Na bestudering van dit hoofdstuk moet je in staat zijn om: - Pearson ...

Na bestudering van dit hoofdstuk moet je in staat zijn om:
1 de strategische planning van het bedrijf als geheel en de fasen ervan beknopt te beschrijven;
2 te beschrijven hoe bedrijven mission statements en doelen ontwikkelen;
3 uit te leggen hoe bedrijven hun productenportfolio’s evalueren en ontwikkelen;
4 de rol van marketing in de strategische planning te beschrijven;
5 het marketingmanagementproces en het marketingplan te beschrijven;
6 te laten zien hoe marketingorganisaties veranderen en waarom zij veranderen.

2
Strategische marketing

Starbucks: koffie voor de ziel
Uit kleine bonen groeien grootse dingen: Starbucks, de koffiehuisketen
uit de Verenigde Staten, zette daar medio jaren tachtig de
trend om optimaal te genieten van koffie. Tijdens een reis in Italië
was Howard Schultz onder de indruk geraakt van de populariteit
van de espressobars in Milaan. Hij was toen directeur detailhandel
en marketing bij Starbucks, leverancier van koffie aan luxe restaurants.
Hij vond dat het tijd werd dat meer mensen zich de koffiehuiscultuur
eigen maakten, onthaastten, genoten van koffie en
van het leven.
Starbucks is inmiddels uitgegroeid tot een dijk van een merk in een
categorie die uit ooit goedkopere standaardproducten bestond.
Terwijl het merk bloeide, stegen de omzet en winst als de damp
op een hete kop koffie. Zo’n twintig miljoen klanten in 34 landen
over de hele wereld bezoeken wekelijks de meer dan 9000 koffiehuizen,
10 procent van hen komt zelfs twee keer op een dag. Geleid
door de missie (zie kader) zijn de omzet en winst van Starbucks
de laatste vijf jaar meer dan verdrievoudigd. Starbucks verkoopt
niet alleen koffie, maar vooral de Starbucks-ervaring. Of, zoals een
topfunctionaris van Starbucks zegt: “We bedienen niet zozeer de
maag, maar vooral de ziel.”
Het succes van Starbucks heeft een hele horde plagiaatbedrijven in
het leven geroepen, iedereen lijkt tegenwoordig te leuren met zijn
eigen merk luxe koffie. Om zijn fenomenale groei te handhaven in
een markt die steeds meer onder de cafeïne zit, heeft Starbucks een
ambitieuze groeistrategie.
• Meer groei in koffiehuizen, wereldwijd. Bijna 85 procent van
de omzet van Starbucks is afkomstig uit zijn koffiehuizen. Het
is dus niet verrassend dat Starbucks in razend tempo nieuwe
koffiehuizen opent. Buiten Noord-Amerika, waren er in 2003
meer dan 1000 koffiehuizen in Azië en 600 in Europa. Nu
breidt Starbucks snel uit naar Latijns-Amerika
Starbucks opent niet alleen nieuwe vestigingen, maar breidt
ook het food-aanbod uit. Het probeert alles van donuts en luxe
sandwiches tot Griekse pastasalade en allerlei chips. Door de
menukaart uit te breiden hoopt het bedrijf de gemiddelde omzet
per klant te verhogen en ook meer mensen te trekken voor
lunches en diners.
• Nieuwe detailhandelskanalen. Het leeuwendeel van koffie
wordt gekocht in winkels en thuis gedronken, en daarom probeert
Starbucks ook de supermarkt te veroveren. Hiervoor is
het een merksamenwerking aangegaan met Kraft foods, die
inhoudt dat Kraft de marketing en distributie voor Starbucks
doet. Beide bedrijven hebben hier baat bij: Starbucks krijgt toegang
tot 25.000 supermarkten. Kraft bekroont zijn koffielijn
met het bekendste luxe merk.
Starbucks beperkt zich niet tot winkels. Er zijn Starbuckskiosken
op meer dan zestig vliegvelden, en diverse luchtvaartmaatschappijen
serveren hun passagiers Starbucks-koffie. Hotelketens
bieden pakjes Starbucks-koffie aan in hun kamers.
Starbucks verkoopt ook delicatessenkoffie, thee, geschenken
en verwante artikelen door middel van bedrijfs- en consumentencatalogi.
En de website Starbucks.com is een soort lifestyleportaal
geworden waar het koffie, thee, koffiezetapparaten,
cd’s, geschenken en verzamelobjecten verkoopt.
• Nieuwe producten en winkelformules. Starbucks is partnerschappen
aangegaan met diverse bedrijven om zijn merk uit te
breiden naar nieuwe categorieën. In samenwerking met PepsiCo
heeft het zijn Starbucks-merk gezet op frappucinodranken
in flessen en een nieuwe espressodrank DoubleShot. Starbucksijs
dat in een joint venture met de Amerikaanse ijsproducent
Breyer’s op de markt wordt gebracht, is nu toonaangevend
koffie-ijs. Het bedrijf kijkt verder dan koffie: in 1999 kocht het
bedrijf het kleine platenlabel ‘Hear Music’ en bouwde dit om
tot huisleverancier van kwalitatief goede winkelmuziek. Sinds
2005 kunnen klanten in een aantal Starbucks-vestigingen zelf
cd’s branden met muziek uit deze collectie. Ook onderzoekt
Starbucks nieuwe winkelformules. Het test Café Starbucks, een
gezinsbistro, en daarnaast Circadia, een bohémienachtig café
met morsige tapijten, snelle internettoegang, live muziek en
natuurlijk koffiespecialiteiten.
Starbucks verliest bij dit alles zijn omgeving niet uit het oog; het
hecht veel belang aan maatschappelijke betrokkenheid. Een voorbeeld
hiervan is de in 1997 opgerichte Starbucks Foundation die
kansarme jongeren helpt een toekomst op te bouwen. En binnen
Mission statement
Starbucks profileren als de belangrijkste leverancier van de
beste koffie op de wereld, waarbij we onbuigzaam vasthouden
aan onze principes terwijl we groeien.
Aan de volgende zes richtinggevende principes meten we de
juistheid van onze beslissingen af:
• Een prima werkomgeving bieden en elkaar met respect
en waardigheid bejegenen.
• Diversiteit verwelkomen als een wezenlijk onderdeel
van de manier waarop we zakendoen.
• De hoogste normen toepassen op de inkoop, het
branden en de verse levering van onze koffie.
• Zorgen dat de klant altijd tevreden en enthousiast is.
• Een positieve bijdrage leveren aan onze gemeenschappen
en onze omgeving.
• Beseffen dat rentabiliteit wezenlijk is voor ons succes
in de toekomst.
Starbucks verplicht zich om in alle aspecten van de bedrijfsvoering
het milieu hoog in het vaandel te hebben.
47

DEEL 1 MARKETING VANDAAG EN MORGEN
een week na de verwoestende tsunami in Zuid-Oost Azië op tweede
kerstdag 2004 stortte het bedrijf honderdduizend dollar in een
hulpfonds. Daarnaast droeg het tot eind maart 2005 twee dollar
af voor elk verkocht pak koffie, een actie die ruim 1,5 miljoen dollar
opleverde.
De groeistrategie van Starbucks was tot dusverre een groot succes,
maar sommige analisten uiten hun bezorgdheid. Wat is er mis
met de snelle uitbreiding van Starbucks? Sommige critici maken
zich zorgen dat het bedrijf de merknaam Starbucks te veel oprekt.
“Mensen betalen maar liefst 3,15 dollar voor een caffe latte omdat
het zogenaamd een luxe product is”, beweert een criticus.
Anderen blijven erin geloven. Sommigen zien zelfs overeenkomsten
tussen Starbucks en een jonge McDonald’s dat zulke ongelooflijke
successen boekte met de nederige hamburger. “Een soortgelijke focus
op één product, de kansen in het buitenland, de snelle opkomst
als dominante spelers in een nieuwe niche,” meent Steve Kent, analist
bij Goldman Sachs. “Dit alles geldt ook voor Starbucks.”
Vragen
• Waarom zijn mensen op de wereld plotseling bereid drie- tot viermaal zo veel te betalen voor een kop koffie dan voorheen?
• Zet de groeistrategie van Starbucks tegenover die van McDonald’s. Wat zijn de verschillen en hoe kun je die verklaren?
• Starbucks probeert onder meer te groeien door toegang te krijgen tot andere soorten distributiekanalen en door het assortiment uit
te breiden. Geef voor- en nadelen van deze soorten groei.
• Evalueer de sterke en zwakke kanten, kansen en dreigingen voor Starbucks. Welke invloed hebben trends zoals zorg om de
gezondheid, de vergrijzing en het verzet tegen mondialisering waarschijnlijk op het bedrijf?
• In hoeverre komen de elementen van de strategie van Starbucks overeen met zijn missie?
2.1 Inleiding
Elk bedrijf moet vooruitzien en een langetermijnstrategie ontwikkelen met het oog op de veranderingen
in de bedrijfstak. Er bestaat geen ideale strategie voor alle bedrijven. Elk bedrijf
moet voor zichzelf de beste weg vinden, gegeven de situatie waarin het bedrijf verkeert, de
kansen op de markt, de doelstellingen en middelen. Door het geven van informatie en andere
inputs levert marketing een belangrijke bijdrage aan het opstellen van het strategische plan. De
strategische planning is ook de eerste fase van de marketingplanning en het bepaalt de rol van
marketing in de organisatie. Het biedt marketing een leidraad om samen met de andere afdelingen
de doelstellingen van het bedrijf als geheel te verwezenlijken.
Hier kijken we naar de drie fasen van strategische marketingplanning. Eerst staan we kort stil
bij het strategisch plan en de implicaties voor marketing. Daarna gaan we uitgebreider in op
het marketingproces en daarna op manieren om het plan ten uitvoer te brengen.
2.2 Strategische planning
2.2.1 Overzicht van het planningsproces
Een groot aantal bedrijven werkt niet volgens een formeel plan. In een nieuw bedrijf heeft de
manager doorgaans geen tijd voor planning. In volgroeide bedrijven heeft men het al zolang
zonder gedaan, en lang niet slecht ook, dat het niet echt belangrijk kan zijn, zo redeneert men
tenminste. Er is geen animo om een plan op papier te zetten. Ze kunnen redeneren dat de
markt zo snel verandert, dat een plan geen nut heeft, het zou toch onder in een la verdwijnen. 1
Formele planning heeft echter allerlei voordelen. Het bevordert vooruitdenken, dwingt het
bedrijf de doelstellingen en het beleid toe te spitsen; het leidt tot een betere coördinatie binnen
het bedrijf en levert duidelijker resultaatnormen op die houvast bieden voor de controle. Het
48

STRATEGISCHE MARKETING HOOFDSTUK 2
argument dat planning minder nuttig is in een snel veranderende omgeving, snijdt geen
hout. Het tegendeel is waar: met een solide planning kan men veranderingen in de omgeving
beter voorzien, sneller reageren en zich beter voorbereiden op plotselinge ontwikkelingen.
De meest geslaagde bedrijven plannen, maar wel op zo’n manier, dat het plan het
ondernemerschap niet in de weg staat. 2
Doorgaans worden een jaarplan, een langetermijnplan en een strategisch plan opgesteld:
• In het jaarplan wordt een beeld gegeven van de huidige marketingsituatie, de doelstellingen
van het bedrijf, de marketingstrategie voor het desbetreffende jaar, het actieplan,
de budgetten en controlemechanismen. Voor een oliemaatschappij als BP houdt dit in:
de winst op peil houden tijdens voortdurende crises in het Midden-Oosten en de langdurige
trage groei in Europa.
• In het langetermijnplan komen de belangrijkste factoren en krachten aan de orde die
de komende jaren op de organisatie zullen inwerken. Ook vinden we hier de doelstellingen
op middellange termijn, de belangrijkste marketingstrategieën om deze te verwezenlijken
en de daartoe vereiste middelen. Dit langetermijnplan wordt elk jaar herzien
en bijgewerkt, zodat het bij de tijd blijft. Het jaarplan en het langetermijnplan hebben
betrekking op de huidige activiteiten en de voortzetting daarvan. Voor BP houdt het langetermijnplan
in: kijken naar toekomstige olievoorraden en strategieën voor opkomende
markten zoals China.
• Het strategisch plan richt zich op de aanpassing van het bedrijf, zodat het ten volle kan
profiteren van de constante veranderingen in de omgeving. De definitie van strategische
planning is: het proces waarin de doelstellingen en de capaciteiten van het bedrijf voortdurend
optimaal worden afgestemd op de veranderende marketingkansen. BP gebruikt
zijn initialen nu ook om te zeggen Beyond Petroleum (verder dan aardolie) als strategisch
perspectief op de toekomst, waarin milieuthema’s van belang zijn en het tijdperk
van de verbrandingsmotor op zijn eind loopt. 3
Strategische planning vormt een kader voor het marketingplan. Om te beginnen worden
het overkoepelende doel en de missie geformuleerd. Daarbij worden vragen gesteld als:
• Wat is ons activiteitenterrein?
• Wie zijn onze klanten?
• Waarom zijn we als organisatie actief?
• Wat voor soort bedrijf zijn we?
Aan de hand van de antwoorden op deze vragen en van formulering van de missie worden
meetbare bedrijfsdoelstellingen op papier gezet. In een strategische doorlichting wordt vervolgens
informatie verzameld over het bedrijf, de concurrenten, de markt en de algemene
omgeving waarin het bedrijf concurreert. Via een SWOT-analyse krijgt men een overzicht
van de sterke en zwakke punten van een bedrijf en de kansen en bedreigingen die uit de
externe omgeving komen. (De afkorting SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities
and Threats.) Vervolgens besluit het hoofdkantoor welke bedrijfs- en productenportfolio’s
het beste voor het bedrijf zijn en welke ondersteuning deze moeten krijgen. Zo
komt men tot de strategische doelstellingen die de leidraad vormen voor de verscheidene
activiteiten van het bedrijf. Elke bedrijfs- en producteenheid ontwikkelt vervolgens voor
marketing en de andere functies een uitvoerig plan, dat het plan van het bedrijf als geheel
ondersteunt. Marketingplanning vindt dus plaats op het niveau van de bedrijfseenheid, het
product en de markt. De strategische planning van het bedrijf wordt zo ondersteund door
een uitvoeriger planning voor specifieke marketingkansen.
jaarplan
Een kortetermijnplan dat
de huidige situatie van een
bedrijf weergeeft, alsmede
de doelen, de strategie, het
actieplan, de budgetten voor
het komende jaar en controlemechanismen.
langetermijnplan
Een plan waarin de belangrijkste
factoren en krachten
beschreven worden die de
komende jaren van invloed
zijn op de organisatie: langetermijndoelstellingen,
de
belangrijkste marketingstrategieën
waarmee men deze
wil bereiken en de benodigde
middelen.
strategisch plan
Een plan waarin wordt beschreven
hoe een bedrijf zich
zal aanpassen om te profiteren
van de kansen in een
voortdurend veranderende
omgeving, zodat de doelen
en capaciteiten van een bedrijf
blijven aansluiten op de
veranderende marktkansen.
49

DEEL 1 MARKETING VANDAAG EN MORGEN
Nestlé, ’s werelds grootste levensmiddelenfabrikant,
ontwikkelt bijvoorbeeld zijn algemeen strategisch
plan voor het hele bedrijf in het hoofdkantoor in
Vevey, Zwitserland. Op een lager niveau ontwikkelen
alle strategische groepen, zoals zoetwaren, ondergeschikte
strategische plannen. Deze monden uit
in de nationale activiteiten van het strategisch plan.
Op elk niveau zien we planning van marketing en
andere bedrijfsfuncties. De marketing van merken
zoals KitKat, Felix en Douwe Egberts of Rombouts in
de landenmarkten wordt ten slotte behandeld in de
merkplannen.
2.2.2 Het planningsproces
Het omzetten van plannen in activiteiten vindt plaats
in vier fasen: marktanalyse, marketingplanning, implementatie
en controle. Figuur 2.1 laat zien welke
functies strategische planning, marketingplanning of
de planning voor elke andere functie met elkaar gemeen
hebben en wat de relatie tussen deze functies is.
• Analyse. Het management van de marketingfunctie
begint met een volledige analyse van de situatie
van het bedrijf. Het bedrijf moet zijn markten
en marketingomgeving analyseren om aantrekkelijke
kansen te vinden en de dreigingen
vanuit de omgeving te omzeilen. Er moet een
analyse gemaakt worden van de sterke en zwakke
punten, en van de huidige en mogelijke marketingmaatregelen.
Deze moet bepalen welke kansen
het bedrijf bij voorkeur moet aangrijpen. Marketinganalyse levert informatie en andere
input op voor alle andere managementfuncties.
• Planning. Door middel van strategische planning besluit het bedrijf wat het wil doen
met elke bedrijfseenheid. Marketingplanning behelst ook het kiezen van marketingstrategieën,
met behulp waarvan het bedrijf de algemene strategische doelstellingen kan
realiseren. Marketing-, product- of merkplannen staan in dit opzicht centraal.
• Implementatie. In de implementatiefase worden strategische en marketingplannen omgezet
in maatregelen waarmee het bedrijf zijn doelstellingen wil bereiken. Marketingplannen
worden geïmplementeerd door mensen in de marketingorganisatie, in samenwerking
met anderen binnen en buiten het bedrijf.
• Controle. Controle houdt in: de resultaten van de marketingplannen en activiteiten meten
en corrigerend optreden opdat de doelstellingen worden gehaald. Marktanalyse geeft
informatie en evaluatie die voor alle andere marketingactiviteiten nodig zijn.
Het vaststellen van de bedrijfsdoelstellingen: Michelins mission statement is ‘een
service te zijn voor mensen en transport’, in plaats van pure bandenproductie.
Bron: Michelin enHjemmet Mortensen AS
2.3 Het strategisch plan
Het strategisch plan bevat verschillende componenten: de missie, de strategische doelstellingen,
de strategische doorlichting, SWOT-analyse, portfolioanalyse, doelstellingen en
50

STRATEGISCHE MARKETING HOOFDSTUK 2
Figuur 2.1
Marktanalyse, planning, implementatie en controle
Analyse
bedrijfssituatie, marketingomgeving, SWOT
Planning
Strategische
ondernemingsplanning
Marketingplannen
ontwikkelen
Implementatie
De plannen uitvoeren
Controle
Resultaten meten
Resultaten
evalueren
Corrigerend optreden
strategieën. Al deze componenten worden gevoed door de marketingplannen en omgekeerd
voeden zij ook de marketingplannen.
2.3.1 De missie
Een missie geeft de bestaansreden van een onderneming aan. Bedrijven beginnen met een
heldere missie in de geest van wat de oprichters voor ogen stond. Na verloop van tijd vervaagt
de oorspronkelijke bestaansreden wanneer de organisatie groeit en nieuwe producten
en nieuwe markten aanboort. Of de missie is nog steeds duidelijk, maar de managers voelen
zich daar niet meer zo bij betrokken. Of de missie past niet langer bij de veranderde
omgeving.
Zodra het management voelt dat de organisatie stuurloos raakt, moet het een nieuwe bestemming
zoeken. Men moet zich afvragen: Wat voor bedrijf zijn we? Wie is de klant?
Wat stelt de consument op prijs? Wat zijn onze activiteiten? Waarom verrichten we deze
activiteiten? Deze ogenschijnlijk eenvoudige vragen zijn de moeilijkste die het bedrijf te beantwoorden
kan krijgen. Geslaagde bedrijven herhalen deze vragen voortdurend en zoeken
steeds opnieuw naar een volledig en afgewogen antwoord. Dergelijke basale vragen stellen
is een teken van kracht, niet van onzekerheid.
Vaak wordt als reactie op deze vragen officieel een missie geformuleerd. Een missie is een
antwoord op de vraag naar de doelstelling van het bedrijf: Wat wil het bedrijf in de bredere
context bereiken? Een duidelijk geformuleerde missie is een leidraad voor de mensen binnen
de organisatie, zodat zij zich zelfstandig en toch collectief kunnen inzetten voor de
doelstellingen.
Van oudsher formuleren bedrijven hun activiteiten in termen van producten, als bijvoorbeeld:
“Wij fabriceren meubels”, of in technologische zin: “Wij zijn een chemisch bedrijf”.
Aan een marktgerichte definitie valt echter de voorkeur te geven.
Wat precies is ons activiteitenterrein?
Het is nuttig deze vraag te stellen. Het omschrijven van de marktactiviteit heeft meer zin
dan het formuleren van een productdefinitie of een technologische definitie. Producten en
missie
Formulering van de doelstelling
van de organisatie: wat
zij wil bereiken in de ruimere
omgeving.
51

DEEL 1 MARKETING VANDAAG EN MORGEN
technologieën raken uiteindelijk uit de tijd, terwijl de elementaire behoeften
van de markt eeuwig kunnen blijven bestaan. In een marktgerichte
missie wordt het activiteitenterrein omschreven op basis van de bevrediging
van basisbehoeften van de klant. Van Rolls-Royce is kracht dus
het activiteitenterrein, niet lucht- en ruimtevaartmotoren. Dat van Visa
wordt niet bepaald door creditcards, maar door het overal ter wereld in
de gelegenheid stellen van klanten om waarde – activa zoals geld op een
rekening of vermogen in een huis – te ruilen voor praktisch alles wat zij
willen.
De Hema staat voor verrassend eenvoudige oplossingen voor zo veel mogelijk
mensen. De Hema ziet mensen en de maatschappij als belangrijkste inspiratiebron.
Veranderingen en trends worden snel omgezet in praktische en bruikbare
oplossingen die het dagelijks bestaan makkelijker en leuker maken. De Hema
hanteert een ‘variety store’-formule: de producten zijn laag geprijsd, van uniek
eigen ontwerp met een goede kwaliteit. De Hema voert alleen ‘basics’ in de groepen
hardwaren, mode en food, en altijd onder het Hema-merk. Continuïteit is van
groot belang, de Hema komt niet in de verleiding om aan allerlei marketinghypes
mee te doen. De Hema komt evenmin in de verleiding om haar positionering te
verlaten. In nieuwe, buitenlandse, markten wordt in principe dezelfde formule gevoerd.
De Hema stelt zich ten doel om verder te expanderen binnen de uitersten
van de huidige portfolio: met het kleinste winkeltype op buurtlocaties en met het
grootste winkeltype in stadscentra. 4
Stijlvol en eenvoudig: producten
uit het Hema-assortiment
Bron: HEMA B.V.
Wie zijn onze klanten?
Dit is een indringende vraag. Wie zijn de klanten voor de nieuwe Trentaeromotor
van Rolls-Royce? In een bepaald opzicht zijn dit de vliegtuigbouwers,
zoals Boeing of Airbus. Als het bedrijf een vliegtuigbouwer
kan overreden een nieuw toestel te lanceren met een Rolls-Royce-motor,
bespaart dit ontwikkelingskosten en zal het bedrijf waarschijnlijk in een vroege fase bestellingen
tegemoet kunnen zien. Of zijn het de luchtvaart- of de leasemaatschappijen die
uiteindelijk de motoren kopen? De motorenbouwers moeten zich bij de verkoop zeker ook
op hen richten. Of is de klant de piloot, de bemanning of zelfs de passagier? In tegenstelling
tot de concurrentie heeft Rolls-Royce een merknaam die staat voor prestige en luxe.
Waarom zijn we eigenlijk als organisatie actief?
Voor non-profitorganisaties is dit een moeilijke vraag. Is het de functie van universiteiten
om studenten op te leiden of hen voor het bedrijfsleven te trainen? Is het streven naar kennis
van de docenten en hoogleraren de belangrijkste reden van hun bestaan? Zo ja, is onderzoek
goed als het van economische waarde is of is zuiver onderzoek beter?
Wat voor soort bedrijf zijn we?
Het antwoord op deze vraag vormt een richtlijn voor de strategie en de structuur van organisaties.
Een bedrijf dat naar de positie van kostenleider streeft, moet efficiency hoog in het
vaandel voeren. Zulke bedrijven, bijvoorbeeld Aldi of Lidl, hebben een eenvoudige, efficiënte
organisatie waarin de kosten zorgvuldig beheerst worden. Dit in tegenstelling tot bedrijven
met een differentiatiestrategie zoals Sony, die hun winst zoeken in het uitvinden van
producten (zoals de mp3-speler) die het bedrijf een concurrentievoorsprong geven doordat
52

STRATEGISCHE MARKETING HOOFDSTUK 2
ze uniek zijn. Bedrijven met een focusstrategie leggen zich vooral toe op het bedienen van
een zorgvuldig afgebakende doelmarkt. Zij leveren producten of diensten op maat aan klanten
die zij goed kennen en boeken zo succes. Michael Porter 5 beschrijft een vierde optie die
zich manifesteert bij bedrijven die hun strategie niet bepalen: zij blijven halverwege steken.
Het management moet proberen te vermijden dat de missie te smal of te breed wordt. Een
potloodfabrikant die zegt in communicatieapparatuur te doen, formuleert zijn missie al te
ruim. Een missie moet zijn:
• Realistisch. Singapore International Airlines is een uitstekende luchtvaartmaatschappij,
maar het bedrijf zou zichzelf voor de gek houden als het tot zijn missie rekende de
grootste luchtvaartmaatschappij ter wereld te worden.
• Specifiek. De missie moet precies bij het bedrijf passen. Vaak worden missies geformuleerd
met het oog op de PR, terwijl specifieke, werkbare richtlijnen ontbreken. De uitspraak:
“We willen de leider van de bedrijfstak worden door producten van de hoogste
kwaliteit met de beste service te verkopen tegen de laagste prijs”, klinkt mooi, maar zit
vol generalisaties en tegenstrijdigheden. Zulke beweringen helpen het bedrijf niet bij het
nemen van moeilijke beslissingen.
• Gebaseerd op onderscheidende competenties. Bang & Olufsen heeft de technologie om
microcomputers te bouwen in huis, maar zou door deze markt te betreden de kerncompetenties
op het gebied van stijl, perfecte geluidsweergave en exclusieve distributie
onbenut laten.
• Motiverend. De missie moet de mensen iets geven om in te geloven. Een ‘Ja!’ moet de
reactie zijn, niet een geeuw of afgrijzen. De missie van een bedrijf moet niet luiden:
‘meer omzet of winst behalen’. Winst is slechts een beloning voor een nuttige activiteit.
De medewerkers van het bedrijf moeten het idee hebben dat hun werk belangrijk is en
een positieve bijdrage levert aan het leven van mensen. Zet de missie van Greenpeace,
‘zorgen dat de aarde het leven in al zijn diversiteit kan blijven koesteren’, tegenover de
strategie van ABB, ‘de klant meer waarde bieden door een platte organisatie te bouwen’.
De beste missies worden ingegeven door een visie. Een visie is een besmettelijke droom.
Akio Morita, de president-directeur van Sony, wilde ‘persoonlijk, draagbaar geluid’ voor
iedereen toegankelijk maken. Zijn bedrijf creëerde de walkman. Richard Branson meende
Figuur 2.2
De zeven kernuitspraken van Siemens
Strategy Concurrentiekracht Wereldwijd een leidende positie bereiken
Identity Vooruitgang Technologische, sociale en marketingcompetenties gericht op
vooruitgang
Entrepreneurial style De wil te leiden Bereik overeenstemming over duidelijke doelen en zet die krachtig
om in concurrentie
Managers Ondernemerschap Managers en werknemers denken en handelen alsof het hun eigen
bedrijf is
Executive decision making Snelheid Snellere besluitvorming door geïntegreerde bedrijfsfuncties
New organisation Dicht bij de consument Marketinggeoriënteerde bedrijfsfuncties creëren vrijheid in
ondernemen
Strength Integratie van systemen Integreer concurrerende producten in probleemoplossende systemen
53

DEEL 1 MARKETING VANDAAG EN MORGEN
dat vliegen ‘fun’ moest zijn en richtte Virgin Airlines op.
De geformuleerde missie van een bedrijf moet een visie en een koers voor de komende
tien à twintig jaar bieden. Missies moeten niet elke paar jaar veranderen als reactie op elke
verandering in de omgeving. Wel moet een bedrijf de missie herformuleren als deze de geloofwaardigheid
verloren heeft of niet langer een optimale koers aangeeft. 6 De vijandige omgeving
van het begin van de jaren negentig was voor Siemens, de Duitse elektronicagigant,
aanleiding zijn strategie te herzien. De zeven kernuitspraken van het bedrijf (figuur 2.2)
brachten een sterke boodschap over en vormden de motor achter de strategie, structuur en
managementstijl van het bedrijf.
Ook Unilever heeft zijn missie na een heroriëntatie van vijf jaar, bekend als ‘weg naar groei’,
herzien. Deze luidt nu:
‘Onze missie kan in één woord worden samengevat: vitaliteit. Wij voegen vitaliteit toe aan het leven.
Wij voorzien in de dagelijkse behoefte aan voeding, hygiëne en persoonlijke verzorging met merken die
mensen helpen zich goed te voelen, er goed uit te zien en meer uit het leven te halen. Wij willen voortbouwen
op het vertrouwen dat we overal ter wereld genieten als leverancier van uitstekende producten
en diensten.
Consumenten willen bedrijven die ze kunnen vertrouwen. Wij zien dat de consument steeds meer behoefte
heeft aan:
- een gezonde leefstijl
- meer kwaliteit, variëteit en smaak
- genieten van het leven
- tijd, als een steeds kostbaarder goed.
Onze vitaliteitsmissie zal er voor zorgen dat onze merken steeds meer op dit soort behoeften worden
gericht. (Voorbeelden zijn Becel/Flora pro-activ en Knorr Vie.) De nieuwe missie zal een inspiratie en
stimulans vormen voor de productenportefeuille, de cultuur en de verantwoordelijkheid van Unilever
jegens de samenleving en het milieu.
Tegelijkertijd is er een nieuw logo ontworpen, waarin allerlei symbolen zijn verwerkt.
Ons nieuwe logo laat de verscheidenheid en vitaliteit van Unilever zien. Het symboliseert onze producten,
onze mensen en de wereld waarin wij werken. Met ons nieuwe logo, ondersteund door onze missie,
willen we meer op de voorgrond treden en duidelijk zijn over waar we voor staan.
In het logo is bij voorbeeld een vogel te herkennen. Dit is het symbool van vrijheid; het staat voor ontspanning
na het dagelijks werk en voor meer uit het leven halen.’ 7
2.3.2 Van missie naar strategische doelen
De missie moet voor elk managementniveau worden uitgewerkt in doelstellingen. Elke
manager is verantwoordelijk voor de verwezenlijking van zijn doelstelling. Chemische bedrijven
als ICI, Dow Chemicals en DSM verrichten vaak een groot aantal activiteiten. Een
daarvan kan de productie van kunstmest zijn. De kunstmestdivisie moet echter niet de productie
van kunstmest als missie aangeven, maar de verhoging van productiviteit in de landbouw.
Zo ontstaat een hiërarchie van bedrijfs- en marketingdoelstellingen. Het verhogen
van de productiviteit in de landbouw als missie leidt dan tot de bedrijfsdoelstelling: onderzoek
naar nieuwe soorten kunstmest die een grotere oogst opleveren. Onderzoek is echter
duur. Grotere winsten zijn nodig om dit te financieren. Op die manier wordt verhoging van
de winstgevendheid een verdere bedrijfsdoelstelling. De winsten kunnen vergroot worden
door meer te verkopen of de kosten terug te dringen. De omzet kan verhoogd worden door
het aandeel op de thuismarkt te vergroten, nieuwe markten aan te spreken of door beide.
54

STRATEGISCHE MARKETING HOOFDSTUK 2
Dit worden vervolgens eerst de marketingdoelstellingen en daarna de actuele doelstellingen
van het bedrijf. De doelstelling ‘het marktaandeel vergroten’ is niet zo nuttig als ‘het marktaandeel
in twee jaar verhogen met 15 procent’. De missie beschrijft de filosofie en de koers
van het bedrijf; de strategische doelstellingen zijn meetbare doelen.
2.3.3 Strategische doorlichting
De strategische doorlichting (strategic audit) bestrijkt het verzamelen van essentiële informatie.
De informatie wordt gebruikt om de gedetailleerde doelstellingen en de strategie van
een bedrijf uit te zetten. Ze bestaat uit twee delen: de externe en de interne doorlichting.
In de externe doorlichting of doorlichting van de marketingomgeving worden de macroomgeving
en de taakomgeving van een bedrijf onderzocht. De problemen die Disneyland
Parijs aanvankelijk had, kunnen deels worden verklaard uit een uitzonderlijk vertrouwen
in de sterke punten van het bedrijf en een gebrek aan aandacht voor de macro-omgeving.
De Franse arbeidskosten maken het park daar veel duurder dan dat in de VS. De hoge reiskosten
in Europa drijven de totale kosten voor de klant op en het Noord-Europese klimaat
zorgt ervoor dat het park minder aantrekkelijk is in de winter. De tegenvallende resultaten
van Disneyland Parijs staan in contrast met het succes van Center Parcs. De vakantieparken
van dit bedrijf bieden Noord-Europeanen overdekte faciliteiten voor lichaamsbeweging en
ontspanning zodat zij er het hele jaar van kunnen genieten.
In de interne doorlichting worden alle aspecten van het bedrijf beoordeeld. Hier wordt
de hele waardeketen onderzocht zoals Michael Porter die beschrijft (zie ook hoofdstuk 11). 8
Deze omvat ook de primaire activiteiten die de stroom van producten of diensten door de
organisatie volgen: inkomende logistiek, operationele activiteiten (productie), uitgaande
logistiek, verkoop en marketing en dienstverlening na de verkoop. Daarbij komen ook de
ondersteunende activiteiten, zonder welke de primaire activiteiten niet kunnen functioneren:
inkoop, technologieontwikkeling, human-resourcemanagement en de infrastructuur
van het bedrijf. Deze vallen buiten de traditionele marketingactiviteiten, maar de marketingstrategie
is van al deze aspecten afhankelijk. Een reden voor het internationale succes
van het Italiaanse Benetton is een systeem waarmee zij snel van stijl en kleur kunnen veranderen.
In tegenstelling tot traditionele confectiekledingfabrikanten die stoffen in bepaalde
kleuren en patronen meer dan een jaar vooruit moeten bestellen, kan Benetton door zijn
ontwerp- en productietechnologie binnen één seizoen omschakelen. Lang voordat het idee
van hechte relaties met de leveranciers opnieuw werd geïmporteerd uit Japan, maakten bedrijven
als M&S en C&A relaties met leveranciers en human-resourcemanagement tot hun
hoofdstrategie.
Wil men precies weten hoe een bedrijf ervoor staat en zien hoe het zich ontwikkelt, dan
moet men beslist de financiële overzichten lezen. De winst-en-verliesrekening en de balans
zijn hiervan de twee belangrijkste. De balans geeft een beeld van de bezittingen en schulden
en het eigen vermogen van een bedrijf op een bepaald moment. De winst-en-verliesrekening
is het belangrijkste overzicht voor marketinginformatie. Hierop zijn de omzet van
het bedrijf, de kosten van verkochte producten over een bepaalde periode te zien. De omzet
is vaak verdeeld over verschillende productcategorieën; de kosten zijn gesplitst in soorten
zoals productiekosten en commerciële kosten.
Door de winst-en-verliesrekening van de ene periode te vergelijken met de andere, kan het
bedrijf gunstige of ongunstige trends ontwaren en maatregelen nemen. In Marketing highlight
2.1 (‘Winst- en verliesrekeningen: verdienen we geld?’) worden deze financiële overzichten
gedetailleerder beschreven en wordt uitgelegd hoe ze in elkaar zitten.
externe doorlichting
Een uitvoerig onderzoek van
de markten, de concurrentie,
de bedrijfs- en economische
omgeving waarin de organisatie
actief is.
interne doorlichting
Een beoordeling van de hele
waardeketen van het bedrijf.
balans
Een financieel overzicht van
de bezittingen, de schulden
en het eigen vermogen van
een bedrijf op een bepaald
moment.
winst-en-verliesrekening
Een financieel overzicht
waarin de omzet, de kosten
van de verkochte producten
over een bepaalde periode
worden weergegeven.
55

DEEL 1 MARKETING VANDAAG EN MORGEN
2.3.4 SWOT-analyse
De SWOT-analyse ontleent de kritische sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen
(SWOT = strengths, weaknesses, opportunities, threats) aan de strategische doorlichting.
De doorlichting bevat een veelheid van informatie die wat betreft belang en betrouwbaarheid
uiteenloopt. De SWOT-analisten filteren deze data om de kritische elementen uit de
interne en externe doorlichting te laten zien. Dit aantal moet beperkt blijven met het oog
op een krachtige communicatie. Uit deze elementen blijkt waarop een bedrijf zijn aandacht
moet richten.
Kansen en bedreigingen
Managers moeten de belangrijkste kansen en bedreigingen vaststellen waarmee het bedrijf
te maken krijgt. Met de analyse wordt beoogd dat de manager anticipeert op belangrijke
ontwikkelingen die gevolgen hebben voor het bedrijf. Een grote huisdierenvoederdivisie
van een multinational zou de volgende kansen en bedreigingen kunnen opnoemen:
Kansen
• Economisch klimaat. Vanwege de verbeterde economische situatie is het huisdierenbezit
in bijna alle segmenten van de bevolking toegenomen.
• Demografische veranderingen. (1) Een toename van eenoudergezinnen, gezinnen met
twee inkomens en vergrijzing zullen de trend in de richting van gemaksvoer voor dieren
versterken (van nat naar droog); (2) het aantal ouderen neemt toe en deze houden er als
gezelschap steeds vaker huisdieren op na.
• Markt. De markt voor huisdierenvoeder zal de menselijke markt volgen in de zorg voor
gezond eten en kant-en-klaar luxevoer.
• Technologie. Nieuwe vormen van huisdierenvoer die weinig vet en calorieën bevatten,
maar voedzaam en lekker zijn, zullen spoedig op de markt komen. Deze producten zijn
erg aantrekkelijk voor de moderne kopers van huisdierenvoer. Hun zorg voor de gezondheid
betreft ook hun huisdieren.
SWOT-analyse
De bevindingen van de interne
en externe doorlichting,
waarbij de aandacht wordt
gevestigd op de kritische
sterke en zwakke punten
van de organisatie en de
kansen en dreigingen uit de
omgeving.
Bedreigingen
• Concurrentieactiviteit. Een grote concurrent heeft zojuist aangekondigd dat hij een
nieuwe toplijn huisdierenvoeder wil introduceren, ondersteund door een grootscheepse
reclame- en sales-promotioncampagne.
• Druk vanuit het distributiekanaal. Analisten van de bedrijfstak voorspellen dat inkopers
van supermarktketens volgend jaar meer dan 10.000 introducties van levensmiddelen
krijgen aangeboden. De inkopers accepteren maar 38 procent van deze nieuwe producten
en geven deze maar vijf maanden om zich te bewijzen.
• Demografische veranderingen. (1) De toename van de eenoudergezinnen en gezinnen
met twee inkomens bevordert een trend in de richting van huisdieren die minder verzorging
nodig hebben (katten in plaats van honden) en (2) kleinere huisdieren die minder
eten.
• Politiek. De wetgeving van de EU verplicht fabrikanten de samenstelling van hun huisdierenvoeder
op de verpakking te vermelden. Dit heeft ongunstige gevolgen voor ingrediënten
als kangoeroe- en paardenvlees.
Niet alle bedreigingen vereisen evenveel aandacht of bezorgdheid. De manager moet de
waarschijnlijkheid van elke bedreiging inschatten en beoordelen welke schade het gevolg
56

STRATEGISCHE MARKETING HOOFDSTUK 2
Marketinghighlight 2.1
Winst- en verliesrekeningen: verdienen we geld?
In tabel 2.1 zien we de winst- en verliesrekening van 2005 voor
een bedrijf dat via internet cd’s, cd-roms en dvd’s verkoopt. Dit is
een resultatenrekening van een internetwinkel; voor een producent
zou deze er iets anders uitzien. Het gedeelte over inkopen
onder ‘kosten verkochte producten’ wordt bijvoorbeeld vervangen
door ‘kosten geproduceerde producten’.
Tabel 2.1
Winst- en verliesrekening van een internetwinkel, voor het jaar eindigend op 31 december 2005 (in euro’s)
Bruto-omzet
af: Geretourneerd en kortingen
Netto-omzet
Kosten verkochte producten
Beginvoorraad 1 januari 2005, kostprijs
Inkoop
bij: Vrachtkosten
Nettokosten bezorgde producten
Kosten van producten beschikbaar voor verkoop
Af: Eindvoorraad, 31 december 2005, tegen kostprijs
Totale kosten verkochte producten
Brutowinst
Kosten
Verkoopkosten
Administratiekosten
Algemene kosten
Totale kosten
Nettowinst
150.000
10.000
60.000
160.000
220.000
45.000
50.000
30.000
20.000
325.000
25.000
300.000
175.000
125.000
100.000
25.000
Het schema van een winst- en verliesrekening volgt een reeks
logische stappen, volgens welke men uitkomt bij een nettowinst
van 25.000 euro.
Netto-omzet
Kosten verkochte producten
Brutowinst
Bedrijfskosten
Nettowinst
€ 300.000
– 175.000
€ 125.000
– 100.000
€ 25.000
creditnota, dan noemen we dit retourgoederen. Misschien houdt
de klant het product als de internetwinkel een korting geeft. Door
de retourgoederen en kortingen van de bruto-omzet af te trekken,
krijgen we de netto-omzet: de inkomsten van een jaar lang
verkopen.
Bruto-omzet
Geretourneerd en kortingen
Netto-omzet
€ 325.000
– 25.000
€ 300.000
In het eerste gedeelte zien we wat de internetwinkel ontving voor
de in dat jaar verkochte producten. Dit bedrag bestaat uit drie
componenten: bruto-omzet, retour en kortingen en netto-omzet.
Bruto-omzet is het totaalbedrag dat dit jaar aan de klant wordt
berekend voor de artikelen in de winkel. Sommige klanten retourneren
producten, omdat deze beschadigd waren of omdat zij
van gedachten veranderden. Krijgt de klant zijn geld terug of een
In het tweede onderdeel van een winst- en verliesrekening worden
de inkomsten berekend na aftrek van de kosten van de producten.
We beginnen met de voorraad aan het begin van het jaar. In de
loop van het jaar kocht de internetwinkel voor € 150.000 aan
cd’s, cd-roms, dvd’s en andere artikelen. Omdat de winkel ver
verwijderd is van de normale bezorgroutes, moet er 10.000 euro
extra worden betaald voor de leverantie, waardoor de nettokosten
57

DEEL 1 MARKETING VANDAAG EN MORGEN
160.000 euro bedragen. Wanneer we de beginvoorraad hieraan
toevoegen, bedragen de kosten voor producten in de verkoop
220.000 euro. De 45.000 euro eindvoorraad wordt daarvan
afgetrokken, zodat we uitkomen op 175.000 euro voor kosten
van verkochte producten. Het verschil tussen het bedrag dat de
internetwinkel betaalde voor de artikelen (175.000 euro) en het
bedrag waarvoor deze werden verkocht (300.000 euro) wordt de
brutowinst genoemd (125.000 euro).
Om te laten zien hoeveel winst de internetwinkel werkelijk
maakte, moeten we de bedrijfslasten aftrekken van de brutowinst.
Onder verkoopkosten zijn begrepen: de twee medewerkers,
reclame in de muziektijdschriften en op de radio, bezorgkosten.
De verkoopkosten beliepen 50.000 euro. Administratiekosten
omvatten het salaris voor een administratieve hulp, kantoorbenodigdheden
als briefpapier, visitekaartjes en kosten voor de externe
accountantscontrole. Administratieve kosten bedroegen in totaal
30.000 euro in 2005. Ten slotte hebben we nog te maken met de
algemene kosten: huur, nutsbedrijven, verzekeringen en afschrijving,
samen 20.000 euro. De totale algemene kosten bedroegen
100.000 euro. Door de totale bedrijfslasten (100.000 euro) af te
trekken van de brutowinst (125.000 euro) krijgen we de nettowinst
(25.000 euro) voor 2005. Niet veel, maar in elk geval geen
verlies.
Montblanc concurreert in de markt van de exclusieve accessoires
en buit zijn reputatie als maker van exclusieve pennen uit door
horloges, mannengeuren en andere producten aan het assortiment
toe te voegen.
Bron: Montblanc en de Advertising Archives
kritische succesfactoren
De sterke en zwakke punten
die het meest bepalend
zijn voor het succes van het
bedrijf. Zij worden gemeten
in verhouding tot die van de
concurrent.
zou kunnen zijn. Hij moet zich vervolgens concentreren op de
meest waarschijnlijke en schadelijke bedreigingen en een plan opstellen
om deze te bestrijden.
Kansen doen zich voor wanneer een trend in de omgeving een
sterk punt van het bedrijf in de kaart speelt. De manager moet elke
kans beoordelen op potentiële aantrekkelijkheid en de kans van
slagen die het bedrijf daarin heeft. Bedrijven vinden zelden ideale
kansen die precies bij hun doelstellingen en middelen aansluiten.
Met de ontwikkeling van kansen loopt men een zeker risico. Bij de
evaluatie van kansen moet de manager beslissen of de verwachte
opbrengst de risico’s rechtvaardigt. Een trend of ontwikkeling kan
een bedreiging of een kans vormen, al naar gelang de sterke punten
van het bedrijf. De ontwikkeling van radiale, met staal verstevigde
banden was een kans voor Michelin, die met zijn technologische
voorsprong een groter marktaandeel wist te veroveren. Voor
de rest van de bedrijfstak vormde de ontwikkeling een bedreiging:
door de langere gebruiksduur van de band slonk de totale vraag en
door de nieuwe technologie raakten fabrieken in onbruik.
Sterke en zwakke punten
De sterke en zwakke punten uit de SWOT-analyse zijn niet volledig:
alleen kenmerken van het bedrijf die betrekking hebben
op kritische succesfactoren worden vermeld. Een te lange lijst
duidt op een gebrek aan focus en een onvermogen om hoofd- en
bijzaken te scheiden. De sterke en zwakke punten zijn relatief, niet
absoluut. Het is prettig ergens goed in te zijn, maar het kan een
zwak punt zijn als de concurrentie sterker is. Mercedes is goed in het maken van betrouwbare,
luxueuze auto’s die weinig in waarde dalen. Dit was niet langer een sterk punt toen de
Acura van Honda en de Lexus van Toyota het bedrijf op deze drie fronten versloegen. De Japanse
producten waren niet goedkoop, maar de stijl was gericht op de Amerikaanse markt
en de auto’s waren uitgerust met alle extra’s waarvoor kopers van Duitse luxueuze wagens
betaalden. Sterke punten moeten ten slotte ook op feiten berusten. Door de aankoop van het
Tsjechische Skoda heeft VW een bekend merk verworven, maar is deze naam ook een sterk
punt? Het kan gevaarlijk zijn wanneer men niet inziet wat de écht sterke punten zijn. Een
58

STRATEGISCHE MARKETING HOOFDSTUK 2
bekende vliegtuigbouwer voerde jarenlang promotie op de kwaliteit van zijn service na de
verkoop. Pas toen het bedrijf werd overgenomen, ontdekte het bedrijf dat zijn reputatie de
slechtste in de bedrijfstak was.
Een grote fabrikant van huisdierenvoeder zette de volgende sterke en zwakke punten tegenover
de kansen en bedreigingen:
Sterke punten
• Marktleider in de markt voor droog kattenvoer.
• Leiderspositie van de bedrijfsgroep in de wereld wat betreft levensmiddelentechnologie
ligt binnen bereik.
• Marktleider in luxe huisdierenvoeder.
• Uitstekende mondiale distributie via het levensmiddelenbedrijf.
• Marktleider in huisdierenvoeder in verscheidene grote markten, waaronder die van
Frankrijk, Italië, Spanje en Zuid-Amerika.
Zwakke punten
• Derde plaats in de markt voor nat huisdierenvoeder.
• Overmatig productassortiment met verscheidene merken waarvan maar kleine hoeveelheden
worden afgezet.
• De meeste merknamen zijn weinig bekend en na overnames treedt verwarring op.
• Relatief laag budget voor reclame en promotie.
• Productassortiment vereist een groot aantal productievaardigheden.
• Slecht vertegenwoordigd in winkels in verscheidene grote markten, zoals die van Duitsland,
Groot-Brittannië, de VS en Canada.
• De winst van de totale onderneming ontwikkelt zich matig.
We zien hoe sommige aspecten van de SWOT in evenwicht zijn. De sterke punten in de
markten voor droog en luxe huisdierenvoeder corresponderen met demografische trends.
Dit stelt het bedrijf in staat kansen voor groei te benutten. De toegang tot levensmiddelentechnologie
kan aanpassing aan de veranderende wetgeving en smaak van de consument
stimuleren. De zwakke punten duiden op de noodzaak van een sterkere focus. Door enkele
oneconomische productgroepen in de massamarkt voor nat huisdierenvoeder af te stoten
en zich op een kleiner aantal productieprocessen te concentreren, kan het bedrijf middelen
vrijmaken voor de ontwikkeling van de luxevoer- en de droogvoermarkten. Met behulp van
zijn mondiale distributie via het supermarktkanaal kan het veranderen in een winstgevend
bedrijf met een sterke focus.
2.3.5 De bedrijfsportfolio vaststellen
Aan de hand van de geformuleerde missie en doelstellingen wordt vervolgens de bedrijfsportfolio
vastgesteld: het geheel van activiteiten en producten van een bedrijf. In het
ideale geval zijn de bedrijfsactiviteiten precies afgestemd op de sterke en zwakke punten in
relatie tot de kansen. Het bedrijf moet – na (1) analyse van de huidige bedrijfsportfolio – beslissen
welke activiteiten meer, minder of geen investering toegewezen krijgen en (2) het
moet groeistrategieën ontwikkelen, volgens welke nieuwe producten en activiteiten aan de
bedrijfsportfolio worden toegevoegd.
Analyse van de huidige bedrijfsportfolio
De portfolioanalyse is een belangrijk instrument in de strategische planning. Het bedrijf
bedrijfsportfolio
Het geheel van activiteiten
en producten van een bedrijf.
portfolioanalyse
Een instrument waarmee het
management de verschillende
activiteiten van het
bedrijf evalueert.
59

DEEL 1 MARKETING VANDAAG EN MORGEN
strategic business unit
(strategische bedrijfseenheid,
SBU)
Bedrijfsonderdelen met een
eigen missie en doelstellingen,
waarvoor een onafhankelijke
planning opgesteld
kan worden. Dit kan een
divisie zijn, een productlijn
binnen een divisie of zelfs
een enkel product of merk.
groei/aandeel-matrix
Een methode van portfolioplanning
waarbij de strategic
business units (SBU’s) worden
beoordeeld op de groei
in hun markt en hun relatieve
marktaandeel. SBU’s worden
geclassificeerd als stars,
cash cows, question marks
of dogs.
stars
Activiteiten of producten met
een groot aandeel in een
sterk groeiende markt. De
sterke groei vereist vaak een
hoge investering.
cash cows
Activiteiten of producten met
een groot aandeel in een
zwak groeiende markt. Deze
gevestigde en geslaagde
eenheden genereren het
geld waarmee het bedrijf de
rekeningen betaalt en andere
strategische eenheden
steunt.
question marks
Activiteiten of producten
met een klein aandeel in een
sterk groeiende markt. Veel
geld is vereist om dit aandeel
te verdedigen, laat staan uit
te breiden.
dogs
Activiteiten of producten
met een klein aandeel in
een zwak groeiende markt.
Verdienen zichzelf net terug,
maar het ziet er niet naar
uit dat deze eenheden ooit
een grote positieve cashflow
zullen opleveren.
wil meer middelen besteden aan winstgevende activiteiten en producten en zwakkere takken
afbouwen of afstoten. Philips heeft in de afgelopen jaren niet-kernactiviteiten afgestoten
om sterker te staan tegenover zijn concurrenten. Zo werden grote huishoudelijke apparaten
verkocht aan Whirlpool. Sara Lee/DE heeft eveneens een aantal activiteiten afgestoten omdat
de focus te breed was. In de VS wordt koffie met uitzondering van Senseo van de hand
gedaan. In Europa blijft koffie een kernactiviteit, maar wel worden binnenkort de verpakte
vleeswaren (waaronder Stegeman) verkocht. Bij Household & Bodycare zullen 45 tot 60
merken worden verkocht. De Europese activiteiten en een groot deel van de activiteiten
buiten de VS zullen vanuit Nederland worden aangestuurd onder de nieuwe naam Sara Lee
International. 9
Ten eerste moet het management een duidelijk beeld krijgen van de hoofdactiviteiten van
het bedrijf. Deze zijn doorgaans gegroepeerd in strategic business units (SBU, strategische
bedrijfseenheid). Dit zijn bedrijfsonderdelen met een eigen missie en doelstellingen
en met eigen concurrenten, waarvoor een onafhankelijke planning opgesteld kan worden.
Dit kan een divisie zijn, een productlijn (productassortiment) binnen een divisie of zelfs een
enkel product of merk.
Ten tweede beoordeelt de manager de aantrekkelijkheid van deze verschillende eenheden
en stelt hij vast welke ondersteuning zij verdienen. In sommige bedrijven gebeurt dit op
informele wijze. Het management bekijkt de verzamelde activiteiten en producten en gaat
op zijn beoordelingsvermogen af om te bepalen welke bijdrage van de strategische eenheid
verwacht wordt en welke deze eenheid op zijn beurt mag verwachten. Andere bedrijven
passen een formelere vorm van planning toe.
Met strategische planning beoogt men de sterke punten van het bedrijf zo goed mogelijk in
te zetten om de kansen te benutten. In de analyse wordt de SBU dus doorgaans beoordeeld
op twee belangrijke aspecten: de aantrekkelijkheid van de markt of de bedrijfstak en de positie
van de eenheid in deze markt of bedrijfstak. De bekendste planningsmethoden werden
ontwikkeld door de Boston Consulting Group, een toonaangevend managementadviesbureau,
en door General Electric en Shell.
De aanpak van de Boston Consulting Group
Volgens deze aanpak worden de sbu’s geclassificeerd aan de hand van de marktgroei/marktaandeel-matrix
(Boston Consulting Group (BCG) portfolioanalyse) uit figuur 2.3. Op de
verticale as is de groei van de markt de maatstaf voor de aantrekkelijkheid van de markt.
Het relatieve marktaandeel (het eigen marktaandeel vergeleken met het marktaandeel van de
grootste concurrent) op de horizontale as geeft aan hoe sterk het bedrijf in de markt staat.
Op grond van deze matrix kunnen we vier soorten strategische eenheden onderscheiden:
1 Stars. Sterk groeiende activiteiten of producten met een groot aandeel op een snel groeiende
markt. De sterke groei vereist vaak een hoge investering. De groei zwakt uiteindelijk
af en een cash cow is geboren.
2 Cash cows. Activiteiten of producten met een groot aandeel op een zwak groeiende
markt. Deze gevestigde en geslaagde sbu’s vereisen minder geïnvesteerd vermogen om
het marktaandeel te handhaven. Zij genereren het geld (positieve cashflow) waarmee het
bedrijf de rekeningen betaalt en andere strategische eenheden steunt. De cash cows vormen
de kurk waarop de gehele onderneming of het gehele concern drijft.
3 Question marks. Activiteiten of producten met een klein aandeel in een sterk groeiende
markt. Veel geld is vereist om dit aandeel te verdedigen, laat staan uit te breiden. Een
dilemma: proberen we er een ster van te maken of stoten we de eenheid af?
4 Dogs. Activiteiten of producten met een klein aandeel in een zwak groeiende markt.
60

STRATEGISCHE MARKETING HOOFDSTUK 2
Figuur 2.3
De BCG-matric
(marktgroei/
marktaandeel)
Snelheid groei markt
Hoog
Laag
Star
Cash cow
Question mark
Dog
Hoog
Relatief marktaandeel
Laag
Verdienen zichzelf net terug, maar het ziet er niet naar uit dat een dergelijke eenheid
ooit een grote positieve cashflow zal opleveren.
De tien stippen in de groei/aandeel-matrix staan voor de tien SBU’s van het moment. Het
bedrijf is twee stars, twee cash cows, drie question marks en drie dogs rijk. De oppervlakte
van de stippen is recht evenredig aan de omzet. Het bedrijf staat er niet slecht voor, maar
ook niet echt goed. Het bedrijf wil investeren in de wat meer belovende question marks
om er stars van te maken en het wil de stars vasthouden, zodat het cash cows worden als
de markt volwassen is. Gelukkig beschikt het over twee aanzienlijke cash cows waarmee de
question marks, stars en dogs gefinancierd kunnen worden. Besluitvaardig optreden is vereist
ten aanzien van de dogs en de question marks. Het zou er nog slechter uitzien wanneer
het bedrijf geen stars had, of te veel dogs, of maar één enkele zwakke cash cow. Nu de strategische
eenheden aldus geclassificeerd zijn, moet de rol die zij in de toekomst zullen spelen,
vastgelegd worden. Voor elke SBU zijn vier strategieën mogelijk. Meer investering om
het aandeel uit te bouwen, net genoeg investeren om het aandeel te handhaven, de eenheid
oogsten door ze uit te melken oftewel er cashflow aan te onttrekken ongeacht de gevolgen
op lange termijn, of de eenheid afstoten (verkopen of ontmantelen) om de middelen elders
in te zetten.
Mettertijd verplaatst een strategische eenheid zich in de matrix. Elke SBU doorloopt een cyclus.
Aanvankelijk is er een question mark die omhoogschiet tot star, waaruit zich dan een
cash cow ontwikkelt die sterft of als dog eindigt. Nieuwe producten en eenheden zijn nodig
om te voorzien in nieuwe stars en cash cows waarmee de minder hoogvliegende eenheden
gefinancierd kunnen worden.
De matrix van General Electric
General Electric introduceerde een veelomvattend instrument voor portfolioplanning, matrix
voor strategische activiteitenplanning geheten (zie figuur 2.4). Dit lijkt enigszins op
de koersbeleidmatrix van Shell. Net als de BCG-aanpak heeft de matrix twee dimensies. De
ene geeft aan hoe aantrekkelijk de bedrijfstak is (de verticale as); de andere hoe sterk het
bedrijf staat met zijn activiteiten in deze bedrijfstak (de horizontale as). De beste activiteiten
bevinden zich in de aantrekkelijke bedrijfstakken waarin het bedrijf ook sterk staat.
De aanpak van General Electric neemt naast de groei van de markt ook veel andere factoren
in overweging. Er wordt een aantrekkelijkheidsindex gehanteerd die bestaat uit marktgrootte,
tempo van de marktgroei, winstmarges in de bedrijfstak, seizoengebondenheid en cyclus
matrix voor strategische
activiteitenplanning
Een methode voor portfolioplanning
waarmee de
SBU’s van een bedrijf worden
geëvalueerd met indexen van
de aantrekkelijkheid van de
bedrijfstak en de sterkte van
het bedrijf in de bedrijfstak.
61

DEEL 1 MARKETING VANDAAG EN MORGEN
Figuur 2.4
De GE-matrix
voor strategische
activiteitenplanning
Aantrekkelijkheid bedrijfstak
Sterk
Gemiddeld
Zwak
Sterk
Kracht bedrijf
Gemiddeld
Zwak
van de vraag en de kostenstructuur van de bedrijfstak. Deze factoren krijgen waarderingscijfers
die worden gecombineerd tot de index van de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak.
Voor onze doeleinden hanteren we drie gradaties van aantrekkelijkheid: zeer, redelijk of
weinig. De chemiegigant Akzo Nobel heeft chemische specialiteiten, coatings en farmaceutische
producten als aantrekkelijk vastgesteld. De minder aantrekkelijke bulkchemicaliën en
vezels worden van de hand gedaan.
Voor de sterkte van de bedrijfsactiviteiten gebruikt GE ook weer een index in plaats van een
eenvoudige maat van relatief marktaandeel. De index voor de sterkte van de activiteiten
omvat factoren als het relatieve marktaandeel van het bedrijf, de concurrentiepositie wat
betreft prijs, de productkwaliteit, de kennis van klanten en markten, de verkoopeffectiviteit
en de geografische voordelen. Deze factoren krijgen waarderingscijfers die worden gecombineerd
tot een index van de sterkte van bedrijfsactiviteiten. Deze worden aangemerkt als
sterk, matig en zwak.
De matrix heeft drie zones. De vakken linksboven vormen de sterke strategische bedrijfseenheden
(SBU’s) waarin het bedrijf moet investeren en groeien. De diagonale vakken van
rechtsboven naar linksonder zijn de SBU’s die waar het gaat om hun aantrekkelijkheid middelmatig
genoemd moeten worden. Het niveau van investering in deze SBU’s dient gehandhaafd
te blijven. De drie vakken rechtsonder zijn de weinig aantrekkelijke SBU’s. Het bedrijf
moet er serieus aan denken deze SBU’s uit te melken of af te stoten.
De cirkels staan voor vier SBU’s van het bedrijf; de omtrek van de cirkels is evenredig aan
de grootte van de bedrijfstak waarin deze SBU’s concurreren. De taartpunten in de cirkels
staan voor het marktaandeel van de SBU. Cirkel A staat dus voor een SBU van een onderneming
met een marktaandeel van 75 procent in een zeer aantrekkelijke bedrijfstak van
aanzienlijke grootte waarin de activiteitensterkte van de onderneming hoog is. Cirkel B
staat voor een SBU met een marktaandeel van 50 procent, maar de bedrijfstak is niet erg
aantrekkelijk. De cirkels C en D staan voor twee andere SBU’s van de onderneming in bedrijfstakken
waarin de onderneming maar een klein marktaandeel heeft en weinig activiteitensterkte.
De onderneming moet A verder uitbouwen, B op hetzelfde niveau houden en
een kloek besluit nemen over C en D.
Het management moet ook de geprojecteerde posities van de SBU’s uitzetten voor als de
strategie gewijzigd of juist niet gewijzigd wordt. Door de huidige matrix te vergelijken met
de geprojecteerde matrices kan het management de belangrijkste strategische aandachts-
62

STRATEGISCHE MARKETING HOOFDSTUK 2
punten en kansen van het bedrijf vaststellen. Portfolioanalyse moet bedrijven er onder meer
van weerhouden te investeren in markten die er aantrekkelijk uitzien, maar waarin zij niet
sterk staan:
In hun haastige vertrek uit de neergaande staalmarkt diversifieerden vier van Japans ‘beroemde vijf’
grote staalbedrijven (Nippon, NKK, Kawasaki, Sumitomo en Kobe) naar microchips. Dit in de misplaatste
overtuiging dat chips in de jaren tachtig zouden worden wat staal was in de jaren vijftig en dat voor
hen daarin een grote rol zou zijn weggelegd. De markt was aantrekkelijk, maar sloot niet aan bij hun
sterke punten. Tot nu toe heeft geen van de vijf geld verdiend met chips. Het ongelukkige avontuur
leidde hen ook af van de eigen kernactiviteiten.
De mislukking van de ‘beroemde vijf’ vormt een contrast met Eramet, een Frans bedrijf met een focusstrategie,
de grootste fabrikant van ferro-nikkel- en hogesnelheidsstaal. Dit bedrijf heeft zijn koppositie
te danken aan de beslissing om zijn winsten te investeren in een ‘tweede poot’, die een logische diversificatie
voor het bedrijf zou zijn in industrieel en geografisch opzicht. Het bedrijf kocht het Franse
Commentryene en het Zweedse Kloster Speedsteel. Het integreerde deze overgenomen bedrijven snel
en volgens Yves Rambert, voorzitter van de raad van bestuur, “bleken Fransen en Zweden samen te
kunnen werken”. 10
Problemen met de matrixaanpak
De aanpak van de Boston Consulting Group, General Electric, Shell en andere formele methoden
ontketenden een revolutie in strategische planning. Er kleven echter ook bezwaren
aan. De implementatie is soms te moeilijk, te tijdrovend en te duur. Het kan hoofdbrekens
kosten om de markt voor strategische eenheid af te bakenen en het marktaandeel en de groei
te meten. Bijvoorbeeld: is de SBU groot op een nichemarkt of klein op een brede markt? Bovendien
concentreert deze aanpak zich op bestaande activiteiten en is hij van weinig nut voor
de planning van nieuwe. Ook verschaft de aanpak geen raad bij de formulering van de doelstellingen
van de eenheden. Evenmin wordt de vraag beantwoord welke middelen daaraan
dienen te worden toegewezen en welke nieuwe activiteiten een kans moeten krijgen.
In de formele aanpak wordt vaak te veel nadruk gelegd op de groei van het marktaandeel
of groei door het aanboren van aantrekkelijke, nieuwe markten. Veel bedrijven hebben zich
zo in nieuwe, sterk groeiende activiteiten gestort waarvan zij weinig afwisten, vaak met
bedroevende resultaten. Ook begaat men vaak de fout een gezonde, volgroeide activiteit
te snel op te geven, te verkopen of helemaal uit te knijpen. Dientengevolge spitsen veel
bedrijven die in het verleden diversifieerden, zich weer toe en richten ze hun focus op de
bedrijfstakken die zij het beste kennen.
Desondanks blijft strategische planning voor de meeste bedrijven een steunpilaar van hun
activiteiten; sommige bedrijven zijn overgegaan tot een meer op de eigen situatie toegespitste
aanpassing daarvan.
Een dergelijke analyse is geen wondermiddel. Ze kan echter inzicht verschaffen in de situatie
van het bedrijf als geheel, de bijdrage van de afzonderlijke activiteiten en producten, de
toewijzing van middelen aan de verschillende activiteiten en de oriëntatie van het bedrijf in
de toekomst. Mits adequaat toegepast, is strategische planning een hoeksteen van algeheel
strategisch management, een bepaalde vorm van bedrijfsvoering. 11
2.3.6 Groeistrategieën ontwikkelen
De product-/marktontwikkelingsmatrix van Ansoff 12 in figuur 2.5 is een handig instrument
om groeikansen te bepalen. We zien hier vier wegen naar groei: marktontwikkeling, nieuwe
markten, nieuwe producten en diversificatie. We gebruiken de matrix om uit te leggen hoe
63

DEEL 1 MARKETING VANDAAG EN MORGEN
Figuur 2.5
De product-/marktontwikkelingsmatrix van Ansoff
Bestaande
producten
Nieuwe
producten
Bestaande
markten
Marktpenetratie
Productontwikkeling
Nieuwe
markten
Marktontwikkeling
Diversificatie
Mercedes-Benz, de afdeling luxueuze personenauto’s van het Duitse Daimler-Benz concern,
weer winst hoopte te gaan maken nadat het in 1993 rond de een miljard euro verlies had
geleden. 13
Marktpenetratie Dit houdt in dat een bedrijf met bestaande (eventueel gemoderniseerde)
producten dieper wil doordringen tot bestaande markten door bijvoorbeeld meer gebruikers
van het product te vinden of het gebruik per persoon te vergroten. Het nieuwe klasse
C-model (dat in de plaats komt van de verouderende 190) heeft bijgedragen aan een afzetverhoging
van 23 procent in 1994. In West-Europa (met uitzondering van Duitsland) steeg
de afzet met 40 procent; in de vs was dat 34 procent en in Japan 30 procent. In Duitsland
betekende een groei van 38 procent een vergroting van het marktaandeel met 2 procent.
Marktontwikkeling Hierbij worden producten die het bedrijf al aanbood, afgezet op markten
die het bedrijf voorheen nog niet bediende. Met zijn kleine hoogwaardige gezinssedan,
de A-klasse, ook wel bekend als baby Benz, en de smart betrad Mercedes de markt voor
kleine auto’s, en door het merk Maybach (prestigieus topmodel) opnieuw te lanceren kwam
het bedrijf terug in het superluxe prijssegment. Naast kostenbesparingen betekende de fusie
met DaimlerChrysler in 1998 dat het bedrijf mondiaal lager geprijsde merken kon ontwikkelen
via producten als Chrysler Neon en Voyager. Wel is er enige bezorgdheid dat de fabricagekwaliteit
en de associatie met lagere marktsegmenten een smet vormen op de reputatie
van veiligheid en kwaliteit van Mercedes. Bovendien is de versmelting van de twee bedrijven
met zulke sterke, maar verschillende culturen – zoals te verwachten was – erg moeilijk
gebleken. De mondiale dekking en vaardigheden op het gebied van kleine auto’s zijn later
uitgebreid door contracten met Aziatische autofabrikanten met pech: Mitsubishi Motors uit
Japan en Hyundai uit Zuid-Korea. Gezien de zwakke positie van Mitsubishi Motors is het
de vraag of DaimlerChrysler de samenwerking zal voortzetten.
Diversificatie Het bedrijf probeert met nieuwe producten markten te veroveren waarop het
eerder nog niet actief was. Mercedes koos voor diversificatie, maar kwam hier gedeeltelijk
64

STRATEGISCHE MARKETING HOOFDSTUK 2
Figuur 2.6
Strategische ondernemingsplanning en het marketingplanningsproces
Strategische ondernemingsplanning
Plannen voor functionele afdelingen
i.c. marketing
Bepalen van de missie
Marketingplanningsproces
Formuleren ondernemingsdoelstellingen
Strategische doorlichting
Externe doorlichting
Interne doorlichting
Vaststellen van de marketingstrategie
Analyseren van mogelijke doelgroep en concurrenten
Meten en voorspellen van de vraag
Marktsegmentatie
Doelgroepbepaling
Positionering
SWOT-analyse
Kansen en bedreigingen
Sterke en zwakke punten
Vaststellen concurrentiestrategie
Vaststellen van de bedrijfsportfolio
Opzetten van de marketingmix
Analyse van de bedrijfsportfolio
Schrijven van het marketingplan
Ontwikkelen van groeistrategieën
op terug. De defensiedochter begaf zich in snel tempo in de lucht- en ruimtevaart, waarna
zij opging in het Frans-Duitse EADS (European Aeronautic Defence and Space Company).
De gedachte achter het diversificeren in lucht- en ruimtevaart techniek was dat de zo verworven
high technology kon worden toegepast in personenauto’s en vrachtwagens. Ook
verkocht Mercedes verliesgevende dochters, zoals de fabrikant van spoorapparatuur Adtranz.
14
Productontwikkeling Mercedes heeft de laatste tijd geen nieuwe producten (andere producten
dan auto’s) voor bestaande markten ontwikkeld. Een bedrijf uit de luchtvaart deed dat
wel. Icelandair, dat als kernactiviteit heeft het onderhouden van vliegverbindingen vanuit
IJsland, zocht naar aanvullende producten. Het aantal lijnen is niet groot en het is moeilijk
om daarmee een positief resultaat te behalen. Icelandair zocht het niet in allianties, maar in
investeringen in hotels, huurauto’s en lokaal toerisme. Hiermee worden meer toeristen naar
IJsland getrokken, waardoor een gezonde exploitatie ontstaat. 15
65

DEEL 1 MARKETING VANDAAG EN MORGEN
Marketinghighlight 2.2
De nieuwe missie van IBM: van mainframe naar
oplossingen voor de klant
Als je nog maar tien jaar geleden topmanagers bij IBM had
gevraagd wat het bedrijf deed, hadden ze gezegd: ‘We verkopen
computerhardware en software.’ Lijdend aan een vrij ernstig geval
van marketingbijziendheid, verloor het sterk productgerichte IBM
de behoeften van zijn klanten uit het oog. En toen de klantbehoeften
veranderden, veranderde IBM niet mee en was zijn geluk
tanende. Begin jaren negentig daalden het marktaandeel en de
aandelenprijs van Big Blue snel.
Sinds deze sombere dagen heeft IBM een opmerkelijke transformatie
ondergaan. De ommekeer startte in 1993, toen de nieuwe
CEO Lou Gerstner het zwaartepunt opnieuw op de klant legde.
Als een van zijn eerste daden vroeg Gerstner alle topmanagers
van IBM om face-to-face te ontmoeten, om klanten te ‘omarmen’
en verslag te doen over hun problemen en prioriteiten. Gerstner
leerde dat computergebruik in bedrijven voor klanten steeds verwarrender
wordt. In dit hightech internettijdperk moeten bedrijven
een duizelingwekkend spectrum van informatietechnologieën
meester worden om niet alleen hun klanten, maar ook hun leveranciers,
distributeurs en medewerkers te bedienen.
In deze wereld van complexer computergebruik kopen klanten
meer van IBM dan alleen computerhardware en software. Ze
kopen oplossingen voor steeds complexere problemen van informatietechnologie.
Dit besef was aanleiding het activiteitenterrein
van IBM fundamenteel anders te definiëren. Als je nu willekeurige
IBM-managers vraagt het bedrijf te definiëren, zullen ze zeggen:
‘We leveren oplossingen voor de IT-problemen van de klant.’
In feite maakt het de meeste klanten niet uit wiens software
of hardware ze kopen. Pat Zilvitis, hoofd informatie bij Gillette
in Boston, een grote klant van IBM, beweert dat de aantrekkingskracht
voor hem niet ligt in de pc’s, servers, mainframes of
software van IBM. ‘Ik weet vaak niet eens of ik hardware, software
of services nodig heb. En het kan me niet schelen ook’, zegt hij.
Wat hij prettig vindt aan IBM is dat het bedrijf een ongeëvenaard
breed spectrum producten, mensen en diensten heeft die een ITsysteem
leveren dat werkt. ‘Ik zie IBM niet meer als een hardwareaanbieder’,
zegt hij, ‘maar als een partner in informatietechnologie
die me op een aantal verschillende manieren kan helpen.’
De nieuwe gerichtheid op klantoplossingen heeft diensten een
belangrijker rol gegeven ten opzichte hardware en software in
de IBM mix. Het bedrijf biedt nu een uitgebreid stel diensten op
het gebied van IT-consultancy, totaal systeembeheer, strategische
uitbesteding, en e-businessdiensten. Het helpt klanten bij
alles van beoordeling, planning, ontwerp, implementatie en het
uitvoeren van hun IT-systemen, zodat ze op de hoogte raken van
e-commerce. Sommige bedrijven, zoals AT&T, Eastman Kodak en
Hertz hebben hun hele IT-systeem uitbesteed aan IBM. IBM is de
eigenaar van de computers van de klant en beheert deze.
Dienstverlening is nu het terrein waarop IBM het sterkst groeit.
Zijn mammoetdivisie Global Services neemt 40 procent van de
meer dan 86 miljard dollar omzet en 50 procent van de winst
voor haar rekening. Een analist: ‘IBM International Business Machines
wordt IBS, waarbij de ‘s’ staat voor services, software en
solutions (oplossingen). IBM is in feite de grootste leverancier van
IT-services geworden.
IBM lanceerde een mondiale reclamecampagne van 75 miljoen
dollar om de transformatie aan te kondigen en het achterhaalde
idee dat IBM alleen hardware levert, uit de wereld te helpen. De
campagne gaf profielen van specifieke mensen bij IBM, in de huidige
reclame aangeduid als ‘People who get it’. ‘People who get it
done’ (Mensen die het begrijpen. Mensen die het gedaan krijgen.)
In een reclame werden de spotlights gezet op Nick Simicich, een
‘fatsoenlijke’ kraker die doelbewust inbrak in cruciale informatiesystemen
van klanten om te zien of ze veilig waren voor vijandige
krakers. In een andere zien we Patrick McMahon, die Prudential
hielp zijn verkoopprocessen te herstructureren, waarmee het
tweemaal zo veel polissen verkocht en in het proefprogramma de
provisies al met 153 procent verhoogde.
In de laatste fase van de transformatie naar klantoplossingen
heeft IBM zich gepositioneerd als het bedrijf voor e-businessoplossingen.
(Het definieert e-business als een omvattende term voor
internet, intranet en e-handelsapplicaties.) En nu steeds meer
bedrijven internet gebruiken als hun belangrijkste verbindingstechnologie,
groeit e-business explosief. IBM wil het bedrijf zijn
waartoe mensen zich wenden voor hun e-business-strategieën
en oplossingen. De laatste paar jaar heeft het bedrijf tientallen
nieuwe e-businessdiensten geïntroduceerd, zoals klantrelatiemanagement,
bedrijfsinformatie, management van de keten van
toeleveranciers (supply chain management) en de besturing van
bedrijfsprocessen.
E-business lijkt een ideale omgeving voor het gevarieerde menu
van IT-oplossingen. Big Blue beweert 10.000 e-businessklanten te
hebben. Voor sommige betekent dit weinig meer dan dat IBM op
een van zijn servers fungeert als host van hun websites. Voor andere
betekent het dat IBM een geheel nieuwe verbinding tussen
bedrijf en klant creëert en implementeert. In zijn jongste initiatief
biedt IBM nu wat het e-business on demand noemt. Hiermee
66

STRATEGISCHE MARKETING HOOFDSTUK 2
2.4.2 De rol van marketing in de strategische planning
De strategie van marketing overlapt grotendeels de strategie voor het bedrijf als geheel.
Marketing richt zich op de behoeften van de consument en bekijkt in hoeverre het bedrijf
hierin kan voorzien. Deze factoren vormen ook de leidraad voor de missie en doelstellingen
van het bedrijf als geheel, waarin marketingvariabelen een grote rol spelen: marktaandeel,
marktontwikkeling, groei. Vaak is er nauwelijks verschil tussen strategische planning en
marketingplanning. Sommige bedrijven noemen strategische planning zelfs strategische
marketingplanning.
In meerdere opzichten speelt marketing een essentiële rol in de strategische planning.
Marketing levert ten eerste de bedrijfsfilosofie: de behoeften van belangrijke consumentenkunnen
klanten via het web software en supercomputervermogen
aanboren. Ze hoeven niet meer voortdurend de nieuwste technologie
te kopen, onderhouden en upgraden. IBM voorziet een
eenvoudiger wereld waarin bedrijven computervermogen en programma’s
kopen als ze deze nodig hebben, zoals de elektriciteit
betrekken van energiebedrijven. Recente reclame van IBM belooft
in feite: de introductie van e-business on demand, alsof het een
nieuwe energieleverancier is.
In opmerkelijk korte tijd heeft IBM zich zo getransformeerd van
een bedrijf dat computerhardware en software verkoopt, tot een
bedrijf dat IT-oplossingen voor de klant levert. De markt heeft
sterk gereageerd. Toen Gerstner in 2002 met pensioen ging, was
de marktkapitalisatie van IBM verzesvoudigd en de aandelenkoers
verzevenvoudigd. Door zichzelf te definiëren volgens de
klantbehoeften die het bedient, en volgens de producten die het
verkoopt, is IBM van een grote sombere oldtimer een krachtige
energieke dienstverlener geworden. Een goed ingevoerde IBM
waarnemer concludeert: ‘IBM is nu fantastisch gepositioneerd
voor de toekomst.’
Eind 2004 heeft IBM een volgende stap gezet. Het verkocht de
divisie Personal Computing aan de Chinese computerfabrikant
Lenovo. De divisie omvat productie en research & development.
Lenovo heeft medio 2005 zo’n 1 miljard euro betaald, waarvan
350 miljoen euro in aandelen en de rest in contanten. IBM kreeg
een belang in Lenovo van ongeveer 19%. De pc-divisie was verliesgevend.
IBM gaat zich geheel concentreren op de handel in
servers en software en op dienstverlening. Lenovo, opgericht in
1984, dat onder de naam Legend bekend is geworden, is marktleider
in Azië. Door de overname van de pc-divisie van IBM wordt
het concern de op twee na grootste computerfabrikant ter wereld.
Lenovo krijgt door de koop de wereldwijde handel van IBM in
notebooks, desktops en de ontwikkelingsafdeling in handen. Voor
IBM is het aantrekkelijk dat via Lenovo de grote en groeiende
Chinese markt voor pc’s wordt ontsloten. De computers worden
onder de naam IBM verkocht.
Michael Dell, de hoogste baas van Dell Computer, ziet niets in
deze samenwerking. Hij wijst op de talloze mislukte fusies en joint
ventures in de computerwereld. Dell is een van de weinige westerse
bedrijven die winst maken op de productie van pc’s.
2.4 Marketing in het kader van strategische planning
2.4.1 Het plannen van functionele strategieën
Het strategisch plan geeft aan welke activiteiten het bedrijf behelst en welke doelstellingen
voor elke activiteit gelden. Binnen elke bedrijfseenheid (business unit, zoals divisie of
dochteronderneming) moet uitvoeriger planning verricht worden. Elke functionele afdeling
– marketing, financiën, boekhouding, inkoop, productie, personeel enzovoort – speelt een
belangrijke rol in het proces van strategische planning.
Elke functionele afdeling is afhankelijk van verschillende publieksgroepen voor de benodigde
input, zoals contanten, arbeidskrachten, grondstoffen, onderzoeksideeën en productieprocessen.
Marketing brengt geld binnen door ruil met consumenten, Financiën moet
onderhandelen met geldschieters en aandeelhouders om aan geld te komen. Beide afdelingen
moeten samenwerken om de benodigde fondsen te verkrijgen. Personeelszaken levert
arbeidskrachten en Inkoop schaft de voor de operationele activiteiten en productie benodigde
materialen aan.
67

DEEL 1 MARKETING VANDAAG EN MORGEN
groepen bevredigen. Ten tweede levert marketing input aan de strategen: zij spoort aantrekkelijke
marktkansen op en evalueert in hoeverre het bedrijf deze kan benutten. Binnen de
afzonderlijke bedrijfseenheden zet marketing ten slotte de strategieën uit waarmee men de
doelstellingen van de bedrijfseenheden denkt te kunnen verwezenlijken.
Het is de taak van marketing om binnen elke bedrijfseenheid de beste manier te vinden
om de strategische doelstellingen te bereiken. De doelstelling houdt niet altijd verkoopbevordering
in. Soms zal men proberen de bestaande omzet te handhaven met een kleiner
marketingbudget, of zelfs proberen de vraag terug te dringen. Marketing moet dus de vraag
manipuleren zodat deze zo dicht mogelijk het door de hoofddirectie gestelde streefniveau
benadert. Marketing evalueert het potentieel van elke bedrijfseenheid; wanneer de doelstelling
eenmaal vastligt, is het ook de taak van marketing deze winstgevend te verwezenlijken.
In kleinere bedrijven geldt hetzelfde, maar daar valt de bedrijfseenheid samen met het gehele
bedrijf.
2.4.3 Marketing en andere bedrijfsfuncties
In sommige bedrijven is marketing een functie als alle andere: alle functionele afdelingen
hebben dezelfde status. Er zijn echter marketeers die beweren dat marketing de functie is
waarom het allemaal draait. Zij citeren Peter Drucker: “Klanten creëren is het doel van een
bedrijf.” Volgens hen is het de taak van marketing de missie van het bedrijf te formuleren,
de producten en markten te bepalen en de andere functies te leiden in het bedienen van de
klant.
Verlichte marketeers zetten de klant graag centraal in het bedrijf. Zij redeneren dat het
bedrijf niet kan slagen zonder klanten; het is dus essentieel deze aan te trekken en vast te
houden. Klanten worden aangetrokken met beloften en vastgehouden door hen tevreden te
stellen. Marketing formuleert de belofte en garandeert dat die wordt nagekomen. Omdat de
klanttevredenheid afhangt van de prestatie van andere afdelingen, moeten alle functionele
afdelingen samenwerken om de behoeften van de klant te signaleren, daarop in te spelen en
deze vervolgens te bevredigen.
Elke bedrijfsfunctie heeft een andere visie op het belang van een bepaalde publieksgroep
en bepaalde activiteiten. Productie focust zich op leveranciers en productie. Financiën richt
zich op aandeelhouders en gezonde investeringen. Marketing legt de nadruk op de afnemers
en op producten, prijs, promotieactiviteiten en distributie. In het ideale geval versmelten
alle functies om de consument tevreden te stellen. In de praktijk zijn de relaties tussen
afdelingen beladen met conflicten en misverstanden. Marketing bekijkt de zaak vanuit het
perspectief van de klant. Andere afdelingen presteren vaak slechter volgens hun eigen definitie,
wanneer de klanttevredenheid boven alles moet gaan. Door het optreden van marketing
nemen bijvoorbeeld de inkoopkosten toe; of het productieschema wordt overhoop gegooid;
de voorraad neemt toe; het budget veroorzaakt hoofdbrekens. De andere afdelingen zijn
niet altijd genegen zich naar de wil van marketing te voegen.
Ondanks weerstanden moet Marketing de andere afdelingen klantgericht denken bijbrengen:
de consument moet centraal staan bij alle bedrijfsactiviteiten. De klant kan alleen tevredengesteld
worden wanneer het hele bedrijf daaraan meewerkt.
Het creëren van waarde voor de klant is niet uitsluitend een marketingfunctie; het is meer
“te vergelijken met een symfonieorkest waarin het spel van elke groep instrumenten door
de dirigent op elkaar wordt afgestemd en wordt geïntegreerd tot harmonische klanken.
Deze integratie brengt synergie tot stand. Een aanbieder moet zijn menselijke en andere
middelen... volledig inzetten en integreren.... [Het creëren van superieure waarde voor de
klant] is de juiste oriëntatie voor het hele bedrijf en niet alleen voor één afdeling”. 16
68

STRATEGISCHE MARKETING HOOFDSTUK 2
2.5 Het marketingplan
Het strategisch plan van een organisatie omvat marketingplannen voor elk bedrijf, product
of merk. Een reeks afzonderlijke plannen is noodzakelijk omdat je in diverse productcategorieën
te maken kunt krijgen met sterk uiteenlopende situaties, zelfs binnen een bedrijf
met een sterke focus.
Tabel 2.2
Inhoud van een marketingplan
Gedeelte
Executive summary
Marketing audit
SWOT-analyse
Doelstellingen en
aandachtspunten
Marketingstrategie
Actieprogramma’s
Budgetten
Controlemechanismen
Inhoud
Een kort overzicht van het plan, zodat het management snel de hoofdzaken kan
doornemen.
Een marketingdoorlichting waarin de achtergrondgegevens over de markt, het
product, de concurrentie en de distributie worden gepresenteerd.
Hierin worden de sterke en de zwakke punten van het bedrijf vastgesteld, plus de
belangrijkste kansen en bedreigingen voor het product.
Hierin worden de doelstellingen van het bedrijf omschreven, op het gebied van
verkoop,marktaandeel en winst, plus de aandachtspunten die invloed hebben op
deze doelstellingen.
Hierin wordt uitgelegd welke marketingbenadering wordt ingezet om de
doelstellingen van het plan te bereiken.
Hierin wordt specifiek aangegeven wat er gebeuren moet, wie het gaat doen,
wanneer het gebeurt en wat het gaat kosten.
Een geprojecteerde winst-en-verliesrekening met een prognose van de verwachte
financiële resultaten van het plan.
Hierin wordt aangegeven hoe de vooruitgang van het plan wordt gevolgd.
In de hete zomer van 2003 gaf Nestlé een winstwaarschuwing, omdat door de hitte de consumptie
van sommige verwerkte levensmiddelen afnam, terwijl de populariteit van het Atkins-dieet schadelijk
was voor de afslankproducten. Ondertussen maakte de afzet van ijs en mineraalwater gouden tijden
door.
Elk bedrijf, product of merk heeft een uitvoerig marketingplan nodig. Hoe ziet een marketingplan
eruit? Onze bespreking draait om plannen voor producten of merken waarin
het algemene planningsproces uit figuur 2.1 wordt uitgewerkt. Het marketingplan moet de
volgende gedeelten bevatten: executive summary (samenvatting voor het topmanagement),
de marketing audit, sterke en zwakke punten en kansen en bedreigingen, doelstellingen en
aandachtspunten, marketingstrategieën, actieprogramma’s, budgetten en controlemechanismen
(zie tabel 2.2). 17 Wij leggen binnen het marketingplan de nadruk op het product en
het merk, omdat dit de kern vormt van wat het bedrijf aanbiedt.
2.5.1 Executive summary (samenvatting voor het topmanagement)
Het marketingplan moet beginnen met een korte samenvatting van de belangrijkste doelstellingen
en aanbevelingen in het plan. Hier volgt een kort voorbeeld:
69

DEEL 1 MARKETING VANDAAG EN MORGEN
Het marketingplan van 2006 geeft een ruwe schets van de aanpak waarmee we een aanzienlijke omzet-
en winststijging ten opzichte van vorig jaar willen bereiken. De streefomzet is 240 miljoen euro,
een geplande stijging van 20 procent. We menen dat deze stijging haalbaar is, gezien de verbeterde
situatie (uit economisch, concurrentie- en distributieoogpunt). We streven naar een operationele marge
van 25 miljoen euro, een toename van 25 procent ten opzichte van vorig jaar. Om deze doelstellingen
te verwezenlijken is een sales promotion-budget van 4,8 miljoen euro, oftewel 2 procent van de geprojecteerde
omzet beschikbaar. Het reclamebudget bedraagt 7,2 miljoen euro, oftewel 3 procent van de
geprojecteerde omzet... (enzovoort).
In de executive summary kunnen de topmanagers snel de kernpunten van het plan vinden.
Na deze samenvatting is een inhoudsopgave op haar plaats.
marketing audit
Een volledige, systematische,
onafhankelijke, periodieke
doorlichting van de omgeving,
doelstellingen, strategieën
en activiteiten van
het bedrijf, waarbij kansen
en bedreigingen worden
geconstateerd en een actieplan
wordt aanbevolen om
de marketingresultaten te
verbeteren.
2.5.2 Marketing audit (marketingdoorlichting)
De marketing audit is een periodiek en systematisch onderzoek van de omgeving, doelen,
strategieën en activiteiten van een bedrijf, om vast te stellen welke sterke en zwakke punten
en kansen en bedreigingen er zijn. In het eerste hoofdgedeelte van het plan wordt de doelmarkt
en de positie van het bedrijf daarin beschreven (in tabel 2.3 staan de vragen die men
zich stelt). De audit wordt doorgaans maar eens in de drie tot vijf jaar volledig uitgevoerd.
Een aantal delen van de marketing audit worden in elke planningsronde gebruikt. Hieronder
volgt een bespreking daarvan.
Tabel 2.3
Vragen voor een marketing audit
De macro-omgeving
1. Demografisch: Welke belangrijke demografische trends vormen bedreigingen of kansen voor dit bedrijf?
2. Economisch: Welke ontwikkelingen in inkomen, prijzen, spaargedrag en krediet hebben invloed op het bedrijf?
3. Ecologisch: Wat zijn de vooruitzichten voor kosten en beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen en energie? is het bedrijf milieubewust?
4. Technologisch: Welke technologische ontwikkelingen zijn er gaande? Hoe staat het bedrijf tegenover technologie?
5. Politiek: Welke bestaande wetten en wetsvoorstellen hebben invloed op de bedrijfsstrategie?
6. Cultureel: Wat is de houding van het publiek ten opzichte van de producten van het bedrijf? Welke veranderingen in de levensstijl van de
consumenten zijn van belang?
De taakomgeving
1. Markten: Hoe ontwikkelt zich de grootte van de markt, de groei, de geografische verdeling en de winst? Wat zijn de belangrijkste
marktsegmenten?
2. Klanten: Wat vinden de klanten van de productkwaliteit, de service en de prijs? Hoe komen zij tot de koopbeslissing?
3. Concurrenten: Wat zijn de belangrijkste concurrenten? Wat is hun strategie en hun marktaandeel, wat zijn hun sterke en zwakke punten?
4. Kanalen: Wat zijn de voornaamste distributiekanalen die het bedrijf gebruikt om de producten bij de klant te brengen? Wat zijn de resultaten?
5. Leveranciers: Met welke trends hebben de leveranciers te maken? Wat zijn de uitzichten voor de beschikbaarheid van belangrijke
productgrondstoffen en -middelen?
6. Belangengroepen: Welke belangrijke belangengroepen leveren bedreigingen op of bieden juist kansen? Hoe moet het bedrijf met deze groepen
omgaan?
Doorlichting van de marketingstrategie
1. Missie: Is de missie van het bedrijf duidelijk geformuleerd en marktgericht?
2. Marketingdoelstellingen: Heeft het bedrijf duidelijke doelstellingen als richtlijn voor marketingplannen en -resultaat?
3. Marketingstrategie: Heeft het bedrijf een gezonde marketingstrategie om zijn doelstellingen te verwezenlijken?
4. Budgetten: Is het budget voor de verschillende segmenten, producten, rayons en marketingmixinstrumenten toereikend?
70

STRATEGISCHE MARKETING HOOFDSTUK 2
Doorlichting van de marketingorganisatie
1. Formele structuur: heeft de hoofddirecteur marketing genoeg zeggenschap over activiteiten die van invloed zijn op de klanttevredenheid? Zijn
de marketingactiviteiten voldoende gestructureerd naar functie, product, markt en regio?
2. Efficiency en bedrijfsfuncties: Is de communicatie tussen marketing en verkoop effectief? Is het marketingpersoneel goed getraind, gemotiveerd,
is de supervisie en functioneringsbeoordeling goed?
3. Efficiency van de communicatie en samenwerking: Werkt marketing goed samen met productie, R&D, inkoop, human resources en andere
afdelingen die niet direct tot de marketing behoren?
Doorlichting van de marketingsystemen
1. Marketinginformatiesysteem: Levert het marketinginformatiesysteem nauwkeurige informatie op het juiste tijdstip over de ontwikkelingen in de
markt? Maken de beslissers doelmatig gebruik van marktonderzoek?
2. Marketingplanningsysteem: Stelt het bedrijf een jaarplan, een langetermijnplan en een strategisch plan op? Worden deze ook gebruikt?
3. Marketingcontrolesysteem: Worden de doelstellingen uit het jaarplan verwezenlijkt? Vindt een periodieke analyse plaats van de omzet en de
rentabiliteit van producten, markten, rayons en kanalen?
4. Het productontwikkelingsproces: Is de structuur van het bedrijf geschikt om ideeën voor nieuwe producten te verzamelen, te genereren en te
screenen? Worden adequate product- en markttests uitgevoerd? Heeft het bedrijf succes met nieuwe producten?
Doorlichting van de marketingproductiviteit
1. Analyse van de rentabiliteit: Hoe rendabel zijn de verschillende producten, markten, rayons en kanalen? Zou het bedrijf zich beter kunnen
begeven in of terugtrekken uit bepaalde segmenten, of is uitbreiding aan te raden? Wat zouden de gevolgen zijn?
2. Analyse van de kostendoelmatigheid: Zijn er activiteiten met excessieve kosten? Hoe kunnen deze worden teruggedrongen?
Doorlichting van de marketingmix
1. Producten: Heeft het bedrijf gezonde doelstellingen ten aanzien van de productlijn? Moeten daaraan nieuwe producten worden toegevoegd?
Zijn er producten die baat zouden hebben bij een verandering van kwaliteit, stijl of functionaliteit?
2. Prijs: Wat zijn de doelstellingen, beleidslijnen, strategieën en procedures ten aanzien van de prijs? Zijn de prijzen in overeenstemming met de
waarde van het product in de ogen van de klant? Wordt prijspromotie op de juiste wijze toegepast?
3. Distributie: Wat zijn de distributiedoelstellingen en -strategieën? Heeft het bedrijf een adequaat marktbereik en adequate dienstverlening?
Moeten bestaande kanalen veranderd of nieuwe kanalen ingezet worden?
4. Reclame, sales promotions en publiciteit: wat zijn de promotiedoelstellingen van het bedrijf? Hoe wordt het budget vastgelegd? Is het
toereikend? Worden de reclameboodschappen en -media goed opgezet en goed ontvangen? Heeft het bedrijf goed opgezette campagnes voor
sales promotion en PR?
5. Verkoopapparaat: Wat zijn de doelstellingen voor het verkoopapparaat? Is het groot genoeg? Is het goed georganiseerd? Is het goed getraind,
geleid en gemotiveerd? Hoe valt de vergelijking van het verkoopapparaat met dat van de concurrent uit?
Het leiden van de marketingafdeling is al lastig als de manager alleen naar de beheersbare
variabelen van de marketingmix kijkt. De werkelijkheid is nog moeilijker. Het bedrijf bevindt
zich in een complexe marketingomgeving die bestaat uit onbeheersbare krachten
waarvoor het bedrijf moet buigen. De omgeving biedt zowel kansen als bedreigingen. Het
bedrijf moet de omgeving zorgvuldig analyseren, zodat het de bedreigingen het hoofd kan
bieden en van de kansen kan profiteren.
De externe marketingomgeving van het bedrijf omvat de zogenaamde macro-omgeving.
Deze bestaat uit demografische en economische factoren, politieke en juridische factoren, technologische
en ecologische factoren, en sociale en culturele factoren. Een tweede deel van de
externe marketingomgeving wordt gevormd door de taakomgeving. Deze bestaat uit krachten
die direct met het bedrijf te maken hebben en die van invloed zijn op het vermogen om
de klanten te bedienen. Het gaat hierbij met name om structuuraspecten en om ontwikke-
71

DEEL 1 MARKETING VANDAAG EN MORGEN
lingen in en bij markten, huidige en potentiële klanten, concurrenten, distributiekanalen, leveranciers
en andere belangengroepen. Het marketingplan geeft een beschrijving van de markt met
haar belangrijkste segmenten, en laat de marktgrootte voor de afgelopen paar jaar zien, in
haar totaliteit en per segment en de ontwikkelingen daarin. Vervolgens worden de klantenbehoeften
besproken, samen met de factoren die het koopgedrag van de consument beïnvloeden.
Een gedeelte over concurrentie stelt de structuur van de concurrentie vast en identificeert
de belangrijkste concurrenten en hun individuele strategieën voor productkwaliteit,
prijsstelling, distributie en promotie. In een gedeelte over distributie wordt de structuur van
de distributiekanalen weergegeven en worden afzettrends en ontwikkelingen in de primaire
distributiekanalen beschreven. Daarnaast kan aandacht worden besteed aan ontwikkelingen
op inkoopmarkten en bij publieksgroepen (stakeholders).
Het bedrijf moet al deze factoren in overweging nemen wanneer het zijn aanbod voor de
doelmarkt ontwikkelt en zich positioneert. Immers: uit de ontwikkelingen in de macro-omgeving
en de taakomgeving worden de kansen en bedreigingen afgeleid.
Voor de beoordeling van het gevoerde beleid wordt opnieuw de taakomgeving geanalyseerd.
Deze analyse wordt gecombineerd met de doorlichting van de productiviteit en van de marketingmix.
Het plan geeft specifieke informatie over de bereikte positie bij klanten (merkentrouw),
distribuanten (onder andere het aantal winkels dat beleverd wordt), concurrenten
(eigen marktaandeel ten opzichte van dat van de concurrenten) en toeleveranciers. In de
daaropvolgende productbespreking worden de afzet, de prijzen en brutowinstmarges van de
belangrijkste producten in de productlijn behandeld. Deze worden geanalyseerd per product
of productgroep, per distributiekanaal en per segment. Hieruit blijkt in hoeverre wordt aangesloten
bij de missie, de doelstellingen worden gehaald en of de uitgaven binnen de budgetten
bleven (zie doorlichting van de marketingstrategie). Verder wordt aandacht besteed aan
het communicatiebeleid betreffende de producten: wat was bijvoorbeeld de effectiviteit van
de reclame voor een bepaald product. Uit deze interne analyse – ook wel aangeduid met de
beschrijving van de marketingsituatie – volgen de sterke en zwakke punten van het bedrijf.
De marketingomgeving van het bedrijf omvat krachten die direct met het bedrijf te maken
hebben en van invloed zijn op het vermogen om de klanten te bedienen, zoals andere afdelingen,
schakels in het distributiekanaal, leveranciers, concurrenten en andere belangengroepen.
Verder omvat de omgeving de algemenere demografische en economische factoren, politieke
en juridische factoren, technologische en ecologische factoren, en sociale en culturele factoren.
Zoals eerder gezegd moeten al deze factoren in overweging worden genomen wanneer een
bedrijf zijn aanbod voor de doelmarkt ontwikkelt en zich positioneert.
2.5.3 SWOT-analyse
Dit gedeelte ontleent zijn informatie aan de marketing audit. Het is een korte lijst van de
kritische succesfactoren in de markt en vergelijkt de sterke en zwakke punten met die van
de concurrentie. De SWOT-analyse moet ook kosten en andere niet-marketingvariabelen
bevatten. Aangegeven moet worden welke kansen en bedreigingen zich op dit moment
voordoen. Als de plannen berusten op veronderstellingen ten aanzien van de markt, de economie
of de concurrentie, moeten deze uitdrukkelijk vermeld worden.
2.5.4 Doelstellingen en aandachtspunten
Na bestudering van de bedreigingen en kansen kan de manager de doelen stellen en de
punten overwegen die daarop van invloed zijn. De doelstellingen moeten geformuleerd
worden als een binnen de termijn van het plan te bereiken doel. Men wil bijvoorbeeld een
marktaandeel van vijftien procent verwezenlijken en een winst (voor belasting) van twintig
72

STRATEGISCHE MARKETING HOOFDSTUK 2
procent op de omzet en een rendement van twaalf procent (voor belasting) op het geïnvesteerde
vermogen. Bedraagt het marktaandeel maar tien procent, dan is het volgende punt
aan de orde: hoe kan het marktaandeel vergroot worden? Afsnoepen van de concurrentie,
doordat klanten meer gebruiken, doordat er klanten bijkomen, enzovoort?
2.5.5 Marketingstrategie
In dit gedeelte wordt in een brede marketingstrategie geschetst hoe men de doelstellingen
denkt te verwezenlijken. De marketingstrategie bevat de principes volgens welke de eenheid
de marketingdoelstellingen hoopt te bereiken: specifieke strategieën voor de doelgroepen, de
marketingmix en de hoogte van de marketinguitgaven. De marktsegmenten waarop het bedrijf
zich gaat richten, moeten hier uitgebreid behandeld worden. De segmenten verschillen
in hun behoeften en wensen, hun respons op marketing en hun winstgevendheid. Het is natuurlijk
verstandiger energie en middelen te steken in de segmenten die uit concurrentieoogpunt
het geschiktst zijn. Voor elke doelgroep moet een marketingstrategie worden opgesteld.
2.5.6 Marketingmix
Ook moeten specifieke strategieën geformuleerd worden voor de ingrediënten van de marketingmix:
nieuwe producten, verkoop, reclame, sales promotion (promotieactie), prijzen
en distributie. De strategie moet een antwoord zijn op de in het plan behandelde bedreigingen,
kansen en aandachtspunten.
2.5.7 Actieprogramma’s
De strategie wordt omgezet in een praktisch ‘plan de campagne’, waarin antwoord gegeven
wordt op de volgende vragen: Wat gaan we doen? Wanneer? Wie is verantwoordelijk? Hoeveel
gaat het kosten? Wanneer men de sales promotion wil versterken om het marktaandeel
te vergroten, stelt men bijvoorbeeld een actieplan op met speciale aanbiedingen plus de datum,
vakbeurzen waarop men vertegenwoordigd is, nieuwe displays op verkooppunten en
andere promotieactiviteiten. Het actieprogramma geeft ook het begintijdstip en het tijdstip
van inspectie en voltooiing aan.
2.5.8 Budgetten
Aan de hand van het actieprogramma kan een manager een marketingbudget opstellen,
dat in wezen een geprojecteerde winst- en verliesrekening is. Onder inkomsten staat het
aantal eenheden dat naar verwachting verkocht wordt en de gemiddelde nettoprijs. Onder
uitgaven vindt men de kosten van productie, distributie en marketing. Het verschil is de
verwachte winst. Het topmanagement controleert het budget en keurt het goed of brengt
wijzigingen aan. Is het budget eenmaal goedgekeurd, dan vormt het de basis voor inkoop
van materiaal, productieroosters, personeelsplanning en marketingactiviteiten. Het budget
kan veel hoofdbrekens kosten. De aangewende methoden reiken van eenvoudige vuistregels
tot complexe computermodellen.
2.5.9 Controlemechanismen
Ten slotte is een gedeelte van het plan gewijd aan de controlemechanismen waarmee de
vorderingen gevolgd worden. Doorgaans zijn de doelen en budgetten geformuleerd voor
elke maand of elk kwartaal. Zo kan het hoger management de resultaten over deze periode
vergelijken met de doelstellingen. Wanneer bepaalde producten of activiteiten door de
mand vallen, moeten de verantwoordelijke managers de problemen analyseren en aangeven
welke corrigerende maatregelen zij denken te nemen.
73

DEEL 1 MARKETING VANDAAG EN MORGEN
2.5.10 Implementatie
De formulering van een goede strategie is nog maar het begin. De prachtigste strategie zet
weinig zoden aan de dijk wanneer deze niet adequaat wordt doorgevoerd. De implementatie
van het marketingplan houdt in: de strategie en de plannen omzetten in daden om
de strategische marketingdoelstellingen te verwezenlijken. Met implementatie bedoelen we
de dagelijkse, maandelijkse activiteiten waarmee het plan in praktijk wordt gebracht. De
planning houdt zich bezig met wat en waarom, de implementatie is gericht op het wie, waar,
wanneer en hoe.
2.6 De organisatie van de marketingafdeling
implementatie van het
marketingplan
Het proces waarin de strategie
en de plannen in daden
worden omgezet om de strategische
marketingdoelstellingen
te verwezenlijken.
Bij de opzet van de marketingafdeling moet rekening worden gehouden met de taken: analyse,
planning, implementatie en controle. In een klein bedrijf is er misschien één manusjevan-alle-marketingactiviteiten:
onderzoek, verkoop, reclame, klantenservice enzovoort.
Naarmate een bedrijf groeit, ontstaat een aparte afdeling met veel specialisten die de marketingactiviteiten
plannen en uitvoeren, zoals productmanagers, verkopers en salesmanagers,
reclame- en andere specialisten.
Moderne marketingafdelingen kunnen op verschillende manieren worden opgezet. De
meest algemene vorm is de functionele organisatie, waarin de verschillende activiteiten door
een functiespecialist worden aangestuurd: een salesmanager, een reclamemanager, een manager
voor marktonderzoek, een manager voor klantenservice, een manager voor nieuwe
producten. Een landelijk of internationaal opererend bedrijf heeft vaak een geografische indeling,
waarbij de verkopers en marketeers een land, regio of district toegewezen krijgen. In
een geografische opzet kunnen verkopers zich in het gebied vestigen en hun klanten leren
kennen; daardoor blijven de reistijd en -kosten beperkt.
Bedrijven met allerlei verschillende producten en merken zetten vaak een productmanagement-
of merkenmanagementorganisatie op. Een productmanager of brand manager ontwikkelt
een strategisch en een marketingprogramma voor een bepaald product of merk en
voert deze ook door. Bij Procter & Gamble deed productmanagement zijn intrede in 1929.
Een nieuwe zeep, Camay, deed het niet zo goed en een jonge topmanager kreeg de opdracht
zich uitsluitend aan de ontwikkeling en verkoopbevordering van dit product te wijden.
Hij had succes en het bedrijf stelde meer productmanagers aan. Sindsdien hebben veel
bedrijven – vooral aanbieders van consumentengoederen – een productmanagementorganisatie
opgezet. Maar door de recente veranderingen in de marketingomgeving moesten veel
bedrijven zich opnieuw bezinnen op de rol van de productmanager. Veel bedrijven concluderen
dat in de huidige marketingomgeving het zwaartepunt niet zozeer op het merk,
maar op de klant moet liggen: van merkfocus naar klantfocus. Ze gaan in de richting van
klantkapitaalmanagement (customer equity management). Ze schuiven daarbij op van winst per
product(groep) naar winst per klant(groep). 18
Voor bedrijven die één productlijn verkopen aan allerlei soorten markten en klanten met
verschillende behoeften en voorkeuren is een markt- of klantmanagementorganisatie mogelijk
het geschiktst. Een marktmanagementorganisatie lijkt op de productmanagementorganisatie.
Marktmanagers zijn verantwoordelijk voor het formuleren van marketingstrategieën en
plannen voor hun specifieke markten of klanten. Het belangrijkste voordeel van dit systeem
is dat het bedrijf is opgezet rond de behoeften van specifieke klantsegmenten.
Grote bedrijven die veel verschillende producten fabriceren voor veel verschillende regio’s
en klanten, kiezen doorgaans een combinatie van de verschillende organisatievormen: functioneel,
geografisch, naar product of markt. Zo zorgen ze dat elke functie, elk product, elke
74

STRATEGISCHE MARKETING HOOFDSTUK 2
markt zijn portie managementaandacht krijgt. Wel betekent dit vaak dure extra managementlagen
en een rem op de flexibiliteit. Toch wegen de voordelen van organisatorische
specialisatie doorgaans tegen de nadelen op.
2.7 Marketingcontrole
Tijdens de implementatie van de marketingplannen stuit men vaak op verrassingen.
Daarom moet er constant controle plaatsvinden. Marketingcontrole is het proces waarin
men de resultaten van marketingstrategieën meet en beoordeelt, waarbij men zo nodig corrigerend
optreedt zodat de marketingdoelstellingen worden verwezenlijkt. De vier stappen
van dit proces zie je in figuur 2.7. Ten eerste formuleert marketing de specifieke doelen.
Ten tweede worden de resultaten op de markt gemeten; men gaat na waaraan de eventuele
verschillen tussen de verwachte en werkelijke resultaten te wijten zijn. Ten slotte treedt het
management corrigerend op om de kloof tussen de doelstellingen en de resultaten te dichten.
Hiertoe moeten misschien het actieplan of de doelen bijgesteld worden.
Operationele controle houdt in: controle van de actuele resultaten ten opzichte van het
jaarplan en zo nodig corrigerend optreden. Zo probeert men de verwezenlijking van de
verkoop-, winst- en andere in het jaarplan gestelde doelen te verzekeren. Ook moet hier
de winstgevendheid van de verschillende producten, afzetgebieden, markten en kanalen
worden gecontroleerd. Strategische controle houdt in: nagaan of de basisstrategieën van
het bedrijf afgestemd zijn op de kansen en sterke punten. Marketingstrategieën en -programma’s
kunnen snel verouderen. Daarom is een periodieke herbezinning op de aanpak
van de markt op zijn plaats. Naast een kader voor marketingplanning is marketing audit ook
een positief instrument voor strategische controle. Soms wordt de doorlichting uitgevoerd
door een objectieve externe partij die niet afhankelijk is van de marketingafdeling. In tabel
2.3 zagen we welke vragen de controleur kan stellen. De bevindingen komen vaak als verrassing,
soms als schok. Het management kiest dan zinvolle maatregelen en beslist hoe en
wanneer deze doorgevoerd worden.
2.7.1 Implementatie van de marketingstrategie
Implementatie is moeilijk. Goede marketingstrategieën zijn sneller bedacht dan uitgevoerd.
Veel managers menen dat ‘de dingen goed doen’ (implementatie) net zo belangrijk is als ‘de
goede dingen doen’ (strategie).
marketingcontrole
Het proces waarin de resultaten
van marketingstrategieën
gemeten en beoordeeld
worden, waarbij men zonodig
corrigerend optreedt zodat
de marketingdoelstellingen
worden verwezenlijkt.
operationele controle
Controleren of de werkelijke
prestaties in overeenstemming
zijn met de plannen, en
corrigerend optreden.
strategische controle
Controleren of de basisstrategie
van het bedrijf aansluit
bij de kansen en sterke
punten.
Figuur 2.7
Het controleproces
Doelen formuleren
Wat willen we bereiken?
Resultaten meten
Wat gebeurt er?
Resultaten evalueren
Waarom gebeurt het?
Corrigerende
maatregelen nemen
Wat moeten we
eraan doen?
75

DEEL 1 MARKETING VANDAAG EN MORGEN
beslissings- en beloningssysteem
Officiële en officieuze operationele
procedures als
richtsnoer voor de planning,
doelgroepbepaling, beloning
en andere activiteiten.
Op alle niveaus van het marketingsysteem moeten mensen samenwerken om de plannen
en strategieën uit te voeren. Bij Bosch bijvoorbeeld vereist de marketingimplementatie van
elektrische gereedschappen van dat bedrijf, zoals boormachines en bovenfrezen, dagelijkse
beslissingen en daden van duizenden mensen binnen en buiten de organisatie. Marketingmanagers
nemen beslissingen over doelgroepen, merknaam (Bosch of Black & Decker), verpakking,
prijs, promotie en distributie. Zij leggen contact met mensen elders in het bedrijf
om steun te vinden voor hun producten en projecten. Zij overleggen met de technici over
het productontwerp, met Productie over de fabricage en voorraad. Met Financiën praten zij
over de financiering en de cashflow, met de juridische afdeling over patenten en productveiligheid,
met Personeelszaken over benodigd personeel en vereiste training. Marketingmanagers
onderhouden ook contacten met mensen van buiten het bedrijf, zoals van reclamebureaus,
waarmee zij de reclamecampagne doorspreken en de benadering van de media,
ten behoeve van de publiciteit. Verkopers dringen er bij de detailhandel op aan reclame te
maken voor producten van Bosch, deze ruimschoots plaats te geven op de schappen en de
displays van het bedrijf te gebruiken.
Of de implementatie succes heeft, hangt ervan af hoe goed het bedrijf zijn mensen, organisatiestructuur,
beslissings- en beloningssystemen en bedrijfscultuur mengt tot een samenhangend
actieprogramma dat de strategieën ondersteunt. Op alle niveaus moet het bedrijf
over medewerkers beschikken die de benodigde vaardigheden, motivatie en persoonlijke
kenmerken hebben. Voordat een bedrijf er ook maar van kan dromen zijn klanten te behouden,
moet het leren hoe het personeel aantrekt, traint en hertraint. Een grote recente
studie laat zien dat personeelsbeleid en de kwaliteit van managementtraining en -opleiding
(met name tot het MBA-niveau) de belangrijkste maatstaf is voor de prestaties van bedrijven.
De laatste jaren zien meer bedrijven in dat ook voor het personeelsbeleid een langetermijnplanning
het bedrijf een sterk concurrentievoordeel kan opleveren.
Andere factoren die van invloed zijn op de implementatie zijn de beslissings- en beloningssystemen:
de formele en informele operationele procedures die de leidraad vormen
voor planning, budgettering, beloning enzovoort. Wanneer managers worden beloond voor
kortetermijnresultaten zullen zij weinig reden hebben zich in te zetten voor langetermijndoelstellingen.
Bedrijven die dit beseffen breiden hun beloningssysteem uit zodat er niet
alleen op de omvang van de omzet wordt gelet. Bij Xerox bijvoorbeeld is er een extra beloning
als de klant tevreden is en bij Ferrero als de chocola in de winkel goed vers is. Voor
een effectieve implementatie is ook een nauwkeurige planning nodig.
Wil men de marketingstrategie met succes implementeren, dan moet deze in de bedrijfscultuur
passen. De bedrijfscultuur is het gemeenschappelijk systeem van waarden en overtuigingen
binnen het bedrijf, de collectieve identiteit en betekenis van het bedrijf. De cultuur
is een informele leidraad voor het gedrag van mensen op alle niveaus. Een marketingstrategie
die niet in deze cultuur past, is moeilijk door te voeren. Omdat de managementstijl en
de cultuur zo moeilijk te veranderen zijn, wordt de strategie doorgaans aan de huidige cultuur
aangepast; het is veel moeilijker (maar soms noodzakelijk) om de stijl en cultuur aan
een nieuwe strategie aan te passen. 19
Het succes van de implementatie hangt af van de mate waarin het bedrijf de vijf terreinen
– actieprogramma’s, organisatiestructuur, beslissings- en beloningssystemen, human resources
en bedrijfscultuur – kan versmelten in een samenhangend programma dat de strategie
ondersteunt.
76

STRATEGISCHE MARKETING HOOFDSTUK 2
Samenvatting
Strategische planning is de formulering van een strategie voor het voortbestaan en de groei op
lange termijn. Marketing levert een bijdrage aan de strategische planning en het strategisch
plan voor het bedrijf als geheel bepaalt op zijn beurt de rol die marketing binnen het bedrijf
speelt. Niet alle bedrijven passen formele planning toe, sommige maken hierbij fouten, maar er
zijn voordelen. We onderscheiden drie soorten plannen: jaarplannen, langetermijnplannen en
strategische plannen.
Strategische planning vormt het kader voor de overige planning. Het proces van strategische
planning bestaat uit de formulering van de missie, de doelstellingen en concretere invulling van
deze doelstellingen, het samenstellen van een activiteitenportefeuille (portfolio van bedrijfseenheden)
en een plan voor elke bedrijfsfunctie. De missie vormt de basis voor de doelstellingen en
hun concretere invulling.
Op basis van een strategische doorlichting wordt een SWOT-analyse gemaakt, waarin de hoofdelementen
van deze doorlichting worden samengevat tot een overzicht van de sterke en zwakke
punten van het bedrijf en de belangrijkste kansen en bedreigingen. De volgende fase van de
strategische planning bevat de analyse van de portfolio van bedrijfseenheden en de daaruit
voortvloeiende beslissing welke bedrijfseenheden meer, dan wel minder middelen toegewezen
krijgen. Deze analyse en missie leiden tot strategische doelstellingen en doelen. Het management
moet beslissen hoe het de groei- en winstdoelstellingen wil realiseren
Zijn de strategische doelstellingen eenmaal uitgezet, dan kunnen de eenheden hun eigen afdelingsplan
opstellen waarin voor hun eenheid de activiteiten van marketing, financiën, productie
en andere afdelingen worden gecoördineerd. Elke functionele afdeling van het bedrijf levert haar
eigen bijdrage aan het strategisch plan. Elke afdeling heeft een ander perspectief op het belang
van de doelstellingen en activiteiten. In marketing ligt de nadruk op klantgerichtheid. Marketing
moet zich in de andere functies verdiepen om met hen samen een systeem van plannen te creëren
dat zo goed mogelijk is afgestemd op de strategie van het bedrijf als geheel.
Elk bedrijf moet een marketingplan opstellen voor zijn producten, merken en markten. De belangrijkste
componenten van een marketingplan zijn de samenvatting voor het topmanagement,
de marketingaudit, overzicht van sterke en zwakke punten en kansen en bedreigingen, doelstellingen
en aandachtspunten, marketingstrategieën, actieprogramma’s, budgetten en controlemechanismen.
Wil een bedrijf succes hebben, dan moet de marketingstrategie effectief worden
doorgevoerd. Implementatie betekent: de marketingstrategie omzetten in concrete maatregelen.
Hierbij zijn vijf elementen van belang. Het succes van de implementatie hangt af van het vermogen
van de onderneming om actieprogramma’s, organisatiestructuur, beslissings- en beloningssystemen,
menselijk kapitaal (human resources planning) en bedrijfscultuur te mengen tot een
samenhangend programma dat de strategie ondersteunt.
De verantwoordelijkheid voor de implementatie ligt grotendeels bij de marketingafdeling. De
moderne marketingafdeling kan op verschillende manieren opgezet zijn. De gebruikelijkste vorm
is de functionele marketingorganisatie, waarin de marketingfuncties onder leiding staan van
afzonderlijke managers die aan de adjunct-directeur marketing rapporteren. Een andere vorm is
de geografische organisatie, waarin het verkoopapparaat en andere functies zich specialiseren
naar geografisch gebied. Ook een product- of brandmanagementorganisatie hoort tot de mogelijkheden:
de product- of brandmanager krijgt een product of merk toegewezen en werkt samen
met functiespecialisten om de plannen te ontwikkelen en verwezenlijken. Een andere vorm is de
marktmanagementorganisatie, waarin de belangrijkste markten onder een marktmanager vallen
die samenwerkt met functiespecialisten. Na jaren van stabiliteit zorgt druk vanuit de markt
ervoor dat nieuwe organisatiestructuren worden uitgeprobeerd.
77

DEEL 1 MARKETING VANDAAG EN MORGEN
Marketingorganisaties voeren marketingcontrole uit. Operationele controle houdt in: het bewaken
van de huidige marketingresultaten om te zorgen dat de voor jaaromzet en winst gestelde
doelen verwezenlijkt worden; verder wordt ook de winstgevendheid van de producten, rayons,
marktsegmenten en kanalen vastgesteld. Strategische controle moet de marketingdoelstellingen,
-strategieën en -systemen afstemmen op de huidige en voorspelde marketingomgeving. Met
behulp van de marketingaudit worden de kansen en bedreigingen bepaald en aanbevelingen
opgesteld voor korte- en langetermijnacties om de algehele marketingresultaten te verbeteren.
Met deze activiteiten observeert het bedrijf de marketingomgeving en past zich daaraan aan.
Discussievragen
1 Wat zijn de voordelen van een langetermijnplan? Is hier nog plaats voor, wanneer markten
zo snel veranderen door krachten zoals e-commerce?
2 Veel bedrijven bepalen door middel van een marketingdoorlichting hun sterke en zwakke
punten in vergelijking tot de concurrentie en de bedreigingen en kansen die vanuit de externe
omgeving komen. Waarom is het belangrijk om de relatieve – niet de absolute – sterke
en zwakke punten van het bedrijf te analyseren?
3 Er zijn nogal veel cafés die allemaal zo’n beetje hetzelfde aanbod hebben. Ze verkopen
koude en warme dranken en wat broodjes en snacks. Ook kledingzaken lijken op het eerste
gezicht sterk op elkaar. Ze verkopen allemaal kleding die aan rekken hangt en op planken of
tafels ligt. Is er bij dit soort ondernemingen sprake van positionering? In hoeverre proberen
cafés of kledingzaken zich te onderscheiden? Leveren sommige een grotere waarde dan andere?
Geef voorbeelden van cafés of kledingzaken met een duidelijke positionering en van
cafés of kledingzaken waar de positionering en de geleverde hogere waarde ontbreken of
onduidelijk zijn.
4 Spelcomputer PlayStation van Sony is marktleider. Bespreek hoe een concurrent met een uitdager-,
volger- of nichestrategie effectief kan concurreren met Sony.
Van theorie naar praktijk
1 Bedenk een product of dienst waarmee je onlangs problemen had (te late bezorging of
moeilijk te vinden producten) en:
• Zoek op het web leveranciers via internet voor dit product of die dienst.
• Evalueer de sterke en zwakke punten van aanbieders op het web met betrekking tot de
problemen waarmee je kampte.
• Noem andere mogelijkheden om met internet de gebreken in product of dienstverlening
die je ervoer, op te lossen.
2 Neem een aanbieder van producten of diensten die je kent.
• Noem de belangrijkste externe kansen en bedreigingen voor deze organisatie.
• Wat zijn volgens jou de belangrijkste sterke en zwakke punten van de organisatie?
• Noem manieren waarop de organisatie kan reageren op de externe krachten.
78

• Beveel een mogelijke marketingstrategie aan om te zorgen dat het bedrijf zijn interne capaciteiten
afstemt op de externe kansen.