toekomst bindend is? De vele vragen geven een indicatie dat 

het zaak is de ‘bijwerkingen’ van het verplichte ouderschapsplan goed in de gaten te houden. 

Misschien over een tijdje nog eens een mooi afstudeeronderwerp voor een student 

van deze Hogeschool. (Inmiddels zijn deze vragen onderwerp van een onderzoek welke 

wordt uitgevoerd aan de rechtbank Zutphen door A. Krijnen, studente HBO-Rechten, 

RF.) 

48


Gelijkwaardig ouderschap en de ideale echtscheiding 

Samenvatting van de voordracht van mevr. mr. E. van Blokland, advocate bij 

Advokatencollectief Oost te Amsterdam 

De uitgangspunten van het wetsvoorstel 

Een belangrijk uitgangspunt van de Wet voortgezet ouderschap en zorgvuldige scheiding 

is dat ouderschap doorloopt na echtscheiding. Deze opvatting lag ook al ten grondslag aan 

de invoering van het gezamenlijk gezag in 1998 en heeft ook in de praktijk ruimschoots 

gestalte gekregen. In 95% van de echtscheidingen loopt het gezamenlijk gezag door na de 

echtscheiding. De onderhavige wet gaat nog een grote stap verder. Er is niet alleen sprake 

van het doorlopen van ouderschap maar de nadruk is komen te liggen op ‘gezamenlijk’ 

ouderschap. In de tekst van de wet heet het: ‘recht op ‘gelijkwaardige’ verzorging en 

opvoeding door beide ouders’. Ouders blijven de kinderen samen opvoeden ook al zijn 

de kinderen in 14 dagen, 12 dagen bij de een en 2 dagen bij de ander. Ouders moeten het 

samen doen, direct vanaf het moment van aankondiging van scheiding. Dit is nu juist zo 

verschrikkelijk moeilijk voor veel ouders en roept vraagtekens op in hoeverre dit dwingende 

concept juist conflicten zal toevoegen in plaats van verminderen. 

Een ander uitgangspunt van het wetsvoorstel is dat conflicten tussen ouders over kinderen 

gedejuridiseerd moeten worden. Ouders zijn uit hoofde van hun ouderschap immers 

primair zelf verantwoordelijk voor de relatie met hun kind. Duidelijk is dat ernstige conflicten 

tussen ouders bij echtscheiding kinderen schaden. Ter voorkoming van ernstige 

problemen wordt nu een ouderschapsplan geëist. Dit ouderschapsplan moet al tot stand 

komen voor de indiening van het verzoekschrift echtscheiding, dus in de meest emotionele 

fase van de echtscheiding. 

Een van de twee echtelieden heeft besloten tot een scheiding, en wendt zich tot een 

advocaat en wil scheiden en wil dat − zoals zo vaak − ook snel, althans wil dat er snel 

voorzieningen worden getroffen, woont al vaak ergens anders of de situatie in huis is zeer 

gespannen, etc. Volgens de nieuwe wet, moet er nu eerst een ouderschapsplan worden 

vastgesteld door de ouders, waarin de kinderen ook nog hun stem hebben gehad. Het is de 

bedoeling dat een en ander ook vrij detaillistisch geregeld dient te worden. Of dit tot een 

afname van de procedures zal leiden, is maar zeer de vraag. 

Welke problemen zijn er te verwachten? 

De wet lijkt geheel geschreven voor echtscheidingen die middels mediation tot stand 

komen. Dat is echter nog steeds een kleine minderheid en lang niet alle mediationtrajecten 

zijn succesvol. De wet is daarmee eigenlijk gemaakt, althans lijkt alleen geschikt te zijn 

voor de ‘witte bovenlaag’ van de echtscheidingen. De echtscheidingen die door middel van 

mediation tot stand komen zijn niet de gemiddelde doorsnee echtscheiding. Zeer weinig 

49


laag opgeleide en bijvoorbeeld nauwelijks allochtonen kiezen voor mediation. Vaak is het 

ook financieel niet haalbaar. Er zijn niet veel advocaten/mediators die bemiddelingen doen 

op basis van een toevoeging. 

Het wetsvoorstel lijkt ook gericht op situaties waarin één advocaat voor beide partijen 

gezamenlijk optreedt en niet perse als mediator. Als de zaak door één advocaat wordt 

ingediend dan dient er van meet af aan volledige overeenstemming tussen de ouders te 

bestaan. De echtscheidingspraktijk vertoont nu al veel problemen op dit punt. Het komt 

geregeld voor dat er op gezamenlijk verzoek om echtscheiding wordt verzocht maar er 

eigenlijk opgetreden wordt ten voordele van een partij en ten nadele van de andere partij. 

Bij echtscheidingen op gezamenlijk verzoek (zonder mediation) worden de verschillende 

belangen veelal verdoezeld en worden zaken niet geregeld die wel geregeld moeten worden. 

Wanneer mag de advocaat nu voor beide partijen optreden als er geen sprake is van 

mediation? Door de onderhavige wet wordt deze handelwijze steeds diffuser. Zeker als de 

advocaat ook nog de belangen van de kinderen wordt geacht te behartigen, maar daarover 

later meer. 

Mediation geeft door zijn aanpak garanties dat verschillende belangen aan bod komen. 

Natuurlijk hangt een en ander af van de uitvoering en naleving door de mediator maar er 

is een duidelijk kader waarin wordt geopereerd. De advocaat niet-zijnde bemiddelaar die 

optreedt voor beide partijen ontbeert een duidelijk kader. Meestal wendt een van de echtelieden 

zich tot een advocaat. Tijdens dat gesprek wordt besproken of de andere echtgenoot 

zich niet wil voegen, want het zou zoveel sneller gaan, zoveel goedkoper zijn en zoveel 

minder conflicten opleveren. Ook in geval dat er sprake is geweest van huiselijk geweld 

vindt een dergelijke aanpak regelmatig plaats. Soms blijkt pas achteraf dat er wel heel 

grof is gehandeld. Het moeilijke is dat er geen andere advocaat dan wel rechter is die hier 

enige controle op kan uitoefenen. Alleen de partijen zelf. Daarmee is het evenwicht uit het 

systeem. 

Moment van opstellen van ouderschapsplan 

Een ander probleem is dat het moment waarop het ouderschapsplan tot stand moet komen 

helemaal in het begin van de procedure is geplaatst. De emoties zijn dan het hoogst opgelopen 

en de verschillen in visie tussen de ‘verlater’ en ‘verlatene’ zijn het grootst. Het 

forceren van communicatie tussen ouders over de opvoeding op het moment van scheiding 

biedt geen oplossingen voor situaties waarin er al conflicten zijn. Deze geforceerde 

communicatie kan dan wellicht juist tot het toenemen van spanningen leiden, wat niet 

bevorderlijk is voor het welzijn van kinderen. Maar in sommige situaties is het juist beter 

om afspraken pas vast te leggen in een minder emotionele periode, dus pas enige tijd na 

de scheiding. Houd er rekening mee dat de periode rond de scheiding een turbulente is en 

eigenlijk de slechtste tijd om constructief zaken te doen. 

50


Niet-ontvankelijkheid 

Indien een ouderschapsplan niet bij het echtscheidingsverzoek zit, kan een niet-ontvankelijkheid 

van het verzoek worden uitgesproken. Deze sanctie kan reden zijn voor een 

niet-coöperatieve wederpartij om in het geheel niet mee te werken aan een ouderschapsplan. 

Hoe dan toch een procedure op gang krijgen? In de MvT wordt op diverse plekken 

benadrukt dat ieder bevoegd blijft een verzoekschrift echtscheiding in te dienen, als maar 

wordt aangegeven hoe de in te dienen partij de invulling van het ouderschapsplan ziet en 

tevens is aangegeven waarom een gezamenlijk ouderschapsplan niet tot stand is gekomen. 

Op de vraag wat als redelijke termijn geldt voor het trachten overstemming te bereiken 

voor een ouderschapsplan, wordt de beslissing daartoe overgelaten aan de rechter en zal 

dus in elk geval verschillend zijn. Nogal wat rechtsonzekerheid dus. 

Het ouderschapsplan zelf 

Het doel van het vastleggen van details is om conflicten te voorkomen. Het is echter de 

vraag of dit een reële aanname is. Het valt te verwachten dat het verplicht vastleggen van 

details van het dagelijks leven van de kinderen zal leiden tot een reeks nieuwe conflicten. 

In convenanten worden de regelingen over kinderen steeds uitgebreider en gedetailleerder 

geregeld. Er lijkt uitgegaan te worden van de premisse dat des te preciezer de afspraken 

gemaakt worden des te minder conflicten er in de toekomst zullen ontstaan. 

Het ouderschapsplan lijkt eerder juridiserend dan dejuridiserend te werken, nu iedere 

wijziging of ‘overtreding’ van de vastgelegde regels in potentie aan de rechter kan worden 

voorgelegd en er binnen zes weken met de behandeling van het verzoek tot echtscheiding 

begonnen dient te zijn. Ook bij de behandeling van het wetsvoorstel in de Eerste Kamer is 

dit punt aan de orde geweest. Als antwoord daarop werd gegeven dat de geschillenregeling 

van artikel 1:253a BW nu ook al bestaat, waarmee gesuggereerd wordt: dus geen toename. 

En verder: ‘Wellicht zullen de moeilijke, escalerende scheidingsgeschillen, die nu reeds een 

zwaar en vaak een meervoudig beroep op de rechter doen, door de verplichting tot het 

opstellen van een ouderschapsplan extra conflictstof opleveren, waardoor de rechtspraak 

extra zal worden belast. Op voorhand is dit in ieder geval niet uit te sluiten.’ 

Huiselijk geweld 

Bij de behandeling van het wetsvoorstel is nauwelijks ingegaan op de problematiek van 

huiselijk geweld en dat bevreemdt. Het wordt her en der even iets aangestipt maar dan als 

grote uitzondering behandeld. Het opstellen van een ouderschapsplan in huiselijkgeweldzaken 

is extra gecompliceerd. De machtsongelijkheid tussen partijen lokt nog meer dan in 

‘gewone’ zaken uit dat het ouderschapsplan wordt ingezet om de andere partij onder druk 

te zetten, te chanteren of om überhaupt de echtscheiding (zo lang mogelijk) onmogelijk te 

maken. Het ouderschapsplan is in de wet geformuleerd als een processuele eis bij een verzoek 

tot scheiding. Het wordt de toegangsdeur tot de echtscheidingsprocedure. Lukt het 

niet een ouderschapsplan te overleggen dan moet een ouder gemotiveerd aangeven waar- 

51


om geen ouderschapsplan gezamenlijk is op te maken en kan hij/zij vervolgens eenzijdig 

aangeven hoe hij of zij vindt dat het voortgezet ouderschap moet worden vormgegeven 

tussen de scheidende partners. En wat zijn dan de vereisten van de wet op straffe van nietontvankelijkheid, 

als moeder aangeeft, geen omgang, geen communicatie en geen overleg 

te willen? Met redenen omkleed. Niet-ontvankelijkheid? 

In de kamerstukken wordt als volgt gesproken: ‘(…) dat hierbij bijvoorbeeld gedacht kan 

worden aan situaties van huiselijk geweld waarin het slachtoffer na lange tijd besloten 

heeft om een echtscheiding te vragen. Een eenzijdig verzoek waarin een regeling is opgenomen 

zoals deze door de verzoeker als wenselijk wordt gezien, zal in die gevallen volstaan, 

ook als er slechts korte tijd is verstreken.’ 

Gedeeld ouderschap is in huiselijkgeweldzaken buitengewoon ingewikkeld en in sommige 

gevallen ronduit onwenselijk in verband met de veiligheid van de kinderen en/of de 

mishandelde partij. Bij de behandeling van het wetsvoorstel in de Eerste Kamer is door de 

PvdA de vraag naar voren gebracht of de vrees van de Webgroep Bezorgde Moeders, dat 

‘(…) de nieuwe wet wellicht door de nadruk op gezamenlijk ouderschap toch de belangen 

van kinderen kan schaden.’ Het antwoord is dan dat er voor de rechter in individuele 

gevallen op grond van o.a. artikel 1:377a BW voldoende ontzegginggronden voor de 

omgang zijn. 

Mijns inziens is het noodzakelijk apart beleid te maken of een aparte aanpak te hebben 

voor de situaties waarbij er sprake is van huiselijk geweld. Immers, slachtoffers van geweld 

zijn erg geneigd om ter vermijding van verdere conflicten en geweld toe te geven. Snel 

ontbreekt dan de gelijkwaardigheid van partijen. 

Tot slot 

Gezien het voorgaande is het aan de praktijk (advocaten, rechters, hulpverleners) om aan 

dit wetsvoorstel te redden wat er te redden valt, door met veel gezond verstand en een 

forse dosis pragmatisme met de voornamelijk door goede bedoelingen ingegeven nieuwe 

eisen om te gaan. Het zou goed zijn om na twee jaar een evaluatie te laten plaatsvinden om 

alle knelpunten te signaleren en mogelijkheden tot verbetering te bewerkstelligen. Ook 

zou er nagedacht moeten worden over het opstellen van richtlijnen voor de advocatuur 

over hoe om te gaan met huiselijk geweld bij scheiding, mediation en ouderschapsplannen. 

52


Regie en conflictdiagnose 

Samenvatting van de voordracht van mw. mr. M. Pel, tot 1 april 2010 vicepresident 

van het Gerechtshof Arnhem en voorzitter van het Landelijk Bureau Mediation naast 

Rechtspraak 

Een conflict is een bepaalde spanning die kan ontstaan als opvattingen, doelen, waarden 

en belangen van twee mensen elkaar uitsluiten. Een conflict is niet te beschouwen als een 

vaststaand feit, maar is veel meer een proces waarlangs gedragingen lopen. Vaak leiden 

deze gedragingen ertoe dat de oorspronkelijke aanleiding naar de achtergrond verdwijnt. 

Partijen doen ‘elkaar van alles aan’ en zijn niet meer in staat om de regie in het conflict te 

nemen. Dat doet zich bij echtscheidingen veelvuldig voor, waardoor vooral de positie van 

kinderen hierin ondergesneeuwd dreigt te raken. 

In een echtscheidingszaak dienen zowel partijen, als de rechter en de advocaat een onderscheid 

te maken tussen een conflict en een geschil. In het conflict staat de relatie tussen 

partijen centraal, terwijl in het geschil de behandeling van de rechtsvragen aan de orde 

komt. Bijvoorbeeld: hoeveel alimentatie moet er betaald worden en waar wonen de kinderen. 

De advocaat en de rechter dienen buiten het conflict te blijven en zich professioneel 

te bemoeien met het geschil. Na een diagnose van het conflict kan ruimte ontstaan om het 

geschil aan te pakken, immers partijen kunnen weer naar elkaars argumenten luisteren. De 

kern van het conflict wordt gevormd door de verbreking van een relatie. Dat betekent ook 

dat tot voor kort aanwezige patronen worden doorbroken. Zo zal de wederzijdse afhankelijkheid 

zoals die gold binnen de relatie minder op de voorgrond komen en worden 

vervangen door een afhankelijkheid die vastzit aan alimentatie. Ook taakverdelingen die 

vanzelfsprekend waren, zijn dat na een scheiding niet meer. Als dit conflict op een juiste 

wijze gekanaliseerd kan worden, kan de tijd aanbreken voor het bekijken en eventuele 

oplossen van de geschillen. 

Het scheidingsproces 

Dit proces bestaat uit 3 fasen: 

1 Het menselijk proces van scheiden 

2 Het zakelijk proces van scheiden 

3 Het juridisch proces van scheiden 

Ad.1 

Aan de feitelijke scheiding gaat een proces vooraf. Dit proces loopt van een duurzame 

ontwrichting tot een scheidingsmelding en de aanvaarding of strijd daarvan door de andere 

partner. Als een huwelijk duurzaam ontwricht is in de visie van een der partners, is het van 

belang dat aan de ander duidelijk wordt gemaakt wat de motieven voor een scheiding zijn. 

53


Als dit achterwege blijft of onjuist wordt ingevuld, kan dat voor de ander een traumatische 

ervaring opleveren. Dit schept in de regel veel boosheid waardoor je niet toekomt aan 

het oplossen van geschillen. 

Ad. 2 

In het kader van het zakelijke proces is het noodzakelijk dat een volledige inventarisatie 

wordt gemaakt van alle te behandelen onderwerpen. Deze inventarisatie dient plaats te 

vinden aan de hand van objectieve criteria waarbij een realistisch toekomstbeeld dient te 

worden gebruikt. Voorkomen dient te worden dat partijen uit schuldgevoel verplichtingen 

op zich nemen die in werkelijkheid niet kunnen worden nagekomen. 

Ad. 3 

Uiteindelijk dient de echtscheiding zijn beslag te krijgen in een convenant en ouderschapsplan. 

Bovenstaand samenvattend komen we tot de volgende lijn: 

A Menselijk proces ten einde? 

Zo nee: actie ondernemen om dit proces af te ronden 

Zo ja: overgaan naar het zakelijk proces 

B Zakelijk proces ten einde? 

Zo nee: actie tot afronding hiervan 

Zo ja: juridische bezegeling 

Als ouders er gezamenlijk uitkomen en convenant en ouderschapsplan geregeld hebben, 

kan zulks door de rechter worden meegenomen in de echtscheidingsbeschikking. Zijn 

ouders er (nog) niet uitgekomen, dan kan op de zitting getracht worden tot een schikking 

te komen. Lukt dit, dan kan dit alsnog worden meegenomen in de beschikking. Als een 

schikking (nog) niet tot de mogelijkheden behoort, is een verwijzing naar de mediator 

mogelijk. Partijen dienen onder begeleiding van een mediator te proberen om hun onderlinge 

communicatie te verbeteren en zo te komen tot een oplossing van hun geschil(len). 

Als er langlopende moeilijkheden zijn met de communicatie tussen beide partijen over 

vooral zaken die de kinderen kunnen schaden, kan de rechter een deskundige aanstellen 

om een ouderschapsonderzoek uit te voeren. Deze deskundige kan bijvoorbeeld een psycholoog 

zijn om de achterliggende moeilijkheden bij het vaststellen van een omgangsregeling 

voor beide partijen op een rij te krijgen en hier duidelijkheid over te scheppen. Beide 

partijen kunnen aangeven welke vragen zij door de deskundige behandeld willen zien 

worden. De rechter stelt vervolgens een definitieve lijst met vragen vast. De uitkomst van 

het onderzoek is bindend. 

54


Strijd tussen de partners en opstellen van het ouderschapsplan 

De fragmentatie tussen de partners kan zich op verschillende momenten gedurende de 

echtscheidingsstrijd voordoen. De conflictkwesties betreffen in de regel: 

− Conflicten over schaarse middelen 

− Taakconflicten 

− Visie of waardeconflicten 

− Identiteitsconflicten / relationele conflicten 

− Verdelen van zorg / inhoud van zorg / gezag en onderhoud. 

Als ik kijk naar het ouderschapsplan zoals dat geldt sinds 1 maart 2009 stel ik vast dat het 

plan escalerend kan werken. Van ouders wordt namelijk verwacht dat zij een ouderschapsplan 

opstellen op het moment dat zij nog in het menselijk proces van scheiden zitten. Juist 

daar waar escalatie een hoogtepunt bereikt, wordt een oplossing gevraagd. Anders gezegd: 

terwijl partijen nog in een conflict zitten wordt een oplossing gevraagd voor een geschil. 

Dat werkt niet en lijkt ook niet juist. Beter lijkt om partijen eerst te begeleiden om uit het 

conflict te komen. Het moment waarop een ouderschapsplan moet worden gemaakt is niet 

juist gekozen. Ten aanzien van de betrokkenheid van kinderen op de totstandkoming van 

het plan lijkt het vaak te komen tot een invuloefening. 

Enkele gestelde vragen naar aanleiding van de gehouden voordrachten 

Mr. J. de Haan, advocaat bij De Haan CS advocaten te Grave 

‘Moeten we het probleem met betrekking tot de positie van de kinderen bij een echtscheiding 

niet in de basis oplossen, bijvoorbeeld door bij het huwelijk een regeling te treffen ter 

zake van de zorgen opvoedingstaken en die vast te laten leggen bij een notaris?’ 

Mr. G. Brands 

‘De vraag is steeds wat nu eigenlijk het echte probleem is, zeker omdat van tevoren niet 

valt in te zien waarom partijen uit elkaar gaan. Die redenen en de gevolgen daarvan kun 

je niet vastleggen. Daarnaast blijkt toch vaak dat partijen nooit geleerd hebben hoe ze een 

probleem moeten oplossen.’ 

Mr. E. van Blokland 

‘Het is natuurlijk niet zo dat hetgeen je van tevoren regelt ook goed gaat op het moment 

dat er een scheiding moet worden geregeld. Iedere scheiding is anders en heeft zijn eigen 

dynamiek.’ 

Mr. M. Pel 

‘Misschien is de oplossing nog eenvoudiger. We zouden kunnen vastleggen dat iedereen 

die ouder wil worden, eerst een kinddiploma moet halen.’ 

55


Mr. A. van de Heuvel, docent aan de opleiding HBO-Rechten (HAN) 

‘Het komt mij voor dat de wetgever iets heeft willen regelen wat niet te regelen valt. Er 

spelen te veel factoren mee die eenvoudigweg niet in de greep te krijgen zijn. Het ouderschapsplan 

is zeker niet de oplossing voor de problemen die spelen bij een echtscheiding. 

Ik durf rustig te stellen dat het een slecht idee van de wetgever is. Er moeten te veel randvoorwaarden 

geregeld worden als we kinderen voldoende willen beschermen. Daarnaast 

zien we in de praktijk dat juist boedelverdelingen uitgevochten worden over de rug van de 

kinderen. Misschien moet de wetgever zich ook wel bezig houden met het verdelen van 

boedels.’ 

Mw. De Pater 

‘Uit hetgeen naar voren wordt gebracht maak ik op dat getwijfeld wordt of de volksvertegenwoordiging 

wel goed op de hoogte is van hetgeen speelt bij een echtscheiding. Uit 

de Handelingen van de Tweede Kamer valt op te maken dat de volksvertegenwoordigers 

wel degelijk weten waarover het gaat en op de hoogte zijn van allerlei problemen bij een 

scheiding. Ook zijn er informatierondes gehouden waarin met vertegenwoordigers van de 

‘werkvloer’ gesproken is. De invulling van het ouderschapsplan is mede afhankelijk van de 

positie die de ouders innemen en de leeftijd van de kinderen. Laten we ook niet vergeten 

dat advocaten ook goede begeleiding moeten geven.’ 

Mr. J. Moors, vice-president rechtbank Amsterdam en dagvoorzitter van het symposium 

‘Hoe moet nu eigenlijk het belang van een kind worden meegewogen bij de invulling van 

het ouderschapsplan?’ 

Mw. De Pater 

‘Hier ligt een taak voor de bijzonder curator die een meer prominente plek gekregen heeft 

en voor de belangen van de kinderen moet waken.’ 

Mr. G. Brands 

‘Ik zie niet zoveel in de extra toevoeging van de bijzonder curator. Het probleem ligt toch 

niet bij de kinderen? We moeten iets toevoegen aan de ouders die niet tot overeenstemming 

komen.’ 

Mr. M. Pel 

‘Ik heb een beetje angst voor het toevoegen van een bijzonder curator. Er zijn straks 

zoveel mensen die actief zijn rond een scheiding dat de kans op meer conflicten alleen 

maar groter wordt en er helemaal niets meer wordt opgelost.’ 

56


Conclusie 

Uit de gehouden voordrachten kan worden afgeleid dat het ouderschapsplan niet algemeen 

positief is ontvangen. Met name het tijdstip waarop het plan moet worden gemaakt wordt 

als lastig ervaren. Partijen verkeren na een scheidingsmelding in staat van opwinding / 

ontzetting en juist in die periode wordt van hen verlangd een ouderschapsplan op te stellen. 

Ook de sanctie van de niet-ontvankelijkheid van het echtscheidingsverzoek als een 

ouderschapsplan ontbreekt, wordt als belastend ervaren. Het ontbreken van afdwingbaarheid 

van gemaakte afspraken in een ouderschapsplan is op dit moment onderwerp van een 

onderzoek. Daarnaast zullen onderzoeken worden gestart naar de invloed van mediation 

op de totstandkoming van het ouderschapsplan en de gevolgen van de eventuele nietontvankelijkheidverklaring 

van het verzoek tot echtscheiding door de rechtbank bij het 

ontbreken van een ouderschapsplan. 

Literatuur 

Feunekes, R & P.J.M. van Exel (2010) Jeugdrecht. Den Haag: Boom. 

Groenhuijsen, L.A. (2006) Ouderschapsplan. Amsterdam: SWP. 

Mourik, M.J.A & A.J.M. Nuytinck (2009) Personen- en familierecht, huwelijksvermogensrecht 

en erfrecht. Deventer: Kluwer. 

Vermeulen, P. (2008) Een ouderschapsplan maken. Wilkerdon. 

www.justitie.nl/onderwerpen/familie_en_gezin/scheiding_alimentatie/ouderschapsplan 

www.nibud.nl/omgaan-met-geld/scheiden/ouderschapsplan.html 

57

facility management ontzorgt 

r o n a l d b e c k e r s e n v e r a r o e l o f s 

In acht stappen naar een facilitair plan om uw organisatie optimaal te ondersteunen 

Inleiding 

In veel organisaties merkt u nauwelijks iets van facilitaire services. Het is bijvoorbeeld 

normaal dat het licht brandt, uw telefoon werkt, de ruimte waar u werkt voorzien is van 

de juiste inrichting, dat deze schoon en veilig is en dat u er koffie, thee of etenswaren kunt 

krijgen. U merkt vaak pas iets van de facilitaire services als het ergens fout gaat. De toegevoegde 

waarde van facilitair management wordt ervaren als dit goed georganiseerd is. Om 

alle facilitaire services in een organisatie vlekkeloos te laten verlopen is er dus een degelijk 

facilitair plan nodig. Dit artikel geeft een inleiding in facility management en beschrijft een 

8-stappenplan om een facilitair plan op te stellen. Het ‘experience based’ plan is ontwikkeld 

om facilitaire studenten en professionals een structuur te bieden voor het in kaart 

brengen van (on)mogelijkheden en het maken van keuzes bij het opzetten of verbeteren 

van een facilitaire organisatie. 

Facility management 

Elke organisatie in onze maatschappij heeft een eigen doel voor ogen. Zo zijn er organisaties 

die iets produceren of verkopen. Andere bieden zorg, onderwijs of leveren op een 

andere manier diensten. Het proces waarmee een organisatie haar externe klant zo goed 

mogelijk probeert te bedienen wordt het kernproces van die organisatie genoemd. Het 

kernproces is het unieke proces waaraan de organisatie haar ontstaan en identiteit ontleent. 

Wanneer dit proces verandert, wordt het een andere organisatie. 

In Engelstalige landen heet het kernproces de ‘core business’. Alle organisaties hebben een 

kernproces. Om deze processen zo goed mogelijk te laten verlopen, heeft de organisatie 

ook nog een aantal activiteiten die niet direct te maken hebben met het bestaansrecht van 

de organisatie. Dit worden ook wel de niet-kernprocessen genoemd. Facility management 

is een van de niet-kernprocessen en is gericht op het scheppen van de voorwaarden, zodat 

het kernproces goed en zonder problemen uitgevoerd kan worden. Naast facility management 

zijn er diverse andere niet-kernprocessen in een organisatie, zoals processen die te 

maken hebben met bijvoorbeeld personeelszaken, automatisering, interne logistiek en tal 

van administratieve processen. Naast de vraagkant van het facility management zijn er ook 

aanbiedende dienstverlenende bedrijven die facilitaire diensten ‘verkopen’ zoals bijvoorbeeld 

schoonmaak- of cateringbedrijven. Voor dergelijke bedrijven is het leveren van facilitaire 

diensten dus een kernproces. 

59

Facility management ontzorgt 

Facility management is een jong vakgebied. Eind jaren tachtig van de vorige eeuw werd de 

term facility management in Nederland geïntroduceerd. Facility (of facilities) management 

was in Engelstalige landen al een begrip waarmee de dienstverlening met betrekking tot 

gebouwen, vastgoed, maar ook ICT werd bedoeld. Tot die tijd heette facility management 

in Nederland ‘interne dienst’, ‘huishoudelijke dienst’ of ‘dienst algemene zaken’. 

Een facility manager moet goed weten wat het kernproces van de organisatie is waarvoor 

hij (of zij) werkt, zodat hij de facilitaire processen daarbij op de juiste wijze kan laten aansluiten. 

Ter illustratie: het schoonmaken van een operatiekamer heeft een andere betekenis 

dan het schoonmaken van een kantoor voor een organisatie. De impact van een vuile operatiekamer 

is immers voor het kernproces van een ziekenhuis groter dan de gevolgen van 

een vuil kantoor in een kantooromgeving. 

Net als voor andere managementdisciplines worden er veel verschillende definities voor 

facility management gehanteerd. Een veelgebruikte definitie is dat facility management 

staat voor het integraal managen van huisvesting, services en middelen in een organisatie, 

zodat alle activiteiten die zijn gericht op het wonen, werken en/of verblijven zo goed 

mogelijk worden ondersteund. 

Een situatie waarin facility management ‘werken’ mogelijk maakt, is vooral aanwezig in 

de dienstverlenende (tertiaire en quartaire) sectoren. Een veilig, schoon en volledig ingericht 

kantoor is immers een facilitaire verantwoordelijkheid. Facilitymanagement maakt 

‘wonen’ mogelijk in bijvoorbeeld een zorgcentrum voor ouderen. Mensen die in een zorgcentrum 

wonen, maken vaak gebruik van gemeenschappelijke voorzieningen (faciliteiten), 

zoals de hoofdentree, de catering, de lift, en de gezamenlijke ontspanningsruimte. Het 

netjes houden van deze ruimten is bijvoorbeeld een taak van de facilitair manager. Onder 

‘verblijven’ verstaan we ten slotte het bieden van allerlei faciliteiten om een (meestal tijdelijk) 

optimaal verblijf in bijvoorbeeld een ziekenhuis, winkelcentrum, vakantiepark, sportcomplex, 

museum, gevangenis, school, congrescentrum en hotel mogelijk te maken. 

Werken, wonen en verblijven staan niet op zichzelf. Dikwijls is er sprake van een combinatie 

van ‘werken’, ‘wonen’ en/of ‘verblijven’. Zo moet een facility manager in een ziekenhuis 

zowel het werkend personeel als de er verblijvende patiënten en hun bezoekers met 

diensten ondersteunen. 

Na deze inleiding over facility management komen de acht stappen om te komen tot een 

facilitair plan aan bod. 

60


De 8 stappen van het facilitair plan 

De wereld om ons heen verandert heel snel. Bedrijven spelen daarop in en het is dus 

niet meer dan logisch dat ook facilitaire organisaties zich constant moeten aanpassen om 

ervoor te zorgen dat ze het kernproces optimaal blijven ondersteunen. Het doorlopen van 

het facilitair plan biedt de facility manager een handig hulpmiddel om de voorwaardenscheppende 

processen en middelen tegen het licht te houden en daar waar nodig aan te 

passen. 

Een ander moment waarop het nodig is om weer eens goed na te denken over lopende 

gang van zaken is bij een herhuisvesting. Gemiddeld verhuist een (kantoor)organisatie één 

keer in de zeven jaar. In een dergelijk geval biedt het stappenplan een handige leidraad 

om tot de invulling te komen van alle belangrijke facilitaire voorzieningen in het nieuwe 

gebouw. 

Het stappenplan bevat de volgende acht stappen: 

Bepaal de context 

1 

Beschrijf jezelf als facilitair dienstverlener 

Inventariseer de klantwensen 

Richt de facilitaire services in 

Aansturing en beheersing 

Communicatie met klanten 

Evalueer en herzie 

Schrijf je facilitair plan 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

Figuur 1 De acht stappen van het facilitair plan 

61


Hieronder wordt elke stap nader toegelicht. 

Stap 1: Bepaal de context 

In deze eerste stap wordt de moederorganisatie beschreven, oftewel de opdrachtgever voor 

wie de facilitaire dienstverlening wordt verzorgd. Deze vormt het vertrekpunt. 

Uit de definitie van facility management bleek al dat een van de basisprincipes het integrale 

karakter is. De dingen die het facility management doet, staan niet op zichzelf. De 

doelen in het facilitaire plan moeten zijn afgeleid van wat de organisatie met het kernproces 

wil bereiken. Facilitaire organisaties moeten immers toegevoegde waarde hebben voor 

de moederorganisatie. Om een heldere strategie te kunnen uitstippelen, moet eerst een 

en ander duidelijk worden. De organisatie heeft daarvoor meestal een missie en een visie 

geformuleerd. 

Om de organisatie achter het kernproces te beschrijven is het handig om een algemeen 

erkende ‘kapstok’ te gebruiken, zoals het 7S-model. Dit model is ontwikkeld door Pascale, 

Peters & Waterman van McKinsey (Mulders, 2007) en beschrijft de zeven belangrijkste 

aspecten van een organisatie. Het fungeert als een diagnosechecklist voor de belangrijkste 

organisatieaspecten die allemaal met de letter ‘S’ beginnen, zoals: strategie, structuur, 

systemen, sleutelvaardigheden, staff, stijl en significante waarden van de organisatie. Een 

soortgelijk model is het ESH-model van Weggeman, Wijnen en Kor (2001). ESH staat 

daarbij voor Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit. 

Een tweede aspect in de contextbeschrijving is het verstrekken van duidelijkheid over 

het gebouw of de vestigingen waarbinnen de dienstverlening plaatsvindt. Zo worden ten 

behoeve van de context de ruimten beschreven die voor het gebruik van het gebouw van 

belang zijn. Daarbij wordt onderscheid gemaakt in enerzijds facilitaire functies, zoals het 

restaurant, centrale vergaderruimten, reproruimte, pantry’s, ruimte voor opslag en bijvoorbeeld 

de postkamer en anderzijds functies voor het uitoefenen van het kernproces, zoals 

kantoorruimten. Daarnaast wordt de plek van de ruimten in het gebouw beschreven en 

wordt de omvang van de ruimten in vierkante meters vastgesteld. Tot slot worden bijzonderheden 

aangegeven als bereikbaarheid van de ruimten, gangen, de plek van trappen en 

liften, ingang voor leveranciers, en wordt een tabel opgesteld met daarin per ruimtelijke 

functie de afwerking aangegeven. 

De genoemde ‘contextuele’ gegevens uit stap 1 zijn nodig om het facilitaire proces daar 

logischerwijs en passend op aan te laten sluiten en dus de volgende stap te kunnen zetten. 

Stap 2: Beschrijf jezelf als facilitaire dienstverlener 

In deze stap wordt vooral gekeken naar het eigen bestaansrecht en de wijze waarop de 

facilitaire dienstverlener het kernproces het beste kan ondersteunen. Daarbij wordt aangegeven 

welke rol de facilitair dienstverlener vervult en waar de accenten in de dienstverlening 

liggen. 

62


De essentie van het facilitaire plan is dat het helpt om met de facilitaire organisatie van 

de huidige situatie naar een gewenste situatie te komen. Dat betekent dat eerst de huidige 

situatie van de facilitaire organisatie moet worden beschreven. Een van de beste manieren 

om jezelf als facilitair dienstverlener te beschrijven, is het in kaart brengen van de dingen 

waar je goed in bent en de punten waar je van weet dat je daar kwetsbaar bent. Een goed 

instrument daarvoor is een SWOT-analyse (in: Mulders, 2007). SWOT is de afkorting van 

de sterke en zwakke punten (Strengths en Weaknesses) van de organisatie en de kansen 

en bedreigingen (Opportunities en Threats) die zich voordoen in de buitenwereld. De 

SWOT-analyse is pas compleet als de confrontatiematrix is opgesteld. Met behulp van 

deze matrix worden gewogen opties geselecteerd op basis waarvan de organisatie straks 

haar strategie en de bijbehorende doelen kan bepalen. 

Omdat elke organisatie anders is, kunnen we wel stellen dat een ‘standaard’ facilitaire 

organisatie niet bestaat. Voor het opstellen van een facilitair plan moeten er keuzes worden 

gemaakt. Deze keuzes worden ingegeven door de strategie met de missie, visie en doelen, 

die weer zijn afgeleid van de context waarin de facilitaire organisatie opereert, zoals de 

strategie van het kernproces. 

Een belangrijke keuze die voor het facilitair plan gemaakt moet worden is of de organisatie 

zaken zelf doet, of dat deze ze voor zich laat doen. Het gaat dus om de facilitaire rol 

(Maas & Pleunis, 2006) die het beste bij de organisatie past. Een facilitaire organisatie die 

zich opstelt als uitvoerder is zelf verantwoordelijk voor de levering en de daadwerkelijke 

uitvoering van de diensten. De uitvoering wordt dan voor het grootste deel met eigen 

personeel verzorgd. Sluit de rol van de beheerder daarentegen beter bij de visie van de 

moederorganisatie aan, dan worden diensten niet meer zelf uitgevoerd, maar ligt het accent 

vooral op de coördinatie. Er zijn immers heel veel externe bedrijven die zich gespecialiseerd 

hebben als uitvoerder van bijvoorbeeld cateringdiensten, schoonmaakwerkzaamheden, 

en beveiligingstaken. De beheerder sluit contracten met die bedrijven en richt zich op 

het managen van de facilitaire organisatie. 

Een tweede keuze die relevant is voor de wijze waarop de dienstverlening ingericht wordt, 

is welke waardepropositie (Treacy&Wiersema, in: Mulders, 2007) het beste past. Als 

facilitaire organisatie zijn de strategie van ‘operational excellence’ en die van ‘customer 

intimacy’ de 2 meest voor de hand liggende. Bij de eerste strategie gaat het erom dat de 

dienstverlening zoveel mogelijk gestandaardiseerd wordt, zodat er een optimale verhouding 

ontstaat tussen prijs en kwaliteit. Voor afnemers betekent dit dat ze met minimale 

inspanning, voor een acceptabele prijs een kwalitatief hoogwaardig product of dienst kunnen 

verkrijgen. Bij de tweede strategie staat het leveren van maatwerk oplossingen aan de 

afnemer centraal. Het is daarbij belangrijk om goede afspraken met klanten te maken over 

de dienstverlening. Het vraagt meer flexibiliteit van de facilitaire organisatie. Daar staat 

tegenover dat het kostenniveau van de dienstverlening wel hoger mag liggen. 

63


Het facilitair plan wordt op basis van de SWOT-analyse, de confrontatiematrix en de 

organisatiecontext, de facilitaire rol en de waardepropositie verder uitgewerkt zodat de 

facilitaire organisatie beter aansluit bij de uitgangspunten, wensen en eisen van het kernproces. 

Daarvoor moeten in het vervolg van deze stap en in de volgende stappen keuzes 

worden gemaakt, zoals welke facilitaire producten en diensten aangeboden gaan worden, 

hoe dat moet gaan gebeuren, wie dat gaat doen, voor wie en onder welke voorwaarden. 

Het totaal van al deze beslissingen vormt het facilitair plan en is het toekomstplaatje voor 

de facilitaire organisatie (figuur 2). 

Organisatiecontext 

kernproces 

Organisatiecontext 

kernproces 

Huidige situatie 

facilitaire organisatie 

(interne analyse) 

SWOT 

Invulling Facilitair plan 

Toekomstige situatie 

facilitaire onrganisatie 

Maatschappelijke 

ontwikkelingen 

(externe analyse) 

Figuur 2 Strategie-ontwikkeling 

Stap 3: Inventariseer de klantwensen 

Gelet op de grote diversiteit aan individuen en afdelingen in de moederorganisatie, is het 

van belang om goed te inventariseren wie precies ‘de klant’ is en wat deze klant belangrijk 

vindt. 

Om de vraag juist te kunnen beantwoorden maakt de facility manager onderscheid tussen 

verschillende klanttypen. Aan de ene kant is er de betalende klant. Alles wat de facilitaire 

organisatie levert en doet, moet immers op een of andere manier betaald worden. Degene 

die het product of de dienst betaalt, is de betalende klant. Aan de andere kant zijn er ook 

altijd mensen die producten of diensten gaan gebruiken of genieten. Dat zijn dus de genietende 

klanten ofwel de zogenaamde ‘eindgebruikers’. Vaak hebben de genietende klanten 

geen besef van de kosten die het genieten met zich meebrengen. Ze weten niet beter dan 

dat de producten en diensten er zijn, zodat ze zelf zo goed mogelijk kunnen presteren 

voor de organisatie. 

Zo is degene die bijvoorbeeld twintig blaadjes uit de printer haalt een genietende klant. 

De kosten van die blaadjes komen vaak ten laste van de afdeling waar deze persoon werkt. 

64


De budgethouder van die afdeling (meestal het afdelingshoofd) is in dit voorbeeld dan 

de betalende klant. De betalende klant vindt andere dingen belangrijk, dan de genietende 

klant. Vaak heeft de betalende klant trouwens ook de ‘pet’ op van de eindgebruiker. Dat 

maakt het niet altijd even makkelijk om aan de wensen en eisen tegemoet te komen. 

Wat een klant belangrijk vindt, is sowieso niet zomaar in één zin aan te geven. Dat is 

namelijk behoorlijk subjectief. Kijk maar eens naar de criteria voor de aankoop van een 

laptop. Veel kopers van een laptop vinden dat de snelheid van de processor het belangrijkste 

is. Wellicht valt een ander juist voor de vormgeving, de grootte van het beeldscherm, 

het beperkte gewicht of de juiste verhouding tussen de prijs en de kwaliteit. Bij het leveren 

van een dienst is het nog complexer. 

Om je klant tevreden te stellen, moet de facilitaire dienstverlener achterhalen wat de tevredenheid 

van de klant bepaalt. Onderzoek heeft uitgewezen dat je lang niet alle factoren in 

de hand hebt. Zo is de tevredenheid van een klant bijvoorbeeld enerzijds afhankelijk van 

de situatie waarin deze zich bevindt. Klanten zijn positiever en dus vaak sneller tevreden 

als de zon schijnt. Anderzijds reageert iemand die net ruzie gehad heeft met zijn partner 

of iemand die veel haast heeft anders op jouw dienst dan iemand bij wie dat niet het geval 

is. De facilitaire dienstverlener moet zich dus niet richten op deze externe factoren, maar 

vooral op de factoren die hij wel kan beïnvloeden, zoals de prijs van een broodje in het 

restaurant, de kwaliteit van dat broodje en de kwaliteit van de wijze waarop het broodje 

wordt aangeboden. 

De waarde die je klant aan de facilitaire dienstverlening toekent, is weer te geven in de volgende 

formule (Treacy&Wiersema, in: Goud&Goud, 2002): 

waarde van de dienst = 

Tabel 1 Waarde van de dienst 

resultaat van de dienst * levering van de dienst 

kosten van de dienst * inspanning van de klant 

Neem even de schoonmaakdienstverlening in een facilitaire organisatie als voorbeeld. De 

afnemer baseert de waarde van de schoonmaak in eerste instantie op het resultaat van de 

dienst: hoe schoon is het nadat er is schoongemaakt? Hoe schoner het is, des te hoger de 

waardering. Als het schone kantoor echter tot stand gekomen is doordat de schoonmaker 

gedurende een uur met de stofzuiger rondom het bureau heeft staan ‘dansen’, terwijl de 

kantoormedewerker een ingewikkeld rapport aan het schrijven was, dan neemt de waardering 

daardoor direct weer af. Hoe beter de dienst geleverd wordt, des te hoger de waardering. 

Voor een facilitaire dienst geldt heel vaak dat de klant vooral niet in de gaten moet 

hebben dat de dienst verleend wordt, maar wel het resultaat van de dienst ervaart. 

65


Onder de streep van de formule staan de kosten die betaald moeten worden. Hoe duurder, 

des te lager de waardering van de dienst. Daarbij geldt echter wel een reële afweging 

van de prijs tegen de kwaliteit. Iedereen realiseert zich dat je niet voor een dubbeltje op 

de eerste rang kunt zitten. Tot slot waardeert de klant de dienst positiever, naarmate hij er 

minder voor hoeft te doen. Daarom zijn onder klanten de centrale servicepunten populair, 

waarbij je met één mailtje of telefoontje je dienst kunt aanvragen. Natuurlijk is de formule 

geen ‘wiskunde’ en gaat het vooral om het streven naar de balans tussen de vier criteria 

waarmee de facilitair dienstverlener het optimum zoekt in de waardering van de klant. 

Een belangrijke ontwikkeling binnen het facility management is die van toenemende 

‘hospitality’ (gastvrijheid) en ‘imagineering’ (vorm van beleving). Waarom kost bijvoorbeeld 

een kop koffie in café Florian aan het San Marco plein in Venetië meer dan in een 

grand café in Den Bosch? Wat zoeken kinderen en volwassenen in Disneyland? Waarom 

zijn mensen bereid flink meer te betalen voor een kerstboom wanneer ze die kopen bij 

een tuincentrum met een volledig ingerichte kerstshow, compleet met rondwandelende 

Kerstman en glühwein? 

De klant is bereid om meer te betalen voor een product of een dienst als daar van alles 

omheen gebeurt. Het gaat steeds meer om de beleving: je ziet, hoort, ruikt, proeft en voelt. 

De waarde van de dienstverlening is dus ook te beïnvloeden zonder inhoudelijk echt iets 

aan je product of dienst te veranderen. 

Nadat de facility manager de klantwensen en de waarde van de dienst geanalyseerd heeft, 

volgt de concrete inrichting van de facilitaire services en dus de uitwerking van de volgende 

stap. 

Stap 4: Richt de facilitaire services in 

Uitgaande van de wensen van de klant wordt bepaald welke facilitaire producten aangeboden 

moeten gaan worden en op welke wijze dat het beste kan gebeuren. In deze stap 

worden de faciliteiten met betrekking tot diensten, huisvesting en facilitaire logistiek (verstrekking 

van middelen) ingericht. 

Er is een aantal categorieën van dienstverlening dat in het facilitaire plan specifiek aandacht 

krijgt, zoals: 

− Restauratieve voorzieningen 

− Schoonmaakonderhoud 

− Veiligheid 

− Gebouwbeheer 

− Overige dienstverlening 

66


– Restauratieve dienstverlening 

De restauratieve voorzieningen in een gebouw zijn bij uitstek een ‘hospitality service’. 

In tegenstelling tot gebouwgebonden voorzieningen zijn ze niet direct noodzakelijk ter 

ondersteuning van het kernproces. In theorie zou iedereen immers zijn eigen boterham en 

koffie kunnen meenemen. Desondanks is er in een facilitaire organisatie niets zo belangrijk 

als de catering en de koffie. De verwachtingen van medewerkers liggen tegenwoordig 

steeds hoger. Veel organisaties zien de restauratieve voorzieningen als een belangrijke 

factor om het personeel aan het bedrijf te binden. Daarnaast vervult een bedrijfsrestaurant 

een representatieve functie en wordt deze faciliteit steeds vaker gekoppeld aan het ondersteunen 

van ontmoetingen met externe klanten en tussen personeel onderling. Om de restauratieve 

dienstverlening goed te organiseren moet in het facilitaire plan over een aantal 

aspecten keuzes worden gemaakt, zoals: wat is mijn assortiment? Wanneer is het bedrijfsrestaurant 

geopend? Hoe groot is het restaurant en hoe is het ingericht? Doe je de catering 

zelf of besteed je het uit? 

– Schoonmaakdienstverlening 

In een schoon gebouw is het gezonder en prettiger werken dan in een gebouw waar het 

stof je om de oren vliegt. Voor de organisatie van de schoonmaak worden in het facilitaire 

plan een aantal keuzes met betrekking tot de schoonmaakactiviteiten beschreven. De eerste 

vraag die beantwoord moet worden is ‘wat moet er dagelijks worden schoongemaakt?’ 

Om dat te kunnen bepalen worden schoonmaakverrichtingen, de frequenties en aantallen 

beschreven in een zogenaamd schoonmaakbestek of schoonmaakwerkprogramma (swp). 

Belangrijk bij het swp is bijvoorbeeld informatie over de locatie van het pand, omvang en 

soort ruimten en de afwerking van de ruimten. 

Voor het facilitair plan is het tevens relevant om aan te geven wanneer er schoongemaakt 

wordt. Meestal vinden schoonmaakactiviteiten in de avonduren plaats, maar er zijn ook 

organisaties die ervoor kiezen om gedurende de hele werkdag schoon te maken. Dat leidt 

ertoe dat medewerkers ook daadwerkelijk zien dat er wordt schoongemaakt en er ontstaat 

een band tussen schoonmaakpersoneel en medewerkers uit het kernproces. Dat beïnvloedt 

de mening over de schoonmaakkwaliteit in positieve zin en leidt tot minder klachten. 

– Veiligheidszorg 

Iedereen is gebaat bij een veilige werkomgeving en werkplek. Het begrip veiligheid valt 

moeilijk te definiëren, het is vaak eenvoudiger om te praten over risico’s en gevaren, kortom 

over een onveilige situatie. Veiligheid kan omschreven worden als het voorkomen van 

schade aan of verlies van bedrijfsmiddelen of mensen. Veiligheidszorg is een aandachtsgebied 

voor de facility manager dat van toenemend belang is. Vele ontwikkelingen in de 

maatschappij maken het voor de organisatie noodzakelijk om goed inzicht in de veiligheid 

van de organisatie te hebben. Een facility manager doet dat door enerzijds een veiligheidsplan 

op te stellen met een gedetailleerde externe en interne analyse van de organisatie. 

67


Anderzijds maakt hij een risico-inventarisatie op basis waarvan risicomanagement wordt 

bepaald, wat leidt tot het nemen van de benodigde maatregelen op het gebied van veiligheid. 

Veiligheidszorg is er dus in eerste instantie op gericht dat er zich geen incidenten voordoen. 

Als er zich dan toch een incident voordoet, dan is het zaak dat de gevolgen zo 

beperkt mogelijk zijn. Tegenwoordig wordt veiligheidszorg ook in een bedrijfseconomisch 

kader geplaatst en wordt er steeds meer over risicomanagement gesproken. Dat is een 

systematisch en regelmatig onderzoek naar de risico’s die mensen, materiële en immateriële 

belangen en activiteiten bedreigen. Bovendien omvat het de formulering en implementatie 

van een geïntegreerd beleid met betrekking tot risicoreductie, risico-overdracht en 

risicofinanciering. Goed risicomanagement is dus een afweging van twee componenten, te 

weten: de kans dat een incident tot schade leidt (hoe vaak komt iets mogelijk voor) en de 

mogelijke omvang van de schade (gevolgen), als ze zich voordoen. De volgende formule 

kan hierbij helpen: 

Risico = kans × gevolg 

Tabel 2 Risico-analyse 

– Gebouwbeheer 

Uit het begin van dit artikel bleek dat ook huisvesting een wezenlijk onderdeel vormt van 

facility management. Een van de aspecten waar huisvesting en dienstverlening bij elkaar 

komen is het gebouwbeheer. Het beheer van een gebouw omvat alle maatregelen die nodig 

zijn om de prestaties van een bestaand gebouw tijdens de gebruiksperiode in stand te houden, 

zodat het gebouw gebruikt kan worden voor het doel waarvoor het is neergezet. 

In het kader van gebouwbeheer zijn er drie uitgangspunten van belang: 

− Fysiek voortbestaan van het gebouw 

− Gebruikskwaliteit waarborgen 

− Cosmetische kwaliteit waarborgen 

Het doel van beheer en onderhoud van het gebouw is in de eerste plaats dat het pand 

overeind blijft staan. Een vervallen gebouw is niet veilig en leidt tot waardedaling van 

het vastgoed. Vanuit huisvestingsperspectief zorgt het facility management ervoor dat 

het gebouw de gebruiker ervan optimaal blijft ondersteunen. Een kapotte ruit veroorzaakt 

tocht en moet dus worden vervangen. Tot slot is een gebouw ook deels het visitekaartje 

van de organisatie. Het moet er dus netjes uitzien. Bladderend schilderwerk 

laat het gebouw niet instorten en heeft weinig invloed op de prestaties van de gebruiker. 

Cosmetisch maakt het een gebouw wel een verwaarloosde indruk. 

68


In het facilitair plan worden twee soorten gebouwingrepen beschreven, te weten: correctief 

onderhoud en preventief onderhoud. 

Het zal duidelijk zijn dat bij bladderend schilderwerk een ingreep noodzakelijk is. Zonder 

verflaag gaat het (houten) kozijn immers uiteindelijk rotten en dat kan leiden tot een 

bedreiging van het fysieke voortbestaan van dat deel van het gebouw. Deze vorm van 

gebouwonderhoud heet het correctief onderhoud. Een facility manager kan dus wachten 

tot duidelijk zichtbaar is dat hij onderhoud moet plegen. 

Hij kan ook proberen om problemen aan het gebouw voor te zijn, door te anticiperen. 

Een tl-balk gaat een aantal branduren mee. Bij het aanbrengen van de balk kun je dus al 

inschatten wanneer deze nieuwe balk ook weer vervangen moet worden. Het is dus mogelijk 

om daarvoor een plan maken. In dat geval gaat het om preventief onderhoud, dat is 

gericht op het voorkomen van storingen. 

– Overige dienstverlening 

Naast de vier eerdergenoemde facilitaire diensten (restauratieve voorzieningen, schoonmaakonderhoud, 

veiligheid en gebouwbeheer) is de facility manager vaak verantwoordelijk 

voor nog meer diensten en services, zoals postvoorziening, reprodiensten, 

textielservices, wagenparkbeheer en ICT/telefonie. 

Stap 4 van het facilitair plan beschrijft welke facilitaire services en diensten aangeboden 

worden aan de verschillende klanten. Om deze service en diensten probleemloos te laten 

verlopen is het noodzakelijk dat de aansturing en de beheersing hiervan georganiseerd 

worden. In stap 5 wordt dit nader uitgewerkt. 

Stap 5: Stel de aansturing en beheersing vast 

Na het omschrijven van de diensten die de facilitaire organisatie aanbiedt en de manier 

waarop ze dat doet, is het van belang om vast te stellen hoe deze diensten aangestuurd en 

beheerst moeten worden. Het gaat er hierbij om waarop de facility manager stuurt en om 

de vraag hoe dat wat wordt gedaan beter kan. 

Voor de uitvoering van de services moet de afweging worden gemaakt of de facilitaire 

organisatie ervoor kiest om zelf personeel aan te nemen dat de handen uit de mouwen gaat 

steken, of dat ze een uitvoerende partij inhuurt die dat voor hen gaat doen. Dit moet uiteraard 

aansluiten bij de visie die eerder was ingezet bij de keuze voor een bepaalde facilitaire 

rol. Voor de ‘beheerder’ ligt uitbesteden meer voor de hand dan voor de ‘uitvoerder’. 

Argumenten om uit te besteden of iets toch zelf te doen staan weergegeven in de volgende 

tabel. 

69


Zelf doen 

Personeel in dienst nemen 

Eigen salarisadministratie verzorgen 

Zelf verantwoordelijk voor opleiding en training 

van personeel 

Je houdt eigen facilitaire expertise in huis 

Voor vervanging zorgen bij ziekte 

Facilitaire medewerkers zijn echte collega’s 

van medewerkers in het kernproces 

Uitbesteden 

Als je zelf niet voldoende expertise hebt 

Je haalt een specialist in huis en daarmee 

hogere kwaliteit 

Mogelijkheid tot focus op kernproces 

Je kunt je richten op strategie en houdt je 

niet bezig met operationele activiteiten 

Grotere flexibiliteit en beter inspelen op veranderingen 

in de vraag 

Kosten zijn inzichtelijk door maandelijkse 

factuur 

Kan leiden tot afhankelijkheid van 

leverancier(s) 

Tabel 3 Uitbesteden of zelf doen 

Bij de aansturing en beheersing hoort ook inzicht in de diverse processen achter de dienstverlening. 

Wordt bijvoorbeeld werk gepland? Zijn er veel ad hocactiviteiten of zijn processen 

vooral routinematig en herhalend van karakter? De invulling van de procesvorm heeft 

een directe relatie met de voorspelbaarheid van het eindresultaat. Is bij routinematige processen 

precies duidelijk wat er gaat gebeuren (omdat die immers heel vaak op die manier 

worden uitgevoerd), kan het bij ad hocprocessen vaak alle kanten op. 

Een derde aspect in deze stap is de bekostiging van de dienstverlening. Al eerder is de 

betalende klant voorbij gekomen. Het is echter niet altijd zo dat facilitaire kosten worden 

doorbelast aan afnemers. In de meest eenvoudige besturingsvorm ervaren afnemers facilitaire 

diensten als ‘gratis’. Iedereen kan pakken wat hij of zij nodig heeft om het kernproces 

goed te kunnen uitvoeren. Als kosten wel doorbelast gaan worden, dan horen daar ook de 

nodige administratieve handelingen bij. Een facilitaire organisatie kan dan de keuze maken 

om diensten en producten intern tegen kostprijs door te belasten of ze kunnen streven 

naar een eigen bestaansrecht in de vorm van een winstcomponent bovenop de kostprijs. 

Geen van de modellen is ‘juist’. Het gaat erom dat gekozen wordt voor de juiste vorm die 

aansluit bij de visie, missie en strategie van het kernproces. Zo zijn het vaak kleine bedrijven 

die werken met de besturingsvorm waar geen sprake is van doorbelasting. 

Om het kostenniveau van de eigen facilitaire dienstverlening op waarde te schatten, maakt 

de facility manager gebruik van databanken met kostenkengetallen. Daarmee kunnen 

tevens de kosten van de dienstverlening worden vergeleken met andere organisaties en kan 

worden vastgesteld in hoeverre de organisatie ‘het goed doet’. 

70


Stap 6: Bepaal hoe je communiceert met je klanten 

Als duidelijk is welke facilitaire services de facilitaire organisatie de klanten te bieden 

heeft, wordt de wijze waarop de dienstverlening aan de klant wordt gecommuniceerd 

verder uitgewerkt. Het gaat om het inrichten van de ‘etalage’ waarin de facilitaire services 

worden gepresenteerd. Ook wordt de wijze beschreven waarop de communicatie tussen 

de facilitaire organisatie en de klanten vice versa verloopt. 

Ging het in de vorige stap vooral over ‘verkrijgbaarheid’ van de facilitaire processen, voor 

het contact met de klanten is met name de ‘bereikbaarheid’ van de facilitaire organisatie 

voor de afnemer belangrijk. Op welke manier heeft de facilitaire dienstverlener interactie 

met de klant of afnemer van de producten en/of diensten? Hoe en waar kan de klant met 

de facilitaire dienstverlener in contact komen als deze haar nodig heeft? 

Zoals in de voorgaande stappen duidelijk werd, zijn er behalve de genietende klant voor 

de facilitaire organisatie ook nog andere soorten klanten te onderscheiden. Het is logisch 

om die klantgroepen elk op een eigen manier te benaderen. De wijze waarop dat gebeurt 

wordt beschreven in het facilitair plan. Daarin wordt dus omschreven hoe de facilitaire 

organisatie communiceert met haar klanten, met als doel de dienstverlening zo goed mogelijk 

af te stemmen op de wensen en verwachtingen van deze klant. 

Afhankelijk van de omvang van de facilitaire organisatie, wordt deze klantbenadering op 

elk niveau op een andere manier ingevuld, zoals zichtbaar is in figuur 3. 

klantorganisatie 

facilitaire organisatie 

strategisch 

directie 

communiceert 

met 

facility manger 

tactisch 

middenmanagement 

communiceert 

met 

accountmanager 

operationeel 

medewerker 

communiceert 

met 

servicedesk 

Figuur 3 Facilitaire klantbenadering 

De meeste klanten in de organisatie zijn uiteindelijk de medewerkers op operationeel 

niveau, ofwel de genietende klant. Voor het contact tussen facilitaire organisatie en afnemer 

zijn er verschillende mogelijkheden. De twee uiterste vormen zijn dat enerzijds elke 

71


dienst zijn eigen ‘loket’ heeft, of anderzijds dat er één centraal ‘loket’ is voor alle diensten, 

de zogenaamde ‘servicedesk’. Steeds meer facilitaire organisaties werken met zo’n facilitaire 

servicedesk. Die moet echter niet gezien worden als een fysieke balie. Dat is slechts 

een van de mogelijkheden. 

De facilitaire servicedesk heeft eigenlijk liever niet dat alle gebruikers hun meldingen 

fysiek aan de balie komen doen. Dat legt een enorme druk op het baliepersoneel en leidt 

tot wachttijden. Datzelfde geldt, zij het in iets mindere mate, voor de telefonische benadering. 

De ‘truc’ is om de gebruiker in eerste instantie zoveel mogelijk zelf te laten doen. De 

meeste mensen zijn immers gewend om tegenwoordig via internet informatie te zoeken, 

dingen te kopen bij een webwinkel of om via e-mail een klacht in te dienen bij een bedrijf. 

Daarom worden voor de facilitaire servicedesk drie niveaus van dienstverlening onderscheiden 

(De Rouw, 2008): 

− Op het eerste niveau wordt de gebruiker zoveel mogelijk via een virtueel loket op interof 

intranet geholpen 

− Mocht dat niet toereikend zijn dan biedt de telefonische toegang of e-mail op het tweede 

niveau uitkomst 

− Het derde niveau is pas het fysieke contact tussen gebruiker en facilitaire servicedesk in 

de vorm van een balie of bijvoorbeeld een gesprek met een accountmanager 

Deze driedeling wordt ook wel het ‘click-call-face’ principe genoemd. Dit is in figuur 4 

weergegeven. Het zal duidelijk zijn dat de complexiteit van de dienstverlening en dus ook 

de coördinatiegraad van boven naar beneden toeneemt. 

gebruikers 

front office 

eerste niveau van dienstverlening virtuele servicedesk click 

tweede niveau van dienstverlening telefoon/mail/post call 

derde niveau van dienstverlening fysieke servicebalie of face 

accountmanager 

coördinatie en regie 

backoffice 

Figuur 4 ‘Click-call-face’ principe (De Rouw, 2008) 

72


Nadat de communicatiewijze is vastgesteld, blijft het noodzakelijk om de facilitaire processen 

te analyseren en waar nodig zaken aan te passen. 

Stap 7: Evalueer en herzie 

De wereld om ons heen staat natuurlijk niet stil. In deze stap is het zaak om alert te blijven 

en te bezien of de facilitaire organisatie nog steeds het goede doet en of dat goede ook 

wel goed wordt gedaan. De dienstverlening wordt geëvalueerd en naast de dienstverlening 

van vergelijkbare organisaties gelegd in de vorm van een benchmark. Als het facilitaire 

plan niet meer up-to-date is, dan betekent dat een nieuwe start bij stap 1 maar nu in de 

veranderde context. 

Een belangrijke vraag voor de facilitaire dienstverlener is of deze wel met de juiste dingen 

bezig is. Het gaat erom dat hij doet wat de klant belangrijk vindt en waarop de klant de 

dienstverlening uiteindelijk afrekent. Kortom: wat zijn de kritieke succesfactoren van de 

dienstverlening (kortweg KSF)? In het facilitair plan worden voor de facilitaire diensten 

kritieke succesfactoren opgesteld, zodat de dienstverlener weet dat hij op dat gebied de 

goede dingen doet. 

Kortom: ‘meten is weten’. Als de dienstverlener voor zijn facilitaire plan wil weten of 

hij de dingen goed doet, dan moet hij dus meten en voor zichzelf vaststellen wat voor 

zijn organisatie ‘goed’ is en wat ‘minder goed’. Hiervoor worden de zogenaamde Key 

Performance Indicators (kortweg KPI’s) gebruikt. Dat zijn de prestatie-indicatoren die 

een facilitaire dienstverlener in beeld wil hebben om te kunnen zien of hij de dingen goed 

doet. Een KPI en een KSF zijn niet hetzelfde. Simpel gesteld is een KSF een omschrijving 

van een situatie zoals de klant die wenst (doe je de goede dingen?) en een KPI is een concreet 

meetbare eenheid, zoals ‘een x-aantal’, waarmee je kunt vaststellen of je de dingen 

goed doet. 

Zo is het bijvoorbeeld verstandig om het aantal klachten bij te houden dat per maand over 

de totale dienstverlening binnen komt. Los daarvan stelt de verantwoordelijke facility 

manager vast hoeveel klachten maximaal acceptabel zijn. In figuur 5 geeft de pijl aan dat 

er deze maand 37 klachten zijn binnengekomen. Dat is een nette prestatie, aangezien pas 

bij 45 klachten de gevarenzone bereikt wordt en 37 klachten nog ver verwijderd zijn van 

de 60 die niet meer acceptabel zijn. De tolerantiegrenzen worden door de organisatie zelf 

vastgesteld in overleg met de klanten. Omdat het altijd beter kan, worden de tolerantiegrenzen 

steeds bijgesteld en worden daarmee nieuwe doelen gesteld. 

73


30 

40 

50 

1o 

20 

OK 

GEVAAR 

60 

FOUT 

70 

o 

Figuur 5 Facilitair dashboard 

80 

Als de zeven stappen allemaal doorlopen zijn, is het tijd om alles samen te voegen in het 

facilitaire plan. 

Stap 8: Schrijf je facilitair plan 

In deze stap komt alle informatie uit de voorgaande zeven stappen samen. Dit leidt tot het 

eindproduct: het facilitair plan. 

De stukken tekst die ten behoeve van het facilitair plan bij de diverse activiteiten zijn 

geschreven worden nu samengevoegd tot het definitieve facilitair plan (figuur 6). Het stappenplan 

is zo ontwikkeld dat de stappen ook direct de hoofdstukken van het plan vormen. 

Uiteraard is een andere indeling ook mogelijk. 

2. Facilitaire 

organisatie 

1. Inleiding context 

organisatie 

Samenvatting 

Facilitair Plan 

Voorblad 

auteurs: 

datum: 

opdrachtgever: 

5. Aansturing en 

beheersing 

4. Facilitaire diensten 

3. De klant 

Figuur 6 Rapportage van het facilitair plan 

7. Kwaliteit 

6. Communicatie 

8. Bijlagen 

74


Tot slot 

In de inleiding valt te lezen dat veel klanten zich pas realiseren dat er een facilitaire organisatie 

bestaat als op dat front iets misgaat. Met het doorlopen van de acht stappen is het 

als facility manager mogelijk om te werken aan een facilitair plan waarmee de processen, 

diensten en services onder de loep worden genomen en daarmee worden verbeterd. Door 

de stappen systematisch aan te pakken probeer je jezelf als facilitaire organisatie zo neer te 

zetten dat er zo weinig mogelijk misgaat (en de klant dus optimaal kan genieten van facility 

management) en de kernprocessen optimaal ondersteund zijn. 

Noot 

De informatie in dit artikel is gebaseerd op het boek ‘Zo maak je een facilitair plan’ dat 

deze zomer van Ronald Beckers en Vera Roelofs is verschenen bij uitgeverij Noordhoff. 

Dit artikel geeft een beeld van het facilitaire stappenplan met per stap een korte beschrijving. 

Het boek biedt uiteraard een gedetailleerdere uitwerking van het stappenplan. 

Literatuur 

Claes, P.F. (2008) Risicomanagement. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers. 

Goud, A.P.J & B.M.J. Goud (2004) Strategic service management. Groningen/Houten: 

Wolters-Noordhoff. 

Maas, G.W.A. & J.W. Pleunis (2006) Facility management. Alphen aan den Rijn: Kluwer. 

Mulders, M. (2007) 75 managementmodellen. Groningen: Wolters-Noordhoff. 

Regterschot, L.J. (1988) Facility management, Het professioneel besturen van de kantoorhuisvesting. 

Alphen aan den Rijn: Kluwer Bedrijfswetenschappen. 

Rouw, L.P. de (2008) De servicedesk. Alphen aan den Rijn: Kluwer. 

75

gaat u investeren of toch niet? 

j o o s t b a k k e r e n t h e o va n h o u t e n 

Toegegeven. Het is voor veel organisaties momenteel niet eenvoudig om aan een goede 

financiering te komen. Maar investeringen blijven belangrijk, ook in recessietijden. De 

omvang en samenstelling van het kapitaal bepalen namelijk de toekomstige financiële positie. 

Foute beslissingen op dit gebied – zoals het afzien van investeringen – kunnen ertoe 

leiden dat de organisatie in de problemen komt, juist als de economie weer aantrekt. Dit 

artikel beschrijft een stappenplan om tot een verantwoorde investering te komen. 

De controller speelt een zeer belangrijke rol bij het nemen van investeringsbeslissingen. 

Anderen in de organisatie, zoals marketing- en productiemanagers, zullen wellicht het 

initiatief voor een investering nemen, maar de controller heeft een belangrijke adviserende 

taak richting de uiteindelijke beslissers. De controller neemt hiervoor de volgende vijf 

stappen: 

1 Vertalen van het investeringsvoorstel naar geld 

2 Kiezen van een of meer rekenmethoden 

3 Meewegen van het risicoaspect van het investeringsvoorstel 

4 Inventariseren van de niet-financiële aspecten die de beslissing beïnvloeden 

5 Beoordelen van de uitkomst en advies geven 

Stap 1 

Om een investeringsvoorstel te kunnen vertalen naar geld, moeten meestal drie vragen 

worden beantwoord: 

− Hoeveel bedraagt de initiële investering? 

− Wat is de jaarlijkse toename van de vrije kasstroom? 

− Wat is de toename van de vrije kasstroom aan het einde van de looptijd? 

Het beantwoorden van deze vragen is geen eenvoudige zaak. Ze betreffen immers verwachtingen 

voor de toekomst en daar bestaat vandaag (op het moment van beslissen) geen 

zekerheid over. Het vaststellen van bedragen is dan ook geen kwestie van goed of fout, 

maar eerder een richting met eventueel scenario’s van meerdere uitkomsten. 

De initiële investering is meer dan alleen de aanschafprijs van bijvoorbeeld een nieuwe 

machine. Een omzetverhogende investering leidt namelijk ook vaak tot een toename van 

het geïnduceerde vermogen, zoals de post debiteuren of voorraden. Ook die bedragen 

moeten ingeschat worden, want ze beïnvloeden het financiële resultaat van de investering 

voor de organisatie. 

77

Gaat u investeren of toch niet? 

De zogenaamde differentiële vrije kasstroom is het saldo van de toename of afname van 

de geldontvangsten minus de toename of afname van de gelduitgaven. Het betreft hier een 

inschatting van bijvoorbeeld de toename van de jaarlijkse contributiemarge als gevolg van 

de investering. Ook hier is het van het grootste belang om te denken in geldstromen: de 

afschrijvingskosten blijven in dit kader dus buiten beschouwing (je rekent immers bij de 

initiële investering al met de gehele gelduitgave!). Een bijzondere gelduitgave is de te betalen 

belasting. Om deze te kunnen schatten, moet je toch ook het fiscale resultaat schatten 

en daarbij houd je dus wel rekening met de fiscale afschrijvingskosten. Dit is overigens het 

enige moment dat we even uit de wereld van geldstromen stappen. 

De vrije kasstroom aan het einde van de investering kan beïnvloed worden door zaken als 

inruilwaarde en sloopkosten. Deze extra ontvangsten of uitgaven moeten ingeschat worden. 

Ze kunnen tevens de fiscale winst beïnvloeden, dus ook belastingbetalingen aan het 

einde moeten meegenomen worden. 

Stap 2 

Bij het kiezen van een of meer rekenmethoden is het zaak om een keuze te maken tussen 

de vele investeringsselectiemethoden. Enkele van deze methoden zijn: 

− Boekhoudkundige terugverdienperiode 

− Gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit 

− Economische terugverdienperiode 

− Netto contante waarde 

− Annuïteitenmethode 

− Interne rentabiliteit 

− Aangepaste interne rentabiliteit 

De meeste van deze methoden houden rekening met de zogenaamde tijdvoorkeur van 

geld. Dat geldt bijvoorbeeld voor de netto contante waardemethode (NCW) en de interne 

rentabiliteit (IR). Deze methoden worden ook in de praktijk het meeste gebruikt, blijkt 

uit onderzoek van Brounen et al. (2005). Terecht, deze methoden zijn theoretisch superieur 

omdat rekening gehouden kan worden met zowel het moment dat ontvangsten als 

uitgaven plaatsvinden als met het specifieke risico dat een investering met zich meebrengt. 

De gedachte achter beide methoden is weliswaar hetzelfde, maar de uitkomst verschilt en 

met name de IR vergt meer rekenvaardigheid. Bij de NCW is de uitkomst een bedrag. Als 

dat bedrag nul is, voldoet de investering aan de gestelde eisen. Bij een hogere uitkomst 

voegt de investering meer waarde toe dan minimaal noodzakelijk. Bij de methode IR is 

de uitkomst een percentage, namelijk het werkelijk te verwachten rendement op de investering. 

Die uitkomst moet echter met de nodige voorzichtigheid worden geïnterpreteerd. 

78


Want mag je aannemen dat een investering met een IR van 15 procent superieur is aan een 

investering met een IR van 10 procent? Nee, het risico van de investeringen kan namelijk 

verschillen! Men zou namelijk de voorkeur kunnen hebben voor een investering die zeker 

10 procent oplevert dan misschien 15 procent (gemiddeld), maar waarbij de kans bestaat 

dat er ook een verlies van 20 procent optreedt. 

Uit het in 1996 uitgevoerde onderzoek door Herst et al. blijkt dat de meeste organisaties 

in Nederland de netto contante waarde of de interne rentabiliteit toepassen, maar veelal 

in combinatie met de terugverdientijd. Deze laatste wordt dus als een soort second opinion 

gebruikt. Vermoedelijk is dit vanwege de eenvoud van deze methode en de daarmee 

samenhangende betere mogelijkheden van de interne communicatie. 

Stap 3 

Stap 3 is het meewegen van het risicoaspect van het investeringsvoorstel. Voor de leesbaarheid 

hanteren wij nu alleen de netto contante waarde. Om deze uit te kunnen rekenen, is 

naast schatten van de verwachte geldstromen (stap 1) nog een vraag relevant: met welke 

disconteringsvoet gaan we rekenen? Oftewel: tegen welk percentage gaan we de toekomstige 

bedragen contant maken? 

Het schatten van de hoogte van de vermogenskostenvoet van de investering is eigenlijk 

een vraagstuk van het meenemen van het risico in de investeringsbeslissing. En daarbij 

geldt: hoe hoger de onzekerheid of het risico, hoe hoger de vermogenskostenvoet. Maar 

hoe bepaal je de vermogenskostenvoet? Er zijn in principe drie methoden: 

− Capital Asset Pricing Model (CAPM) 

− Weighted Average Cost of Capital (WACC) 

− Scenarioanalyse 

CAPM 

Het Capital Asset Pricing Model gaat ervan uit dat de te hanteren vermogenskostenvoet 

van de investering bestaat uit het risicovrije rendement (bijvoorbeeld een staatsobligatie) 

plus een risico-opslag als vergoeding voor de onzekerheid van die investering. Deze opslag 

wordt bepaald door de risico-opslag van de marktportefeuille (rendement van de marktportefeuille 

minus het risicovrije rendement, bijvoorbeeld op staatsobligaties), vermenigvuldigd 

met de bètacoëfficiënt van de investering. Deze laatste is een factor die bepaalt 

in welke mate jouw investering reageert op de ontwikkeling van het rendement van de 

marktportefeuille. 

79


Uit de eerdergenoemde onderzoeken blijkt eveneens dat voor het bepalen van de vermogenskostenvoet 

van een investering veel gebruikgemaakt wordt van het gedachtegoed van 

het CAPM. Grootste misfit tussen theorie en praktijk is volgens de onderzoekers dat er 

geen ander percentage gehanteerd wordt voor geheel nieuwe investeringen. Oftewel, in de 

praktijk wordt blijkbaar geen rekening gehouden met een specifieke risico-opslag van een 

individuele investering. 

WACC 

Met Weighted Average Cost of Capital wordt de gemiddelde vermogenskostenvoet 

bedoeld, die bestaat uit het gewogen gemiddelde van de kosten van het eigen en het 

vreemde vermogen. Voor het vreemde vermogen zijn deze kosten goed te bepalen, maar 

net als bij CAPM is er een probleem met het schatten van het specifieke risico van de 

investering. Hoe verdisconteer je dat in de vergoeding voor het eigen vermogen? Dat blijft 

toch vaak nattevingerwerk. 

Scenarioanalyse 

Het is ook mogelijk om op een geheel andere manier het risicoaspect van investeren mee 

te wegen in de beslissing. In plaats van het ophogen van de vermogenskostenvoet bereken 

je de netto contante waarde tegen het risicovrije rendement. Vervolgens worden meerdere 

scenario’s bepaald. Bijvoorbeeld hoog-, gemiddeld- en laagconjunctuur of worst, best en 

average case. De spreiding in de uitkomsten van die scenario’s (standaarddeviatie) is dan 

een maatstaf voor risico: hoe lager, hoe minder risico. Bij de keuze van de investeringsvoorstellen 

kies je vervolgens het voorstel met een optimale combinatie van het hoogste 

rendement en het laagste risico. Het voordeel van deze werkwijze is dat het uitrekenen 

mogelijk is en met de juiste hulpmiddelen ook eenvoudig is. Het grote nadeel is dat de 

interpretatie van de uitkomsten moeilijk is: wat is een optimale combinatie van hoogste 

rendement en laagste risico? Deze keuze is veelal afhankelijk van de mate van risicoafkeer 

of risicovoorkeur van de beslisser en welke beslisser kan dat voor zichzelf kwantitatief 

maken? 

Stap 4 

Naast financiële argumenten spelen ook niet-financiële overwegingen waarschijnlijk een 

belangrijke rol bij de investeringsselectie. Denk hierbij aan zaken als andere commerciële 

aspecten, zoals klanttevredenheid (een uitbreiding van de helpdesk levert misschien 

niet direct meer geld op, maar zorgt wel voor klantentrouw), arbowetgeving (verplichte 

investeringen in betere arbeidsomstandigheden) en duurzaamheid. Op deze terreinen zal 

de controller waarschijnlijk geen of slechts een beperkte expertise hebben. Toch doet hij 

er wat ons betreft goed aan om het managementteam actief te wijzen op de consequenties 

van de investering voor wat betreft deze gebieden. 

80


Stap 5 

Een investeringsbeslissing kan bestaan uit een vraagstuk van doen of niet doen. Voor de 

netto contante waarde geldt dan dat deze groter dan nul moet zijn. Dan voegt immers de 

investering, rekeninghoudend met een bepaalde vermogenskostenvoet, waarde toe aan de 

organisatie. Voor de andere methoden geldt dat op voorhand een norm of eis geformuleerd 

moet zijn. Bijvoorbeeld: we doen deze investering indien de terugverdientijd korter 

is dan vier jaar of als de interne rentabiliteit lager is dan 15 procent. Vervolgens kan de 

uitkomst van de berekening worden vergeleken met deze norm of eis en kan worden geadviseerd 

om het op financiële gronden te doen of niet te doen. 

Een investeringsbeslissing kan ook betekenen dat een organisatie wil kiezen tussen meerdere 

investeringsvoorstellen. Dan geldt in het algemeen voor de netto contante waarde en 

bijna alle andere methoden: hoe hoger hoe beter. Uitzondering is uiteraard de terugverdienperiode, 

hiervoor geldt: hoe sneller, hoe beter. In beide gevallen is het de plicht van 

een professionele controller om in zijn advies de gehanteerde onderbouwingen inzichtelijk 

te maken en te wijzen op de onzekerheden in deze uitgangspunten. Bovendien zal hij of 

zij de argumenten die niet financieel vertaald konden worden, separaat opnemen in het 

advies. 

Conclusie 

In dit artikel is een poging gedaan om een praktisch toepasbaar stappenplan te beschrijven 

om een bedrijfseconomisch advies ter ondersteuning bij het nemen van een investeringsbeslissing 

op te kunnen stellen. Het stappenplan is zo veel mogelijk gebaseerd op theoretische 

uitgangspunten over investeren. 

Het gevaar bestaat dat de opsteller of gebruiker een bedrijfseconomisch advies ter ondersteuning 

bij het nemen van een investeringsbeslissing overwaardeert. Een valkuil is namelijk 

dat de berekening zelf het doel in plaats van het middel wordt. De uitkomst wordt dan 

bewust of onbewust als waarheid geïnterpreteerd, zonder de vermelding van de soms hele 

zachte onderbouwingen of uitgangspunten. Schijnnauwkeurigheid, manipulatie en het buitensluiten 

van niet-financiële aspecten zijn allemaal zaken die dan voor kunnen komen. 

Is het beter om op basis van kop of munt te beslissen? Wij vinden van niet en waken 

voor onderwaardering. Bij de juiste toepassing heeft het bedrijfseconomisch advies bij het 

nemen van een investeringsbeslissing veel toegevoegde waarde! Het opstelproces onder 

leiding van een controller dwingt het management om over investeringsvoorstellen veel 

doelgerichter na te denken. Dit leidt ongetwijfeld niet altijd tot pasklare antwoorden, maar 

81


wel tot een betere dialoog en tot meer doordachte uitgangspunten op een dieper detailniveau. 

Hierdoor stijgt de kans op een betere beslissing. Bijkomend voordeel is dat de 

uiteindelijke beslissing gemonitord kan worden: het managen van de afwijkingen van de 

geformuleerde uitgangspunten op een dieper detailniveau. 

Noot 

Dit artikel is al eerder gepubliceerd, in: ‘Controlers Magazine’, juni/juli 2009, pagina 34 - 

36. Zie ook de internetsite www.controllersmagazine.nl 

Literatuur 

Brealey, R.A. & S.C. Myers (2000) Principles of corporate finance (6e editie). Irwin Mc 

Graw-Hill. 

Brounen. D., A. de Jong & K. Koedijk, (2005) Theorie en praktijk van ondernemingsfinanciering: 

investeringsselectie. MAB, mei, pp. 229-237. 

Duff hues, P.J.W. (2002) Ondernemingsfinanciering en vermogensmarkten, waardeschepping 

door financiële analyse, werkkapitaalbeheer en investeringsbeslissingen (3e druk). 

Groningen: Stenfert Kroese. 

Heezen, A.W.W. & T. Ammeraal (2006) Beslissingen en planning, Serie financieel 

Management De financiële functie (2e druk). Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff. 

Herst, A.C.C.C. & J.G.E. Spekreijse (1998) De investeringsbeslissing: theorie versus praktijk. 

TBA, maart, pp. 70-76. 

82

commercie in de bouw! 

s h a lt o n s i l l é e n w e r n e r b r i n k 

Inleiding 

Commercie. Een zeldzaam woord binnen de bouwnijverheid en als dit al gehanteerd 

wordt, staat het vaak synoniem voor acquisitie of koffiedrinken. Veel ondernemingen 

binnen de bouwsector voelen wel aan dat commercie kan bijdragen aan een succesvollere 

bedrijfsvoering, maar falen om dit concept te zien als een intrinsiek onderdeel van 

de bedrijfsstrategie. In deze bedrijfstak, waarin de focus ligt op technisch vakmanschap, 

ontbreekt de expertise om marketing- en salesconcepten succesvol om te zetten tot winstgevende 

dimensies die inherent zijn aan de gehanteerde bedrijfsstrategie. 

Dura Vermeer herkende in het najaar van 2009 echter de behoefte tot een meer commerciële 

bedrijfsvoering. Dura Vermeer is een onderneming in bouw, infrastructuur, 

engineering en dienstverlening, die projecten in opdracht van derden en in eigen beheer 

ontwikkelt, realiseert en exploiteert. Zij wil onderscheidend en vernieuwend te werk gaan 

en in samenwerking met partijen toonaangevende, integrale en duurzame oplossingen voor 

uiteenlopende bouwopgaven bieden. Men beseft dat dit niet alleen tot stand kan komen 

met technisch vakmanschap, maar om echt onderscheidend te zijn, is het ook noodzakelijk 

om het commercieel vakmanschap te prikkelen. Aangezien commercieel vakmanschap niet 

tot de kerncompetenties van de onderneming behoort, heeft Dura Vermeer de Faculteit 

Economie en Management van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) betrokken 

om bij te dragen aan deze wens. In essentie bestaat deze bijdrage van de HAN in het 

blootleggen van de commerciële dimensie van Dura Vermeer Infrastructuur regio Oost 

(DVI-O) ten einde verbeterpunten aan te dragen en uit te werken in een tactisch/operationeel 

plan. De verantwoordelijkheid om dit project tot een bevredigend resultaat te leiden 

is neergelegd bij de Shalton Sillé en Werner Brink: beiden afstudeerders van de opleiding 

Commerciële Economie bij de HAN. 

Probleemstelling van het onderzoek 

Een probleemstelling is de verzameling van doelen vraagstellingen die centraal staan in 

een onderzoek. Zelfs in deze opzet − waarbij het proces deels ingekaderd wordt door de 

geautomatiseerde steun vanuit de onderzoekstool CYP − is het formuleren van de probleemstelling 

van essentieel belang. Deze benadering geeft richting aan het onderzoek. 

Na een brede oriëntatie op de opdracht is tot de volgende doelstelling gekomen voor het 

onderzoek: 

83

Commercie in de bouw! 

‘Inzicht krijgen in de factoren die relevant zijn op het gebied van commercie binnen DVI- 

O, teneinde een concreet actieplan te formuleren waaruit een implementatie zal voortvloeien 

die bijdraagt aan de commerciële slagvaardigheid van de organisatie.’ 

De hoofdvraag die hieruit voortvloeit is: 

‘Hoe kan DVI-O − door het structureren van het commercieel verandertraject en in harmonie 

met haar ondernemingsdoelen − op duurzame manier haar rendement optimaliseren?’ 

Verder zijn de volgende secundaire vraagstellingen relevant: 

− Hoe ziet commercie eruit binnen DVI-O? 

− Welke factoren spelen een rol bij de huidige invulling van commercie bij DVI-O? 

− Hoe ziet de interne omgeving van DVI-O eruit? 

− Hoe ziet de externe omgeving van DVI-O eruit? 

De resultaten van de bedrijfsanalyse en de strategiekeuze 

Als eerste is de interne sfeer van de organisatie tegen het licht gehouden. Vervolgens is 

de externe omgeving geanalyseerd. Uit deze extensieve interne en externe analyse die 200 

pagina’s beslaat, vloeien negen speerpunten voort die een weerspiegeling vormen van de 

problematiek bij DVI-O. Om verder te kunnen is het dus zaak om deze negen speerpunten 

te formuleren (Bedrijfsanalyse DVI-O 2009): 

− Sterkten die zich concentreren rond een positief ingesteld, ervaren en deskundig personeelsbestand 

− Sterkten die zich concentreren rond een slagvaardige productiecapaciteit 

− Zwakten die zich concentreren rond een slecht communicatief vermogen en een nietuniforme 

beleving van de strategische richting 

− Zwakten die zich concentreren rond een ontoereikende commerciële slagvaardigheid, 

slechte bedrijfsresultaten en een matig risicomanagement 

− Kansen die voortkomen uit de nieuwe ontwikkelingen op de markt waarin opdrachtgevers 

langzaam maar zeker meer betrokkenheid en proactiviteit verwachten van de 

marktspelers 

− Kansen die voortkomen uit een toenemende behoefte aan het oplossen van infrastructurele 

vraagstukken 

− Bedreigingen die zich concentreren rond de sociaal demografische hoek van de samenleving. 

Met name de vergrijzing van het personeelsbestand in de bouw 

84


− Bedreigingen die zich concentreren rond de ‘moeilijke’ bedrijfstakstructuur 

− Bedreigingen die in het verlengde liggen van de heersende kredietcrisis 

De combinatie van bovengenoemde punten kan een verlammend effect hebben op de 

organisatie. Het is daarom van essentieel belang om een strategie te ontwikkelen die − uitgaande 

van deze sterkten en kansen − de onderneming toch in staat stelt om de langetermijndoelstellingen 

met betrekking tot rendement en omzet te realiseren. In samenspraak 

met de belanghebbende actoren is daarom besloten dat de volgende strategische optie het 

uitgangspunt gaat vormen voor het tactisch/operationeel plan: 

‘Het opbouwen van de lokale aanwezigheid − vanuit de bestaande positie − met focus op 

particulieren en publieke opdrachtgevers zonder oog te verliezen voor grote projecten’. 

Verder is ook direct bepaald dat een CRM-plan het beste aansluit bij het operationeel 

maken van het commercieel veranderproces dat op dit moment gaande is bij DVI-O. Het 

antwoord op de hoofdvraag: 

‘Hoe kan DVI-O − door het structureren van het commercieel verandertraject en in 

harmonie met haar ondernemingsdoelen − op een duurzame manier haar rendement optimaliseren?’ 

luidt ‘Mede door het vormgeven van een slagvaardig en aansluitend CRMstappenplan 

waarin het optimaliseren van klantrendement centraal staat’. 

De spannende vraag is nu natuurlijk: wat zien Shalton en Werner als CRM in dit verband 

en hoe is het mogelijk om een commercieel veranderproces van een dergelijke magnitude 

vorm te geven? 

Dura Vermeer en CRM als bedrijfsstrategie 

Om Babylonische spraakverwarringen te voorkomen, is het allereerst belangrijk om te 

communiceren wat er met ‘Customer Relationship Management’ (CRM) bedoeld wordt in 

dit artikel: 

‘CRM is een operationalisatie van de eerste peiler uit de strategienota: markt en klantgerichtheid. 

Deze operationalisatie richt zich op het realiseren van bedrijfsdoelstellingen en 

het creëren van een duurzaam concurrentievoordeel door relaties met individuele klanten 

aan te gaan, te onderhouden, te maximaliseren en – indien onvoldoende rendabel – te 

beëindigen. Hierbij wordt ICT als een ondersteunende factor gezien.’ (Van Leeuwen 2005) 

Uit de bedrijfsanalyse van dit afstudeertraject is bepaald dat een CRM-plan het beste aansluit 

bij het operationeel maken van het commercieel veranderproces dat op dit moment 

85


gaande is bij Dura Vermeer Infrastructuur in de regio Oost (DVI-O). Alvorens invulling 

te geven aan dit CRM-plan is het noodzakelijk om de probleemdefinitie omtrent 

de CRM-problematiek helder te formuleren. Deze probleemdefinitie sluit – maar is niet 

gelijk – aan op de probleemstelling uit de bedrijfsanalyse. De probleemdefinitie luidt: 

‘De interne klantgerichtheid van DVI-O en de interne bedrijfsprocessen die hiermee 

verband houden, vormen een hindernis voor de gewenste commerciële slagkracht van de 

onderneming. Als DVI-O op een duurzame manier haar rendement wil optimaliseren is 

het noodzakelijk om op een gestructureerde manier invulling te geven aan een klantgerichte 

bedrijfsstrategie. Een helder en concreet CRM-plan dat bestaat uit kleine concrete 

stappen is hierbij van essentieel belang.’ 

De doelstellingen die in dit CRM-plan centraal staan zijn dan ook: 

− Uitbreiding omzetaandeel van particuliere opdrachtgevers van 1% in 2008 naar 5% in 

2011 door structureel en agressief acquisitiebeleid 

− Identificeren en afbouwen van relaties met publieke opdrachtgevers die als ‘niet-ontwikkelbare 

C-klant’ zijn geclassificeerd. Verder moet de afhankelijkheid van solitair 

aannemerschap bij publieke opdrachtgevers in het omzetaandeel afgebouwd worden 

van 78% in 2008 naar 45% in 2011. Bij de keuze tot afstoten moet echter nog steeds 

rekening gehouden worden met de bedrijfseconomische factor ‘volume’ 

− In het verlengde van bovenstaande doelstelling: het versterken en consolideren van de 

relatie bij onderhandse publieke opdrachtgevers 

− Uitbreiding omzetaandeel van interne partners van 6% in 2008 naar 45% in 2011 door 

synergetische samenwerking en integrale marktbewerking met Dura Vermeer intern. 

Een groot deel van deze stijging loopt via het integraal benaderen van publieke en particuliere 

opdrachtgevers 

− Focus op strategische externe partners zal zich vertalen naar een omzetaandeel van 5% 

in 2008 naar 7% in 2011 door selectieve samenwerking 

− Consolideren van positie bij particuliere en publieke ‘A’- en ‘B’-klanten door intensiveren 

en structureren klantcontact 

De essentie van voorgenoemde doelstellingen is dat ze op 31 december 2011 gerealiseerd 

moeten zijn door middel van een aansluitende CRM-strategie. Een belangrijk onderdeel 

van de nieuwe gedachte is dat asfalt niet meer is dan één aspect van het arsenaal aan diensten 

en producten waarover DVI-O beschikt. Dit wordt dan ook belichaamd in de nieuwe 

Product-Markt-Combinaties (PMC’s) voor DVI-O. In het verlengde van deze PMC’s zijn 

de volgende hoofdrolspelers vastgesteld: publieke opdrachtgevers, particuliere opdrachtgevers, 

externe partners en opdrachtgevers en Dura Vermeer intern. Deze klantgroepen 

zullen eerst geclassificeerd worden in verschillende klassen. Deze indeling vormt de kapstok 

voor de selectieve relatie- en contactstrategie van DVI-O. In lijn met deze relatie- en 

contactstrategie ligt de plateauplanning. Deze dient als planningsinstrument en is bedoeld 

86


om de afstand tussen de huidige en toekomstige situatie zo beheerst mogelijk te overbruggen. 

Het woord plateauplanning geeft al aan dat de planning bestaat uit verschillende plateaus 

die achtereenvolgens één voor één bereikt moeten worden. Op elk plateau moet er 

evenwicht zijn tussen 4 deelgebieden: management en organisatie, infrastructuur, mens en 

cultuur en bedrijfsprocessen. De 4 plateaus die in dit plan gedefinieerd zijn luiden: commercieel 

bewustzijn, uniform klantbeeld, proactieve marktbenadering en integrale marktbenadering 

(CRM-plan DVI-O 2009: 61): 

Bedrijfsvisie 

Plateau 4: 

Integrale marktbenadering 

Plateau 3: 

Proactieve marktbenadering 

Management 

en organisatie 

Plateau 2: 

Uniform klantbeeld 

Bedrijfsprocessen 

Infrastructuur 

CRM-doel 

Plateau 1: 

Commercieel bewustzijn 

Mens & cultuur 

Figuur 1 Plateauplanning toegepast op DVI-O 

CRM: investering voor op de lange termijn, baten al op korte termijn 

De invoering van CRM als operationalisatie van de bedrijfsstrategie bij DVI-O betekent 

een investering op lange termijn die grote invloed heeft op de operationele processen zoals 

acquisitie, service, productie en realisatie en distributie. Verder opereert DVI-O – zeker 

met de heersende economische crisis – in een omgeving waarin voordurend geanticipeerd 

moet worden op nieuwe omstandigheden. Deze zaken maken het invoeren van CRM tot 

87


een risicovol project omgeven door veel onzekerheden en het is dan ook problematisch 

om te becijferen wat CRM concreet oplevert. Toch is men er in dit CRM-plan in geslaagd 

om op basis van naïeve lineaire extrapolatie te voorspellen dat, zelfs in een behouden situatie, 

het implementeren van CRM vanaf het eerste projectjaar al een beter netto resultaat 

levert dan wanneer CRM niet wordt doorgevoerd (CRM-plan DVI-O 2009: 82). 

Literatuur 

Aaker, D. (1995) Marktgericht Strategisch Beleid. Schoonhoven: Academic Services. 

Alsem, K.J. (2005) Strategische marketingplanning. Groningen: Stenfert Kroese. 

Beltman, R., E. Peelen & P. Waalewijn (2003) CRM: de klant centraal. Amsterdam: 

Kluwer. 

Carat (2005) Mediafeitenboekje Nederland 2005. Amsterdam: Carat Media Group. 

Daft, R.L. (2003) Management. Mason: Thomson. 

Hart, H.W.C. & C.J. Gelderman (2000) Business Marketing. Groningen: Wolters- 

Noordhoff. 

Hummel, R. (2004) Marketingplanning. Den Haag: Academic Service (SDU). 

Jobber, D. & G. Lancaster (2006) Verkoop en verkoopmanagement. Amsterdam: Pearson 

Education Benelux. 

Koster, I.W. (2005) Model Basisovereenkomst en UAV-GC 2005. Venlo: van Grinsven 

drukkers. 

Krijnen, H.G. & A. Greven (2000) Strategisch ondernemerschap. Groningen: Wolters- 

Noordhoff. 

Leeuwen, S. van (2005) CRM in de praktijk. Den Haag: Sdu Uitgevers. 

Mandour, Y., B. Bekkers & P. Waalewijn (2005) Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen. 

Den Haag: Sdu Uitgevers. 

Needles, B.E. e.a. (2002) Principles of Accounting. Boston: Houghton Mifflin Company. 

Needles, B.E. & S.J. Gray (2002) Financial Accounting: a global approach. Boston: 

Houghton Mifflin Company. 

Renkema, J. (2005) Schrijfwijzer. Den Haag: Sdu Uitgevers. 

Ross, A. e.a. (2005) Corporate Finance. New York: McGraw-Hill Education. 

Rustenburg, G. e.a. (2002) Sales management. Groningen: Wolters-Noordhoff. 

Stoltz, H. (2003) Modellen ontwerpen in Excel. Arnhem: DRH Grafimedia. 

Treacy, M. & F. Wiersema (1995) De discipline van marktleiders. Schiedam: Scriptum. 

Verhage, B. e.a. (2004) Grondslagen van de marketing. Groningen: Stenfert Kroese. 

Weber, A. & A. Doelen (2005) Basisboek Organisatie & Management: Het 7S-Model toegepast. 

Arnhem: DRH Grafimedia. 

88


Rapporten 

Jaarverslag 2006 ‘Dura Vermeer Groep NV’ 

Jaarverslag 2007 ‘Dura Vermeer Groep NV’ 

Jaarverslag 2007 ‘Ballast Nedam’ 

Jaarverslag 2007 ‘Koninklijke BAM Groep NV’ 

Jaarverslag 2007 ‘Heijmans NV’ 

Jaarverslag 2007 ‘Janssen de Jong Groep BV’ 

Dura Vermeer ‘Commercieel plan 2008 – 2010: klant centraal’ 

Dura Vermeer ‘Strategie uitgangspunten 2008 – 2011’ 

Dura Vermeer ‘Interpave: een scheurremmende tussenlaag’ 

Dura Vermeer ‘Nobelpave: asfaltdeklaag met optimale geluidsreductie’ 

Dura Vermeer ‘Scorepave: een stabiel asfaltmengsel tegen spoorvorming’ 

Dura Vermeer ‘Asfaltdrempels: snelheidsremmers in asfalt’ 

Dura Vermeer ‘Micropave: een geluidsarme en slijtvaste dunne deklaag’ 

Dura Vermeer ‘Samenwerking verlegt grenzen’ 

Dura Vermeer ‘Kalkbehandelde grond: een hoogwaardig alternatief’ 

Dura Vermeer ‘De aansluiting’ 

Dura Vermeer ‘De verbinding’ 

Dura Vermeer ‘Groeten uit Oost!’ 

Dura Vermeer ‘Beter op je plek’ 

CRM Genootschap, CRM workshops 2005 ‘Een globaal CRM plan in 3 stappen’ 

ITS Nijmegen ‘Beta en Techniek, van sprint naar universiteit’ 

EIB ‘Sterke krimp bouwproductie in 2009 en 2010’ 

Toshiba ‘Trends in technologische ontwikkelingen’ 

College MVO, Nijmegen, maart 2008 

Websites 

http://www.duravermeer.nl/data/pdf/fin_jaarverslag_duravermeer-2006.pdf 

http://www.duravermeer.nl/data/pdf/fin_jaarverslag_duravermeer-2007.pdf 

http://www.ballast-nedam.nl/content/files/BN_jv07_ned_totaal.pdf 

http://jaarverslag.info/annualreports/bamgroep/$File/BAMGROEP_Jaarverslag_2007_ 

NL.pdf 

http://jaarverslag.info/annualreports/heijmans/$File/HEIJMANS_Jaarverslag_2007_ 

NL.pdf 

http://www.jajo.com/uploads/Jaarverslag_-_2007.pdf 

http://www.asfaltnet.nl/ShowCaseItem-26798.aspx 

http://www.duravermeer.nl/01_02_missie.asp 

89


http://www.perfectview.nl/over-ons/wie-is-perfectview 

http://www.vanmeijel.nl/?lng=nl&id=18 

http://www.linkz.overheid.nl/organisations.jsp?type=orgs&parentId=5#a5 

http://www.aanbestedingsmonitor.nl/index.php?pagina=aanbestedingen 

http://www.asfaltproductienijmegen.nl/apn.html 

http://statline.cbs.nl/StatWeb/table.asp?PA=70115ned&D1=0-4&D2=0&D3=(l-11)- 

l&DM=SLNL&LA=nl 

http://www.leeftijd.nl/diensten/analyse 

http://www.obn.nl/index.cfm/3,1995,html 

http://www.intermediair.nl/artikel.jsp?id=235400 

http://www.elsevier.nl/web/10213122/Commentaren/Geef-infrastructuurmiljardeninjectie.htm 

http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=70263NED&D1=5,30 

&D2=0,6-22&D3=a&HDR=G2,T&STB=G1&VW=T 

http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/bouwen-wonen/publicaties/artikelen/ 

archief/2008/2008-2625-wm.htm 

90

ondersteuning bij zakendoen met china 

l i n d a p e e r e n l o t t e g a r d i e n 

Een analyse van de behoeftes van het MKB te Gelderland en hoe de HAN hierop kan 

inspelen 

Introductie 

‘Doing Business in China’ is een thema dat ook binnen Gelderland steeds interessanter 

wordt voor het midden- en kleinbedrijf (MKB). Maar wat zijn de wensen en behoeften 

van het MKB aan ondersteunende diensten bij het zaken doen met China? Dit artikel 

onderzoekt de gap tussen het bestaande aanbod van ondersteunende diensten en de vraag 

naar deze ondersteunende diensten voor het MKB in Gelderland wanneer zij zaken wil 

doen met China. Het doel is om in kaart te brengen welke ondersteunende diensten worden 

aangeboden door adviesbureaus, banken, overheden en onderwijsinstellingen en in 

welke mate deze diensten voldoen aan de wensen en behoeften van het MKB én welke rol 

de HAN kan spelen om een bijdrage te leveren aan het dichten van een eventuele gap. 

Methoden van onderzoek 

Het onderzoek behelst zes deelgebieden namelijk: 

1 Vraaganalyse 

2 Aanbodanalyse Adviesbureaus 

3 Aanbodanalyse Banken 

4 Aanbodanalyse Overheden 

5 Aanbodanalyse Onderwijsinstellingen 

6 Interne Analyse 

Deze zes analyses geven gezamenlijk antwoord op de overkoepelende hoofdvraag: 

‘Wat is de gap tussen het bestaande aanbod van ondersteunende diensten en 

het gewenste aanbod van ondersteunende diensten voor het MKB te Gelderland 

wanneer het zaken wil doen met China, en hoe kan de HAN een bijdrage leveren 

aan het dichten van een eventuele gap?’ 

Allereerst is er een vraaganalyse uitgevoerd om zo de behoefte aan ondersteuning van 

het MKB in Gelderland in kaart te brengen. Er is gekozen voor een kwalitatieve onderzoeksmethode, 

waarbij er diepte-interviews gehouden zijn met zestien MKB-bedrijven die 

zakendoen / hebben gedaan of interesse hebben/ hebben gehad in zakendoen met China. 

In de diepte-interviews is er gesproken: 

91

Ondersteuning bij zakendoen met China 

− Over de redenen om al dan niet zaken te willen doen met China. 

− Welke belemmeringen de bedrijven hierbij ervaren. 

− Of zij behoefte hebben om gebruik te maken van een bepaalde vorm van ondersteuning 

en van welke partij zij al dan niet ondersteuning willen hebben. 

− Hoe ze tegenover ondersteuning van onderwijsinstellingen staan. Dit om te achterhalen 

of het MKB zich een ondersteunende dienst wenst die niet aangeboden wordt in 

Nederland. 

− Daarnaast is er gebruikgemaakt van secundair onderzoek; hierbij is het onderzoek 

‘China een kansrijke markt voor het Nederlandse MKB’ gebruikt, uitgevoerd door 

TNS-NIPO in samenwerking met ABN AMRO en MKB-Nederland. 

In de aanbodanalyse is er onderzoek gedaan naar de ondersteunende diensten van vier 

partijen die het MKB kunnen ondersteunen bij het zakendoen met China, namelijk adviesbureaus, 

banken, overheden en onderwijsinstellingen. Deze partijen zijn elk afzonderlijk 

geanalyseerd in een apart deelrapport. Om de diensten van de vier partijen in kaart te 

brengen, is er gekozen om voor elke partij allereerst desk research uit te voeren, hoofdzakelijk 

via het internet, artikelen en literatuur. Wanneer deskresearch niet voldoende 

informatie verschafte om een duidelijk beeld te krijgen van de diensten, is dit aangevuld 

met field research middels diepte-interviews. 

Om te kunnen beoordelen in hoeverre de HAN in staat is om een eventuele gap te 

dichten, is er een interne analyse uitgevoerd. Er is gekozen voor een kwalitatieve onderzoeksmethode, 

waarbij er diepte-interviews gehouden zijn met personen, afdelingen en/ 

of organisaties die contact onderhouden met het MKB en/of kennis hebben van of relaties 

onderhouden met China binnen de HAN. Er is gesproken over de diensten die de HAN 

levert aan het MKB, hoe de contacten met China georganiseerd zijn en hoe de verschillende 

personen/afdelingen tegen eventuele uitbreiding omtrent de bestaande Chinaactiviteiten 

staan. Ook is er onderzocht op welke manier de HAN naar het bedrijfsleven 

communiceert en welke mogelijkheden er bestaan tot uitbreiding/verdieping van de 

dienstverlening aan het MKB bij het zakendoen met China. 

Bevindingen uit de vraaganalyse 

Uit de vraaganalyse blijkt dat het MKB in Gelderland behoefte heeft om zaken te doen 

met China of dit reeds doet. Uit gegevens van het EIM (Economisch Instituut voor 

het Midden- en kleinbedrijf) blijkt dat naar schatting ruim 100.000 MKB-bedrijven in 

Nederland internationaal actief zijn. Maar liefst één op de zeven internationaal actieve 

bedrijven doet reeds zaken met China (circa 14.000 bedrijven). Daarnaast overweegt 

40% van het internationaal actieve MKB (circa 40.000 bedrijven) in de toekomst zaken te 

92


gaan doen met China. Uit eigen onderzoek blijkt dat de belangrijkste redenen om zaken 

te doen met China de lage lonen en de lage materiaalkosten zijn. Uit het TNS-NIPOrapport 

blijkt ook dat bedrijven willen blijven concurreren op de wereldmarkt en China 

biedt, gezien het huidige welvaartsniveau, nog een substantieel groeipotentieel (http:// 

www.eim.nl/). 

Tevens blijkt uit de vraaganalyse dat het MKB in Gelderland behoefte heeft aan ondersteuning 

bij zakendoen met China. De belangrijkste reden die men hierbij geeft is dat met 

ondersteuning men meer kans op succes op de Chinese markt heeft; immers de ondersteunende 

partijen kennen veelal de markt en de Chinese cultuur, hebben praktijkervaring en 

hebben een uitgebreid netwerk opgebouwd. 

Daarnaast blijkt dat ook tijdgebrek een reden is om ondersteuning in te schakelen. 

Bedrijven die reeds zaken doen met China ervaren verschillende belemmeringen, die wellicht 

voorkomen hadden kunnen worden als zij ondersteuning hadden genoten. De meest 

voorkomende belemmeringen die de zestien geïnterviewde bedrijven hebben ervaren bij 

het zaken doen, zijn de Chinese taal en cultuur. Deze bevindingen worden ondersteund 

door het TNS-NIPO-rapport. 

Uit de vraaganalyse blijkt dat het MKB voornamelijk behoefte heeft aan de volgende 

ondersteunende diensten: handelsmissies, tolkdiensten, partnersearch/matchmaking, 

ondersteuning van studenten, advocaatdiensten, cultuurtrainingen, vertaling en subsidies. 

Bij het kiezen van een partij die ondersteuning kan bieden bij zakendoen met China vindt 

het MKB kosten, tijd en/of professionaliteit belangrijke criteria. 

Bevindingen uit de aanbodanalyses 

Uit de aanbodanalyses blijkt dat het aanbod van diensten van adviesbureaus, banken, 

overheden en onderwijsinstellingen die het MKB in Gelderland kan ondersteunen bij 

het zakendoen met China, enorm groot en uitgebreid is. Diensten die door de vier partijen 

worden aangeboden zijn zeer uiteenlopend. In totaal worden meer dan vijftig verschillende 

diensten aangeboden, die variëren van een eenmalige vertaling tot langdurige 

ondersteuning bij het volledige proces van zakendoen met China. De vier partijen bieden 

gezamenlijk zes typen diensten aan, namelijk: informatieverstrekking, businessdiensten, 

cultuurdiensten, juridische diensten, bancaire diensten en onderwijs. Adviesbureaus en 

banken hanteren relatief hoge prijzen ten opzichte van overheden en onderwijsinstellingen. 

Adviesbureaus en onderwijsinstellingen leveren diensten op basis van maatwerk, 

terwijl overheden en banken veelal diensten leveren die een meer algemeen en verkennend 

karakter hebben. Vanwege de betrokkenheid van studenten, gaan onderwijsinstellingen 

93


soms minder professioneel te werk in vergelijking met de overige partijen. Hier staat echter 

een lager tarief tegenover. 

Uit de interne analyse blijkt dat binnen de HAN het aanbod van diensten aan het MKB 

dat zaken doet of wil doen met China, vrij klein is. Het aanbod bestaat voornamelijk 

uit het inzetten van studenten van de minor ‘Doing Business in China’ bij vraagstukken 

van het MKB. Ook is het voor bedrijven mogelijk om een afstudeerder of een stagiair in 

te schakelen bij een vraagstuk omtrent China en kunnen ze terecht bij het HAN Smart 

Business Center. Ook al is het huidige aanbod vrij klein, er bestaat een scala aan mogelijkheden 

om het aanbod te verdiepen en/of uit te breiden. Dit past binnen het beleid van 

de HAN, waarbij internationalisering steeds belangrijker is. Daarnaast zijn er voldoende 

financiële middelen en is er voldoende capaciteit en interesse van verschillende personen, 

afdelingen en organisaties binnen de HAN om dit te realiseren. 

Conclusie 

Uit onderzoek is gebleken dat alle gevraagde diensten ter ondersteuning bij het zaken 

doen met China ook daadwerkelijk aangeboden worden aan het MKB van Gelderland. In 

antwoord op de hoofdvraag kan er dan ook geconcludeerd worden dat er geen echte gap 

bestaat tussen het bestaande aanbod van ondersteunende diensten en het gewenste aanbod 

van ondersteunende diensten voor het MKB te Gelderland bij het zaken doen met China. 

Echter, uit het onderzoek wat hier verder niet besproken zal worden is wel naar voren 

gekomen dat het MKB niet goed op de hoogte is van alle bestaande ondersteunende partijen 

en wat zij precies kunnen betekenen. Dit maakt het voor het MKB moeilijker om 

de juiste partij te vinden wanneer er behoefte is aan een ondersteunende dienst. Hierdoor 

wordt soms de verkeerde partij ingeschakeld die niet volledig kan voldoen aan de wensen 

en behoeften, wat leidt tot ontevredenheid van het MKB. Het MKB is met name niet op 

de hoogte van de diensten die onderwijsinstellingen aanbieden. Men zou kunnen spreken 

van een informatiegap bij deze groep. 

Verschillende bedrijven hebben aangegeven gebruik te willen maken van een dienst van 

een partij die specifieke en branchegerichte onderzoeksinformatie levert en ondersteuning 

op maat biedt, maar tegen een niet al te hoog tarief. Echter, geen van de vier genoemde 

partijen (adviesbureaus, banken, overheden en onderwijsinstellingen) voldoet aan deze eis. 

− De adviesbureaus hebben te hoge prijzen. Een project kan soms oplopen tot € 10.000, 

afhankelijk van de wensen en behoeften van de klant. 

− Ondanks dat de diensten van overheden goedkoop en soms kosteloos zijn is de geleverde 

informatie meestal te algemeen en worden bij het daadwerkelijke zakendoen te 

weinig businessondersteunende diensten aangeboden. 

94


− Ook banken komen niet in aanmerking als het gaat om de eisen van het MKB. Zo hebben 

de handelsmissies die banken organiseren vaak een verkennend karakter waarbij 

slechts algemene informatie aan de orde komt. 

− Ten slotte beschikken onderwijsinstellingen over veel papieren kennis van China, maar 

aan praktijkkennis schort het één en ander. Zo kwam uit het onderzoek naar voren dat 

sommige bedrijven de onderzoeken uitgevoerd door studenten vaak te globaal vinden 

en ze niet voldoende toepasbaar zijn in de praktijk. Qua kostenaspect voldoen onderwijsinstellingen 

wél aan de eisen van het MKB. 

Er kan dus geconcludeerd worden dat er een gap bestaat wanneer er gekeken wordt naar 

het vinden van de juiste ondersteunende partij die voldoet aan de wensen en behoeften van 

het MKB. De gap luidt aldus: 

‘Het MKB te Gelderland wenst zich een ondersteunende dienst bij het zakendoen 

met China, waarbij er specifieke en branchegerichte onderzoeksinformatie geleverd wordt 

op basis van maatwerk tegen lage kosten, maar deze wordt niet aangeboden door 

een partij in Nederland.’ 

Om een antwoord te kunnen geven op de overkoepelende hoofdvraag, is er vervolgens 

onderzocht of de HAN in staat is om bovenstaande gap te dichten. Uit de interne analyse 

is gebleken dat de HAN hier momenteel niet toe in staat is. De HAN voldoet namelijk 

niet aan de eisen van het MKB. De kosten die de HAN in rekening brengt bij het oplossen 

van een vraagstuk zijn laag vergeleken met die van adviesbureaus en banken. Ook kan 

de HAN maatwerk leveren. Echter, omdat studenten betrokken worden bij het uitvoeren 

van onderzoek en zij niet altijd de benodigde kennis en kunde in huis hebben, én omdat er 

onvoldoende China-kennis en praktijkervaring binnen de HAN is, kan zij niet altijd specifieke 

en branchegerichte informatie leveren die voldoet aan de gevraagde kwaliteitseisen 

van het bedrijfsleven. Zo zou men bijvoorbeeld Chinese studenten kunnen betrekken bij 

de minor en bij het opstellen van gemeenschappelijk adviezen. 

Indien de HAN haar dienstverlening specifieker zou maken, maar deze diensten wél voor 

een lage prijs zou blijven aanbieden, kan de HAN de gap dichten door te voorzien in de 

behoefte van het MKB in Gelderland. Echter, hiervoor is het van uiterst groot belang dat 

de kennis en kunde omtrent China uitgebreid wordt. Hierbij is verdieping van belang, en 

niet verbreding. Aan de minor kan er op verschillende manieren meer diepgang gegeven 

worden. 

95


Aanbevelingen 

Op basis van ons onderzoek zouden we de HAN het volgende willen aanbevelen: 

‘De HAN breidt haar kennis en activiteiten omtrent China uit door gebruik te maken 

van haar huidige netwerk en voorzieningen, én door samenwerkingsverbanden 

met derde partijen.’ 

Dit is een zeer ruime aanbeveling, maar gezien de ruimte in de vraag volgens ons de juiste. 

Om dit te bewerkstelligen zal de HAN allereerst interne veranderingen binnen de minor 

moeten doorvoeren. Er wordt naar gestreefd om meer Chinese studenten die studeren aan 

de HAN te interesseren in het volgen van de minor. Deze studenten hebben kennis van 

de Chinese taal, wat hen in staat stelt om Chinese bronnen te kunnen lezen en eventueel 

contact te onderhouden en te communiceren met Chinese partijen. Chinese studenten zijn 

bekend met de Chinese cultuur en gebruiken, wat van pas kan komen bij contacten met 

Chinese partijen. Het streven is dat uiteindelijk minstens 1 op de 3 à 4 minorstudenten de 

Chinese nationaliteit heeft. De Chinese studenten zullen aangetrokken worden door middel 

van persoonlijke benadering en posters en flyers. 

Daarnaast komt er een selectieprocedure waardoor alleen de betere studenten toegelaten 

worden tot de minor. Er zullen groepjes van 3 à 4 studenten gevormd worden, waarvan 

tenminste 1 student Chinees is. Door kleinere projectgroepen zal de inzet van alle studenten 

optimaal moeten zijn, waardoor zogenaamde ‘meelifters’ (indien deze door de selectieprocedure 

nog niet vermeden zijn) geen kans krijgen. Tevens zorgen kleinere groepen 

voor meer betrokkenheid en verantwoordelijkheid bij de student. Dit alles komt ten goede 

aan de kwaliteit van de onderzoeken en de individuele leerprocessen. Bij de vergaring van 

informatie zullen Chinese studenten van de Wuhan University of Technology (WHUT) 

ingeschakeld worden om de minorstudenten te ondersteunen. Dit is een partneruniversiteit 

die ondersteuning kan bieden vanuit China. 

De huidige kennis die aanwezig is binnen de HAN ligt bij de docenten van de minor en 

vormt zeker een goede basis, maar het is zaak dat de kennis verdiept wordt. Naast kennis 

en ervaring is een groot netwerk ook belangrijk bij het doen van onderzoek. Ook al heeft 

de HAN al een redelijk netwerk opgebouwd, uitbreiding van dit netwerk is noodzakelijk. 

Een slimme manier om toch deze praktijkkennis, -ervaring en het netwerk in huis te halen, 

is door het aangaan van samenwerkingsverbanden met derden die op China-gebied actief 

zijn, zoals banken, overheidsinstellingen en adviesbureaus. 

Op basis hiervan zal de HAN een samenwerkingsverband aangaan met enerzijds 

Gemeente Arnhem en Provincie Gelderland en anderzijds een adviesbureau dat zich 

96


gespecialiseerd heeft in het leveren van business diensten die ondersteuning bieden bij het 

zaken doen met China. 

Het uitgebreide netwerk en de status die overheidsorganen in zowel Nederland als in 

China hebben, kunnen gebruikt worden bij het acquireren van vraagstukken waarbij de 

hulp van minorstudenten bruikbaar is. Hierbij zullen de studenten voornamelijk voorbereidend 

onderzoek uitvoeren voor de bedrijven die deel zullen nemen aan de jaarlijkse 

handelsmissie van gemeente Arnhem en provincie Gelderland. De samenwerking zal een 

win-winsituatie voor alle betrokken partijen met zich meebrengen en tegelijkertijd zal het 

maatschappelijke belang van de regio behartigd worden. Gemeente Arnhem en provincie 

Gelderland vinden ondernemerschap erg belangrijk voor de economische ontwikkeling en 

werkgelegenheid van de regio en hebben er daarom belang bij dat bedrijven uit de regio 

succes hebben in China. Een gedegen voorbereiding, die door de studenten van de HAN 

uitgevoerd kan worden, is hierbij uiterst belangrijk. Op deze manier levert de samenwerking 

een positieve bijdrage aan de ontwikkeling van internationalisering van het bedrijfsleven 

in de regio. 

Een adviesbureau heeft jarenlange praktijkkennis en -ervaring met het zakendoen in China 

en heeft inzicht in de daarbij behorende kansen, bedreigingen en belemmeringen. Tevens 

hebben zij in China een netwerk opgebouwd waarin contacten onderhouden worden 

met zowel het bedrijfsleven, overheden en kennisinstituten. Zij hebben goede toegang 

tot actuele en diepgaande informatie. Het doel van een samenwerking tussen de HAN en 

een adviesbureau is om voor de studenten een actief, praktijkgericht leerproces te creëren 

en het bedrijfsleven zo goed mogelijk onderzoek te kunnen aanbieden. Het adviesbureau 

zal studenten begeleiden bij het oplossen van vraagstukken en fungeren als klankbord 

en vraagbaak. Voor de HAN betekent dit dat zij de kwaliteit van het onderwijs aan haar 

studenten verhoogt en tegelijkertijd haar dienstverlening aan het MKB verbetert. Het 

voornaamste belang van het adviesbureau is het winnen van nieuwe klanten die zij verder 

kan ondersteunen nadat het vooronderzoek van de studenten succesvol is afgesloten, en de 

HAN verder niks meer voor een bedrijf kan betekenen. Daarnaast kan het adviesbureau 

gebruik maken van de creatieve ideeën en de frisse blik die studenten op vraagstukken 

hebben. 

Ten slotte zullen de samenwerkingsverbanden met zowel overheid als adviesbureau, en 

de voordelen die dit met zich meebrengt voor het bedrijfsleven, nadrukkelijk gemanifesteerd 

worden om zo meer China-vraagstukken te acquireren. Dit kan gedaan worden 

in perspublicaties en vakbladen, en door te presenteren op bijeenkomsten van regionale 

ondernemerskringen. Daarnaast kan de HAN zelf het initiatief nemen om ondernemersbijeenkomsten 

te organiseren, waarbij er enkel bedrijven aanwezig zullen zijn die zaken 

doen met China of hierin interesse hebben. Mede doordat de HAN beschikt over de juiste 

97


faciliteiten, zoals voldoende geschikte ruimtes, zijn zij voor de organisatie van een dergelijke 

bijeenkomst de aangewezen partij. Om deelname te bevorderen is het belangrijk dat 

bedrijven de bijeenkomsten als laagdrempelig ervaren. Het meest geschikte orgaan binnen 

de HAN voor de organisatie is het HAN Smart Business Center. Zij hebben ervaring met 

het organiseren van dergelijke bijeenkomsten en werken nauw samen met het bedrijfsleven 

waardoor er een groot netwerk is opgebouwd. 

De combinatie van de interne veranderingen en het aangaan van de genoemde samenwerkingsverbanden 

zal de HAN in staat stellen om aan de wensen en eisen van het MKB in 

Gelderland te voldoen en zodoende de gap te dichten. 

Evaluatie/Implementatie 

Ten gevolge van het afstudeeronderzoek zijn diverse aanbevelingen in de praktijk met succes 

doorgevoerd. Allereerst is de promotie van de minor ‘Doing Business in China’ onder 

Chinese studenten en studenten van de opleiding International Business and Management 

Studies geïntensiveerd middels direct mailing. Ook is de promotie van de ondersteunende 

diensten die de HAN biedt opgevoerd. 

Ten tweede heeft de HAN een actieve rol aangenomen bij het organiseren van netwerkbijeenkomsten. 

Zo is er op 8 maart 2010 een themabijeenkomst ‘Duurzaam ondernemen 

in Azië’ georganiseerd door de minor, in samenwerking met het HAN Smart Business 

Center, en Stichting kiEMT (kennis en innovatie in Energie- en Milieutechnologie) waar 

ruim 150 bedrijven aan deelnamen. Tijdens deze themabijeenkomst is er specifiek ingegaan 

op de kansen op de Chinese markt voor bedrijven die zich richten op energie- en milieutechnologie. 

Verschillende China-kenners zijn aan het woord geweest, waaronder prof. 

dr. Haico Ebbers en prof. Guohua Yuan. Prof. dr. Haico Ebbers is hoogleraar 

Internationale Economie aan Nyenrode Business University en tevens voorzitter van het 

China Instituut van Nijenrode Business University. Prof. Guohua Yuan is professor aan 

de Wuhan University of Technology in China. 

Ten derde is de deskundigheid van de minor bevorderd op verschillende manieren. Zo is 

er onder meer een samenwerkingsverband aangegaan met het adviesbureau GlobalMatch, 

dat zich gespecialiseerd heeft in het bieden van ondersteuning bij zakendoen met China. 

Afgelopen semester hebben docenten van de minor en GlobalMatch gezamenlijk de projectgroepen 

van de minor gecoacht. Ook wordt er samengewerkt met de WHUT door het 

creëren van ‘virtual project teams’. De WHUT-studenten ondersteunen de onderzoeksprojecten 

die de minorstudenten voor het MKB uitvoeren, door hen te voorzien van specifieke 

informatie die niet toegankelijk is vanuit Nederland. De contacten met de gemeente 

Arnhem en provincie Gelderland zijn warmer geworden en beide partijen staan welwillend 

tegenover een hechte samenwerking, waarbij de minorstudenten ondersteuning bie- 

98


den bij de voorbereiding van het MKB dat op handelsreis naar China gaat, georganiseerd 

door de provincie en gemeente. Ten slotte is er sprake van staff exchange met de WHUT, 

zodat de vakdocenten kennis en ervaringen met elkaar uit kunnen wisselen. 

Literatuur 

Ebbers, H.A. e.a. (2008) De Chinese uitdaging, De impact van China op de Nederlandse 

Maakindustrie. Mn Services-publication. 

Peutz, M. (2007) Ondernemers op onderzoek, het MKB verzilvert publieke kennis. 

Geraadpleegd op 26 april 2010: http://www.openinnovatie.nl/columns.php 

Internetbronnen 

ABN Amro: Van Gogh bedient rijke Chinees’. FEM Business & Finance. Geraadpleegd 

in mei 2009. www.archief.fembusiness.nl/2007/04/28/nummer-17/ABN-Amro-Van- 

Gogh-bedient-rijke-Chinees.htm 

Afbraak ABN AMRO in volle gang’. Parool. Geraadpleegd in mei 2009. www.parool.nl/ 

parool/nl/225/Buitenland/article/detail/197565/2009/03/05/Afbraak-ABN-Amro-involle-gang.dhtml 

China een kansrijke markt voor het Nederlandse MKB. Onderzoek uitgevoerd door 

TNS-NIPO in opdracht van MKB-Nederland en ABN AMRO. 

Chinese cultuur voor ondernemers’. Jong Rabo: hét netwerk binnen Rabobank Groep, 

z.p. (Dit is geenszins een oficiële publicatie van Rabobank en wordt ook niet door haar 

bekrachtigd. 

China Works en Windesheim creëren kansen in China’, Vraag en aanbod.nl. Geraadpleegd 

in mei 2009. www.vraagenaanbod.nl/nieuws/id3740-China_Works_en_Windesheim_ 

creren_kansen_in_China.html 

China Works werkt studenten van Windesheim in. De Stentor. Geraadpleegd in mei 2009. 

www.destentor.nl/regio/zwolle/zwolle/3640404/China-Works-werkt-studenten-van- 

Windesheim-in.ece (maart 2009) 

Duurzaam ondernemen in China. Jong Rabo: hét netwerk binnen Rabobank Groep, z.p. 

(Dit is geenszins een officiële publicatie van Rabobank en wordt ook niet door haar 

bekrachtigd.) 

Economen ABN AMRO: China biedt vooral kansen aan het Nederlandse bedrijfsleven. 

ABN AMRO. Geraadpleegd in mei 2009. www.group.abnamro.com/pressroom/pressreleasedetail.cfm?ReleaseID=278228 

Lonen stijgen het hardst in China. De Volkskrant. Geraadpleegd in mei 2009. 

http://www.volkskrant.nl/economie/article406585.ece/Lonen_stijgen_het_hardst_in_ 

China 

99


Rabobank rondt gesprekken af met URCB. Trouw, 05-08-2005. Geraadpleegd in mei 

2009. www.trouw.nl/nieuws/article1256895.ece/Rabobank_rondt_gesprekken_af_met_ 

URCB.html 

Windesheim verstevigt band met China. Weblog Zwolle. Geraadpleegd in mei 2009. 

www.weblogzwolle.nl/content/view/3173/55/ 

Zaken doen met China. Jong Rabo: hét netwerk binnen Rabobank Groep, z.p. (Dit is 

geenszins een officiële publicatie van Rabobank en wordt ook niet door haar bekrachtigd.) 

http://www.eim.nl/ 

100

het operationaliseren van bedrijfstrots 

m a r g r i e ta va n l a a r 

Samenvatting 

Om medewerkers werkzaam in de sociale werkvoorziening trots te krijgen op het bedrijf 

is het belangrijk om gericht aan het onderwerp ‘bedrijfstrots’ te werken. Er kan gebruik 

worden gemaakt van de U-bochtmethodiek en/of indirecte manieren om de cultuur te 

beïnvloeden. Door medewerkers te segmenteren naar opleidings- en functioneringsniveau 

brengt men boodschappen beter over. Daarnaast is een belangrijke oplossing vanuit de 

literatuur om bedrijfstrots te stimuleren door aandacht te geven aan je medewerkers. 

Inleiding 

Uit onderzoek blijkt dat het imago dat van de sociale werkvoorziening bestaat niet overwegend 

positief is. Medewerkers worden vanwege hun arbeidshandicap bij bedrijven die 

de Wet Sociale Werkvoorziening uitvoeren in dienst genomen of via de sociale werkvoorziening 

gedetacheerd. Medewerkers komen niet altijd even gemotiveerd binnen en soms 

schamen mensen zich te moeten zeggen dat ze bij een SW-bedrijf werken. Met dit onderzoek 

is gekeken naar de vraag ‘Hoe zorg je er met communicatie voor dat de medewerkers 

werkzaam in de sociale werkvoorziening trots zijn op het werken bij een SW-bedrijf.’ 

Het onderwerp ‘trots op de organisatie’ lijkt in de managementliteratuur een wat onderbelicht 

onderwerp. Misschien wel omdat het onder een andere noemer wordt verkocht zoals 

corporate image. Toch dekt dit laatste woord niet de lading, image is vaak van buiten naar 

binnen gericht. Doel van het onderzoek is om te laten zien hoe je gericht aan bedrijfstrots 

kunt werken. Waardoor zijn medewerkers gemotiveerd? Waar moet je in de communicatie 

rekening mee houden om medewerkers trots te krijgen op je bedrijf (Vergouw, 2008)? 

Bedrijfstrots nader toegelicht 

Voorwaarden om bedrijfstrots te realiseren zijn: plezier in het werk en identificatie. De 

definitie van bedrijfstrots vastgesteld in dit onderzoek luidt: ‘Bedrijfstrots is trots zijn op 

de organisatie en ervoor uitkomen dat je er werkt. Je committeren aan de koers, doelen en 

richting die de directie heeft geformuleerd, dit te allen tijde ondersteunen en gaan voor je 

bedrijf.’ 

Deze definitie is verkregen door het afnemen van interviews met diverse medewerkers 

binnen het bedrijf. Men is vaak trots op het eigen werk of de eigen rol binnen het bedrijf 

101

Het operationaliseren van bedrijfstrots 

of de eigen afdeling, maar niet op andere afdelingen of het hele bedrijf. Een bepaalde niettrots 

komt tot uiting bij veranderingen. De groep medewerkers die niet-trots is op het 

bedrijf werkt niet graag mee aan veranderingen. Weerstand bij veranderingen is bij deze 

groep het eerst te verwachten. Soms wordt het niet-trots zijn ook gekoesterd om niet mee 

te gaan met veranderingen. 

Invloed van de organisatiecultuur op bedrijfstrots 

Cultuur heeft in bedrijven betrekking op hoe mensen met elkaar omgaan, elkaar aanspreken, 

wat iemand belangrijk vindt, wat mensen in een organisatie bindt etc. Vaak is de 

cultuur van een bedrijf af te lezen aan het gedrag van medewerkers, de wijze waarop zij 

gekleed gaan (formeel of informeel) en aan de hiërarchie in de organisatie (is het een platte 

organisatie waar de afstand tussen de directie en de medewerkers klein is, of is het een 

sterk hiërarchische organisatie) (Riezebos, 2008). 

Het is van belang de organisatiecultuur te kennen. Voor het in kaart brengen van de organisatiecultuur 

van het onderzocht SW-bedrijf is gebruikgemaakt van het ‘concurrerend 

waardemodel.’ Dit model onderscheidt vier vormen van organisatiecultuur: familiecultuur, 

formele cultuur, prestatiecultuur en adhocratie. 

De kern van een cultuur wordt gevormd door de normen en waarden. Naast normen en 

waarden bestaat cultuur uit: attitudes, opinies, netwerken, betekenisstructuren en artefacten. 

Vaak worden de basiselementen weergegeven in een schillenmodel. De normen en 

waarden vormen daarbij de kern, terwijl de artefacten de buitenste, zichtbare schil vormen. 

Omdat de buitenste schillen beter waarneembaar en beïnvloedbaar zijn, is het bij cultuurverandering 

verstandig je op die buitenste elementen van cultuurverandering te richten. 

De cultuur van een organisatie is te veranderen. Makkelijk is het niet, maar mogelijk is het 

wel. Bij de U-bochtmethodiek van de cultuurverandering zijn vier onderdelen essentieel: 

− Onderzoek naar de bestaande cultuur: Het onderzochte bedrijf heeft ten tijde van het 

onderzoek een formele cultuur. De organisatie wordt strak aangestuurd en het interne 

en externe gedrag van medewerkers is vastgelegd in formele procedures. 

− Vaststelling van de gewenste cultuur: Het bedrijf wil naar een adhocratie toe groeien. 

Een organisatie met een adhocratie is zeer flexibel en dynamisch en er heerst een echte 

ondernemingsgeest. 

− Onderzoek van de kloof tussen de bestaande cultuur en de gewenste cultuur: Bij het 

bedrijf zullen medewerkers die je kunt omschrijven als ‘zekerheidszoekers’ hun ondernemingsgeest 

aan moeten gaan spreken. 

− Vaststelling van de mogelijke management- en communicatie-instrumenten om bovenstaande 

cultuuraanpassing te realiseren. 

102


Bij de vaststelling van de gewenste cultuur zal uitgegaan moeten worden van de kern van 

de organisatiecultuur: de normen en waarden. Daarvan kan men de gewenste attitudes en 

opinies, de netwerken en de artefacten afleiden van boven naar beneden. Langzamerhand 

zal ook het normen- en waardenpatroon binnen een organisatie zich kunnen aanpassen. 

Bij de wijziging van de bestaande cultuur werkt men van beneden naar boven en ontstaat 

in totaal de U-bochtmethode voor cultuurverandering (Veenman, 2007). 

GEWENSTE 

CULTUUR 

normen en waarden 

MOGELIJKE 

CULTUURKLOOF 

BESTAANDE 

CULTUUR 

normen en waarden 

BELEIDSONTWIKKELING 

attitudes 

opinies 

netwerken 

attitudes 

opinies 

netwerken 

BEÏNVLOEDING 

betekenisstructuren 

betekenisstructuren 

artefacten 

artefacten 

COMMUNICATIE- 

& MANAGEMENT- 

INSTRUMENTEN 

Figuur 1 De U-bochtmethode voor cultuurverandering 

Naast het gebruik van de U-bochtmethode zijn er ook andere manieren om de organisatiecultuur 

indirect te beïnvloeden: 

1 De managementstijl. De manier waarop managers dingen doen (denk aan de manier 

waarop zij met hun medewerkers omgaan) heeft invloed op het gedrag, en mogelijk ook 

op de onderliggende waarden, normen en opvattingen van medewerkers. 

2 Het werven en selecteren van nieuwe medewerkers. Om een organisatiecultuur te veranderen 

moeten juist mensen worden aangenomen met een nieuwe (verfrissende) kijk 

op zaken en/of met bepaalde eigenschappen die de organisatie ontbeert. 

3 Manier van beoordelen en belonen. Worden de volgzame, trouwe medewerkers, die 

keurig op tijd hun werk afleveren binnen de gestelde kaders beloond? Of worden juist 

de eigenwijze medewerkers die buiten de gebaande paden treden daarvoor beloond? 

Die beloning kan zijn vorm krijgen in salariëring, bonussen, maar ook in het doorstromen 

naar hogere posities. 

103


4 Het opleiden en trainen van je medewerkers is tot slot een middel om cultuur te beïnvloeden 

en te veranderen. Met opleidingen en trainingen kunnen de zittende organisatieleden 

nieuwe vaardigheden aangeleerd krijgen en kunnen zij geconfronteerd worden 

met nieuwe inzichten (Van der Meer, 2008). 

Belang van segmentatie van interne doelgroepen 

Het is van belang om te segmenteren in doelgroepen en hier rekening mee te houden in je 

communicatie om zo boodschappen beter over te brengen en beter aan te sluiten bij het 

niveau en de belevingswereld van je medewerkers. 

Na gesprekken is ervoor gekozen de medewerkers werkzaam bij het onderzochte 

SW-bedrijf in te delen op grond van het opleidings- en het functioneringsniveau. 

− Medewerkers met hbo-niveau en hoger, die weinig tot geen ondersteuning nodig hebben 

bij het begrijpen van boodschappen 

− Medewerkers met mbo-niveau, die af en toe ondersteuning nodig hebben bij het begrijpen 

van boodschappen 

− Medewerkers met lbo-niveau, die vaak ondersteuning nodig hebben bij het begrijpen 


− Medewerkers met zmlk-niveau, die altijd ondersteuning nodig hebben bij het begrijpen 


− Medewerkers van allochtone afkomst, die ondersteuning nodig hebben bij het begrijpen 

van de Nederlandse taal 

− Medewerkers die analfabeet zijn, die ondersteuning nodig hebben bij het begrijpen van 

geschreven taal 

In het onderzochte SW-bedrijf heeft 78% van de medewerkers een lbo-niveau of lager. 

Slechts 22% van de medewerkers heeft mbo-niveau of hoger. Leidinggevenden spelen een 

belangrijke rol in het vertalen van boodschappen. Voor de interne communicatie is het van 

belang om in kaart te hebben hoe je interne doelgroepen gesegmenteerd zijn en hier rekening 

mee te houden in de interne communicatie. 

Communicatiestrategie 

De strategie is de manier waarop je de communicatiedoelstellingen bereikt bij je doelgroepen 

met behulp van je boodschap. Een handig instrument om de hoofdlijnen van je 

strategie te bepalen is het Communicatiekruispunt. Het kruispunt gaat ervan uit dat je in 

je aanpak van de communicatie twee fundamentele keuzes moet maken, die vier basisstrategieën 

opleveren (Van Ruler, 1998): 

104


Eenrichtingscommunicatie 

Informeren 

Overreden 

Bekendmaken 

Beïnvloeden 

Dialogiseren 

Formeren 

Tweerichtingscommunicatie 

Figuur 2 Communicatiekruispunt 

Daarnaast is het raadzaam keuzes te maken op een aantal gebieden: 

− Kanalen: Bij voorkeur wordt er gecommuniceerd via de bestaande communicatiekanalen 

en de huidige lijn om ruis te voorkomen. Wel valt voor te stellen dat er meer 

diagonale vormen van communicatie komen om de creativiteit en ondernemingsgeest te 

stimuleren, bijv. in de vorm van afdelingsoverstijgende projectteams of brainstormsessies. 

− (In)formeel: Loopt de communicatie via vaste regels of via formele regels en procedures 

of zijn er binnen de organisatie ruime marges en verloopt de communicatie informeel? 

Is het voor het bedrijf van belang om via vaste regels met elkaar te communiceren? De 

huidige overlegstructuren blijven bestaan. 

− Richting: Als er meer dialoog en interactie moet komen, dan moeten er communicatiekanalen 

aanwezig zijn voor bottom-upcommunicatie. 

− Openheid: Als er gestreefd wordt naar meer openheid is bijvoorbeeld voor te stellen 

om de beleidsstukken integraal op intranet te plaatsen. 

− Segmentatie: Nu er een splitsing is gemaakt in interne publieksgroepen is het van belang 

hier veel meer rekening mee te houden dan tot op heden het geval is. 

− Wij-gevoel: Vanuit het management zal veel meer gehamerd moeten worden op het 

wij-gevoel en dit zal veel bewuster benadrukt moeten worden om trots op het bedrijf te 

realiseren. 

− (On)afhankelijkheid: In hoeverre mogen medewerkers hun mening vrij uiten? Maak 

afspraken met elkaar over het gebruik van de interne mail. (Michels, 2008) 

105


Oplossingen voor het niet-tonen van bedrijfstrots 

Oplossingen vanuit de literatuur 

Waarom zijn steeds minder mensen trots op het werk dat ze doen? Trots lijkt te zijn verdwenen 

omdat organisaties soms weken- of maandenlang negatief in het nieuws kunnen 

staan. Ten tweede kan worden gesteld dat er nu eenmaal diensten zijn die de gemiddelde 

burger niet enthousiast maken, zoals die van de belastingdienst of de politie, of die in het 

brandpunt van de belangstelling staan maar waarvan de prestaties ter discussie staan, zoals 

die van het onderwijs. Een derde en laatste reden zou kunnen zijn dat de afstand tussen 

medewerkers en de diensten en producten van de organisaties steeds groter lijkt te zijn 

geworden. Welke bijdrage levert de individuele medewerkers tenslotte nog aan de resultaten 

van de organisatie? De afstand tot de markt en de abstractie van het werk zal bij veel 

personeelsleden de trots op het bedrijf doen slinken (Vergouw, 2008). 

Wat kun je eraan doen als er, althans intern, geen bedrijfstrots is? Het sleutelwoord is aandacht 

geven aan de medewerkers. Aandacht voor medewerkers is één idee, duidelijkheid 

verschaffen een andere. De beste oplossing is wellicht het gebruik van symboliek en je als 

managers daaraan en volledig committeren. Uit onderzoek blijkt dat mensen vooral trots 

zijn op (unieke) symbolen. Gebruik die en nut ze uit waarbij de andere adviezen: aandacht 

geven en duidelijkheid verschaffen ondersteunend of maatwerk kunnen zijn (Scheepers, 

2006). 

Oplossingen vanuit collega-SW-bedrijven 

Om input te krijgen vanuit collega-SW-bedrijven is naar de communicatieafdelingen van 

alle SW-bedrijven in Nederland (95) een beknopte vragenlijst gestuurd. Hiervan kwamen 

er 39 ingevuld retour. Op de vraag of de medewerkers binnen het SW-bedrijf trots 

zijn op het bedrijf werd verschillend geantwoord. Sommige SW-bedrijven gaven aan dat 

mensen vroeger trotser waren dan tegenwoordig door de veranderende instroom die minder 

een band met het bedrijf heeft. Bij sommige bedrijven is de staf/leiding wel trots en 

de SW-medewerkers minder, maar in sommige gevallen ook andersom. Door de meeste 

bedrijven (25) wordt het niet-trots zijn van medewerkers op het bedrijf als een probleem 

ervaren. Bijvoorbeeld imagoschade op de lange termijn. Slechts 14 van de 39 SW-bedrijven 

gebruiken nu of hebben gebruik gemaakt van cultuurveranderings- of motivatieprogramma’s 

om hun medewerkers te enthousiasmeren. 

Oplossingen vanuit de beroepspraktijk 

Aan de MT-leden en de ondernemingsraad van het onderzochte bedrijf zijn de vragen 

gesteld: Hoe motiveer je medewerkers volgens jou het beste? Hoe kunnen we medewerkers 

trots laten zijn op ons bedrijf? Er worden vooral oplossingen gezocht op het vlak van 

stimuleren, zelf als leidinggevende het goede voorbeeld geven, zelfstandigheid stimuleren, 

betrokkenheid creëren, medewerkers motiveren etc. 

106


Conclusie 

Het communicatieadvies is om de interne publieksgroepen van het SW-bedrijf te beïnvloeden 

door middel van tweerichtingsverkeer: zenden en ontvangen. De medewerkers moeten 

overtuigd worden van de boodschap: ik ben er trots op dat ik bij het bedrijf werk. De 

directie is van mening dat de medewerkers trotser moeten zijn en wil haar medewerkers 

hiervan overtuigen door middel van dialoog. Formering is in het geval van het communiceren 

van de boodschap de best passende keuze. Daarnaast moet er meer rekening worden 

gehouden met het niveau en de belevingswereld van de medewerkers. In de communicatieuitingen 

wordt geadviseerd meer te kiezen voor beeld. 

Voor het onderzochte bedrijf lijkt het een goed idee om te kiezen voor de indirecte manieren 

van cultuurverandering: aanpassen van de managementstijl, werven en selecteren van 

nieuwe medewerkers, beoordelen/belonen en opleiden/trainen. Ook wordt gezien de historie 

van het bedrijf geadviseerd om geen cultuurveranderingsprogramma te gaan inzetten 

gezien de hoge kosten en het geringe effect. De keuze voor de weg van de geleidelijkheid 

is de beste manier bij dit SW-bedrijf om de uiteindelijke cultuurverandering te doen slagen 

en trotsere medewerkers te krijgen. En een lange, lange adem! 

Literatuur 

Koeleman, H. (1997) Interne Communicatie als managementinstrument. Samson: Alphen 

aan den Rijn. 

Meer, C. van der (2008) Basisboek Management & organisatie in beeld. HBuitgevers: 

Baarn. 

Michels, W.J. (2008) Communicatieplanner. Wolters Noordhoff: Groningen. 

Riezebos, R. en J. van der Grinten (2008) Positioneren Stappenplan voor een scherpe positionering. 

Boom: Amsterdam. 

Ruler, B. van (2008) Strategisch management van communicatie – introductie van het 

Communicatiekruispunt. Deventer: Samson. 

Scheepers, W. (2006) Bedrijfstrots. Column. 6-1-2009: http://www.managementpro.nl/ 

human-resources/bedrijfstrots/ 

Veenman, R. (2007) Cultuur als communicatie- en managementinstrument. Deventer: 

Kluwer. 

Vergouw, G. (2008) Trots op Nederland of trots op jezelf. Column. 6-1-2009: http:// 

www.1minutemanager.nl/zingeving/hoe-trots-bent-u-op-uw-werk/ 

VODW (2009) Geraadpleegd op 8-1-2009: http://www.vodw.com/index. 

php?id=176&articleid=2498 

107

enterprise risk management 

d i a n a b e r d n i k o va 

Summary 

Topic of the research is Enterprise Risk Management. Service Company addressed a 

problem of absence of the risk management system to the researcher. To solve the problem, 

Enterprise Risk Management System which combines Supply Chain, Financial and 

Controlling perspectives were developed and applied for the company. Enterprise Risk 

Management System combines COSO framework, CFaR model and controlling tools’ 

classification. Calculations for the application of the conceptual model are executed in two 

statistical software packages – Eviews and Oracle Crystal Ball. 

Introduction 

With the financial crisis giving a new emphasis on Risk Management (RM), enterprise risk 

managers are putting a renewed emphasis on cash and cash flow, a new survey shows. The 

survey conducted by Stamford, Conn.-based Towers Perrin, asked risk managers about 

the importance of certain activities they will be considering over the next six to twelve 

months. 1 

The company is aiming to stay successful in the competitive market and is well aware of 

the changes due to the economic and industry trends. Therefore management has become 

concerned about risks companies are exposed to, the influence of these risks on the company’s 

Cash Flow and possible ways to control the risks. 

To satisfy all company requirements an Enterprise Risk Management system (ERM) is 

devised in current study. And due to the specific company requirements, three approaches 

(financial, supply chain, controlling) to Enterprise Risk Management are combined in 

order to compose a comprehensive risk management solution for the company. 

Research Framework consist of three parts, which are: (1) examining of the theories that 

are employed in order to compose a conceptual model; (2) a conceptual model itself and 

application of it for the company; (3) conclusion and recommendations as a result of the 

model’s application for the company. 

1 

Cash flow was deemed important or essential by 81% of respondents. What’s more, 57% of respondents said 

they had changed their cash management practices. The impact of the crisis was also evident in short-term operating 

budgets, where 60% of respondents said they made changes to short-term operating budgets this year, while 

only 44% said they were planning on them a year ago. they had changed their cash management practices. The 

impact of the crisis was also evident in short-term operating budgets, where 60% of respondents said they made 

changes to short-term operating budgets this year, while only 44% said they were planning on them a year ago. 

109

Enterprise risk management 

Core questions that are answered by the research: 

1 To draw a comprehensive Enterprise Risk Management definition (bring together different 

perspective: financial, internal control, supply chain) in order to process and 

measure company’s risk 

2 Overall value of the risk company is exposed to and the appropriate ways to control 

factors causing this risk 

3 Which recommendations to implement in order to improve risk management process? 

The following steps have been taken to accomplish the assignment: 

− Definition of the control environment and business processes of the company 

− Identification of the underlying risk factors for each business process 

− Connection of the risk factors to appropriate risk exposure 

− Estimation of the risk-exposure contribution to the Cash Flow of the company 

− Simulation of the underlying risk factors in order to compose Cash Flow distribution 

− Computation of the Cash Flow at Risk (CFaR) 

− Setting up an appropriate control if CFaR is too high 

The results of the ERM system application for the company show an unacceptably high 

level of risk. Therefore the most exposed processes are proposed to be controlled in 

appropriate ways. After setting up the various types of control, CFaR calculation is repeated 

and ‘satisfactory’ value of CFaR is received. 

Methodology 

Research questions 

The purpose of the research framework is to answer the research question: How to 

establish an enterprise risk management system which reflects a contribution of internal 

control mechanisms to measurable performance metric and apply the system for the company? 

To guide the research project and answer the main question, central research questions 

have been formulated: 

1 Core question 1 

Comprehensive Enterprise Risk Management definition (bring together different perspective: 

financial, internal control, supply chain) in order to process and measure company’s 

risk. 


Overall value of the risk company is exposed to and appropriate ways to control factors 

causing this risk. 


110


Sub questions: 

(a) Which uncertainty affects company business processes (determination of the risk 

factors); risk exposure for identified risk factors; how (if at all) these factors influence 

CF (loss distribution) 

(b) How control tools affect risk exposure of the risk factors 

(c) Which recommendations can be given to implement ERM system in the company 

and improve the control environment 

As research framework is composed and spitted to the core questions and sub-questions 

the conceptual model is devised to answer these questions. 

Conceptual Model 

Conceptual model is built based on the Supply Chain, Financial and Controlling theories 

of ERM. Consequently, to understand the model, an overview of the theories is given. 

ERM theory Supply Chain View 

The Supply Chain approach is needed in the first place, because it sets up the frame for 

the process of risk management in an organization. Financial and Controlling theories fill 

the gaps and equip supply chain frame in order to customize the risk management system 

for the given organization. 

The worldwide recognized authorities in the field of Enterprise Risk Management from 

the Supply Chain Perspective are: 

− Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission 

and 

− International Standards Office 

The first organization is developer of the COSO framework - Enterprise Risk 

Management Framework by Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway 

Commission; the second is developer of the ISO31000 − management − Guidelines on 

principles and implementation of risk management. A brief comparison of the approaches 

proposed in these two documents is given below. 

Structure of the ERM process described in ISO and COSO (Figure 1) is generally the 

same and consist of the model stages developed in this study. 

111


Risk management process according 

to ISO 31000 

Risk management process according 

to COSO ERM Framework 

Figure 1 ISO – COSO comparison 

Establishing the context (ISO) covers first two stages of the COSO framework − internal 

environment and objective setting, then the risk assessment stage that consist of event (risk) 

identification, risk analysis and risk evaluation is addressed. The final stage is risk treatment 

which represents by control activities in COSO model. Communication and monitoring 

are common stages for the both models. Consequently, as can be seen from the comparison 

above, there are no significant differences between COSO and ISO. Therefore the preferences 

of the company’s management were taken into consideration and COSO model is 

chosen. One more argument to apply COSO is that this model has a room for applying 

control mechanisms, therefore can be easily integrated with controlling theories. 

Ultimately, risk management can help with decisions on whether a risk is unacceptable and 

whether risk controls will be adequate and effective (International Standards Office 2007). 

ERM theory financial approach 

Cash flow at risk a measure of the risks to a firm’s cash flows, calculated by applying the 

concept of value-at-risk. 

CFaR (Cash flow at risk) measure the expected maximum decrease in expected cash flow 

resulting from an adverse market move, within a given confidence level for given period. 

Following algorithm is used in Harvard Business School Case study (Bertoneche et al., 

2006) is taken as a frame for applying CFaR in practice. 

1 Identify risk factors 

2 Relate exposure to the risk factors 

3 Generate risk factors scenario 

4 CFaR computation 

112


The first stage of the algorithm is covered by Supply Chain approach and stated in both 

COSO and ISO descriptions of the RM process. The rest of the algorithm essentially is an 

adaptation of the VaR and Monte Carlo simulations for the ERM in non-financial organizations 

and in general can be placed in the risk assessment stage of the Supply Chain ERM 

approach. 

The reason of applying CFaR for non-financial organizations is primary caused by characteristic 

of the firms’ assets. Non financial firms’ assets are seldom and to a little extent 

marked to market, being mostly tangible and intangible assets whose prices are not listed 

on a stock exchange (Hayt & Song, 1995). Those are mostly information intensive assets 

which cannot be frictionless traded in capital markets (Merchant et al., 2007). Their value 

can be deducted in a very dubious way from thin second hand markets in which several 

trading anecdotes can be spotted instead of a price regular time series (Asplund & Friberg, 

2000). 

Definition of CFaR is illustrated on the graph below. 

Figure 2 Distribution of future Cash Flow 

Cash Flow distribution composed after the simulation process is presented on the graph. 

Cash Flow at Risk (Corporate-VaR) is a maximum potential shortfall of the Cash Flow 

distribution. Maximum potential shortfall is computed for the pre-defined level of confidence 

(α). T α% means that α% of the trails have Cash Flow grater that T α% and remaining 

(100%-α%) has Cash Flow less than T α% . 

113


Essentially CFaR model can be executed in two ways: 

− Bottom-up (box approach) divides risk into a series of business lines that are defined 

based upon ‘business functions’. Each business line would be assigned a small number 

of risk indicators that characterize the risk weight related to the perceived inherent operation 

risk for business line (Van den Tillaart, 2003). 

− Top-bottom (top-down) for example comparables approach to CFaR using variability 

of net income of public listed firms which are similar to privately owned in the same 

industry. 

Following the layout of a Profit and Loss Statement, a bottom up perspective starts from 

the net income (or cash flow) figure to single out risk factor that contributed to its derivation. 

Instead, top down perspective starts from economic factors to derive their influence 

on the (economic or financial) profitability figure (Alesii, 2003). 

According to Giuseppe Alesii (2003), management implication of the top-bottom is passive 

and rather poor. Additionally top-bottom approach is more suitable for the publictraded 

companies. Therefore the bottom-up (box approach) is chosen; moreover this 

approach reasonably supplements Supply Chain and Internal control theories. 

Internal controlling theory 

The concept of Control can be defined in different ways (Van den Tillaart, 2003). 

In accordance with the research objectives the following definition of control is used: 

purpose of control is to help management accomplish an organization’s objective by providing 

a formalized framework for directing, regulating and coordinating production, 

administration and other business activities, and diagnosing of deviations from pre-defined 

activities ‘/processes’ descriptions. 

COSO framework states factors which determine the choice of control activities for the 

given entity. Those are: 

− Set of objectives 

− Individual judgment of people 

− Complexity of the entity’s organization 

− Entity’s history and culture 

Besides control types (result, action, personnel) there are 4 ‘levers of control’ defined by 

Simons (2000): Belief system, boundary system, diagnostic control system, interactive 

control system. 

In accordance with control types ‘and levers’ characteristics the certain controls are to be 

suggested to the particular business process. 

Consequently the next classification has devised for the business processes of the company 

to be tested. 

114


Type of control Result Actions Personnel 

Characteristics of the process: 

– process itself described in details (programmable) x 

– not precisely explained (non-programmable) x 

– results of the process are described and measurable x 

– results are not precisely described x 

Actors: 

– decision authority x 

– responsible for performing a task x x 

Structure of the business unit: 

– centralized x 

– decentralized x 

Table 1 Classification of the control types 

Based on the Table above and business processes description an appropriate type of control 

is suggested for the each risk factor if there is no control in place. 

To illustrate the way COSO and CFaR come together and cover all stages of ERM process 

is presented in the graph below. 

Figure 3 ERM processes covered by COSO and CFaR 

COSO model covers inevitable stages for understanding origins of risks and identifying 

risk factors and exposure for each one. CFaR helps to clarify consequences for organization 

by computing Cash Flow value which affected by this factors. 

By means of sensitive analysis factors are prioritized. 

115


Therefore if vulnerable Cash Flow value is critical control actions needed to be taken 

starting from most significant (harmful) one, which can be found in the results of sensitive 

analysis. 

From a statistical point of view control actions affect loss distribution of risk factors as 

presented in the graph below. 

Figure 4 Visualization of the effect of controlling actions on Cash Flow distribution (Wiedmann et 

al., 2006) 

Desirable effect on distribution can be achieved only if an appropriate control mechanism 

is in place. In the best case risk can be even completely eliminated. Therefore classification 

of control types is composed in this research in order to suggest appropriate control for 

each risk factor. 

After control decisions are taken CFaR computation repeats in order to monitor exposed 

Cash Flow value. 

In order to compose CF distribution, risk factors’ distributions which are affecting sales 

and costs should be included in the conceptual model. These risk-factors are to be defined 

and the source of risk-factors is uncertainty that influence sales and costs. Therefore by 

estimation of uncertainty shocks and their effect on the risk exposure, contributions of the 

risk factors distributions on the CF value are examined. 

116


Figure 5 Conceptual model 

The conceptual model consists of the system of equations (presented in the end of the 

paragraph) and simulations running through the system in order to compose a CF distribution. 

Equations can also be divided into stochastic equations and identities. Roughly speaking, 

an identity is an equation that we would expect to hold exactly when applied to real world 

data, while a stochastic equation is one that we would expect to hold only with random 

error. Stochastic equations typically result from statistical estimation procedures while 

identities are drawn from accounting relationships between the variables. 

Mathematical description of the conceptual model is presented below. 

The system of equations: 

where: 

S h,1 sales own personnel in period h, 

S h,2 = sales own personnel US in period h, 

S h,3 = sales own personnel Canada in period h, 

S h,4 = sales own personnel China in period h, 

117


S h,5 = sales subcontracting in period h, 

S h,6 = sales internal in period h, 

C h,1 = direct sales costs in period h, 

C h,2 = costs own personnel in period h, 

C h,3 = costs temporary personnel in period h, 

C h,4 = travel expenses in period h, 

C h,5 = office expenses in period h, 

C h,6 = other operational expenses in period h, 

C h,7 = housing costs in period h, 

C h,8 = depreciation fixed assets in period h, 

C h,9 = depreciation and amortization in period h, 

X h,1 = change in inventories (work in progress) in period h, 

X h,2 = change in receivables in period h, 

X h,3 = change in current liabilities in period h, 

d = discount factor. 

Equation (1) is an identity, which describes Discounted Cash Flow (present value of the 

future cash flow). 

Equations (2)-(6) are stochastic, as their coefficients are estimated from historical data, so 

equations hold with random error. (2), (3) and (5) are linear regressions, equation (4) and 

(6) represent the Brown’s exponential smoothing can be presented also as the ARIMA 

(0,1,1) process 

(2) Explains relationships between all domestic sales own personnel and all other types of 

sales 

(3) Explains relationships between all domestic sales own personnel and sales-driven costs; 

(4) Estimates non-sales driven costs based on historical data 

(5) Explains relationships between changes in inventories, account receivable, liabilities 

and sales in current and previous period 

(6) Sales own personnel forecast based on historical data 

Dependent variables 

Cash Flow definition: Incomings (s i , x g ) and outgoings (c j ) of cash, representing the trading 

(operating) activities of a firm. In accounting, cash flow is the difference in amount of 

cash available at the beginning of a period (opening balance) and the amount at the end of 

that period (closing balance). It is called ‘positive’ if the closing balance is higher than the 

opening balance, otherwise called ‘negative.’ 

Cash Flow at Risk is chosen as a resulting risk measurement for the model. There are 

three methods of calculating CFaR: the historical method, the variance-covariance 

method, and the Monte Carlo simulation. The historical method simply re-organizes actu- 

118


al historical returns, putting them in order from worst to best. It then assumes that history 

will repeat itself, from a risk perspective. The Variance-Covariance Method assumes that 

risk factor returns are normally distributed. In other words, it requires that we estimate 

only two factors, average return and a standard deviation, which allow us to plot a normal 

distribution curve. The third method involves developing a model for future price returns 

and running a simulation through the model. Monte Carlo simulation has the advantage of 

allowing users to tailor ideas about future patterns that depart from historical patterns. 

The methods differ in their ability to capture the risks of options and option-like instruments, 

ease of implementation, ease of explanation to senior management, flexibility in 

analyzing the effect of changes in the assumptions, and reliability of the results (Linsmeier 

1996). The main disadvantage of the Historical method is inability to analyze ‘what if’ 

scenarios. Variance-Covariance method has a significant disadvantage due to normality 

assumptions of the input factors distributions and it is challenging to explain this method 

to management. Monte-Carlo simulations have the same problem with explanation to 

senior management, but this factor is not relevant for the company management, which 

has an essential knowledge to understand the methodology. Also an extensive speed of 

computation is not the case because of relatively small portfolio of risk-factors. Therefore 

Monte Carlo simulations had been chosen for the CFaR computation. 

The Monte Carlo methodology consists of three major steps: 

1 Scenario generation − Using the volatility and correlation estimates for the underlying 

factors in Cash Flow model 

2 Portfolio valuation − for each scenario, a Cash Flow value is computed 

3 Summary − the results of the simulation are reported, either as a Cash Flow distribution 

or as a particular risk measure (value of the Cash Flow at risk) 

Before CFaR can be calculated, Cash Flow itself should be computed in order to get the 

data for CFaR calculation. Consequently Cash Flow is a dependent variable for the conceptual 

model. 

Independent variables 

In order to calculate Cash Flow the number of independent variables is needed. List of 

these variables defined by Cash Flow statement and divided in three groups: Operational 

activities, Investment activities and Financial activities. 

Each of the independent variables in Cash Flow model cannot be treated as a fully independent, 

as majority of them are sales-driven. Therefore number of hypotheses should be 

tested in order to identify relationship between independent variables from Cash Flow 

model and sales volume. 

119


Uncertainty 

Risk management should explicitly address uncertainty. Risk management deals with those 

aspects of decision making that are uncertain, the nature of that uncertainty, and how it 

may be treated (ISO 31000). 

Each of the independent variables is difficult to predict because of uncertainty these variables 

are exposed to. Stochastic nature of sales is subject of careful examination through 

identification of underlying risk factors (uncertainty). Furthermore costs are not fully 

deterministic, but exposed to uncertainty as well. 

Therefore conceptual model apart from relation between dependent and independent variables 

contains uncertainty influence on independent ones. Uncertainty shocks can be seen 

in the system of equations as ε, which can be found in all equations apart from the first 

one. This means that all equations except from number 1 are stochastic, equation (1) is 

deterministic and represents composition of Discounted Cash Flow itself. 

Regression analysis (executed in Eviews) is used to estimate coefficient for the system of 

equations. 

In order to test influence of uncertainty chi-square test is used (executed in Eviews): 

Ho : There is no difference between observed and Expected values 

H1 : There is significant difference between observed and Expected values 

Expected values are taken from business plan – budget data and observed – Actual data. 

Chi-square statistic calculated. 

By using Oracle Crystal Ball software the Monte Carlo simulations were run through the 

system of equations (conceptual model). 

The executed steps and answered questions are presented below in order to conclude the 

chapter. The problem is defined as an absence of the risk management tool in the company. 

To design a holistic risk management system objectives and company’s requirements 

are set. Driven from the problem and objectives a research framework is designed in order 

to formulate the set of the core questions. The first core question (To draw a comprehensive 

Enterprise Risk Management definition (bring together different perspective: financial, 

internal control, supply chain) in order to process and measure company’s risk) is 

answered in the chapter by devising a conceptual Enterprise Risk Management model. 

Conclusion and Recommendations 

Enterprise risk management is most effective when this mechanism is built into the 

entity’s infrastructure and is part of the essence of the enterprise (Summary of Enterprise 

Risk Management Framework by Committee of Sponsoring Organizations of the 

Treadway Commission). Effective enterprise risk management requires that management 

selects a response that is expected to bring risk likelihood and impact within the entity’s 

120


risk tolerance. Therefore CFaR is used to determine companies’ risk tolerance. And result 

appears to be too risky for the company: the value of Cash Flow with all existing underlying 

risks is even negative. 

Therefore controls for the risk factors which are causing the most losses are inevitably 

to be established. Processes which are the most risky had been left without proper attention 

of management. These processes represent the specific of the company business – 

reporting and certification and they are subjects of the external authorities’ regulations. 

Essentially, having these risks in the company’s portfolio may result in losing of certification 

of the accreditation body (RvA in particular). 

Controls which are suggested for the most risky processes are aimed to ensure that 

the company will comply with the external requirements of the accreditation body. 

Suggestions include (but not limited by the following items): 

− Extension of the application control (process starting from reporting is not covered by 

any software application) 

− Setting up action controls (KPI indicators for employees resulting in monetary rewards; 

further separation of duties, embedded in software) 

− Intra-organizational transfer and group rewards to adjust (re-shape) the organizational 

culture 

After proposed controls are implemented the value of CFaR is expected to improve significantly. 

The ‘new’ value located within the company tolerance zone, as it is accepted by 

the management. 

Management should recognize that some level of residual risk will always exist, not only 

because resources are limited, but also because of inherent future uncertainty and limitations 

inherent in all activities (Summary of Enterprise Risk Management Framework by 

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission). 

The ERM system for the company is devised and tested. By applying the system, the need 

of control actions for the process (reporting, changes in issued certificate, qualification, 

and calibration) is proven and types of control are specified. 

The last step is to ‘make it work’ by making it part of the business practice. The manpower 

should be found, because the RM process is something different from internal audit. 

Internal audit can never be responsible for operational risk management or have direct responsibilities 

for (parts of) the risk management process, as it should safeguard its independence 

and impartiality (stated in the Sound Practice for the Management and Supervision 

of operational risk, the Basel Committee issued in December 2001). 

Internal audit can, however, point out operational risk and support in the development of 

operational risk measurement tools. Therefore internal auditor cannot be responsible for 

managing risk, as this would conflict with independence and impartiality (Van den Tillaart, 

2003). 

121


Link between financial and operational goals seems to be not clear for employees, apart 

from management employees. Therefore as suggested in the results section, at some critical 

middle organizational level (often a profit centre level) managers must translate financial 

goals to operational goals. An extensive communication is required at this stage. It can be 

achieved in several ways: by management’s deep understanding of the operational processes 

or by giving to all employees a primary education on necessary financial terms to 

understand ‘management language’. If having better understanding of common goals, it 

would be no confrontation between the Lab and ‘management’ building, which should 

not be at the first place, because organizational objectives are the same and management 

goal – helping to achieve those in the shortest way. The crucial point in result control 

implementation is an appropriate reward. Among the type of rewards, job security, training 

opportunities, freedom, recognition and power are not highly effective for the company, 

because they are characteristics of the company’s business culture itself. Therefore in 

order for employees to strive for the reward, it supposes to be monetary, as salary increases, 

bonuses or promotions. However the best way is to tailor a reward for each employee 

individually. 

Literature 

Asplund M. & R. Friberg (2000) One good - two prices. Working Paper Series in 

Economics and Finance 351, Stockholm School of Economics. 

Bertoneche, L. Marc & Frantz Maurer (2006) Understanding Corporate-Value-at-Risk 

Through a Comprehensive and Simple Example. 

Hayt, G. & S. Song (1995) Handle with sensitivity. Risk vol. 8, no. 9. 

International Standards Office (2007) Committee Draft of ISO 31000 Risk management 

— Guidelines on principles and implementation of risk management. Geneva: ISO. 

Merchant, Kenneth & Wim Van der Stede (2007) Management Control Systems: 

Performance Measurement, Evaluation and Incentives, 2/E; Financial Times Press. 

Linsmeier, T. J. & N. D. Pearson (1996) Risk Measurement: An Introduction to Value at 

Risk. University of Illinois at Urbana-Champaign. 

Simons, R. (1995) Control in an age of empowerment. Harvard Business Review (March- 

April). 

Tillaart, A.H.A.J. van den (2003) Controlling operational risk. Concept and practice. 

’s-Hertogenbosch. 

Wiedmann, Arnd, Armin Roehrl & Peter Hager (2006) Integrated Risk Management with 

Cash-Flow-at-Risk/Earnings-at-Risk methods. 

Oxford University Press (2006) A Dictionary of Business and Management. Retrieved 

September 02, 2009: http://www.encyclopedia.com/doc/1O18-cashflowatrisk.html 

122


Alesii, G. (2003) Controlling CFaR with Real Options. A Univariate Case Study. 

Retrieved: 15.12.2009: http://www.realoptions.org/papers2003/AlesiiAl_on_CfaR_5. 

pdf 

Retrieved December 15, 2009: http://www.towersperrin.com/tp/getwebcachedoc?webc=U 

SA/2009/200911/Podcast_Transcript_-_Financial_Crisis_Survey_11232009.pdf 

123

auteurs 

Ben Alders 

‘De combinatie van onderwijs, advisering en onderzoek trekt me’. Ben Alders (1956) is 

vanuit zijn bedrijf Synop op al deze terreinen actief. Met zijn bedrijfskundige achtergrond 

is hij gericht op vernieuwing en verbetering van innovatie- en bedrijfsprocessen binnen 

organisaties. Vanaf 2005 maakt hij deel uit van de kenniskring van het Lectoraat Total 

Quality Management in Organisatienetwerken binnen de HAN. Daarin richt hij zich op 

strategische samenwerking tussen organisaties en het vergroten van hun competenties op 

dat vlak. 

Joost Bakker 

‘Mensen zien groeien, is heel mooi!’ aldus Joost Bakker (1970). Sinds 2007 is hij docent 

Bedrijfseconomie aan de Faculteit Economie en Management van de Hogeschool van 

Arnhem en Nijmegen. Hij studeerde hbo-bedrijfseconomie bij Fontys Hogescholen in 

Venlo en behaalde in de avonduren zijn Master Bedrijfswetenschappen aan de Radboud 

Universiteit Nijmegen. Joost werkte als controller in de zorgsector: vijfeneenhalf jaar bij 

het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis in Nijmegen en drie jaar bij ’s Heeren Loo in Druten. 

Vervolgens was hij viereneenhalf jaar actief als organisatieadviseur bij Twynstra Gudde. 

Zijn ambitie is om de zachte kant van cijfers nader te onderzoeken: ‘Waarom is 1 plus 1 

gelijk aan 2, is de gewenste uitkomst vaak 3 en voelt het soms als 1,5?’ 

Ronald Beckers 

Vanaf het moment dat hij begin jaren negentig afstudeerde aan de Technische Universiteit 

Eindhoven, is Ronald Beckers (1968) in het facilitaire werkveld actief geweest als adviseur, 

projectleider en interim-manager. Hij heeft voor verschillende opdrachtgevers gewerkt 

in zowel de profit- als de non-profitsector en zo in heel veel ‘keukens’ kunnen kijken. In 

2006 heeft Ronald Beckers de overstap gemaakt naar het hbo-onderwijs en is hij als docent 

in dienst getreden van de opleiding Facility Management (Academie Diedenoort) aan de 

Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. 

Diana Berdnikova 

In 2008 she graduated from a Bachelor programme in Russia (Economic Faculty specialization: 

‘Mathematical methods in economics’) and is experienced in the banking and 

logistic industries in Russia. In 2010 she graduated from the Master of International 

Business Programme in HAN University of Applied Sciences. For the last five years her 

field of interest is risk management. She wrote both Bachelor and Master Final Projects 

on this topic. Diana currently works as a Business Analyst in the Corporate Credit Risk 

Management department in ING Bank. 

125

Auteurs 

Gerard Berendsen 

Gerard Berendsen (1959) is eigenaar van Twente Quality Centre, dat hij startte in 

1992 vanuit de Universiteit Twente. Hij werkt aan vernieuwing en verbetering binnen 

en tussen organisaties. Vanaf 2003 is hij als lector Total Quality Management in 

Organisatienetwerken parttime verbonden aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. 

Hij verricht onderzoek naar de verbeterpotentie en het verbeterpotentieel van organisatienetwerken. 

Tevens bekleedt hij diverse bestuursfuncties van netwerkorganisaties. 

Werner Brink 

Werner Brink is na zijn studie Commerciële Economie op commercieel avontuur gegaan 

bij Dura Vermeer. Daar waar Shalton Sillé een sterke theoretische sparringpartner was, 

beschikte Werner over een ongekend vermogen om theoretische concepten te operationaliseren 

naar bruikbare praktische handreikingen. Met zijn achtergrond in de callcenterbranche 

beschikt Werner ook over het nodige lef bij het vormgeven van acquisitiestrategieën. 

Werner heeft recent echter besloten om de wereld van de commercie achter te laten om 

zich te richten op een academische vorming op het gebied van psychologie. 

Ron Feunekes 

Ron Feunekes is parttime als hoofddocent aan de HAN verbonden. Hij is vicepresident en 

kinderrechter in de rechtbank Zutphen en plaatsvervangend raadsheer in het gerechtshof 

Leeuwarden. Hij promoveerde in 2002 op een verzekeringsrechtelijk onderzoek en publiceerde 

veelvuldig over verzekeringsrechtelijke onderwerpen. Samen met Elly van Exel 

(HAN) schreef hij in de serie Boombasics het deel over jeugdrecht dat in maart 2010 is 

verschenen. Hij is voorzitter van de Commissie van Toezicht van de Stichting Rentray en 

voorzitter van de Klachtencommissie II van de Raad voor de Kinderbescherming. 

Lotte Gardien 

Lotte Gardien (1985) heeft International Business and Languages gestudeerd bij de HAN. 

Zij studeerde af in juni 2009. Tijdens haar opleiding studeerde ze aan de Universiteit van 

Mexico-Stad, waar ze zowel Spaanstalige als Engelstalige vakken volgde. Ook voltooide 

zij in een half jaar haar stage bij Seat in Barcelona, waar ze werkzaam was op de inkoopafdeling 

van een nieuw type auto, die toen nog geproduceerd moest gaan worden. Op 

dit moment volgt ze de pre-master en masteropleiding Culturele Antropologie aan de 

Universiteit in Utrecht, die ze in anderhalf jaar hoopt af te ronden. Tijdens deze studie zal 

zij wederom naar het buitenland vertrekken om daar een onderzoek te voltooien. 

Theo van Houten 

Theo van Houten (1962) studeerde Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in 

Rotterdam. Hij werkt als hoofddocent voor het Instituut Financieel, Management en 

Recht van de Faculteit Economie en Management van de HAN. Tevens is hij onder- 

126


zoeker. Momenteel doet hij in samenwerking met leden van de vakgroep Management 

& Organisatiekunde van de Vrije Universiteit onderzoek naar de structuur- en procesfactoren 

die een rol spelen bij het beëindigen van samenwerkingsrelaties. Van Houten 

publiceert regelmatig in vaktijdschriften over bedrijfseconomische onderwerpen. In veel 

gevallen doet hij dat in samenwerking met zijn collega Joost Bakker. 

Margrieta van Laar 

Margrieta van Laar werkt negen jaar met veel plezier bij Delta in Zutphen in de functie 

van Stafmedewerker PR & Communicatie. Nadat zij twee NIMA-opleidingen in de pr 

heeft gevolgd, besloot ze in 2005 naast haar werk bij Delta te starten met de hbo-opleiding 

Communicatie aan de HAN (deeltijd). Gekozen werd om af te studeren bij haar werkgever, 

die met de komst van een nieuwe Algemeen Directeur ook een nieuwe weg op communicatief 

gebied wil inslaan. Tijdens het schrijven van de scriptie werd Margrieta vanuit 

de HAN begeleid door Antoine van den Berg. 

Matjo van Liere 

Matjo van Liere (1960) bekleedde na zijn hbo-opleidingen diverse managementfuncties. 

Tot 2006 was hij Quality Manager bij een Imtech-bedrijf. Sinds enkele jaren is hij 

zelfstandig organisatieadviseur. Al vele jaren zet hij zich in voor diverse non-profit- en 

natuur- en milieuorganisaties, waar hij diverse bestuursfuncties vervult. Sinds januari 2003 

is hij lid van de kenniskring van het Lectoraat Lectoraat Total Quality Management in 

Organisatienetwerken van de HAN. 

Linda Peer 

Linda Peer (1986) studeerde International Business and Languages bij de HAN. Tijdens 

haar opleiding heeft ze een half jaar gestudeerd aan de universiteit van Mexico-Stad en 

liep ze stage in Barcelona op de inkoopafdeling van het bedrijf Seat. Na deze Spaanse en 

Mexicaanse ervaring wilde ze een compleet andere cultuur leren kennen en koos ze voor 

een afstudeeropdracht waarin China de hoofdrol speelt. Gedurende zes maanden onderzocht 

zij samen met Lotte Gardien of het MKB in Gelderland behoefte heeft aan ondersteuning 

bij het zakendoen met China. Het onderzoek werd uitgevoerd in opdracht van 

Arno Teunissen en John Rijpma, de oprichters van de minor ‘Doing business in China’ 

aan de HAN in Arnhem. De uitkomst van het onderzoek heeft de opdrachtgevers gestimuleerd 

om de ondersteunende diensten van de minor aan het MKB te verdiepen en uit te 

breiden. Momenteel is Linda werkzaam voor het bedrijf A.S. Watson, waar zij werkt op 

de afdeling Commerciële Planning, die verantwoordelijk is voor het actieprogramma van 

Kruidvat en Trekpleister. 

127

Auteurs 

Ineke Pieters 

Ineke Pieters is docent bedrijfscommunicatie en marktonderzoek bij het Instituut 

International Business and Communication binnen de Faculteit Economie en 

Management. Ook werkt ze bij het Lectoraat Total Quality Management in 

Organisatienetwerken en doet daarvoor voornamelijk onderzoek naar de stand van zaken 

in samenwerking tussen organisaties. Daarnaast is zij betrokken bij HAN Research, dat 

studenten, docenten en lectoraten ondersteunt bij onderzoek in het algemeen en bij online 

onderzoek in het bijzonder. 

Vera Roelofs 

In 1995 is Vera Roelofs (1973) afgestudeerd aan de Hogeschool Diedenoort Facility 

Management. Hierna heeft zij de studie Bestuurs- en Organisatiewetenschap aan de 

Radboud Universiteit Nijmegen afgerond. De facilitaire praktijkervaring deed zij op in de 

evenementenbranche, het hoger beroepsonderwijs (Facility Management) en als facilitair 

manager van een geestelijke gezondheidszorg (ggz-)instelling. Vanaf 2008 is Vera Roelofs 

als hbo-docent werkzaam bij de opleiding Facility Management (Academie Diedenoort) 

aan de HAN. 

Shalton Sillé 

Shalton Sillé is een Bachelor of Commerce die na zijn studie als consultant aan de slag 

ging bij onder andere Dura Vermeer. In deze rol heeft hij − samen met Werner Brink − 

zorg gedragen voor het commercieel veranderproces bij Dura Vermeer Infrastructuur. 

Met zijn praktische achtergrond in de servicebranche en een sterke theoretisch basis is 

Shalton zeer gewaardeerd geweest als sparringpartner van het management van Dura 

Vermeer Infrastructuur. Naar aanleiding van de successen bij Dura Vermeer is Shalton 

benaderd voor enkele onderzoekswerkzaamheden voor de HAN en Bitetech. Momenteel 

ligt de ambitie van Shalton bij het behalen van een masterdiploma Beleidkunde aan 

de Universiteit van Maastricht, om uiteindelijk deel te mogen nemen aan het prestigieuze 

promotietraject van deze universiteit. Shalton blijft informeel betrokken bij de 

Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. 

128

voorbeelden van boeken geschreven 

door fem-medewerkers 

Journalistiek schrijven voor het hoger onderwijs 

Auteurs: Marij Smits, Selma Markhorst en Henk Donkers 

Journalistiek schrijven is niet gemakkelijk voor hoogopgeleiden. 

Kennis van theorie en vaktaal en een geoefend oog voor betekenisvolle 

details lijken een sta-in-de-weg. Toch ontkomt niemand 

in zijn loopbaan aan de noodzaak zijn inzichten te delen met 

niet-vakgenoten. Er vindt permanent kruisbestuiving plaats tussen 

vakgebieden en er is een wisselwerking tussen onderzoek, 

beleid en praktijk. Dat leidt tot een levendige journalistieke uitwisseling. 

Tussen onderzoekers en professionals in vakbladen, 

met betrokkenen en belanghebbenden via eigen media, of via de 

pers met ‘het grote publiek’ en – door de opkomst van internet 

– steeds vaker rechtstreeks met publieksgroepen. In alle sectoren groeit daardoor de vraag 

naar mensen die toegankelijk en aantrekkelijk kunnen schrijven. 

Het hoger onderwijs heeft op het toenemend belang van communicatie met niet-vakgenoten 

en het brede publiek gereageerd met een verscheidenheid aan opleidingsinitiatieven, 

van specialistische communicatiestudies en journalistieke masters en minoren tot kortlopende 

schrijfmodules binnen vaardighedenvakken. Dit boek levert met de focus op 

praktische tips een bijdrage aan dat onderwijs. 

In het eerste deel komt het journalistieke basisproces aan bod, vanaf het idee voor een 

artikel tot en met de afwerking. Het tweede deel typeert de veertien meestvoorkomende 

journalistieke genres, elk met een eigen informatiedoel. Per genre verschillen de adviezen 

voor inhoud, structuur, stijl en presentatie. Op de bijbehorende website zijn voorbeeldteksten 

te vinden en opdrachten om te oefenen met verschillende aspecten van journalistiek 

schrijven. 

Het boek is bedoeld voor iedereen die aan een universiteit of hogeschool studeert of 

gestudeerd heeft en aantrekkelijk over zijn vak wil kunnen schrijven. Hoe interesseer je 

lezers voor je verhaal en hoe maak je informatie toegankelijk voor een breder publiek? 

Uitgeverij: Coutinho 

ISBN: 9789046901939 

129

Voorbeelden van boeken geschreven door fem-medewerkers 

Marketingplanning en -strategie − Theorie en cases 

3e herziene druk 

Auteur: Gert de Groot 

‘Marketingplanning en -strategie’ is een praktische handleiding 

voor het schrijven van een marketingplan. 

Deel 1 biedt het theoretische kader: wat is de functie van een 

marketingplan en hoe is een marketingplan opgebouwd? Aan de 

hand van een checklist worden de diverse stappen belicht. De 

praktische toepassing, het kunnen schrijven een marketingplan, 

vormt hierbij steeds het uitgangspunt. 

Deel 2 bestaat uit een aantal compacte cases uit het midden- en 

kleinbedrijf die tot een volledig marketingplan kunnen worden 

uitgewerkt. De cases lenen zich goed voor een zelfstandige uitwerking 

en kunnen worden aangepast aan de reeds bestaande marketingkennis. 

Dit maakt het boek geschikt voor opleidingen op verschillende niveaus binnen het hoger 

en universitair onderwijs. 

Uitgeverij: Boom Onderwijs 

ISBN: 9789047300045 

130


Essentie van consumentengedrag 

1e druk 2009 

Auteurs: Ernst van Hal en André Weber 

Diverse partijen hebben er belang bij om het gedrag van consumenten 

nader te bestuderen: economen, producenten, verkopers, 

reclamemakers, de overheid en belangenorganisaties. 

Kennis van de consument is van vitaal belang voor bedrijven 

en er wordt dan ook veel geïnvesteerd in het onderzoeken van 

het gedrag van die consument: wat spreekt hem aan, wat wil hij 

betalen, wanneer is hij op iets uitgekeken? 

‘Essentie van consumentengedrag’ schetst een beknopt beeld 

van het gedrag van verschillende categorieën consumenten, zoals 

jongeren, senioren, mannen en vrouwen. Van iedere categorie worden vier stadia van consumentengedrag 

onderscheiden: 

− Communicatiegedrag 

− Koopgedrag 

− Gebruiksgedrag 

− Afdankgedrag 

Deze compacte uitgave is met name geschikt als introductie in het vakgebied en door de 

praktische opzet in kort bestek te behandelen. De vele praktijkvoorbeelden in het boek en 

op de website www.essentievanconsumentengedrag.noordhoff.nl maken het verhaal levendig 

en leggen direct de link met de praktijk. 

Uitgeverij: Noordhoff Uitgevers 

ISBN: 9789001709860 

131


Business − een inleiding tot de bedrijfskunde 

4e editie 

Auteurs: Courtland L. Bovée en John V. Thill; 

Bewerking van de Nederlandse editie: Danny Brouwer en Eduard Vooren 

Bedrijfskundige inzichten zijn continu aan vernieuwing onderhevig. 

‘Business − een inleiding tot de bedrijfskunde’ geeft een 

overzicht van zowel de beproefde fundamenten als de nieuwste 

inzichten uit de praktijk. Bedrijfskundige basisprincipes en 

strategieën en hun toepassingen worden belicht vanuit verschillende 

vakgebieden waaronder management, economie, recht en 

human resources management. Door deze multidisciplinaire 

insteek ontwikkelt de student een brede kijk op bedrijfskunde. 

In ‘Business − een inleiding tot de bedrijfskunde’ staat de praktijk 

centraal. De student leert probleemstukken beschrijven, analyseren en oplossen aan 

de hand van nationale en internationale cases en actuele voorbeelden over onder andere 

Apple, Starbucks en bol.com. Ieder hoofdstuk bevat oefeningen, leerdoelen, definities van 

begrippen en verschillende terugkerende rubrieken zoals ‘De persoonlijke relevantie’ en 

‘Leren van zakelijke uitglijders’. 

Dit basisboek is geschikt voor studenten in het hoger economisch onderwijs. 

Op de website bij het boek www.pearsoneducation.nl/bovee zijn per hoofdstuk extra 

toetsvragen en relevante weblinks beschikbaar. 

Uitgeverij: Pearson Education Training 

ISBN10: 902096206X 

ISBN13: 9789020962062 

132


Managementvaardigheden 

3e editie 

Auteur: Phillip L. Hunsaker 

Bewerking van de Nederlandse editie: Rob van den Berg en Danny Brouwer 

‘Managementvaardigheden’ is een praktisch zelfstudieboek 

waarmee studenten door middel van theorie, opdrachten en 

oefeningen de belangrijkste managementcompetenties onder de 

knie krijgen. 

Elk hoofdstuk begint met een praktijkvoorbeeld. Daarna wordt 

de theorie behandeld en kun je met zelfbeoordelingstesten vaststellen 

welk gedrag je in verschillende situaties vertoont. Hoe 

ga je bijvoorbeeld om met stress en tijd? En hoe gedraag je je 

in teamverband? Vervolgens leer je gedragscompetenties te ontwikkelen. 

Elk hoofdstuk eindigt met het gedeelte ‘Zelf aan de 

slag’, waar je aan de hand van oefeningen en checklists een actieplan opstelt om je vaardigheden 

te blijven ontwikkelen. 

Deze derde editie is volledig herzien en geactualiseerd. Zo is de structuur van de hoofdstukken 

aangepast zodat het boek beter aansluit op het hoger onderwijs. Ook zijn er verschillende 

lokale voorbeelden en verwijzingen toegevoegd zonder afbreuk te doen aan het 

internationale karakter van het boek. 

Dit boek is geschikt voor alle opleidingen in het hoger onderwijs waar de ontwikkeling 

van managementvaardigheden centraal staat. 

Op www.pearsoneducation.nl/hunsaker staat aanvullend studiemateriaal waaronder extra 

vragen en Powerpointpresentaties. Bij elk boek is een toegangscode toegevoegd voor het 

Self-assessmentpakket 3.0 van Stephen P. Robbins. Hiermee krijg je een jaar lang volledige 

toegang tot een grote hoeveelheid persoonlijkheidstests. 

Uitgeverij: Pearson Education Benelux 

ISBN10: 9043018538 

ISBN13: 9789043018531 

133


Verbintenissenrecht & ondernemingsrecht 

Auteurs: G.W. de Ruiter en R. Westra 

Dit boek is primair geschreven voor het hbo-onderwijs in het 

algemeen. Het behandelt op leesbare en toegankelijke wijze de 

belangrijkste leerstukken van het verbintenissenrecht en het 

ondernemingsrecht en kenmerkt zich door een heldere opbouw. 

Hierdoor is het zeer geschikt voor opleidingen waar het verbintenissenrecht 

en het ondernemingsrecht aan de orde komen, 

zoals technische bedrijfskunde, sociaal juridische dienstverlening, 

logistieke opleidingen, facilitair management, personeel 

en arbeid en andere economische richtingen. Voor onderwijsinstellingen 

is een docentenhandleiding met aanvullend materiaal 

beschikbaar. 

Het belang van verbintenissen- en ondernemingsrecht voor de (rechts)praktijk wordt aan 

de hand van eenvoudige, dagelijkse voorbeelden duidelijk gemaakt en stapsgewijs behandeld. 

De theorie van het verbintenissen- en ondernemingsrecht wordt verhelderd door 

middel van schema’s en voorbeelden. Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting. 

De student kan uitgebreid oefenen aan de hand van vele kennisvragen, open vragen 

en meerkeuzevragen. Op deze manier ontwikkelt de student de vaardigheid om de verworven 

juridische kennis toe te passen in de vele oefenopgaven. 

Uitgeverij: Boom Juridische uitgevers 

ISBN10: 9089741453 

ISBN13: 9789089741455 

134

HAN 

www.han.nl

Download HAN Business Publications september 2010, nr 3

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?