Ringnes Bryggeriets leanrejse - Sesam Danmark
Ringnes Bryggeriets leanrejse - Sesam Danmark
Ringnes Bryggeriets leanrejse - Sesam Danmark
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
22. november 2011<br />
<strong>Ringnes</strong> <strong>Bryggeriets</strong><br />
<strong>leanrejse</strong><br />
Carlsberg, Norge
Lyst til at se hvordan:<br />
• Omkostninger kan reduceres<br />
• Leveringsevnen forbedres<br />
• Sygefraværet sænkes<br />
• Motivationen forøges<br />
Så se med her!<br />
2
IINTRODUKTION<br />
Carsten Ibsen<br />
• Konsulent, Valcon A/S, Industrial Operations<br />
• Produktionsdirektør i <strong>Ringnes</strong> A/S Norge, 100 % ejet af Carlsberg (2007-2010)<br />
• Teknisk direktør og Executive Board Member, Unicer Bebidas de Portugal, 44 %<br />
ejet af Carlsberg (2003-2006)<br />
• Produktionschef, Bryggerichef og sidst Produktionsdirektør, Carlsberg <strong>Danmark</strong><br />
(1996-2002)<br />
• Teknisk direktør, South East Asia Brewery, Hanoi Vietnam, 35 % ejet af Carlsberg<br />
(1994-1996)<br />
• Technical manager, Carlsberg International Technical Services (1993-1994)<br />
• Brygmester trainee, Carlsberg (1990-1993)<br />
• Area sales manager, Flavour Division, Danisco (1987-1990)<br />
Elmehaven 3<br />
DK-8520 Lystrup<br />
Tel. +45 2364 5237<br />
e-mail: cii@valcon.dk<br />
Valcon A/S<br />
Christianshusvej 187<br />
DK-2970 Hørsholm<br />
Tel. +45 4580 2037<br />
Fax +45 4580 8137<br />
www.valcon.dk<br />
3
CARLSBERGS UDFORDRING<br />
Carlsberg Group<br />
No. 1<br />
I Nord- og Øst-Europa, og fjerde største<br />
bryggerikoncern i verden<br />
150<br />
Lande i verden<br />
500<br />
Forskellige ølmærker<br />
41.000<br />
Ansatte på tre kontinenter<br />
13.300.000.000<br />
Liter øl solgt i 2010<br />
60.000.000.000 DKK<br />
Omsætning i 2010<br />
5
CARLSBERGS UDFORDRING<br />
Supply Chain udfordringen i Carlsberg<br />
2007 –<br />
Kompleksitetsreduktion,<br />
data<br />
harmonisering<br />
- 2002<br />
Kvalitet & brygning<br />
KPI systemer<br />
2007 –<br />
Ikke nok!<br />
LEAN aspirations<br />
2003 – 2006<br />
ProdEx etc.<br />
15-30 % straks<br />
forbedringer<br />
2007 –<br />
Kontinuerlig<br />
forbedring<br />
2005 – 2006 Best<br />
practice, SLA,<br />
Indkøb<br />
2009 –<br />
Integrere<br />
forretningssystemer<br />
(BSP)<br />
2006 -2008<br />
Specialisering,<br />
Capex mgmt.,<br />
netværk mgmt.<br />
6
7<br />
CARLSBERGS UDFORDRING
CARLSBERGS UDFORDRING<br />
17 produktionssteder i 13 lande udrulles i bølger<br />
Bølge Maj Sept 2007 Apr 2008 Okt 2008<br />
Apr 2009<br />
Okt 2009<br />
1. Mini Bryggeri 1<br />
Transformation<br />
Bryggeri 2<br />
Bryggeri 3<br />
Bryggeri 4<br />
Bryggeri 5<br />
Bryggeri 6 Bryggeri 8 Bryggeri 10<br />
Bryggeri 12<br />
Bryggeri 7<br />
Bryggeri 9<br />
Bryggeri 11 Bryggeri 13<br />
2. Mini Transformation<br />
Bryggeri 1<br />
Bryggeri 7<br />
Bryggeri 8 Bryggeri 10<br />
Bryggeri 2 Bryggeri 3<br />
Bryggeri 6<br />
Bryggeri 9<br />
Bryggeri 11<br />
Bryggeri 4<br />
Bryggeri 5<br />
Bryggeri 3<br />
3. Mini Transformation etc. Bryggeri 1<br />
Bryggeri 2<br />
Bryggeri 5<br />
Bryggeri 4<br />
Bryggeri 6<br />
Bryggeri 7<br />
8
Leanudrulning i <strong>Ringnes</strong> Produktion<br />
4. bølge i C-Lean<br />
Produktionssetup<br />
Antal ansatte<br />
Gjelleråsen setup<br />
9
RINGNES LANDSKABET<br />
<strong>Ringnes</strong> – Norges største drikkevareproducent<br />
• 100% ejet Carlsberg datterselskab<br />
• Omsætning: 2,891 mia. NOK<br />
• Ansatte: 1.400<br />
• Produktion: 400 mio. liter øl, vand og læskedrik pr. år<br />
• Hovedkontor i Oslo<br />
• 4 produktionsanlæg<br />
EC Dahls, Trondheim<br />
Øl og læskedrik<br />
Ca. 56 mio. liter/år<br />
Imsdal, Østerdalen<br />
Kildevand og carboniseret<br />
vand. Ca. 20 mio. liter/år<br />
<strong>Ringnes</strong> Bryggeri, Gjelleråsen<br />
Øl og læskedrik<br />
Ca. 224 mio. liter/år<br />
Farris, Larvik<br />
Carboniseret vand<br />
Ca. 42 mio. liter/år<br />
10
RINGNES LANDSKABET<br />
<strong>Ringnes</strong> – 366 ansatte i produktion omfattet af lean<br />
Ansatte pr. produktionsanlæg<br />
Total FTE, 2010<br />
<strong>Ringnes</strong> Bryggeri<br />
199<br />
EC Dahls<br />
71<br />
Farris<br />
48<br />
Imsdal<br />
19<br />
Admin<br />
29<br />
Total<br />
366<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
11
RINGNES LANDSKABET<br />
<strong>Ringnes</strong> – Bryggeri Gjelleråsen, første bølge i Norge<br />
• Bygget i 1993 for produktion af læskedrik. Produktion af øl fra 2001.<br />
• 650 ansatte, heraf 199 i produktion, fra 25 forskellige nationer<br />
• 70.000 m2 bygninger på 320.000 m2 grund.<br />
• 120 mio. liter øl og 100 mio. liter læskedrik<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
12
13 Kilde: <strong>Ringnes</strong>
RINGNES LANDSKABET<br />
<strong>Ringnes</strong> – Bryggeri Gjelleråsen, højt automatiseret<br />
Production line<br />
206<br />
Production lines 203,<br />
204 and 205<br />
Manual warehouse<br />
Production<br />
Automatic<br />
Sorting line<br />
High-bay<br />
Warehouse<br />
Manual warehouse<br />
Empties<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
Replenishment picking area<br />
Full pallets for distribution<br />
Goods for repacking<br />
Manual sorting<br />
Distribution in<br />
Trailer<br />
14
Leanudrulning <strong>Ringnes</strong> Produktion<br />
Baggrund<br />
Lean filosofi<br />
Lean huset<br />
Visionen<br />
Plan og organisation<br />
Kommunikation og synlighed<br />
15
LEAN I RINGNES<br />
Fundament – lean på én side<br />
Historie<br />
Hva er så Lean?<br />
Prinsipper<br />
Henry Ford<br />
Kiichiro<br />
Toyoda<br />
Taiichi<br />
Ohno<br />
1903 1933 1960–70 I dag<br />
Masseproduksjon<br />
TPS<br />
Redusere sløsing<br />
Lean<br />
1. Kundeverdi<br />
2. Verdistrøm<br />
3. Flyt<br />
4. ”Pull”<br />
5. Kontinuerlig forbedring<br />
Leanledelse<br />
Defekter<br />
Overproduksjon<br />
Lager<br />
Transport<br />
Unødvendig<br />
bearbeiding<br />
Bevegelser<br />
Venting<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
16
LEAN I RINGNES<br />
Fundament – leanhuset i <strong>Ringnes</strong> er inspireret af Toyota Production System<br />
Mål<br />
Rigtig kvalitet – Laveste omkostninger<br />
Høj sikkerhed – Høj moral<br />
Korteste ledetid<br />
JIT<br />
JIDOKA<br />
Principper<br />
Fundament<br />
Just in Time<br />
Takt tid<br />
Kontinuerlig flow<br />
Sug system<br />
SMED<br />
Integreret logistik<br />
Mennesker<br />
Kontinuerlig forbedring<br />
Bekæmpe sløseri<br />
Udjævnet produkton (Heijunka)<br />
Stabile og standardiserede processer<br />
Visuelt lederskab<br />
Grundlæggende filosofi og gode holdninger – 5S<br />
0 fejl<br />
Automatisk stop<br />
ved fejl<br />
Andon<br />
Poka Yoke<br />
Find rodårsag<br />
Person – Maskin<br />
kobling<br />
B<br />
e<br />
g<br />
y<br />
n<br />
d<br />
h<br />
e<br />
r<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong> / Jeffrey K. Liker: The Toyota Way<br />
17
LEAN I RINGNES<br />
Fundament – visionen er en konstant forbedret kundetilfredshed<br />
Kundetilfredsstillelse: QCD<br />
Reducere, eliminere og<br />
standardisere<br />
Brug af rette værktøjer<br />
Kvalitet<br />
6Sigma tools<br />
TPM og<br />
5S,<br />
Værdistrøm<br />
Quality<br />
Customer<br />
service<br />
Cost<br />
Lead time<br />
Varians<br />
Just-in-time<br />
Pull system<br />
Jidoka<br />
Autonomation<br />
Continuous flow<br />
TAKT time<br />
Levelled production<br />
Continuous<br />
improvement<br />
Andon<br />
Poka Yoke<br />
Standardised work<br />
Sikkerhed<br />
og<br />
motivation<br />
Ufleksibilitet<br />
Spild<br />
Employee satisfaction<br />
Omkostninger<br />
Levering<br />
Skabe fleksibilitet<br />
– Flow tools<br />
Værktøjer og metoder:<br />
Kvalitet<br />
(Six sigma + Poka Yoke)<br />
Stabilitet:<br />
(TPM, Enkelt Punkt<br />
Lektioner, standardisering)<br />
Flow:<br />
(Pull, takt time, levelling)<br />
Organisation:<br />
(Performance management,<br />
standardisering)<br />
18
LEAN I RINGNES<br />
Fundament – <strong>Ringnes</strong> lean baserer sig på tre grundlæggende områder<br />
LEAN introduksjon<br />
Kompetansebygging<br />
PDCA Problemløsing<br />
Operatørvedlikehold<br />
SMED<br />
5S+forbedringsgruppe<br />
Standard arbeidssett<br />
Tap<br />
Verdistrøm<br />
A3<br />
TIP<br />
Line Survey<br />
Moderne vedlikehold<br />
JIT - PULL<br />
Verdistrømforbedring<br />
Driftssystem<br />
Ledelsesinfrastruktur<br />
Mentalitet & atferd<br />
Visuell styring<br />
Coachende ledelse<br />
Revisjon, Prosess<br />
Optimerings Bekreftelse<br />
LEAN kommunikasjon<br />
Endringsvilje<br />
HMS<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
19
Implementering – 22 ugers implementeringsplan for første bølge<br />
Carlsberg lean ved <strong>Ringnes</strong><br />
LEAN I RINGNES<br />
1 uge<br />
1 uge 1 uge<br />
Ledelsesinfrastruktur<br />
Besøg fra HK<br />
Udarbejde plan<br />
Forberede team<br />
Driftssystem<br />
• Gennemgang af anlæg<br />
• Oprette leanorganisation<br />
• Indrette leanrum<br />
• Kommunikation<br />
• Dataindsamling<br />
• Leantræning<br />
• Sikre “accelerated<br />
initiatives”<br />
• Udkast til TIP<br />
• Leantræning<br />
• Teambuilding<br />
• Kommunikation<br />
• Leantræning<br />
• Sikre ressourcer<br />
Mentalitet & atferd<br />
2 uger 2 uger 1 uge<br />
14 uger<br />
Current state Future state Plan (TIP) Implementer Fasthold<br />
• Dataindsamling<br />
• Beskrivelse<br />
• Dokumentation<br />
Denne plan følges for:<br />
• Relevante afdeling<br />
• Kreativ proces<br />
• Realisme afstemning<br />
• Fastlægge fremtidig<br />
1)Produktions setup<br />
2)Rapporterings- og<br />
opfølgningssystem<br />
3)Ledelsesfilosofi og<br />
kompetencer<br />
• Opsætte SMART mål<br />
• Fastlægge taktisk<br />
implementerings plan<br />
• PCLI (Plant Cross Linked Initiatives) f.eks. Planlægning, Vedligehold, Kvalitet<br />
• Tavlestruktur<br />
• Mødestrukturer<br />
• Implementere værktøjer<br />
f.eks. 5S, QRQC<br />
• Opfølgning<br />
20
Organisation – 10 CI agenter på fuld tid og 8 “efter behov”<br />
Ca. 1 CI agent pr. 22 medarbejdere<br />
Fabrikschef<br />
Produktionsdirektør<br />
1 CI 1 CI<br />
LEAN I RINGNES<br />
100%<br />
Efter behov<br />
Kvalitet<br />
Planlægning<br />
2 Pull forwards<br />
Lean<br />
HK<br />
1 Brygsidechef<br />
2 Tapperichefer<br />
1 Leder<br />
1 CI (5S)<br />
1 CI (QRQC/5S)<br />
3 CI<br />
Brygside<br />
1 CI<br />
Tapperi<br />
203,205,206<br />
3 CI<br />
Vedligehold<br />
1 CI<br />
21
LEAN I RINGNES<br />
Kommunikation – kraftigt kommunikationstryk i flere medier<br />
Stormøder<br />
Interne & eksterne<br />
medier<br />
Afdelingsmøder<br />
Video<br />
Kommunikér<br />
Gruppearbejde<br />
Intranet<br />
Posters og plakater<br />
1:1<br />
Kilde: http://www.pdclipart.org/<br />
22
Leanudrulning <strong>Ringnes</strong> Produktion<br />
Værktøjer<br />
5S , Tavlestrukturer, KPI struktur<br />
QRQC, Svind, Værdistømsanalyse<br />
TPM, 5 x Hvorfor, 4 x M,<br />
SMED, EPL<br />
Lean ledelse<br />
Forbedringsgrupper<br />
Ledelsesopgaven<br />
Team barometer, BIQ12<br />
23
VÆRKTØJER<br />
5S – orden og systematik<br />
1. Sortere:<br />
Fjerne unødig material/utstyr.<br />
2. Systematisere:<br />
Merke materiell og plassere det på oppmerkede plasser.<br />
3. Skinne:<br />
Rengjøre arbeidsplass og utstyr.<br />
4. Standardisere:<br />
Bestemme rutiner for overholdelse av orden og<br />
systematikk.<br />
5. Sikre:<br />
Fordele ansvar for å følge opp, og videreutvikle, 5S arbeidet.<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
24
VÆRKTØJER<br />
Tavlemøder – opfølgning og målstyring på faste tidspunkter og i fast struktur<br />
Skiftmøter kl. 07 10<br />
Avdelingsmøter kl. 08 30 /09 00<br />
• Visualisering<br />
• Fast agenda<br />
• Fast tidspunkt<br />
• Faste deltakerer<br />
• Standardiseret!<br />
Fabrikkmøte kl. 09 30<br />
KPI<br />
Action Log<br />
PDCA<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
25
VÆRKTØJER<br />
Tavlemøder – fast tavlestruktur<br />
Det er tre nivåer på vår struktur<br />
KPI tavle<br />
Saker til behandling<br />
PDCA tavle<br />
Nivå Fabrikk<br />
Xm<br />
Xm<br />
3<br />
Xm<br />
Xm<br />
Xm<br />
1<br />
Xm<br />
2<br />
KPI tavle<br />
Saker til behandling<br />
PDCA tavle<br />
Nivå avdeling<br />
Xm<br />
Xm<br />
Xm<br />
Xm<br />
Xm<br />
Xm<br />
KPI tavle<br />
Saker til behandling<br />
Nivå operatør/<br />
Xm<br />
Xm<br />
Xm<br />
Xm<br />
område<br />
26
VÆRKTØJER<br />
Tavlemøder – problemløsningstavle med 2 ugers horisont<br />
Tavle 1<br />
Uke:<br />
Problemløsning<br />
No: Problem Navn Dato Tiltak Ansvarlig Ferdig Status Kommentarer<br />
Agenda<br />
Eskalering<br />
Issue strip strip<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
27
VÆRKTØJER<br />
Tavlemøder – PDCA til mere komplekse problemer<br />
Metode<br />
Verktøy i bruk<br />
Prosesstrinn i en PDCA<br />
Tavle 2<br />
P<br />
D<br />
Plan (planlegg)<br />
Do (utfør)<br />
•Idédugnad<br />
•Tapsanalyse<br />
•Verdistrøm<br />
•Sløseri<br />
•4M – 5x hvorfor<br />
•TIP<br />
•A3<br />
•Aksjonsliste<br />
6<br />
Evaluer<br />
7<br />
Standardiser<br />
Check<br />
Act<br />
1<br />
Finn<br />
problemer &<br />
bestem hvilke<br />
vi skal jobbe<br />
med<br />
Plan<br />
Analyser<br />
2<br />
C<br />
A<br />
Check (sjekk)<br />
Act ( Standardiser)<br />
•POB (Prosess Optimerings<br />
Bekreftelse)<br />
•KPI<br />
•Revisjon<br />
•Standard arbeid<br />
•SOP (Standard Operation<br />
Procedure)<br />
Implementer<br />
løsningene<br />
5<br />
Do<br />
Velg<br />
løsninger &<br />
planlegg de<br />
4<br />
Finn mulige<br />
løsninger<br />
3<br />
•EPL<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
28
Tavlemøder – PDCA problemløsningstavle til mere komplekse problemer<br />
VÆRKTØJER<br />
Etiketter for tavler<br />
„Print ut xxxx.xls“<br />
Tavle 2<br />
PDCA Agenda<br />
Plan<br />
PDCA skjema<br />
PDCA skjema<br />
PDCA skjema<br />
PDCA KPI<br />
Do<br />
PDCA skjema PDCA skjema PDCA skjema<br />
PDCA problemløsning<br />
historie<br />
Check<br />
PDCA skjema<br />
PDCA skjema<br />
Act<br />
PDCA skjema<br />
Løste<br />
Tomme maler<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
29
VÆRKTØJER<br />
Tavlemøder – struktur<br />
Tavle 3:<br />
KPI<br />
Tavle 1:<br />
Problemløsningstavle<br />
Tavle 2:<br />
PDCA<br />
30
Niveau<br />
KPI struktur – opfølgning gennem en fast og sammenhængende<br />
struktur på alle niveauer<br />
VÆRKTØJER<br />
Hyppighed<br />
Fabriks- eller<br />
topledelse<br />
Løbende<br />
(real time)<br />
Pr. skift<br />
Dagligt<br />
Dagligt Ugentlig Ugentlig<br />
Ugentlig<br />
opfølgning<br />
Områdeledelse<br />
Daglig<br />
opfølgning<br />
Ugentlig<br />
ledelsesopfølgning<br />
Uges<br />
scorecard<br />
Uges<br />
scorecard<br />
Teamleder<br />
Daglig<br />
produktionsopfølgning<br />
Daglig<br />
målopfølgning<br />
Område<br />
scorecard<br />
Team<br />
Produktivitet<br />
opfølgning<br />
Proces kontrol<br />
opfølgning<br />
Team KPI<br />
tavle<br />
Linje KPI<br />
tavle<br />
Kildedata<br />
Mødeaktivitet<br />
Kilde: Valcon<br />
31
VÆRKTØJER<br />
KPI struktur – tavlestruktur med grundstruktur samt ”daglig ydelse”<br />
Tavle 3<br />
Daglig ytelse<br />
(Denne delen vil variere på de ulike<br />
avdelinger/områder).<br />
De mest<br />
motiverte og<br />
entusiastiske<br />
medarbeidere<br />
De sterkeste<br />
merkevarene<br />
De mest<br />
fornøyde<br />
kundene<br />
Den mest<br />
effektive<br />
driften<br />
Linje UF Ant.prod Ant.plan<br />
KPI KPI KPI KPI<br />
KPI KPI KPI KPI<br />
KPI KPI KPI KPI<br />
Forbedringsgrupper<br />
KPI KPI KPI KPI<br />
32
KPI struktur - Supply Chain ledergruppe e-måltavle<br />
De mest<br />
motiverte og<br />
entusiastiske<br />
medarbeidere<br />
De sterkeste<br />
merkevarene<br />
De mest<br />
fornøyde<br />
kundene<br />
Den mest<br />
effektive<br />
driften<br />
MEDARBEIDER-<br />
UTVIKLING<br />
KVALITETSINDEX<br />
PERFEKT ORDRE<br />
KOST KR/L SC +<br />
ALLE ANLÆG<br />
KONTINUERLIG<br />
FORBEDRING<br />
BIQ 12<br />
RFT OG MIKRO<br />
LIGGGEDAGE<br />
& SERVICEGRAD<br />
SCRAPPING<br />
ANTALL<br />
SPERRINGER<br />
NÆRVÆR<br />
”DEN GODE<br />
HISTORIE”<br />
REKLAMASJONER<br />
PRODUKT-<br />
SVIND<br />
H-VÆRDI OG<br />
SKADER<br />
PRODUKT-<br />
UDVIKLING<br />
MARKET SURVEY<br />
CAPEX<br />
Utvikling ”myke<br />
verdier”<br />
MILJØTAL SC +<br />
ALLE ANLÆG<br />
DSI<br />
(KAPITALBINDING)<br />
Finansielle mål EBIT og EBIT MARGIN NIER og NIER/LITER FREE CASH FLOW<br />
33
Frontlinjen kan bidrage direkte med forbedringer via<br />
QRQC (Quick Respons Quality Kontrol)<br />
VÆRKTØJER<br />
Verificer<br />
Analyser<br />
Who<br />
attends?<br />
Supervisor<br />
Team leader<br />
Operators<br />
Konstater<br />
Kommuniker<br />
Problem resolution – Just do it!<br />
Use a simple board,<br />
near the line. It is filled in<br />
by hand by team leader<br />
or supervisor, with<br />
operators<br />
What happened ? What is root cause ? What are countermeasures ? Responsible When Status<br />
Containment Corrective actions<br />
What?<br />
To treat the simple problems of the line<br />
When?<br />
Each time a problem happens on the line<br />
Each time performance targets are missed<br />
How?<br />
Use a problem resolution board<br />
At the start/end of shift meeting<br />
Operators should know what to do<br />
Use the 5 Whys methodology<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
34
VÆRKTØJER<br />
8 former for sløseri<br />
Defekter<br />
Overproduksjon<br />
Tilvirkning av flere<br />
produkter enn neste<br />
prosess (eller<br />
intern/ekstern) kunde<br />
behøver<br />
7<br />
Å produsere feil deler, vrak,<br />
justering og feil informasjon<br />
1<br />
2<br />
Lager<br />
Alle varer/materialer i vårt<br />
område som ikke behøves<br />
akkurat nå eller for neste<br />
prosess.<br />
Transport<br />
Å flytte<br />
materialer eller<br />
produkt<br />
6<br />
8<br />
Å ikke bruke<br />
kunnskapen til alle<br />
medarbeidere<br />
3<br />
Unødvendig<br />
bearbeiding<br />
Aktiviteter som ikke<br />
høyner verdi fra kundens<br />
eller neste prosessteg<br />
synspunkt<br />
Bevegelser<br />
5<br />
4<br />
Venting<br />
All bevegelse som ikke<br />
skaper kundeverdi på et<br />
produkt eller tjeneste.<br />
Får vi varer når vi trenger<br />
dem, kommer informasjon<br />
eller beslutninger i tide<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
35
VÆRKTØJER<br />
Value stream mapping (på brunt papir)<br />
Mdl.<br />
prognose<br />
Salg<br />
Leverandør<br />
Planlægning<br />
Kundeordre<br />
Kunde<br />
En uges leveringstid<br />
stk./md.<br />
En uges behov<br />
Hver uge<br />
Ugentlig<br />
Indkøb<br />
Ugentlig<br />
Produktionsplan (for<br />
næste 3 uger)<br />
Daglig<br />
shipping plan<br />
Dagligt<br />
Kvalitetsrate<br />
Pris<br />
Leveringstid<br />
Leveringssikkerh<br />
ed<br />
Leveringsmængd<br />
e/ -frekvens<br />
I<br />
2-3 uger uger<br />
Brygning<br />
Tapning<br />
2-3 uger 2-3 uger 1-4 uger<br />
I<br />
2-3 uger<br />
I<br />
1-4 uger<br />
Forsendelse<br />
GT = 14 timer<br />
C/T = 3,5 time<br />
C/O = 2 time<br />
SS = 4 stk. (bryg)<br />
GT = 12 timer<br />
C/T = 3 timer<br />
C/O = 30 min<br />
SS = 4 stk. (bryg)<br />
GT = 5 timer<br />
C/T = 1,25 time<br />
C/O = 0 min<br />
14 dage<br />
2 timer 14-21 dage 30 min<br />
14 timer<br />
12 timer<br />
7-28 dage<br />
5 timer<br />
35-63 dage<br />
31 timer<br />
Kilde: Valcon<br />
36
VÆRKTØJER<br />
TPM (Total Productive Maintenance) og TPM stop reducerer nedetid<br />
•TPM er en systematisk måde at arbejde på, hvor hver medarbejder er med til at<br />
sikre en høj oppetid på produktionsudstyret<br />
•Ved at foretage TPM stop sikres, at fejl udbedres inden havari<br />
•<strong>Ringnes</strong> operatører gennemgår en systematisk uddannelse i TPM<br />
•Væsentlige punkter i TPM:<br />
•Renholdelse<br />
•Visualisering<br />
•Maskinforståelse<br />
•Risikoanalyse<br />
•Sikkerhed<br />
•Enkelt Punkt Lektioner (sikring)<br />
37
VÆRKTØJER<br />
5 x hvorfor sikrer rodårsagen til fejl findes<br />
Hvorfor?<br />
Hvorfor?<br />
Hvorfor?<br />
Hvorfor?<br />
Hvorfor?<br />
Rodårsag<br />
38
VÆRKTØJER<br />
4 x M et stærkt værktøj til fejlfinding i et automatiseret miljø<br />
Mennesker<br />
Metode<br />
Maskine<br />
Materialer<br />
Ishikawa (fiskeben) diagram til årsag og virkning<br />
39
VÆRKTØJER<br />
SMED effektivt til at nedbringe omstillingstider<br />
1. Måling af den nuværende situation<br />
2. Opdel omstillingstid i ydre og indre omstillingstid<br />
3. Omdan intern omstillingstid til ydre omstillingstid<br />
4. Fortsat fokusering på reduktion af intern og ekstern omstillingstid<br />
40
VÆRKTØJER<br />
Enkelt Punkt Lektioner til standardisering og fastholdelse<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
41
VÆRKTØJER<br />
Balanceret (udjævnet) produktion. Heijunka<br />
P<br />
r<br />
o<br />
d<br />
u<br />
k<br />
t<br />
i<br />
o<br />
n<br />
Salgsprognose<br />
Lagerstyring<br />
SAP opsætning<br />
Fleksibel bemanding<br />
Standardisering<br />
Enkelt Punkt Lektioner<br />
Mindre seriestørrelser/SMED<br />
TPM og TPM stop<br />
Andon<br />
5S<br />
Værdistrømsanalyser<br />
Oplæring og teambuilding<br />
Tavlemøder/KPI-struktur<br />
Tid<br />
42
Ledelse - leanstøtte er en vital og integreret del af supply chain<br />
organisationen i <strong>Ringnes</strong><br />
VÆRKTØJER<br />
Roller og ansvar<br />
Supply Chain organisasjonen<br />
Linje Ledelse<br />
Lean støtte<br />
Tapperisjef<br />
Lean koordinator<br />
Avdelingssjef<br />
Kvalitetssjef<br />
Lean koordinator<br />
Vedlikeholdssjef<br />
Lean koordinator<br />
Operatører<br />
Lean koordinator<br />
Bryggmester<br />
Fabrikkdirektør RB<br />
Lean koordinator<br />
Lean Manager<br />
Arbeidsleder<br />
Tekniker<br />
SC director<br />
Lean Managers<br />
CEO<br />
43
VÆRKTØJER<br />
Ledelse - forbedringsgrupper vigtigt punkt for succes!<br />
Hvorfor forbedringsgrupper?<br />
• Involvering og ansvarliggjøring<br />
• Eierskap til endringer<br />
• Anerkjennelse<br />
• Utvikling av medarbeidere<br />
• Har sitt eget 5S område<br />
• Forbedring av standarder<br />
Organisering - forbedringsgrupper<br />
Koordinator<br />
• Forbereder<br />
• Leder møtene<br />
• Rapportering<br />
Medlemmer<br />
• Identifisere<br />
forbedringsforslag<br />
• Støtte de andre i gruppen<br />
Referent<br />
• Oppsummering<br />
• Oppdatere aksjonsliste<br />
• Visualisere<br />
En typiske forbedringsgruppe består av 3-5<br />
personer. De avholder møter 1-2 ganger i<br />
måneden eller så ofte som nødvendig. Hver<br />
gruppe har sitt eget 5S område.<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
44
VÆRKTØJER<br />
Ledelse - stor ændring i chefrollen<br />
Ændring i lederens rolle<br />
Delegering og kontrol<br />
Kontinuerlig forbedring<br />
Problemløsning i grupper<br />
Coaching og autonome<br />
teams<br />
45
Ledelse - teambarometret sikrer fremdrift og afstemning.<br />
Måles hver 14. dag i leanteamet<br />
VÆRKTØJER<br />
TEAM BAROMETER - 5/10/07<br />
TEAM AVERAGE<br />
Team Member 1 Member 2 Member 3 Member 4 Member 5 Member 6 Member 7 Member 8 Member 9<br />
1. Impact 3,17<br />
1.1 We are making good progress with maximum impact 3,11 4 3 2,5 3 3 2,5 3 3 4<br />
1.2 We are involving the line organisation effectively 3,14 3,5 2,75 2,5 3 3,5 3 3 3 4<br />
1.3 Impact will be sustainable 3,11 4 3 2,5 3 3 2,5 3 3 4<br />
1.4 Tools and methods are valuable 3,33 4 2,5 3,5 3 3 3 4 3 4<br />
2. Individual satisfaction and development 3,39<br />
2.1 I am enjoying myself 3,61 4 3 3 3,5 3,5 4 3 4 4,5<br />
2.2 My workload on this project so far is long-term sustainable 3,39 3,5 3,5 3 3 3 3 4 3,5 4<br />
2.3 I am making real progress in meeting my development goals 3,17 3 3 3,5 3 3 3 3 3 4<br />
3. Clarity of direction 3,08<br />
3.1 Roles and goals in the team are clear 3,17 3,5 4 3 2,5 2,5 2,5 3 3,5 4<br />
3.2 Goals and scope of work are focused on key issues and clearly<br />
understood<br />
4. Team interactionsand learning 3,39<br />
3,00 3 3,5 3 2,5 2,5 2,5 3 3 4<br />
4.1 Team members trust each others 3,72 4 5 3 4 3 3 3 4 4,5<br />
4.2 Interactions in the team are structured and we perform effective<br />
and creative joint problem solving<br />
4.3 Feedback and coaching are performed effectively with appropriate<br />
frequency<br />
3,50 4 4,5 2,5 3,5 3,5 3 3 3,5 4<br />
2,94 2 3 3 3 3 2,5 2 3,5 4,5<br />
TOTAL 3,27 3,54 3,40 2,92 3,08 3,04 2,88 3,08 3,33 4,13<br />
Scale:<br />
5. Exceptional 4. Highly satisfactory 3. Good/Satisfactory<br />
2. Needs to be discussed 1. Problem<br />
46
VÆRKTØJER<br />
Ledelse - opfølgning både individuelt og på teamniveau<br />
Carlsberg Breweries<br />
C-Lean Team Barometer<br />
1. IMPACT<br />
2. INDIVIDUAL SATISFACTION & DEVELOPMENT<br />
5,00<br />
5,00<br />
4,50<br />
4,50<br />
4,00<br />
4,00<br />
3,50<br />
3,50<br />
3,00<br />
3,00<br />
2,50<br />
2,50<br />
2,00<br />
2,00<br />
1,50<br />
1,50<br />
1,00<br />
1,00<br />
0,50<br />
0,50<br />
0,00<br />
Wk 1 Wk 2 Wk 3 Wk 4 Wk 5 Wk 6 Wk 7 Wk 8 Wk 9 Wk 10 Wk 11 Wk 12 Wk 13 Wk 14 Wk 15 Wk 16 Wk 17 Wk 18 Wk 19 Wk 20<br />
0,00<br />
Wk 1 Wk 2 Wk 3 Wk 4 Wk 5 Wk 6 Wk 7 Wk 8 Wk 9 Wk 10 Wk 11 Wk 12 Wk 13 Wk 14 Wk 15 Wk 16 Wk 17 Wk 18 Wk 19 Wk 20<br />
3. CLARITY OF DIRECTION<br />
4. TEAM INTERACTIONS & LEARNING<br />
5,00<br />
5,00<br />
4,50<br />
4,50<br />
4,00<br />
4,00<br />
3,50<br />
3,50<br />
3,00<br />
3,00<br />
2,50<br />
2,50<br />
2,00<br />
2,00<br />
1,50<br />
1,50<br />
1,00<br />
1,00<br />
0,50<br />
0,50<br />
0,00<br />
Wk 1 Wk 2 Wk 3 Wk 4 Wk 5 Wk 6 Wk 7 Wk 8 Wk 9 Wk 10 Wk 11 Wk 12 Wk 13 Wk 14 Wk 15 Wk 16 Wk 17 Wk 18 Wk 19 Wk 20<br />
0,00<br />
Wk 1 Wk 2 Wk 3 Wk 4 Wk 5 Wk 6 Wk 7 Wk 8 Wk 9 Wk 10 Wk 11 Wk 12 Wk 13 Wk 14 Wk 15 Wk 16 Wk 17 Wk 18 Wk 19 Wk 20<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
47
VÆRKTØJER<br />
Ledelse - BIQ12 måles pr. kvartal<br />
# Påstand jun.09 okt.09 feb.10 jun.10 Mål<br />
1. Jeg vet hva som forventes av meg i jobben (Fokus)<br />
2. Jeg har de nødvendige ressurser til å gjøre jobben<br />
riktig (Ressurser)<br />
3. Jeg kan bruke de av mine evner og ferdigheter som<br />
jeg verdsetter høyest, hver dag på jobben (Talent)<br />
4. På jobben blir mine meninger tatt hensyn til (Dialog)<br />
5. Jeg har i løpet av siste uke fått anerkjennelse og ros<br />
for godt utført arbeid (Ros)<br />
6. Mine kollegaer er opptatt av og tar ansvar for å levere<br />
høy kvalitet i sitt arbeide (Ansvarlighet)<br />
7. Min leder oppmuntrer meg til å videreutvikle meg<br />
(Oppmuntring læring)<br />
8. Det siste året har jeg hatt muligheten til å lære og<br />
vokse (Mulighet læring)<br />
9. Det siste halve året har min leder snakket med meg<br />
om mine fremskritt (Samtale læring)<br />
10. Det virker som om lederen min bryr seg om meg<br />
(Omsorg)<br />
11. Jeg føler meg som en del av arbeidsfellesskapet i<br />
<strong>Ringnes</strong> (Tilhørighet)<br />
12. Jeg er stolt av å fortelle at jeg arbeider i <strong>Ringnes</strong><br />
(Image)<br />
Gjennomsnitt score<br />
Antall respondenter<br />
4,5 4,6 4,4 4,3 4,5<br />
3,8 3,9 3,9 4,1 4,5<br />
4,1 4,0 4,4 4,6 4,0<br />
4,2 4,6 4,9 4,3 4,0<br />
3,8 3,6 4,4 4,2 4,0<br />
3,8 4,3 4,6 4,4 4,0<br />
4,6 4,9 4,7 4,7 4,5<br />
4,5 4,9 4,9 4,9 4,5<br />
4,3 4,6 4,4 4,4 4,0<br />
4,1 4,9 4,6 4,8 4,0<br />
4,3 4,4 4,4 4,6 4,0<br />
4,6 4,6 4,9 4,9 4,5<br />
4,2 4,4 4,5 4,5 4,2<br />
10 7 7 9<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
48
VÆRKTØJER<br />
Ledelse - nøgleegenskaber for ledelse i en leanvirksomhed<br />
• Opnå resultater gennem kontinuerlig forbedring bl.a. gennem forbedringsgrupper<br />
• Coaching<br />
• Synlighed (Gemba) eller ”gå ud og se”<br />
• Udvikle medarbejdere og skabe engagement<br />
• Fremstå som rollemodel<br />
• Kende leanværktøjerne (QRQC, PDCA, 5S, afvigelsesanalyser osv.)<br />
49
Leanudrulning <strong>Ringnes</strong> Produktion<br />
Resultater<br />
Processvind, UF, Lagereffektivitet<br />
Leveringsevne, Lagerbinding,<br />
Faste omkostninger, Skader, Fravær,<br />
Den Gode Historie<br />
R-Lean<br />
50
RESULTATER<br />
Der er skabt ekstraordinære resultater indenfor nogle lean områder …<br />
Prosessvinn redusert med 40%<br />
Bokslinje UF +16%<br />
%<br />
14<br />
13<br />
12<br />
11<br />
10<br />
9<br />
8<br />
7<br />
6<br />
5<br />
4<br />
3<br />
13,1%<br />
0,4%<br />
0,8%<br />
1,9%<br />
0,2%<br />
0,5%<br />
0,7% 9,0%<br />
0,4% 0,1% 0,1% 0,1%<br />
0,8%<br />
0,4%<br />
7,3%<br />
0,2%<br />
0,3%<br />
KPI Action Log PDCA<br />
12,7%<br />
Wave 1 – C-Lean<br />
8,6%<br />
Current wave<br />
7,0%<br />
0,5%<br />
Brygghus<br />
BBT svinn<br />
Mål Q4<br />
20109,5<br />
3,0%<br />
3,8%<br />
0,3%<br />
2<br />
3,5%<br />
1<br />
0<br />
2009 (justert) Bottom yeast<br />
inndosering<br />
Redusert Redusert Vørter/ vann fra Andre effekter, 2010 siste 12 Glattvann<br />
bunnplugg før filter drenering ved Whirlpool til CCT f.eks kvalitet uker<br />
oppstart filter<br />
Uklarhets-målere i Øl/vann<br />
sentrifugene slanging<br />
Økt kontroll av Stabilisering av alle "mål"<br />
gjær-høsting tiltak<br />
Entankssysteanlegg<br />
Gjær-resirkulerings-<br />
Svinn ikke<br />
håndtert<br />
20% økt effektivitet på lagret Leveringsevne fra 94% til 98%<br />
PLUKK Periode Periode Delta<br />
Sum forbrukt 206 156 -24%<br />
Volum 173 161 -7,1%<br />
Omkostning 33 29 -12%<br />
Omkostning pr. enhed 842 1031 23%<br />
97,1<br />
97,1<br />
98,6<br />
LAGER Periode Periode Delta<br />
Sum forbrukt 48 39 -18%<br />
Volum 165 164 -0,5%<br />
Omkostning 90 80 -12%<br />
Omkostning pr. enhed 34,5 41,4 21%<br />
94,3<br />
2007<br />
2008<br />
2009<br />
2010<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
51
Resultater – 21 % reduktion i lagerbinding<br />
10 % nettoreduktion i faste omkostninger ~ 30 % bruttoreduktion<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
52
Lost time accidents<br />
Days of loss<br />
Skader reduceret med 70 %<br />
Fravær reduceret med 40 %<br />
Skader med fravær ned med 70%<br />
• Økt fokus på helse og sikkerhet i alle<br />
situasjoner<br />
• Sikkerhetsarbeid som en del av<br />
forbedringsgruppene<br />
• Rapportering av skader og farlig forhold<br />
Fravær redusert med 40% på 3 år<br />
• Fokus på nærvær og ikke på sykefravær<br />
• En spørreundersøkelse viste at den<br />
viktigste årsaken til utviklingen er<br />
involvering og desentralisert ansvar for<br />
forbedringer<br />
RESULTATER<br />
Lost time accidents and days of loss – SC Norway<br />
30<br />
25<br />
Lost time accidents<br />
Days of loss<br />
Linear (Lost time accidents)<br />
90<br />
80<br />
70<br />
20<br />
15<br />
60<br />
50<br />
40<br />
10<br />
5<br />
0<br />
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
53
RESULTATER<br />
<strong>Ringnes</strong> C-Lean er en rollemodel i Carlsberg<br />
Kilde: Carlsberg<br />
54
RESULTATER<br />
”Maximum thinking and minimum walking”!<br />
55
RESULTATER<br />
Statsministerbesøg<br />
DAGENS NÆRINGSLIV LØRDAG 27. FEBRUAR 2010<br />
”På onsdag var jeg innom <strong>Ringnes</strong> på<br />
Gjelleråsen. Etter at bedriften ble ia-bedrift,<br />
har sykefraværet gått kraftig ned, og var i<br />
2008 på 7,5 prosent – en nedgang på ti<br />
prosent fra året før. I produksjonshallen<br />
hadde de en problemtavle der alle kunne<br />
skrive ned sine meninger om hva som<br />
ikke fungerer. Hver morgen var det tavlemøte<br />
der løsningene ble diskutert.<br />
Inkludering og nærhet – og lav terskel for<br />
å be om andre oppgaver dersom<br />
formen ikke er helt topp en dag –<br />
er forklaringen de gir.<br />
Jens Stoltenberg, Norges statsminister.<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
56
RESULTATER<br />
Lean i hele <strong>Ringnes</strong> fungerede mindre godt, men dog lyspunkter!<br />
Verdikjeden<br />
Støttefunksjoner<br />
Marketing Salg SC Logistikk Økonomi HR Komm. Forr.utv.<br />
Perfect Order<br />
Produktutvikling/Innovasjon<br />
= LEAN manager<br />
Kilde: <strong>Ringnes</strong><br />
57
Leanudrulning <strong>Ringnes</strong> Produktion<br />
Læring<br />
Hovedkontor kontra lokalt<br />
Driftssystem<br />
Ledelsesinfrastruktur<br />
Adfærd og mentalitet<br />
Implementering<br />
Forventninger til fremtiden<br />
58
LÆRING<br />
Hovedkontor kontra lokalt<br />
Det virkede!<br />
• HK leverede en super struktureret og<br />
detaljeret C-lean plan<br />
• Leanpakke med værktøjer<br />
• I gennemsnit 2 FTE ressourcer fra HK<br />
• Pull forwards<br />
• Pres fra HK<br />
• Styregruppe support<br />
• Lean ved <strong>Ringnes</strong> blev ejet af <strong>Ringnes</strong><br />
Pas på her!<br />
• Stram tidsplan lagde hårdt pres på den lokal<br />
organisation – gnidninger<br />
• HK må ikke overtage driften<br />
59
LÆRING<br />
Driftssystem<br />
Det virkede!<br />
• Mini-T<br />
• Værdistrømsanalyser<br />
• 5S<br />
• PDCA<br />
• QRQC<br />
• Standardisering<br />
• Leanværktøjerne generelt!<br />
Pas på her!<br />
• Drift kontra lean<br />
• Overblik over de mange værktøjer<br />
60
LÆRING<br />
Ledelsesinfrastruktur<br />
Det virkede!<br />
• Tavlestrukturer – sammenhæng i hele <strong>Ringnes</strong><br />
• Tavlemøder inkl. skiftmøder<br />
• Ledelsesinvolvering og ansvar for struktur<br />
• Forbedringsgrupper<br />
• Automatisering godt/antal rullevogne med<br />
dåser bedre<br />
• Informationsoverload af tvivlsom kvalitet,<br />
daglige tal præsenteret grafisk er bedre<br />
• Sikkerhed (nærved- og ulykker opgøres<br />
dagligt på fabriksniveau og ugentligt på<br />
ledergruppeniveau)<br />
• Forbedret kvalitetssystem<br />
Pas på her!<br />
• Kommunikation på 3-skift og weekend<br />
• Opdateringer i SAP ikke ”on-line” f.eks.<br />
tilbagemelding på produktionsordre, herunder<br />
afskrivning af materialeforbrug<br />
• EPL - sammenhæng med resten af<br />
organisationen<br />
• Vælg de ”rigtige” CI forbedringsagenter<br />
• Uddan forbedringsgrupperne i bl.a. prioritering<br />
61
LÆRING<br />
Adfærd og mentalitet<br />
Det virkede!<br />
• Leanrum<br />
• Tavlemøder<br />
• Overblik, tavler, daglige målemetoder<br />
dåsesvind i antal containere<br />
• CEO støtte og involvering<br />
• Motivation<br />
• Ressourcer lokalt<br />
• Konkurrence mellem afdelinger/anlæg<br />
• Jeg er ”empowered”<br />
• Coaching<br />
• Synliggørelse af resultater<br />
• Team barometer og BIQ12<br />
• Kulturforskelle<br />
• Fejre resultater!<br />
Pas på her!<br />
• Frygt for det nye/besparelser<br />
• Mange værktøjer<br />
• Kulturforskelle mellem afdelinger og<br />
nationaliteter<br />
• Tab af ledelsesret<br />
• For stort tryk fra HK og CEO<br />
• Sommerferieimplementering<br />
• Svingende ressourcebehov til drift og lean<br />
giver overarbejde og spildtid<br />
• Tilstrækkelige ressourcer lokalt<br />
• Vedligehold/drift/lean alt tager tid og<br />
ressourcer<br />
• TR i forbedringsgrupper<br />
62
LÆRING<br />
Implementering<br />
Det virkede!<br />
• 22 ugers ”bølge” implementering<br />
• TIP ændringer<br />
• Ressourcer<br />
• Implementeringsrækkefølge<br />
• Plant Cross Linked Initiatives (specielt kvalitet)<br />
• Accelerated Initiatives (5S)<br />
• Valg af værktøjer<br />
• Kulturændringen<br />
Pas på her!<br />
• Drift kontra leanimplementering<br />
• Ikke sommerferie<br />
• Viden<br />
• Ændring i chefrollen<br />
63
LÆRING<br />
Forventninger til fremtiden<br />
Det tror vi kommer til at virke!<br />
• Produktion og Logistik satser stadig på lean<br />
• Lean bliver mere og mere en kultur<br />
• 5S i resten af <strong>Ringnes</strong><br />
• Tavle og KPI strukturer i hele <strong>Ringnes</strong><br />
• Samarbejde, ledelse og kommunikation på<br />
problemløsnings- og PDCA tavlen<br />
Pas på her!<br />
• Antal ressourcer må ikke mindskes væsentligt<br />
• Forventningspres<br />
64
Prøv det!<br />
BØLGE<br />
65
VALCONS SERVICES<br />
Valcon kan…<br />
• Tilbyde støtte til implementering af lean i sin helhed eller som delprocesser<br />
• Valcon har erfaring ikke kun fra Supply Chain, men i høj grad også inden for<br />
administrative områder<br />
• Valcon kan også hjælpe med meget andet ….<br />
Valcon bringer dig hele vejen fra strategi til handling<br />
I såvel den private som den offentlige sektor udfordres<br />
ledere hver dag af strategiske og operationelle opgaver<br />
inden for globalisering, innovation, vækst,<br />
transparens og effektivitet.<br />
• Vi glæder os til at kunne hjælpe dig, mød os på www.valcon.dk eller ring +45 45 80 20 37<br />
Valcon, Christianshusvej 187, 2970 Hørsholm, valcon@valcon.dk, job@valcon.dk, Tlf.: +45 45 80 20 37, Fax: +45 45 80 81 37<br />
66
SPØRGSMÅL<br />
67
Change language