Foilene til Per Kristian Vareide, KS
Foilene til Per Kristian Vareide, KS
Foilene til Per Kristian Vareide, KS
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Etikk og ledelse<br />
Larvik, 24. mai 2011 <strong>Per</strong> <strong>Kristian</strong> <strong>Vareide</strong>, fagsjef ledelse <strong>KS</strong>
Hva er viktig for god etisk praksis?<br />
• Hva er den potensielt største trusselen mot<br />
god etisk praksis og etisk refleksjon i din<br />
virksomhet?<br />
• Hva er den potensielt viktigste enkeltfaktoren<br />
som kan skape god etisk praksis og etisk<br />
refleksjon i din virksomhet?
Del 1<br />
ETISKE DILEMMA FOR LEDERE
Etiske dilemma for ledere<br />
Beskriv kort et etisk dilemma du<br />
har opplevd som leder<br />
– Ett dilemma per post it lapp<br />
– Klistres på veggen ved lerretet
Lederes handlingsalternativ<br />
EXIT<br />
• Slutte<br />
• Trekke seg <strong>til</strong>bake<br />
Voice<br />
• Si i fra, protestere<br />
• Påvirke beslutninger<br />
Loyalty<br />
• Lojalitet<br />
• Sosial forpliktelse
Del 2<br />
HVILKE FERDIGHETER HAR LEDERE<br />
SOM LYKKES?
Ledere som lykkes<br />
1. Relasjonel forståelse:<br />
De leser og forstår menneskelige relasjoner.<br />
2. Tillitsvekkende sparring:<br />
De inngir <strong>til</strong>lit og inviterer <strong>til</strong> sparring.<br />
3. Konfronterende intervensjon:<br />
De er offensive og direkte i deres inngripen.<br />
4. Insisterende delegering:<br />
De insisterer kontinuerlig på å delegere ansvar og oppgaver.<br />
5. Rotfestet under press:<br />
De holder fast i personlige grunnverdier, også når disse<br />
utfordres.<br />
Kilde: Ledere der lykkes; KL
Relasjonell forståelse<br />
Lederen fanger opp intensjoner og behov hos andre, selv om de ikke<br />
uttrykkes klart og åpent. Fornemmer stemninger mellom mennesker. Kan<br />
sette seg i andres sted. Har en veluviklet forståelse for andres styrker og<br />
svakheter og har sans for små, men viktige detaljer hos andre. Avverger<br />
uhensiktsmessige konflikter mellom andre.<br />
• Oppdager ikke, eller misforstår<br />
signaler<br />
• Misbruker kunnskap om andre <strong>til</strong><br />
egen fordel, eller slik at det oppstår<br />
mis<strong>til</strong>lit<br />
• Allierer seg med enkelte<br />
medarbeidere og setter de i en<br />
lojalitetskonflikt<br />
• Har tendens <strong>til</strong> å sette omgivelser<br />
(og medarbeidere) i bås: venner og<br />
fiender.<br />
• Har vanskelig for å håndtere<br />
følelsesmessige frustrasjoner og<br />
utbrudd<br />
• Identifiserer konstant stemninger<br />
og relasjoner som ikke fungerer.<br />
• Kan sette <strong>til</strong> side egne følelser og<br />
synspunkt når andre har problemer.<br />
• Handler empatisk og<br />
hensiktsmessig i konfliktsituasjoner<br />
og fremmer konstruktive løsninger.<br />
• Prioriterer å bruke tid på å sette<br />
seg inn i hver enkelt persons<br />
følelser og behov<br />
• Oppleves av omgivelsene på en<br />
«overnaturlig» måte å vite hva som<br />
skjer, og bruker denne innsikten<br />
konstruktivt <strong>til</strong> å få oppslutning.<br />
Kilde: Ledere der lykkes; KL
Tillitvekkende sparring<br />
Lederen prioriterer henvendelser om sparring høyt og viser interesse og<br />
fortrolighet, når det gjelder andres problemer. Lytter oppmerksomt og<br />
s<strong>til</strong>ler spørsmål, som oppleves som hjelpsomme. Gir gode råd og<br />
konkrete forslag <strong>til</strong> løsninger på dagligdagse problemer. Interesserer seg<br />
for andres utvikling. Hjelper andre i gang med egen utvikling.<br />
• Unnlater å ta tak i medarbeidere<br />
som eksplisitt har uttrykt problemer<br />
• Kan virke u<strong>til</strong>nærmelig og travel.<br />
• Har en tendens <strong>til</strong> å gi oppgaver<br />
som medarbeidere allerede<br />
behersker, og hjelper de sjeldent i<br />
gang med noe nytt.<br />
• Er sjeldent <strong>til</strong> stede og oppleves<br />
som vanskelig å treffe.<br />
• Følger ikke opp sparringsavtaler<br />
som lovet, og glemmer å spørre om<br />
hvordan det går.<br />
• Virker svingende i humør og<br />
interesse for sine medarbeidere.<br />
• Viser uttalt <strong>til</strong>lit <strong>til</strong> sine<br />
medarbeidere og oppmuntrer <strong>til</strong><br />
utvikling.<br />
• Hjelper uoppfordret med å finne<br />
løsninger på problemer som<br />
oppstår.<br />
• Prioriterer <strong>til</strong>stedeværelse framfor<br />
møter og eksterne aktiviteter når<br />
dette er nødvendig.<br />
• Medarbeideren ved hvor lederen<br />
er, og når man kan få et møte med<br />
lederen.<br />
• Er oppriktig og følger alltid opp<br />
sparringssamtaler<br />
Kilde: Ledere der lykkes; KL
Konfronterende intervensjon<br />
Lederen utfordrer fordommer og fastlåste posisjoner hos andre.<br />
Konfronterer kolleger og medarbeidere med uhensiktsmessige<br />
handlingsmønstre. Gir spontant <strong>til</strong>bakemeldinger på den enkeltes<br />
prestasjoner. Oppsøker aktivt uløste problemer og bidrar <strong>til</strong> hurtig<br />
avklaring. Kommuniserer krav og forventninger klart.<br />
• Utsetter og unngår kritiske samtaler<br />
• Tvetydig og underforstått<br />
kommunikasjonsform.<br />
• Har tendens <strong>til</strong> å ikke si ting som<br />
medarbeideren ikke blir glad for å<br />
høre<br />
• Irriterer seg over uhensiktsmessig<br />
atferd, men følger sporadisk opp<br />
• Gjør medarbeiderne usikre på<br />
hvordan lederen vurderer innsatsen<br />
• Er svingende og temperamentsfull.<br />
• Skremmer og støter folk fra seg<br />
med harde ord eller en aggressiv<br />
s<strong>til</strong>.<br />
• Melder <strong>til</strong>bake på en måte som<br />
viser konkret og presis innsikt i den<br />
enkeltes jobb og innsats.<br />
• Tar raskt tak i ubehagelige og<br />
kritiske ting på en konstruktiv måte.<br />
• Konfronterer andre med avvik<br />
mellom ord og handling.<br />
• Uttrykker klart sine forventninger <strong>til</strong><br />
medarbeidere på en motiverende<br />
måte.<br />
• Gir tydelig uttrykk for sine verdier<br />
og vurderinger, tydelig og rettferdig.<br />
• Medarbeiderne er trygge på hvor<br />
de har lederen.<br />
Kilde: Ledere der lykkes; KL
Insisterende delegering<br />
Lederen utfordrer motvilje <strong>til</strong> å ta på seg ansvar. Insisterer på at<br />
medarbeidere og samarbeidspartnere tar et klart eierskap <strong>til</strong> oppgaver og<br />
avtaler. Følger opp delegert ansvar og slår konsekvent ned på uløste<br />
oppgaver og manglende etterlevelse av avtaler. Tar selv ansvar for<br />
vanskelige oppgaver og kommuniserer klart om fordelingen mellem eget<br />
og andres ansvar. Avstemmer konstant forholdet mellom mål og ansvar.<br />
• Viser motvilje når det handler om<br />
ubehagelige eller kritiske<br />
beslutninger vedrørende oppgaver<br />
og ansvar.<br />
• Følger ikke opp avtaler.<br />
• Gir delvis opp delegering og påtar<br />
seg for mange oppgaver selv.<br />
• Resignerer ovenfor medarbeideres<br />
motvilje mot å ta på seg oppgaver<br />
eller ansvar.<br />
• Tilpasser seg en defensiv<br />
arbeidskultur og slutter å kjempe for<br />
noe annet.<br />
• Holder andre ansvarlige på en<br />
konstruktiv og utfordrende måte<br />
• Er konstant årvåken. Utfordrer hele<br />
tiden defensive arbeidskulturer ved<br />
å insistere på ansvar og eierskap<br />
• Sørger hele tiden for å ikke overta<br />
ansvar og oppgaver som er<br />
delegert <strong>til</strong> medarbeidere, men<br />
endrer arbeidsfordelingen hvis<br />
situasjonen gjør det nødvendig.<br />
• Holder konsekvent medarbeidere<br />
ansvarlig for oppgaver og inngåtte<br />
avtaler.<br />
Kilde: Ledere der lykkes; KL
Rotfestet under press<br />
Lederen er tro mot personlige grunnverdier, også når de er upopulære.<br />
Unngår ikke å ta en ubehagelig eller upopulær beslutning, som anses for<br />
å være riktig eller prinsippiel. Viser <strong>til</strong>lit <strong>til</strong> egne vurderinger og beslutninger<br />
i kritiske situasjoner. Skaper nødvendig tid og rom <strong>til</strong> å håndtere<br />
konflikter. Søker inspirasjon og hjelp, men beslutter selv relevante og<br />
kritiske initiativ. Reflekterer over egne verdier og egen ledelsess<strong>til</strong>.<br />
• Venter for lenge med å komme på<br />
banen med eget perspektiv.<br />
• Har svingende og uforutsigelige<br />
reaksjoner under press.<br />
• Bryter fortrolighet og avtaler i en<br />
spisset situasjon.<br />
• Kan virke hard og aggressiv i<br />
kritiske situasjoner.<br />
• Er ikke alltid ærlig eller klar.<br />
• Kritiserer uten å ta konsekvensen<br />
av egen u<strong>til</strong>fredshet.<br />
• Utviser kværulerende, negativ<br />
adfærd.<br />
• Er i utakt med organisasjonen.<br />
• Står fast på viktige prinsipper og<br />
holdninger over for såvel<br />
medarbejdere som politikere,<br />
overordnede og andre.<br />
• Forsvarer utsatte medarbeidere<br />
eller brukere åpent på tross av<br />
omfattende motstand.<br />
• Er i stand <strong>til</strong> at reagere etter sin<br />
beste overbevisning i kritiske eller<br />
avgjørende situasjoner.<br />
• Er villig <strong>til</strong> at sette sin egen s<strong>til</strong>ling<br />
og prestisje inn på en viktig eller<br />
upopulær sak.<br />
Kilde: Ledere der lykkes; KL
Ledelse: Medfødte egenskaper eller lederutvikling?<br />
Rekrutteringsspesifikk<br />
kompetanse<br />
Utviklingsspesifikk<br />
kompetanse<br />
Relasjonell forståelse Tillitsvekkende sparring Systematisk velforberedt<br />
Rotfestet under press<br />
Konfronterende intervensjon<br />
Konsekvent kunnskapsdelende<br />
Prestasjonsmotivert<br />
Insisterende delegering<br />
Befriende humor<br />
Kilde: Ledere der lykkes; KL
Del 3<br />
ORGANISASJONSKULTUR OG ETIKK
Kultur og virkelighetsoppfatning<br />
Skyld‐kultur<br />
Lærings‐kultur<br />
”Det der gjorde du ikke<br />
så godt”<br />
Beskyldning<br />
Tilbakemelding<br />
”Jeg håper du får det <strong>til</strong><br />
bedre neste gang”<br />
Trussel<br />
Oppmuntring<br />
26.05.2011 15
Hva styrer våre handlinger og valg?<br />
Regulativ Normativ Kognitiv<br />
Styringslogikk<br />
Instrumentell<br />
Resultatorientert<br />
Passende<br />
Akseptabel<br />
Ortodoks<br />
Legitimitet Lovlig Moralsk Forståelig<br />
Struktur<br />
Forpliktelser<br />
Handlingsregler<br />
Elementer<br />
Instrukser<br />
Regler<br />
Forventinger<br />
Normer<br />
Felles forståelse<br />
”Tatt-for-gitt”<br />
Lover<br />
Verdier<br />
Kunnskap
Kjernen i all kultur er verdier og normer<br />
Atferd<br />
• Lederes beslutninger og<br />
atferd<br />
• Samsvar mellom ord og<br />
handling<br />
Symboler<br />
• Uformell belønning<br />
og anerkjennelse<br />
• Tidsbruk<br />
• Omdømmebygging<br />
Verdier<br />
og<br />
normer<br />
Systemer<br />
• Mål og standarder<br />
• Kommunikasjon og<br />
system for<br />
<strong>til</strong>bakemeldinger<br />
• Organisering<br />
• Arbeidsgiverpolitikk<br />
26.05.2011 17
Grunnleggende antakelser og endring<br />
Styrende verdier<br />
og antakelser<br />
Handling<br />
Strategi<br />
Resultater<br />
Konsekvenser<br />
26.05.2011
Not everything that is<br />
faced can be changed, but<br />
nothing can be changed<br />
un<strong>til</strong> it is faced.<br />
James Baldwin<br />
26.05.2011 19
Change language