M-factor

De laatste jaren is er echter
steeds meer aandacht voor de
maatschappelijke effecten bij
incidenten en is de druk vanuit
media en burgerij alleen maar
toegenomen. Enerzijds vergt
dit een sterkere aanwezigheid
van de burgemeester en
het openbaar bestuur. Anderzijds
is uit incidentevaluaties
gebleken dat de OVD veelal alle
aandacht nodig heeft voor de
technische incidentbestrijding
en daardoor de buitenwereld minder in beeld heeft. De OVD-formule moet dus
worden versterkt op het aspect ’buitenwereld & communicatie’, bijvoorbeeld door
een tweede OVD of Hoofd-OVD in te zetten, óf de OVD-taak moet op dat punt
worden versmald. Onder OVD-en bestaat hierover nog geen eenstemmigheid.
Voor de OVD-politie geldt bovendien dat hij door hele regio opereert en het is
dan moeilijk om per gemeente om te schakelen. Vanwege de onbekendheid met
het gebied en de lokale situatie, is het voor de OVD-politie heel lastig te beoordelen
wat er leeft. Terwijl juist van de politie een antennefunctie wordt verwacht,
omdat de politie bij incidenten vaak opereert op de grens tussen het incident
en de omgeving. Mogelijk kunnen de netwerker of de buurtbrigadier hierin iets
betekenen, maar dat zijn geen functies in continudienst.
Burgemeesters zien voor de OVD primair de technische incidentbestrijding als
taak: schoenmaker hou je bij je leest. Vanuit hun positie aan de frontlijn worden
uiteraard wel signalen naar het bestuur verwacht; zij zijn op het moment van het
incident immers de ogen en oren ter plaatse.
Het is belangrijk dat we regiobreed over de taakstelling van de OVD in relatie tot
de omgeving tot één en dezelfde opvatting komen, die kan worden omgezet in
eenheid van handelen.
5.5 Planvorming en protocollen
De M-factor leent zich niet voor directe vertaling in allerlei werkafspraken en
protocollen, maar we kunnen het wel beter doen dan nu.
In veel gemeenten zijn risicovolle plekken en bedrijven wel in beeld, maar is dit
beeld compleet? Als je de historie kent, kun je al redelijk voorspellen waarover
onrust zal ontstaan.
Bij het maken van uitrukvoorstellen, rampbestrijdingsplannen en dergelijke, is
het belangrijk om de maatschappelijke impact als fenomeen te verwerken. In
tussen incident en omgeving.
Antennefunctie van de politie op de grens
het gebruikelijke scenariodenken kan de vraag naar de maatschappelijke uitstraling
worden meegenomen en kan de beeldvorming van het optreden worden
voorspeld; bijvoorbeeld het effect van zestig hulpverlenende voertuigen met
optische en geluidssignalen in een dorp.
Ook de hantering van zaken als realistisch oefenen, vals alarm en dergelijke
kunnen in de plannen aandacht krijgen.
De maatschappelijke betekenis kan ook meer plaats krijgen als aandachtpunt
in alle processen die voor de rampbestrijding zijn beschreven. We kunnen de
M-factor opnemen in de checklisten zodat deze niet vergeten wordt. We weten
hoe sterk je in het incident wordt gezogen en daar moeten we ons tegen
beschermen. We kunnen de gemeentelijke processen langslopen om te kijken voor
welke mensen de M-factor van bijzondere betekenis is. Naast de burgemeester,
de secretaris en de communicatieadviseur kom je dan bijvoorbeeld bij de mensen
die op straat de hekken zetten. De suggestie is gedaan om bij een aantal buitenfunctionarissen
nadrukkelijk de rol als ’verkenner’ te noemen. De praktijk leert dat
signalen uit de buitenring nu niet altijd doorkomen omdat het niet als zodanig is
benoemd en er geen afgesproken route voor is.
Er zijn ook praktische zaken die we kunnen verbeteren. Burgemeesters en
gemeentepersoneel met een rol in de rampbestrijding worden lang niet altijd
herkend of wordt de toegang tot de omgeving van het incident of tot het
gemeentehuis ontzegd. Pasjes of hesjes kunnen hier mogelijk uitkomst bieden.
Een set protocollen die centraal staat in de rampbestrijding is het rampenplan,
met daarin de GRIP-structuur. Bij monodisciplinaire incidenten en bij GRIP 1 en 2
moeten we meer van de mogelijkheid gebruikmaken om een gemeentelijk actiecentrum
in te stellen of gemeentelijk beleidsteam bijeen te roepen, ook als daar
technisch gezien vanuit de operationele diensten geen aanleiding voor is.
Bij GRIP 3 en GRIP 4 ontstaat het risico dat de burgemeester wordt gevangen
in de protocollen en weinig ruimte heeft om daarbuiten iets te doen. Hij mag
bij wijze van spreken ‘het hok niet uit’. Dat zijn gevaarlijke momenten: dat je zo
gevangen zit in het protocol, dat je vitale acties vergeet of nalaat. We moeten de
rol van de burgemeester in het beleidsteam wellicht heroverwegen. Is het niet
beter om in het beleidsteam de loco-burgemeester - of een technisch gespreksleider
- als voorzitter te laten optreden? Of moet de burgemeester voorzitter
blijven en de loco-burgemeester aanwijzen om op pad te gaan en daarover te
rapporteren?
Vanwege deze risico’s moeten we scherp zijn op het kiezen van het juiste opschalingniveau.
We moeten uitkijken dat GRIP niet gebruikt wordt als een soort
bestuurlijk of operationeel ‘behang’ dat aan de buitenwereld moet tonen hoe
goed wij het allemaal hebben voorbereid. De nadruk moet niet liggen op de
structuur, maar op de deskundigheid die indien nodig beschikbaar moet komen.
We moeten situationeel leiding kunnen geven.
20 21