Implementeren van AVR beleid - a+o-vvt

Implementeren van AVR beleidLeidraad voor managers in de thuiszorgDrs. Anton van AschSANT OrganisatieadviseursAmsterdam, april 2004

INLEIDING: implementeren van AVR beleid: hoe doe je dat?Voor wie is deze leidraad bedoeld?Hoe werkt de leidraad?3

Inleiding: implementeren van AVR beleid, hoe doe je dat?Al vaak is beschreven waarom het zo belangrijk is om Arbeidsomstandigheden,Verzuim en Reïntegratie (AVR)- beleid in je instelling verder te ontwikkelen. Eenslagvaardig AVR beleid is goed voor het rendement van je organisatie en voorde mensen die daarin werken.Hier gaat het vooral om hoe-dat-te-doen. Hoe kun je AVR beleid in je eigenorganisatie op gang brengen en hoe kun je het snel en succesvolimplementeren? Deze leidraad is gebaseerd op recente praktijkervaringen in dethuiszorg. Het is gebaseerd op de successen en tegenvallers.Deze leidraad voor managers beschrijft hoe je AVR beleid verder kuntontwikkelen en inpassen in het algemene bedrijfsbeleid. Het biedt een leidraadom na te gaan of de voorbereiding goed is doorlopen en in hoeverre het beleidinhoudelijk voldoende helder is uitgewerkt. Verder biedt het houvast bijimplementatie. De leidraad geeft praktische tips en aandachtspunten die je kuntbenutten bij het bouwen van een projectorganisatie. Ter illustratie zijninstrumenten en praktijkvoorbeelden opgenomen.Voor wie is deze leidraad bedoeld?De leidraad is bedoeld voor alle mogelijke betrokkenen bij het AVR beleid:hoger management, leidinggevenden, medewerkers, P&O, OR enarbocoördinatoren.De leidraad is geschreven vanuit het perspectief van de manager van eenthuiszorg organisatie. Hij of zij kan namelijk het initiatief nemen om AVR beleidverder te ontwikkelen. Uit de praktijk blijkt ook, dat hij of zij vaak een sleutelrolheeft in het implementeren van een samenhangend AVR beleid.De leidraad is gebaseerd op recente ervaringen van zes thuiszorginstellingen.Deze instellingen hebben vanaf voorjaar 2002 tot januari 2004, metondersteuning vanuit het convenant arbeidsomstandigheden thuiszorg (CAT),gewerkt aan het implementeren van AVR beleid in de eigen organisatie. Deervaringen van deze instellingen zijn tussentijds gedeeld met een groot aantalinstellingen. Al deze ervaringen zijn nu gebundeld in deze leidraad voormanagers.4

Hoe werkt de leidraad?De leidraad is opgebouwd aan de hand van vier onderdelen:Voorbereiden van AVR beleid1. De vraag stellen 5. Netwerken benutten2. De visie ontwikkelen 6. Organiseren van de implementatie3. Het beleid meegeven 7. Tijd, doorlooptijd en ritme aangeven4. Doelen en doelgroepen bepalen 8. Middelen beschikbaar stellenOntwikkelen van AVR beleid1. Integraal AVR beleid: in welke mate aanwezig?2. Het AVR model voor de thuiszorg3. Het balansmodelImplementeren van AVR beleid1. Operationele en ontwikkelorganisatie 6. Verankering2. Bewustzijnsontwikkeling realiseren 7. Commitment van top3. Visie-, netwerk- en systeemontwikkeling 8. Vertalen naar proces4. Rollen in de ontwikkeling 9. Doorvragen en –dringen5. Samenwerking bevorderen 10. BesluitvormingActoren: bouwen van een snel en effectief projectteam1. Stafkennis en lijndraagvlak2. Topzwaar of vederlicht3. Staande of ontwikkelorganisatie4. Rollen of algemene ledenDe leidraad wordt beschreven aan de hand van vier onderdelen vanveranderen. Bij elk onderdeel hoort een aantal vraagstukken. Wanneer bij deimplementatie aan één van de vier onderdelen onvoldoende aandacht wordtbesteed, neemt de kans op mislukken van het project toe. De vier delen zijn:1. Voorbereiden van AVR beleid. De bijbehorende vraagstukken betreffenhet fundament van het project. Hoe zien we het vraagstuk? Hoe gaan weermee om? Hoe willen we werken? Wie betrekken we erbij? Hoe vindtbesluitvorming en communicatie plaats? Hoeveel tijd en middelen hebben5

we nodig? Bij de voorbereiding van het project gaat het om het uitzetten vande route, het vervoersmiddel en de rustpunten.2. Ontwikkelen van AVR beleid (inhoud). De vraagstukken hebbenbetrekking op de inhoud van het project. Wat is onderwerp van ontwikkeling,verbetering of verandering? Het vraagstuk ‘wat’ in het AVR project omvat deinterventies en activiteiten op de gebieden arbeidsomstandigheden, verzuimen reïntegratie. In dit deel krijg je meer inzicht in het fenomeen van integraalAVR-beleid en maak je kennis met twee praktijkmodellen die doorinstellingen zijn gebruikt om de relaties tussen de afzonderlijke gebiedentransparant te maken.3. Implementeren van AVR beleid. Bij implementeren is gedrag en transitieeen cruciaal thema. Organisaties zijn mensenwerk. Een manager kan iets ineen instelling nog zo graag willen veranderen, als de medewerkers niet echtiets anders gaan doen, is er weinig kans op effect. AVR beleidimplementeren is het gericht beïnvloeden van gedrag en handelen van demedewerkers. Dat bepaalt de weg naar succes!4. Actoren: bouwen van een snel en effectief projectteam. Het vraagstuk‘wie’ het moet gaan doen, krijgt ook al aandacht bij de andere drie thema’s.Vanwege de belangrijke rol van de projectorganisatie en de actoren in eenproject krijgt wie in welke rol betrokken wordt bij het project hier specifiekaandacht.De vier delen zijn opgebouwd uit drie verschillende soorten tekst elk met eeneigen symbool. Deze zijn:Informatie en uitleg over hoe je het implementeren van AVR beleidkunt aanpakken en waar je op moet lettenInstrumenten, hulpmiddelen en checklistenPraktijkvoorbeelden6

Voorbereiden van (verdere) invoering van AVR beleidInleidingWat ga je doen?Vragen stellenVisie ontwikkelenBeleid meegevenDoelen en doelgroepen bepalenNetwerken benuttenOrganiseren van de implementatieTijd, doorlooptijd en ritme aangevenMiddelen beschikbaar stellenInstrumentenDoen! Voorbereidingen treffenChecklist: valkuilen rond implementatieWerkvolgorde voor snel implementeren van AVR beleidVerkorte werkwijze ontwikkelen Plan van Aanpak AVRChecklist: aandachtspunten AVR beleidPraktijkvoorbeelden (tussendoor)7

Voorbereiden van (verdere) invoering van AVR beleidInleidingTijdens het voorbereiden van de (verdere) invoering van het AVR beleid werk jeaan het opstellen van een compleet plan van aanpak. Je bepaalt als het warede richting en route. Het kan gezien worden als het projectraamwerk. Om ditproces met succes uit te voeren, is het belangrijk om in de voorbereiding aan 8vraagstukken aandacht te besteden. Tezamen vormt dit de basis van het planvan aanpak AVR. De voorbereiding heeft uiteraard een relatie metvraagstukken over de inhoud van het beleid, de implementatie en deprojectorganisatie. Het beginpunt ligt bewust bij ‘de voorbereiding’, dehoe-gaan-we-het-doen vragen. De inhoud, de wat vraag, komt later aan bod.Niet omdat dit onbelangrijk is, maar omdat het je in deze fase afleidt van hetcreëren van een goed fundament. In de praktijk is gebleken dat zonder ditfundament, zonder deze voorbereiding, AVR projecten niet goed van de grondkomen.Vragen stellen“Een echte vraag geeft richting aan energie en aan het handelen. Vragen houdenons bezig; ze zetten ons ‘aan het werk’”.Vragen zijn belangrijk voor AVR projecten. Ze richten de energie. ‘Echte’ vragengaan vaak verscholen achter problemen, gevoelens van onvrede, kleineincidenten/conflicten en snel aangedragen oplossingen. Het vinden van devraag vergt daarom vaak enige tijd.Om een goede vraag te kunnen formuleren zijn vaak veel vragen nodig.Brainstormsessies of gesprekken met betrokkenen om de goede vraag teformuleren hebben in de voorbereiding van een project dan ook vrijwel altijdeen toegevoegde waarde. Dit wordt in de praktijk vaak onderschat. Een analysevan een probleem leidt meestal tot een goede probleemdefinitie, maar niet altijdtot een goede vraag.Het gaat hier dus om de vraag waaraan gewerkt zal worden. Het is verstandigom daarbij ook vast te leggen ‘van wie’ de vraag is. Het initiatief kan het bestebij die persoon of groep gelegd worden.De echte vraag kan ook in beeld komen als gevolg van een analyse vanblokkades: wat zijn de “belemmerende gedachten of elementen”, die ervoorzorgen dat projecten niet van de grond komen of tot een succes gebrachtkunnen worden?8

Enkele praktijkvoorbeelden van vragen:1. “Hoe brengen we een plan tot uitvoering, en op een zodanige manier dathet werkt voor de doelgroep?” In deze thuiszorg organisatie lagen voldoende,inhoudelijk uitstekende plannen. Het bleef echter steeds bij papier.2. “Hoe realiseren we een effectieve samenwerking tussen lijn en staf?”Binnen deze instelling kwam aan het licht dat stafleden en lijnmanagers elkaarniet echt kenden. Het ontbreken van een netwerk tussen lijn en staf was debelangrijkste factor in het niet slagen van projecten.3. “Hoe maken we de projecteigenaar ‘eigenaar’ van zijn project?” In dezeinstelling bleef de projecteigenaar buiten beeld. Toen het AVR project duidelijkbij deze persoon geadresseerd werd, ontstond betrokkenheid bij de top enkreeg het project de nodige ondersteuning van ‘haar’ eigenaar. Hiermee werdéén van de belangrijke succesvoorwaarden ingevuld.Visie ontwikkelenEen visie verwoordt de drijfveren. Een visie drukt uit wat het meest nodig is.Sommige visies lijken in onze beleving vreemd, terwijl ze uitstekend werken.Vragen om ten aanzien van de visie te stellen zijn: Waardoor worden wij (betrokkenen bij het project) geïnspireerd? Wat inspireert een ieder persoonlijk in het vraagstuk? Welk ideaalbeeld staat ons voor ogen? Wat is onze leidende gedachte?PraktijkvoorbeeldEen statement van lange volzinnen zou geen visie mogen heten. De visie moetkort en krachtig zijn, medewerkers moeten er iets bij voelen of ervaren. Ininstelling werkten de projectleden vanuit de visie: ‘zorg begint bij jezelf’. Ditbleek een uitstekende visie om de verschillende uitwerkingen en voorstellenvan de projectleden te toetsen. Een andere thuiszorg organisatie werkte vanuitde landelijke visie “deel je zorg”. Een derde thuiszorg instelling hanteerde devisie “verzuimwijzer” en gebruikte deze visie ook in de titel van het project. Devisie wordt gevonden door na te gaan wat de bron is van de inspiratie. Wat isde sturende gedachte waardoor mensen in beweging komen?9

Beleid meegevenBeleid bestaat in alle organisaties, op allerlei terreinen. Beleid wordt gevormddoor onze opvattingen. Het beleid stuurt ons ‘handelen’ . In beleid zijn drieniveaus te onderscheiden:1. Beleidspraktijk. Hoe doen we de dingen nu?2. Beleidsgedachte. Uit welke opvattingen doen we dit? Wat is de sturendegedachte?3. Beleidsambitie. Uit welke opvattingen zouden we willen handelen?Beleid implementeren gaat eigenlijk om het veranderen van de ‘manieren vanhandelen’. Om dit op een efficiënte en effectieve manier te realiseren, is het vanbelang om te weten welke opvattingen het huidige handelen sturen en welkeopvattingen nodig zijn om het gewilde handelen te bereiken. Wat betekent ditconcreet? Een goed inhoudelijk beleidsplan leidt niet zondermeer tot succes.Ook niet als veel aandacht wordt besteed aan de communicatie. De crux in deimplementatie zit in het veranderen van de sturende opvattingen. De ervaringenin de AVR projecten onderstrepen dat. Als de opvattingen in het heden goedzijn onderzocht (beleidspraktijk en gedachte) en voor de toekomst heldergeformuleerd (beleidsambitie), dan is de kans op een succesvolle veranderingvan het beleid groot.De praktijk in beeldBinnen een thuiszorg instelling is het verschil tussen praktijk, gedachte enambitie als volgt verkleind. Met betrekking tot interne reïntegratieactiviteiten iseerst een peiling gehouden bij management en P&O over de ervaringen in depraktijk. Daarna werd ook de doelgroep, de reïntegrerende medewerkers op datmoment, betrokken bij de beleidsvorming. Vervolgens is dit gebruikt om door tevragen op de uitgangspunten en opvattingen betreffende reïntegratie. Op basishiervan is de beleidsambitie door management en P&O samen geformuleerd:We volgen twee sporen: werken combineren we zoveel mogelijk met actieveondersteuning bij herstel en wegnemen van oorzaken van verzuim. Vanuit dezeambitie zijn er oplossingen naar voren gekomen die gedragen worden door degehele organisatie.Doelen en doelgroepen bepalenIn AVR projecten kunnen altijd de volgende twee vragen worden gesteld. Wie vormt de doelgroep? Wat is de concrete resultaatvoorstelling? Wat is het tastbare doel?10

In feite legt dit vast wat de relatie is tussen de te bereiken doelgroep en degewenste resultaten van het project. Het belang van deze relatie wordt weleens onderschat.Mensen doen soms dingen voor andere mensen vanuit allerlei lovenswaardigeintenties, maar zonder overleg. Meer dan eens wordt vergeten om degenenwaarover het gaat (de doelgroep) te vragen of ze het wel willen, of ze eventueelwillen participeren in het ‘project’ en zo ja wat hun gedachten en wensen erbijzijn. Het is zonder meer interessant om aan beleidsmedewerkers/projectleidersde vraag te stellen wat hun project is, wie ze erbij betrekken en wie dedoelgroep is. En als ze de doelgroep betrekken, loont het nog om te vragen opwelke wijze. Participeert de doelgroep, zijn ze geïnformeerd en/of mogen zevragen stellen of de beleidsambitie mede bepalen?Hoe meer invloed de doelgroep op de formulering/totstandkoming van deresultaatvoorstelling heeft, hoe groter de kans is dat de resultaatvoorstellinggerealiseerd wordt en de doelen worden gehaald.__________________________________________________________________Praktijk: doelgroep erbij betrekken werkt snellerIn een thuiszorg organisatie was het doel om ‘de zorgmanagers hun rol te latenoppakken als de spil in de verzuimbegeleiding’. Hiervoor is niet vooraf ‘de juisteaanpak’ bepaald, maar dit is stapsgewijs en in overleg met de zorgmanagersgebeurd. De zorgmanagers startten met een zelfanalyse van de situatie in hunteam en hun eigen aanpak bij verzuimende medewerkers. Op deze wijze kwamde resultaatvoorstelling en de doelgroep in het verlengde van elkaar te liggen.Deze zelfanalyse is in individuele gesprekken van een externe adviseur metelke zorgmanager besproken. Op basis daarvan heeft de adviseur een analysegemaakt van de huidige stijl van leidinggeven en deze besproken in hetregiomanagementteam (alle zorgmanagers en hun regiomanager). Ingezamenlijk overleg is toen een aanpak gekozen die o.a. bestond uit hetbegeleid opzetten van intervisie over de stijl van leidinggeven.Netwerken benuttenOrganisaties bestaan uit netwerken van mensen. Zonder netwerken bestaat hetconcept organisatie niet. Goede raad van ervaringsdeskundigen is binnenbereik, in elke kamer, in elke gang. Maak daarvan gebruik!Het intensief gebruiken van netwerken in organisaties leidt tijdens projecten totmeer energie en enthousiasme bij ‘leden’ van de organisatie. Daarnaast biedthet een belangrijke aanzet voor het borgen van de resultaten. Bij dit vraagstukkunt u zich de volgende vragen stellen:11

Wie is formeel verantwoordelijk?Wie beslist waarover? (processtappen, budget e.d.)Wie draagt het initiatief voor verandering? Of wil en kan dit dragen?Wie is/zijn (ervarings)expert?Wie ‘voelt’/voelen het effect van het veranderingsproces?Wie moeten ‘het’ straks gaan doen?Welke rollen vervullen betrokkenen?Praktijk en samenstelling projectteamBij dit vraagstuk gaat het om het vinden van de sleutels binnen de organisatie.Wie kan welke deuren openen en welk processen in beweging brengen? Wievormen de sleutels tot de beoogde doelgroepen? Tijdens het ontwikkelen vaneen plan van aanpak AVR hebben enkele thuiszorg organisaties ervaringopgedaan met de ‘krachtenveld analyse’. Deze analyse helpt bij het vaststellenwelke personen op welke wijze het beste betrokken kunnen worden in devoorbereiding en tijdens het project.Bij een thuiszorg instelling werden een aantal personen in het projectteamopgenomen met de rol ‘ondersteuner’. Hierbij kan gedacht worden aan een lidvan de OR, een lid van het hoger management (directieniveau) en het hoofdP&O (als eindverantwoordelijke voor grote delen van het AVR beleid). De rolvan ondersteuner was letterlijk bedoeld als ‘sleutel’ om deuren open te makennaar middelen en om besluitvormingsprocessen te beïnvloeden.Bij een andere instellingen werd een breed netwerk benut door het instellen vanfocusgroepen. Deze groepen bestonden uit medewerkers uit alle delen van deorganisatie die rond de AVR-thema’s iets met elkaar gemeen hadden enbetrokken werden bij het formuleren van beleid.Organiseer de implementatieBij de organisatie gaat het om afspraken rond taakverdeling, afbakening enactiviteiten. Wie doet wat, wie is waarvoor verantwoordelijk, en wat zijn degrenzen of condities waarbinnen het project wordt uitgevoerd?Dit punt is van groot belang voor de projectleiding, maar ook voor trekkers vansubprojecten, werkgroepen en dergelijke. Overigens is het maken vanafspraken slechts de eerste stap in het proces. Alleen wanneer projectledenbereid zijn om elkaar aan te spreken op de afspraken heeft deprojectorganisatie een toegevoegde waarde. Aan de andere kant: zonderorganisatie is de kans in ieder geval groot dat het project ontaardt in chaos. Hetis dus van belang om binnen het projectteam goede afspraken te maken en de12

juiste mores met elkaar te vinden. Soms is het productief om dit teondersteunen middels projectbijeenkomsten.PraktijkvoorbeeldIn een instelling startte het AVR-project bijvoorbeeld met een grootschaligestartdag. Ook rond projectvoortgang en (tussentijdse) evaluaties vondenbijeenkomsten plaats met projectteams en/of grotere groepenprojectbetrokkenen.Tijd, doorlooptijd en ritme aangevenEen goed plan en projectteam zijn belangrijk maar niet genoeg voor degewenste effecten. Komt het projectteam in de juiste tijdsintervallen bij elkaar?Ligt het tempo tussen de bijeenkomsten hoog genoeg?Andere vragen rondom tijd zijn: Wanneer begint en wanneer eindigt het project, hoe en waarmee? Welke projectfasen zijn er te onderscheiden? Welke tijdsintervallen worden tussen de overlegmomenten genomen? Wat is het verwachte tijdsbeslag van het totale project en per projectfase? Wie bewaakt de voortgang in de tijd? Op welke momenten dienen activiteiten voltooid te zijn?Het lastige van tijd is vaak dat het aan het begin van het project in overvloedaanwezig is en aan het einde van het project een schaars goed geworden is.Juist door dit fenomeen is het van belang om na te denken over de maat en hetritme van het project. Voorkom teveel tijdverlies aan het begin van het project.Het is zelden mogelijk om dit verlies later goed te maken.Praktijk: het belang van een goede planningBij meerdere instellingen hebben we ervaren hoe belangrijk maat en ritme zijnvoor een project. Zo werkte een thuiszorg instelling vanaf het begin met vastetijdsintervallen voor het overleg van deelprojecten.Het verloopt niet altijd vlekkeloos, projecten lopen geregeld uit. Zo moest bij eeninstelling fors geïntervenieerd worden om de doelen binnen de gestelde tijd terealiseren. Het activiteitenplan en de timetable was tot die tijd onvoldoendeuitgewerkt.13

DOEN! VOORBEREIDING TREFFENOntwikkel het fundament van het AVR project. Er zijn 8 aspecten waar je invullingaan geeft:1. Stel de vragen waaraan in het AVR project gewerkt wordt. Je kuntbijvoorbeeld in een brainstorm sessie met de projectgroep devragen.formuleren2. Ontwikkel de visie. En laat hiermee zien welk ideaalbeeld je voor ogenstaat.3. Maak beleid en hanteer hierbij de driedeling: beleidspraktijk,beleidsgedachte en beleidsambitie. Een grondig inzicht in het heden (hoedoen we de dingen nu) en een helder beeld van de toekomst (waar willenwe naartoe), vergroot de kans op een snelle implementatie.4. Bepaal doelen en doelgroepen. Met andere woorden leg zo concreetmogelijk vast wat het tastbare doel is en voor wie.5. Benut netwerken, bijvoorbeeld door sleutelpersonen te betrekken bij hetproject6. Organiseer de implementatie. Bepaal wie wat doet, wie waarvoorverantwoordelijk is en wat de grenzen en condities zijn waarbinnen het AVRproject plaatsvindt.7. Tijd, doorlooptijd en ritme aangeven. Diverse elementen komen hierbij aanbod. Centraal staat dat je aangeeft hoeveel tijd nodig is en met welkedoorlooptijd (begin en eind) om het gewenste resultaat te realiseren.8. Benodigde middelen regelen. Hier geef je aan wat nodig is aan geld,menskracht en ruimte. Ook beschrijf je wat de opbrengsten zijn. Voor zovermogelijk besteed je aandacht aan de herkomst van de middelen.15

WERKVOLGORDE VOOR SNEL IMPLEMENTEREN VAN AVR BELEIDDe recente praktijk laat zien dat onderstaande werkvolgorde tot resultaten leidt:Gouden werkvolgorde Eerstrandvoorwaardenop orde VerzuimaanpakkenZorgen voor snellereïntegratie vanzieke medewerkers Preventie. minder werkdruk. minder fysiekebelasting Evalueer1. Breng eerst randvoorwaarden op orde. In het bijzonder gaat het om:a. verzuimcijfers zijn betrouwbaar, actueel, beschikbaar, relevant enleesbaar op niveau van de teams / de afdelingen,b. Arbo-dienstverlening is op orde en slagvaardigc. Commitment van management en OR is voortdurend aanwezig.2. Werk aan een reductie van verzuim en realiseer ‘quick wins’. Op hetterugdringen van verzuim blijkt dat binnen de thuiszorg nog steeds veelwinst behaald kan worden. Het realiseren van deze ‘snelle winst’ maaktzaken zichtbaar en motiveert om verder te gaan met preventie.3. Realiseer snelle reïntegratie. Zorg dat de medewerkers van thuis weerterugkomen. Letterlijk: zorg dat die medewerkers weer in beeld zijn. Pasdan kan het management een gedegen traject opzetten.4. Als de eerste drie stappen hebben geresulteerd in een stevig fundament,dan is de weg vrij voor het ontwikkelen en invoeren van preventievemaatregelen. Interventies gericht op de arbeidsomstandigheden en vooralhet verminderen van de fysieke belasting en de aanpak van werkdruk. Ditzijn de terreinen waarmee je binnen de thuiszorg verzuim duurzaamvermindert.5. Sluit af met een evaluatie. De evaluatie wordt vaak onder andere prioriteitengeschoven, maar is belangrijk, zo niet onontbeerlijk om te leren voortoekomstige projecten en voor het borgen van de behaalde resultaten. Datis dus de afrondende stap.Uit de recente praktijk blijkt dat het management stimuleert dat eenprojectmatige aanpak wordt gevolgd. Maak gekwalificeerde mensenverantwoordelijk voor het project en borg het AVR project aan de top. Werkgedisciplineerd en in bovengenoemde volgorde. Besteedt aandacht aan destructuur en de omgeving van het project17

VERKORTE WERKWIJZEONTWIKKELEN PLAN VAN AANPAK AVRDOEL:Beschrijven van de doelstellingen betreffende AVR in een plan van aanpak, eneen projectmatige aanpak om de resultaten te halen. Tevens is het plan vanaanpak een besluitvormingsdocument, waarmee door het managementcommitment over de resultaten, randvoorwaarden en budget en inspanningenuitgesproken wordt.Verkorte werkwijze:AVR projectgroep inrichten en in start gesprek handvatten aanreiken:1. Verzamel allerlei relevante gegevens van de thuiszorginstellingKijk daarbij naar algemene gegevens en specifieke arbo gegevens:cijfers, trends, procedures, rapporten. En voer gesprekken.2. Bekijk de checklijst met maatregelen (zie bijlage) en scoor op deelementen: huidige situatie, doel en actie.3. Beschrijf in het plana. Kenmerken huidige situatie en context. Beleidsambitie.b. Vragen, visie, doelen (concreet en meetbaar), doelgroepen.Belangrijk doel is ook beweging (dingen in gang zetten)c. Activiteiten en interventiesi. Acties gericht op omgevingii. Acties gericht op bedrijfsvoering en organisatieiii. Acties gericht op de medewerkersiv. Evaluatie en verankering4. Maak een realistische planning, doorlooptijd, projectorganisatie entaakverdeling.5. Stel een scherpe begroting op. Geef een beeld van de opbrengsten6. Het plan van aanpak presenteren aan het management. Na goedkeuringdoor hoger management, en na instemming van de OR volgt formeleopdrachtbevestiging aan projectgroep.18

CHECKLIST: AANDACHTSPUNTEN AVR BELEIDAandachtspunt/ topic Huidige Doel ActiesituatieRandvoorwaarden op orde1 Verzuimcijfers: actueel, betrouwbaar en beschikbaar op teamniveau2 Arbo dienstverlening op orde3 Kwaliteit en omvang van de interne ondersteuning geregeld4 Commitment van OR en Hoger management5 Inbedding AVR beleid in totale bedrijfsbeleidMaatregelen m.b.t. verzuim en snelle reïntegratie1 Systematische aandacht voor verzuim, verzuimregistratie en reïntegratie2 Specifieke voorzieningen en instrumenten verzuimduur en reïntegratie3 Rol van het management ten aanzien van goede verzuim en reïntegratie beleid4 Verzuimbeleid en –protocollen beschikbaar5 Verzuimcoaches of reintegratiecoordinator6 Deelname aan Peilstation Ziekteverzuim (vernet)7 Beleid rond verzuim vanwege psychische arbeidsongeschiktheidMaatregelen m.b.t. werkdruk1 Werkoverleg2 Medewerkersraadpleging: uitkomsten vertalen naar actie3 Training leidinggevenden m.b.t. coaching, feedback en AVR beleid3 Roostering en planning/ case-load normering/ zelfregulering en autonomie4 Loopbaanontwikkeling (POP)5 Maatregelen sociale veiligheid6 Zorgweigeringsprocedure7 Uitbreiding arbeidsduur kleine deeltijders8 Maatregelen in kader leeftijdsbewust personeelsbeleid9 Span of controlMaatregelen m.b.t. fysieke belasting1 Beleid fysieke belasting (beleidsregels)2 Informeren en leren rond fysieke belasting3 Implementeren van aanpak fysieke belasting (benutten van werkpakket )4 Onderhoud van middelen en beleid rond aanpak fysieke belasting19

Ontwikkelen van AVR beleidInleidingIntegraal AVR beleid: in welke mate is dat aanwezigHet AVR-model voor de thuiszorgHet balansmodelInstrumenten, hulpmiddelen en checklijstenWorkshop integraal AVR beleidTips uit de AVR pilotsDilemma’s bij het vormgeven van reïntegratiePraktijkvoorbeelden20

4.3.3 / Činnost vnitřního auditoraVýkon interního auditu v ČPZP se řídí zákonem č. 320/2001 Sb. a prováděcí vyhláškou č. 416/2004 Sb. Povinnosti, odpovědnostia pravomoci jsou zakotveny ve vnitřních předpisech ČPZP.Interní audit je nezávislý útvar přímo podřízený řediteli ČPZP. V roce 2009 zajišťoval činnosti interního auditu jeden zaměstnanec.Činnost interního auditu vycházela ze schváleného ročního plánu činnosti. V souvislosti s realizovaným sloučením HZP se ZPAa ČNZP byl plán interního auditu pro 2. pololetí roku 2009 aktualizován.Do plánu bylo zařazeno 8 auditních titulů včetně zpracování Roční zprávy o výsledku finančních kontrol ve smyslu ustanovení§ 22 odst. 3 zákona č. 320/2001 Sb. a ustanovení § 32 vyhlášky č. 416/2004 Sb.Na základě vyžádání ředitele ČPZP útvar interního auditu provedl jeden mimořádný audit, který se týkal způsobu realizaceúhrad zdravotnickým zařízením. Všechny interní audity byly v daných termínech realizovány a uzavřeny. Závěry jednotlivýchzpráv včetně přijatých nápravných opatření byly projednány s odbornými řediteli úseků a ředitelem ČPZP. K uvedeným zjištěnímbylo auditem navrženo 14 doporučení.Audity byly zaměřeny na posouzení stanovených pracovních postupů, ověření dodržování stanovených kompetencí, zda jsounastaveny a využívány kontrolní mechanismy. V rámci jednotlivých auditů byla rovněž posuzována hospodárnost, efektivnosta účelnost prověřovaných činností včetně dodržování stanovených pravidel finanční kontroly. Plnění přijatých opatření je pravidelněověřováno v plánovaných termínech.Interní auditor se v průběhu roku 2009 aktivně podílel na připomínkování aktualizovaných i nově vznikajících vnitřních předpisů.Interní audit v roce 2009 nezjistil takové skutečnosti, které by měly nepříznivý vliv na činnost zdravotní pojišťovny, a žádnézjištění nebylo předáno k dalšímu řízení podle zvláštních právních předpisů.4.3.4 / Systém provádění kontrol výběru pojistného a penáleKontroly placení pojistného na veřejné zdravotní pojištění byly v roce 2009 prováděny v souladu s platným zněním zákonač. 48/1997 Sb., zákona č. 592/1992 Sb. a vnitřními předpisy ČPZP.Zaměstnanci České průmyslové zdravotní pojišťovny prováděli kontroly na základě údajů vedených v IS ČPZP. Kontroly bylyzaměřeny na ověření výše vyměřovacího základu, výše pojistného, termínů splatnosti, na dodržování povinnosti zasílání měsíčníchpřehledů o platbách pojistného a na plnění oznamovací povinnosti. V případě potřeby ověřit údaje uváděné plátci bylyprováděny kontroly i přímo u zaměstnavatele v jeho sídle.Neprodleně byly prováděny kontroly všech plátců - zaměstnavatelů i pojištěnců, kteří vstoupili do insolvenčního řízení. V případechúpadku spojeného s prohlášením konkurzu, úpadku spojeného s povolením reorganizace, úpadku s povolením oddlužení,usnesení o prohlášení konkurzu a usnesení o povolení reorganizace byla provedena kontrola placení pojistného a vyčíslenypohledávky, které byly následně přihlášeny do těchto řízení. Odbor výběru pojistného vyměřoval dlužné pojistné a penále takéna základě požadavků orgánů činných v trestním řízení. ČPZP se připojovala k probíhajícímu trestnímu řízení s požadavkemna náhradu škody ve výši vyměřeného dlužného pojistného a penále.Česká průmyslová zdravotní pojišťovna v roce 2009 zasílala plátcům kontrolní zprávy s výzvou k úhradě dlužného pojistnéhoa penále. Nedošlo-li k úhradě dlužných částek, byly tyto vyměřeny výkazy nedoplatků. Možnost předepsat dlužné pojistnéa penále výkazem nedoplatků podle § 53 odst. 2 zákona č. 48/1997 Sb. přinesla (ve srovnání s administrativně náročnýmvyměřováním dlužných částek ve správním řízení formou platebních výměrů) zrychlení celého procesu od předepsání dluhů,vykonatelnosti, prominutí penále až po předání k vymáhání. Výkazy nedoplatků byly vystavovány všem plátcům, jak zaměstnavatelům,tak OSVČ a OBZP.V roce 2009 Česká průmyslová zdravotní pojišťovna provedla 2 394 kontrol placení pojistného u zaměstnavatelů, na základě kterýchbylo vystaveno 2 068 výkazů nedoplatků v objemu 93 531 tis. Kč dlužného pojistného a 52 015 tis. Kč dlužného penále.17/18 Výroční zpráva 2009 / Česká průmyslová zdravotní pojišťovna

INTEGRAAL AVR-BELEID: IN WELKE MATE IS DAT AANWEZIGInstellingen streven bij AVR nogal eens naar een integraal AVR beleid. Ditbetekent dat ze het beleid op het gebied van arbeidsomstandigheden, verzuimen reïntegratie op elkaar willen afstemmen.Dit klinkt logisch en duidelijk, maar wie met een integraal AVR-project begint,doet er goed aan om bij de start na te gaan wat dat in zijn specifieke situatieprecies betekent. Vragen die dan al snel opkomen zijn: Wat is ‘integraal’ en hoe onderscheid je dat van ‘niet integraal’? Wat gaat ‘integraal’ ons opleveren en wat gaat er op dit moment mis omdatwe het niet ‘integraal’ doen? Welke activiteiten vallen onder de drie hoofdthema’s en wie zijn daarvoorbinnen instellingen verantwoordelijk? Wat zijn de relaties tussen de drie hoofdthema’s? Hoe verhouden die relaties en hoofdthema’s zich tot bijvoorbeeld termen alspreventief en curatief beleid? Hoe ontwikkel je integraal beleid? Hoe implementeer je integraal? En wie moet dat doen? Wanneer weten we of we succesvol zijn; wanneer is het ‘ingevoerd’? Wat is de vraag, wie is opdrachtgever en wie gaat het trekken? Welke resultaatvoorstellingen en belangen hebben betrokkenen? Hoe en inhoeverre kunnen we die op elkaar afstemmen? Welke middelen staan ter beschikking en hoe is de kosten – batenverhouding?Bij het afstemmen van de A. de V en de R zijn verschillende niveaus teonderkennen. Deze zijn weergegeven in onderstaande figuur.Mate vanIntegraliteitAVR+BedrijfsvoeringAVRA V RARVTIJDInVerschillende bovenstaandevormen figuur staat van integraal links de situatie beleid binnen waarin het de thuiszorg A, V en R beleid ieder22

Het meest links staat de situatie waarin het A, V en R beleid ieder op zichzelfstaat. In de tweede situatie is het A, het V en het R beleid gestroomlijnd. In dederde situatie valt het gehele AVR beleid onder één ‘paraplu’ waarbinnenverschillende deelterreinen worden onderscheiden. In de meest rechtse situatiein de figuur is het AVR beleid volledig geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Inprincipe kan deze laatste situatie stap voor stap in de tijd bereikt worden. Het isniet vanzelfsprekend dat dit noodzakelijk is om effectief beleid te maken en uitte voeren. Dit is afhankelijk van de situatie in en kenmerken van de organisatieen de wensen van de doelgroepen van het beleid.Het blijkt voor de betrokkenen van wezenlijk belang om een beeld te vormen inwelke mate integraal beleid noodzakelijk is om het gewenste resultaat tebereiken en de doelgroep te bedienen. De volgende vraag is eigenlijk het meestbelangrijk: “hoe integraal gaan we het doen zodat het eindresultaat van hetproject ‘werkt’ voor de uiteindelijke doelgroep?”HET AVR-VERZUIMMODEL VOOR DE THUISZORGBij meerdere instellingen is gewerkt met het AVR-Verzuimmodel. Het voordeelvan dit model is dat het heel gericht ondersteuning biedt bij het onderzoekenvan het verzuim en het vinden van mogelijke maatregelen om het verzuim tebeperken.Het AVR-Verzuimmodel bestaat uit drie kolommen: Arbeidsomstandigheden: belasting en belastbaarheid in balans. Eenonbalans vergroot de verzuimbehoefte. Verzuim: de organisatiefactoren en individuele factoren die beide vaninvloed zijn op de hoogte van de verzuimdrempel. Reïntegratie: het reïntegratiebeleid van de organisatie en de individuelereïntegratie die beiden van invloed zijn op de hoogte van dehervattingsdrempel.Het model bestaat uit twee rijen: In de bovenste helft van het model staan de factoren op organisatieniveau. In de onderste helft van het model staan de factoren op individueel niveau.23

BELASTING•Arbeidsomstandigheden•Arbeidsinhoud•Arbeidsverhoudingen•ArbeidsvoorwaardenORGANISATIEFACTOREN•Verzuimmeldingsprocedures•Verzuimbegeleiding•VerzuimrapportageREÏNTEGRATIEBELEID• Beleid•Cultuurbeeld•Premieverrekening•Externe relatiesVERZUIMBEHOEFTE VERZUIMDREMPEL VERZUIM HERVATTINGSDREMPELBELASTBAARHEID•Fysieke gesteldheid•Psychische gesteldheid•Karakter•Ervaring•Kwalificatie•Motivatie•BeroepshoudingINDIVIDUELE FACTOREN•Binding met werk, team enorganisatie•Copingstijl•ThuissituatieIND. REÏNTEGRATIE•Intern proces•Extern proces•WAO-intredeHet AVR Verzuimmodel voor de thuiszorgToelichting op de diverse blokken uit AVR Verzuimmodel1. Balans tussen belasting en belastbaarheid -> verzuimbehoefte.Of een persoon prettig aan het werk is, wordt in belangrijke mate bepaald doorde balans belasting – belastbaarheid. De belasting is het geheel aan eisen datin het werk aan een persoon wordt gesteld en de omstandigheden waaronderhet werk moet worden uitgevoerd.De belastbaarheid van een persoon wordt bepaald door diens lichamelijke enpsychische gesteldheid, diens aanleg (karakter, motivatie, vaardigheden) enontwikkeling (opleiding, ervaring). Ook spelen privé-factoren een rol bij debelastbaarheid van een persoon. Het combineren van werk en zorgtaken kan erbijvoorbeeld toe leiden dat de belasting die iemand op het werk aankanvermindert.Als de balans tussen belasting en belastbaarheid gedurende langere tijdverstoord is, kan de behoefte ontstaan om te verzuimen. Dit is het geval alsgedurende langere tijd meer van iemand wordt gevraagd dan die persoonaankan. Ook bij onderbelasting kan een verzuimbehoefte ontstaan.24

2. Verzuimdrempel in relatie tot organisatie factoren en individuelefactorenOf iemand met een verzuimbehoefte ook daadwerkelijk gaat verzuimen hangt afvan de verzuimdrempel die hij/zij ervaart.De verzuimdrempel wordt bepaald door individuele factoren: welke bindingervaart de persoon met het werk, het team en de organisatie. Als iemandbijvoorbeeld het gevoel heeft niet makkelijk gemist te kunnen worden en hetvervelend vindt dat collega’s het werk moeten opvangen, ervaart men eenhogere drempel om zich ziek te melden.De groepsnormen in een team kunnen van grote invloed zijn op dezeindividuele factoren. Ook de copingstijl van de persoon is van invloed op deverzuimdrempel. De copingstijl is de manier waarop de persoon met belastingomgaat en de ondersteuning die men daarbij vanuit de werk- en privé-situatieondervindt.De verzuimdrempel wordt ook bepaald door organisatiegebonden factoren: hoewordt in de organisatie gereageerd op een ziekmelding, hoe makkelijk is het omje ziek te melden, hoe wordt het contact na de ziekmelding onderhouden etc.De rol van de direct leidinggevende is hier sterk bepalend.Overigens kan de verzuimdrempel ook te hoog zijn. Men meldt zich niet snelziek, maar als men zich uiteindelijk ziek meldt is het ernstig en langdurig.3. Hervattingsdrempel in relatie tot reïntegratiebeleid en individuelereïntegratie.Of een verzuimende medewerker het werk weer zal hervatten (dewerkhervattingsdrempel overgaat), hangt ook af van zowelorganisatiegebonden factoren als individuele factoren.De organisatiegebonden factoren zijn samengevat als het reïntegratiebeleid:Welke inspanningen verricht de organisatie om de medewerker weer aan hetwerk te krijgen? Hoe zijn de taken en verantwoordelijkheden bij reïntegratieverdeeld? Hoe snel wordt een medewerker ‘opgegeven’? Hoe worden kostenen baten van reïntegratie verdeeld in de organisatie: met andere woorden wieheeft financieel belang bij een reïntegratie? Worden externen ingeschakeld omexterne reïntegratie te bevorderen?De individuele factoren bij reïntegratie bestaan uit de mogelijkheden van demedewerker om mee te werken aan reïntegratie: uiteraard bepalend zijn debeperkingen die iemand heeft als gevolg van de ziekte, maar ook de motivatieom weer aan het werk te gaan. De reïntegratie kan intern (in eigen of ander25

werk) plaatsvinden of extern. Wanneer reïntegratie niet mogelijk blijkt, zal eenmedewerker de WAO (of WW) instromen, afhankelijk van de mate vanarbeidsongeschiktheid.Met behulp van dit model kunnen een aantal specifieke kenmerken van dethuiszorg worden beschreven. Hiermee wordt het mogelijk om over (teverwachten) verzuim een uitspraak te doen en richting te geven aan hetaanpakken van verzuim:De belasting in de thuiszorg is hoog. De fysieke arbeidsomstandighedenin de thuiszorg zijn lichamelijk belastend. Ook mentale en emotioneelbelastende werksituaties komen voor (arbeidsinhoud): werkdruk,bijvoorbeeld vele cliënten op één dag verzorgen; emotionelecliëntsituaties, bijvoorbeeld bij dementerende cliënten of palliatieve zorg;sociale (on)veiligheid.Het uitvoerende werk in de thuiszorg vindt vooral bij de cliënt thuisplaats. Een gevolg hiervan is dat veel medewerkers meer bindingervaren met de cliënt dan met de organisatie en hun team. Een hogebinding met de cliënt kan leiden tot een (te?) hoge verzuimdrempel. Eenlage binding met organisatie en team kan leiden tot een (te) lageverzuimdrempel.De thuiszorg is een sector waarin relatief veel laag opgeleide vrouwen inkleine deeltijdbanen werken. Dit neemt toe naar mate het lagerezorgsoorten betreft. Zonder hierover generaliserende uitspraken tewillen doen, worden dergelijke banen minder als een beroep, maar meerals een bijbaan gezien. Wanneer er in de privé-situatie sprake is vaneen traditionele taakverdeling, dan zijn de vrouwelijkethuiszorgmedewerkers eerder geneigd thuis te blijven, bijvoorbeeldwanneer een kind ziek is.Het lage opleidingsniveau en het grote percentage kleine deeltijdbanen,zorgen er ook voor dat het bij reïntegratie lastig is ander werk (in ofbuiten de organisatie) te vinden.Leidinggevenden in de thuiszorg hebben niet altijd regelmatig contactmet hun medewerkers. Als het contact bij verzuim ook beperkt is, kandit leiden tot een lage verzuimdrempel en hoge hervattingsdrempel.26

HET BALANSMODELMedewerkers vormen in een organisatie meestal de laatste uitlaatklep. Alleover- en onderdruk die niet elders geabsorbeerd kan worden, stroomt naar demedewerker. Een overdruk leidt vrijwel direct tot stress, onderdruk leidt mogelijktot verveling en als het wat langer duurt tot zorgen en wederom stress. Hetbalansmodel biedt inzicht op welke niveaus de organisatieleiding kaninterveniëren om onder- dan wel overdruk te beperken. In een AVR project ishet nuttig om deze drie niveaus te kennen, omdat het een goed inzicht biedt inmogelijke interventies. Daarnaast blijkt in de praktijk dat interventies op eenhoger niveau (groep of organisatie) doorgaans meer structurele oplossingenbieden dan interventies op het individuele niveau. Omdat middelen schaars zijnverdient het aanbeveling om op een zo hoog mogelijk niveau te interveniëren.Het balansmodel wordt geïllustreerd in onderstaande figuur.OmgevingIndividu(klanten,Afdelingorganisatie)BelastingRegelnoodzaakvsvsbelastbaarheidwerkaanbod Regelvermogen werkbalans weerbaarheidHet balansmodelHet eerste niveau betreft de balans tussen organisatie en omgeving. Wanneerde organisatieleiding meer werk aanneemt dan het organisatiesysteem aankan,ontstaat een onbalans die tot op het niveau van de individuele medewerkervoelbaar is. Om dit te voorkomen, moet de organisatieleiding bijvoorbeeldbeschikken over de juiste stuurinformatie en over de juiste stuurmiddelen om deallocatie van middelen te optimaliseren.Het middelste niveau is het afdelingsniveau en hier gaat het om de balanstussen regelnoodzaak en regelmogelijkheden. Elke afdeling of elk team heefteen bepaalde regelcapaciteit en kan hiermee een even grote of kleinereregelnoodzaak wegregelen. Overstijgt de regelnoodzaak het regelvermogendan raakt de afdeling uit balans en ontstaan bijvoorbeeld werkachterstanden of27

moeten medewerkers meer adressen bezoeken dan normaal. Ook komt het indergelijke situaties vaak voor dat aan medewerkers gevraagd wordt om extradiensten te draaien.Het derde niveau betreft de balans tussen belasting en belastbaarheid. Dit krijgtin de dagelijkse praktijk uitdrukking in de weerbaarheid van medewerkers.Deze balans uitgedrukt in termen van weerbaarheid ervaart elk individu anders.Dit betekent dat medewerkers verschillend kunnen reageren op dezelfdewerkbelasting. Het nemen van generieke maatregelen op dit niveau wordt medehierdoor bemoeilijkt. Dat betekent overigens niet dat het niet loont om op ditniveau AVR interventies uit te voeren. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht wordenaan individuele ondersteuning van een leidinggevende, collega, ergotherapeut,psycholoog, bedrijfsmaatschappelijk werker of vertrouwenspersoon. Ookbestaan er voldoende instrumenten die individuen zelfstandig kunnengebruiken.Kortom. Het balansmodel ondersteunt de projectleiding bij het bepalen van hetjuiste niveau van interveniëren. Hierbij gaan we uit van de gedachte dat in eenuitgebalanceerde organisatie in termen van werkvraag en werkaanbod minderarbeidsgebonden risico’s bestaan en dit een positieve invloed heeft op hetverzuim, de werkdruk en de instroom in de WAO. Een belangrijke conclusie uitde recente praktijk is dat binnen de thuiszorg afdelingen doorgaans ‘krap zitten’in het regelvermogen. Dit vraagt in AVR projecten extra aandacht. Ook blijkt datop individueel niveau veel winst te halen is door medewerkers (mede omdat zijwerken bij cliënt thuis) te versterken in weerbaarheid en (onderling) contact.Praktijkvoorbeeld kraamzorgEen voorbeeld van de werking van het balansmodel is te zien binnen dekraamzorg. De omgeving stelt eisen aan de beschikbaarheid van kraamzorg.Echter het is niet nauwkeurig te voorspellen wanneer bij welke familie een kindgeboren wordt, en hoeveel dagen er kraamzorg verleend moet worden. Hetwerkaanbod uit het balansmodel heeft dus een grote mate van onzekerheid.Deze onzekerheden vereisen flexibiliteit van de organisatie en de medewerkers.Aan deze flexibiliteit wordt voldaan met behulp van planningen, roosters enwachtdiensten. De regeleisen die de omgeving stelt worden dus opgevangendoor het regelvermogen van de organisatie.Vervolgens vindt de vertaling naar het individu plaats. Wachttijd wordt doormedewerkers geregeld ervaren als een stressfactor, omdat de medewerkerrekening moeten houden met een werkaanbod en hier privé veel voor moetenregelen.28

Praktijkvoorbeeld: sturen op bewustwording, contact en weerbaarheidEen middelgrote thuiszorg instelling heeft recent een AVR project met succesafgerond. Het ziekteverzuim is met circa 3,5% gedaald en de instroom in WAOis gehalveerd.De thema’s die deze instelling bij de start van het AVR project koos waren:Randvoorwaarden, Bewustwording, Contact en Weerbaarheid. Deachterliggende ideeën hierbij waren als volgt.Ten eerste: AVR beleid heeft ook iets te maken met weerbaarheid. Als demedewerker weerbaarder wordt in zijn werk, dan nemen de risico’s voorverzuim, uitval en lichamelijke en mentale slijtage af. Dit betekent dat deweerbaarheid van de medewerker omhoog moet!Ten tweede: maatregelen om de weerbaarheid te verhogen zijn zowel opindividueel als op organisatieniveau noodzakelijk.Ten derde: maatregelen op organisatorisch niveau dragen meer bij aan eenblijvende afname van risico’s. Deze maatregelen geven meer structuur aan debron en hebben dus een verstrekkender werking (meer impact).Dit betekent dat de organisatie structureel op een hoger plan moet komen, doormiddel van beter organiseren, duidelijke prioriteitstelling en goed beleid. Goedbeleid staat hier voor beleid ‘dat werkt voor de medewerkers in de doelgroep’!Om de weerbaarheid te verhogen onderscheiden we een viertal interventies.1. Interventies op het thema randvoorwaarden. Goede randvoorwaarden enfaciliteiten zijn belangrijk voor routine professionals. Het afwezig zijn hiervanis doorgaans de grootste dissatisfier voor professionele werknemers. Ditbetekent dat zaken als planning, administraties, maar ook de protocollen enwerkopdrachten goed verzorgd moeten zijn. In het AVR project betekendedit onder meer dat de verzuimcijfers, protocollen en het verzuimprocesonder de loep werden genomen. Het bejegingsprotocol en hetzorgweigeringsprotocol werden aangepast en alle procedures werden in depraktijk onderzocht op bekendheid bij en gebruik door medewerkers. In feitewerkten de projectleden aan een herijking van procedures en structuur dooreen AVR ‘bril’.2. Interventies op het thema bewustwording. Medewerkers kunnen nieuwbeleid verinnerlijken wanneer ze zich bewust zijn van de nadelen van hethuidige en de voordelen van het nieuwe beleid. Zeker binnen de kenmerken29

van de thuiszorg: routine professionals, parttime, werkzaam bij klanten, ishet vrijwel onmogelijk om nieuw beleid af te dwingen met sancties. Het isbijvoorbeeld vrijwel niet te controleren of medewerkers tillen conform degroene praktijkregels. Daarom staat bewustwording in dit model alsspecifiek thema. Medewerkers werden gedurende het project voortdurenduitgedaagd om mee te discussiëren, bijvoorbeeld aan de hand vanstellingen over de resultaten van de medewerkersraadpleging.3. Interventies op het thema contact. De relatie tussen de organisatie en demedewerker is in de thuiszorg vaak dun. De medewerkers voelen zichdoorgaans meer betrokken bij de cliënt dan bij de organisatie. Dit belemmertde mogelijkheden om vanuit de organisatie te werken aan de weerbaarheidvan de medewerker. Daarom is contact het derde thema. Deorganisatieleiding moet gericht werken aan de relatie, wil ze deweerbaarheid van de medewerker kunnen vergroten. Te denken valt aaninterventies rond werkoverleg, functioneringsgesprekken, intervisie overleg,informatievoorziening, bereikbaarheid, span of control. De contactlijn maaktde verbinding tussen organisatieleiding en beleid enerzijds en demedewerker in het veld anderzijds.4. Tot slot kan de organisatie ook interventies uitvoeren direct op het themaweerbaarheid. Te denken valt aan agressietrainingen, een maatjessysteem(twee medewerkers koppelen voor onderlinge ondersteuning enbijvoorbeeld tweemaal per jaar meelopen), werken met een arbocheck,inzet van ergocoaches en de invoering groene praktijkregels.30

Workshop Integraal AVR beleid Op weg naar samenhang tussen de beleidsterreinen Arbo, Verzuim enReïntegratie! Niet meer dweilen met de kraan open! Eenduidig beleid voor de leidinggevende en medewerker: geen spagaattussen verschillende beleidsterreinen! Zorgen dat alle thuiszorgmedewerkers keuzes maken waarbij ze de A, V en Rmeewegen!Stap 1. Goede bedoelingen, eigenwerkterreinenALgVMwRVoordelen: weinig inspanning, weinig tijdnodig gemakkelijk voor stafNadelen: hoogstwaarschijnlijk:tegenstrijdigheid en gemistekansenBijvoorbeeld:Een artikel in het personeelsblad over betertillen. Een medewerker leest het, zijnleidinggevende niet. De medewerker gaatnaar zijn leidinggevende vanwegerugklachten in verband met tillen. De reactievan de leidinggevende is cruciaal voor heteffect van het artikel.31

Stap 2. De leidinggevende alsintegrale spilVoordelen: flexibiliteit en maatwerkmogelijk prachtig zolang het realistischis en de leidinggevende hetaankanNadelen: bij grotere complexiteit enmeer tegenstrijdigheid is debenodigde kwaliteitleidinggevende niet realistisch mogelijk wildgroei,leidinggevenden die niet allesdoen en zelf kiezen.A V RLgMwBijvoorbeeld:Van de reïntegratiecoördinator krijgt deleidinggevende het verzoek omuitgevallen medewerkers te latenreïntegreren als aandachtsfunctionarisvoor het tillen. De arbocoördinatorbenadrukt het preventieve belang vandeze functie en stelt aan deleidinggevende voor om die medewerkersmet de meeste kennis van tillen ervooraan te stellen. De leidinggevende beslist.32

Stap 3. Integraal AVR beleidA V RLgMwVoordelen: inhoudelijk samenhangend AVRbeleid complexe afwegingen komengenuanceerd bij deleidinggevende de leidinggevende ervaart goedeondersteuningNadelen: lastig voor staf, zeker in begincomplexer: nadenken overconsequenties op anderebeleidsterreinen noodzakelijk benodigde tijd voor afstemming meer allround-kennis kan verliesaan specialismes inhoudenToelichting:Variant a. De A, V en R coördinatorenoverleggen structureel rond beleid enprojecten. Mogelijk een goede aanloopnaar:Variant b. De AVR-adviseur ondersteuntleidinggevenden in een bepaalde unit/regio.Mogelijk houdt elke AVR-adviseur eenbepaald specialisme om zijn collega’s teondersteunen.Bijvoorbeeld:In het SMT bespreekt de leidinggevende naaraanleiding van een zieke medewerker metrugklachten met de AVR-adviseur hoe ze hetbeste het tillen (nog eens) preventief onder deaandacht kunnen brengen bij de andereteamleden.33

Stap 4. Integraal beleidVoordelen:de voordelen van stap 3 en dannog brederNadelen: de nadelen van stap 3uitvergroot.De grenzen van integratie in staf komenin zicht. Hoe integraal is de stafmedewerkervoordat zij net zo allround isals de leidinggevende…en geentoegevoegde waarde meer heeft?MInkAICTVRP&OKBijvoorbeeld::Een HRM-manger, een afdeling AVRM,structureel overleg met de afdeling inkoop,automatisering en opleiding.De automatiseringsmedewerker richt bij hetafleveren van de nieuwe computer dewerkplek ergonomisch in.De verzorgende vermeldt bij het bestellenvan een tillift de steile trap zodat deafleveraars preventieve maatregelenkunnen nemen .LGMw34

TIPS UIT DE AVR-PILOTS ( 1 )Thuiszorg A: Maak tijd (en dus geld) vrij voor AVR. Maak keuzes binnen het totale spectrum van integraal AVR-beleid. Maak een meerjarenplanning. Creëer mogelijkheden om van elkaar te leren, meld de succesverhalen. Wees duidelijk in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van manager,personeelsconsulent, leidinggevende, verzuimcoördinator, etc.Thuiszorg B: Zorg dat de randvoorwaarden vooraf geregeld zijn als je bezig gaat met AVR,zoals Budget, Capaciteit, Kwaliteit, Cijfers en Committent. Aandacht voor medewerkers t.a.v. arbeidsomstandigheden (werkplekonderzoekook bij cliënten thuis). Maak duidelijk wat de kosten zijn van Ziekteverzuim en WAO instroom voor deinstelling en wat de opbrengsten zijn als het vermindert. Werk preventief of curatief met snelle interventies voor interne of externereïntegratie.Thuiszorg C: Stel verzuimcoördinatoren aan. Benut het mobiliteitsbureau ook voor werkhervatting. Stem de aanpak over psychische klachten door diverse leidinggevenden af. Informeer de OR en vraag om reactie op voortgangThuiszorg D Arbo: voer zelf een quick scan uit; dit geeft detailinzicht, bespaart kosten en je kuntsnel aan de slag. Verzuim: zieke met rust laten? Goedbedoelde nalatigheid! Dus onderneem actie! Reïntegratie: goed werkgeverschap komt niet te laat.Thuiszorg E: AVR moet worden uitgedragen door het hoogste management, de directleidinggevende is de spil. Bespreek de GEVOLGEN van verzuim in alle overleggen: bilateraal, werkoverleg,functionerings- en beoordelingsgesprekken. Beter nu een beetje ziek, dan straks langdurig. De juiste instelling van de medewerker: Uw woning is mijn werkterrein.Thuiszorg F: In de thuiszorg is binding met de klant in grote mate bepalend voor de hoogte vande verzuimdrempel Als de hele thuiszorg georganiseerd zou zijn als de alphahulp, zou het verzuimdalen naar 4%, zijnde het verzuimpercentage van de alpha Stijl van leidinggeven is de cruciale factor in de balans tussen belasting enbelastbaarheid van de medewerker.1 ) Vanaf medio 2003 tot januari 2004 hebben 6 middelgrote en grote instellingen in de thuiszorg(onder begeleiding vanuit het convenant) AVR beleid geimplementeerd. Zij hebben de ervaringenregelmatig gedeeld met andere instellingen. Bovenstaand recente tips.35

DILEMMA’S BIJ HET VORMGEVEN VAN REINTEGRATIEInhoudelijke dilemma’s Toekennen van eenvoorrangspositie van reïntegratiekandidaten bij vacatures Hoe ‘veraf’ mag de nieuwe functieliggeno Reisafstando Binding met team/functieo Salariëring enarbeidsvoorwaardeno Competenties envaardigheden Verantwoordelijkheid gedurendede reïntegratie Centrale regie of decentrale regiegedurende het reintegratietrajecto Vacaturebanko Lokale inzichteno Administratie en dossiervorming Vormgeven van externe relatieso Voor wat, hoort wato Omgang met reïntegratiebureausVeranderkundige dilemma’sOntwerpen of ontwikkelen vanreïntegratie proceso Blauwdruk / werkende wegMate van participatie en betrokkenheidvan staf én lijnOpen aanpak (het probleem centraal)of gesloten aanpak (we moeten deoplossing implementeren)Top-down werken of bottom up werkenÉénmalig lineaire implementatie ofcyclisch iteratief procesInzet van een projectorganisatie of viade staande organisatieWelke noodzaak: economisch-technischof sociaal politiek of juridisch of….Omgang met weerstandOmgang met tijdsdrukWie beslist wanneer waarover36

Implementeren van AVR beleidInleidingOnderscheid tussen operationele en ontwikkelorganisatieBewustzijnsontwikkelingVisieontwikkeling, netwerk- en systeemontwikkelingRollen in de ontwikkelorganisatieZorg voor samenwerkingCommitment van de topVan probleem naar procesDring door tot de kernProcessen en besluitvormingVerankeren en borgen van AVR beleidInstrumentenTips bij implementerenValkuilen tijdens implementerenFases bij verankering AVR beleidPraktijkvoorbeeldenPraktijk in beeld: AVR beleid implementeren met steun van hetConvenant Arbeidsomstandigheiden Thuiszorg levert gunstigeresultaten37

Implementeren van AVR beleidInleidingDe ervaring leert dat veranderingen in organisaties weliswaar vaak metenthousiasme worden ingevoerd, maar vervolgens niet beklijven. De boelverwatert, oude patronen blijken hardnekkiger dan gedacht. Geregeld valt tezien dat mensen lijden aan hun eigen oplossingen. Het gedrag dat mensenvertonen om een probleem op te lossen is dan deel van het probleem, of roepthet probleem juist op. Een verband tussen gedrag en probleem komt vaker voordan verwacht.Gedrag en transitie zijn een boeiend en tegelijkertijd een lastig vraagstuk. “Hoebreng je de omslag van ‘denken’ naar ‘doen’ tot stand?“Dit vraagstuk vertoont enige overlap met de vraagstukken van deprojectvoorbereiding. Het grote verschil betreft de beweging. De voorbereidingconcentreert zich op het raamwerk, de vaste punten waarop je koerst. Hetvraagstuk transitie richt zich echter op de processen, de dynamiek, samenleren, het ‘in beweging’ brengen en uiteindelijk het realiseren van eenstructurele verandering van gedrag (het handelen). In feite gaat het bij ditvraagstuk om het ‘regisseren van de verandering’.Het gaat hierbij om een inhoudelijke transitie: het project leidt tot ‘nieuw’ beleiden een mentale transitie: het project leidt tot ‘nieuw’ gedrag. Uiteraard staandeze transities niet los van elkaar, integendeel ze zijn in hoge mate met elkaarverstrengeld. Daarom is het bij dit vraagstuk van belang om een werkmodel tehebben, dat inhoud en gedrag met elkaar verbindt. Op die manier wordt ervoorgezorgd dat de projectleden en de (in)direct betrokkenen in de organisatiebeide transities doorlopen.In het vervolg van dit hoofdstuk komen tien aspecten aan bod die vorm eninhoud geven aan gedrag en transitie 2 . De eerste set van 5 aspecten bepaalthet fundament van de transitie. Het is de basis voor structurele verandering vande organisatie. De tweede set van 5 aspecten legt de basis voor verankering.Projectleiders die met deze aspecten werken, zorgen doorgaans voor eengoede koppeling tussen de inhoudelijke en de mentale transitie in hun projecten tevens ondersteunen ze op deze manier het ‘leren’ en de gewenste‘beweging’ en dynamiek.2 vrij vertaald uit Bekman en Hudman, 199738

ONDERSCHEID TUSSEN DE OPERATIONELE EN DE ONTWIKKELORGANISATIEDoorgaans voldoen bestaande werkstructuren niet voor het ontwikkelen enveranderen van een organisatie. De bestaande structuren geven de huidigeorganisatie stabiliteit. De aandacht ligt bij resultaten en structuren zijnverbonden met de organisatie in het hier en nu. Het gaat om het behoud van dedingen die werken.Voor het realiseren van verandering is daarom meestal een aparte structuurnodig waarbinnen medewerkers vrijelijk kunnen reflecteren op het heden ennadenken over de toekomst. Een dergelijke ontwikkelorganisatie bestaatidealiter uit selectief gekozen netwerken van medewerkers, die zich willenbezinnen op hoe het anders kan. Deze groep medewerkers zorgt ervoor dat deorganisatie ook morgen en in de toekomst operationeel is. Deze ontwikkelaarsdoen dit door langzaamaan grenzen te veranderen waarbinnen de operatiesplaatsvinden. In feite trekken de ontwikkelaars bestaande kaders in twijfel enmaken ze waar nodig aanpassingen. Om dit met succes te kunnen uitvoeren,dient de ontwikkelorganisatie voldoende status mee te krijgen. Daarom blijkt inde praktijk dat commitment voor het project bij de directie en deondernemingsraad essentieel is.Daarnaast moet de projectleider ook werken aan de positie van deontwikkelorganisatie. Dit betreft acties zoals een transparant plan van aanpakmet SMART projectdoelstellingen, een goede communicatie naar betrokkenen,uitnodigen van medewerkers om deel te nemen aan discussiebijeenkomsten,goede relaties met lijn en staffunctionarissen en netwerkbijeenkomsten metsfeermakers van de organisatie.BEWUSTZIJNSONTWIKKELINGOrganisaties zijn mensenwerk. Iemand kan de organisatie nog zo willenveranderen, als de medewerkers niet mee veranderen, gebeurt er niets. In feitekan een (blijvend) effect alleen gerealiseerd worden als medewerkers zelf dewenselijkheid van de verandering zien of ervaren. Om dit te bereiken moeten zede gelegenheid krijgen om zichzelf te ontwikkelen en hun werkprocessen tebestuderen. Bewustzijnsontwikkeling van mensen is nodig om tot wezenlijkander gedrag te komen.De hierboven geschetste bewustzijnsontwikkeling valt te typeren als internebewustzijnsontwikkeling. Deze kan gestimuleerd worden door een tweede vormvan bewustzijnsontwikkeling, te weten externe bewustzijnsontwikkeling.Hieronder wordt verstaan dat de noodzaak om gedrag te veranderen buiten demedewerker verankerd ligt, bijvoorbeeld in het beleid.39

Wat betekent dit nu? Het is belangrijk om een blijvend effect te realiseren meteen project. Anders is het zonde van de geïnvesteerde tijd en middelen.Bewustzijnsontwikkeling bij mensen ondersteunt de kansen op succes.‘Zomaar’ iets doen om welke legitieme reden ook, biedt te weinig kans opsucces.Een praktijkvoorbeeld:Het invoeren van groene praktijkregels in de thuiszorg is een goed initiatief,maar wanneer medewerkers de noodzaak van deze regels niet inzien, zal hetproject helaas onvoldoende effect teweegbrengen. Toch komt het bijinstellingen soms voor dat de staf ‘zomaar’ een plan had ontwikkeld en ‘zomaar’medewerkers was gaan trainen en het gewenste effect niet bereikt werd.Sterker nog: sommige medewerkers kwamen met tegenzin naar de training.Daar is dus wat aan de hand en je zou kunnen vermoeden dat deorganisatieleiding vanuit de goede intenties (wij gaan die belangrijke regelsinvoeren) te weinig aandacht heeft besteed aan bewustwording van nut ennoodzaak.Er zijn meerdere manieren om aan bewustwording te werken. Deprojectbetrokkenen kunnen rondes langs organisatieonderdelen en teamsmaken en in de vorm van stellingen of een lagerhuisdiscussie aanbewustwording van bepaalde normen en waarden werken. Ookintervisiebijeenkomsten bleken in de praktijk van de thuiszorg een belangrijkhulpmiddel om de bewustzijnsontwikkeling op gang te brengen.VISIEONTWIKKELING, NETWERK EN SYSTEEMONTWIKKELINGDeze drie niveaus van verandering moeten gelijktijdig plaatsvinden. Deprojectbetrokkenen moeten erop toezien dat aan alle drie niveaus gewerktwordt. De netwerken zijn zo belangrijk omdat ze mensen die nooit iets metelkaar te maken hadden, met elkaar in contact brengen. Dit schept ruimte voornieuwe visies.Systemen kunnen, wanneer ze niet mee ontwikkelen, een flinke belemmeringzijn voor nieuwe stappen, juist omdat systemen werkprocessen vastleggen.In de thuiszorg blijkt dat er nog veel aandacht moet worden besteed aan hetsysteem van de verzuimcijfers. De opgeleverde cijfers klopten soms nietwaardoor er niet op verzuim gestuurd kon worden. Maar de grootste handicapis dat leidinggevenden voor de eigen teams niet kunnen beschikken overactuele verzuimcijfers.40

Verzuimcijfers waren in het begin onbetrouwbaarBij verschillende instellingen bleek dat de verzuimcijfers niet klopten.Doorgaans kwam dit pas echt aan het licht nadat met leidinggevenden vanuitvoerend medewerkers de verzuimcijfers tot in detail werden doorgenomen.Overigens was bij deze leidinggevenden dit feit doorgaans al geruime tijdbekend. Zij waren dan ook niet verbaasd over het feit dat de verzuimcijfers nietklopten. Hun verbazing betrof vooral het verschijnsel dat de afdeling die hen deverzuiminformatie verstrekte op termijn wellicht wel betrouwbare cijfers zoukunnen leveren. Vele leidinggevenden hadden in het verleden namelijk al eenscontact gezocht met de desbetreffende afdeling over de onjuiste verzuimcijfersmaar steeds nul op rekest gekregen.Het project brengt sommige zaken in een stroomversnellingIn het AVR project werd het nu mogelijk om hun collega van dezeverzuimcijfers-verschaffende-afdeling uit te nodigen in een overleg waarbij dezecijferproblematiek werd besproken en werd deze collega gevraagd wanneereen minimale set van gewenste informatie beschikbaar zou komen. Dezecollega was doorgaans van zeer goede wil maar ontbrak het aan middelen omhet probleem op te lossen. Hiervoor was het nodig om een extrainvestering te doen, vaak in de vorm van extra menskracht bij deafdeling die verzuimcijfers produceert. Indien deze middelen werdengereserveerd voor dit thema dan bleek ook dat de cijferafdeling naverloop van tijd betrouwbare cijfers leverde. Hierbij was overigens welenige druk van de zijde van de adviseur of andere projectledenbehulpzaam bij het bespoedigen van dit proces.Hiermee kwam het project op een bepaald onderdeel in eenstroomversnelling. Verbetering van verzuimcijfers, geïnitieerd door enkeleleidinggevenden betekende verbetering van verzuimcijfers voor alleleidinggevenden in de gehele organisatie. Voor de leidinggevenden diedit proces geïnitieerd hadden was dit een motiverende ervaring.ROLLEN IN DE ONTWIKKELORGANISATIEBijdrage leveren aan een transitie betekent voor de medewerkers een andere,speciale taak naast hun gewone dagelijkse taken in de organisatie. Ze wordenbijvoorbeeld opdrachtgever, proceseigenaar, ondersteuner, coach, sponsor ofadviseur. Beleg speciale rollen bij medewerkers die getoond hebben de voor41

die rol gewenste capaciteiten te bezitten. Maak de keuze niet op grond van hunfunctie, maar op grond van hun competentie en hun betrokkenheid bij hetvraagstuk.Door het werken met rollen bevrijd je mensen als het ware uit hun dagelijksepatroon en creëer je ruimte voor het, dwars door de organisatiestructuur heen,werken met mensen uit alle niveaus van de organisatie. Binnen een thuiszorgorganisatie kwam het op zeker moment voor dat een verzorgende, in haar rolals proceseigenaar AVR, voor de lijnmanagers een workshop verzorgde overde nieuwe structuur en regels voor het werkoverleg.In de praktijk komen de volgende rollen impliciet of expliciet voor: Opdrachtgever. De Raad van Bestuur; Extern adviseur. Intern projectleider. De opdrachtnemer binnen de thuiszorgorganisatie; Projectsecretaresse. Centraal punt voor documentenstromen, vragen,afspraken maken, verslaglegging en dergelijk; Projectlid. Alle vaste en tijdelijke leden binnen de projectorganisatie; Ondersteuner. Mensen die vanuit hun positie in de organisatie deurenkunnen openen; Proceseigenaren. Mensen, die een deel-AVR-vraagstuk trekken, zowel watbetreft de ontwikkeling als de implementatie. Een proceseigenaar werktgeregeld met een subteam of werkgroep met twee tot zes projectleden; Coach. Mensen, die de proceseigenaar of andere projectbetrokkenenondersteunen bij hun activiteiten of rol;Het is van belang om vooral met de opdrachtgever en de OR afspraken temaken over hun rol in het project. In feite nemen de RvB en de ORsleutelposities in met betrekking tot de besluitvormingsprocessen.Zoals eerder aangegeven is het werken met rollen niet alleen functioneel, maarzorgt het ervoor dat de mensen zich identificeren met de projectorganisatie.Het wordt een organisatie op zichzelf, waarbinnen de functionele rangen enstanden van de operationele organisatie niet gelden. Er is dan sprake van eenhoge mate van gedelegeerde verantwoordelijkheid, waarbij een iederaanspreekbaar is op het vervullen van de geaccepteerde rol. Zodra mensenzich daarvan losmaken ontstaat nieuwe energie en creativiteit, precies watnodig is om goede resultaten te behalen.42

ZORG VOOR SAMENWERKINGEén van de belangrijkste voorwaarden voor verandering en groei binnen eenorganisatie is dat de medewerkers goed samenwerken. Ze moeten leren elkaarte helpen met tips en advies. De betrokkenheid van de medewerkers bij deorganisatie staat of valt met een goede samenwerking. Deze samenwerkingmoet binnen het project nadrukkelijk worden vormgegeven.Samenwerken is geen vanzelfsprekendheid. Bij thuiszorg instellingen die bezigzijn met het verder invoeren van AVR beleid vonden regelmatig discussiesplaats over de samenwerking tussen projectleden, maar bijvoorbeeld ooktussen de operationele en de ontwikkelorganisatie, tussen lijn en staf en tussenopdrachtgever en opdrachtnemer (projectteam). Een organisatie kent veelbelanghebbers in AVR projecten en juist daarom moet de samenwerking tussenbelanghebbers goed gemanaged worden.Voor een goede samenwerking binnen een team zijn 5 teamcompetentiesnodig:1. Gedeelde resultaatvoorstelling. Teams leiden nogal eens onderbelangentegenstellingen. Dit leidt tot suboptimalisaties. Eengemeenschappelijk doel, een innerlijk gedeelde resultaatvoorstelling, brengtteams tot een hogere performance!2. Vertrouwen. Vertrouwen is minimaal nodig om met elkaar te willen enkunnen samenwerken.3. Ruimte voor constructief conflict. In het conflict vinden projectledenuiteindelijk niet alleen elkaar, maar ook creatieve ideeën hoe dingen anderskunnen. Het is de motor van innovatie en teambuilding.4. Betrokkenheid. Gaan voor het team en de opdracht waarvoor het staat.5. Aanspreekcultuur. Feedback is de motor van het leren. Wanneerprojectleden niet bereid zijn om elkaar aan te spreken op gedrag, afspraken,en/ of resultaat, dan overstijgen de voorstellen niet het niveau van hetindividu.Deze vijf competenties van een goed functionerend team ontstaan nietspontaan. De ervaring leert dat hieraan bewust gewerkt moet worden.COMMITMENT VAN DE TOPDe ervaring leert dat de bovenste laag managers de verandering moet dragen,wil de verandering zin hebben. Zij bepalen immers de speelruimte waarbinnengewerkt kan worden aan het realiseren van de verandering. Daarom is hetnodig dat de projectleiders goed weten wat de topmanagers beweegt.Binnen instellingen is op verschillende manieren gewerkt aan dit aspect. Eenaantal afspraken over de verandering kreeg vorm in het plan van aanpak. Dit43

plan werd niet alleen voorgelegd en besproken met het topmanagement en deOR, maar hiervoor werd ook een uitgesproken en ondertekend commitmentgevraagd. Tussentijds voerden projectleiders en adviseurs op gezette tijdenoverleg met het hoogste management. In de praktijk werd duidelijk dat de topmeer betrokken blijft bij een AVR project als ze regelmatig gevraagd worden omsuggesties, hun mening of een besluit.Een praktijkvoorbeeld: commitment vasthoudenBinnen enkele instellingen zijn er gedurende het AVR trajectpersoneelswisselingen geweest bij zowel projectleiding als opdrachtgevers. Opzulke momenten is het cruciaal om alert te blijven op de prioriteit van het projecten om de nieuwe personen goed te introduceren binnen het project. Hoe dit inde praktijk vorm kan krijgen, wordt geïllustreerd aan de hand van een voorbeeldvan een thuiszorgorganisatie.Bij de start van het project was er o.a. commitment voor het project gekregenvan een van de twee algemeen directeuren. Met de directeuren en deregiomanagers is vervolgens een beleidsconferentie gehouden waarin de visieop en de doelen voor het AVR-beleid werden vastgesteld. Enkele maandendaarna werd echter de hoogste managementlaag (die van de twee algemeendirecteuren) tijdens een reorganisatie geschrapt. De beide directeuren verlietenkort daarop de instelling.De aansturing van de instelling kwam vanaf dat moment in handen van denieuwe voorzitter van de Raad van Bestuur en het regiomanagement.Omdat de regiomanagers tijdens de beleidsconferentie een groot commitmenttoonden voor AVR-beleid, heeft deze managementlaag tijdens het vervolg vanhet project vooral als opdrachtgever gefungeerd. Ook is het commitment vanvoorzitter van de Raad van Bestuur tussentijds opnieuw bekrachtigd.Bij het einde van het project is opnieuw een beleidsconferentie gehouden, numet de voorzitter van de Raad van bestuur en de regiomanagers.Gevolg van dergelijke veranderingen is wel dat de bij de start gemaakteafspraken moeten worden aangepast aan de actuele omstandigheden. Dit geldtoverigens in vrijwel alle situaties, maar vooral bij wisselingen aan de top vraagtdit om extra oplettendheid bij de projectleider(s).44

VAN PROBLEEM NAAR PROCESHet herkennen van een probleem is mooi, het stellen van doelen geweldig, maarhet is ook verstandig om na te gaan wat de diepere oorzaken en achtergronden zijnvan het probleem. Kunnen we de vraag karakteriseren? Wat hanteren we vooruitgangspunten/aannames bij de interpretatie van het vraagstuk en zijn die juist?Wat is de kern van de zaak? In feite zorgen deze vragen ervoor dat het project opkoers blijft. Zonder reflectie ontstaan risico’s om de oriëntatie te verliezen, zodatveranderingen uiteindelijk een eigen leven gaan leiden.Waar het verder om gaat, is een weg te laten zien waarlangs mensen hun doelkunnen bereiken. Dit betekent vooral dat degene die aan het probleem gaatwerken, inzicht krijgt in herkenbare stappen. Pas als iemand een vraagstuk alseen proces kan zien, wordt het een echt verandervraagstuk. Het lijkt erg voorde hand te liggen om van een probleem een proces te maken, maar dit aspectwordt makkelijk over het hoofd gezien.Een voorbeeld hoe van een probleem een proces gemaakt kan worden is deomgang met de Arbodienst. Binnen de instelling was de relatie met deArbodienst zodanig verstoord dat werd besloten om de relatie te beëindigen. Ditwerd gezien als een probleem. Echter bij het besluit om van Arbodienst tewisselen werd de vraag gesteld: “Waarom denken we dat het met de volgendeArbodienst beter gaat? Ze beloven hetzelfde als de huidige arbodienst!”Op dat moment werd het probleem een proces, dat startte met het formulerenvan doelen, criteria, een pakket van eisen en herkenning en erkenning vanzowel de problemen van de thuiszorg instelling als de problemen van dearbodienst, met als resultaat dat een arbodienst zich niet meer per uur laatbetalen, maar partner wordt (en ook beloond wordt) indien het verzuimdaadwerkelijk daalt.Als er perspectief is op een doel, blijven mensen niet langer hangen in hetprobleem. Maak duidelijk langs welke weg mensen zelf aan een vraagstukkunnen werken en ze zetten de eerste stap naar de oplossing. Verandervragenhebben meestal niet de aard dat ze eenvoudig met een standaardoplossingaangepakt kunnen worden. Dit vraagt geduld van medewerkers, om langer meteen vraag te leven, die te onderzoeken en pas gaandeweg antwoorden tevinden.DRING DOOR TOT DE KERNHoe kom je tot de kern van een verandervraag? Hoe bepaal je ‘het wezenlijke’van het veranderproject? Het heeft geen zin om een organisatie op te zadelenmet een nieuw AVR beleid als de oude, disfunctionele, werkmethodieken, zoals45

die van oudsher gegroeid zijn (‘zo doen wij het altijd’) niet naar boven gehaalden aangepakt worden. Anders wordt de verandering meer van hetzelfde enblijven de oude kaders bestaan. Het is daarom zaak dat de projectleiders en de(externe) adviseurs achterhalen op welke kernpunten het gedrag van mensenmoet worden veranderd, en hun manier van werken, en de AVRbeleidsprocessen in de organisatie. Het daadwerkelijk doorvoeren van dieveranderingen is een lastig, stroperig karwei. Want het gaat erom dat demensen zich de verandering echt eigen maken: ze moeten het niet alleen doen,maar ook voelen en denken. In feite moesten de betrokkenen in de praktijk zelfde verandering ervaren die ze wilden bewerkstelligen. In instellingen in dethuiszorg leidde dat soms tot hevige discussies, omdat oude ‘ingesletengewoontes’ opeens niet meer als vanzelfsprekend golden. Van alles stond terdiscussie, in dienst van het achterhalen van de kernpunten en het realiserenvan de gewenste gedragsveranderingen.PROCESSEN EN BESLUITVORMINGDe AVR projecten waren zondermeer breed van opzet. Daarbij moestendoelstellingen zo geformuleerd worden dat de beleidsthema’sarbeidsomstandigheden, verzuim en reïntegratie niet als losse delen, maargeïntegreerd opgepakt konden worden. Dit leidde tot complexe AVRverandertrajecten, heuse worstelingen en vooral veel keuzemomenten. In feitemoesten de projectorganisaties steeds opnieuw besluiten nemen, soms dwarstegen de wil in van directies, ondernemingsraden of besturen. Dat leidde nogwel eens tot lastige confrontaties. Daarom is het belangrijk dat eenbesluitvormingsproces heel zorgvuldig ontworpen en geregisseerd wordt.Punten mogen bijvoorbeeld niet te snel afgehamerd worden, al is dat somsverleidelijk. En hoe zit het met een zwijgende meerderheid bij een besluit. Zijnze voor (‘wie zwijgt stemt toe’) of ligt het punt te gevoelig om in verweer tegaan? Hoe kom je daar achter, welke afspraken maken betrokkenen onderling?Wat is de rol van directie en OR? Hoe ga je daar als projectteam mee om? Ineen thuiszorginstelling maakten de projectleden een afspraak met de directie ende OR omtrent besluitvormingstermijnen. De RvB kreeg 1 week de tijd omvoorstellen terug te wijzen of te accorderen en de OR kreeg een zelfde termijnmee. Zo creëer je duidelijkheid onderling en houd je tempo in het project!Verankeren en borgen van AVR beleidHoe zorgen we ervoor dat de dingen blijven gebeuren zoals we ze hebbenafgesproken? Hoe zorgen we ervoor dat we niet over een tijdje hetzelfde wielopnieuw gaan uitvinden? Door verankeren van beleid: dingen op hun plaats tehouden, te laten beklijven, het in stand houden van de afspraken. De fase van46

implementatie middels projectorganisatie kan worden afgesloten. Nu is het zaakom datgene wat is afgesproken tot een routine te maken in de staandeorganisatie en het structureel te blijven doen. Verankering in de organisatie iseen noodzakelijke voorwaarde om beleid tot bloei te laten komen en erdaadwerkelijk voordeel mee te behalen.Verankering is geen statisch proces of éénmalige actie. Als blijkt dat hetafgesproken beleid namelijk niet meer functioneel of effectief is, doorveranderende omstandigheden of klantwensen, dan is er onderhoud enverbetering nodig. De verankeringsactiviteit draait dus niet alleen om hetvasthouden van de verandering, maar vooral om het vasthouden van deverbetercyclus.De verankering van AVR beleid beweegt zich in een cyclischedynamiek van willen naar plannen via doen naar weten.47

PRAKTIJK IN BEELD: AVR BELEID IMPLEMENTEREN MET STEUN VANHET CONVENANT ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN THUISZORG LEVERTGUNSTIGE RESULTATENDuurzame resultaten zijn bereikt door een zestal thuiszorginstellingen, die AVRbeleid hebben geïmplementeerd met steun van het convenant. Elke instellingheeft een eigen aanpak gevolgd (geen enkele instelling is hetzelfde, dus issteeds gekozen voor maatwerk met overeenkomstige kenmerken). Ondanksdeze verschillen zijn gunstige resultaten bereikt. Deze zijn:1. Het ziekteverzuim is in alle 6 instellingen gedaald en in vrijwel alleinstellingen sneller dan de landelijke tendens.2. De instroom in de WAO is in alle 6 instellingen gedaald en in vrijwel alleinstellingen sneller dan de landelijke tendens.3. De bewustwording rond fysieke belasting heeft in alle gevallen een flinkeimpuls gekregen. De groene regels maken ondertussen een vast onderdeeluit van het dagelijks werken in het veld.4. Binnen de 6 instellingen zijn diverse instrumenten, handvatten enhulpmiddelen benut en waar nodig op maat gesneden. Al snel kregen dedeelnemende instellingen twee inzichten. Het eerste is dat er vanuit hetconvenant al veel beschikbaar is. Het tweede inzicht is dat soms na enigebewerking of toelichting het hulpmiddel geschikt is voor toepassing in deeigen instellingen.5. AVR in de breedste zin van het woord, heeft in de zes organisatieszichtbaar nieuw elan gekregen. Het AVR beleid is in deze organisaties‘gestegen’ op de prioriteitenlijst van het hoger management. Gezien desprekende resultaten is de verwachting dat AVR ook in de komende tijd,met de flinke bezuinigingen voor de boeg, hoog op de agenda blijft staan.Instellingen kunnen veel verdienen met verzuimreductie en het snelreïntegreren, in eigen werk, van medewerkers.6. Binnen deze instellingen is een nieuwe benadering van projectmatig werkenontstaan. AVR projecten kunnen succesvol zijn, positieve resultatenopleveren (ook financieel !) en de individuele medewerker bereiken enbeïnvloeden. In deze instellingen hebben AVR projecten nu een positiefimago en maken ze een serieus onderdeel uit van de totale beleidscyclus.48

Tips bij implementatieTijd: Zorg dat er projecttijd is en blijft ingeruimd voor het project en benoemdeze tijd (bijvoorbeeld 1 dag per week of 2 uur per week)Mensen: Zorg dat er meerdere mensen in de projectgroep zitten. Laat eenproject niet door 1 persoon uitvoeren, kans is groot dat de motivatieafneemt en iemand gaat 'zwemmen'.Haalbaarheid: Neem niet te veel hooi op je vork. Beter één maatregel goedinvoeren dan vele maatregelen half.Mijlpalen: Onthoud de mijlpalen en houd de voortgang van de maatregelenin het oog.Betrokkenheid: Toon je betrokkenheid.Werkoverleg: Bespreek de voortgang van projecten in het werkoverleg.Voortgang: Houd de voortgang visueel bij, bv. op prikborden.Valkuilen tijdens het implementatietraject:Agenda: Als het project niet hoog op de agenda staat, loopt het grote kansom in de loop van de tijd van de agenda te verdwijnen.Tijd: Als er niet genoeg tijd voor een project wordt ingeruimd zal er nietgenoeg tijd en energie aan het project worden besteed.Werkdruk: Projecten om werkdruk aan te pakken kunnen de werkdruk,zeker op korte termijn verhogen. Besteed van te voren aandacht aan dezevalkuil en ga na hoe je kunt voorkomen in een vicieuze cirkel te komen.Tegenvallers en moeilijkheden: Maatregel kunnen vooraf al moeilijk eningewikkeld lijken. Ook kun je tijdens het invoeren van maatregelen tegenproblemen aanlopen, waardoor de moed je in de schoenen zakt. Probeerhet probleem van een andere kant te bekijken en vraag om hulp. Houd hetresultaat voor ogen.49

Fases bij verankering AVR beleidDe verankering van AVR beleid beweegt zich in een cyclische dynamiek:van willen naar plannen via doen naar weten.We noemen dit de fases van verankering.WillenwatWetenwaaromDoenwiePlannenwanneer en hoeFase 1: WillenStel de vraag: Wat willen we bereiken met AVR beleid? Wat willen we verankerenvanuit het project?In de implementatiefase zijn er een heleboel initiatieven opgestart en activiteitenuitgevoerd. Welke activiteiten worden omgezet in ‘staand’ beleid? Welke activiteitenworden niet gecontinueerd? Wat wil je vasthouden en waar wil je heen?In deze fase vindt een bewuste afronding en afsluiting plaats van deimplementatiefase.Wat kun je doen in deze fase?Bijvoorbeeld: Evalueren implementatie Feestelijk tintje geven aan start verankering Expliciet maken van wat je wilt.Fase 2: PlannenStel de vraag: Hoe gaan we het plannen en structureren?Door de initiatieven een onderdeel te maken van een vaste beleidscyclus zorg jeervoor dat datgene wat je wilt (fase1) blijvend kan zijn.Wat kun je doen?Bijvoorbeeld: AVR in bedrijfsprocessen vastleggen AVR In organisatiestructuur vastleggen AVR vast onderdeel op agenda (structurele) overleggen50

AVR vast onderdeel op jaarplannen of de planning & control cyclusAVR vast onderdeel van opleidingsprogramma instellingFase 3: DoenStel de vraag: Wat gaan we doen? Wie gaat wat doen? In deze fase is hetbelangrijk om acties te organiseren waarmee je fase 1 en fase 2 onder de aandachtkan houden.Wat kun je doen?Bijvoorbeeld: Thema/informatiebijeenkomsten/ werkconferenties organiseren Nieuwsbrieven over AVR activiteiten Herhalingsprogramma’s Leren van elkaar (collega’s kijken met elkaar mee) AVR in dagelijkse praktijk terug laten komen Afspraken fase 2 nakomenFase 4: WetenStel de vraag: zijn we blijvend op de goede weg? Waarom doen we het?Sluiten fase 2 en 3 nog steeds aan op fase 1 of is er een aanpassing nodig?Dit is de fase van het onderhouden van je verankering. Zorg dat het een cyclischproces blijft dat in beweging is en aansluit bij de behoefte van de organisatie.Wat kun je doen?Bijvoorbeeld: Periodiek evalueren Verbeteren Aanpassen51

Actoren: bouwen aan een snel en effectief projectteamInleidingStafkennis en lijndraagvlakTopzwaar of vederlichtStaande organisatie en ontwikkelorganisatie“Rollen” of “Algemene” ledenPraktijkvoorbeelden; tussendoor52

ACTOREN: bouwen aan een snel en effectief projectteamInleidingProjecten en projectorganisaties bestaan in alle soorten en maten. Minstenseven belangrijk als wie het project uiteindelijk gaat doen, is de wijze waarop dekeuze tot stand komt voor een bepaalde groep personen.Herkenbaar is wellicht dat personen, die het even minder druk hebben, met eenproject belast worden. Of dat iemand een project krijgt omdat hij het onderwerpzo interessant vindt of toevallig goed kan opschieten met de opdrachtgever.Dergelijke patronen zijn risico voor de effectiviteit van het projectteam. Waar hetom gaat, is om een team zo samen te stellen dat de leden de opdrachtinhoudelijk aankunnen en dat ze een verbinding hebben tot het vraagstuk. Datbetekent selectief kiezen en bewust zijn welke projectdeelnemers noodzakelijkzijn voor het behalen van het gewenste resultaat.Maatwerk per instelling (elke bedrijfssituatie is anders)Vanaf het begin van een AVR-project verdient het aanbeveling om eenwerkwijze te hanteren die zoveel mogelijk leidt tot actieve betrokkenheid.Bij het werken vanuit een blauwdruk, een van tevoren bedachte werkwijze, luktdit niet.Betrokkenheid in een thuiszorginstelling ontstaat alleen indien de betrokkenenzelf hun project vorm kunnen geven. Ieder project in iedere instelling moetdaarom als het ware uitgevonden worden door de deelnemers aan het project.Uiteraard worden tijdens het project succesvolle werkwijzen uit andereinstellingen geïntroduceerd om de ontwikkelingen in het project te versnellen. Inessentie zijn er zoveel verschillende projecten als instellingen. De keuze ommaatwerk per instelling te leveren heeft bijgedragen aan het behalen vanresultaten op AVR-gebied.STAFKENNIS EN LIJNDRAAGVLAKHet eerste vraagstuk betreft lijn versus staf. Veelal leveren stafdiensten eeninhoudelijke inbreng voor AVR projecten. Ze volgen de ontwikkelingen in deverschillende vakdisciplines en weten deze naar de eigen organisatie tevertalen. Lijnmanagers leveren draagvlak voor AVR projecten. Vanuit hunpositie in de organisatie weten ze wat er speelt en op welke vraagstukken deontwikkelingen moeten aansluiten.Een succesvol project heeft beide nodig. Dit betekent dus dat een projectteamvrijwel altijd moet bestaan uit:53

1. Managers met draagvlak en professionals van de staf met de juisteinhoudelijke bagage;2. Managers en professionals die met elkaar door één deur kunnen;3. Een projectleider die zorgdraagt voor verbindingen tussen vraagstukken(van de lijn) en kennis/expertise (van de staf).De projectteams die recent in de thuiszorg bezig zijn geweest met AVR beleidvoldeden aan deze criteria. Dit betekende dat soms mensen die graag meewilden doen ‘geweigerd’ werden en soms mensen gevraagd werden om dingenlos te laten om deel te kunnen nemen aan AVR.Herpositionering van de functie AVR- coördinatorAanvankelijk blijkt dat verschillende instellingen inhoudelijk (op AVR-inhoud)georiënteerde arbocoördinatoren kennen. Gedurende de uitvoering van deAVR-projecten werd het in sommige instellingen duidelijk dat dearbocoördinator effectiever zou worden als deze minder uitvoerend, gericht opde vakinhoud, actief zou zijn en meer een coördinerende rol op het gebied vanAVR zou oppakken.In de nieuwe wijze van functioneren blijkt dat de arbocoördinator vooral als taakheeft om de AVR-organisatie verder te ontwikkelen. Hierbij is kennis nodig op hetgebied van organisatiekunde en verandermanagement en dient de AVRcoördinatorook te beschikken over specifieke adviesvaardigheden. De AVRcoördinatordient een gelijkwaardige gesprekspartner met het hogere managementte zijn. Om dit in de branche mogelijk te maken lijkt opwaardering van deze functienoodzakelijk.TOPZWAAR OF VEDERLICHTEen tweede vraagstuk betreft de gelaagdheid in de projectorganisatie. Somsvormden hoofdzakelijk managers en stafleden het projectteam. In andereinstellingen bestond het team daarnaast uit een fors aantal medewerkers. Ookhiervoor geldt dat de keuze afhankelijk is van kenmerken van de organisatie.De mate van participatie van diverse lagen in de organisatie is nooit eenvanzelfsprekendheid! Zowel een centrale aanpak als een decentrale aanpakheeft specifieke voordelen als een goede aansluiting bestaat op deorganisatiekenmerken. Zo versterkt een team met een oververtegenwoordigdhoger management het draagvlak van het project aan de top.Een team met een grote vertegenwoordiging van medewerkers ervaartdoorgaans een grotere bewegingsvrijheid door de afwezigheid van sterkepolitieke belangen en vergroot het draagvlak bij de werkvloer.54

STAANDE ORGANISATIE EN ONTWIKKELORGANISATIEEen derde vraagstuk betreft de keuze om een project uit te voeren in destaande organisatie, bijvoorbeeld met behulp van een experiment of in eenontwikkelorganisatie, bijvoorbeeld een eiland van verandering waar mensen vrijvan de oude denkpatronen nieuw beleid kunnen ontwikkelen. Beide variantenzijn in de praktijk toegepast. Opvallend is dat in de grote instellingen meergewerkt is met experimenten. In het algemeen biedt een ontwikkelorganisatiemeer perspectief voor het ontwikkelen van nieuw, innovatief beleid. De redenhiervoor is dat projectleden tijdelijk verder af staan van de operationeleorganisatie en een andere dan de dagelijkse rol vervullen. Hierdoor hebben deprojectleden meer ruimte om tot nieuwe ideeën te komen. Experimentenhebben doorgaans ook dit voordeel ten opzichte van projecten in de staandeorganisatie (in de lijn). In de staande organisatie bestaat doorgaans voldoenderuimte voor verbeterprojecten, maar niet voor het ontwikkelen van grotebeleidsinnovaties.‘ROLLEN’ OF ‘ALGEMENE’ LEDENIn een projectstructuur kun je de keuze maken om te werken met rollen of tewerken met algemene leden. In het eerste geval krijgen projectdeelnemersspecifieke taken en zijn de verschillende taakhouders te herkennen aan eenrolnaam (coach, proceseigenaar, sponsor, ondersteuner). In het tweede gevalnemen de projectleden deel aan werkgroepen en stuurgroepen, zonderspecifieke rolnaam of taak. De werkgroep functioneert dan als geheel. Beidewerkwijzen kunnen in bepaalde situaties uitstekend functioneren. Ook hier gaathet erom dat de projectleider en opdrachtgever bewuste keuzes maken.Ondernemingsraad stimulerend op de achtergrondHet commitment van de OR blijkt een belangrijke stimulans om handen en voetente geven aan het AVR beleid. Hoewel de OR (of leden van de OR) zelf niet directuitvoerend meededen aan het AVR-project binnen de eigen instelling, bleek dat zijwel voortdurend geïnformeerd en betrokken werd. In de meeste instellingenparticipeerden een of enkele OR-leden in de projectorganisatie. In de instellingenwaar geen directe participatie is vond regelmatig overleg plaats met bijvoorbeeld deVGWM commissie. Tussendoor bleek uit overlegvergaderingen dat de OR devoortgang actief volgde en waar mogelijk sponsorde. Tijdens meerdere evaluatiesbleek dat het actief informeren van de OR gedurende de gehele looptijd van hetproject heeft bijgedragen aan goede verhoudingen en snelle besluitvorming rondbelangrijke AVR vraagstukken.55

EVALUERENWat evalueer je?Wanneer evalueer je?Hoe evalueer je?Wat doe je met de resultaten?InstrumentenChecklijst evaluatieEvaluatie van AVR project met behulp van dilemma’s56

EVALUERENHet AVR project is uitgevoerd en de acties zijn ingevoerd. En? Is hetziekteverzuim verminderd? Zijn de klachten van de medewerkers echtverminderd? Is de fysieke belasting conform de groene praktijkregels? Is despan of control conform een redelijke mate van werkdruk? Zijn medewerkersmeer tevreden en hoor je weer gelach?Het is belangrijk om projecten af te ronden en na te gaan wat er verbeterd is.Evalueren dus. Een heel belangrijke fase, en toch schiet deze fase er vaak bijin. En dat terwijl je al vanaf de start van het AVR project hebt uitgekeken naarde resultaten en het effect van de acties.Wat evalueer je?Het belangrijkst om te evalueren is natuurlijk of de maatregelen de gewensteresultaten hebben behaald. Dit is afhankelijk van de formulering van je doelenen gewenste resultaten bij de vorige stap. Daarnaast kun je bijvoorbeeld nogevalueren hoe de invoering van de maatregelen is verlopen.Wanneer evalueer je?Zo snel als zinvol is. Dat wil zeggen, zo snel mogelijk, maar wel realistisch omeffect van de maatregel te mogen verwachten. Korte termijn maatregelen zijnbedoeld om snel effect te hebben: dit kun je dus ook snel evalueren.Maatregelen bedoeld voor lange termijn, bijvoorbeeld aanpassen span ofcontrol, werken met verzuimcoaches of gaan werken met ergocoaches voorfysieke belasting, zullen vragen om een latere evaluatie. Wellicht heb je daaromin de vorige stap meerdere momenten van (tussen)evaluatie gepland. Wacht inieder geval niet te lang met evalueren! Kans is dat je dan al niet meer preciesweet wat er gebeurt is en dan mis je een kans om te leren van de resultaten.Hoe evalueer je?Een open deur: door te meten. En vervolgens te vergelijken. Met cijfers uit denulmetingen die je hebt gedaan voor het invoeren van maatregelen, of metcijfers die je bij de analyse van oorzaken verzameld hebt.Wat doe je met de resultaten?Ten eerste beoordeel je of er een verbetering is en hoe groot die verbetering is.Bespreek de resultaten met de OR, met de medewerkers, met deleidinggevenden. Als de resultaten positief zijn, kun je het succes vieren. Tip isom dit ook zeker te doen!!57

CHECKLIJST EVALUATIEItemDoelen en gewensteresultatenProjectinhoudBeheersaspectenGeldInformatieOrganisatieconcreet en waar let je op?Zijn de doelen behaald?Zijn de gewenste resultaten bereikt?Voldoen de resultaten aan gestelde eisen?Is de AVR beleid ingepast in algemeen beleid?Is AVR beleid geborgd?Zijn de activiteiten uitgevoerd zoals omschreven?Is aan de eisen en de randvoorwaarden voldaan?Zijn deelprojecten uitgevoerd?Is het tijdschema gehaald?Zijn de mijlpalen gehaald?Hebben de projectleden zich gehouden aan deverantwoordelijkheden, heeft iedereen gedaan wathij/zij moest doen?Is binnen het budget gebleven?Wat waren de kosten? Wat de opbrengsten?Is iedereen op de hoogte gesteld van het project,betrokken bij het project geweest, geïnformeerd overhoe en wat?Is het project in de organisatie opgenomen?Zijn de processen rond de invoering van AVR beleidin de organisatie verankerd?58

EVALUATIE VAN AVR PROJECT MET DILEMMA’SDOEL:Uitvoeren van een projectevaluatie, door in gesprek te komen met deopdrachtgever of teamleden omtrent de resultaten van een AVRproject op basis van de dilemma’s die zich tijdens het project hebbenvoorgedaan.WERKWIJZE:Selecteer uit de onderstaande lijst die dilemma’s die het meest op hetAVR project binnen je instelling van toepassing zijn (kies bijvoorbeeld 12dilemma’s) en laat de projectgroepleden deze beantwoorden. Hiernakunnen deze in een voltallige sessie besproken worden.Een andere werkwijze is, om een aantal medewerkers enleidinggevenden eerst hun visie te laten geven om vervolgens aan deslag te gaan met de lijst.Een derde werkwijze is om eerst een ‘interne’ evaluatie te doen, met deprojectleden en deze hierna te spiegelen aan de beleving bij deopdrachtgevers.A. GEKOZEN VERANDERAANPAK / REGIE / STURING1. Mate van detailleringA. Gedetailleerde probleemomschrijving met implementatievoorschrift vanbijpassende omkaderde oplossingenB. Probleemformulering op hoofdthema’s met ruimte voor aanpak en nietaanpakvan verschillende subthema’s binnen het hoofdthema2. De opvatting van de breedte van het vraagstukA. Concrete oplossing implementeren zonder veel tijd te besteden aan debredere context (AVR als AVR-probleem bekijken)B. Probleem achter het probleem meenemen (AVR als voertuig voororganisatieontwikkeling)3. Tempoverschillen lokale initiatievenA. Sturing op uniforme prestaties (doorlooptijd, kwaliteit en productie vanlokale projectgroepenB. Grote lokale verschillen in kwaliteit, productie en tempo toestaan enbenutten59

4. Werkelijke sturing op tempo en productieA. Via harde afspraken en commitment in de lijn (actielijsten met deadlinesen actief management)B. Door het charisma van personen (P&O manager, arboco, adviseur etc.)5. Explicitering projectmatig werkenA. Werken met deelprojectleiders, actiepunten en tijdpaden en explicieteaansturing projectopdrachtgever. Op basis van vooraf geformuleerderesultaten.B. Geen expliciete projectmatige/resultaatgerichte werkwijze, iets is klaarals het klaar is.6. Tussentijdse resultaten benutten versus evalueren aan het eindA. Tussentijdse inzichten worden omgezet in staand beleidB. Aan het einde van het project worden activiteiten geëvalueerd envervolg gekozen7. Betrokkenheid organisatieniveaus IA. AVR-project speelt zich enkel op de werkvloer af (doe project)B. Alle niveaus doen proportioneel mee8. Betrokkenheid organisatieniveaus IIA. AVR-project speelt zich alleen af op (hoger) management niveau en inde staf (etalage project)B. Alle niveaus doen proportioneel mee9. Betrokkenheid organisatieniveaus IIIA. AVR project speelt zich alleen af in de staf (hobby project)B Alle niveaus doen proportioneel mee10. Centrale aansturing versus lokale autonomieA. AVR project vindt plaats vanuit centrale aansturingB. AVR project op basis van lokale initiatieven11. Inhoudelijke sturingA. Sturing op balans in A, V, RB. Sturing op basis van ervaren urgentiegevoel van of A of V of R12. Gerichtheid op individueel- of op organisatie niveauA. AVR initiatieven gericht op individueel niveauB. AVR initiatieven gericht op organisatieniveau60

13. DoorlooptijdvariabelenA. Een groot langlopend integraal projectB. Verschillende kortlopende subprojecten14. VeranderaanpakA. Project aanpakB. OntwikkelaanpakB. ROL VAN DE INTERNE EN/OF EXTERNE ADVISEUR15. Geclaimde bewegingsruimte adviseurA. Vrije toegang tot alle relevante bedrijfsonderdelen/medewerkersB Acceptatie van afscherming van bepaalde relevante onderdelen16. Interacties van de adviseurA. Vooral met de werkvloerB. Met staf, management17. Activiteiten van de adviseurA. Actief met de werkvloer in implementatie, zelf voor de groep staanB. Meebedenken, organiseren van implementatie, delegeren aan andereuitvoerenden18. Stijl adviseurA. Duwen, sturen op onderwerpenB. Delegeren, klant zelf laten leren, klant zelf laten bepalen wat nodig isC. CONDITIES IN DE INSTELLING19. Status van het AVR-projectA. AVR-project is 1 van de ‘gezond werken’ projectenB. AVR-project is HET parapluproject waarop andere lopende ‘gezondwerken’ projecten worden afgestemd20. Visie op AVRA. Avr is vooral individuele problematiekB. AVR is een collectief organisatieprobleem21. Werkelijke probleemeigenaar in AVR-projectA. De adviseur van SANTB. Lijnmanagers met echte AVR-problemen61

22. Managementpraktijk in thuiszorg organisatieA. Integraal managementB. Voorschrijvende staf23. Realiteitswaarde AVR-commitment in de organisatieA. Het formeel aangegeven commitment wordt ook echt waargemaaktB. Het formeel aangegeven commitment wordt niet waargemaaktD. TOEGEPASTE INTERVENTIES24. Toegepaste manier van gedragsbeïnvloedingA. Via formele weg, notities, protocollenB. Door persoonlijk optreden25. Eerste stappen in het project IA. Gericht op snelle eerste successen en zichtbaarheid van het projectB. Bouwen aan randvoorwaarden voor de lange termijn26. Eerste stappen in het project IIA. Direct richten op de AVR-thema’sB. Eerst realiseren van randvoorwaarden27. Acties van de werkgroepA. Adviserend aan de lijnB. Vanuit eigen visie interveniëren28. Bezetting werkgroepA. Vanuit functionele gebied en formele bevoegdhedenB. Vanuit daadkracht en deskundigheid29. Gebruikte methodiekenA. Standaard methodenB. Alles is innovatief30. Focus van de communicatieA. Vanuit centraal over de hele organisatieB. Decentraal, gericht op lokale initiatieven62

BIJLAGEVragenlijsten en hulpmiddelenBladenWebsites63

BIJLAGE: VRAGENLIJSTEN, BOEKEN, INSTANTIES EN WEBSITESVragenlijsten en hulpmiddelenAan de slag met Werkdrukbeheersing (februari 2004) is een praktischpakket waarmee instellingen in de thuiszorg en kraamzorg de werkdruk inhun instelling op een aanvaardbaar niveau kunnen krijgen en houden.Hetpakket gaat uit van het bespreken van de werkdruk in teams. Daarvoor zijnvragenlijsten ontwikkeld die inzicht geven in de mate van werkdruk en demogelijke oorzaken van werkdruk. Te bestellen via www.arbozw.nlZorg voor de thuiszorg, werkpakket voor de aanpak van fysiekebelasting (mei 2003). Met behulp van dit werkpakket kunt u de volgendevragen beantwoorden:• Hoe staat het met ons beleid fysieke belasting?• Hoe staat het met de blootstelling aan fysieke belasting bij onzemedewerkers?* Wat is een effectieve aanpak om fysieke belasting te verminderen?Te bestellen via www.arbozw.nlBladen: Gezonder zorgen. Blad van CAT, Arbo-nieuws Thuiszorg. Blad van Abvakabo/FNV ‘Nieuwskrant’. Magazine CNV Publieke Zaak, bondsblad CNV Publieke Zaak. AVVV magazine, Algemene Vergadering Van Verzorgenden, 3verschillende uitgaven voor 1- nursing en verpleegkundige, 2-Verzorgenden kraamsupport en 3 – TvZ. Zorgkrant: www.zorgportaal.nl Voorzorg, blad van arbokenniscentrum, voor Zorg en Welzijn. Arbo en Milieu, Kluwer, Tijdschrift Magazine Veiligheid, Kluwer, Tijdschrift Arbo Actueel, Kluwer, Nieuwsbrief Magazine Veiligheid, Kluwer, Tijdschrift Arbeidsomstandigheden, Arbeidsomstandigheden, Kluwer, Tijdschrift Arbo Magazine, Elsevier, Tijdschrift ArboZaken, Elsevier, nieuwsbrief Nieuws en adviesbrief Arbeidstijden, Elsevier, nieuwsbrief Maandblad Reïntegratie, Elsevier, Tijdschrift VGWM-wijzer, over veiligheid, gezondheid, welzijn en milieu, Elsevier,Nieuwsbrief Rendemens, Tijdschrift64

Websites:www.fondsenzw.nlwww.arbozw.nlwww.lvt.nl www.thuiszorgnederland.nlwww.ritz-thuiszorg.nlwww.loznet.nlwww.zorgportaal.nlwww.fnvformaat.nlwww.cnvpubliekezaak.nlwww.nivel.nlwww.nizw.nlwww.zorgkoers.nlwww.gezondheidsnieuws.netwww.lcvv.nlwww.sting.nlwww.minszw.nlwww.vws.nlwww.kroonophetwerk.nlwww.stecr.nlwww.sant.nlwww.stressophetwerk.nlwww.ehbw.nlwww.maetis.nlwww.arbounie.nlwww.commit-arbo.nlwww.arboned.nlwww.arbodienst-zorg.nlwww.arbo.pagina.nlwww.werkdruk.comwww.teamaudit.nlwww.arboonline.nlwww.arbeid.tno.nlwww.rwi.nlwww.uwv.nlwww.arboconvenanten.szw.nlwww.cwinet.nlwww.prismant.nlwww.medwerk.nlSectorfondsen zorg en WelzijnArbokenniscentrumLandelijke Vereniging ThuiszorgReïntegratie paginaLeren en opleiden in de zorgCare Net Holland,Website van FNVWebsite van CNV Publieke ZaakNederlands Instituut voor Onderzoekvan de GezondheidszorgNederlands Inst. voor Zorg en WelzijnAVR Helpdesk Twente/ AchterhoekNieuws, actueel, archief, headlines,Landelijk centrum verpleging enverzorgingBeroepsvereniging v/d verzorgingMin. Sociale Zaken enWerkgelegenheidMin. Volksgezondheid, Welzijn,SportGood practicesKennis plekImplementatie AVR beleidEerste hulp bij werkArbodienstArbodienstArbodienstArbodienstArbodienstStartpaginaWerkdrukOver werken in teamsInitiatief van KluwerWebsite van TNO ArbeidRaad voor Werk en InkomenUitvoeringsinstantiealle convenantenCentrum voor Werk en InkomenOnderzoek, advies, informatie enopleidingen in de gezondheidszorgKennisnetwerk arbeidsrelevanteaandoeningen65