Het verhaal van WIJ. Van organisatie naar organiseren

2

Het verhaal van WIJ
Deze publicatie is een persoonlijke
terugblik op 20 jaar evolutie bij en
vanuit WIJ. WIJ is een Bredase organisatie,
werkzaam in het sociaal domein.
Vroeger, voor 2010, heette WIJ Stichting
Ouderenwerk Breda. Als je ouderen
niet wilt bereiken, hadden we
toen net geleerd, moet je vooral vaak
het woord oud gebruiken, liefst ook in
je naam. De naamsverandering was
ingrijpend maar onvermijdelijk.
Met de naam veranderde ook de doelgroep.
WIJ was er niet voor ouderen
maar voor iedereen. Dat gaat niet zomaar.
Vergelijk een lokaal sociaal
speelveld met een waterbed en het is
helder dat zo'n beslissing afstemming
vereist. We spraken af samen alle vragen
van alle klanten op te pakken. WIJ
had toen al een instrument gemaakt
dat aangeeft hoe goed dat gebeurt. Dit
instrument, de meting Kwetsbare
Bredanaars, zijn we samen gaan gebruiken.
Daarmee kregen we ons gezamenlijk
bereik onder kwetsbare mensen
scherp in beeld. En hadden we een
bruggetje om elkaar op te zoeken.
Waarom deze informatie? Het is een
voorbeeld van hoe samenwerking
werkt. Spontaan, terloops, als twee of
meer partijen ergens voordeel in zien.
Hoe vaak dat gebeurt is stuurbaar, in
de eigen organisatie. Hoe beter mensen
thuis samen werken, hoe beter
het buiten gebeurt. De ervaring bij WIJ
laat dat zien. De tuin buiten de deur
werd groter en mooier, de initiatieven
kleurrijker en uitbundiger en de vervlechting
inniger en intensiever.
Wat hierna volgt is het verhaal van
deze reis. De richting is onmiskenbaar
maar elke stap lijkt bijna toevallig. Er
gebeurde iets en dus lag die stap voor
de hand. Wat het verhaal vooral vertelt
is hoeveel stappen het waren.
Plannen werkt het best achterwaarts,
leerden we daarvan. Zolang de waarde
die we beogen maar leidend is in alle
keuzes. Handel consistent in die geest.
Zorg voor samenhang waar dat kan. En
kijk naar alle feiten, vooral die in de
spiegel. Maak echt werk van je missie
en het kan niet anders of je gaat
steeds meer samenwerken. Binnen en
buiten. Met dat samenwerken word je
steeds minder een organisatie. Van
organisatie ga je naar organiseren.
John Beckers, oktober 2020

2000-nu
4
WIJ helpt mensen zelfstandig te leven.
Met als wens dat ze goed zorgen voor
zichzelf en voor elkaar. Op zo’n manier
dat ze dit prettig vinden en er plezier
aan beleven.
De kunst is dit plezier te organiseren.
Het begint met gedrag, van professionals.
Dichtbij, als mens, vragend, dienend.
Ruimte gevend voor eigen initiatief.
Gedrag waar die mensen blij van
worden. Hoe blijer ze met ons zijn,
merkten we, hoe meer ze met ons
gaan delen en mee gaan 'produceren'.
We worden van elkaar.
Denk aan Wikipedia. Zoals de oude
encyclopedie met zijn enorme redactie
plaatsmaakte voor een kleine kern en
tienduizenden co-auteurs, zo maakt
oude hulp en zorg plaats voor nieuwe
hulp en zorg. Met een kleine kern die
faciliteert, coacht en als achtervang
fungeert. En daar omheen een enorm
potentieel aan talent, hulp en zorg. De
essentie: samen. Delen in plaats van
verdelen.
Wie zo werkt verandert. Functionarissen
worden mensen. Waarom een
functie of visitekaartje hebben als een
voor- en achternaam volstaan?
WIJ is zo steeds meer van de mensen
geworden. Dat noemen we nu van WIJ
naar wij. Waarbij WIJ staat voor die
oude organisatie met functies, afdelingen,
vaste vergaderingen. En wij voor
duizenden netwerken van klanten,
vrijwilligers, professionals en andere
gewone mensen. Die elke dag samen
aan het werk zijn. Meer weten? Ga
naar verkennen.begintbijjou.nl.

2018
Uit een Facebookpost op 7 november
2018:
“Vandaag muizentaart in de Prins omdat
we wat moois leerden. In de leergang
Nieuwe Wegen voor Bestuurders
kreeg ik de opdracht ‘in jouw organisatie’
op zoek te gaan naar snuffelmuizen.
Snuffelmuizen zijn muizen die,
anders dan rondpompmuizen, nieuwe
wegen zoeken naar kaas. Maar vind
die maar eens bij WIJ waar we altijd
samen optrekken en dus ook samen
snuffelen.
Vandaar dat ik erge jeuk kreeg bij dat
‘in jouw organisatie’ en de ‘opdracht’
meteen heb gedeeld met de collega’s.
En wat bleek, ze kwamen met wel
vijftien namen van collega's, vrijwillig
en betaald, die volgens hen echte
wegen zoeken naar kaas, Alleen doen
ze dat meestal niet binnenshuis maar
buiten de deur. Omdat de wegen daar
vaak slecht begaanbaar zijn, vol staan
met rondpompmuizen of dood lopen.
Zo'n mooi nieuw inzicht moet je vieren,
dus heb ik de bakker gevraagd
een taart te bakken met muizen, kaas
en bos waarbij dat bos staat voor buiten.
Zelf eet ik er niet van omdat ik
vandaag echt het bos in ben, het
sprookjesbos nog wel, voor die leergang.
Met in mijn tas deze foto van de
taart. Ben benieuwd wat er gebeurt”.
Meer weten over snuffelmuizen en
rondpompmuizen? Ga naar snuffelen.begintbijjou.nl.
6

2000-nu
Drie maal Zalm staat voor de drie vragen
van Zalm. Wat wil je bereiken?
Wat ga je daarvoor doen? Wat mag
dat kosten? Het was een mantra van
Gerrit Zalm toen deze minister was.
Wij hebben deze omarmd als gereedschap
dat ons helpt om te blijven leren.
We stellen de vragen voordat we
ergens mee beginnen, achteraf, en als
het nodig is tussendoor.
Je komt er zo ook achter hoe vaak je
dingen doet zonder te weten wat je
hebt als het klaar is. Louterend.
8

2010-2011
10
Geen sector die meer innoveert dan
de nonprofit sector, zou je denken.
Corporaties, scholen, zorg- en welzijnsinstellingen,
allemaal innoveren
ze als de beste. Te mooi om waar te
zijn, vonden Stefan Cloudt en ik. Wie
echt innoveert wordt daar rijk van. De
welzijnssector was toen we er in 2010
naar keken al 30 jaar aan het krimpen.
Dus gingen we op onderzoek uit. We
lazen alles wat we over innovatie konden
vinden. En we interviewden bestuurders
in de branche over hun innovaties.
Op het eerste oog leken die
er te zijn maar uiteindelijk kwam er
geen een door onze toets, bij lange na
niet. Bij corporaties, scholen, zorginstellingen
zal dat niet anders zijn.
We leerden ook wat er nodig is voor
innovatie. Drie dingen. Een op en top
draaiende en lerende organisatie. Ten
tweede contact met heel andere werelden
dan de jouwe. En ten derde
innovatie systematisch op de agenda
hebben staan.
WIJ heeft 1 en 3 voor elkaar, 2 amper.
Maar langzaamaan zien we wel vernieuwing.
In bijvoorbeeld onze manier
van samenwerken met klanten en
andere mensen in de stad. In de
mooie versmelting van vrijwilligerswerk,
dagbesteding en beginnende
dementie. In het toetsingskader waarmee
we meten hoe ver we zijn met
ons ideaal.
Het essay dat Stefan en ik schreven
vind je op webadres welzijn21.nl. Een
mooi voorbeeld van hoe innovatie
werkt vind je op disco.begintbijjou.nl.

2000
Helemaal nieuw voor de medewerkers,
nu bijna 20 jaar geleden, was dat
ze een volmacht kregen om namens
de organisatie verplichtingen aan te
gaan. Op papier. Met eraan vast de
spelregels die we er samen bij hadden
bedacht. Echte zeggenschap in plaats
van medezeggenschap. Ieder bestuurt
zijn eigen werk en samen besturen we
WIJ.
Ik dacht toen dat veel meer organisaties
dit zouden gaan doen maar dat
viel tegen. Bij veel organisaties zit de
macht nog steeds bij bestuur en management.
Of in de protocollen waar
zij ook aan vast zitten of dat denken.
Medewerkers mogen er maar weinig.
Zolang dit zo blijft komt er van vernieuwing
en samenwerking weinig
terecht.
12

2001-2005
ALP is de afkorting van action learning
project. Toen ik bij WIJ, toen nog SOB,
kwam werken had ik me al aangemeld
voor een businessschool want ik wilde
me graag verder ontwikkelen. De
school die ik koos had mijn voorkeur
omdat ze veel deed aan lerend organiseren
en action learning. Waar ik als
pedagoog, mijn vak van huis uit, een
goed gevoel bij had.
14
Action learning projecten doe je altijd
samen met alle mensen die met het
onderwerp te maken hebben. Veel
collega's hebben in wisselende settings
bijgedragen aan alle alpen. Stap
voor stap hebben we zo de organisatie
onderzocht en veranderd en zijn we
dat daarna blijven doen, doorlopend.
En volgden de collega’s daarnaast opleidingen
communicatie, bedrijfskunde
en controlling.

2007
Wat een nieuwe medewerker opviel
was de waarde van spelregels. Daarvoor
had ze al gezien dat er bijvoorbeeld
geen functies zijn. Dat professionals
en vrijwilligers samen optrekken,
als gelijken. En samen het werk verdelen,
naar gelang het talent wat er is.
En dat je geen team, leidinggevende of
vaste vergaderingen hebt.
Wat ze ontdekte was dat alles eenvoudig
kon worden afgestemd dankzij
een paar spelregels. Die zijn min of
meer vanzelf ontstaan. Bijvoorbeeld
door vragen te stellen. Vinden we dat
we afspraken willen nakomen? Is er
een leidinggevende nodig om dat te
bewaken? Mogen we elkaar daar vragen
over stellen?
spelregels hebben is een, ernaar leven
is heel wat anders. Vragen mogen stellen
wil nog niet zeggen dat het gebeurt,
ook niet als daar reden toe is.
Een veilige en toch kritische omgeving
komt er niet vanzelf. Dat bleek een
lang en gezamenlijk leerproces te zijn,
met de nadruk op dat samen.
We zijn er nu zulke meesters in geworden
dat de meesten de spelregels niet
eens meer kennen omdat dat niet
hoeft. In de kern komt het neer op
respect, aandacht en passie. Met gewoon
fatsoen en gezond verstand kom
je een heel eind.
Zie spelregels.begintbijjou.nl.
De antwoorden laten zich raden. Maar
16

2018-nu
Een mooi voorbeeld van action learning
is Breda Eenvoudig. De aanleiding
was de Zembla-documentaire Liesbeth
kan het niet meer volgen. Die gaat
over de meer dan twee miljoen mensen
in Nederland die niet slim zijn en
niet goed in leren. Maar wel worden
geacht op eigen benen te staan. De
meesten komen in deze snelle tijd amper
mee. Kunnen we, was de vraag,
Breda net zo eenvoudig maken als de
Efteling (waar alles zo eenvoudig is dat
iedereen er plezier kan hebben)?
Via posts op Facebook en Twitter
kwam het in juli 2018 tot een brede
bijeenkomst waar ervaringsdeskundigen
en professionals vertelden over
wat ze meemaakten. De bijeenkomst
leidde tot een werkagenda met concrete
ambities.
Negen grote organisaties verbonden.
zich hieraan. Denk aan ziekenhuis
Amphia, de GGD en de afdeling WMO
van de gemeente Breda. En het netwerk
Zorg voor elkaar Breda.
Eind van het jaar hebben alle negen
een mens aan de telefoon als je ze belt
(in plaats van een voice). En alles wat
ze dit jaar publiceren is in eenvoudig
Nederlands. Wat ze gaan bewijzen, in
oktober. Daarna maken we nieuwe
doelen. Bijvoorbeeld veel meer beelden
gebruiken in plaats van tekst. Of
eenvoudige formulieren, liefst al ingevulde.
Of, nog liever, helemaal geen
formulieren. En we breiden de groep
uit. We gaan net zo lang door totdat
Breda Eenvoudig is.
Vind meer op huhwatbedoeltu.nl.
18

2000-nu
Vaak, op verjaardagsfeestjes bijvoorbeeld,
zien we mensen denken dat
werken zonder leiding niet kan. Dat is
ook zo, ook bij WIJ. Want we hebben
dan wel geen leidinggevenden, leiding
is er meer dan er ooit is geweest. Iedereen
kijkt mee. Collega’s, klanten,
mensen van andere organisaties,
buurtbewoners. Allemaal werken ze
met jou samen en allemaal zien ze wat
jij doet.
plaats van op je buik. Dan zit het niet
in de weg als je contact maakt. Als
mens.
Leiding is dan vooral leiding geven aan
je zelf. En koers houden met je zelf,
wat er om je heen ook gebeurt. Veel
nieuwe medewerkers vinden dit de
grootste beproeving. Tot ze gaan zien
dat het niet anders is dan buiten, in
het verkeer. Daar is ook volop leiding,
20
Het geheim? Elkaar zien en begrijpen.
Draag je gereedschap op je rug in

2005
Een van de grotere ALPen ging over
samenwerking in woonzorgzones. Als
die perfect zou zijn hebben de klanten
het idee dat ze met maar één organisatie
te maken hebben.
Dat was het idee. Maar alle energie
ging op aan vergaderen en er gebeurde
niks. Zoals altijd als bureaucratische
organisaties gaan samenwerken.
Kan dit anders, was de vraag. Kun je,
zonder dwang, elkaar zo ver krijgen
dat er echte samenwerking komt?
Alleen als de organisaties van binnen
beter gaan samenwerken, was de conclusie.
Wie het thuis doet, doet het
buiten ook. Veel organisaties zullen,
om beter te gaan samenwerken, eerst
van binnen moeten veranderen.
22
Lees meer hierover op verandereninnetwerken.begintbijjou.nl.

2008
24
Niets zo toevallig als uitnodigingen
voor spreekbeurten. Een kwam er van
de Lions Club. Met een ingewikkelde
vraag: kom vertellen over kwaliteit van
leven.
Dat het een ingewikkelde vraag is
blijkt als je gaat uitzoeken wat kwaliteit
van leven precies is. Boeken en
nota's staan er vol mee maar wat het
in de kern is? We zijn het gaan navragen
bij collega's, professionals van
buiten, klanten, in de eigen omgeving.
Waar denk je aan als je denkt aan
kwaliteit van leven?
Alles wat werd geroepen zijn we gaan
clusteren waarna er vier duidelijke
lijnen zichtbaar werden. Eigen regie (in
de eerste plaats over je eigen geld).
Wat je bedenkt gedaan krijgen. Vrienden
en bekenden van je eigen 'soort'.
En er toe doen voor anderen.
Wat we ervan leerden was dat we los
moesten komen van stimuleren, prikkelen,
duwen, sturen. Uit de behandelstand
stappen. Kunnen we zo ondersteunen
dat de mensen hun zaken
zelf organiseren? Met hun eigen
stuur? En als ze iets nodig hebben dat
zelf kunnen uitzoeken, zoals in een
supermarkt? En als ze dan toch ons
nodig hebben om te helpen, dat dat
geen helpen is maar samen optrekken?
Co-creëren? En altijd aanvullend,
nooit dwingend? Ook als die persoon
domme dingen doet, niet regievaardig
lijkt of niet aaibaar is?
Na veel oefenen en reflecteren komt
onze klant nu altijd van rechts. We
hebben het zo goed onder de knie dat
het in ons DNA is gaan zitten.

2007
26
De vieze vloer verwijst naar een anekdote
uit 2007 toen we nog tevredenheid
maten. Een ploegje vrijwilligers
en professionals belde hiervoor klanten
op en vroegen ze om een rapportcijfer.
En wat de ratio achter dat cijfer
was want dat wilden we eigenlijk weten.
Complimenten en klachten koppelden
we meteen terug naar de collega's
op wie het sloeg.
Een collega vond het zo vanzelfsprekend
dat ’haar’ vloer schoon was dat
ze zich niet kon voorstellen dat het
haar klanten waren die hierover klaagden.
Totdat ze, net als die klanten bij
de zitgym, zelf op de vloer ging zitten.
Geen betere tevredenheidsmeting dan
een meting met directe en persoonlijke
feedback. Complimenten worden
met meer vreugde ontvangen, klachten
sneller verholpen.
We zijn dit altijd blijven doen, al hebben
we het niet meer over tevredenheid
want de klanten werken nu zelf
mee. We meten nu de kwaliteit van de
relatie in plaats van de tevredenheid.
Hebben we een goede match?
Ook die vraag leerden we van de klanten.
Niet direct maar door samen kritisch
na te denken over wat het precies
was wat we hoorden. Zo hebben
we stap voor stap kritieke succesfactoren
in beeld gekregen. Inclusief de
succesfactoren waar we zelf nooit op
zouden zijn gekomen. Geen mooiere
ontdekkingsreis dan die onder klanten.

2001-2011-nu
TRILL en WILL zijn de namen van twee
protocollen om prestaties te meten.
Dik tien jaar geleden wilde de gemeente
Breda per se dat wij dat protocol
gingen gebruiken en hebben we
dat geweigerd. Omdat we toen al wisten
dat dit een manier van meten is
die van mensen machines maakt. Zie
bijvoorbeeld wat er in de zorg gebeurd
is. Of op scholen. Of bij de politie.
We wisten dit toen al omdat we zelf in
2002 al in een action learning project
waren gaan zoeken naar prestatiemeting
in de zachte sector. We bedachten
een manier van meten die liet zien
wat we nodig hadden, namelijk hoe
ver we waren met het realiseren van
onze missie. We noemden het 'meten
wat er toe doet'.
De zes indicatoren die we hadden bedacht
werden in 2011 het grondvlak
van het Breda's Toetsingskader. De
piramide hebben we er toen bij bedacht
zodat de missie, of het ideaal of
de bedoeling, er ook in kon. Tot dan
toe was dat niet nodig omdat WIJ de
enige was die het gebruikte. In 2011
kwamen er anderen bij en dus ook
andere missies, waardes, bedoelingen.
Vanaf 2018 levert het toetsingskader
de sturingsinformatie voor het hele
Bredase sociaal domein. Vind meer
info op toetsingskader.begintbijjou.nl
28

2012– nu
Als we bij WIJ praten over samensturing
hebben we het bijna nooit over
de organisatie want die is haast onzichtbaar.
Samensturing gaat over de
netwerken en netwerkjes waarin we
samenwerken met klanten, vrijwilligers,
professionals, andere mensen
die we bij de klanten ontmoeten. In
elke situatie zijn het die mensen die
samen de situatie besturen.
In die netwerken en netwerkjes gaat
het niet anders. Wat willen we, wat is
daarvoor nodig, hoe gaan we het regelen?
Meer dan op een organisatie besturen
lijkt dat op straatvoetbal. Je hebt de
gewone spelregels, niet met de hand
aan de bal komen bijvoorbeeld. Maar
spelregels kun je aanpassen. Bijvoorbeeld
je doel kleiner maken als het
andere team een speler meer heeft
(want straatvoetbal doe je nooit met
22 man en als het aantal oneven is
moet toch ieder mee kunnen doen).
30

2019
In een leergang ‘Nieuwe wegen voor
bestuurders’ maakte ik kennis met het
chaoskruis van Delimes. Het was een
mooi gereedschap om ons eigen werk
in perspectief te zien en ook onze ervaringen
met samenwerken. Wat zien
we gebeuren? Wat zijn de patronen?
Hoe werken die op elkaar in?
Ieder mag er zijn zoals hij is. Samenwerking
is dan geen doel waar mensen
of organisaties zich naar moeten voegen.
Het is een prettige bijkomstigheid
als het die ander en jou helpt om te
zijn wie je bent. Net zoals je dat met
goede vrienden hebt. Die blijven elkaar
opzoeken.
Het resultaat was een chaoskruis over
de reikwijdte en de grenzen van samenwerking.
Met wie samenwerking
ver komt en met wie minder ver. En
waar dat aan ligt. En waar we onszelf
in de weg zitten met gedrag dat een
ander niet helpt. De belangrijkste les is
dat je gauw dingen van een ander verwacht
waar die ander niks mee heeft.
32
Dit chaoskruis laat dat mooi zien. Het
vertelt eigenlijk niet hoe het is maar
hoe het hoort. Maar zo werkt het niet.

2008-nu
Een belangrijke motor in onze onderlinge
verbinding werden, zonder dat
ooit bedacht te hebben, Facebook en
andere sociale media. Niet iedereen is
online verbonden, bij lange na niet,
maar veel professionals en vrijwilligers
die de kern van het netwerk vormen
zeker wel. Dat heeft geleid tot veel
beter inzicht in elkaars karakters, drijfveren
en goede en slechte momenten.
Dat inzicht resulteert weer in meer
begrip en vertrouwen. Bekend maakt
bemind? In elk geval niet minder bemind.
Waar we weinig mee doen is de bedrijfspagina.
Die is meer een krant dan
dat we er persoonlijke zaken delen.
Echte waarde, lijkt ook hier de les, zit
in mensen en relaties, niet in organisaties.
Dus is het zaak zo’n pagina een
functie te geven. Begin 2020 hebben
we dat gedaan. Er is een platform ingericht
dat het hart van de besturing
wordt. Het is een op maat gemaakte
versie van Facebook voor bedrijven.
De grootste fans zijn de toezichthouders
die ineens via één platform het
hele bedrijf kunnen volgen. Zonder
een stap buiten de deur te hoeven
zetten.
De valkuil is dezelfde als die in het
gewone leven van alledag. Denken dat
het platform, net zoals de organisatie,
het middelpunt van de wereld is. Het
is een mooi stuk gereedschap. Niets
meer, niets minder.
34

2009-nu
Wat we ook doen, we komen nooit los
van de systeemdruk waar alle organisaties
last van hebben. AVG, VOG en
WOR zijn goede voorbeelden. De gebruikelijke
reflex bij veel organisaties
is de randen van de wet zo op te zoeken
dat ze zelf zo min mogelijk hoeven
te veranderen.
Bij WIJ doen we dat anders. We kijken
naar de geest van de wet of regel en
proberen zoveel mogelijk in die geest
te handelen. En komen dan weer in de
knoop met de details van de regel.
Denk aan de WOR. Waarom medezeggenschap
met een ondernemingsraad,
overlegvergaderingen en inspraakmomenten
organiseren als je samen echte
zeggenschap hebt geregeld, elke
dag, altijd?
36

2011
Een uitspraak van collega Elles in 2011
maakte duidelijk dat actorschap en
zelf sturen en verantwoorden niet
goed waren geland bij sommige nieuwe
collega's. Wat wilden we?
Ik heb de collega's gevraagd zonder
mij erbij over die vraag in gesprek te
gaan. Ze trokken er twee bijeenkomsten
voor uit. Bij terugkomst vertelden
ze meer aan feedback en intervisie te
willen doen. Ze vroegen of ik daar gereedschap
voor had. Dat werd een
sheet met drie cirkels. Eigenaarschap,
meesterschap en rekenschap. Als je in
alle drie keigoed bent kom je het verst
in wat je wilt. Vertel de anderen hoe
goed jij bent op elk van die drie aspecten
en vraag de anderen wat zij daarvan
vinden.
Het resultaat: ieder kende zijn eigen
sterktes en zwaktes. En die van de
collega's.
Resultaatverantwoordelijkheid was
vanaf dat moment geen punt meer.
Ieder wist precies bij wie hulp te halen
viel voor zaken waar hij of zij zelf minder
sterk in was. Goed wij-gevoel.
Ook boeiend, voor agogen en bedrijfskundigen,
het is dezelfde driehoek als
die uit de pedagogiek of die van Jim
Collins. In de pedagogiek heten ze
autonomie, competentie en verbinding.
In Jim Collins’ egelprincipe zijn
het passie, meesterschap en rendement.
Weet waar je van bent, ben
daar de beste van de wereld in, en heb
klanten die echte fans van je zijn.
38

2011-nu
Vakmanschap is de kunst om in steeds
wisselende situaties tot goede oplossingen
te komen. Samenwerking met
de klant vinden we een belangrijk bestanddeel
van dat vakmanschap. Wat
vindt hij of zij zelf fijn om in te brengen,
wat van anderen en van wie precies,
en hoe ziet dat er dan uit?
In het begin kost dit samen zoeken
tijd. Maar de gangbare valkuil, van de
klant een object maken en zelf snel de
klus afraffelen, is zo ongeveer een
doodzonde. Kan een keer gebeuren,
de klant buitenspel zetten, maar dan
wel met een goed verhaal erbij.
Precair is dat sommige klanten de gewoonte
hebben om slechte beslissingen
te nemen waarmee ze zichzelf
verder de put in helpen. Vaak zitten
die klanten in het grijze gebied tussen
niet regievaardig (in de ogen van de
professional) en formeel wel wilsbekwaam.
Maar ook die klanten hebben
talenten. En een eigen wil. Zolang iemand
wilsbekwaam is beslist hij of zij
zelf en heeft een professional daarmee
te maken. En komt een goede
professional daar toch goed uit, met
de klant aan de knoppen. Het alternatief
is de klant laten vallen maar dat
willen we bijna nooit.
Onze koosnaam voor wat wij een goede
professional vinden is het oliemannetje.
In oliemannetjes.begintbijjou.nl
kun je lezen wat er met ons vakmanschap
is gebeurd en hoe dat ons heeft
veranderd.
40

2004
Pocket veto is de engelse term voor ja
zeggen, nee doen. In bijna alle organisaties
waar leidinggevenden voordenken
wat medewerkers moeten
doen is dit de gewoonste zaak van de
wereld.
Bij WIJ was dat, in de tijd dat we nog
leidinggevenden hadden, niet anders.
Er werd veel over veranderen gepraat
maar echte actie was er amper. De
action in de action learning kwam niet
op gang. Praattheorie heet dat in de
literatuur.
Toen we dat in de gaten kregen hebben
we daar weer een action learning
project van gemaakt. We lazen samen
De Caluwé en Vermaak en allerlei andere
boeken, zochten naar oorzaken
en motieven en zagen stap voor stap
het vliegwiel in beweging komen.
Maar vaart kreeg het pas toen we afscheid
namen van leidinggevenden, in
2012, en iedereen echt zelf zijn eigen
zaken moest gaan regelen.
De grote winst? We zagen dat datzelfde
pocket veto ook bij klanten zit als je
klanten blijft vertellen wat zij moeten
doen. Dat heeft ook alles te maken
met voordenken. Vorig jaar evolueerde
dit inzicht naar de VISS (volgt verderop).
Soms leer je dingen twee keer omdat
je niet alles vasthoudt. Zoals dit wat
we eigenlijk al wisten van eerdere studies
naar gedrag en social marketing.
Zie gedrag.begintbijjou.nl.
42

2007
Een van-het-kastje-naar-de-muur-incident
in 2007 was de aanleiding om
samen al onze klantprocessen te bestuderen.
Elke medewerker zat een
dagdeel op een plek waar vragen van
klanten binnenkwamen en volgde vanaf
dat moment de reizen van alle vragen
van die ochtend of middag door
de organisatie.
Hoeveel schakels zijn er nodig om tot
een oplossing te komen en voelt dat
goed? Samen hebben we de hele zaak
bestudeerd en ons ideaaltypisch klantproces
geregeld.
Tegenwoordig heet dat ook in de nonprofit
wereld een klantreis of customer
journey. In de marktsector bestond
dat al veel langer. En net als in
de marktsector is het ook in de nonprofit
sector zaak je aan je beloftes te
houden. De klant komt altijd van
rechts, wat er ook gebeurt.
44

2001-2018
46
Een van onze belangrijkste action learning
projecten, achteraf gezien, ging
over ons waarom en onze effectiviteit.
Worden we beter in waar we van zijn?
Waar zie je dat aan? Waar zijn we dan
van?
Het antwoord wisten we wel. Mensen
helpen op eigen benen te staan. Maar
wat kun je daar het beste voor doen?
Om die vraag te beantwoorden brachten
we in beeld waardoor de zelfredzaamheid
van mensen achteruit gaat.
Denk aan ziektes, immobiliteit, leefstijl,
relatie met de kinderen, hoe iemand
in het leven staat, enzovoorts.
De volgende vraag was welke factoren
kunnen worden beïnvloed. Wat daarvoor
nodig is. En wat wij daaraan bij
kunnen dragen. Dat resulteerde uiteindelijk
in een stroomschema met
een heldere lijn van onze missie naar
onze portfolio. Althans, niet de portfolio
van toen want die voldeed niet
en zijn we gaan aanpassen. Ervoor in
de plaats kwam de portfolio zoals die
in het plaatje staat.
Later zijn we helemaal van de portfolio
afgestapt. Ervoor in de plaats kwam de
‘portfolio’ van de klant. In plaats van
de klant in te voegen in onze activiteiten
leerden we om zelf in te voegen in
de ‘activiteiten’ van de klant. In het
gewone leven. En samen oplossingen
te vinden die passen bij hoe die klant
leeft. Dichtbij, liefst van de klant zelf.
Eigenlijk zijn het ook geen oplossingen.
Gewone mensen praten niet over
oplossingen. Dat is systeemtaal. Klanten
willen door met leven dat ze fijn
vinden. Dat regelen ze zelf, met ons.

2006-2010
Vandaag de dag hebben we een prachtig
systeem voor werving en selectie
dat in een lang proces tot stand is gekomen.
Een leerzame fase in dat proces
was de periode dat de medewerkers
‘van de werkvloer’ de leidinggevenden
en bureaumedewerkers gingen
beoordelen. En de leidinggevenden
en bureaumedewerkers mij.
Bottom-up, zou je denken, maar het is
meer van buiten naar binnen. Van
klanten naar medewerkers, naar leidinggevenden
en staf, naar bestuur.
Van tevoren was in beeld gebracht
wat ieder nodig had om zijn werk te
kunnen doen. Daar kregen bureaumedewerkers,
leidinggevenden en ik rapportcijfers
voor waarna we in gesprek
gingen en zelf onze evaluatie maakten,
op basis van die cijfers.
Tegenwoordig doen we dat niet meer
zo omdat de beoordeling zit ingebakken
in het gewone werk. Ieder is vrij
om zelf zijn werk te besturen, net zoals
in het verkeer, maar net als in het
verkeer zien de andere verkeersdeelnemers
precies wat je doet. En worden
er ook volop vragen gesteld, door
diezelfde verkeersdeelnemers.
Een bestuur of een bureau heb je in
het verkeer niet, behalve voor het
aanleggen van wegen en rotondes en
het borgen van de verkeersregels.
Vandaar die spelregels bij WIJ.
48

2013-2014
In 2013 en 2014 organiseerden we
leergangen onder de naam Verbinden
en veranderen. Een kleine 300 professionals
kwamen, elk in de eigen wijk,
tien keer bij elkaar, kregen les, onderzochten
casuïstiek, oefenden samen.
Denk aan wijkverpleegkundigen, sociaal
en maatschappelijk werkers, klantmanagers,
woonconsulenten. Het belangrijkste
resultaat? Na afloop kenden
ze elkaar en wisten ze wat ze voor
elkaar konden betekenen.
Eerder al startten 60 leidinggevenden
met masterclasses. Dat was niet nodig,
vonden ze eerst, tot ze aan de gang
gingen en merkten dat de wereld niet
stil was blijven staan. Drie collega’s en
ik hadden eerder al zo’n serie masterclasses
gevolgd, samen met mensen
van een rechtbank, een provinciehuis,
een corporatie en een zorginstelling.
Hier ontmoette ik Rudie Jansman
die dit organiseerde en die ik voor de
leergangen opnieuw kon vragen.
Het toeval doet dan de rest. Een sociaal
werker hoorde van de masterclasses
en wilde ook zoiets. Diezelfde
week ontmoette ik Joop Kools die in
Utrecht leergangen 'verbindend werken'
organiseerde. Samen maakten
Joop, Rudie en ik een opzet voor een
leergang waarna Giovanni Coenen en
ik zo’n 40 professionals interviewden
over hun vakmanschap en hun zorgen
en wensen. De belangstelling werd
intussen zo groot dat ik ijlings een
website inrichtte om niet overspoeld
te worden door een berg werk. Op de
site konden de deelnemers zelf informatie
uitwisselen en zaken regelen.
50

2002-nu
De vraag naar de bomen en het bos
houdt ons voortdurend bezig. In 2002
deden we er al onderzoek naar in een
action learning project met de mooie
titel ‘Op vakantie met de SOB’. Hoe
eenvoudig zou het voor mensen zijn
als ze op één plek terecht kunnen met
al hun vragen? En achter de schermen
een goede oplossing bij elke vraag
wordt gezocht? Zoals grote reisorganisaties
doen. Eén muisklik en zonder er
erg in te hebben sluit je een deal met
wel tien organisaties tegelijk. Een
luchtvaartmaatschappij, een bagagefirma,
excursies, hotels, enzovoorts.
Het duurde tot 2015 voor we het voor
elkaar hadden. Onder de vlag Zorg
voor elkaar Breda gingen vier organisaties
samenwerken in drie kanalen:
digitaal, telefonisch en in de wijk via
52
spreekuren en bezoek aan huis. De
professionals in de wijk hebben netwerkcontacten
met de thuiszorg, huisartsen,
GGz, corporaties, politie. Iedereen
die maar nodig kan zijn. Net zoals
die reisorganisatie dat heeft met die
hotels, carriers et cetera.
De enige last die we erbij hadden was
dat de talenten van de klanten slecht
uit de verf kwamen en daardoor meer
zorg werd geboden dan nodig was. In
2017 zijn we samen met de afdeling
WMO van de gemeente Breda gaan
onderzoeken of dat beter kon. Dat
was zo. In een pilot met 28 zorgvragers
bleken er 18 prima in staat om er
zelf uit te komen. Zorg was niet meer
nodig of veel minder.
Een volgend project, met meer organisaties
en 400 klanten, leerde dat deze
andere werkwijze een enorme potentie
had, voor zowel klanten als financiers.
WIJ zocht bij 150 klanten uit wat hun
precieze vragen waren, welke hulpbronnen
zij aanboorden en waar het
succes vandaan kwam. Dat bleek vooral
de klant zelf te zijn. Hoe meer die
meester is over zijn eigen vragen en
zelf kan bepalen wat daarmee te
doen, hoe meer hij zelf oppakt en hoe
minder zorg nodig is.
Met de opgedane kennis hebben we
een businesscase gemaakt voor een
fonkelnieuwe klantreis in de Bredase
WMO, met de klant aan de knoppen.
Die reis start in januari 2021.
Lees verder op leren.begintbijjou.nl.

2012-nu
Nonprofit organisaties zijn er, vinden
wij, om idealen te realiseren en maatschappelijke
problemen op te lossen,
als het kan helemaal. In 2012 hebben
we dit Leitmotiv voorgelegd aan andere
organisaties. Wat vinden jullie de
tien maatschappelijke problemen die
we samen zouden moeten oplossen?
En wat hebben we als we klaar zijn?
Welke waarde? En wie ervaart die?
Nadat we die top 10 samen hebben
gemaakt zijn we bij elk probleem gaan
kijken wie ermee te maken hebben en
met ons mee willen werken en denken.
Samen met die mensen zijn we in
quickscans gaan onderzoeken wat bij
elk probleem de oorzaken ervan zijn,
welke daarvan te beïnvloeden zijn,
wat daarvoor nodig is en wie dat het
beste kan doen.
Dit proces resulteerde in de ontwikkeling
van waardenetwerken waarin professionals
en vrijwilligers van verschillende
organisaties samen optrekken.
Zoals het waardenetwerk Zorg voor
elkaar Breda dat regelt dat er in Breda
niemand tussen wal en schip valt.
Wanneer zoiets lukt? Als de deelnemers
zien dat ze zo’n ambitie alleen
realiseren als ze dat samen doen.
Vanaf 2016 is de financiering van de
hulp en zorg in Breda afgestemd op dit
waardedenken en samen doen. Dat
heeft voor– en nadelen. Het grootste
nadeel is dat veel organisaties er niet
klaar voor zijn. Ze blijven hangen in
verdelen in plaats van door te pakken
naar delen. Er is druk voor nodig om
dit te veranderen. Die druk groeit.
54

2018-nu
De nieuwste loot in onze vakontwikkeling
is de VISS. Wat doen we precies,
was de vraag, en waar zie je aan dat
het goed is? De VISS die zo tot stand
kwam hebben we getest in kritische
interviews aan de hand van echte casussen
van echte klanten. Zo leerden
we hoe goed de VISS is en tegelijk hoe
goed we hem zelf in de vingers hebben.
Want de VISS werkt alleen als de
klant de regie heeft, helemaal. En wij
dat aanvaarden. Dat deden we al wel,
dachten we, maar het kon zeker beter.
Hoe? Lees dit op leren.begintbijjou.nl.
56
Wat we ook leerden is dat de VISS veel
breder toepasbaar is. Hij werkt bij
mensen thuis, in een onderzoeksgroep,
bij beleidsvragen. Het zijn
steeds dezelfde principes. Doen en
denken bij elkaar, samen met iedereen
die ermee te maken heeft.

2009
WIJ is de voortzetting van wat tot
2010 Stichting Ouderenwerk Breda
heette. Van ouderen wisten we toen al
een tijd dat ze niet voor oud aangezien
wilden worden. Als je ze niet wilt bereiken
moet je vooral vaak het woord
oud roepen.
In 2009 gingen we op zoek naar een
nieuwe naam. Dat viel samen met de
verhuizing van een oud en uitgewoond
kantoor naar de Prins, een modern
flexkantoor. In één klap hadden vrijwilligers
dezelfde faciliteiten en positie
als betaalde collega's.
is van een heel andere orde dan de
WIJ van 2010 waar onzichtbaar nog
steeds een muurtje omheen stond.
Lees meer over 'Oud is uit, welzijn en
zorg ook' op oudisuit.begintbijjou.nl.
De blog is uit 2009. De passage over
Wijkwijs en branding is het eerste aanloopje
naar wat zes later Zorg voor
elkaar Breda werd. De boodschap:
samenwerken onder merknamen. Ofwel:
merken voeren om te verbinden
in plaats van te onderscheiden. Achteraf
begrepen we dit pas.
De verhuizing en de nieuwe stek waren
de kroon op tien jaar veranderen,
dachten we. Maar feitelijk waren het
de aanjagers van nog veel meer vernieuwing.
De vernetwerkte WIJ van nu
58

2019-2020
Een woord dat ik steeds belangrijker
ben gaan vinden is congruentie. Kijk
naar een Apple-ding en je ziet het
meteen. Alles is een en al Apple. Of
denk aan Paolo Freire. Wie doet in
welzijn en gezondheid, zei hij, is zelf
een toonbeeld van welzijn en gezondheid.
Vorm en inhoud vertellen dan dezelfde
boodschap. The medium is the
message. Dat is ook zo met deze publicatie.
Eigenlijk gaat die niet over WIJ
maar over samenwerken, buiten de
deur. En wat je daarvoor thuis voor
elkaar moet hebben. Met de bijbehorende
zoektocht en dwaalsporen. En
WIJ als illustratie.
Hoe vreemd zou het zijn als deze publicatie
zelf niet een toonbeeld van
60
samenwerking zou zijn? Het begint
met Stefan die ik leerde kennen in een
leergang die de corporatie organiseerde
waar hij toen werkte. Die leergang
zelf was al een netwerkje. Stefan en ik
schreven daarna samen een essay
over innovatie waardoor Stefan WIJ
beter leerde kennen en de netwerken
waarin WIJ actief is. Later is Stefan
eigen baas geworden en samen gaan
werken met onder andere het
platform Middelgrote en Kleine Woningbouwcorporaties
(MKW).
Dit platform heeft deze publicatie gedrukt
en uitgereikt aan de deelnemers
aan een workshop over samenwerking.
De sheets waren eerder al gemaakt
voor een workshop tijdens het
Groot Rijnlands Praktijkfestival dat
Delimes organiseerde. Ik kende Delimes
van de leergangen die we in het
verleden organiseerden en van de
leergang ‘Nieuwe wegen voor bestuurders’
die Delimes zelf organiseert.
De workshop op het Rijnlands Praktijkfestival
verzorgde ik samen met drie
collega’s. In de voorbereiding hebben
we onderzocht wat doorslaggevende
momenten zijn geweest in onze reis
door de tijd. Bij de gebeurtenissen die
we zo verzamelden heb ik afbeeldingen
gezocht waar vervolgens placemats
van zijn gemaakt.
Diezelfde placemats heb ik gebruikt
tijdens een bezoek van enkele leden
van het platform MKW aan WIJ. Een
wederzijds inspirerend bezoek dat
later leidde tot de uitnodiging voor die
workshop.

62