Strategisk plan for kompetanseutvikling i Helse ... - Asker kommune

Strategisk
plan for
kompetanseutvikling
Helse- og
omsorgstjenesten
Asker kommune

Utarbeidet av
Godkjent av
Strategisk kompetanseplan
Lene Hvistendahl Bergseth, Beate Einarsbøl, Toril Fjellseth, Ingunn
Strand Johansen, Iren Westrum Lien, Elisabeth Sandbu, Liv Wensaas
Dato 21.12.11 revidert 01.02.12, revidert 15.02.12, revidert feil sept 2012
Dato

Innhold
Strategisk kompetanseplan
1 SAMMENDRAG ................................................................................................... 5
2 KOMPETANSEPLANENS FORANKRING OG AMBISJONER .......................... 6
2.1 Forankring ..................................................................................................................................... 6
2.2 Planens oppbygging ..................................................................................................................... 6
2.3 Forankring og forvaltning av arbeidet med kompetanseutvikling ................................................. 8
2.4 Ambisjoner .................................................................................................................................... 9
3 OVERORDNEDE MÅL FRA KOMMUNEPLANEN OG
STYRINGSDOKUMENTER ............................................................................... 11
3.1 Verdigrunnlaget i Asker kommune ............................................................................................. 11
3.2 Asker kommunes Handlingsprogram for perioden 2012-2015 ................................................... 11
3.3 Asker kommunes Arbeidsgiverpolitiske plattform for perioden 2011-2014 ................................ 12
3.4 Helse- og omsorgstjenesten ....................................................................................................... 13
4 HVA INNGÅR I BEGREPET KOMPETANSE .................................................... 16
4.1 Betydningen av kompetanse ...................................................................................................... 16
4.2 Komptansebegrepet ................................................................................................................... 17
4.3 Definisjoner ................................................................................................................................. 17
5 FRAMTIDENS KOMPETANSEBEHOV: ANALYSE AV KAPASITET OG
KVALITET .......................................................................................................... 20
5.1 Innledning ................................................................................................................................... 20
5.2 Definisjon av kompetansekrav .................................................................................................... 20
5.3 Kartlegging av kompetansebeholdning ...................................................................................... 23
5.4 Resultat av analysen .................................................................................................................. 26
5.5 Vårt kompetansebehov: Kompetanse som skal anskaffes, utvikles eller mobiliseres ............... 27
5.6 Våre felles prioriterte kompetansesatsningsområder- handlingsplan ........................................ 29
6 STRATEGIER OG TILTAK FOR Å ANSKAFFE, UTVIKLE, MOBILISERE OG
AVVIKLE KOMPETANSE ................................................................................. 31
6.1 Innledning ................................................................................................................................... 31
6.2 Fra strategi til kompetanseutvikling ............................................................................................ 31
6.3 Læringsarenaer .......................................................................................................................... 33
6.4 Økonomiske rammebetingelser .................................................................................................. 34
7 PLAN FOR EVALUERING AV KOMPETANSETILTAKENE ............................ 35
7.1 Evaluering av strategiske kompetansetiltak ............................................................................... 35
8 VEDLEGG (FELLES HANDLINGSPLAN-VIRKSOMHETENES
KOMPETANSEPLANER MED MER) ................................................................ 36
8.1 Felles handlingsplan for kompetanseutvikling i helse- og omsorgstjenestene ........................... 36
9 LITTERATURLISTE – REFERANSER .............................................................. 39

Forord
Strategisk kompetanseplan
Strategisk kompetanseplan for helse- og omsorgstjenesten i Asker kommune er et fireårig
styringsdokument som skal sikre at virksomhetene i helse- og omsorgstjenesten utvikler,
forvalter og tar i bruk sine kunnskapsressurser slik at brukere og pasienter mottar tjenester
med god kvalitet og at kommunen kan nyttiggjøre seg ny teknologi og nye
samhandlingsformer.
Kompetanseplanen bygger på Asker kommunes visjon og verdier, etiske retningslinjer, samt
nye lover og forskrifter som følger av samhandlingsreformen.
Kompetanse er ikke et mål i seg selv, men et strategisk virkemiddel for å nå tjenestens mål og
løse oppgaver på en effektiv og god måte. For å oppnå dette må kompetanse integreres i all
virksomhet slik at alle ansatte settes i stand til å utføre gode og riktige tjenester.
Helse- og omsorgstjenesten skal med denne planen stimulere til bevissthet rundt
sammenhenger mellom mål, kompetansekrav, kompetansebeholdning og anvendt
kompetanse. Videre skal helse- og omsorgstjenesten avdekke behov for læring, utvikling og
iverksetting av nødvendige kompetansetiltak i egen virksomhet. For å gjennomføre dette
arbeidet har Asker kommune etablert en FOU enhet (Forskning, opplæring og utvikling).
Enheten skal ha ansvar for en overordnet koordinering av kunnskaps- og kvalitetsutvikling i
tjenesten. Enheten vil aktivt fremme endringskompetanse i virksomhetene, og legge til rette
for opplæring i verktøy for kompetanseutvikling.
Kompetanseplanen beskriver målrettet planlegging, gjennomføring og evaluering/forbedring
av kompetansehevende tiltak i perioden 2012-2013 og er ment som et styrende verktøy for
lederne i utarbeiding av lokale handlingsplaner.
Side 4

1 Sammendrag
Strategisk kompetanseplan
Plan for strategisk kompetanseutvikling er utarbeidet for alle virksomheter i helse- og
omsorgstjenesten i Asker kommune.
Den beskriver kompetansekrav og kompetansebehov ut fra nasjonale og kommunale krav, den
kompetansen kommunen besitter i dag, og en analyse av forholdet mellom kalkulert behov og
eksisterende kompetanse.
Som vedlegg ligger en felles handlingsplan med prioriterte resultatmål, ansvar og tidsrammer.
Neste år skal også den enkelte virksomhets lokale kompetanseplaner ligge som vedlegg.
Prioriterte områder i planperioden er:
Kompetanseutvikling for ledere og kompetansetiltak knyttet til innovasjon og utvikling av
tjenestetilbudet og interkommunalt samarbeid.
Kompetanseutvikling for ansatte i tjenestene; Kunnskapsbasert praksis (KBP) og kvalitet er
sentrale satsingsområder.
• Videre- og etterutdanning
• Utvikle eksisterende introduksjonsprogram i forhold til tema som er aktuelle for våre
nyansatte
• Systematisk felles opplæring innen
o Medikamenthåndtering
o Samtykkekompetanse, tillitskapende tiltak og bruk av tvang
o Forflyttingsteknikk
o Opplæring i lovverket; de nye helselovene og endringer i andre relevante lover
o Etisk refleksjon
Kompetansetiltak på system nivå
• Langsiktig rekrutteringsstrategi
• Implementere kompetanseforvaltningssystemet Obisoft HR
• Utvikle støtteapparat, kurs- og møteromsfasiliteter’
• Utvikle et kompetanseutviklingsprogram basert på kompetansepyramiden
FOU-enheten vil være sentral i videreutvikling og implementering av strategisk plan for
kompetanseutvikling. Planen blir grunnlaget for tjenestens felles handlingsplaner og de årlige
kompetanseplaner ute i hver virksomhet. FOU enheten blir et overordnet, strategisk og
koordinerende ledd. Kompetansetiltak planlegges og evalueres som en del av virksomhetenes
årshjul.
Side 5

Strategisk kompetanseplan
2 Kompetanseplanens forankring og
ambisjoner
2.1 Forankring
2.1.1 Nasjonale føringer
• LOV 2011-06-24 nr 29: Lov om folkehelsearbeid (folkehelseloven)
• LOV 2011-06-24 nr 30: Lov om kommunale helse- og omsorgstjenester m.m. (helse-
og omsorgstjenesteloven)
• Prop.1S (2011-2012). Proposisjon til Stortinget for budsjettåret 2012.
• Meld. St.16 (2010-2011). Nasjonal helse- og omsorgsplan (2011-2015).
• St.meld.nr.25 (1996-1997). Åpenhet og helhet. Om psykiske lidelser og
tjenestetilbudene
• St.meld.nr.25 (2005-2006). Mestring, muligheter og mening. Framtidas
omsorgsutfordringer
• Rundskriv IS-1/2012. Nasjonale mål og prioriterte områder for 2012.
• Kompetanseløftet 2015.
• St.meld.nr.47 (2008-2009). Samhandlingsreformen. Rett behandling – på rett sted – til
rett tid.
• NOU 2011:11. Innovasjon i omsorg
• KS – arbeidsgiverstrategi 2020 – Stolt og unik
• Forarbeider med ny stortingsmelding om utdanning for velferdstjenestene som
kommer høsten 2011.
• Lov om helsepersonell mv (Helsepersonelloven)
• Lov om pasient- og brukerrettigheter
• Hovedavtalen 01.01.2010 – 31.12.2013, Del C § 6, Kompetanseutvikling
• Forskrift om en verdig eldreomsorg (Verdighetsgarantien; 2010)
2.1.2 Lokale føringer i Asker kommune
• Asker kommunes kommuneplan 2007-2020
• Asker kommunes handlingsprogram 2012-2015
• Asker kommunes arbeidsgiverpolitisk plattform 2011-2014
• Asker kommune felles ledelsessystem: ISO 9001
• Asker kommune Helse- og omsorgsplan 2012-2015
2.2 Planens oppbygging
God ledelse er avgjørende for å skape lærende organisasjoner (Asplan Viak AS og Fafo,
2010). I den sammenheng er det viktig at helse- og omsorgstjenesten tilrettelegger med
verktøy for kompetansekartlegging og styring slik at lederen innenfor sin virksomhet kan lede
i tråd med tjenestens overordnede mål. Kompetanseplanen er et verktøy for planlegging og
Side 6

Strategisk kompetanseplan
styring for lederne i det kontinuerlige utviklingsarbeidet. Strategisk plan for
kompetanseutvikling beskriver målrettet planlegging, gjennomføring og evaluering
/forbedring av kompetansehevende tiltak i perioden 2012-2013 (Lai, 2004).
Figur 1
Faser i kompetanseplanlegging
Planen integreres som en del av planverket og forankres mot budsjett og økonomi. Planen skal
koordinere felles kompetanseutvikling på tvers i virksomhetene og være et veiledende verktøy
for lederne i utarbeiding av virksomhetenes årlige kompetanseplan. Verktøyet består derfor av
flere deler og nivåer, se Figur 2
Figur 2
Planens oppbygging
Strategiske retningslinjer
Analyse
Periodens satsningsområder
Maler Strategisk plan for
kompetanseutvikling i Helse- og
omsorgstjenesten
Felles handlingsplan
Vedlegg
Virksomhetenes
kompetanseplan
Virksomhetenes
Virksomhetenes
……. kompetanseplan ……. kompetanseplan ….
Side 7

Strategisk kompetanseplan
Kommuneplan og økonomiplan er sentrale styringsdokumenter i kommunen, og strategisk
kompetanseutvikling er en del i et helhetlig plansystem som viser sammenhengen mellom
overordnede styringsdokumenter og øvrig strategisk planlegging. Planens hoveddel er
strategiske retningslinjer, analyse og satsingsområder. Det utarbeides en strategisk plan for
kompetanseutvikling for helse- og omsorgstjenesten, og hver virksomhet utarbeider sin egen
kompetanseplan. Plan og maler skal ligge i Felles ledelsessystem.
2.3 Forankring og forvaltning av arbeidet med
kompetanseutvikling
Virksomhetslederne har overordnet ansvar for strategisk plan for kompetanseutvikling i
tjenestene. Overordnet ansvar vil si å holde strategiene oppdatert og påse at tiltakene i
virksomhetenes kompetanseplaner gjennomføres. Forvaltning av strategisk plan for
kompetanseutvikling etableres gjennom et Sentralt fag- og kvalitetsråd.
2.3.1 Sentralt fag- og kvalitetsråd
Strategiarbeidet forvaltes gjennom et Sentralt fag- og kvalitetsråd som blant annet skal
utarbeide strategiske retningslinjer, analyser og prioritere satsingsområder. Sentralt fag- og
kvalitetsråd består av kommunaldirektør, virksomhetsledere og leder av FOU enheten.
Sentralt fag- og kvalitetsråd samarbeider tett med FOU-nettverket i utarbeiding av plan for
strategisk kompetanseutvikling.
Sentralt fag- og kvalitetsråd skal avholde møter vedrørende plan for strategisk
kompetanseutvikling minimum 3 ganger i året:
• Mars: Forberede søknader til fylkesmannen
• Juni: Fordele midler fra fylkesmannen
• Oktober: Gjøre opp status for kompetansearbeidet.
o Evaluere strategier og kompetanseplaner
o Analysere (kompetansekrav-kompetansebeholdning-kompetansebehov)
o Prioritere satsingsområder
2.3.2 FOU-nettverket
FOU-nettverket har som hovedoppgave å utarbeide en felles handlingsplan for hele tjenesten
på bakgrunn av arbeidet i Sentralt fag- og kvalitetsråd. De har også ansvar for at tiltakene den
felles handlingsplanen blir gjort kjent og gjennomført i virksomhetene. Leder for FOU
enheten er leder av FOU-nettverket og er også medlem av det Sentrale fag- og kvalitetsrådet
slik at kontinuiteten i kompetansearbeidet er ivaretatt.
FOU-nettverket skal avholde møter vedrørende plan for strategisk kompetanseutvikling
minimum 3 ganger årlig og møtene avholdes i etterkant av møtene i Sentralt fag- og
kvalitetsråd.
Side 8

Strategisk kompetanseplan
2.3.3 Den enkelte virksomhet – virksomhetenes kompetanseplaner
Virksomhet lager egen kompetanseplan over tiltak som ikke omhandles i felles handlingsplan.
Den lokale kompetanseplanen må implementere de strategiske satsingsområdene som Sentralt
fag- og kvalitetsråd har prioritert og konkretisere tiltakene rettet mot aktuell virksomhets
tjenester.
Virksomhetenes kompetanseplaner skrives for et år ad gangen og gjennomgås i Sentralt fag-
og kvalitetsråd. Den enkelte virksomhet har ansvar for gjennomføring og evaluering av
tiltakene, og dette arbeidet organiseres slik virksomheten finner det tjenelig.
2.3.4 Oppdatering
De to første årene skal hele planen, dvs. de strategiske føringene, analysen og felles
handlingsplan oppdateres årlig. Senere skal enhetenes felles handlingsplan og
kompetanseplaner oppdateres årlig, mens overordnet strategisk plan for kompetanseutvikling
oppdateres hvert annet år.
• Felles handlingsplan danner grunnlaget for søknad om midler og rapportering til
fylkesmannen og må være utarbeidet innen 15. januar. Søknader om midler
koordineres gjennom FOU enheten til Sentralt fag- og kvalitetsråd.
2.4 Ambisjoner
2.4.1 Nasjonale ambisjoner
Det er en ambisjon at kommunene skal sørge for en helhetlig tenkning med forebygging,
tidlig intervensjon, tidlig diagnostikk, behandling og oppfølging, slik at helhetlig
pasientforløp i størst mulig grad kan ivaretas innenfor beste effektive omsorgsnivå (BEONprinsippet).
Samhandlingsreformen vektlegger et helsefremmende og forebyggende arbeid,
habilitering og rehabilitering, brukerinnflytelse, avtalte behandlingsforløp og forpliktende
samarbeidsavtaler mellom kommuner og sykehus. Den fremtidige kommunerollen krever en
tydelig utforming med hensyn til innhold, fagutvikling, kvalitet, kompetanse, utdanning og
forskning.
Pasienter og brukere skal få en tydeligere rolle i helse- og omsorgstjenesten. Brukere og
pårørende skal møtes med respekt og omsorg. Spesialisthelsetjenesten, helse- og
omsorgstjenesten i kommunene og tannhelsetjenesten skal være tilpasset brukernes behov.
Tjenestene skal være effektive, trygge, tilgjengelige og med lavest mulig ventetider.
Utredning og behandling av hyppig forekommende sykdommer og tilstander skal
desentraliseres når dette er mulig. Utredning og behandling av sjeldne sykdommer og
tilstander skal sentraliseres der det er nødvendig for å sikre god kvalitet og god
ressursutnytting. Arbeidet med å fremme god helse i befolkningen, forebygge sykdom og
utjevne sosiale helseforskjeller skal styrkes. Det legges opp til et systematisk og langsiktig
folkehelsearbeid på tvers av sektorer, nasjonalt, regionalt og lokalt.
Side 9

2.4.2 Lokale ambisjoner i Asker kommune
Strategisk kompetanseplan
Visjonen er kunnskapsbaserte tjenester i kontinuerlig forbedring og utvikling, ansatte som
reflekterer over praksiserfaringer og omdanner dette til kunnskap, ferdigheter og gode
holdninger.
Asker vil utnytte den demografisk sett relativt stabile perioden de neste 10–15 årene til
gradvis utbygging av tjenestetilbudet og til å planlegge og forberede den raske veksten i
antallet eldre over 80 år som forventes fra 2025. Planen skal være et verktøy for å fremme
samhandling, systematisk kompetanseutvikling hos den enkelte medarbeider og øke evnen til
å nyttiggjøre seg kompetanse.
Side 10

Strategisk kompetanseplan
3 Overordnede mål fra kommuneplanen
og styringsdokumenter
3.1 Verdigrunnlaget i Asker kommune
Kommuneplan for Asker 2007-2020 beskriver Askers visjon.
Visjonen er:
”Asker - mulighetenes kommune”
Verdiene er:
Åpenhet
Troverdighet
Gjensidig respekt
Visjoner skal ikke virkeliggjøres, men skal tjene som en ledestjerne og uttrykke en ambisjon.
Kommuneplanens samfunnsdel vil fungere som en oversettelse og en konkretisering av
visjonen. Operasjonalisering av retningsvalg og ambisjoner skjer gjennom
Handlingsprogrammet og de årlige rulleringer.
Strategisk plan for kompetanseutvikling innen helse- og omsorgstjenesten er forankret i
kommunens visjon og verdigrunnlag. Kommunens visjon og verdier er en rettesnor og et
tydelig kjennetegn, og utgjør en viktig del av den strategiske planen for kompetanseutvikling
fordi levende verdier virker samlende, utviklende og kan gi inspirasjon til å levere gode
tjenester hver dag.
3.2 Asker kommunes Handlingsprogram for perioden
2012-2015
Kommunestyret har overordnet myndighet som arbeidsgiver. Rådmannen er kommunens
øverste utøvende arbeidsgiverrepresentant og skal sammen med ledere, medarbeidere
og tillitsvalgte sørge for iverksetting og resultatoppnåelse. I Handlingsprogram for 2012-2015
vises det til at en forutsetning for å utvikle gode tjenester til innbyggerne er kompetente,
motiverte og dedikerte ansatte som opplever en stabil, forutsigbar og trygg arbeidsplass uten
stadig bemanningsendringer. Ambisjonen for Handlingsprogrammet er å tilrettelegge for et
tjenestetilbud som tilfredsstiller brukernes behov og samtidig bidrar til en større økonomisk
handlefrihet for Asker kommune. Fokusmålet knyttet til brukerne er å gi ”gode tjenester med
fokus på kvalitet, tilgjengelighet og brukermedvirkning”
Følgende utfordringer i perioden 2012-2015 er identifisert:
• Forebygging og tidlig innsats
• Kvalitet
• Helhet og samordning
• Kompetanse
Side 11

Strategisk kompetanseplan
3.3 Asker kommunes Arbeidsgiverpolitiske plattform
for perioden 2011-2014
For å møte fremtidens utfordringer ble det i Handlingsprogrammet 2010-13 vedtatt å
utarbeide en ny og samlet arbeidsgiverpolitisk plattform. Plattformen synliggjør kommunens
overordnede mål og strategier for å fremme organisasjonskultur, resultat og omdømme
gjennom å utvikle medarbeidernes kompetanse, trivsel og engasjement. Den inneholder
kriterier for godt lederskap og felles prinsipper for ledelsesutøvelse i Asker kommune.
Arbeidsgiverpolitikken betraktes som et viktig strategisk virkemiddel for å sikre at våre ledere
og medarbeidere er i stand til å realisere kommunens mål.
Asker kommune er en kunnskapsbedrift hvor medarbeiderne utgjør den viktigste ressursen.
Asker kommune har arbeidsplasser med stort meningsinnhold og ønsker å bruke dette som et
offensivt fortrinn i konkurransen om arbeidskraften. Asker kommune har som ambisjon å
være en attraktiv arbeidsgiver hvor medarbeiderne opplever arbeidsglede, gis
utviklingsmuligheter, utfordrende arbeidsoppgaver og ansvar. Asker kommunes
arbeidsgiverpolitiske plattform har derfor fått navnet ”Asker kommune – Mer enn en jobb”,
for å løfte frem kommunens unike rolle som arbeidsgiver. En god arbeidsgiverpolitikk skal
være et verktøy for rådmannen for å møte fremtidens utfordringer mht å skaffe kvalifisert
arbeidskraft, angi kurs og retning for lederskapet i Asker kommune, utvikle medarbeidernes
kompetanse og bygge en felles organisasjonskultur.
Arbeidsgiverpolitisk plattform er primært rettet mot de ansatte i Asker kommune, men en god
arbeidsgiverpolitikk må forankres og utgjøre et felles verdifundament for hele organisasjonen.
Asker kommunes arbeidsgiverpolitiske plattform er et fireårig strategidokument inn mot
kommunens Handlingsprogram 2012-15. Mål og strategier skal vurderes årlig, og utgjøre en
del av kommunens sentrale årshjulsprosess for etablering av neste års Handlingsprogram.
I utviklingen av Strategisk plan for kompetanseutvikling ble følgende mål fra Arbeidspolitisk
plattform lagt til grunn:
1. Asker kommune er en attraktiv og foretrukket arbeidsgiver i et stadig skjerpet
arbeidsmarked
2. Asker kommune er en fremtidsrettet, dynamisk og lærende organisasjon
3. Asker kommune er innovativ og tar i bruk ny teknologi, nye organisasjons- og
samhandlingsformer som understøtter samfunns- og tjenesteutvikling
Asker kommunes arbeidsgiverpolitiske plattform skisserer 3 hovedstrategier innen området
kompetanseutvikling:
1. Asker kommune skal ha en langsiktig og offensiv satsning på ansattes
kompetanseutvikling for å imøtekomme kommunens fremtidige mål
2. Asker kommune skal gjennom systematisk kompetanseutvikling sørge for å
rekruttere, mobilisere og beholde kompetanse
3. Asker kommune skal ha en strategisk og overordnet plan for de ansattes kompetanse
og hvilke kompetansegap som finnes.
Asker kommune bruker balansert målstyring som redskap for styring og rapportering.
Balansert målstyring i Asker kommune er basert på seks fokusområder: Samfunn,
medvirkning, brukere, medarbeidere, økonomi og læring og fornyelse. Det er innarbeidet
Side 12

Strategisk kompetanseplan
mål og indikatorer for arbeidsgiverområdet i kommunens felles gjennomgående målekart
og det vil gjennomføres årlige medarbeiderundersøkelser. Fokusområdet, medarbeidere,
følges tett opp gjennom systematiske målinger som inneholder mer en 50 spørsmål
innenfor følgende kategorier
• Organisering av arbeidet
• Innhold i jobben
• Fysiske arbeidsforhold
• Samarbeid og trivsel med kolleger
• Nærmeste leder
• Faglig personlig kompetanse
Kommunen er i ferd med å implementere et elektronisk kompetanseforvaltningsverktøy som
vil lette kartleggingsarbeidet når kompetansekravene er definert.
3.4 Helse- og omsorgstjenesten
Det er et uttalt mål at helse- og omsorgstjenesten i Asker skal preges av en kultur der læring
verdsettes, fremmes og fornyes gjennom praksisnær forskning og utvikling.
Asker kommunes helse- og omsorgstjenester skal være kunnskapsbasert og forankret i de
nasjonale føringene. Ved innføring av Samhandlingsreformen skal organisasjonen rustes på
mange områder. Utvidelsen av kommunale oppgaver vil kreve økt rekruttering av kvalifisert
personell og styrking av kompetanse hos eget personell i kommunen. Samtidig som
utdanningskapasiteten på høyskoler og universitet styrkes og innrettes mer mot kommunale
oppgaver vil det økte kommunale engasjementet i utdanningene kreve økt samhandling med
utdanningsinstitusjonene og økte ressurser i kommunene. Vi utfordres til å tenke nytt om
bemanning, kompetanse, kompetansebehov, kompetanseoppbygging og måter å organisere
kompetanse på. For å oppnå kontinuerlig forbedring må det være en sammenheng mellom
fagkunnskap og forbedringskunnskap. Fagkunnskap og kunnskap om forbedringer følges ad
hele veien slik at vi ved hjelp av forbedringskunnskap tilegner oss god fagkunnskap på en slik
måte at kvaliteten øker på utøvelsen av tjenesten. For å møte utfordringer har Asker kommune
etablert en Forsknings-, opplærings- og utviklingsenhet (FOU enhet) som skal ha ansvar for
en overordnet koordinering av kunnskaps- og kvalitetsutvikling i kommunen og i samarbeid
med virksomhetene være en:
• Pådriver for fag- og tjenesteutvikling innen lokale og nasjonalt definerte
satsningsområder, herunder systematisk kvalitetsarbeid og velferds- og helseteknologi
• Pådriver for kompetanseutvikling hos ansatte
• Pådriver for videreutvikling av praksistilbud for elever, lærlinger og studenter
• Tilrettelegger for forskning og utvikling i helse- og omsorgstjenestene
I likhet med andre land i vest-Europa er den demografiske og epidemiologiske utviklingen i
Norge og i Asker er i endring. Fram til 2050 vil det bli mer enn dobbelt så mange personer
over 67 år sammenliknet med i dag, mens andelen yrkesaktive ikke vil øke nevneverdig.
Antall personer over 80 år vil øke med 67 % fram mot 2030 og med 65 % fra 2030 – 2050.
Offentlige utgifter vil øke fra 44 % av BNP i 2010 til 55 % i 2060. Med samme standard på
tjenestene som i dag vil behovet for arbeidskraft fordobles fram mot 2050. De største
utfordringene handler derfor om hvordan befolkningen kan holde seg frisk og funksjonsdyktig
så lenge som mulig, og hvordan helse kan vedlikeholdes, styrkes og bygges i alle deler av
befolkningen. Det har vært en gradvis dreining i helse- og omsorgstjenesten fra behandling til
Side 13

Strategisk kompetanseplan
tjenester som skal bedre livskvaliteten for kronisk syke og personer med nedsatt
funksjonsevne. Denne dreiningen fører til organisatoriske, kapasitets- og kompetansemessige
utfordringer innen folkehelsearbeid og i hele helse- og omsorgstjenesten.
Fra 2012 skal Asker kommune skal ha en sentral og styrket rolle i den samlede helse- og
omsorgstjenesten, bl.a. for å sikre befolkningen bedre tjenester nær der de bor og økt
vektlegging av forebyggende innsats. I reformen legges det til grunn at den forventede
veksten i befolkningens behov for helse- og omsorgstjenester i størst mulig grad må finne sin
løsning i kommunene. Dette innebærer en gradvis innfasing av nye oppgaver, slik at Asker
kommune får tid til å forberede nødvendige endringer.
Utfordringene i helse- og omsorgstjenesten er knyttet til nye brukergrupper og en aldrende
befolkning, samtidig som det er knapphet på fagpersonell og frivillige omsorgsytere. For å
sikre tilstrekkelig antall fagpersoner, må det ses på muligheten for ny fordeling av
arbeidsoppgavene mellom yrkesgruppene. Behov for medisinsk og tverrfaglig oppfølging og
mangel på sosial kontakt og aktivitet i dagliglivet, er andre viktige utfordringer. Demografiske
endringer vil kreve utvidet kapasitet og økt kompetanse på aldring, med spesielt fokus på
demens og sammensatte lidelser. Nye yngre brukergrupper med nedsatt funksjonsevne krever
annen faglig kompetanse og et helhetlig livsløpsperspektiv på tjenestetilbudet. Samtidig kan
det bli knapphet både på helse- og sosialpersonell og frivillige omsorgsytere. Manglende
medisinsk og tverrfaglig oppfølging av omsorgstjenestens brukere og mangel på sosial,
kulturell og fysisk aktivitet blir pekt på som de største svakhetene ved dagens omsorgstilbud.
Et viktig element er å hjelpe folk til å mestre sykdom, skade, lidelse og nedsatt funksjonsevne.
Graden av egen mestring i hverdagen avhenger av den enkeltes mulighet til å leve og bo
selvstendig, og til å ha en meningsfylt tilværelse i fellesskap med andre.
Det er pasienter som opplever brudd og svikt i helsetilbudet, og særlig i overgangen mellom
sykehus og kommunen. Helsetilsynet har pekt på mangelfull kommunikasjon mellom sykehus
og sykehjem når pleietrengende skal overføres til sykehjem. Brukere opplever at de selv må
styre samhandlingen mellom aktørene. Dette rammer særlig syke eldre, kronisk syke, barn og
unge, psykisk syke, rusmiddelavhengige og mennesker som trenger rehabilitering.
Det er et sterkt ønske om å bedre kvaliteten i hele helse- og omsorgstjenesten og det vil derfor
komme en stortingsmelding om kvalitet og pasientsikkerhet. Den nasjonale
pasientsikkerhetskampanjen, I trygge hender, har som mål å redusere uønskede hendelser på
risikoområder som legemiddelhåndtering og -behandling og infeksjoner, legge grunnlaget for
gode systemer for pasientsikkerhet, samt bedre pasientsikkerhetskultur. Uønskede hendelser
skal i større grad brukes som grunnlag for læring og forebygging. Det er innført åpenhet
omkring kvalitetsdata fra de ulike sykehusene slik at dette kan bidra til å bedre kvaliteten.
Bruk av kvalitetsdata vil bli utvidet og fulgt opp i den varslede stortingsmeldingen. Det vil bli
bevilget midler til pasientsikkerhetskampanje, rapportering og oppfølging av uønskede
hendelser og system for nye metoder.
Kunnskapsdepartementet arbeider med en stortingsmelding om helse- og sosialfaglig
utdanning og forskning sett i forhold til endringer i kunnskaps- og kompetansebehov i helse-
og omsorgstjenester. Meldingen vil omfatte helheten i utdanningssystemet, fra helse- og
sosialfagligutdanning i videregående opplæring, fagskoleutdanning, bachelor- og
mastergradsutdanning, de lange profesjonsutdanningene og etter- og videreutdanning og
annen spesialisering, til utdanningsinstitusjonenes arbeid med velferdsfaglige og helse- og
Side 14

Strategisk kompetanseplan
sosialfaglig forskning og forskerutdanning. Meldingen vil søke å binde sammen ulike
utdanningsnivåer og -typer slik at utdannings- og forskningssystemet som helhet er rustet til å
imøtekomme endringer i velferdstjenestenes kompetansebehov nå og i fremtiden i alle deler
av landet.
Tjenesteområdet helse- og omsorg har definert og iverksatt mange kompetanseutviklingstiltak
som har blitt utfordret ved mangel på overordnet strategi. En strategisk plan for
kompetanseutvikling vil gi tjenesten en unik mulighet til målrettet og systematisk
utviklingsarbeid mot effektive, serviceorienterte, kvalitetsbevisste og kompetente tjenester til
brukere og pasienter.
Folkehelseperspektivet.
Folkehelsearbeidet handler om å skape og fremme gode oppvekstvilkår for barn og unge,
forebygge sykdom og forhindre skader, og å utvikle et samfunn som legger til rette for sunne
levevaner og beskytter mot helsetrusler. Folkehelsearbeidet skal bidra til å fremme fellesskap,
inkludering og deltakelse. For Asker kommune krever dette et samarbeid på tvers av
tjenesteområder og vi må kartlegge risikofaktorer som er med på å påvirke befolkningens
helseatferd og bruk av helsetjenester.
Forebyggende tiltak
Tidlig innsats er et viktig virkemiddel for kommunen, spesielt rettet mot barn med nedsatt
funksjonsevne. Innsatsen i kommunen til denne målgruppen er kompleks og tverrfaglig og
skal organiseres slik at barn og foreldre opplever helhet og kontinuitet i tjenestene barnet
mottar.
Implementering av Ruspolitisk handlingsplan
Side 15

Strategisk kompetanseplan
4 Hva inngår i begrepet kompetanse
4.1 Betydningen av kompetanse
Det synes å være stor grad av enighet i innen forskning om at menneskelige ressurser er blant
de mest kritiske av alle ressurser. Likevel har slike ressurser blitt omfattet med langt mindre
oppmerksomhet enn kapital (økonomi og utstyr), og anstrengelser for å identifisere og
klassifisere ulike typer menneskelige ressurser har vært beskjedne. Denne situasjonen er
åpenbart paradoksal sett i lys av den store betydning menneskelige ressurser har på området
Helse og omsorg. I møte med brukere av våre tjenester er kompetanse en vesentlig faktor for å
oppnå tillit. Per Fugelli hevder at det er tilliten som holder pasient og behandler sammen.
Fordi helse- og omsorgspersonell har makt til å handle på andres vegne må det betinge at
helse- og omsorgspersonell må være til å stole på. Våre brukere, beboere og pasienter er
eksperter på sine liv, og uten kompetanse og tillit har vi små muligheter til å bistå personer i
sine liv.
Selve forutsetningen for kvalitet og effektivitet er kompetente medarbeidere. Teknologisk
utvikling, statlige reformer og nye krav til tjenestene krever at medarbeiderne er faglig
oppdaterte og kan medvirke i det løpende forbedringsarbeidet. Økt kompetanse gir bedre
tjenester og fornøyde brukere. Det bidrar til stolte medarbeidere, som gir tjenestene et godt
omdømme. På denne måten blir kompetanseutvikling både et mål og et middel. Den
kompetente medarbeider representerer en kunnskapsmedarbeider som har fått og grepet
muligheten til å arbeide selvstendig på sine fagområder. Og han/hun må besitte, forvalte,
utnytte og utvikle sin kompetanse i nært samarbeid med andre. Forskning viser at 70 – 90 %
av all læring skjer gjennom praksis. Vi kommuniserer med kollegaer, utveksler erfaringer og
observerer og praktiserer sammen med kollegaer. Slik sett er hverdagen en vesentlig arena for
kunnskapsoverføring. Kompetanse gir konsekvenser. Derfor er det viktig at det vi gjør baserer
seg på sann kunnskap. En selvstendig, kompetent medarbeider ser også sin stilling i en større
sammenheng. På den måten vil han/hun kunne reflektere og handle i tjenestens interesse.
Samtidig er det en forutsetning at en kompetent medarbeider opplever tydelige krav, samt får
tilbakemelding fra sin nærmeste leder.
Kompetanse baserer seg på en relasjon mellom et individ og hans/hennes oppgaver
(Gullichsen, 1992 i Lai, 2004). For å kunne måle kompetanse er det laget en modell som deler
kompetanse inn i komponenter, som består av kunnskap, ferdigheter, evner og holdninger.
Modellen kan ses som en verktøykasse vi har til rådighet i møte med brukerne og oppgavene
vi er satt til å løse. Kompetanse har vi fått gjennom formell utdanning, gjennom
arbeidserfaring og gjennom livserfaring fylt med innhold, som vi benytter i møte med våre
brukere. Den formelle kompetansen kan dokumenteres, men den uformelle kompetansen er en
type ”taus” kunnskap som er vanskelig å påvise eller synliggjøre.
Side 16

4.2 Komptansebegrepet
Strategisk kompetanseplan
Begrepet kompetanse kommer av latin competentia, som betyr å være funksjonsdyktig, ha
vurderingsevne, ha ferdigheter, styrke til å utføre oppgaver og styrke til å oppnå resultater.
Summen av kompetansen en organisasjon besitter er en viktig ressurs som må forvaltes,
foredles og fornyes. De raske endringer i samfunnet krever at vi har oppdaterte kunnskaper,
ferdigheter og holdninger og kompetanse er en ”ferskvare” som ikke har et evighetsstempel.
4.3 Definisjoner
4.3.1 Kompetanse
Kompetanse er de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å
utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål (Lai, 2004).
Anvendbar kunnskap er spesifikk informasjon om et emne eller emneområde som kan
utnyttes i arbeidet. Med relevante ferdigheter menes spesiell kapasitet til å utføre oppgaver,
mens relevante evner kan defineres som naturlige talenter (Nordhaug, 2004). En vil da se at
anvendbare kunnskaper er en nødvendighet, om enn ikke tilstrekkelig forutsetning for
ferdigheter. På den andre siden kan kunnskap innehas uten at dette fordrer nærværet av
bestemte underliggende ferdigheter. Begrepene er modellert i Figur 3 nedenfor.
Figur 3
En begrepsmodell
ANVENDBARE
KUNNSKAPER
Faktisk, reell, taus
(Kan utvikles)
ARBEIDSRELATERT
KOMPETANSE
RELEVANTE
FERDIGHETER
Arbeidspotensial,
handlingspotensial,
kapasitet til å utføre
oppgaver
(Kan utvikles)
Side 17
RELEVANTE
EVNER
Naturlige talenter
(Vanskelige å
utvikle)
Holdninger
(Kan utvikles)

Strategisk kompetanseplan
4.3.2 Strategisk planlegging og styring
Hensikten med å formulere en strategi er å sikre effektive prestasjoner for helse- og
omsorgstjenesten sett i forhold til de krav som stilles fra omgivelsene. Hvis konkurransen om
kvalifisert arbeidskraft øker, øker dette usikkerheten i forhold til å anskaffe og holde på
medarbeidere. Likeledes kan risikoen for å miste ansatte til andre felt stige. I en slik situasjon
vil en rasjonell tilpasning være å forbedre planleggingsmetoder, samt å vurdere og eventuelt
også endre de belønninger og utviklingsmuligheter som tilbys de ansatte. Strategisk ledelse vil
redusere usikkerheten. Forutsetningen for slik tilpasning er at tjenesten har ledere som kan
analysere personellsituasjonen og som peker på tiltak som kan føre til tilstrekkelig tilgang på
menneskelige ressurser. Systematisk innsats må iverksettes på tre områder dersom arbeidet
med vedlikehold og fornying av kompetanse skal lykkes.
• Lederne må være i stand til å analysere tjenestens nåværende kompetanse
• Lederne må til en viss grad kunne forutsi hva slags kompetanse
tjenesten/virksomheten trenger for å utvikle og imøtekomme et framtidig krav
• Lederne må omsette analysene i praktisk handling
En rutinebeskrivelse på analysen utarbeides i samarbeid med implementering av det nye
kompetanseforvaltningssystemet (Obisoft HR). Denne systematiske innsatsen integreres i
strategiutformingen til hele tjenesten og etterspørres i Ledelsens gjennomgang.
4.3.3 Strategisk kompetansestyring
Det er grunnleggende at lederne sørger for at all kompetanseutvikling går veien om
individnivået eller de menneskelige ressurser. Sammenhengen mellom strategisk planlegging
og kompetanseutvikling er illustrert i Figur 4
Side 18

Strategisk kompetanseplan
Figur 4
Fra strategisk planlegging til kompetanseutvikling
Rekrutteringsbehov
Rekrutteringsplan
Rekruttering
Strategisk planlegging
Ambisjonsnivå
Kompetansebehov
Strategisk plan for
kompetanseutvikling
Felles handlingsplan
Læringsbehov
Kompetanseplan
Personalopplæring
Kompetanseutvikling
Side 19
Behov for FoU arbeid
Plan for FoU arbeid
Forskning og utvikling
Strategisk kompetansestyring vil si å planlegge, gjennomføre, evaluere og fornye tiltak for å
sikre tjenesten/virksomheten og den enkelte medarbeider nødvendig kompetanse for å nå
definerte mål. Gjennom en hierarkisk oppbygging skjer det gradvis presisering fra strategi til
felles handlingsplan og til kompetanseplaner ute i den enkelte virksomhet. Dette vil sikre ”fra
ord til handling”.

Strategisk kompetanseplan
5 Framtidens kompetansebehov:
Analyse av kapasitet og kvalitet
5.1 Innledning
Kompetansetiltakene i Handlingsplanen utarbeides i forhold til behovene analysen viser.
Analysen oppdateres ved behov, minst en gang årlig. En strategisk kompetanse analyse
kartlegger:
• Kompetansekrav
o Hvilken kompetanse er nødvendig for å nå våre mål? Minimum versus ideal
krav
• Kompetansebeholdning
o Hvilken kompetanse forvalter vi? Hvilken kompetanse blir brukt/ikke brukt og
hvorfor?
• Kompetansebehov og utfordringer
o Læringsbehov: hva mangler vi? Mobiliseringsbehov; hva bør brukes bedre og
mer? Hva trenger vi å rekruttere?
5.2 Definisjon av kompetansekrav
5.2.1 Innledning
Vi er i en tid der de kommunale tjenestene står over for nye utfordringer. Det forventes at
velferdstjenestene skal være like gode/bedre også i framtiden. I denne sammenheng er
kompetanse viktig. Utfordringene blir for det første, hvilken kompetanse trenger vi og
hvordan legges det til rette for at den kan utnyttes best mulig? For det andre påvirkes
kompetansebehovet av lovverket, holdninger i befolkningen, utvikling og teknologi som igjen
genererer nye og/eller endrede tjenester.
Det må etableres forum for økt samhandling innad i tjenesten. Læringsarenaer må etableres
der det er naturlig. Det vil kunne sikre at kompetanse som finnes kan videreformidles, og ny
kunnskap læres Samhandlingsreformen vil kreve at vi tar imot pasienter som vil krever ny
kunnskap i forhold til å observere behov og sette inn tiltak der det er påkrevet.
Mobilisering av frivillige og pårørende kan bli en stor ressurs om vi finner løsninger for
hvordan de skal kunne bidra med sin kunnskap. Brukeren selv har den største kunnskapen om
sin situasjon. Denne kunnskapen må vi få en større forståelse for, og utnytte bedre. Plan for
strategisk kompetanseutvikling forhelse- og omsorgstjenesten tar utgangspunkt i
strategivalgene fra Arbeidsgiver politisk plattform 2012-15. Virkemidlene og tiltakene vil
derimot måtte konkretiseres inn mot utfordringsbildet i de ulike virksomhetene.
5.2.2 Overordnet kompetansekrav
Overordnet strategi i Asker er å ha langsiktig og offensiv satsing på ansattes kompetanseutvikling
for å imøtekomme kommunens fremtidige mål og gjennom systematisk
Side 20

Strategisk kompetanseplan
kompetanseutvikling sørge for å rekruttere, mobilisere og beholde kompetanse. Det skal
utvikles en strategisk og overordnet plan for de ansattes kompetanse og hvilke kompetansegap
som finnes. For å klare dette er Asker kommune i ferd med å implementere et nytt
kompetanseforvaltningssystem, Obisoft HR, som vil bli et godt grunnlag for at det kan drives
god kompetanseforvaltning i tråd med krav og behov. Systemet vil bidra til god
medarbeiderutvikling gjennom aktiv bruk av medarbeidersamtalen, avdekker ansattes og
virksomhetens kompetansegap innenfor aktuelle områder og være et verktøy for å planlegge
tiltak for å lukke gapene. Fra juni 2012 vil systemet muliggjøre systematisk
kompetanseutvikling gjennom kartlegging og prioritering av kompetansebehov på kort og
lengre sikt.
5.2.3 Mål for helse- og omsorgstjenesten
Tjenesteutvikling innen helse og omsorg skal videreutvikles slik at brukere opplever tjenesten
som god og velfungerende. Fokus på kvalitet, tilgjengelighet og samhandling i tjenesten
legges til grunn. Planen understøtter dette ved å fokusere på å:
• Utvikle en god kultur for læring og refleksjon som fremmer den enkeltes etikk,
kommunikasjonsferdigheter, holdninger og kompetanseutvikling
• Stimulere til refleksjon over kunnskapsgrunnlaget og styrke kompetansen i enhetene
på kunnskapshåndtering med utgangspunkt i modellen for kunnskapsbasert praksis
(KBP).
• I det daglige arbeidet skal fagkunnskap tilegnes og utøves med bakgrunn i
forbedringsarbeid.
Utfordringer innen tjenesteområdet det neste året er:
• Samhandlingsreformen: forebygge mer, behandle tidligere og samhandle bedre
• Heldøgns-omsorg for eldre
• Demensplan 2015 og Kompetanseløftet 2015
• Boligsosialt arbeid
• Omsorgsteknologi
• Kvalitetsarbeid
• Bruker- og pasientsikkerhet
• Verdighetsgarantien
• Nytt lovverk trer i kraft
• Opptrappingsplan for rusfeltet
5.2.4 Hvilken kompetanse er nødvendig for å nå våre mål
Strategisk plan for kompetanseutvikling i Asker introduserer en ”Kompetansepyramide” -en
modell som viser sammenhengen mellom opplevd behov for kompetanse og mål for
virksomhetens kompetansebeholdning (se Figur 5). Pyramiden har en inndeling etter
basiskunnskapsopplæring, grunnleggende fagopplæring innen virksomhetens felt,
veiledningskompetanse innen fagspesifikke satsingsområder, videreutdanninger og
master/forskning på egen praksis. Det vil bli utviklet spesifikke program for hvert trinn i
pyramiden basert på analyser av kompetansebeholdningen i tjenesten. Kompetansepyramiden
er utviklet på bakgrunn av Skau (2008) sin kompetansemodell og lansering av
kompetansetrekanten som modell for profesjonalitet.
Side 21

Figur 5
Kompetansepyramide
Strategisk kompetanseplan
Master/PhD 5% av ansatte i hver virksomhet
Praksisnær forskning
Videreutdanninger i
Palliasjon, Demens, Psykisk
helse, Videreutdanning i 20% av ansatte i hver virksomhet
komplekse systemer (Vernepleie),
Akuttsykepleie, Avhengighet, Sår-
behandling, Etikk, Ledelse, Helsesøster, Mål-
rettet miljøarbeid , Rus- og familieterapi
Helsepedagogikk, Superbrukeropplæring, Kunnskapsbasert
praksis, Fagspesifikk fordypning , Kvalitetsutvikling , 40% av ansatte i hver
Kommunikasjon og relasjonsbygging, Personlig koordinator- virksomhet
funksjon
Fagspesifikt for den enkelte virksomhet Virksomhetsspesifikt
Demens, Ernæring, Tannhelse, Lindring, Rus, Autisme, ADHD, Alle ansatte
Fremme psykisk helse, Aktiv omsorg, Velferdsteknologi, Ung med
Funksjonshemming, Egen-mestring, Forebygging, Rehabilitering ,
Livsløpsperspektiv, Etikk, Brukere med sammensatte behov, Pasientsikkerhet
Introduksjonskurs nyansatte, HMS, Dokumentasjon, Lovverk, Førstehjelp, Brannvern, Alle ansatte
Brukermedvirkning, Brukererfaring, Legemiddelhåndtering, Pårørende samarbeid, Etikk, IKT,
Pyramiden bygger på læringsmål for medarbeidere i en organisasjon. Tema som står i
pyramiden er eksempler på innhold/satsingsområder, og utelukker ikke andre områder.
Det første trinnet i pyramiden inneholder kunnskapsorientert undervisning som alle
medarbeidere skal ha slik at de kan koble informasjon sammen og gjenkalle/gjenkjenne
informasjon. Det omfatter også starten på utvikling av reflekterende holdning.
Neste nivå inneholder spesifikk kunnskap innen aktuelle fagområder i virksomheten som alle
som arbeider med dette feltet skal inneha. Kravet til medarbeider er at de skal kunne anvende
kunnskapen i praktiske ferdigheter og kunne reflektere over egen og andres praksis.
Tredje nivå i pyramiden er en fordypning i relevante satsingsfelt i forhold til virksomhetens
mål og tilbys nøkkelpersoner og ildsjeler, slik at disse personene får trygghet og
selvstendighet til å veilede medarbeidere i det aktuelle satsingsområdet i enheten. Kravet er at
de har evne til å analysere problemområder/situasjoner, og anvende både kunnskap,
ferdigheter og holdninger til å løse problemet/situasjonen. Det er antydet at ca 40 % av de
ansatte bør ha denne kompetansen. Det er ikke et absolutt tall og vil variere etter enhetens
problematikk og satsingsområder.
Side 22

Strategisk kompetanseplan
I de to øverste nivåene skal medarbeidere tilbys mulighet til å ta høyskole- og
universitetsutdanning for videreutvikle og forske på egen praksis. Det er medarbeidere
(ildsjeler, ressurspersoner) som har evne til å vurdere verdien av ideer og større systemer. I
enkelte virksomheter med høy kompetanse kan det være behov for at mer enn 20 % av de
ansatte har videreutdanning.
5.3 Kartlegging av kompetansebeholdning
5.3.1 Hvilken kompetanse forvalter vi?
Asker kommune ble ISO-sertifisert på standarden 9001 i 2007. Standarden stiller krav til at
virksomhetenes kompetanseutvikling sammenfaller og støtter opp under organisasjonens mål,
og oppmuntrer til kontinuerlig læring og forbedring. For å sikre nødvendig sammenheng
mellom enhetens mål og enhetens fremtidige kompetansebehov er virksomhetsleder ansvarlig
for at kompetanseutvikling for å nå enhetens mål, avdekkes, følges opp og dokumenteres i
virksomheten. Således har virksomhetene i Asker kommune etablert kompetanseplaner på
virksomhetsnivå.
Hovedavtalen er et virkemiddel for å utvikle gode kvalitative tjenester i kommunene.
Arbeidsgiver har ansvar for å kartlegge og analysere kommunens kompetansebehov med
bakgrunn i oppgaver og strategi. På bakgrunn av kartleggingen skal det utarbeides en plan for
kompetansehevende tiltak og gjennomføre kompetansehevende tiltak. (Hovedavtalen
01.01.2010-31.12.2013 Del C, § 6 Kompetanseutvikling).
Asker kommune gjennomførte derfor en kartlegging av medarbeidernes realkompetanse ved
at alle ansatte registrerte sin CV i kommunens personalsystem Visma HRM.
Asker kommune har imidlertid ikke noe velfungerende system for å hente ut denne
informasjonen overordnet nivå.
Høsten 2011 anskaffet Asker kommune et nytt kompetanseforvaltningssystem fra Obisoft HR,
implementeringsprosjektet vil pågå i 2012. Verktøyet skal bidra til at Asker kommune kan
drive god kompetanseforvaltning i tråd med ambisjonene i Asker kommunes
arbeidsgiverpolitiske plattform og gi oss en systematisk oversikt de ansattes kompetanse og
hvilke kompetansegap som finnes.
Vi har laget oversikter over hvilke stillingstyper som er registrert i vårt personalsystem og
hvilken gjennomsnittsalder det er innen disse gruppene. Vi har tatt med et bredt utvalg av
stillingskoder (assistent, pleiemedarbeider, hjemmehjelp, hjelpepleier, fagarbeider, sykepleier
miljøterapeut, spesialsykepleier, tverrfaglige spesialister. m.fl) og utelatt andre (ledere, leger,
rådgivere, merkantile). Fordi tallene er tatt et bestemt tidspunkt representerer de et
øyeblikksbilde og en trend.
Side 23

Strategisk kompetanseplan
Tabell 1
Oversikt over antall årsverk og gjennomsnittsalder fordelt på stillingsgrupper
Stillingsgrupper Antall årsverk % Gjennomsnittsalder
Uten krav til utdanning 155.72 20.1 40.6
Fagarbeiderutdanning 254.51 32.8 48.0
3-årig høyskoleutdanning 181.83 23.5 43.6
Spesialister/mastergrad 106.40 13.7 48.4
Rådgiver/konsulent 76.70 9.9 45.6
Sum alle 775.16 100 45.2
Alderssammensetningen og antall årsverk innen stillingsgruppene vises i tabeller nedenfor.
Tabell 2
Stillingsgruppe uten krav til utdanning, antall årsverk fordelt på alder
Aldersgruppe Antall
årsverk %
18 - 29 år 32,35 20.8
30 - 39 33,18 21.3
40 - 49 43,17 27.7
50 - 59 26,73 17.2
Over 60 20,27 13.0
Totalt alle aldersgrupper 155,72
Stillingsgrupper i Tabell 2 omfatter assistent, pleiemedarbeider, hjemmehjelp
Tabell 3
Stillingsgruppe krav til fagutdanning, antall årsverk fordelt på alder
Aldersgruppe Antall
årsverk %
18 - 29 år 17,07 6.7
30 - 39 25,35 10.0
40 - 49 79,44 31.2
50 - 59 97,92 38.5
Over 60 34,72 13.6
Totalt alle aldersgrupper 254,5
Side 24
26,73
97,92
Uten kr av til utdanning Ant. år sver k
20,27
43,17
34,72
32,35
33,18
Fagutdanning Ant. år sver k
17,07
25,35
79,44
18 - 29 år
30 - 39
40 - 49
50 - 59
Over 60
18 - 29 år
30 - 39
40 - 49
50 - 59
Over 60

Strategisk kompetanseplan
Stillingsgrupper i Tabell 3 omfatter barnepleier, hjelpepleier, fagarbeider, fotterapeut,
arbeidsleder
Tabell 4
Stillingsgruppe krav til 3-årig høgskole, antall årsverk fordelt på alder
Aldersgruppe Antall
årsverk %
18 – 29 år 25,09 13.8
30 – 39 49,42 27.2
40 – 49 54,2 29.8
50 – 59 33,24 18.3
Over 60 19,87 10.9
Totalt alle aldersgrupper 181,82
Side 25
3-år ig høyskole Ant. år sver k
Stillingsgruppe i Tabell 4 omfatter ergoterapeut, fysioterapeut, miljøterapeut, sosionom,
vernepleier, sykepleier, barnevernsped., sosialkurator.
Tabell 5
Stillingsgruppe krav til spesialist/mastergrad, antall årsverk fordelt på alder
Spesialist/mastergrad
Aldersgruppe Antall
årsverk
18 - 29 år 3,00 2.8
30 - 39 14,10 13.3
40 - 49 43,15 40.6
50 - 59 33,95 31.9
Over 60 12,20 11.5
Totalt alle aldersgrupper 106,40
%
33,24
19,87
54,2
25,09
49,42
Spesialist/ master gr ad Ant. år sver k
Stillingsgruppe i Tabell 5 omfatter spesialsykepleier, tverrfaglig spesialist, helsesøster,
jordmor, stilling med master, spesial pedagog, spesial fysioterapeut. Det er verdt å merke seg at
vi i denne oppsummeringen har utelatt stillingskode Rådgiver, her ligger det sannsynligvis
mange vi kunne plassert i Tabell 5.
Asker kommune har i dag relativt god tilgang på sykepleiere og fagarbeidere. Vi har en god
tilgang av søkere og få ledige stillinger. Vernepleiere er et unntak, her har vi for få søkere til å
dekke opp dagens behov. Gitt utfordringsbildet og den relativt høye gjennomsnittalderen
33,95
12,2
3
14,1
43,15
18 - 29 år
30 - 39
40 - 49
50 - 59
Over 60
18 - 29 år
30 - 39
40 - 49
50 - 59
Over 60

Strategisk kompetanseplan
innen denne gruppen i dag, ser vi at vi vil møte store utfordringer de neste tiårene. Vår evne
til å tiltrekke oss nye medarbeidere og beholde, utvikle og mobilisere egne ansatte vil være en
kritisk faktor for at Asker kommune skal nå sine mål og fortsatt yte gode tjenester til våre
innbyggere.
Rådmannen har nedsatt et eget prosjekt som skal jobbe frem en ny rekrutteringsstrategi for
Asker kommune. I denne strategien vil det rettes spesiell fokus på de faggruppene det er
forventet mangel på innen helse- og omsorgstjenesten og Oppvekst.
5.3.2 Hvilken kompetanse blir brukt/ikke brukt og hvorfor
For å få en rask oversikt over indre og ytre styrker og svakheter gjennomførte vi en SWOT
analyse. Analysen ble utgangspunktet for videre beslutninger vedrørende områder for
forbedring.
Tabell 6
Oppsummering av SWOT analysen
Oversikt fra siste møte med virksomhetslederne inn her…
Godt arbeidsmiljø
Endringsvilje/løsningsorientert
Stort brukerfokus
Tabell 6 Mye kompetanse
Resultatet fra SWOT analysen
5.4 Resultat av analysen
Samhandlingsreformen i seg selv
Teknologi/E-læring
Medarbeidere med brukerfokus
Tettere samarbeid med
utdanningsinstitusjonene (Trainé,
forskning, prosjekter)
Turnusordninger
Omdømmebygging
I SWOT blir ikke svakheter og styrker, muligheter og trusler vektet eller gradert. Vi er derfor
klar over at dette ikke uten videre ”balanserer” en sterk trussel med en svak mulighet.
Side 26
Kunnskapsoverføring – kunnskapsbase
Systemer
Riktig kompetanse på rett sted (ledere
utfører mange administrative oppgaver)
Samhandling på tvers
Kunnskapsfordamping
Samhandling mellom
forvaltningsnivåene
Usikkerhet i forhold til økonomisk
inndekning av nye tiltak/tjenester
Mangelfull ressurstilgang
Samhandlingsreformen (gjensidighet,
byråkrati)

Strategisk kompetanseplan
5.5 Vårt kompetansebehov: Kompetanse som skal
anskaffes, utvikles eller mobiliseres
Vi gjennomførte en Brukerkonferanse/dialog hvor brukere ga prosjektet innspill på hva slags
kompetanseutvikling de så som viktig i tjenestene de representerte.
5.5.1 Tjeneste: Omsorgsbolig
Brukerrådet for omsorgsbolig var opptatt av at tjenesten hadde personalet med kompetanse
innen egen mestring, demens, samvær/sosial kontakt, kommunikasjon, og personale som
opptrådte profesjonelt. De påpekte behovet for flere sykepleiere. Videre så behovet for økt
kontinuitet og færre ansatte med deltidsstillinger. For å dekke behovet for arbeidskraft i årene
framover, oppfordret de Aske kommune til å markedsføre tilbudet med spennende
arbeidsplasser og godt arbeidsmiljø.
Videre så de det som viktig å markedsføre tjenestetilbudet bedre, og ha tilgjengelig
informasjon med et språk som folk forstår.
Brukerrådet oppfordret kommunen til utstrakt bruk av ny teknologi, og til å ta i bruk alt som
kan forenkle arbeidsoppgaver for å bruke mer tid på direkte brukerbehov
5.5.2 Tjeneste: Arbeid, fritid, avlastning boliger for mennesker med utviklingshemming
Brukerrådet viste til behovet for flere ansatte med fagbrev, dokumentert fagkompetanse med
fokus på å bygge sterkere fagmiljøer og å ha ansatte i større stillingsbrøker for å få bedre
kontinuitet. Videre så de behov for profesjonelle ledere.
For mennesker med utviklingshemming er det viktig å planlegge i livslangt perspektiv og ha
fokus på en god sammenheng mellom spesialisthelsetjeneste og kommunehelsetjeneste
For å møte utfordringene i årene framover viste de til betydningen av å skape attraktive
arbeidsplasser som gir gode resultater. Satse på ”Ungbo-prosjekt knyttet opp mot ansettelse
(gunstig finansiering av boliger) og heve status/utdanning og lønn, forskning. Pensjonister kan
være en frivillig ressurs.
5.5.3 Tjeneste: Sykehjem
Brukerrådet vektla at ansatte måtte ha medisinsk kompetanse (sykepleiere, hjelpepleiere og
leger) og omsorgskompetanse. Videre så de behov for at beboere kunne ha nytte av
fysioterapi/fysisk aktivitet
For å møte utfordringene i fremtiden så de det som viktig å prioritere kompetanseheving, å ha
utdanningsprogram internt og i samarbeid med skoler/andre kommuner. De anbefalte
kommunen å ha tiltak for å beholde godt kvalifiserte ansatte og sørge for hjelpemidler som
reduserte belastningslidelser hos de ansatte. Brukerrådene var også opptatt av at ansatte skulle
tilbys 100 5 stillinger.
5.5.4 Tjeneste: hjemmetjeneste
Brukerrådet påpekte betydningen av å utdanne flere omsorgsarbeidere, ha et større fokus på
forebyggende satsing, og iverksette tiltak for å redusere livstilsykdommene. For å lære folk å
leve med sine sykdommer anbefalte de kommunen å satse på kognitiv terapi. Stadig flere har
behov for rehabilitering, og det er viktig at kommunen har kompetanse innen dette feltet. Det
Side 27

Strategisk kompetanseplan
bør satses med på støttekontakter og brukerstyrt personlig assistent. Kommunelegens rolle i
støtteapparatet må styrkes
Kommunen må invitere andre faggrupper inn i tjenesten, og anbefaler å ansette farmasøyter
for å motvirke feilmedisinering.
For å møte de utfordringene tjenesteområdet får er det viktig å opprette opplærings- og
mestringssentre, herunder likemannsarbeid og brukermedvirkning
Kommunen bør utvikle kunnskapssenter for interne utdanningsprogram, fagutdanning,
språkutdanning, trainéprogram/lærlingeplasser, mentorordninger. Videre så de betydningen av
å heve status (bedre lønns- og pensjonsordninger) for ansatte i omsorgssektoren.
5.5.5 Tjeneste: Avdeling for psykiske lidelser
Brukerrådet mente at tjenesten måtte benytte brukererfaringer i større grad, og ta i bruk
erfaringsbasert kunnskap fra brukerne selv. Videre påpekte de behovet for flere fagfolk i
kommunen – med fokus på tverrfaglig arbeid. Innenfor dette tjenesteområdet er det et stort
behov for psykologer. Tjenesten må ta i bruk kunnskap og tiltak om tidlig intervensjon
(komme tidlig til med hjelp) og kunnskap om hva som fremmer psykisk helse (ikke
symptomfokus). Slutte med ”Brannslukning”, begynne å behandle og forebygge.
Det må legges vekt på tiltak som har effekt. Slike tiltak er næroppfølging – gode relasjoner,
sikre kontinuitet, fysisk aktivitet, lærings- og mestring gir livskvalitet, meningsfull tilhørighet:
sysselsetting/arbeid.
Videre påpekte de betydningen av å få hjelp tidlig nok og lege nok. Det er viktig å møte
ansatte med gode holdninger, som lytter aktivt, og møter vedkommende med nysgjerrighet og
respekt.
Ansatte må få kunnskap om hva som utvikler rusproblematikk og avhengighet
De anbefaler kommunen å styrke psykososialt team med lavterskel psykolog (ventelistefri).
Vi ønsker at det blir opprettet en MB-stilling som kan rekrutteres fra erfaringsformidlerne på
LMS eller fra det samarbeidsbaserte prosjektet på Blakstad. (Medarbeider med brukererfaring
i 30 % stiling)
For at personer med psykiske lidelser skal kunne lære å leve livene sine må bygges flere
boliger. Folk må få hjelp til å kjøpe sin egen bolig (startlån og kommunalt tilskudd)
Brukerrådet i psykisk helse Asker ønsker at kommunen legger et trykk på å bevare sykehuset
på Blakstad. De råder Asker kommune til å utvikle et tiltak som Bjørnegårdmodellen (tidlig
intervensjon og kriseplasser på lavterskelnivå)
For å møte de utfordringene kommunen står overfor anbefaler brukerrådet å invitere brukere i
utviklingsprosjekter og planer (i hele prosessen – fra start til slutt – slik som denne
konferansen er et godt eksempel på). Det må opprettes flere stillinger – både fagstillinger og
stillinger for medarbeidere med brukererfaringer. Det må forskes mer på brukernes erfaring
om hva som nytter. Helsepersonell må utvikle større kompetanse innen kommunikasjon og
relasjonsbygging. Videre viser de til et det ligger et ubenyttet potensial i å sysselsette trygdede
i samarbeid med NAV.
Side 28

Strategisk kompetanseplan
5.6 Våre felles prioriterte kompetansesatsningsområder-
handlingsplan
Satsingsområder forankres i ledelsen, fagmiljøene, brukerrepresentanter og ansattes
representant/tillitsvalgt.
Kartlegging av kompetansebehov, kompetansebeholdning og analyse av forholdet mellom
disse er sentrale i utviklingen av kompetanse i tjenesteområdene i Asker kommune. For å få
en langsiktig og offensiv satsing på ansattes kompetanseutvikling vil helse- og omsorgstjenestene
satse på tiltak knyttet til ledere og ansatte i utøvende tjeneste. Gjennom systematisk
kompetanseutvikling vil helse- og omsorgstjenestene sørge for å rekruttere, mobilisere og
beholde kompetanse.
a) Kompetanseutvikling for ledere
• Masterprogram i samarbeid med BI: Team og teamledelse med fokus på
tranformasjonsledelse og selvledelse. Målgruppen for dette programmet er
mellomledere og virksomhetsledere.
• Kompetansetiltak knyttet til velferdsteknologi, utvikling av tjenestetilbudet og
interkommunalt samarbeid.
b) Kompetanseutvikling for ansatte i tjenestene
• Videre- og etterutdanning
• Utvikle eksisterende introduksjonsprogram i forhold til tema som er aktuelle for våre
nyansatte
• Systematisk felles opplæring innen f.eks.:
o Medikamenthåndtering
o Samtykkekompetanse, tillitskapende tiltak og bruk av tvang
o Forflyttingsteknikk
o Opplæring i lovverket; de nye helselovene og endringer i andre relevante lover
o Etisk refleksjon
c) Kompetansetiltak på system nivå
• Langsiktig rekrutteringsstrategi
• Implementere kompetanseforvaltningssystemet Obisoft HR
• Utvikle støtteapparat, kurs- og møteromsfasiliteter
• Utvikle et kompetanseutviklingsprogram basert på kompetansepyramiden
d) FOU-enheten
FOU-enheten vil være sentral i videreutvikling og implementering av strategisk plan for
kompetanseutvikling. Planen blir grunnlaget for tjenestens felles handlingsplan og de årlige
kompetanseplaner ute i hver virksomhet. FOU enheten blir et overordnet, strategisk og
koordinerende ledd. Kompetansetiltak planlegges og evalueres som en del av virksomhetenes
årshjul.
Tiltak for FOU-enheten
• Videreutvikle samarbeidet med utdanningsinstitusjoner og forskningsmiljø
• Etablere arenaer for kunnskapsutvikling og erfaringsutveksling internt og eksternt
Side 29

Strategisk kompetanseplan
• Målrettet bruk av stipendordning
• Interkommunal mentorordning
• Utvikle nye modeller for samarbeid og erfaringsoverføring med næringsliv og
frivillige organisasjoner i kommunen
e) Kunnskapsbasert praksis (KBP) er et sentralt satsingsområde. Kompetanse på ”KBP” i
tjenesten har som hensikt å styrke beslutningsgrunnlaget til medarbeidere. Planer for å styrke
medarbeideres kompetanse innen metoder for kunnskapsbasert praksis vi derfor stå sentralt
fremover. KBP er å ta faglige beslutninger basert på systematisk innhenting av
forskningsbasert kunnskap, erfaringsbasert kunnskap og pasient/bruker sine ønsker og behov i
en gitt situasjon.
f) Medarbeideres evne til etisk refleksjon over egen praksis er en annen viktig forutsetning for
å ta gode beslutninger i praksis. Kompetanseheving innen etikk og etisk refleksjon er en
grunnleggende prosess for å oppnå mål i arbeidet med innføring av kunnskapsbasert praksis.
Etikk, kommunikasjon og samhandling er grunn elementer for å bygge lærende
organisasjoner med fokus på verdier som fremmer livskvalitet, trygghet og respekt. Asker
deltar i KS prosjektet ”Samarbeid om etisk kompetanseheving” og vil framover ha særlig
fokus på spredning av etikksatsing. I første rekke vil Asker velge en modell for etikkarbeidet.
Deretter vil det bli avhold lederseminar om etikk, opplæring av ressurspersoner som skal lede
det etiske refleksjonsarbeidet i enhetene og pilotsatsing med systematisk etikk satsing i
utvalgte enheter for å høste erfaringer. Målet er at etisk refleksjon er implementert i
virksomhetene i løpet av 2013.
Side 30

Strategisk kompetanseplan
6 Strategier og tiltak for å anskaffe,
utvikle, mobilisere og avvikle
kompetanse
6.1 Innledning
Siden Asker kommune i disse dager implementerer et nytt kompetanseforvaltningssystem for
hele kommunen, vil det påvirkeneste års arbeid med kompetanseutvikling. Mye av det som er
beskrevet her avhenger at det nye kompetanseforvaltningssystemet fungerer som forutsatt.
6.2 Fra strategi til kompetanseutvikling
Helse- og omsorgstjenesten arbeider systematisk med forbedring for å heve kvaliteten på
tjenestene. Metoden som brukes bygger på Demings klassiske PDSA (Plan, Do, Study, Act)
og muliggjør kontinuerlig feedback sløyfe mellom Sentralt fag- og kvalitetsutvalg og
virksomhetene.
Figur 6
Prosess fra strategi til kompetanseutvikling
Evaluere
strategier, mål og
kompetanseplaner
Analysere
rekrutteringsbehov,
læringsbehov og
behov for FOU
arbeid
Utarbeide
virksomhetenes
Kompetanse-
plan
Mål, ambisjoner
strategiske
retningslinjer
Kartlegge
kompetansekrav,
kompetansebeholdning
kompetansebehov
Gap-analyse
Sentralt fag- og
kvalitetsutvalg:
prioritere satsings-
områder
FOU-nettverket:
Utarbeide periodens
felles handlingsplan
Side 31
Sentralt fag- og
kvalitetsråd
Virksomhetene
Sentralt fag- og
kvalitetsråd og FOUnettverket
Virksomhetene
Sentralt fag- og
kvalitetsråd

Strategisk kompetanseplan
6.2.1 Strategisk planlegging og ambisjonsnivå
Hver høst evaluerer Sentralt fag- og kvalitetsutvalg periodens strategier og det
kompetansearbeidet som er gjennomført. Mål og ambisjoner fastsettes for neste periode og
prosess i virksomhetene starter.
6.2.2 Kompetansekrav
Virksomhetene må til en viss grad forutsi hva slags kompetanse de vil trenge for å utvikle og
imøtekomme et fremtidig kompetansekrav basert på de strategiske retningslinjer, mål og
ambisjoner som foreligger fra Sentralt fag- og kvalitetsutvalg.
6.2.1.1 Kompetansebeholdning-Obisoft HR
Asker kommune implementerer Obisoft HR som kartleggingsverktøy i løpet av 2012. Dette er
en nettbasert løsning hvor de ansattes CV er registrert. I tillegg vil det bli utarbeidet en
kompetanse katalog for ansatte i helse og omsorgstjenesten hvor de ansatte selv gir en
nivåvurdering (1-5) av sin kompetanse innenfor spesifikke områder for tjenestene. Disse
spesifikke områdene defineres av virksomhetsledere og kan for eksempel være atferd,
ernæring, etikk, forflytning, IKT-omsorgs-/velferdsteknologi, kvalitetsarbeid,
legemiddelhåndtering, målrettet miljøarbeid, psykisk helse, rusbehandling, sårbehandling,
tannhelse, veilederkompetanse etc.
Disse områdene vil sammenfalle med områdene i kompetansepyramiden (se Figur 5) i den
enkelte virksomhet.
6.2.1.2 Ajourhold av Obisoft HR
Valide Gap-analyser avhenger av korrekte registreringer. Ansatte har selv ansvar for å holde
sin CV oppdatert. Når en ansatt har registrert en ny kompetanse, sendes en forespørsel om
godkjenning til nærmeste leder med personalansvar. Leder kontrollerer gjennom vitnemål,
attest, kursbevis eller samtale. CV blir gjennomgått og oppdatert under hver
medarbeidersamtale. Kompetansepyramiden blir evaluert og oppdatert slik at den viser
framtidig ønsket kompetansebeholdning.
Ledere med personalansvar har oversikt over sine ansattes CV og virksomhetsleder kan lage
rapporter og foreta kompetansesøk i sin virksomhet. Rådmann og HR avdelingen har tilgang
til å søke hele organisasjonen.
Rapport fra Obisoft HR til Gap-analysen lages av Virksomhetsleder/Mellomleder.
6.2.3 Kompetansebehov
Alle virksomheter analyserer sitt kompetansebehov ut fra de aktuelle mål og ambisjoner for
tjenesten. Gap-analyse. På bakgrunn av data fra Obisoft utfører virksomhetslederne en Gapanalyse
for å vurdere forholdet mellom den kompetansen tjenesten har behov for sett i forhold
til periodens mål og ambisjoner (kompetansekrav) og den kompetansen tjenesten besitter
(kompetansebeholdning). Gap-analysen oppdateres ved behov, minimum årlig. Gap-analysen
danner utgangspunkt for periodens prioriterte satsingsområder. Rapport sendes tilbake til
Sentralt fag- og kvalitetsutvalg
Side 32

Strategisk kompetanseplan
6.2.4 Prioritering av satsingsområder
Sentralt fag- og kvalitetsutvalg vurderer alle tilbakemeldinger om kompetansebehov fra
virksomhetene, og på bakgrunn av disse data prioriteres satsingsområder for neste periode.
6.2.5 Utarbeide felles handlingsplan for helse- og omsorgstjenesten
På bakgrunn av prioriteringer i Sentralt fag- og kvalitetsutvalg utarbeider FOU-nettverket en
felles handlingsplan for tiltak som angår hele tjenesten den neste perioden. Felles tiltak vil i
stor grad dreie seg om de 2 nederste nivå i Kompetansepyramiden. Planen vedtas av
ledergruppen i helse og omsorg.
6.2.6 Virksomhetenes kompetanseplaner
Virksomhetene omsetter analysene i praktisk handling og evaluerer og evt. endrer
virksomhetens kompetansepyramide. Lederne analyserer rekrutteringsbehov, læringsbehov og
behov for FOU arbeid og utarbeider virksomhetens kompetanseplan for neste periode.
Kompetanseplanen sendes til Sentralt fag- og kvalitetsutvalg. Virksomhetenes
kompetanseplaner og kompetansepyramide legges ved som en del av Strategisk plan for
kompetanseutvikling.
Lokal kompetanseplan lagres på den enkelte virksomhets håndbok i Felles ledelsessystem
under prosess 3.2.2.
6.3 Læringsarenaer
6.3.1 Kunnskapssenteret
Asker kommune etablerte i 2012 et kunnskapssenter i lokalene i Drammensveien 915. Gitt
utfordringsbildet i arbeidsmarkedet og vedtatte strategier i Arbeidsgiverpolitiske plattform og
de nye kravene som organisasjonen vil møte gjennom samfunnsutviklingen,
samhandlingsreformen og nye krav til kompetanse- og tjenesteutvikling, har Asker kommune
besluttet å styrke og revitalisere Kunnskapssenteret. Kunnskapssenteret skal være en arena for
samarbeid med utdanningsinstitusjoner og forskningsmiljøer, for systematisk fag og
kompetanseutvikling og for utstrakt samhandling mellom virksomhetene.
6.3.2 E-læring
Asker kommune har anskaffet et e-læringsverktøy for å produsere egne e-læringsguider.
Utfordringen er å benytte dette e-læringssystemet mer enn det som blir gjort i dag, først og
fremst innen IKT-opplæring, men også innen annen kompetanse der dette er naturlig.
6.3.3 Samarbeid med utdanningsinstitusjoner og forskningsmiljøer
Asker kommune har pr i dag et samarbeid med noen utdanningsinstitusjoner og
forskningsmiljø. Det vil bli et behov i årene som kommer å intensivere og videreutvikle dette
samarbeidet.
Side 33

Strategisk kompetanseplan
6.3.4 Arbeidsplassen som læringsarena
En forutsetning for å lykkes med arbeidet med strategisk kompetanseutvikling er at
arbeidsplassen legger til rette for en kultur for læring og utvikling. Ny forskning fra Norge
viser at det er en tydelig sammenheng mellom kompetansemobilisering og egenmotivasjon
(Lai, 2001). Gode og brede fagmiljøer på arbeidsplassen vil skape et godt grunnlag for å
videreutvikle arbeidsplassen som en viktig læringsarena.
6.3.5 Lederskolen
For å styrke ledernes kompetanse i lederrollen, er det viktig å etablere gode verktøy for
lederutvikling. Asker kommune har derfor etablert en Lederskole som sikrer at den enkelte
leder tilegner seg den forståelse, de kunnskaper og ferdigheter som kreves.
6.4 Økonomiske rammebetingelser
Det skal søkes om eksterne tilskuddsmidler hos bla Fylkesmannen. FOU-enheten skal
innhente informasjon via ”Tilskuddsportalen” for å kunne utnytte tilgjengelige midler på en
mer systematisk og hensiktsmessig måte.
Asker kommune har opprettet en egen stipendordning for videre- og etterutdanning.
Stipendordningens formål er å oppmuntre store grupper av arbeidstakere til personlig og
faglig videreutvikling, ved at det ytes økonomisk støtte til etter- og videreutdanning.
Utdanningen skal ses i sammenheng med enhetens eller kommunens kompetansebehov
og/eller opplæringsplan og den til enhver tid eksisterende økonomiske ramme.
Kompetansehevende tiltak skal også ses i sammenheng med Kapittel 6.3 og 6.4 i
Arbeidsgiverpolitiske plattform for perioden 2011-2014. Finansiering av tiltakene i
kompetanseplanen skjer dels gjennom virksomhetens eksisterende rammer, og dels gjennom
prioriteringer i kommunes Handlingsprogram. Det skal derfor årlig gjennomføres en
systematisk behovsanalyse med bakgrunn i den strategiske kompetanseplanen.
Side 34

Strategisk kompetanseplan
7 Plan for evaluering av kompetansetiltakene
7.1 Evaluering av strategiske kompetansetiltak
Det viktigste spørsmålet er i hvilken grad har de gjennomførte kompetansetiltak i
Handlingsplanen støttet opp under de strategiske målene og fokusområdene.
Virksomhetsledere har ansvar for:
- utvikle kompetanseutviklingsplan for egen enhet og sørge for gjennomføring
- identifisere nødvendige prosesser for kvaliteten på tjenestene og fastlegge rekkefølge og
avhengighet mellom disse
- fastlegge kriterier og metoder for å sikre effektiv drift og styring av disse prosessene
- måle, overvåke og analysere disse prosessene og implementere nødvendige tiltak for å
oppnå planlagte resultater og kontinuerlige forbedringer
- ta i bruk og følge opp metoder for kontinuerlig forbedring av systemet, som
avvikshåndtering/ forbedringsforslag i AskerDialogen.
- årlig gjennomføre og dokumentere ledelsens gjennomgang i egen virksomhet
- benytte kvalitetssystemet: standarden setter ikke formaliserte krav, men er en frivillig
veiledning hvor ledelsen setter seg inn i standarden og gjør prioriteringer – at gode
intensjoner blir omdannet til gode handlinger basert på beste praksis. Vårens interne ISOrevisjon
skal avstemme om standarden er gjort kjent hos de ansatte, og høstens eksterne
revisjon skal avstemme praktiseringen av standarden knyttet til de utvalgte
kjerneområdene.
Side 35

Strategisk kompetanseplan
8 Vedlegg (Felles handlingsplan-
Virksomhetenes kompetanseplaner
med mer)
8.1 Felles handlingsplan for kompetanseutvikling i
helse- og omsorgstjenestene
Tabell 7 viser mal for Felles handlingsplan for hele tjenesteområdet. Samme mal skal brukes
til de enkelte virksomheters egne kompetanseplaner.
Side 36

Tabell 7
Mal for Felles kompetanseplan og Virksomhetenes kompetanseplan
Mål/Tema: Tiltak: Målgruppe/
Deltakere:
Strategisk kompetanseplan
Kommentar:
* Angi samlet ressursinnsats inkl kursutgifter, vikar, og reiseutgifter og lignende.
Side 37
Når/
Tidsfrist:
Ansvar:
Ressurs –
innsats *
Gjennom -
ført
JA/NEI
Evaluering –
effekt av
gjennomført
tiltak

Strategisk kompetanseplan
Side 38

Strategisk kompetanseplan
9 Litteraturliste – referanser
Asker kommunes kommuneplan 2007-2020
Asker kommunes handlingsprogram 2012-2015
Asker kommunes arbeidsgiverpolitisk plattform 2011-2014
Asker kommune: Felles ledelsessystem: ISO 9001
Forarbeider med ny stortingsmelding om utdanning for velferdstjenestene som kommer
høsten 2011.
Hovedavtalen 01.01.2010 – 31.12.2013, Del C § 6, Kompetanseutvikling
Kommunenes sentralforbund (2010). Hovedavtalen (01.01.2010-31.12.2013) Oslo:
Kommuneforlaget
KS – arbeidsgiverstrategi 2020 – Stolt og unik
Kompetanseløftet 2015.
Lai, L. (2004). Strategisk kompetansestyring. Bergen: Fagbokforlaget
Lov om helsepersonell mv (Helsepersonelloven)
Lov om pasient- og brukerrettigheter
Meld. St.16 (2010-2011). Nasjonal helse- og omsorgsplan (2011-2015).
Moland, L.E., Bråthen, K., Ure, O.B., Renå, H., Skattum, C., & Sollien, T.H. (2010).
Strategisk kompetanseutvikling i kommunene. Asplan viak & Fafo analyse utført for KSkommunesektorens
interesse- og arbeidsgiverorganisasjon
Nordhaug, O. (2004). Strategisk kompetanseledelse. Teori og praksis. Oslo:
Universitetsforlaget
NOU 2011:11. Innovasjon i omsorg
Prop.90L (2010-2011). Lov om folkehelsearbeid (folkehelseloven)
Prop.91L (2010-2011). Lov om kommunale helse- og omsorgstjenester m.m. (helse- og
omsorgstjenesteloven)
Prop.1S (2011-2012). Proposisjon til Stortinget for budsjettåret 2012.
Rundskriv IS-1/2012. Nasjonale mål og prioriterte områder 2012.
Side 39

Strategisk kompetanseplan
Skau, G.M. (2008). Gode fagfolk vokser. Oslo: Cappelen Akademisk forlag
St.meld.nr.25 (1996-1997). Åpenhet og helhet. Om psykiske lidelser og tjenestetilbudene
St.meld.nr.25 (2005-2006). Mestring, muligheter og mening. Framtidas omsorgsutfordringer
St.meld.nr.47 (2008-2009). Samhandlingsreformen. Rett behandling – på rett sted – til rett
tid.
Side 40