Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Duurzaam Ondernemen

MVO komt van binnenuit, of het komt niet
De term ‘MVO’ wordt te pas en te onpas gebruikt door organisaties die prima weten wat
ondernemen is, maar zich de ware betekenis van ‘maatschappij’ en ‘verantwoord’ niet
wensen te realiseren. Zodat Henk van Luijk, filosoof en oud-hoogleraar bedrijfsethiek, in
Het Financieele Dagblad van 6 januari 2004 met betrekking tot MVO moet constateren:
- “Aandacht en vertrouwen zijn omgeslagen in irritatie en wantrouwen.”
Dit artikel toont een methode om MVO van de grond af op te bouwen. Hierbij wordt
gebruik gemaakt van een mensgerichte aanpak, die de primaire belangengroepen van
uw organisatie dermate betrekt, dat zij gemotiveerd en geïnspireerd worden om uw MVO
aanpak verder uit te dragen.
Waarom MVO buiten het primaire proces houden
Aan de ‘Handleiding Positiebepaling; publieke sector, onderwijs, zorginstellingen’ van
het INK ontlenen wij de volgende teksten:
- In het resultaatgebied ‘Maatschappij’ worden de belanghebbenden ingedeeld die
geen directe relatie hebben met het primaire proces, maar die wel relevant zijn
voor het beeld dat er in de maatschappij is van de organisatie ...
- Maatschappij. Het resultaat van de inspanningen van de organisatie om naast
haar primaire, klantgerichte taken in de bedrijfsvoering rekening te houden met
de behoeften en verwachtingen van de lokale, nationale en internationale
omgeving ...
Het INK stelt dus dat invulling van het aandachtsgebied ‘Maatschappij’ in principe
plaatsvindt naast het primaire proces van de organisatie.
Het INK wordt hierin ondersteund door Bill Gates. Het blad Management Team deed
recentelijk verslag van een rondetafelgesprek over MVO. Bill Gates werd ten tonele
gevoerd, hij is de man die een groot gedeelte van zijn vermogen besteedt aan goede
doelen: daar kunnen mensen een voorbeeld aan nemen. Waarop een deelnemer aan
het gesprek reageerde: “Dat afkoopgedrag van meneer Gates kan me gestolen worden,
laat hij eerst eens verantwoorde en goede softwaresystemen leveren, dan is hij
verantwoord aan het ondernemen.”
Als MVO buiten het primaire proces wordt gehouden heeft dit het gevaar in zich dat
MVO een ‘ver-van-mijn-bed-show’ blijft. Is het niet zo dat oprechte toewijding
noodzakelijke voorwaarde voor succes is Oprechte toewijding ten aanzien van MVO
kan worden bereikt als invulling van dit aandachtsgebied wordt verweven in het primaire
proces. Dat dwingt organisaties om zich goed te bezinnen alvorens met MVO te
beginnen en deze mooie term te gaan bezigen. Het voorkomt dat men in de verleiding
komt MVO maar direct overboord te kieperen als het even tegenzit.

Zeker voor non-profit organisaties is het onmogelijk om het maatschappelijk presteren
buiten het primaire proces te houden. Onderwijs, zorgorganisaties en woningcorporaties
zijn allen organisaties waarvan het functioneren naar de maatschappij een essentieel
onderdeel is. Het bepaalt mede de (meer-)waarde voor de maatschappij. Daarnaast
hebben deze organisaties gemeen dat het vaststellen van doelen ingewikkeld is. De
doelen zijn immers niet altijd eenduidig en soms tegengesteld. Dat maakt het juist voor
non-profit organisaties noodzakelijk hun maatschappelijke doelen zeer duidelijk en
meetbaar te formuleren.
Hoe MVO in het primaire proces verweven
Kent u ze nog “Verbeter de wereld begin bij jezelf” en “De maatschappij dat ben jij”.
Deze reclameslogans zijn gericht op individuele burgers. Wij richten ze nu tot u als
ondernemer. Zoals Peter Drucker het uitdrukte in een NRC interview van 24 december
1999:
- “Anderhalve eeuw geleden werden veruit de meeste sociale taken nog
afgehandeld door de familie. Nu worden ze vrijwel allemaal aangepakt door de
gemanagede instituties die autonomie nodig hebben om te kunnen functioneren.
Ik durf te zeggen dat het niveau van onze beschaving afhangt van de prestaties
van al die instituties en hun management.”
We zien dat met het wegvallen van sociale instituties, religie en gezin er veel waarden
en normen en het daarbij behorende ‘gecontroleerd’ gedrag verdwijnen. Het gaat erg ver
om van ondernemers te eisen dat ze deze lacune opvullen, maar gaat het ook te ver om
dat te verlangen van ondernemers die pretenderen maatschappelijk verantwoord bezig
te zijn
Medewerkers, klanten, leveranciers, bestuur en financiers zijn voor een onderneming
primaire belangengroepen in, maar niet naast de maatschappij. Een ‘maatschappelijke
invulling’ van de benadering van deze belangengroepen is een mogelijke invulling van
MVO voor de onderneming. Daarmee wordt MVO verweven in het primaire proces, en
spreken we tegelijkertijd nagenoeg elke burger in onze maatschappij aan. Want zijn wij
niet allemaal medewerker, klant, leverancier, bestuurder en/of financier van minstens
één organisatie
- Gaat u voor uzelf maar eens na bij hoeveel organisaties u klant bent …
Met betrekking tot klanten is het zinvol om in dit verband stil te staan bij het verschil
tussen klant en burger. De klant is afnemer en consument, maar burgerschap houdt veel
meer in. De burger handelt vanuit een actief ervaren verbondenheid met de
maatschappij (gemeenschap) waar hij deel van uit maakt en is van zijn kant bereid ook
bij te dragen aan en te investeren in deze maatschappij. Terugkijkend moeten we
constateren dat hier de oorzaak ligt van een van de grootste problemen waarmee nonprofit
organisaties worstelen in hun functioneren naar de huidige maatschappij: de klant
vraagt/eist, maar de burger is vaak niet bereid (of wordt niet uitgedaagd) om zelf een
(tegen-) prestatie te verrichten. Aldus geredeneerd is een belangrijk aspect van MVO dat
een organisatie zijn klant (en medewerker) opvoedt tot burger.

Uitwerking in de praktijk
• De concrete invulling van MVO kan geschieden via het actief uitdragen van
gekozen maatschappelijke relevante waarden en bijbehorende normen naar
primaire belangengroepen.
Een ‘waarde’ is iets dat uw organisatie belangrijk vindt om na te streven, iets dat richting
en kader geeft aan het handelen van uw organisatie. Een ‘norm’ is afgeleid van deze
waarde. Het is een regel die bepaalt of een bepaald gedrag, bijvoorbeeld dat van een
medewerker, positief of negatief bijdraagt aan realisatie van de waarde.
Een voorbeeld van een waarde met een bijbehorende norm is ‘eerlijkheid’ en ‘altijd de
waarheid vertellen’.
Een ‘maatschappelijk relevante waarde’ (MRW) is een waarde waaraan de maatschappij
behoefte of gebrek heeft. Maar wat omvat de maatschappij waarvan uw organisatie deel
uitmaakt Is dat de hele wereld, de EU, Nederland, de provincie of de stad En wie
bepaalt aan welke waarden de maatschappij behoefte of gebrek heeft De Verenigde
Naties, de EU, de Nederlandse regering, een Raad van Wijze Mensen of één of
meerdere primaire belangengroepen van uw organisatie Het antwoord op deze vraag is
dat uw organisatie dat zelf bepaalt en zelf duidelijk maakt waarom zij een bepaalde
keuze heeft gemaakt.
Uw organisatie kiest één of meerdere maatschappelijk relevante waarden (MRW’s) en
(ontwikkelt) bijbehorende normen om actief uit te dragen naar primaire stakeholders. Dit
is een complex proces. Het dwingt uw organisatie zich fundamenteel te bezinnen op de
rol van de organisatie in de maatschappij en de maatschappelijke rol die de organisatie
vervult, kan vervullen of zou moeten vervullen richting de primaire stakeholders.
Actief uitdragen betekent dat u de gekozen maatschappelijk relevante waarde (MRW)
integreert in uw organisatievisie en –missie en dat u deze visie en missie doorvertaalt tot
op het nivo van de individuele medewerker. Dit kan uiteraard alleen als u uw
medewerkers betrekt bij de totstandkoming van deze visie. Alleen dan wordt deze visie
breed onderschreven en een onlosmakelijk onderdeel van de cultuur van uw organisatie.
Nieuwe medewerkers kiezen weloverwogen om bij uw organisatie te werken omdat men
de organisatie visie persoonlijk onderschrijft. Als u aan deze voorwaarden voldoet
worden uw organisatievisie en –missie door individuele medewerkers werkelijk ‘geleefd’.
Wat u vooral niet moet doen is de doorvertaling van de MRW naar de werkvloer
proberen te realiseren door het opstellen en invoeren van een set regels en procedures.
Uw medewerkers zullen u dan laten weten: “Nog meer regels en procedures! Bekijk het
maar!” zodat er van ‘geleefd worden’ en succes geen sprake zal zijn.
• Bij het doorvertalen van MRW ligt het aangrijpingspunt bij het management in
haar voorbeeldfunctie naar bestuur en financiers en naar leidinggevenden, bij de
leidinggevende in zijn of haar voorbeeldfunctie naar de medewerkers en bij de
medewerker in zijn of haar contact met de overige primaire stakeholders van de
organisatie.

De voorbeeldfunctie van de direct leidinggevende is cruciaal. Hij of zij is de spin in het
web. Aan de leidinggevende worden zware eisen gesteld. De belangrijkste vaardigheid
die de leidinggevende moet bezitten is dat hij of zij kan schakelen tussen ‘stevige
aansturing’ en ‘loslaten’.
Enerzijds stuurt de leidinggevende medewerkers stevig aan op het (maatschappelijk
relvante) waarden nivo. Zo eist de leidinggevende van de medewerkers dat zij de dienst
van de organisatie conform de gekozen MRW leveren aan de klanten. Anderzijds laat de
leidinggevende los. Medewerkers krijgen en nemen zelf de verantwoordelijkheid om te
bepalen hoe ze de dienst verlenen, als het maar geschiedt conform de uitgangspunten
van de MRW. Vanzelfsprekend luistert, ondersteunt en coacht de leidinggevende, maar
medewerkers krijgen meer dan nu gewoon is in de organisatie anno 2004 ruimte voor
zelf denken, voelen, proberen, ervaren, verrassen, creëren en samenwerken. Uitgaande
van het feit dat medewerkers de MRW onderschrijven en érvoor willen gaan, kan gesteld
worden dat zij deze verantwoordelijkheid ook aankunnen.
Integraal management
In het kiezen van een MRW, en hier primaire belangengroepen actief bij te betrekken,
doet zich een geweldige mogelijkheid voor om primaire belangengroepen oprecht aan u
te binden, ze te betrekken en te motiveren. De hypothese die aan deze stelling ten
grondslag ligt is dat primaire belangengroepen, zoals medewerkers en klanten, ‘zin’
ontlenen aan de MRW. Als uw organisatie rond de door u te kiezen MRW medewerkers
en klanten weet te verzamelen die zich ook verbonden voelen met deze MRW,
voorspellen wij dat uw organisatie goede tijden tegemoet gaat.
Vanuit maatschappelijk oogpunt is het natuurlijk aan te bevelen dat uw organisatie
boven op deze op primaire belangengroepen gerichte MVO aanpak een op ‘secundaire’
belangengroepen, zoals maatschappelijke belangengroepen, creëert. Voorwaarde is
echter wel dat u geloofwaardig kunt beargumenteren dat de op secundaire
belangengroepen gerichte MVO aanpak een door primaire belangengroepen erkende
aansluiting heeft met de op primaire belangengroepen gerichte MVO aanpak. Dit
verzekert u ervan dat uw integrale MVO aanpak daadwerkelijk ‘integraal’ is en er breed
draagvlak voor is onder uw primaire belangengroepen.

Praktijkcase: woningcorporatie De Woonplaats
Een goed voorbeeld van een dergelijke MVO aanpak is De Woonplaats, een
woningcorporatie in Enschede. De Woonplaats heeft als MRW geïdentificeerd, en zo
verwoordt zij dit ook in haar Mission Statement:
Menselijke waardigheid wordt bepaald door het vermogen van de mens om zelf het roer
van het eigen leven in handen te hebben
De Woonplaats is geïnspireerd tot het kiezen van deze MRW door de volgende
gedachtegang:
De ‘permissive society’ is op zijn retour. Onder invloed van de culturele revolutie
in de jaren ‘60 heeft Nederland bijna een halve eeuw in de veronderstelling
geleefd dat alles moet kunnen. In onze ogen zij wij (als non-profit organisatie) te
ver doorgeschoten in het aan de klant aanbieden van vooraf bepaalde
oplossingen. Dit overigens met de beste bedoelingen, maar het gevolg is dat het
vermogen van de klant om eigen initiatief te nemen is afgenomen en diens
afhankelijkheid is toegenomen. Wij hebben ons te weinig afgevraagd of dit
ontstaan van afhankelijkheid van de arrangementen van de verzorgingsstaat niet
uiteindelijk tot negatieve resultaten voor burgerschap en zelfstandigheid leidt. De
klant is een afhankelijke klant geworden, burgerschap en eigen
verantwoordelijkheid zijn op een te laag peil komen te liggen. Daarbij komt dat in
de permissive society allerlei vormen van oneigenlijk gedrag en gebruik
stilzwijgend worden gedoogd.
Doorvertalen van de MRW
De Woonplaats geeft extra privileges aan mensen die kiezen voor eigen
verantwoordelijkheid, goed huurderschap en investeren in de gemeenschap. Privileges
zijn: kadocheques, snellere service, kortingen bij winkels, verzekeringen en het recht om
de woning na 3 jaar te kopen. Maar met name onderwijs en
werktoeleidingsprogramma’s in achterstandswijken zijn concrete vormen van
dienstverlening die perfect passen binnen en concrete uitwerkingen zijn van de door De
Woonplaats gekozen MRW.
De privileges vallen onder het zogenaamde Goldservice programma, dat open staat
voor ‘goede huurders’. Dit zijn huurders die op tijd de huur betalen, zorgvuldig omgaan
met de woning en wiens gedrag niet getuigt van minachting voor andere buurtbewoners.
Elke huurder die aan de voorwaarden van Goldservice voldoet kan het lidmaatschap van
het programma aanvragen. Een kritiek punt is dat huurders die de huur laten overmaken
door een uitkeringsinstantie niet kunnen deelnemen aan het Goldservice programma. Zij
kunnen uiteraard wel huren. Door middel van het Goldservice programma probeert De
Woonplaats deze huurders uit te dagen weer zelf te gaan betalen. Dit past binnen de
uitgangspunten van de gekozen MRW, die gericht is op het vergroten van
zelfredzaamheid en zelfstandigheid.

De Woonplaats laat huurders die niet op tijd de huur betalen, onzorgvuldig omgaan met
de woning en/of wiens gedrag wel getuigt van minachting voor andere buurtbewoners
niet in de kou staan. Ook zij kunnen wonen en krijgen dienstverlening, echter conform
hetgeen wettelijk is bepaald. Met het Goldservice programma probeert De Woonplaats
deze huurders uit te dagen hun gedrag dermate te verbeteren, dat ze in aanmerking
komen voor het Goldservice programma en de genoegens van menselijke waardigheid
weer mogen proeven.
Dit artikel is geschreven door Arjan van Welsem en Fons Catau van De Woonplaats.