Innoveren met diensten biedt kansen! - Vlaams ...

Agentschap voor Innovatiedoor Wetenschap en Technologie65September 2010Innoveren met diensten biedt kansen!Perspectief op diensteninnovatieMarc Tiri, Bart Hommez, Caroline Huys

ColofonWilt u meer weten?IWT-studies worden uitgegeven door IWT-Vlaanderen in het kader van het werkprogrammavan de Unit Monitoring en Analyse(M&A). De auteurs zijn verantwoordelijk voorde eigen standpunten die worden ingenomenbij de uitwerking van de studies.De studie is ook terug te vinden op:http://www.iwt.be/publicaties.Contacteer de auteurs:marc.tiri@innovatiecentrum.becaroline.huys@innovatiecentrum.bebart.hommez@innovatiecentrum.beRedactieJoeri De Vos (Lay-out en Secretariaat)Marc Tiri (Eindredactie)Publicatiedatum: September 2010Copyright: Overname wordt toegestaan, behalvevoor handelsdoeleinden, mits bronvermeldingDeze IWT studie kwam tot stand tijdens hetproject ‘Tot uw diensten’ . Dit project wordtmogelijk gemaakt door de financiële steunvan het IWT en het Europees Fonds voor RegionaleOntwikkeling (EFRO)

InhoudsopgaveVOORWOORD 51 Inleiding 72 Belang van diensten 92.1 Enkele cijfers 102.2 Wie is vandaag dienstverlener? 112.3 Dienstverleners en innovatie 112.4 Aandacht voor diensten(innovatie) bij productiebedrijven 112.5 Internationale aandacht voor diensteninnovatie 123 Diensten beter begrijpen: wat maakt diensten anders? 154 Diensteninnovatie als nieuwe strategische differentiator 194.1 Van productgeoriënteerd bedrijf naar ‘leverancier van oplossingen’ 214.2 Differentiatiemogelijkheden voor dienstverleners 235 Innoveren is het herkennen van kansen en erop inspelen 256 Bouwstenen van diensteninnovatie 296.1 Bouwsteen 1: Strategische positionering 316.2 Bouwsteen 2: Product en technologie 316.3 Bouwsteen 3: Informatie en kennis 326.4 Bouwsteen 4: Informatie- en Communicatietechnologie (ICT) 336.5 Bouwsteen 5: Klantinteractie 346.6 Bouwsteen 6: Organisatie en personeel 347 Diensteninnovatie: de opportuniteiten zijn groot, de uitdagingen ook 377.1 Opportuniteiten 387.2 Uitdagingen 398 Ontwikkeling van nieuwe diensten - van inzichten tot commercialisering 418.1 Strategisch kader 438.2 Innovatietraject voor de ontwikkeling van nieuwe diensten 449 Besluit 4910 Verder lezen 51Inhoudsopgave ▌3

4 ▌Inhoudsopgave

VOORWOORDDiensten hebben onze maatschappij grondig gewijzigd.Vandaag is de dienstensector in Vlaanderen, in Belgiëen in de Europese Unie de grootste sector, zowel intermen van tewerkstelling als van toegevoegde waarde.Die trend zal zich doorzetten, wat betekent dat dedienstensector in de toekomst een nog belangrijkereimpact zal hebben op het realiseren van welvaart.Vandaag is Vlaanderen een welvarende regio die overheel wat troeven beschikt, waaronder de hoge arbeidsproductiviteiten een excellent onderwijs dat uitstekendscoort in allerlei internationale rankings. Dietroeven zijn de belangrijkste activa van Vlaanderen enmoeten ingezet worden om Vlaanderen te profilerenals de kennisregio bij uitstek. Met Vlaanderen in Actieis het de ambitie om tegen 2020 tot de top vijf van deEuropese regio’s te behoren. Op 20 januari 2009 hebbende Vlaamse regering, de sociale partners, het verenigingsleven,de captains of industry en de Vlaamseadministratie een pact gesloten met het oog op 2020.Dat Pact 2020 bevat 20 doelstellingen om Vlaanderennaar de top van Europa te brengen. Eén van de 20doelstellingen gaat over innovatie. Tegen 2020 moeter een verdubbeling zijn in de omzet uit nieuwe en verbeterdeproducten én diensten, en moeten meer mensentewerkgesteld zijn in kennisintensieve sectoren.Vlaanderen kan enkel een duurzame topregio wordenals innovatie ingang krijgt in alle sectoren, bedrijfstypesen maatschappelijke geledingen. De dienstensectoris een diverse sector, gaande van arbeidsintensievedienstverlening zoals schoonmaakdiensten met eerderlokale focus tot kennisintensieve dienstverleningdie sterk internationaal georiënteerd is. Onze dienstverlenersopereren vandaag in een competitieve, vaakinternationale context. Ontwikkelingen op het vlakvan ICT kunnen dienstverlening in een aantal gevallenlocatieonafhankelijk maken. Dat biedt onze ondernemingenheel wat kansen maar ook risico’s zoals deuitbesteding van diensten naar lagelonenlanden.Het is echter een misvatting dat innovatief zijn metdiensten enkel beperkt is tot de dienstensector. VeleVlaamse ondernemingen met industriële activiteit zettenvandaag ten volle in op het verlenen van dienstenaan hun klanten met als doel zich te onderscheidenvan de concurrentie. Maar er is ook nog een grotegroep ondernemingen die het groeiende belang vandiensten nog niet heeft onderschreven. Onze traditionelesectoren zijn vandaag de facto dienstverlenersgeworden. Hun succes zal in de toekomst niet alleenafhangen van technologische innovatie maar des temeer van relevante dienstverlening, nieuwe businessmodellenen zo meer. Diensteninnovatie zal een belangrijkerol spelen in het competitiever maken vanonze industriële sectoren.Diensteninnovatie is in volle ontwikkeling en dat genereertnieuwe vragen. Hoe kan de overheid diensteninnovatiestimuleren en waar nodig ondersteunen?Welke maatregelen kan Vlaanderen nemen om de exportvan diensten te stimuleren?Vlaanderen, een regio met grote ambitie, mag de bootniet missen.Bas Sturm,InnovatiecentrumVoorwoord ▌5

2BELANG VAN DIENSTENde dienstensector neemt zowel in termen vantoegevoegde waarde als van werkgelegenheideen prominente plaats in.DE STATISTISCHE CLASSIFICATIE DIE EEN ONDERSCHEID MAAKT TUS-SEN PRODUCTIEBEDRIJVEN EN DIENSTVERLENERS IS MISLEIDEND:“EVERYBODY IS IN SERVICE”.klassieke innovatie-indicatoren zijnontoereikend in de context van diensten.dit resulteert in een onderwaarderingvan de innovatie-inspanning.bedrijven moeten het concept ‘product’ in vraag durven stellen.Klanten willen niet noodzakelijk een product (of dienst), maarwillen een oplossing.Belang van diensten ▌9

2BELANG VAN DIENSTENDe diensteneconomie boomt…2.1 Enkele cijfersDiensten nemen een prominente plaats in, niet enkelin het Vlaamse economische landschap, maar ook inEuropa en in de OECD-lidstaten. Dit zowel in termenvan toevoegde waarde als van werkgelegenheid. VolgensEurostat was de diensteneconomie verantwoordelijkvoor bijna de helft van de toegevoegde waardein de totale economie (EU-27) in 2006. Dat is meerdan het dubbele van het aandeel van de industrie(20.2 procent). 1Figuur 1: Aandeel in de gerealiseerde bruto toegevoegde waarde inEU27, 2006Diensten;49%Openbaar bestuur,gezondheidszorg, onderwijs; 23%Bouw; 6%Bron: Eurostat national accountsLand- en tuinbouw,visserij; 2%Industrie; 20%Het toenemend belang van de dienstensector komtook naar voor in een werkdocument van de OECD 2 :“The service sector has become the quantitativelymost important sector in all OECD economies.By 2002, the share of the service sector amountedto about 70% of total value added in mostOECD economies, and has increased considerablysince the 1970s.”Cijfers voor Vlaanderen 3 (Figuur 2) maken duidelijkdat in 2006 commerciële diensten 51 procent uitmaaktenvan de totale bruto toegevoegde waarde 4 . In1997 was dat 45 procent. Dat cijfer ligt op het gemid-1 Eurostat (2008), Key figures on European business, with a specialfeature on the factors of business success, 6-7.2 OECD, The service economy in OECD countries, STI working paper2005/3.3 Nevens, F. (2008). Niet-technologische innovaties. Een eerste verkenning(werkdocument).4 64% indien inclusief ‘overige diensten’, 71% als ook overheid enonderwijs meegerekend worden.delde dat gangbaar is in ‘advanced economies’ , waarde dienstensector (exclusief de overheid) instaat voorde helft of meer van de economische activiteit.Figuur 2: Aandeel van de sectoren in de gerealiseerde bruto toegevoegdewaarde in VlaanderenAandeel in bruto toegevoegde waardeOok uit werkgelegenheidscijfers blijkt het grote en toenemendebelang van de dienstensector (Figuur 3). In2006 staan commerciële diensten in voor 40 procentvan het aantal werknemers. Inclusief niet-commerciëlediensten loopt dat aandeel op tot 75 procent.Uit die cijfers blijkt duidelijk dat de dienstensectorsterk groeit en een belangrijke economische sector is.Aandeel in het aantal werknemers100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%Bron: INRFiguur 3: Aandeel van de sectoren in het aantal werknemers inVlaanderen100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%36%67%1997 2006Landbouw en visserijNijverheidOverheidBusiness servicesBron: INR en steunpunt WSE1997 2006Landbouw en visserijNijverheidOverheidMarktdiensten45%64%BouwOnderwijsOverige dienstenBouwOnderwijsOverige diensten51%40%71%75%10 ▌Belang van diensten

2.2 Wie is vandaag dienstverlener?Macro-economen en statistici maken een onderscheidtussen de primaire (land- en tuinbouw en visserij),secundaire (industrie en nijverheid), tertiaire (commerciëledienstverlening) en de quartaire sector (nietcommerciëledienstverlening). Die classificatie is misleidendvoor wat betreft het evalueren van het belangvan diensten omdat het doet vermoeden dat diensten,en dus diensteninnovatie, niet belangrijk zijn voor productiesectoren.Niets is minder waar. Theodore Levittverwoordde het in 1972 al bijzonder krachtig:“There is no such thing as service industries. Thereare only industries whose service componentsare greater or less than those of other industries.Everybody is in Service.”[Theodore Levitt, HBR 1972]2.3 Dienstverleners en innovatieDe dienstensector is heterogeen en dynamisch. Dagelijkskomen er nieuwe spelers bij die de markt bestormenmet nieuwe dienstenconcepten en waardeproposities.Maar ook gevestigde waarden brengen geregeldnieuwe diensten op de markt. Die dynamiek maakt datde competitie volop speelt. Dienstverleners met sterkeideeën en een goede aanpak floreren, maar tegelijkertijdkan worden vastgesteld dat tal van initiatievenjammerlijk falen.Dat werpt de vraag op hoe diensteninnovatie gestimuleerden ondersteund kan worden, en of dat kangebeuren met een aanpak die gebruikelijk is voor hetrealiseren van productinnovaties in productiebedrijven.Een belangrijke vaststelling is in elk geval datdiensteninnovatie minder geformaliseerd is dan productinnovatie.Dat betekent geenszins dat er minderinnovatie in diensten zou zijn. Integendeel, recent onderzoektoont aan dat bedrijven in de dienstensectorvolop innoveren en voor een aantal indicatoren hogerewaarden laten optekenen dan bedrijven uit de productiesector.De aard van de innovatie-inspanningenis wel anders, meer divers, en moeilijk te meten metde klassieke indicatoren. Zo zullen dienstverlenersvaak externe technologische innovaties incorporeren,externe kennisleveranciers in het innovatieproject betrekken,gezamenlijke ontwikkelingen met de klantopzetten enzovoort. Dat impliceert dat het gebruikvan een aantal ‘klassieke’ innovatie-indicatoren, zoalsR&D-uitgaven en patentcijfers, ontoereikend is in decontext van diensten en daar resulteert in een sterkeonderwaardering van innovatie.2.4 Aandacht voordiensten(innovatie) bijproductiebedrijvenBij veel productiebedrijven ligt de focus traditioneelop het produceren van kwalitatief hoogwaardige producten.Die producten zijn nochtans alsmaar vaker(slechts) de ‘qualifier’ om te kunnen concurreren. Inhet bijzonder in een context waar de marges op de verkoopvan producten onder toenemende druk komen testaan, zijn diensten mogelijk de ‘satisfier’ en zelfs de‘differentiator’.Steeds meer productiebedrijven onderkennen dat zedoor het aanbieden van diensten de concurrentiepositievan het bedrijf aanzienlijk kunnen versterken, endat om twee redenen. Ten eerste opent het aanbiedenvan unieke diensten perspectieven om zich te onderscheidenin de markt. Ten tweede mikt het bedrijfmet het dienstenaanbod op het genereren van extrainkomsten.Het aanbieden van zogenaamde after-salesdiensten isvandaag al stevig ingeburgerd. Maar bedrijven kunnenverder gaan in het aanbieden van diensten. Het is verkeerddiensten te zien als een noodzakelijke toevoegingaan het productenaanbod. In veel sectoren is deinstalled base - dat is het aantal al verkochte en operationeleapparaten - vele malen groter dan het aantalnieuwe apparaten dat de meeste bedrijven jaarlijksverkopen. Zo kan een constructeur van liften bijvoorbeelddiensten aanbieden bij de verkoop van nieuweliften. Maar ook voor de geïnstalleerde en operationeleliften kunnen diensten ontwikkeld worden, zoals hetopnieuw aankleden van de lift. Toch kan vastgesteldworden dat ondernemingen de opportuniteit om dienstenaan te bieden aan hun installed base nog te vaaklinks laten liggen.Bedrijven moeten het concept ‘product’ in vraag durvente stellen. Klanten willen niet noodzakelijk eenproduct (of dienst) kopen, maar willen doorgaans eenoplossing voor een bepaalde behoefte of activiteit die“People don’t want to buy a quarter-inch drill.They want a quarter-inch hole!”[Theodore Levitt]Belang van diensten ▌11

moet worden uitgevoerd. Die andere kijk biedt mogelijkhedenvoor het aanbieden van innovatieve dienstenof oplossingen.Kennis van de beslissingscriteria die klanten hanterenom het aanbod aan de verwachting te toetsen is danook uitermate belangrijk bij het zoeken naar nieuwe(innovatieve) oplossingen voor de klant. Om die redenkunnen product- en diensteninnovaties niet los van elkaarbehandeld worden. Een geïntegreerde aanpak isde sleutel tot de ontwikkeling van succesvolle oplossingenvoor de klant.2.5 Internationale aandacht voordiensteninnovatieHet belang van diensteninnovatie wordt vandaag weerspiegeldin het groeiend aantal overheidsinitiatievenop dit vlak. In Europa zijn Finland (Serve 5 ), Duitsland(Innovation with Services 6 ) en Ierland (Irish ServicesStrategy 7 ) koplopers. Hoewel de aandacht voor diensteninnovatiesterk toeneemt, kan worden vastgestelddat een coherent overheidsbeleid rond diensteninnovatienog maar in de kinderschoenen staat.Op Europees niveau is de totstandkoming van de internemarkt, met als sluitstuk de dienstenrichtlijn 8 ,5 Het Serve Programma van 2006-2010 heeft een budget van 100miljoen euro, waarvan 50 procent gefinancierd door Tekes, hetFins Agentschap voor technologie en innovatie. De nadruk ligtop B2B-diensten (KIBS, handel, logistiek, financiële diensten…).Doelstelling van het programma is nieuwe dienstenconcepten endiensten te ontwikkelen voor zowel de industrie als de dienstensector.De uitdagingen daarbij kunnen worden opgesplitst in driethema’s: 1/ de rol van de klant bij een dienst: hoe de noden vande klant herkennen en omzetten in een winstgevende business,cocreatie met de klant; 2/ servicebusinessmanagement en leiderschap:het creëren van een service mindset; pricingmodellenen businessmodellen; en 3/ de ontwikkeling van nieuwe dienstenconcepten:methoden en schaalbaarheid van dienstenconcepten.Evaluatiecriteria voor projectvoorstellen focussen eerderop de “nieuwheid” van de diensteninnovatie en niet noodzakelijkop de “nieuwheid” van een toegepaste technologie.6 Het programma “Innovation with Services” werd opgestart in2006 door het Duitse Federale Ministerie van Onderwijs en Onderzoek.Het programma subsidieert bepaalde thema’s in overlegmet vertegenwoordigers uit onderzoeksinstellingen, de industrieen de sociale partners. De objectieven zijn drievoudig: 1/ verbeteringvan de marktpositie van dienstenbedrijven door systematischnieuwe diensten te ontwikkelen en de kwaliteit van bestaandediensten te verzekeren; 2/attractieve jobs creëren op diverse niveaus;en 3/ service research afstemmen op de economische,sociale en technologische ontwikkelingen.7 Die strategie werd gelanceerd in 2008 en heeft tot doel de Iersedienstensector ertoe aan te zetten zich verder te ontplooien enaan te zetten tot internationalisering.8 Deze Europese Richtlijn kadert in de Lissabon strategie en moetertoe leiden dat een interne dienstenmarkt (EU + Ijsland, Liechtensteinen Noorwegen) wordt verwezenlijkt. Dit moet gerealiseerdworden door de vrijheid van vestiging en het vrij verlenenvan diensten op de Europese markt te vergemakkelijken, de rechtenvan de afnemers en gebruikers van diensten te versterken,een belangrijke driver voor de ontwikkeling van innovatievediensten. Mede dankzij de dienstenrichtlijnzullen innovatieve bedrijven hun activiteiten ook buitende landsgrenzen kunnen ontplooien en zo (verder)internationaliseren.Vandaag trekt ook de academische wereld de kaartvan diensteninnovatie. Enkele centra die onderzoekverrichten op het gebied van diensteninnovatie zijnKISD (Duitsland), University of Art and Design Helsinki(Finland), The Oslo School of Architecture and Design(Noorwegen), University of Westminster (UK) en Politechnicodi Milano (Italië).Bovendien is er een duidelijke groei van het aantalconsultants die actief zijn in het domein van servicedesign. Enkele voorbeelden zijn Ideo, Frog, LiveWork,Engine, Radarstation en Namahn.EXPERTOPINIE: Els Compernolle, van 2004 tot 2008 SeniorPolicy Analyst in Forfás ‘the national policy advisory boardfor enterprise and science’ in Ierland, en coördineerde in diefunctie het onderzoek voor ‘A Services Strategy for Ireland’.Hoe kan de overheid diensteninnovatie stimuleren?In september 2008 bracht de Ierse ServicesStrategy Group ‘A Services Strategy for Ireland’uit. Die studie had tot doel het toegenomen belangvan diensten in het economische landschapte vertalen naar een sterkere beleidsfocus op dedienstensector en op die manier haar verdereontwikkeling te stimuleren.Een opvallend resultaat van die studie was dat‘dé dienstverlener’ als dusdanig niet bestaat.Architecten en kappers mogen zich dan wel allebezighouden met ‘vormgeving’, vanuit beleidsperspectieflopen hun noden sterk uiteen. Eengevolg daarvan is dat één optimaal beleidsinstrumentom diensteninnovatie te stimulerenniet bestaat. Het is dan - en dat geldt ook voorVlaanderen - essentieel om een gedifferentieerdeaanpak te hanteren en de juiste ‘policy-mix’te vinden.Statistieken geven aan dat bestaande beleidsinstrumentenvaak nog eerder op productinnovatiede kwaliteit van diensten te verbeteren en te zorgen voor een effectieveadministratieve samenwerking tussen de lidstaten.12 ▌Belang van diensten

gericht zijn. In eerste instantie moet het beleiddus maken dat de focus van die instrumentenwordt verbreed naar diensteninnovatie toe. Bovendienrijst de vraag of het beleid specifiekeinstrumenten dient te ontwikkelen voor de dienstensector.Het antwoord daarop is niet eenduidig.Hoewel men zodoende de innovatiegraad inde dienstensector gericht kan aanpakken, houdtzo’n werkwijze er geen rekening mee dat ook productiebedrijvenmeer en meer aan dienstverleningdoen. Er is bijgevolg duidelijk ook nood aaneen horizontaal kader dat de verdere ontwikkelingvan diensten stimuleert, met prioritaire aandachtvoor domeinen als onderzoek en onderwijs,internationalisering en de Europese internemarkt. Meer en betere dienstverlening resulteertimmers in meer diensteninnovatie.Laten we als voorbeeld het domein Onderwijseven onder de loep nemen. Werken in een diensteneconomieveronderstelt bepaalde competentiesen vaardigheden. Zo komt diensteninnovatievaak tot stand door interacties met anderen(gebruikers, medewerkers) en dus winnen generiekecompetenties, zoals communicatievevaardigheden, teamworking en klantgerichtheidaan belang. Door het aanmoedigen van ‘LifeLongLearning’ (een Leven Lang Leren) kan het beleidmaken dat ook wie al op de werkvloer staat diegenerieke vaardigheden verder ontwikkelt. Hoogtechnologischedienstverlening vereist dan weerin toenemende mate medewerkers met een zogenaamd‘T-profile’, die grondige vakspecifiekeen technische kennis combineren met ruimereeconomische kennis en managementvaardigheden.Door multidisciplinair onderwijs te promotenkan het beleid bijdragen tot het vormenvan zulke profielen, die optimaal functioneren inde complexe en snel evoluerende context van dedienstverlening.Belang van diensten ▌13

14 ▌Belang van diensten

3DIENSTEN BETER BEGRIJPEN:WAT MAAKT DIENSTEN ANDERS?Wat is nu een dienst en wat maaktdie nu zo verschillend van eenproduct?Een dienst kan ontbonden worden in driebelangrijke componenten: het resultaat,het proces en de relatie met de klant.Vier basiskarakteristieken van dienstenzijn ontastbaarheid, onafscheidelijkheid,vergankelijkheid en heterogeniteit.Deze eigenschappen onderscheiden diensten niet enkelvan producten, ze hebben ook belangrijke gevolgen voorde realisatie van diensteninnovaties.Diensten beter begrijpen: wat maakt diensten anders? ▌15

3DIENSTEN BETER BEGRIJPEN:WAT MAAKT DIENSTEN ANDERS?Diensten zijn heel heterogeen en worden verleend inalle economische sectoren. Maar wat is nu een diensten wat maakt die nu zo verschillend van een product?Een dienst kan in drie belangrijke componenten wordenontbonden, namelijk het resultaat, het proces ende relatie:Figuur 4: Componenten van dienstenRelatieResultaatProcesHet resultaat/de uitkomst: wat een klant ‘ontvangt’.Het proces: de opeenvolging van activiteiten en stappen,informatiestromen en de interacties tussen dieactiviteiten, en de middelen die nodig zijn om de dienstenuitkomstte bereiken.De relatie: de interactie tussen de service provider(dienstenleverancier) en de klant.Enkele definities van een dienst zijn:• “Elke activiteit of voordeel dat een partij kan aanbiedenaan een ander dat in essentie ontastbaar isen dat niet resulteert in eigendomsoverdracht vaneender wat.” 1• “Alle economische activiteiten die ontastbaar zijnen een interactie impliceren tussen de dienstverleneren de consument om gerealiseerd te kunnenworden.” 2Om diensten verder te beschrijven en te differentiërenvan producten wordt vaak gewezen op een aantal natuurlijkekarakteristieken ervan. Maar hoewel die karakteristieken‘typisch’ zijn voor diensten, zijn ze niet‘absoluut’, en komen ze geenszins steeds in combinatievoor.1 Baker, M. (2002). The Marketing Book, Butterworth-Heinemann.2 Van Looy, B., e.a. (2003). Service Marketing: an integrated approach,Pearson Education, second edition.De vier ‘basiseigenschappen’ van diensten zijn:• ontastbaarheid;• onafscheidelijkheid;• vergankelijkheid;• heterogeniteit.De eigenschap ‘ontastbaarheid’ verwijst naar het feitdat je ‘pure’ diensten niet kan vastpakken, of andersgezegd, er is in vele gevallen geen ‘fysieke drager’ omde dienst te begeleiden. De eigenschap ‘onafscheidelijkheid’legt de klemtoon op het feit dat er bij dienstenin de regel sprake is van simultane productie en consumptie.Meer zelfs, doorgaans kán je diensten zelfshelemaal niet stockeren of bewaren. Niet benutte capaciteitvan de dienst (bijvoorbeeld lege plaatsen ineen vliegtuig) is dan ook meestal verloren, vandaar‘vergankelijkheid’. De eigenschap ‘heterogeniteit‘ zethet unieke karakter van diensten in de kijker: zelfsdiensten die ondersteund worden met gestroomlijndeprocessen, verschillen (lichtjes) bij herhaalde uitvoering,onder andere doordat diensten vaak verleendworden door servicepersoneel in interactie met deklant.Een beknopt overzicht van de belangrijkste onderscheidendekarakteristieken van diensten wordt daaromgepresenteerd in onderstaande tabel. 3Tabel 1: Basiskarakteristieken van diensten 3Ontastbaarheid - Vergankelijkheid -Onafscheidelijkheid - HeterogeniteitMaatwerk - Geen eigendomsoverdracht - Diverse distributiekanalen- Beperkte schaalbaarheid - Geringebescherming tegen imitatie - Prosumerschap - Moeilijkeprijsbepaling - Ingewikkelde kwaliteitsbeoordeling- Arbeidsintensief - Experience - Rol van servicescape- Informatie inhoud - Zaak van vertrouwen - ...Die eigenschappen onderscheiden diensten niet alleenvan producten, ze hebben ook een aantal gevolgenvoor de realisatie van diensteninnovaties.3 Lovelock, C. & Wirtz, J. (2006). Dienstenmarketing. 5e editie.Pearson Education Benelux.16 ▌Diensten beter begrijpen: wat maakt diensten anders?

EXPERTOPINIE: Marc Innegraeve, BraindrumsWat zijn de gevolgen van de specifieke eigenschappenvan diensten voor de ontwikkelingvan nieuwe diensten?Stel je voor dat je een lange vlucht voor de boeghebt. Je hebt jouw bagage al ingecheckt en jeverwacht om elk moment aan boord van hetvliegtuig te kunnen gaan. En net dan klinkt hetdoor de luidsprekers dat een technisch mankementjou de volgende uren aan de grond zalhouden. In werkelijkheid heeft één van de passagiersvan de vorige vlucht met hetzelfde vliegtuigvoor een onverwachte tussenlanding gezorgd,en is het vliegtuig nog niet ter plaatse. Je kuntniet terug naar huis of naar jouw hotel gaan wantde bagage is reeds ingecheckt en het personeelheeft er geen zicht op wanneer er precies eennieuw vliegtuig klaar zal staan. Na 7 uren frustratiesuitwisselen met de andere passagiers, beginje elkaar te kennen en business kaartjes wordenuitgewisseld. Uiteindelijk kan je dan toch vertrekken,en doodmoe kom je op jouw bestemmingaan. Daar merk je tot jouw grote frustratie dateen andere passagier per vergissing jouw koffervan de transportband gehaald heeft omdathun koffer en de jouwe sterk op elkaar lijken. Ditis duidelijk jouw dag niet, terwijl je tegen jezelfzegt: “Dit is de laatste keer dat ik met XYZ airlinesvlieg. Al goed dat ik er enkele goede nieuwecontacten aan overgehouden heb.”Co-productie is slechts één van de kenmerkendat diensten verschillend maakt van producten.Veel dienstverleners zijn er zich niet van bewustdat hun klanten, gebruikers en stakeholders eenonderdeel vormen van hun diensten. Elke dienstis een interactie, waarbij elke van bovenstaandecategorieën elkaar beïnvloedt. Co-productie betekentdat klanten, gebruikers en soms stakeholdersdiensten vaak tegelijk meeproduceren. Ditzorgt ervoor dat andere klanten, gebruikers enstakeholders een cruciale invloed kunnen hebbenop de kwaliteit van de diensten. Bovendienbestaat het risico dat jouw klanten een grotereverbintenis hebben met elkaar, dan met jouwmerk.Het antwoord op deze uitdaging in diensten, isom de dienst, inclusief de belevenis ervan, tegaan ontwerpen voor elke speler, inclusief je eigenstaf. Bijvoorbeeld, sommige bedrijven rekenenexpliciet op bepaalde acties van hun klantenof gebruikers in het productieproces. In fastfoodrestaurants ruimt de klant de tafel af. Maar ookstakeholders kunnen soms mee bepalen hoe eendienst geleverd wordt. In medische zorgverleningbepaalt de overheid mee welke zorgen wel of nietwettelijk zijn en dus welke zorgverlening de klantmag hebben. In sommige diensten, zoals Wikipediaof youTube, bepalen voornamelijk klantende inhoud van de diensten, terwijl de dienstverlenergewoon een platform voor de dienstverleningaanbrengt. Het belangrijke punt is hier datje diensten ontwerpt en innoveert in functie vande beleving van zowel klanten, gebruikers enstakeholders, en zelfs in functie van de belevingdoor eigen staf en de staf van de partner-dienstverleners.Diensten beter begrijpen: wat maakt diensten anders? ▌17

18 ▌Diensten beter begrijpen: wat maakt diensten anders?

4DIENSTENINNOVATIE ALS NIEUWE STRATEGISCHEDIFFERENTIATORIn het strategieproces is het voor bedrijvenbelangrijk om na te denken over hetbelang en de rol van diensten.Diensten verkopen vereist een aangepastemarktbenadering.Producten worden alsmaar vakerhet platform om diensten aan tebieden.Bedrijven worden steeds vaker een leveranciervan oplossingen in de vorm van product-dienstcombinaties.Diensteninnovatie als nieuwe strategische differentiator ▌19

4DIENSTENINNOVATIE ALS NIEUWE STRATEGISCHEDIFFERENTIATORHet denken over strategie heeft een hele evolutiedoorgemaakt sinds de introductie van de drie generiekestrategieën door Porter 1 . Volgens Porter moeteen onderneming een duidelijke keuze maken vooreen van de volgende strategieën: lagekosten-, focusofdifferentiatiestrategie. Andere strategietheorieënnuanceren dan weer de gedwongen keuze voor ééntype van strategie. Zo moet een onderneming die wiluitblinken in de markt, volgens Treacy & Wiersema 2nog altijd een keuze maken tussen operationele excellentie,product- (goederen en/of diensten) leiderschapof customer intimacy als primaire strategie, maar tegelijkertijdwordt beklemtoond dat de andere twee strategieoptiesbelangrijke ‘hygiënefactoren’ zijn die ookop niveau moeten zijn.In het strategieproces is het belangrijk voor bedrijvenom na te denken over het belang en de rol van diensten.Blijven diensten (minstens) een hygiënefactor ofzet het bedrijf in op diensten(innovatie) als strategischeoptie? In dat laatste geval kan een ondernemingbijvoorbeeld kiezen voor een relatiegedreven strategiedie sterk steunt op customer intimacy of voor eenmerkstrategie waarbij het leveren van een superieurecustomer experience voorop staat.EXPERTOPINIE: Prof. Dr. P. Matthyssens, Universiteit AntwerpenWaardetoevoeging via diensten: moeilijk maarbroodnodigIn de huidige B2B-bedrijfscontext willen veleondernemingen tegelijkertijd klantwaarde enaandeelhouderswaarde creëren door dienstenaan het productaanbod toe te voegen. Dat hoeftgeen verwondering op te wekken. Een eerste‘drijfkracht’ voor die benadering is het feit datmarges op verstrekte services en consultancyofengineeringdiensten meestal veel hoger zijndan de marges die een product kan genereren,zeker als dat product een ‘commodity’ is geworden,waarbij differentiatie alsmaar moeizamerwordt. Ten tweede zien we dat klanten doorgaanshun uitrusting langer houden en intenser gaangebruiken. Daardoor ontstaat de behoefte aandienstverlening op het vlak van onderhoud- enupgrading van de uitrusting. Klanten bouwenvaak hun technische staf af en worden daardooralsmaar afhankelijker van hun leverancier voordie ‘life cycle’-diensten. Ten derde is er de vraagvan afnemers naar de optimalisatie van de gebruikskosten(‘total cost of ownership’), wat bestbereikt kan worden door een totale betrokkenheidvan de leverancier.Alle sterren lijken dus gunstig te staan voor waardetoevoegingvia diensten? Toch blijken er in depraktijk heel wat hindernissen op te duiken voorondernemingen die die strategie willen volgen.Een aantal ‘beperkingen’ van de klanten vormteen eerste drempel: de inkoper blijft in nogalwat gevallen gefocust op prijs en wil niet betalenvoor de extra diensten, of de inkoper blijft de leverancier‘onderschatten’ en beschouwt hem enkelals ‘outsourcing’-partij, niet als strategischepartner. Een gevolg daarvan is dat er niet genoeginformatie wordt gedeeld tussen leverancier enklant. Een tweede drempel bevindt zich intern bijde aanbieder. Het aanbieden van geïntegreerdeoplossingen vereist immers een hoge mate vaninterne afstemming. Voorts hebben leverancierssoms te weinig inzicht in klantenprocessen omde aangeboden oplossingen uit te bouwen. Eenander intern euvel is een gebrek aan marketingkracht:diensten verkopen vereist een aangepastemarktbenadering.Toch bewijzen bedrijven als Case New Holland,LVD, SKF, Caterpillar en vele anderen dat metinterne en externe ‘alignering’ de strategie vanwaardetoevoeging via diensten rendabel kanzijn.1 Porter, M., 1998. The Competitive Advantage of Nations, NewYork: The Free Press.2 Treacy, M. & Wiersema, F. (1995). De discipline van marktleiders.Scriptum Management.20 ▌Diensteninnovatie als nieuwe strategische differentiator

4.1 Van productgeoriënteerd bedrijfnaar ‘leverancier vanoplossingen’“80% of the companies believe that they providea superior proposition. Only 8% of the customersagree.”[Bain & Company, Closing the delivery gap,2005]Zowel in een B2B- als in een B2C-omgeving, wordenklanten steeds veeleisender. Bovenop een onberispelijkekwaliteit voor een redelijke prijs verlangen zesteeds meer keuzemogelijkheden, een persoonlijkeaanpak en een unieke beleving, maar bovenal: een‘oplossing’ voor een welbepaald (behoefte)probleem.De trend naar het aanreiken van ‘solutions’ om zo een‘solutions provider’ te worden, is een belangrijke evolutievoor zowel productiebedrijven als dienstverleners.De uitgewerkte oplossing zit vaak in zogenaamde‘product-dienstcombinaties’, een mix van productenen diensten die optimaal de bestaande klantbehoefteinvult.Hevige prijscompetitie op de producten verklaart tendele waarom de marge van ondernemingen in toenemendemate van producten naar diensten verschuift.Onder impuls daarvan worden producten alsmaar vaker‘het platform’ om diensten aan te bieden. Het productblijft belangrijk – in vele gevallen mogelijk zelfsde essentie van de transactie – maar de diensten- enproductcomponent zijn zodanig verweven dat ze nietzomaar losgekoppeld kunnen worden.In vergelijking met het ‘pure’ product, komen zulke‘geïntegreerde oplossingen’ veel beter tegemoet aanhet behoefteprobleem van de klant. Dat leidt tot eencompetitief voordeel tegenover de concurrentie: doordatde klantwaarde (‘customer value’) aanzienlijk verhoogt,neemt de klantentrouw toe. Bovendien latengeïntegreerde oplossingen toe zich te differentiërenvan de concurrentie en een unique selling propositionte verwerven, waardoor mogelijk een stevigere marktpositieuitgebouwd kan worden.Het uitwerken en leveren van zo’n product-dienstcombinatiestelt echter belangrijke uitdagingen aan de onderneming.3 In de praktijk doorloopt een producentdoorgaans dan ook een heel traject vooraleer hij in3 Matthyssens, P. & Vandenbempt, K. (2008). Moving from basicofferings to value-added solutions: Strategies, barriers and alignment.Industrial Marketing Management 37, 316-328.staat is een aanbieder van geïntegreerde oplossingente worden.Case: Kodak 4In 1888 bracht George Eastman een camera opde markt die fotografie voor het brede publiektoegankelijk maakte. Eastman had enkele jarendaarvoor een nieuw type film ontwikkeld (film oprol) die belangrijke voordelen had ten opzichtevan de toen gangbare fotografische platen. Hijzag in dat die technologische innovatie op zichniet volstond om fotografie voor niet-professionelentoegankelijk te maken. Daarom werd de klantvolgende PDC aangeboden: na 100 belichtingenstuurt u de filmrol terug naar Eastman en vervolgensdrukken wij uw foto’s af. Die propositiewordt krachtig samengevat in de slogan “Youpress the button, we do the rest”. De verdienstevan Eastman was dat hij realiseerde dat hij deKodak-camera niet zag als een alleenstaand productmaar als een onderdeel van een dienst. Hijzette een dienst op poten zodat de klant kon focussenop het drukken op de knop en zich geenzorgen hoefde te maken over de ontwikkelingvan de film en het maken van de fotoafdrukken.Typisch bestaat dat parcours uit vier fasen waarbij telkenszowel het dienstenmaturiteitsniveau als de (ratiovan de) inkomsten uit de geleverde diensten groeit (zieook onderstaande figuur 5 ):• De eerste fase is die van de ‘productcentrische fabrikant’.De focus ligt daarbij sterk op de verkoopvan producten. Er is haast geen aandacht voordiensten. Diensten zijn sterk ondergeschikt aande producten en welhaast onbelangrijk. Het dienstenaanbodbetreft voornamelijk de elementaire‘dienst na verkoop’ en is gewoonlijk beperkt tot hetnaleven van de garantiebepalingen en het leverenvan wisselstukken.• In een tweede fase ontwikkelt de producent zich toteen ‘as needed-dienstverlener’. Die ‘status’ veronderstelteen grotere focus op de klant. Additionelediensten worden uitgewerkt, waarbij het de uitdagingis om die diensten betalend aan te bieden 6 .4 Todd Wilkens, T. (2007). The End of Products, Emergence 2007conference, September 7-9 2007, Pitssburg.5 Shelton, R. (2009). Integrating product and service innovation.Research Technology Management.6 Reinartz, W. & Ulaga, W. (2008). How to sell services more profitably,Harvard Business Review, May 2008, 90-96.Diensteninnovatie als nieuwe strategische differentiator ▌21

pak. Een voorbeeld daarvan is de ontwikkelingvan een krasbestendige en personaliseerbare folievoor de nieuwe kofferlijn van Samsonite. Zo’nontwikkeling vraagt een grote mate van interactiein de verschillende fasen van het project, en datvaak onder grote tijdsdruk. Als zulke projectenslagen, creëren ze een win-winsituatie voor onsén voor de klant.”S&B timmert hard aan de weg van zo’n klantgedreveninnovatie in een flexibele dienstverleningscontext.Daarom onderzoekt S&B momenteelof het R&D-lab ondergebracht kan wordenin een spin-out om de kansen op vlak van dienstverleningvoluit te grijpen. Essentieel daarbij isde zorgvuldige uitwerking van een verdienmodelwaarbij de creatie van klantwaarde centraalstaat.4.2 Differentiatiemogelijkheden voordienstverlenersDe uitbouw van een effectieve en klantgerichte dienstverleningis dé uitdaging voor alle dienstverleners. Omdie te bereiken en het verschil te maken met de concurrentie,bestaan er een viertal strategieën waarvandienstverleners zich kunnen bedienen 8 :(1) Vernieuwingen in het leverproces van de dienstom diensten bijvoorbeeld efficiënter te leveren enschaalvoordelen te kunnen realiseren.(2) Aanpassingen aan de dienst of het dienstenconceptom nieuwe klantbehoeften in te vullen.(3) Herpositionering van de dienst om op die maniereen nieuw marktsegment aan te boren.(4) Uitbreidingen van het dienstenaanbod via het toevoegenvan nieuwe diensten die het dienstenaanbodcomplementeren en zo andere klantengroepenen -behoeften aanspreken.Binnen die strategische opties kan een dienstverlenerbovendien werken op de onderliggende componentenvan diensteninnovatie (zie hoofdstuk 6) of op een specifiekthema als customer experience, codevelopmentof het vormgeven van de dienstenomgeving.Net als bij productbedrijven worden ook dienstverlenersvaak ‘gedwongen’ om op te klimmen tot leveranciervan oplossingen. Die oplossing kan worden gerealiseerddoor te werken op één van de beschreven8 Schilling, A. & Werr, A. (2009). Managing and organizing for innovationin service firms. Vinnova Report, Stockholm, vol. 6.strategische opties, maar het kan ook de vorm aannemenvan product-dienstcombinaties.De transitie naar leverancier van oplossingen is voordienstverleners over het algemeen eenvoudiger danvoor productgeoriënteerde bedrijven. Zo hebbendienstverleners die nauw samenwerken met de klant,doorgaans een beter zicht op de noden van die klant.Bovendien zijn dienstverleners over het algemeenmeer vertrouwd met het verkopen van dienstenoplossingen,zijn de nodige resources om de oplossing effectiefte realiseren doorgaans al aanwezig en is deorganisatiestructuur daar beter op afgestemd.CASE: Fill-pack en ContenOFill-Pack is een ingenieursbureau dat oplossingenlevert voor het verpakken van voeding, drank,vloeibare chemicaliën, farmaceutische productenen cosmetica. Naast ‘stand alone’ machinesbieden zij ook complete lijnen aan. Zij verzorgende engineering, lay-out in AutoCAD, levering vanalle machines, installatie, organisatie en dienstnaverkoop. Maar Fill-Pack wou verder gaan.Het gebrek aan drinkbaar water is een wereldwijdprobleem. Bijna overal is water aanwezig,maar dit voldoet vaak niet voor menselijke consumptie.Door het water te zuiveren en te bottelenin een mobiele standaard 20ft containerbiedt Fill-Pack hiervoor een oplossing. De productievan drinkbaar water wordt verplaatst naarde plaatsen waar zich het waterprobleem voordoet.Dit hebben ze gerealiseerd door een compacte,complete bottelinglijn voor PET flessen ineen verplaatsbare 20ft container met minimaleenergie- en persluchtconsumptie te ontwikkelen.Voor de R&D van dit project heeft Fill-Pack zichgefocust op een PET fles met een inhoud van 5liter, maar ook flessen met een andere inhoudzijn perfect realiseerbaar met dit concept. Bovendienkan een optionele waterzuiveringsunitworden geïntegreerd waarbij oppervlaktewaters,putwater en zelfs zeewater kan worden omgezetin drinkbaar water.Naast commerciële doelgroepen, blijkt er ergveel interesse te zijn vanuit het leger en peacekeeping. Voor de valorisatie van dit project heeftFill-Pack in maart 2009 een spin-off bedrijf opgericht,ContenO nv, die de commerciële activiteitenvoor zijn rekening neemt. Van het leveren vandiensten en het werken op projectbasis heeft Fill-Diensteninnovatie als nieuwe strategische differentiator ▌23

Pack de stap gezet naar het opstarten van eeneigen productiefaciliteit. Voor hen een logischevolgende stap in de ontwikkeling die past binnenhun strategie als leverancier van oplossingen.24 ▌Diensteninnovatie als nieuwe strategische differentiator

5INNOVEREN IS HET HERKENNEN VAN KANSEN ENEROP INSPELENinnoveren is een doelbewust proces waarbijgericht en met vernieuwing ingespeeld wordtop marktopportuniteiten.niet-technologische innovatie neemteen steeds belangrijkere plaats in.innovatie overstijgt duidelijk demuren van de onderneming.een integrale kijk op innovatie (technologisch, organisatorischen systemisch) biedt de beste garantie op waardecreatie.Innoveren is het herkennen van kansen en erop inspelen ▌25

5INNOVEREN IS HET HERKENNEN VAN KANSEN ENEROP INSPELEN“Innovation is the specific instrument of entrepreneurship...the act that endows resourceswith a new capacity to create wealth.”[Peter Drucker, Innovation and Entrepreneurship,1985]Talloze definities proberen het begrip ‘innovatie’ teduiden. Zo omschrijft Van Dale innovatie als “1/deinvoering van iets nieuws, 2/ nieuwigheid, 3/ technische,industriële vernieuwing”. Die omschrijving sluitaan bij de technologiegedreven, lineaire benaderingvan innovatie die tot in de jaren negentig gangbaarwas. Dat model stelt dat de hoeveelheid technologischonderzoek de belangrijkste factor is om te komen totnieuwe ideeën en ontdekkingen die dan kunnen wordenomgezet in nieuwe technologieën, producten enprocessen.Vandaag de dag wordt innovatie veel ruimer geziendan de technologiegedreven introductie van nieuweproducten of processen. Innovatie omvat ook de introductievan nieuwigheden in de waardeketen, zowel oporganisatorisch vlak als op het vlak van de markt of detechnologie . Dat blijkt ook uit de volgende definities:• “Innoveren is het herkennen van kansen en diekansen benutten om er een voordeel uit te halendoor het op de markt brengen van nieuwe of verbeterdeproducten of diensten; door het ontwikkelenvan een andere manier van werken (nieuwe processen,zich slim organiseren, werkprocedures),het bedienen van nieuwe markten, of een combinatiedaarvan. 1 ”• “Innovatie is het ontwerp, de ontdekking, de ontwikkeling,en of de implementatie van nieuwe ofgewijzigde producten, processen, systemen, organisatiestructurenof business modellen met alsdoel het creëren van nieuwe waarde voor klantenen financieel voordeel voor het bedrijf. 2 ”1 de Jong, J., e.a. (2007). Winst door innovatie. Sdu Uitgevers.2 Innovation Measurement, Tracking the State of Innovation in theAmerican Economy. January 2008. Dept of Commerce. Committeeon Measuring Innovation in the 21st Century Economy.Binnen het IWT-kmo-programma wordt innovatieomschreven als het tot stand brengen van eenvoor de kmo nieuw (of vernieuwend) product,proces of dienst die een vernieuwing bij het bedrijfvereist en die kan leiden tot een substantiëleeconomisch toegevoegde waarde voor deVlaamse kmo 3Innoveren is dus een doelbewust proces waarbij gerichten met vernieuwing ingespeeld wordt op marktopportuniteitenom bedrijfsdoelstellingen (productiviteit,winst, marktaandeel enzovoort) te realiseren. Diealgemene begripsomschrijving laat toe diverse verschijningsvormenvan innovatie te onderscheiden.De laatste decennia is er veel aandacht voor niet-technologischeinnovatie naast technologische innovatie.Over het algemeen is het vrij duidelijk wat verstaanmag worden onder technologische innovatie: dat zijngewoonlijk product- of procesinnovaties.Wat niet-technologische innovaties zijn, is veel minderduidelijk. Die categorie is dan ook bijzonder ruim enomvat onder andere diensteninnovatie, businessconceptinnovatie4 , organisatie-innovatie 5 of systeeminnovatie6 .Een populaire ordening van innovatie wordt gepresenteerdin het model The Ten Types of InnovationTM vanDoblin 7 . In die typering wordt het onderscheid gemaakttussen financiële innovatie (businessmodelinnovatieen netwerkinnovatie), procesinnovatie (ondersteunendeprocessen versus kernprocessen), aanbodinnovatie(productinnovatie, diensteninnovatie en productsystemen)en afleverinnovatie (kanalen, merken encustomer experience).3 IWT-Vlaanderen, Handleiding KMO-Programma, programma totstimulering van innovatie bij kmo’s, Versie 1.1 / januari 2010.4 Dat zijn veranderingen in het onderliggende verdienmodel dat beschrijftwat de onderneming doet en hoe ze meerwaarde voor deklant creëert. Het betreft vaak radicale innovatie die bestaandemarkten op hun kop zet.5 Veranderingen in de organisatiestructuur en de werkomstandigheden, maar ook nieuwe managementtechnieken.6 Bedrijfs- en organisatieoverstijgende vernieuwingen die door uiteenlopendebelanghebbenden gezamenlijk gerealiseerd worden,die de inbreng van uiteenlopende soorten kennis en vaardighedenvergen, en die de verhoudingen tussen belanghebbende spelersingrijpend veranderen.7 www.doblin.be26 ▌Innoveren is het herkennen van kansen en erop inspelen

EXPERTOPINIE: Prof. Dr. Koen Debackere, KUL - ManagerialEconomics, Strategy and innovationInnovatie: een vlag die vele ladingen moet dekken...Innovatie. Geen begrip dat vandaag een groterediversiteit aan invullingen en interpretaties kentdan die mantra van elke beleidsmaker, manageren ondernemer. Is het immers niet door innovatiedat Vlaamse bedrijven er moeten in slagen huncompetitieve positie uit te bouwen, te verdedigenen te versterken? Uiteraard! Maar wat bedoelenwe dan juist met innovatie? Het gaat al lang nietmeer alleen om technologieën of producten. Zoalsdit overzicht aantoont, is de dienstendimensieniet meer weg te denken uit de huidige praktijkvan innovatiemanagement. Maar technologie,producten én diensten zijn op hun beurt nietmeer dan nodige voorwaarden om op een succesvollemanier de activiteitenportfolio van eenonderneming te verjongen en te vernieuwen.Technologie, producten en diensten moeten vandaagimmers ingebed zijn in een veel ruimere visieop innovatie. Immers, in lijn met het origineledenken van Joseph Schumpeter, en de vele economendie sindsdien in zijn voetsporen getredenzijn, is innovatie noch min noch meer dan eenhefboom waarover een onderneming beschiktom zich te differentiëren in de markt. Het ultiemedoel daarbij is waardecreatie. Om die waardecreatiete doen lukken, heeft een onderneming nietenkel toegang nodig tot technologie en productvernieuwing,maar moet ze ook actief nadenkenover en werken aan haar positie in de waardeketen,net als over haar betrokkenheid in een brederwaardenetwerk.Neem de automobielindustrie, die vandaag behoorlijkonder druk staat. De waardeketen waarinautomobielbedrijven opereren, kennen we allemaal.Maar wat velen nog uit het oog verliezen,is dat er rond diezelfde automobielindustrie eennetwerk van waardecreërende activiteiten ontstaaten groeit, dat een transformatie van desector mogelijk zal maken. Dat waardenetwerkbestaat onder andere uit technologieën (bijvoorbeeldhybride en elektrische aandrijvingen, nieuwebatterijplatformen), diensten (nieuwe communicatietoepassingentussen voertuigen en hunomgeving, of de rol van het voertuig in een nieuwmobiliteitsconcept), infrastructuurcomponenten(bijvoorbeeld laadinfrastructuur voor elektrischevoertuigen, mobiliteitsinfrastructuur)… Kortom,een nieuw en dynamisch ecosysteem van innovatieen waardecreatie ziet vandaag het daglicht.Daarbij komt de nadruk meer en meer te liggenop een integrale ondernemingsvisie op innovatie.Het gaat immers om innovaties op de raakvlakkenvan product, dienst, proces, technologie, enorganisatie, en dat niet enkel binnen de murenvan de onderneming, maar ook over de murenheen, ingebed in een dynamische portfolio vansamenwerking en krachtenbundeling. Kortom,innovatie overstijgt duidelijk de muren van de ondernemingen wordt daarbij in toenemende mate‘systemisch’. Of nog, innovatie transformeertnaar ‘integrale’ innovatie, ingebed in een complexgeheel van eigen activiteit enerzijds en samenwerkingmet andere actoren anderzijds. Hetis die integrale kijk op innovatie, technologisch,organisatorisch en systemisch, die vandaag debeste garantie biedt op waardecreatie.Innoveren is het herkennen van kansen en erop inspelen ▌27

28 ▌Innoveren is het herkennen van kansen en erop inspelen

6BOUWSTENEN VAN DIENSTENINNOVATIEdiensteninnovatie is vaak sterk verwevenmet andere types van technologische enniet-technologische innovatie.radicale diensteninnovaties zijn vaakhybride innovaties.adaptieve organisaties hebben eenstreepje voor bij het realiseren vandiensteninnovaties.diensteninnovaties zijn moeilijk te testen in eenlabomgeving en moeten juist ‘beproefd’ wordenmet echte klanten in een real life-omgeving.Bouwstenen van diensteninnovatie ▌29

6BOUWSTENEN VAN DIENSTENINNOVATIEWanneer we praktijkcases van diensteninnovatie onderde loep nemen, dan valt meteen de ruime verscheidenheidervan op. Ondernemingen die innoveren metdiensten beschikken dan ook over een brede waaieraan mogelijkheden om de diensteninnovatie vorm tegeven 1 . Bij de uitbouw van innovatieve diensten kunnenze bijvoorbeeld werken aan:• Aanpassingen aan het businessmodel of het verderontwikkelen van de marktkanalen.vb. iBOOD.com is een Europese webwinkel die maaréén product per dag aanbiedt (’Internet’s best onlineoffer daily’). Die aanbieding is dan maximaal24 uur geldig en het product is slechts in een beperkteoplage beschikbaar.• De ontwikkeling van Web 2.0-dienstentoepassingendie uitgebouwd worden rond een webplatformmet interactieve gebruikerstoepassingen.vb. Putzeys Kredietservice is een hypotheekverstrekkerdie de stap gemaakt heeft van een klassiekfysiek kantorennetwerk naar een interactiefwebplatform met diverse communicatiekanalen(e-mail, chat enzovoort).• De uitbouw van netwerken en allianties.vb. Toetreding tot Lufthansa City Center, een internationaleorganisatie die reisbureaus in 160 landengroepeert, verhoogt voor de reisorganisatorOmnia niet alleen de marktkracht, maar draagtook bij tot het bereiken van een hoge servicegraaden een consistente dienstverleningskwaliteit in eengroot aantal landen.• Het verhogen van de customer service en de customerexperience.vb. Colora, de franchiseketen van BOSS paints,zet sterk in op kwaliteit en klantgerichte service.De opgebouwde knowhow op het vlak van het aanbrengenvan verf wordt benut voor het verschaffenvan professioneel en doelgericht klantadvies ’metpassie voor verf’.• De uitbouw van service- en maintenance-activiteiten.1 Een impressie van de vele mogelijkheden wordt geschetst in hetinspiratiedocument ‘37 ways voor diensteninnovatie’, zie www.slideshare.net/marcnewshoestoday/37-ways-diensteninnovatievb. Z-vending beheert automaten voor het uitlenenen terugbrengen van arbeidsmiddelen zoalsgereedschappen. Alle leenbewegingen worden geregistreerden gekoppeld aan personen zodat hetexact verbruik per persoon bekend is en medewerkersbewuster omgaan met materialen. De bevoorradingen bestelling bij leveranciers is bovendiengekoppeld aan een beheerssysteem zodat dat efficiëntkan gebeuren.• De ondersteuning van het dienstenproces met ICT.• ...vb. BeeClever heeft een webplatform ontwikkeldwaar slimme ondernemers en clevere consumentenelkaar vinden met behulp van digitale voordeelbonnen,ook wel eCoupons genoemd.Uit die voorbeelden blijkt dat diensteninnovatie vaaksterk verweven is met diverse andere types van technologischeen niet-technologische innovatie. Meernog, radicale diensteninnovaties zijn vaak hybride innovatieswaarbij er een versmelting plaatsheeft vaneen ‘pure’ dienst met bijvoorbeeld een (nieuw) product,of een (nieuwe) technologie, of een (nieuw) verdienmodel.Diensteninnovaties zijn daardoor typisch multidimensioneel.Om diensteninnovatie beter te typeren, presenterenwe daarom een eenvoudig model (zie Figuur 6)dat toelaat de innovatie te beschrijven in termen vande onderliggende bouwstenen. Dat model is gebaseerdo.a. 2,op (i) een algemene verkennende literatuurstudie3,4rond diensteninnovatie en (ii) een analyse van praktijkvoorbeelden.Het model bevat een stevig kader voorhet consistent beschrijven van diensteninnovaties enbiedt tegelijkertijd voldoende flexibiliteit om rekeningte houden met het heterogene karakter van individueleinnovatiecases.Zoals kort aangehaald in hoofdstuk 3 kan een dienstin drie belangrijke componenten ontbonden worden,2 Päällysaho, S. & Kuusisto, J. (2008). Intellectual property protectionas a key driver of service innovation: an analysis of innovativeKIBS businesses in Finland and the UK, International Journal ofServices Technology and Management 9(3/4), 285-304.3 den Hertog, P. (2000). Knowledge-intensive business as co-producersof innovation, International Journal of Innovation Management,4(4), 491-528.4 Forfás (2006). Services Innovation in Ireland – Options for InnovationPolicy.30 ▌Bouwstenen van diensteninnovatie

namelijk: het resultaat, het proces en de relatie. Deomzetting van een goed idee in een nieuwe dienst, ofde doorontwikkeling van een bestaande dienst wordtin de eerste plaats dan ook gerealiseerd door vernieuwingenin één of meer van die elementen. Maar er ismeer. Zo blijkt dat de diensteninnovatie in de praktijkvaak gerealiseerd wordt door te werken op één of meervan de volgende elementen:Figuur 6: Bouwstenen van diensteninnovatieProduct entechnologieInformatie enkennisStrategischepositioneringDiensteninnovatieOrganisatieenpersoneelDiensteninnovatie is dus een hybride combinatie vanvernieuwingen in één of meerdere van de bovenvermeldedimensies. Dat komt in het bijzonder tot uitingbij meer radicale diensteninnovaties, zoals zal blijkenin de volgende secties.6.1 Bouwsteen 1:Strategische positioneringHet succes van nieuwe diensten hangt sterk samenmet een zorgvuldig uitgekiende strategie, en is gebaseerdop een doordachte toekomstvisie en diep inzichtin onder andere technologie-, klant- en marktontwikkelingen.De ontwikkeling van nieuwe diensten looptbijgevolg parallel met het maken van ingrijpende keuzesop het vlak van de positie van de onderneming inde markt en in haar netwerk, en de wijze waarop deonderneming in interactie treedt met die partijen. Eenduidelijke positionering bepaalt mee de wijze waaropde organisatie waarde kan creëren voor de stakeholdersen de klanten in het bijzonder. Die positioneringlaat toe zich duidelijk te onderscheiden van de concurrentieen een unique selling proposition uit te bouwen.ICTOp de strategische positioneringdimensie kan gewerktworden door onder andere de creatie van nieuwe busi-Klantinteractienessmodellen, waardeproposities, netwerken, nieuweverkoopskanalen, innovatieve klantensegmentatie,nieuwe dienstenconcepten enzovoort.Case: Royal DoctorsMedische zorg op maat via internationaal netwerkJoris Vanvinckenroye, een van de oprichters vanRoyal Doctors, omschrijft de missie van het bedrijfals “het vormen van een netwerk van debeste artsen in de wereld om op die manier patiëntente voorzien van de best mogelijke zorg”.Uniek in de aanpak van Royal Doctors is dat hetvoor de uitvoering van die dienstverlening eeninternationaal netwerk van ziekenhuizen en specialistenheeft uitgebouwd. Die netwerkaanpaklaat toe om adequaat in te spelen op de individuelezorgbehoefte van elke patiënt door wachttijdensterk te reduceren en onderzoeken samente bundelen. Zo vinden de preventieve medischeonderzoeken plaats in Duitsland, Frankrijk, Zwitserlanden Luxemburg, gebeuren de behandelingenen medische ingrepen in 45 ziekenhuizenwereldwijd, en kan er voor de second opinion-diagnoseeen beroep gedaan worden op een multidisciplinairteam van 150 specialisten.Bovendien werkt Royal Doctors diverse initiatievenuit om de patiënten zorg uit handen te nemen.Behalve de directe behandelzorg wordener bijvoorbeeld dienstenformules uitgewerkt omde behandeling in optimale omstandigheden telaten verlopen, waarbij verblijf in een aangepastkader wordt aangeboden, en het vervoer en diverseandere zaken voor de (buitenlandse) patiëntgeregeld kunnen worden.6.2 Bouwsteen 2:Product en technologie‘Pure’ diensten zijn ontastbaar (zie hoofdstuk 3). Deonderscheidende eigenschap ‘ontastbaarheid’ is doorde grote verwevenheid tussen diensten en productenechter niet absoluut: in de praktijk dragen vele diensteneen tastbaar element in zich en vele productenworden vergezeld van een dienst (bijvoorbeeld installatie,kalibrering, gebruikersopleidingen, dienst na verkoop).Alsmaar vaker worden voor het oplossen van het be-Bouwstenen van diensteninnovatie ▌31

hoefteprobleem van de klant bovendien zogenaamdeproduct-dienstcombinaties (PDCs) ontwikkeld. Dat zijngeïntegreerde oplossingen die bestaan uit een pakketvan producten en diensten. De meest bekendevoorbeelden zijn wellicht verhuring en leasing vanvoertuigen of ander rollend materieel. Duurzaamheidis steeds vaker een belangrijk thema en de drijvendekracht voor de ontwikkeling van zulke PDC’s die focussenop efficiënter en intelligenter gebruik 5 .Tegelijkertijd bieden nieuwe producten en technologieënvaak uitgelezen kansen voor de ontwikkelingvan nieuwe diensten. Denk maar aan de waaier aannieuwe mogelijkheden die vandaag mogelijk zijn metRFID en mobiele communicatie.Case: VisionwarecatchMe:) filmsouvenirsHet fotosouvenir is in pretparken niet meer wegte denken. Op allerhande attracties wordt eenactiefoto aangeboden. Dat type fotosouvenir is aljaren een economisch succes.VisionWare, een West-Vlaams bedrijf gespecialiseerdin innovatieve oplossingen rond beeldherkenningen videobewerking, pakt uit met dedienst catchMe:). Die dienst is gebaseerd op eeneigen ontwikkelde en gepatenteerde innovatie.Als logische evolutie van het alom bekende fotosouvenir,brengt catchMe:) een filmsouvenirdat de ervaringen van bezoekers automatischverwerkt tot een gepersonaliseerde videoclip.CatchMe:) wordt mogelijk gemaakt door beeldanalysealgoritmes.Via die dienst worden van debezoeker leuke, toffe videomomenten vastgelegdop dvd of online beschikbaar gemaakt. Revolutionairdaarbij is dat alles automatisch gebeurt,zonder dat een filmploeg je op de hielen zit.“Met catchMe:) kunnen wij ook virtuele beelden,zoals bekende parkfiguren of bekende acteurs,in de gepersonaliseerde film inwerken, net alsofde figuren echt aanwezig waren. Dat is een belangrijkvoordeel tegenover minder slimme systemen”,vertelt de managing director, WesleyLorrez.5 UNEP (2001). The Role of Product Service Systems in a SustainableSociety – A PSS Brochure. UNEP.6.3 Bouwsteen 3:Informatie en kennis“Data is the new oil.”De rol van kennis en informatie wint almaar aan belangin de huidige kennisgebaseerde economie. Datgeldt in het bijzonder in de B2B-omgeving waarindiensten vaak klantspecifiek zijn en kennisintensieveB2B-dienstverleners erop gericht zijn bedrijfsprocessenvan hun klanten kritisch te ondersteunen metgespecialiseerde technologische en/of professionelekennis. Voorbeelden daarvan zijn professionele en financiëlediensten zoals accountancy, ingenieurs- enstudiediensten of (management)consultancy.Het ontwikkelingsproces van nieuwe diensten wordthier gekenmerkt door een verregaande mate van interactietussen de klant en de dienstverlener. De al bij dedienstverlener aanwezige kennis (vaak ook in de vormvan competenties die aanwezig zijn bij personeelsleden)wordt benut voor de creatie van nieuwe kennisbij de klant.Bij de ontwikkeling, distributie en het benutten van dieinformatie of kennis wordt typisch uitvoerig beroep gedaanop ICT.Case: OKc[www.livework.co.uk]Online portfolio via Person Resource PlanningVeel organisaties beschouwen personeelsbeleidals puur ondersteunend voor de organisatie.Vanuit die houding verzamelen ze vervolgens gegevensover hun medewerkers in het licht van denoden van hun eigen organisatie. De focus ligtniet echt op het individu.OKc heeft daarom het ‘Person Resource Planning’-systeem(PRP®-systeem) ontwikkeld. Preciesomdat er zowel maatschappelijk als in depraktijk van het personeelsbeleid nood is aaneen antwoord waarbij de focus niet meer bij deorganisatie ligt, maar bij het individu. Die oplossingis gericht op het optimaal beheren en inzettenvan menselijk kapitaal vanuit de optiek vanhet individu. Het systeem houdt de verworvencompetenties, zowel gedragscompetenties als32 ▌Bouwstenen van diensteninnovatie

technische, van een persoon bij over de organisatieswaarin die opleiding volgt en actief is. Organisatiesen individuen, werknemers en werkgevers,leidinggevenden en collega’s, studentenen docenten bouwen zo doorheen de tijd samenaan een online portfolio van attitudes, kennis envaardigheden van een individu die op verschillendewijzen kan gebruikt worden.De basis voor die innovatieve dienst is het opbouwenvan een databank met objectieve engeijkte portfolio’s van referentieprofielen die eenoverzicht geven van de kennis, vaardighedenen het gedrag van een individu gedurende zijnloopbaan. Doordat verschillende partijen onlinevanuit zeer diverse perspectieven het volledigeverloop van een individu (informatie) bijhouden,wordt een volledige en objectieve status en groeivan het individu in zijn loopbaan (kennis) in kaartgebracht. Dat persoonlijke portfolio kan daarnaonmiddellijk worden ingepast in het personeelsbeleidvan organisaties die het PRP®-systeemhanteren om hun personeelsbeleid vorm te geven.6.4 Bouwsteen 4: Informatie- enCommunicatietechnologie (ICT)ICT systemen, -applicaties en -infrastructuur vormenalsmaar vaker de centrale component van radicalediensteninnovaties. Nieuwe mogelijkheden op vlak vanICT bieden bedrijven aanzienlijke kansen voor verbeteringvan bestaande dienstverleningsprocessen op hetvlak van kostenbesparing, effectieve kwaliteitscontroleen het uitrollen van de dienst op grote schaal 6 . Zo kunnenICT-systemen bijdragen tot efficiëntere processen,zowel in interactie met de klant als in de back office.Bovendien vereenvoudigen ze het aanbieden van een24-uurs-dienstverlening (bijvoorbeeld via een web 2.0-platform), en maken ze een kortere link met de klantmogelijk door een betere integratie van de klant in hetdienstenproces.‘opwaardeert’ door verschillende informatielagenover het camerabeeld van de omgeving te plaatsen.Daardoor is bijvoorbeeld te zien welke winkels er in debuurt zijn, welke huizen te koop staan enzovoort. Datlegt de kiem voor nieuwe diensten zoals Wikitude, eencommunity van augmented reality-gebruikers die aanzienkan worden als een soort van reisgids.Case: NetlogSociale netwerksite met localisatietechnologieNetlog – een product van het Gentse Netlog NV -is een online platform waar iedereen zijn socialenetwerk kan onderhouden of uitbreiden. Het onlinesociaal portaal richt zich in de eerste plaatstot Europese jongeren. Meer dan 60 miljoen ledenverspreid over 20 talen surfen regelmatig opNetlog.Op Netlog maak je je eigen profielpagina met eenblog, foto’s, video’s, events, playlists en nog veelmeer, en deel je die met je vrienden. Het is détool voor jongeren om op de hoogte te blijven vanwat er gebeurt in hun sociale netwerk.Netlog NV heeft een unieke localisatietechnologieontwikkeld om inhoud te ‘geotargeten’ en tepersonaliseren naar het profiel van ieder lid. Ditgeeft een lid de mogelijkheid tot gelokaliseerdezoekopdrachten en overzichten van de community,met enkel de profielen van dezelfde regio enleeftijd.De unieke targeting technologie biedt ook adverteerdersde mogelijkheid om een specifiekedoelgroep aan te spreken, en de boodschap aante passen voor elk marktsegment. Criteria als geslacht,leeftijd, regio en interesses laten toe omheel precies bepaalde doelgroepen af te lijnen.Maar heel wat nieuwe ICT-applicaties bieden meer enstellen bedrijven in staat radicale diensteninnovatieste realiseren. Een voorbeeld daarvan is de augmentedreality-applicatie Layar, die via een mobiele devicede fysieke omgeving via een live internetconnectie6 Paloheimo, K., e.a. (2004). Customer-Oriented Industrial Services.Helsinki University of Technology, BIT Research Centre,2004. Helsinki University of Technology, BIT Research Centre.Bouwstenen van diensteninnovatie ▌33

6.5 Klantinteractie“Customers often value how they interact withtheir suppliers as much as or more than whatthey actually buy.”[Vandenbosch M. & Dawar N., MIT Sloan ManagementReview, 2002]Een belangrijke component van een dienst is de klantleverancierrelatie.Veel diensteninnovaties focussendan ook uitdrukkelijk op vernieuwingen in de wijzewaarop de klantinteractie gebeurt. In die ontwikkelingscontextstaat de klant centraal (‘user-centeredapproach’) en er wordt van daaruit gewerkt aan deverbetering van de klantbeleving, de ontwikkeling enintegratie van ‘customer touch points’, een betere customerinterface ondersteund door ICT en noem maarop.Diensteninnovatie steunt in een aantal gevallen sterkop cocreatie, zowel in de B2C-markt – denk maar aande klant die een ‘prosumer’ wordt en invloed wenst uitte oefenen op de ontwikkeling van nieuwe diensten enproducten – als in een B2B-omgeving waar dienstenCase: ABCKlantservice via een ‘extendedenterprise-model’Kenmerkend voor bedrijvencentra zoals hetAntwerp Business Center is dat de ‘cost of selling’– dat is de prijs voor het aantrekken vaneen nieuwe klant – zeer hoog is. Daarbovenopkomt dat de klantlevenscyclus gemiddeld ampertwaalf maanden bedraagt, waarna de klant weervertrekt.Theo Vaes, de ceo van ABC, geeft aan dat “ABCeen ‘extended enterprise-model’ nastreeft om deklantlevenscyclus te verlengen. Dat is een strategischsamenwerkingsmodel met als ambitie een(virtuele) samensmelting met de klant.” In zo’nconfiguratie staat ABC in voor een breed spectrumvan niet-kritieke processen van de partner/klant. “Daartoe moeten we niet alleen koppelingenmaken met de interne activiteiten van departner, maar ook met leveranciers, klanten enandere partners van de klant. ‘Customer intimacy’is dan ook een absolute vereiste.”Om dat extended enterprise model te ondersteunen,maakt ABC uitvoerig gebruik van ICT(bijvoorbeeld CRM-platformapplicaties) voor hetbeheren van klantgegevens en interacties metdie klanten.vaak klantspecifiek geleverd worden. In dat laatste gevalis de ontwikkeling van een vertrouwensrelatie metde klant een effectieve wijze om diep klantinzicht teverwerven en zo de totstandkoming van innovaties tevergemakkelijken.Het betrekken van de klant in het ontwikkelingsprocesvan nieuwe diensten laat toe om beter in te spelen opde wensen en de behoeften van die klant. Tegelijkertijdbiedt dat mogelijkheden om interactief (kleine) wijzigingenaan te brengen in het concept en die vervolgensbij de klant uit te testen.6.6 Bouwsteen 6:Organisatie en personeelDiensteninnovatie gaat vaak samen met belangrijkeveranderingen in de organisatie. Het gaat daarbij nietalleen om veranderingen aan het organisatiemodelvan de onderneming, maar ook om aanpassingenvan de bedrijfsprocessen en de werkmethoden diede ontwikkeling en aflevering van de dienst mogelijkmaken. Dat omvat zowel de formele als de informeleorganisatiestructuur, de organisatiecultuur. Adaptieveorganisaties hebben dan ook een streepje voor bijdiensteninnovatie. Bovendien omvat dat domein ookzaken die direct slaan op de medewerkers, zoals empowerment,kennismanagement, beschikken over dejuiste vaardigheden en motivatie. Dat is cruciaal voorhet succesvol organiseren en uitrollen van de diensteninnovatie7 .Case: Putzeys KredietserviceVan fysiek kantorennetwerk naar interactiefwebplatformKantoor Putzeys uit Hasselt is een familiaal makelaarskantoormet meer dan 25 jaar evaring inpersoonlijke dienstverlening aan particulierenen bedrijven inzake verzekeringen en kredieten.Voor de activiteiten binnen deze laatste tak waser een netwerk van regionale kantoren zodat er7 Heskett, J., e.a. (1994). Putting the Service-Profit Chain to Work,Harvard Business Review, March-April, 1994.34 ▌Bouwstenen van diensteninnovatie

een lokaal aanspreekpunt was in de onmiddellijkeomgeving van de klant.“De omschakeling van een fysiek kantorennetwerknaar een interactief webplatform Kredietservice.bebood potentieel interessante mogelijkhedenom de processen efficiënter te organiserenen een grotere groep van klanten te bereiken,maar het was tegelijkertijd een hele grote stap.”aldus mede- zaakvoerder Andrea Putzeys.“Een eerste uitdaging was de klant: onzeker washoe deze hierop zou reageren en of hij ons zouvolgen naar het webplatform. Dat bleek inderdaadhet geval. De 24-uurs bereikbaarheid ende nieuwe communicatiemogelijkheden van hetwebplatform bleken in de smaak te vallen. Dezeomschakeling hield natuurlijk ook een grote reorganisatiein van de bedrijfsorganisatie. Voor demensen die aan boord bleven kwamen er nieuwebedrijfsprocessen en werkmethoden. Zo is hetklantcontact tegenwoordig helemaal anders georganiseerd.Vroeger kwam de klant naar eenlokaal kantoor. Nu komt het eerste contact voor99% binnen via het webplatform. Op dat momentwordt een aantal klantgegevens reeds verzamelddoor de klant zelf, daarna wordt een dossier internvoorbereid en tenslotte gaat één van onzemedewerkers naar de klant.”EXPERTOPINIE: Pim den Hertog, Research coördinator AmsterdamCentre for Services Innovation, Amsterdam BusinessSchool/University of AmsterdamKan diensteninnovatie gemanaged worden?Implicaties van het hybride karakter van diensteninnovatievoor innovatiemanagementDiensteninnovaties zijn veelal multidimensioneel,dat wil zeggen combinaties van meer ofminder sterk vernieuwde dimensies met eensterk organisatorische component. Kijken wenaar het proces, dan kunnen we constateren datdiensteninnovaties zelden het resultaat zijn vaneen geconcentreerde R&D-inspanning in eenklassieke labomgeving. Diensteninnovaties zijnmoeilijk te testen in een labomgeving en moetenjuist ‘beproefd’ worden met echte klanten ineen real life-omgeving. Diensteninnovaties zijneerder het resultaat van meer fuzzy zoekprocessendie verspreid over de organisatie plaats-hebben – in de literatuur spreekt men over hetdiensteninnovatieproces als een loosely coupledsystem 8 – en waarbij typisch verschillende disciplinesals marketing, ICT, business developmenten top- en operationeel management betrokkenzijn. Het diensteninnovatieproces heeftdan ook veelal verspreid of gedistribueerd inde ondernemingen plaats, juist om maximaalgebruik te maken van de verschillende ideeën,kennis en vaardigheden in de organisatie.Voor het managen van het diensteninnovatieprocesis het bijgevolg de kunst een middenwegte vinden tussen een klassiek gemanaged R&Dprocesen een opportunistische trial and errorbenadering. Zeker als een onderneming niettoevallig, maar bij herhaling innovatieve dienstenoplossingenen ervaringen op de markt wilbrengen, is een actief management van het diensteninnovatieproceswenselijk. Daarvoor bestaatgeen blueprint, niet in de laatste plaats omdatde variëteit in dienstensectoren en -ondernemingensimpelweg te groot is. Wel kunnen we zeggendat succesvolle diensteninnovatoren beschikkenover de vaardigheid of vermogen om:• dominante markttrends, onvervulde behoefteen veelbelovende technologische optiesvroegtijdig te detecteren (signaleringsfunctie);• vage aanknopingspunten en ideeën voornieuwe diensten uit te werken tot nieuwedienstenconcepten of configuraties (conceptualiseringsfunctie);• bestaande en nieuwe en bestaande dienstenactiviteitente bundelen of juist te ontbundelentot een uniek dienstenaanbod (bundelings-en ontbundelingsfunctie);• samen met andere aanbieders en cliëntente komen tot nieuwe dienstenproposities ende (veelal individuele onderneming overstijgende)productie ervan te kunnen aansturen(coproductie- en orkestratiefunctie);• een diensteninnovatie of formule te kunnenuitrollen over meerdere outlets; (opschalingsfuntie)en daarbij indien nodig een dienst als8 Sundbo, J. & Gallouj, F. (2000), “Innovation as a loosely coupledsystems in services”, in: Metcalfe, J.S. and Miles, I. (Eds.), IdentifyingInnovation systems in the service economy, measurementand case study analysis, Kluwer Academic Press, London, 43-68.Bouwstenen van diensteninnovatie ▌35

merk in de markt te zetten en daarbij gebruikte maken van de merkassociatie (servicebranding- en brandstretchingsfunctie);• kritische te reflecteren op, te leren van enaanpassingen te doen op basis van eerdereervaringen met diensteninnovatie (leer- enaanpassingsfunctie).Elke organisatie zal in een cyclisch proces zijneigen mix van diensteninnovatievaardighedenmoeten ontwikkelen, koesteren en voortdurendaanpassen. Dat is primair de verantwoordelijkheidvan de leiding van elke dienstenorganisatie.De uiteindelijke mix is in belangrijke mate afhankelijkvan het type organisatie, strategie en omgevingwaarin een bedrijf moet concurreren.36 ▌Bouwstenen van diensteninnovatie

7DIENSTENINNOVATIE: DE OPPORTUNITEITEN ZIJNGROOT, DE UITDAGINGEN OOKde opportuniteiten van diensteninnovatie hangen nauw samenmet het ontstaan van nieuwe mogelijkheden om nog beter in tespelen op de eisen en verlangens van de klanten.is de slaagkans voor nieuwe producten al laag, danblijkt dat innoveren met diensten zo mogelijk nog meeruitdagingen kent.het communiceren van de meerwaarde van dedienstverlening is een cruciale taak die rustop de schouders van het verkoopsteam.de ontwikkeling van complementaire klantenwaarde creërendediensten moet een prioriteit zijn voor een regio als Vlaanderen.Diensteninnovatie: de opportuniteiten zijn groot, de uitdagingen ook ▌37

7DIENSTENINNOVATIE: DE OPPORTUNITEITEN ZIJNGROOT, DE UITDAGINGEN OOKDe belangrijkste drijfveer voor een onderneming isde klant. Om (economisch) succesvol te zijn is de creatievan klantwaarde dan ook essentieel. De realisatiedaarvan steunt op de capaciteit om oplossingen tebieden voor het behoefteprobleem van de klant. Dieoplossingen vertalen zich in de vorm van nieuwe ofverbeterde producten en diensten, maar ook steedsmeer in geïntegreerde ‘product-dienstcombinaties’(PDC’s).Factoren die de ontwikkeling van nieuwe diensten enPDC’s versnellen – noodzakelijk maken – zijn onderandere de steeds intensere concurrentie, marktglobalisatie,toenemende mogelijkheden van ICT-toepassingenen een grotere complexiteit van de klantbehoefte.Die ontwikkelingen bieden belangrijke opportuniteitenvoor bedrijven die innoveren met diensten, maar tegelijkertijdzijn er ook diverse factoren die het nemen vandie kansen bemoeilijken.7.1 OpportuniteitenDe opportuniteiten van diensteninnovatie hangennauw samen met het ontstaan van nieuwe mogelijkhedenom nog beter in te spelen op de eisen en verlangensvan de klant via de uitwerking van slimme oplossingen(onder andere PDC’s). Dat geldt zowel voordienstverleners als voor productgeoriënteerde bedrijven.Een greep uit de mogelijke kansen van diensteninnovatie:• Uitbreiden van de klantenportefeuilleFlexibele dienstenoplossingen (modulair opgebouwdediensten op basis van gestandaardiseerdedienstencomponenten) laten toe om via klantgerichtedifferentiatie nieuwe klantsegmenten te bedienen.De benodigde inspanningen daarvoor zijnbovendien vaak relatief klein doordat eerder opgedaneervaringen en gedane investeringen optimaalbenut kunnen worden.• Hogere klantloyaliteit, meer omzetDiensten die een overtuigend antwoord bieden ophet behoefteprobleem van de klant, zetten mogelijkeen kettingreactie in gang. Doordat ze uitzonderlijkeklantwaarde creëren, genereren ze trouwereklanten. Dat veroorzaakt op zijn beurt meer omzeten een hogere customer lifetime value, de totalewaarde van de klant over zijn levenscyclus.• Differentiatie ten opzichte van concurrentenEen gediversifieerd dienstenaanbod biedt kansenop een unique selling proposition. Via een uitgekiend(PDC-)aanbod kan een onderneming zichduidelijk onderscheiden en positioneren ten opzichtevan het aanbod van de concurrenten. Datverzekert een sterkere marktpositie en verhindertdat het aanbod een commodity wordt en in een negatieveprijsspiraal belandt.• Verlagen van de total cost of ownership van deklantSlimme PDC’s leveren mogelijk een cruciale bijdrageom de operationele kosten van de klant teverlagen en diens ROI (en dat van de leveranciervan de PDC) te maximaliseren. Werken aan de ‘totalcost of ownership’ van de klant biedt productgeoriënteerdebedrijven mogelijkheden om stabielewaardegedreven partnerships met klanten uit tebouwen.• Realiseren van partnerships en verhogen van deswitching costsEen dienstenoplossing op maat en behoefte van deklant leidt tot een sterke relatie met de klant. Zekerwanneer die oplossing samen met de klant ontwikkeldwordt, verhoogt de gezamenlijke ontwikkelingde kans op een langetermijnpartnership. De uniekeen geïntegreerde oplossingen kunnen moeilijkgeëvenaard worden door een andere leverancier,aangezien die meestal de noodzakelijke kennisontbeert om snel een alternatief uit te werken.• Afvlakken van cyclische schommelingSommige productiebedrijven kennen grote (natuurlijke)schommelingen in de vraag. Dat geldt bijvoorbeeldvoor producenten van uitrustingsgoederenwaarbij de tijd tussen twee aankopen van dezelfdeklant lang is. Een aangepast dienstenaanbod kandan helpen om cyclische variaties in de verkoop encashflow af te vlakken.38 ▌Diensteninnovatie: de opportuniteiten zijn groot, de uitdagingen ook

7.2 UitdagingenDe weg van idee tot succesvolle marktintroductie isvaak lang en moeizaam. Is de slaagkans voor nieuweproducten al laag, dan blijkt dat innoveren met dienstenzo mogelijk nog meer uitdagingen kent. Het is eenproces waarbij belemmeringen zich kunnen voordoenop meerdere niveaus: op projectniveau, op ondernemingsniveau,maar zeker ook op omgevingsniveau.Vaak voorkomende hinderpalen zijn de volgende:• Weerstand tegen veranderingen.Diensteninnovatie heeft vaak een grotere impactop de organisatie dan het geval is bij productinnovatie.Immers, diensteninnovaties impliceren vaakingrijpende aanpassingen aan het onderliggendebusinessmodel, het organisatiemodel, de bedrijfsprocessen,werkmethoden enzovoort. Dat zijn veranderingendie een directe impact hebben op depersoonlijke werksituatie van de servicemedewerkersen de onderlinge relaties, waardoor aanzienlijkeweerstand en spanningen kunnen ontstaan.• Gebrek aan een diensten innovatiecultuur.De ontwikkeling van nieuwe diensten is geen geïsoleerdeactiviteit die plaatsvindt in een centraleafdeling of cel. Het ontwikkelingsproces van nieuwediensten steunt sterk op nauwe samenwerkingtussen de afdelingen waarbij de bedrijfsprocessengoed op elkaar afgestemd moeten worden. Datbetekent dat alle afdelingen in de ondernemingdoordrongen moeten zijn van het belang van dediensteninnovatie. Het ontbreken van een innovatiementaliteitkan een niet te onderschatten hinderpaalvormen.• Ontbreken van kennis en vaardigheden.Het aantrekken en behouden van hooggeschooldeen creatieve werknemers met het geschikte profielis doorgaans een moeilijke opgave. Door eenschaarste aan specifieke expertises en vaardighedenblijven innovatieve ideeën vaak onuitgevoerd,loopt de uitvoering vertraging op, of schiet de kwaliteitvan uitvoering tekort. Een recent door Exseruitgevoerde studie toont aan dat in Nederland denodige opleidingsinfrastructuur zo goed als geheelontbreekt. Zo staat ’management van diensteninnovatie’onderaan op de agenda bij Nederlandseopleidingsinstituten. De situatie in Vlaanderen isanaloog met de Nederlandse.• Geringe bescherming van intellectuele eigendom.Bescherming van intellectuele eigendom van diensteninnovatiesis slechts beperkt mogelijk. In principekan geen octrooi aangevraagd worden vooreen nieuwe dienst. Wat een onderneming vandaagin de markt zet, kan de volgende dag door diensconcurrenten perfect legaal gekopieerd worden.Daardoor dreigt het first mover-voordeel uitgeholdte worden en de impuls om te innoveren met dienstenaf te nemen. Positief voor bedrijven die innoverenmet diensten, is wel dat diensten niet altijdeenvoudig te kopiëren zijn. Elementen zoals bedrijfscultuur,kennis van doelgroepen en bedrijfsprocessenzijn namelijk niet zomaar te dupliceren.• Service trap: from free to fee?Voor bedrijven met een productfocus is de uitdagingom succesvol te innoveren met diensten groot.De eerste stappen om een dienstenaanbod uit tewerken of een PDC te ontwikkelen, ontgoochelennogal eens en veel bedrijven ondervinden grotemoeilijkheden om winst te halen uit de dienstverleningsactiviteiten1 . Vaak is onvoldoende ingecalculeerdwat de kosten zijn van zowel het ontwikkelenmaar ook van het aanbieden van de dienst.Vaak blijkt de klant bovendien niet extra te willenbetalen voor de nieuwe diensten, omdat de meerwaardeniet duidelijk is, of omdat die onvoldoendegecommuniceerd wordt naar de klant. Het communicerenvan de meerwaarde van de geleverdedienstverlening is een cruciale taak die rust op deschouders van het verkoopsteam. Bedrijven die innoverenmet diensten, moeten daarom niet alleenfocussen op de ontwikkeling van de dienst of PDC,maar moeten ook het verkoopsteam bijscholenzodat zij ook de overstap kunnen maken van eencost-plus pricing naar value-based pricing.EXPERTOPINIE: Paul van Droogenbroek, ex-IBM, adviesbedrijfServinno - Patrick Slaets, Economisch adviseur Agoria ICT -Organisatoren van Round table on service innovation.Het is nu het moment om ons op diensteninnovatiete richtenDe Ronde Tafel-meetings voor DiensteninnovatieDiensten die klantenwaarde creëren, helpen bijde bouw van competitieve drempels, bij het versterkenvan klantenloyaliteit, en stimuleren groeien marge.1 Reinartz, W. & Ulaga, W. (2008). How to sell services more profitably,Harvard Business Review, May 2008, 90-96.Diensteninnovatie: de opportuniteiten zijn groot, de uitdagingen ook ▌39

Diepgaande innovatie vertrekt vanuit gestructureerdonderzoek, zowel voor de technologie alsvoor diensten. Vandaar de ‘creatie’ in 2003 vaneen ‘Services Science’-discipline bij IBM. De notie‘Diensten als een wetenschap’ werd snel overgenomendoor talrijke universiteiten over de helewereld. Ook aan de Vlaamse universiteiten werder actief op ingespeeld en vinden we nu curriculamet betrekking tot wetenschap der diensten ensamenwerking tussen faculteiten in multidisciplinaireleergangen. Verscheidene master- en PhDeindwerkenzijn geschreven over het onderwerp.In 2007 werd de werkgroep ‘Diensteninnovatie’opgericht binnen Agoria. Als technologie- en productiegeoriënteerdeassociatie vindt Agoria hetessentieel dat haar leden aandacht bestedenaan de uitbreiding van hun activiteiten met klantenwaardediensten.Behalve ondersteuning enbegeleiding van haar leden op het vlak van diensteninnovatiewordt twee keer per jaar een ‘RondeTafel voor diensteninnovatie’ georganiseerd,waar innovatieleiders en verantwoordelijken uitonze industrie, de academische sector en deoverheid hun ervaringen en inzichten weergeven,dikwijls gevolgd door levendige discussies. Dietalrijke getuigenissen verschaffen heel wat inspiratieaan de deelnemers voor eigen implementatie.In 2009 werd een document gefinaliseerdmet aanbevelingen voor de overheid, de academischesector en de industrie voor de invoeringvan Innovatie van en door Diensten (zie www.servinno.be).Heel wat voorbeelden van succesvolletoepassingen bij kmo’s en grote bedrijven zijnvoorhanden.IBM is waarschijnlijk het meest sprekende voorbeeldvan een succesvolle transformatie van eenzowat puur technologiebedrijf (met enkel ondersteunendediensten) naar een bedrijf waar dienstennu 60 procent van de omzet vertegenwoordigenen bepalend zijn voor de strategie. Geef u erwel rekenschap van dat die transformatie meerdan tien jaar gevergd heeft! Voor IBM passen hetdiensteninnovatie-initiatief en de Ronde Tafels inde globale transformatieprojecten die zij met hunklanten realiseren en het bedrijf verleent dan ookactieve ondersteuning aan het initiatief.De ontwikkeling van complementaire klantenwaardecreërende diensten moet een prioriteitzijn voor een regio als Vlaanderen. Zo kunnen weonze geografische positie en de geroemde werkkrachten flexibiliteit van de bevolking optimaallaten renderen.40 ▌Diensteninnovatie: de opportuniteiten zijn groot, de uitdagingen ook

8ONTWIKKELING VAN NIEUWE DIENSTENVAN INZICHTEN TOT COMMERCIALISERINGhet ontwikkelproces van nieuwe diensten is bij veel bedrijveneen ongestructureerd ad-hoc proces dat steuntop trial and error.in het innovatietraject van diensten staat deklant centraal (‘user-centered’ design).visualisatie van het dienstenconcepthelpt ideeën vorm te geven en op diemanier een prototype te realiseren.service design takes a holistic perspective.Ontwikkeling van nieuwe diensten - van inzichten tot commercialisering ▌41

8ONTWIKKELING VAN NIEUWE DIENSTENVAN INZICHTEN TOT COMMERCIALISERINGHoe identificeer je opportuniteiten voor diensteninnovatieen wat zijn de stappen om te komen totinnovatiesucces?De specifieke eigenschappen van diensten en hethybride karakter van diensteninnovaties hebben eenaantal belangrijke gevolgen voor de ontwikkeling vannieuwe of verbeterde diensten (zie hoofdstukken 3 en6). In de praktijk is dat ontwikkelingsproces bij veelbedrijven nochtans veeleer een ongestructureerd ‘adhoc‘-proces dat steunt op trial and error, met de nodigeontgoochelingen tot gevolg.Om de realisatie van diensteninnovaties betere slaagkansente geven werd in het project ‘Tot uw diensten’een gestructureerde aanpak ontwikkeld die uitgewerktwerd in een eenvoudig stappenplan (Zie Figuur 7). Datstappenplan vertrekt vanuit het strategisch kader vande onderneming. Vervolgens omvat het innovatietrajectzeven fasen, gaande van het definiëren van de uitdagingtot en met de commercialisering van de diensteninnovatie.Het uitgewerkte traject sluit nauw aan bij de aanpakdie gevolgd wordt door innovatie-consultancybedrijvenals Ideo, Engine en Frog. De overeenkomsten zitten zowelin de procesmethodiek als in de voorgestelde inzetvan multidisciplinaire teams.tuigd moet zijn van de meerwaarde van de dienst ofPDC. Aanknopingspunten om dat inzicht te vergrotenzijn vragen als: Waar loopt de dienstverlening bij deklant geregeld vast? Hoe kan de productiviteit verhoogdworden? Hoe kunnen bepaalde risico’s beterbeheerst worden? Kansen zien om waarde te creërenvoor de klant staat daarbij centraal.Nieuwe inzichten krijgen kan eerder toevallig gebeuren.Bijvoorbeeld, een medewerker ziet een opportuniteittijdens een klantenbezoek, of ziet mogelijkhedenin een nieuwe dienst die een onderneming in een anderesector recent op een beurs heeft voorgesteld. Dieinzichten kunnen leiden tot nieuwe ideeën die finaalkunnen uitmonden in innovatieprojecten.De zoektocht naar inzichten kan ook gestructureerdverlopen. Het is precies dat proces dat in Figuur 7wordt voorgesteld. Daarbij wordt een team gevormddat op zoek gaat naar inzichten. Die inzichten vormende voedingsbodem voor het genereren van ideeën. Deresultaten daarvan worden vervolgens verder verfijnd,getoetst aan relevante criteria, en de meest beloftevolleideeën worden uitgewerkt en indien mogelijk uitgetest.De laatste stap is het gedetailleerd plannen enhet implementeren. Aan het einde van de laatste stapis het idee finaal gecommercialiseerd.In de volgende paragrafen wordt elke fase kort toegelicht.Zijn de inzichten of de ideeën voor nieuwe dienstenof PDC’s eerder spontaan ontstaan, dan kan hetvoorgestelde traject gevolgd worden vanaf stap 5: ‘Filter’.Een prima startpunt voor de onderneming om na tegaan hoe het staat met de innovatiekracht, is de Innovatieauditvan de Innovatiecentra (Figuur 8).De Innovatieaudit meet de ‘innovatiekracht’ van eenFiguur 7: Innovatietraject voor de ontwikkeling van nieuwe dienstenSTRATEGISCHKADERIn dat innovatietraject staat de klant centraal (‘useredcentered design’). Dat houdt in dat er in een aantalstappen voornamelijk een ‘outside-in’-benaderingwordt toegepast waarbij er naar het nieuwe dienstenconceptgekeken wordt door de ogen van de klant. Hetgenereren van relevante ideeën voor nieuwe dienstenof PDC’s vereist dan ook een diep inzicht in de nodenvan de klant. Finaal is het immers de klant die over-1 DEFINIEREN2 CONTEXT3 RICHTING4 IDEE-5 FILTER6 SERVICE7 IMPLEMEN-UITDAGING ANALYSE KIEZEN GENERATIEDESIGN TATIEKiezen focusZoeken enontdekkenSynthetisereninzichtenOntwikkeleninnovatieveideeënSelecterenideeënUitwerkenconceptenRealiserendienstenconcept42 ▌Ontwikkeling van nieuwe diensten - van inzichten tot commercialisering

Figuur 8: De innovatieauditPERSONEELSBELEID &BEDRIJFSCULTUURREALISATIEMETHODENFINANCIEEL BEHEERPRODUCT(PROCES)INNOVATIEDIENST(PROCES)INNOVATIEPRIVATE ONDERZOEKERSONDERZOEKSCENTRAOVERHEIDKLANTENLEVERANCIERSSAMENWERKING &NETWERKINGSAMENWERKINGSKRACHTENREALISERENDE KRACHTENINNOVATIEMOTIVERENDE KRACHTENINNOVATIESTRATEGIEMARKTGERICHTHEID &KLANTENORIENTATIEMARKTVERWACHTINGENCONCURRENTIEBELEIDBEDRIJFSSTRATEGIEonderneming. Dat is de mate waarin een bedrijf instaat is om grote of kleine innovaties door te voeren.In de audit worden acht domeinen onder de loep genomen.Per domein is een aantal beste praktijken geformuleerd,waarmee de onderneming wordt vergeleken.De afname van de audit gebeurt in de vorm van eenvraaggesprek met een innovatieadviseur. De bevindingenworden verwerkt in een verslag, met daarin ookconclusies, aanbevelingen en verbetermogelijkhedenvoor de toekomst.8.1 Strategisch kader“The essence of strategy is choosing whatnot to do.”[Michael Porter]Niet-gerichte innovatieprojecten of –initiatieven zijn alte vaak een maat voor niets omdat ze nauwelijks steunvinden op managementniveau of, nog erger, doordattijdens de ontwikkeling beslist wordt dat het projectniet strategisch is en wordt stopgezet. Dat betekentniet dat er geen ruimte mag zijn voor het genererenen uitwerken van radicaal nieuwe ideeën die buitende normale scope van het bedrijf vallen. Integendeel,maar door ze een plaats te geven in een specifiek kader(tijd, personeel, middelen), is de kans op de succesvollerealisatie ervan veel groter. Daarom kan eenonderneming best een strategie en roadmap opstellenom mogelijk interessante opties in kaart te brengen,keuzes te maken, en richting te geven aan de innovatie-inspanningen.Innovatieambities moeten bovendien passen in de algemenestrategische doelstellingen van het bedrijf. Diestrategische doelstellingen zijn gebaseerd op een goedekennis van de dynamiek in de markt(segmenten)waarin de onderneming actief wenst te zijn. Dat betekentkijken naar de toekomst. Het is als het ware een‘visionair’ toekomstbeeld dat niet enkel richting geeftaan de vernieuwingsdoelstellingen die een bedrijf wilrealiseren in vijf tot tien jaar, maar het presenteert ookeen (ruw) plan om die doelstellingen te verwezenlijken.Een bedrijf moet immers vooruitzien, want eenOntwikkeling van nieuwe diensten - van inzichten tot commercialisering ▌43

edrijf dat vandaag niet plant met welke nieuwe producten,diensten en PDC’s het binnen een aantal jaarde markt wenst te bewerken, loopt hopeloos achter.Innoveren vraagt immers om tijd en een goede planning.Die planning vergt analyse, inzicht en overlegdoor de betrokken partijen. Het opstellen van een goeddoordachte en door het management gedragen innovatiestrategieis daarom een absolute noodzaak. Diestrategie en de gebruikte uitgangshypothesen schriftelijkvastleggen in een strategisch (innovatie)plan laattoe de geldigheid voortdurend te controleren, trendsop te volgen, de doelstellingen kritisch te bewaken,de realisatiemethoden bij te sturen bij wijzigende omstandighedenen de realisaties naar waarde te schatten.De bedrijfsleiding legt er haar inzichten in vastover de toekomstige koers van het bedrijf én maaktze bespreekbaar. Dat plan vormt een kader voor hetbeantwoorden van vragen zoals:• In welke domeinen gaan we strategisch investeren?• Hoe onderscheiden we ons van concurrerende alternatieven?• Welk diensten wensen we aan te bieden, en aan wie?• Hoe kunnen we waarde creëren voor onze klanten?• Hoe kunnen we die waarde capteren voor ons bedrijf?Een tool van de Innovatiecentra dat ondersteuningbiedt om de basiselementen van die (diensteninnovatie)strategiein te vullen en samen te vatten is het‘1-page’-dienstenstrategiedocument.Veel ondernemers vinden het moeilijk om de strategievan de onderneming te verwoorden. Toch heeftelke onderneming een strategie. Anderzijds hebbenondernemingen soms uitgebreide strategiedossiersaangemaakt met bijvoorbeeld swotanalyses en vijfkrachtenanalyses,maar blijft de inhoud al te vaakgoed opgeborgen en onbekend bij de medewerkers.Wat is dan de waarde van die documenten? Het opstellenvan een ‘1-page-dienstenstrategie’ helpt om deFiguur 9: ‘1 page’-dienstenstrategiedocumentessentiële elementen van de strategie bondig samente vatten. Dat laat toe om de strategie van de ondernemingefficiënt te communiceren aan de medewerkersen andere relevante stakeholders.8.2 Innovatietraject voor de ontwikkelingvan nieuwe dienstenHet eigenlijke innovatietraject om te komen tot nieuwediensten omvat zeven stappen:STAP 1: Definiëren van de uitdaging: focus kiezenVoordat het projectteam wordt samengesteld dat verantwoordelijkwordt voor de realisatie van de diensteninnovatie,moet het management eenduidig formulerenwat het exact wenst te realiseren.Een duidelijke definiëring van de doelstellingen doorhet management moet het team focus geven. Onvoldoendefocus of onduidelijke formulering van de verwachtingenverhoogt het risico op oplossingen/projectendie in een later stadium niet door het managementgeaccepteerd worden. Om focus te behouden en hetproject daadwerkelijk en op tijd te realiseren kan hetnuttig zijn om strikte mijlpalen met bijbehorende resultaatsverwachtingenuit te werken. Tegelijkertijd moeterop toegezien worden dat het team genoeg speelruimtebehoudt om creatief te zijn.Het projectteam is bij voorkeur een multidisciplinairteam waarin alle afdelingen vertegenwoordigd zijn ende teamleden complementaire vaardigheden en kennisbezitten. Dat maakt al tijdens het ontwikkeltrajectdat er rekening gehouden wordt met de diverse visiesen belangen die leven in het bedrijf. Zo verhoogt de betrokkenheidvan de medewerkers en wordt een breeddraagvlak gecreëerd. Dat zijn belangrijke elementenom in een latere fase het project daadwerkelijk te realiseren.De onderneming kan ook opteren om een externefacilitator in te zetten als trajectbegeleider om deworkshop te leiden. Als neutrale partij kan die bepaal-VisieMissieWaardenStrategie- objectief- grenzen (segmentatie,geografische zone, ...)- klantenwaarde propositie(+ hoe realiseren)Vat samen in 50woorden.PERSONEELSBELEID &BEDRIJFSCULTUUR44 ▌Ontwikkeling van nieuwe diensten - van inzichten tot commercialiseringREALISATIEMETHODENFINANCIEEL BEHEERPRODUCT(PROCES)INNOVATIE

de essentiële zaken in vraag stellen zonder verdachtte worden van belangenverdediging. Die facilitator kanbovendien ook een bemiddelende en structurerenderol vervullen.STAP 2: Contextanalyse: zoeken en ontdekkenIn deze fase gaat het team voluit van start met het“Every problem-solving effort must begin withcreating a representation for the problem andsolving a problem simply means representing itso as to make the solution transparent.”[Herbert Simon]nieuwe inzichten aan te reiken, inzicht te verwervenin de elementen die invloed hebben op het realiserenvan de klantenwaarde enzovoort.Figuur 10: Business modellingKernresourcesKlantsegmenten&KlantwaardepropositieDienstenoplossingVerdienmodelKernprocessenin kaart brengen van de context, de beperkingen ende beschikbare middelen. Het doel is een zo volledigmogelijk beeld te krijgen van onder andere de markt,de competitieve omgeving, de klanten en de strategievan de onderneming om daar vervolgens inzichten uitte distilleren. Het team moet bij de start van het innovatieprojectnadenken over de implicaties van de doorhet management opgelegde doelstellingen en hoe hetproject past in de ruimere bedrijfsstrategie.Om deze fase van zoeken en ontdekken te ondersteunenkan een beroep gedaan worden op een bredewaaier aan methoden en tools. Het betreft vaak sterkvisuele methodieken die de interactie tussen de diverseleden van het team stimuleren om zo tot eengezamenlijk begrip en nieuwe inzichten te komen. Hetvisuele aspect van die tools is belangrijk bij diensteninnovatieomdat het de niet-tastbare aspecten vandiensten toch een zekere tastbaarheid kan geven. Deuiteindelijke toolkeuze hangt uiteraard in sterke mateaf van de specifieke problematiek en uitdaging van hetbedrijf. Enkele breed inzetbare methoden en tools diebij dit project ontwikkeld werden, zijn:• Business modellingEen businessmodel beschrijft de wijze waarop eenorganisatie waarde creëert, levert en capteert.Centraal bij de opmaak van een nieuw businessmodelstaan de verschillende klantsegmenten ende klantwaardepropositie. Het verdienmodel, dekernprocessen en de kernresources worden in detweede fase ingevuld. Dat tool kan ingezet wordenom een bestaande onderneming te analyserenen zo te zoeken naar kansen voor innovatie, eennieuwe onderneming of businessunit te modelleren,vroegtijdig risico’s te identificeren, managers• Customer journey mapping (figuur 11)Customer journey mapping is een krachtige entoegankelijke methodiek die toelaat om de interactierelatiemet de klant beter te begrijpen en tebeschrijven, en dat vanuit het standpunt van deklant. Het vastleggen van de actiestappen en daar(in een latere fase) creatief over nadenken leidttot meer inzicht in de dienstverleningsprocessen,efficiëntere processen, (her)ontwerp van de customertouch points, betere customer experience,meer customer value enzovoort.Figuur 11: Customer journey mappingKlantbehoefte1• Service blueprintingStart 1 2 3 4 5 6CustomerexperienceService blueprinting is een methodologie waarbijhet dienstenproces in detail ontleed wordt vanuithet oogpunt van de klant. Zowel de acties engebeurtenissen die de klant observeert en zelf1 Shostack, L., (1984). Designing services that deliver, HarvardBusiness Review, January-February 1984, 133-139.Ontwikkeling van nieuwe diensten - van inzichten tot commercialisering ▌45

onderneemt, als die die de klant niet waarneemtmaar die een essentieel onderdeel uitmaken vande dienstverlening, worden gevisualiseerd. De toolkan ingezet worden om nieuwe diensten te ontwikkelen,bestaande diensten door te ontwikkelen,managers nieuwe inzichten aan te reiken, de rolvan de klant in het dienstenproces te verduidelijkenenzovoort.2• Customer centered innovation mappingLaat toe inzicht te krijgen in de taak die de klantwil doen door die taak (“job”) op te delen in discretestappen. Met deze techniek wordt niet in kaartgebracht wat de klant doet (“process mapping”),maar wel wat hij probeert te doen. Zo wordt inzichtverschaft in welke producten of diensten ontwikkeldkunnen worden die de klant echt helpen. Elkediscrete stap (definiëren, lokaliseren, voorbereiden,verifiëren, uitvoeren, monitoren, aanpassenen afronden) biedt unieke mogelijkheden om teinnoveren.3• PersonasPersonas zijn weergaven van klantstereotypen ofwelbepaalde klanten. Visuele ondersteuning, aangevuldmet gegevens over de types, kan dienen alseye-opener om nieuwe diensten te ontwikkelen.STAP 3: Richting kiezenIn deze fase worden de inzichten gesynthetiseerd enmoet het team beslissen welke inzichten voor de ondernemingrelevant zijn om op voort te bouwen. Metandere woorden, hier worden de strategische keuzesvan het project bepaald. Deze fase is cruciaal. Het eindevan deze fase is bovendien een uitgelezen momentom met het management te overleggen en af te stemmen.Enkel wanneer de gekozen richting in lijn is metde ruimere bedrijfsstrategie, heeft het project kans opslagen. Maar nieuw verkregen inzichten kunnen ookeen aanpassing van de bedrijfsstrategie motiveren!STAP 4: IdeegeneratieHet genereren van ideeën vindt plaats na een grondigeanalyse van de context en het afstemmen vaneventuele strategische keuzes met het management.2 Bettencourt, L. & Ulwick, A. (2008). The customer-Centered InnovationMap, Harvard Business Review, May 2008, 109-114.3 Pruitt, J. & Adlin, T. (2006). The Persona Lifecycle, Keeping Peoplein Mind Throughout Product Design, Morgan Kaufmann Publishers.Samen vormen ze de basis om in deze fase relevanteideeën te ontwikkelen en te combineren tot sterke enkansrijke concepten. Dat vormt de beste basis opdatde relevante uitkomsten van de brainstorm – een productievebrainstorm kan dan ook makkelijk een honderdtalpotentieel interessante ideeën opleveren! –daadwerkelijk opgenomen worden en begonnen wordtmet de ontwikkeling ervan.Belangrijk is dat een onderneming ook bij dienstentracht zo spoedig mogelijk een simulatie of prototypete realiseren. Dat helpt om de ideeën te versterken enzelfs tot nieuwe ideeën te komen. Prototypes geven deideeën vorm en bevorderen zo inzicht en stimulereninteractie tussen de teamleden. In deze fase wordende ideeën dan ook best uitgewerkt tot concepten metal een zeker detailniveau, zodat in de selectiefase beslistkan worden welke concepten verdere aandachtzullen krijgen.• Een creativiteitsessie met “Gps voor ondernemingen”De Innovatiecentra werken onder andere met de‘Gps voor ondernemingen ‘, een product ontwikkelddoor Flanders DC. Ondernemingen kunnendoor een adviseur van het Innovatiecentrum begeleidworden bij die creativiteitssessies. De ‘Gpsvoor ondernemingen’ is een beproefde, gestructureerdemethodologie die een bedrijf helpt vernieuwendeideeën te genereren aan de hand van voorhet bedrijf relevante trends.• Customer journey mappingSTAP 5: Filter: selecteer de meest veelbelovendeideeënUit de lijst van gegenereerde concepten selecteert hetprojectteam vervolgens de meest relevante en veelbelovendedie het verdienen om verder uitgewerkt teworden. Het team kan die selectie doorvoeren op basisvan de in fase 1 vastgelegde criteria. Een mogelijkalternatief daarvoor, of krachtige aanvulling erop, ishet doornemen van die concepten met de doelgroep(toekomstige klanten). Op die manier kan de ondernemingdirect peilen naar relevante feedback.Bij de selectie dient het team onder andere rekeningte houden met de volgende elementen:• Biedt de dienst of de PDC een meerwaarde voor deklant? Anders gesteld: zal de klant de prijs willenbetalen die het mogelijk maakt een commercieel46 ▌Ontwikkeling van nieuwe diensten - van inzichten tot commercialisering

interessante business uit te bouwen?• Heeft de onderneming de competenties in huis omhet project te realiseren?• Kan de onderneming de nodige partners of leveranciersvinden?• Welke mogelijkheden zijn er om het idee te beschermen?• Wat is de impact op de organisatie en waar kanbelangrijke weerstand verwacht worden?Het einde van deze fase vormt opnieuw een uitgelezenmoment om met het management te overleggen en afte stemmen.• De Blikopener:De Blikopener is een snelle methode om de slaagkansvan een innovatief idee (product/proces/dienst) op objectieve manier te evalueren in eenvroeg stadium. Bedrijven toetsen een idee of projectaf ondersteund door een innovatieadviseur enmaken zo een doordachte en goed onderbouwdekeuze.STAP 6: Service design: uitwerken en uittesten van deconceptenService prototyping tracht de ontastbare aspecten vanhet dienstenconcept zichtbaar te maken. Dat is cruciaalom het dienstenconcept te verfijnen en om eventuelerisico’s beter te kunnen inschatten. De tools diedaarvoor ingezet worden, zijn doorgaans sterk visueel.Visualisatie van het uitgewerkte concept is immerseen krachtig middel om het management en de anderemedewerkers te overtuigen en eventuele interneweerstand te overwinnen. Bovendien stimuleren dietools over het algemeen de interactie tussen de teamledenom zo tot een gezamenlijk begrip te komen vanhet finale concept. De finale keuze van de methodiekhangt in sterke mate af van de complexiteit van hetconcept en van de beschikbare tijd en middelen. Enkelebreed inzetbare methodieken zijn:4• Service prototypingPrototypes bouwen van diensten is een bijzonderkrachtige tool waarbij een dienst (bestaandedienst of nieuw ontwerp voor dienst) “tastbaar”wordt gemaakt door die met bijvoorbeeld Lego te4 Buchenau, M. & Suri J. (2000). Experience Prototyping, Proceedingsof the 3rd conference on Designing interactive systems:processes, practices, methods, and techniques (2000), 424-433.simuleren. Deze tool kan ingezet worden om eenbestaande dienst te analyseren en zo te zoekennaar kansen voor innovatie; een nieuwe dienstvroeg in het ontwikkelingsproces te modellerenen uit te testen; een nieuwe dienst of aanpassingvan bestaande dienst intern te communiceren;managers nieuwe inzichten aan te reiken; inzichtte verwerven in de “ontastbare” elementen van dedienst. Service prototyping kan onder andere ookgerealiseerd worden door een rollenspel waarbijdan de dienst wordt nagespeeld (opname met videocamera).• Service blueprinting• RollenspelEen groep van mensen die diverse rollen opnemenen een welbepaald scenario spelen. Bijvoorbeeldom het gedrag van gebruikers te doorgronden. Opnamesmet videocamera laten toe het rollenspelachteraf diepgaand te analyseren.• StoryboardingHet gebruik van grafische elementen, zoals eenreeks van illustraties of foto’s die in een welbepaaldesequentie geplaatst worden om bijvoorbeeldhet gebruikersgedrag te doorgronden.STAP 7: Implementatie: realiseren van de dienstenconcepten“What’s missing isn’t the ideas... it’s the will toexecute them.”[Seth Godin]Als het concept voldoende is uitgewerkt en nadat hetmanagement groen licht heeft gegeven, kan begonnenworden met de realisatie ervan. Belangrijk is dateen grondige planning wordt uitgewerkt met toewijzingvan de nodige middelen en mensen, maar ook van demijlpalen en andere doelstellingen. Afhankelijk van decomplexiteit en de grootte van de organisatie zal hetinschakelen van een projectmanager wenselijk of zelfsnoodzakelijk zijn.Zoals eerder aangehaald, hebben diensteninnovatiespotentieel een belangrijke impact op de organisatiedoordat ze wijzigingen van werkprocedures, job inhoudenzovoort vereisen. Daarom moet geanticipeerdworden op mogelijke weerstand van de medewerkersen mogelijk ook van derden, zoals leveranciers. OokOntwikkeling van nieuwe diensten - van inzichten tot commercialisering ▌47

klanten kunnen weerstand bieden en weigeren om deEXPERTOPINIE: Prof. Dr. Birgit Mager, Köln Internationalnieuwe diensten te gebruiken omdat de veranderingente groot zijn. Goed en veel communiceren is deSchool of Design - Service Designboodschap.Service design:Changedesigningmanagementnewmagservicesdaaromfromnietoverthehetperspectivehoofd wordenof thegezienuserbij het implementerenvanThediensteninnovaties.economic basis of all industrial nations haschanged dramatically in the last four decadesfrom manufacturing to the provision of informationand services. Services now represent betweensixty and seventy percent of the gross domesticproduct of developed nations - in Hong Kong thisa 5 beven 6 c 7 damounts to more than 90 percent. Almostall new companies being founded and jobs createdare in this so-called tertiary sector.Until the early 1970th the focus of societies andeconomy had been the industrial production. Itwas there where investments in research, development,design and marketing were unquestioned.A study from the UK Design Council 5 in2005 has pointed out that 41 percent of all producingcompanies regard design as an integralcomponent of their company and they foundthat companies that use design are 200 percentmore successful on the stock market.What exactly is service design? Service designapplies design methodologies to address thefunctionality and form of services from the perspectiveof the user. It aims to ensure that serviceinterfaces are useful, usable, and desirablefrom the client’s point of view and effective, efficient,and distinctive from the supplier’s point ofview. Service design takes a holistic perspectivenot only at the design of the user experience butalso at the culture, the strategies, structures, processesand the interactions that enable plannedcustomer experiences. Many case studies can beread in Touchpoint (www.service-design-network.org/tp-catalog), the service design journal.But: only 6% of all service companies see anyrole at all for design. A newer study says that theproducing sector in the year 2007 has invested13.000 euro into ‘innovation’ per employee inaverage – whereas the service sector has invested4.000 euro in innovation activities 6 . Thesestudies point in the same direction – and obviouslythe investments into research, development,innovation and design are by far less in theservice sector compared to the producing sector.New methods and new concepts are needed:Service Design is a new concept, introducingnew processes and methods for improvementand innovation to service providers. 15 years ofresearch, experiment and collaboration with industrieshave generated a quite amazing bodyof knowledge and the Service Design expertisehas proven its value in numerous projects in theindustrial, public and private sector 7 .5 The value of Design. Factfinder Report. Design Council 20076 Innovationsverhalten der Deutschen Wirtschaft, Zentrum für europäischeWirtschaftsforschung, 20087 www.service-design-network.org48 ▌Ontwikkeling van nieuwe diensten - van inzichten tot commercialisering

19BESLUITAan het economisch belang van diensten wordt allang niet meer getwijfeld. Bovendien groeit bij de bedrijvenhet inzicht dat diensten het potentieel hebbenom een sterke groeimotor te zijn. Inzetten opdiensten(innovatie) is dan ook een strategische optiedie bedrijven serieus moeten bestuderen.De opportuniteiten zijn in elk geval groot. Zo biedendiensten volop mogelijkheden om de klantenportefeuilleuit te breiden, de klantloyaliteit te verbeteren,de prijserosie van producten te bestrijden, de ‘totalcost of ownership’ van de klant te verlagen enzovoort.Maar er zijn ook enkele belangrijke uitdagingen. Focussenwe op het eigenlijke ontwikkelproces, dan hebbende specifieke eigenschappen van diensten en hethybride karakter van de diensteninnovaties een aantalgevolgen voor het ontwikkelingsproces van nieuwe ofverbeterde diensten. Nochtans wordt door veel ondernemingennog altijd een trial-and-error-aanpak gehanteerdin het diensteninnovatieproces.Om de realisatie van diensteninnovaties betere slaagkansente geven werd daarom in het project ‘Tot uwdiensten’ een gestructureerde aanpak ontwikkeld dieuitgewerkt werd in een eenvoudig stappenplan. Datstappenplan vertrekt vanuit het strategisch kader vande onderneming. Vervolgens omvat het innovatietrajectzeven fasen, van het definiëren van de uitdagingtot en met de commercialisering van de diensteninnovatie.Praktisch werden daarvoor een aantal toolsuitgewerkt die de ontwikkeling van diensten moetenondersteunen en versnellen. Een belangrijke focus ligtdaarbij op de klant (‘user centered design’) waarbijsommige tools een outside-in-benadering volgen.De ultieme doelstelling van het project ‘Tot uw diensten’en de Innovatiecentra is elke Vlaamse ondernemer,in het bijzonder de kmo, een duwtje in de rug tegeven om (ook) met diensten te innoveren en zo zijnconcurrentiepositie te verbeteren! Het is dan nu ookhet moment om ons op diensteninnovatie te richten!Besluit ▌49

50 ▌Besluit

10VERDER LEZENDe aandacht voor diensteninnovatie is nog relatiefnieuw, maar recent is het thema internationaal in eenechte stroomversnelling terechtgekomen. Hierondergeven we een kort overzicht van interessante boeken,publicaties en websites.Boeken• De Vries, W. & Dekker, N. (2007). Strategie voordienstverleners. 24 modellen ter ondersteuning,Wolters-Noordhoff Groningen, 2e dr.• Edvardsson, B., e.a., eds. (2006). Involving Customersin New Service Development. Series onTechnology Management – Vol. 11. Imperial collegePress.• Kelley, T. (2002). The Art Of Innovation: SuccessThrough Innovation the IDEO Way. Profile Business,London.• Kelley, T. & Littman, J. (2008). The Ten Faces of Innovation:Strategies for Heightening Creativity. ProfileBooks.• Kim W. & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy.How to Create Uncontested Market Space andMake Competition Irrelevant. Harvard BusinessSchool Press.• Miettinen, S. & Koivisto, M., eds. (2009). DesigningServices with innovative methods. University of Artand Design Helsinki.• Moggridge, B. (2006). Designing Interactions. TheMIT Press.• Young, L., (2008). From Products to Services. Insightsand experience from companies which haveembraced the service economy. John Wiley & SonsLtd.Publicaties• Basu, A. & Muylle, S. (2007). How to Plan E-BusinessInitiatives in Established Companies, MITSloan Management Review, 27-36.• BERR, Department for Business Enterprise & RegulatoryReform. (2008). Supporting innovation inservices, Project Report.Through Service Innovation, MIT Management Review,winter 2006, 56-63.• Cohen, M., e.a. (2006). Winning in the Aftermarket,Harvard business Review, May 2006, 129-138.• Heskett, J. (1987). Lessons in the Service Sector,Harvard business Review, March 1987, 118-126.• Johnson, M., e.a. (2008). Reinventing your businessmodel, Harvard Business Review, 51-59.• Kimbell, L. & Seidel, V., eds. (2008). Designing forServices - Multidisciplinary Perspectives: Proceedingsfrom the Exploratory Project on Designing forServices in Science and Technology-based Enterprises,Saïd Business School. University of Oxford.Oxford, UK.• Levitt, T. (1981). Marketing Intangible Products andProduct Intangibles, Harvard business Review, May1981, 94-102.• Meyer C. & Schwager, A. (2007). UnderstandingCustomer Experience , Harvard business Review,February 2007, 117-126.• Möller, K., e.a. (2008). Service Innovation Myopia?A New Recipe For Client-Provider Value Creation.California Management Review 5(3), 31-48.• Moritz, S. (2005). Service Design: Practical Accessto an Evolving Field. Masters of Science thesis,KISD.• Pine, J. & Gilmore, J. (1998). Welcome to the ExperienceEconomy, Harvard business Review, July1998.• Selden, L. & MacMillan, I. (2006). Manage Customer-CentricInnovation—Systematically, Harvardbusiness Review, April 2006, 108-116.• Seybold, P. (2001). Get Inside the Lives of YourCustomers, Harvard business Review, May 2001,81-89.• Venkatesh S., e.a. (2009). A practical guide to combiningproducts and services, Harvard BusinessReview, November 2009, 95-99.• Berry, L., e.a., (2006). Creating New MarketsVerder lezen ▌51

Websites• www.servicedesigntools.org• www.ideo.com• www.frogdesign.com• www.livework.co.uk• www.experience-servicedesign.com• www.service-design-network.org• www.31v.nl• www.radarstation.co.uk• www.namahn.com• www.seriousplay.com• www.kisd.de• www.taik.fi/en• www.design.cmu.edu• www.interactionivrea.org/en/index.asp• www.design.polimi.it52 ▌Verder lezen

IWT MISSIEWilt u meer weten over de dienstenvan het IWT en of de unit M&A?“Het IWT wil innovatie in Vlaanderen stimuleren:Door de verschillende spelers - in het bijzonderde kmo’s - een financieel duwtje inde rug te geven en hen te begeleiden tijdenshun innovatietraject;Door enerzijds de bedrijven onderling enanderzijds ondernemingen, onderzoeksinstellingen,universtiteiten en andereinnovatieactoren meer en beter te latensamenwerken;Door de Vlaamse Regering te adviseren overhet te voeren innovatiebeleid.Contacteer ons op:EllipsgebouwKoning Albert II-laan 35 bus 16B-1030 BrusselTel:+32(0)2 432 42 00Fax: +32 (0)2 432 43 99info@iwt.beof bezoek onze website: www.iwt.beDe rol van M&A bestaat erin om binnen ditkader, het IWT en zijn stakeholders te ondersteunenbij het aantonen en het verhogenvan de doelmatigheid van hun innovatieopdrachten.”

EllipsgebouwKoning Albert II-laan 35 bus 16B-1030 BrusselTel:+32(0)2 432 42 00Fax: +32 (0)2 432 43 99info@iwt.bewww.iwt.be