Prosjektledelse, Nr. 1 - 2007 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Norsk Forening for Prosjektledelse 

Prosjektledelse 

Utgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer 1 - 2007 

”God dag mann hostesaft” 

Kvalitativ informasjon Prosjekter i dag 

- Hva med hverdagsprosjekter side 12 

og misforståelser 

som beslutnings underlag i prosjekter 

Utgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer 1 - 2007 

Tema: 

- Ny trend i prosjektstyringsfaget side 10 

- Rekruttering av prosjektledere side 30 

- God dag mann hostesaft side 21 

- Xxxxxxxxxxxxxxx– side x 

xxxxxx 

– side xx 

Prosjektledere i NRK 

side 28 

Xxxxxxxxxx 

Microsoft Enterprice 

– side xx 

Project Management 2007 

side 32 

Xxxxxxxxxxx 

Fleksibilitet i prosjekter 

– side xx 

– “lagom” er best 

side 33


Utgitt av 

Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) 

Tilknyttet 

Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig forening 

Postboks 2312 Solli 0201 Oslo 

Telefon 22 94 75 00 

Sekretær 

Else Dahl 

(else.dahl@tekna.no) 

NFPs hjemmeside 

www.prosjektledelse.org 

Redaksjonskomité 

Michel H. Esnault, Human Factors AS 

(michel@humanfactors.com) 

Jan Alexander Langlo 

(jan.a.langlo@sintef.no) 

Harald Nikolaisen (harald.nikolaisen@jbv.no) 

Jan Terje Karlsen (jan.t.karlsen@bi.no) 

Thorleif Sunde (thorleif.sunde@dovre.biz) 

Redaksjonelt 

Redaksjonen er avsluttet 

Årsabonnement 

kr 200 

Annonser og artikler 

Michel Esnault 

Human Factors AS 

Fred Olsensgt. 1 

0152 Olso 

(me@human-factors.no) 

Annonsemateriell 

Høyoppløselig PDF 

Layout og trykk 

Helli Grafisk A/S - www.helligrafisk.no 

Styret 2007/08 

Leder NFP: 

Ernst Midtun, Sandefjord kommune 

(ernst.midtun@sandefjord.kommune.no) 

Styremedlemer: 


(me@human-factors.no) 

Ørjan Sørgård, IFS Scandinavia 

(orso@ifs.no) 

Jan Sverre Volle, Volle Consulting 

(janvolle@broadpark.no) 

Elisabeth V. Wallem, 

InterSoft Management Systems AS 

(elisabeth@intersoft.no) 


Nytt nummer og nytt styre 

Velkommen til et nytt nummer av bladet Prosjektledelse og til et nytt styre i Norsk Forening 

for Prosjektledelse. Først vil jeg som nyutnevnt redaktør takke for tilliten. Sammen med 

redaksjonen skal jeg gjøre mitt beste slik at bladet kan videreutvikle seg til et pratisk blad for 

oss som driver med prosjektfaget. 

Jeg vil også benytte anledningen til å takke Petter J. Næsgaard for hans arbeid i NFP og 

ønske den nye styreleder Ernst Midtun velkommen. Begge to formidler sine tanker i dette 

nummeret. Årets valg komite har gjort et grundig arbeid. De har gjennomgått forenings 

mål og intervjuet styre og sekretær. De har formulert forventningen til styret og krav til 

sammensetning. Her har de lagt vekt på at deltakerne bør komme fra ulike bransjer i vekst, 

ha erfaringsbredde, ung og gammel og en fornuftig kjønnssammensetning. Ørjan Sørgård, 

Elisabeth Wallem og Michel Esnault var ikke på valg. Jan Sverre Volle ble gjenvalgt. De nye 

medlemmene i styret er Ernst Midtun som er næringslivskoordinator i Sandefjord kommune. 

Vi fikk 2 nye varamedlemmer, Per Olav Stenseth som arbeider som prosjektleder i 

Skattedirektoratet og Bente Bergh som er seniorrådgiver i Politiets Data og Materielltjeneste. 

Vi ønsker også dem velkommen og gleder oss til samarbeidet. 

I neste nummer vil vi informere mer om vårt nye styre, hvem vi er og hvilke tanker vi har for 

foreningen fremover. 

I dette nummeret har vi ikke vært så opptatt av et konkret tema. Vi har mer tatt temperaturen 

på det folk er opptatt av i dag. Vi byr på en rekke spennende artikler fra mennesker 

som har meninger om prosjekt som arbeidsform, hvordan ansetter og utvikler vi gode prosjektledere 

Hva skjer når alt blir prosjekter i en organisasjon Hva bør vi gjøre når vi ikke 

skal håndtere får store men mange små prosjekter, også kalt hverdagsprosjekter Vi har 

spennende artikler fra det akademiske miljø og om produktnyheter som kan hjelpe oss i 

hverdagen. 

På vegne av redaksjonen – god sommer og god lesning 


Redaktør 

Varanedlemmer: 

Per Olav Stenseth, Skattedirektoratet 

(per-olav.stenseth@skattedirektoratet.no) 

Bente Bergh, Politiets Data og Materielltjeneste 

(bente.berg@politiet.no) 

Leder Oslo avdeling 

Knut M. Heier, COMPAS Consultants as. 

(kheier@online.no) 

Leder Stavanger avdeling 

Roar Strand, ConocoPhillips 

(roar.Strand@conocophillips.com) 

Leder Agder avdeling 

Tor Geir Kvinen, 

(tor.geir@kvinen-consult.no) 

Leder Kongsberg avdeling 

Tormod Holmslet, Konsberg Maritime AS 

(tholmslet@hamworthy.com) 

Leder Vestfold/Telemark avdeling 

Petter J Næsgaard, Naesgaard Consulting AS 

(petter@prosjektledelse.org) 

Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige 

innholdet i artiklene. 

Innhold 

Faste spalter 

s. 2 Lederen har ordet 

s. 3 Invitasjon til bidragsytere for neste 

nummer 

s. 3 Nasjonale og internasjonale konferanser 

s. 4 Hva skjer i Norsk senter for prosjektledelse 

s. 6 PMIs hjørne 

s. 7 Nytt fra lokalforeninger 

s. 8 Nye rapporter fra prosjektene i Norsk 

Senter for prosjektledelse 

Tema: Prosjekter i dag 

s. 10 Ny trend i prosjektstyringsfaget 

s. 12 Hva med hverdagprosjektene 

s. 21 God dag mann hostesaft 

s. 27 Vellykket prosjektdag på Lillestrøm 

s. 28 Prosjektleder i NRK 

s. 29 Prosjektledelse - prosjekt eller ledelse 

s. 30 Rekruttering av prosjektledere 

Aktuelt 

s. 32 Microsoft Enterprise, Project Managment 

2007 

s. 33 Fleksibilitet i prosjekter - “lagom” er best 

2. 35 Prosjekt 2007: Prosjekter i endring 

s. 36 Første pris til BI forsker

Faste spalter 

Avtroppende og påtroppende 

styreleder har ordet 

Avtroppende leder 

Petter J. Næsgaard har ordet 

Etter 6 år i foreningens styrende organer, 

hvorav 3 år som leder av foreningen, følte 

jeg at tiden var kommet til å trappe ned 

mitt engasjement for NFP - noe jeg meddelte 

sentralstyret forut for årets general- 

forsamling. Det er med meg som mange 

andre at vi er aktive på mange fronter samtidig 

og av og til må trekke oss litt tilbake 

for å få en pust i bakken og samle ny energi. 

Å trekke seg litt tilbake innebærer for meg 

at jeg får en ny rolle i NFP som i hovedsak 

er fokusert rundt den nordiske samarbeid 

(som styremedlem i Nordnet) samt lokalt 

i Vestfold og Telemark lokalavdeling, hvor 

jeg bor tildaglig. 

For meg har det vært en interessant og 

lærerik tid i NFP hvor jeg har knyttet mange 

kontakter. Det gleder meg å se at det arbeid 

som vi i de styrende organer har nedlagt 

har gitt resultater - og at det fortsatt finnes 

vilje til å stå på. 

De siste årene har vært preget av en stadig 

større kamp om folks oppmerksomhet. 

Det har vært hektiske tider i norsk økonomi 

og folk flest må prioritere. Det har vi 

merket i NFP på flere måter, bl.a med synkende 

deltakelse ved nasjonale og nordiske 

konferanser, egne medlemsmøter samt 

kontinuitet i de ulike organer som sentral 

og lokalstyrene. Løsningen for fremtiden 

ligger nok i en modell hvor den finnes en 

administrasjon med betalte ansatte på hel 

og engasjementsbasis, som de fleste av 

være søsterforeninger i Europa allerede har 

implementert. 

Det blir spennende å se hvor fremtiden tar 

oss, behovet for prosjektkompetanse har 

aldri vært større – så markedet er i alle fall 

der! 

Jeg ønsker Ernst Midtun og det nye styret 

lykke til! 

Påtroppende leder 

Ernst Midtun har ordet 

Takk for tilliten 

Jeg takker for tilliten som er gitt meg som 

nyvalgt styreleder i NFP. Deretter vil jeg 

takke vår avtroppende styreleder Petter 

Næsgaard, som har skapt en basis som gjør 

det enklere å utvikle virksomheten videre. 

Prosjektledelse i dagens samfunn synes 

å bli viktigere ettersom vi stadig opplever 

store og raske endringer i nesten all virksomhet. 

Med den kommende eldrebølgen 

står vi overfor viktige utfordringer innenfor 

offentlig sektor, utfordringer jeg tror ofte 

må løses via tverrfaglige prosjekter og at 

prosjektledelseskunnskap derfor vil være 

en kompetanse som blir etterspurt. Også 

de private virksomheter som er sterkt linjestyrte 

vil måtte opparbeide seg prosjektledelseskompetanse 

for å møte de raske 

endringene vi har i markedet med dagens 

globalisering. Dette har en klar konsekvens 

for vår forening, markedet for vår virksomhet 

er ikke bare tilstede, men også økende. 

Kunsten blir å synliggjøre oss og bli tydeligere 

i vår profil. 

Behovet for prosjektledelseskompetanse 

er økende 

Den bransjen jeg kjenner best er bygg- og 

anleggsbransjen, både nasjonalt og ikke 

minst internasjonalt. Internasjonalt har jeg 

arbeidet mye med multidisiplinprosjekter. 

Bygg- og anleggsbransjen er sannsynligvis 

den bransjen som tradisjonelt har hatt den 

mest modne prosjektorganiseringen. Til 

tross for dette ser vi at store entreprenører 

med lang erfaring nå innrømmer offentlig 

at de en tid har tatt for lett på egen kompetanseoppbygging 

i prosjektledelse, og 

må gjøre noe med det. Nå er jeg ansatt 

i offentlig sektor. Offentlig sektor generelt 

har store utfordringer. Prosjektarbeid 

innenfor offentlig sektor er også økende, 

men i hovedsak må en vel kunne si at kulturen 

for linjeledelse er særdeles sterk, og i 

noen offentlige virksomheter kanskje overveldende. 

Tegnene i tiden er likevel tydelige. 

Offentlig sektor har økende behov for prosjektlederkompetanse, 

og de tradisjonelle 

og ofte sterkt atskilte etatene vil måtte 

samarbeide mer på tvers av sine nåværende 

ansvarsområder. 

Gullalder 

Jeg mener vi er inne i en begynnende gullalder 

når det gjelder å fremme vår virksomhet, 

vi må bare kjenne vår besøkelsestid. 

Vår svenske venn og forfatter Håkan Sjøholm, 

som også arbeider med sertifisering 

av prosjektledere har et godt utsagn i sin 

og Antviks bok: Projekt – ledning och metoder, 

der han sier det slik i kapittelet om; Prosjektledning 

– en profesjon : 

Karaktäristisk för en professjon er at utövaren 

successivt utvecklar sina kunskaper och 

erfarenheter i olika steg från att helt sakna 

kunskap till at vara expert. Denna process 

kan beskrivas med följande fyra nivåer: 

1. Omedveten inkompetens 

2. Medveten inkompetens 

3. Medveten kompetens 

4. Omedveten kompetens 

Det er sannsynligvis sunt for oss alle å 

reflektere hvordan det står til med både 

oss selv og vårt marked der ute, når vi promoterer 

vår forening. Makter vi å nå markedet, 

som selvsagt også kan deles inn etter 

de fire kriteriene ovenfor Jeg skal avslutningsvis 

svare på det selv: Selvsagt makter 

vi det – vi må bare gjøre det. 


2 - Prosjektledelse nr. 1-2007

Faste spalter 

Neste nummer av prosjektledelse 

Fagmagasinet Prosjektledelse har en klar ambisjon om å være det ledende og samlende fagblad 

for prosjektmiljøet i Norge. Vi skal bringe erfaringer fra praksis og historier fra virkeligheten, samt 

presentere nytt fra forskning og akademia. I tillegg til dette skal foreninger og organisasjoner som 

involverer seg i fagfeltet få presentere seg i magasinet med sine arrangementer og aktiviteter. 

De siste årene har vi hatt forskjellige 

temaer for hvert nummer. 

I neste nummer kan redaksjonen 

tenke seg å fokusere på: 

Omstillingsprosjekter 

Stadig flere organisasjoner tar 

i bruk prosjektarbeidsformen 

i sine omstillingsprosesser 

Resultatene berører mange og 

har stor betydning for virksomhetene. 

Prosjektene har mange 

interne interessenter som ofte 

har motstridende oppfattelse 

av så vel problem som løsninger. 

For å oppnå formålet med 

disse prosjektene er prosjektlederen 

avhengig av å få hele 

organisasjonen med på laget. 

De er til og med avhengig av at 

endring skjer, også etter at prosjektet 

er ferdig. 

Ønsker du å bidra med publisering 

innenfor dette temaet 

og prege utviklingen av faget 

fremover bør du ta kontakt 

med redaktøren på e post: 

me@human-factors.no. 

Nasjonale og internasjonale konferanser 

18.-20.juni 2007 

21st IPMA World Congress Cracow, Polen 

22. juni 2007 “Ledelsesutfordringer i prosjekt”, Stavanger 

Temadag i regi av Norsk senter for prosjektledelse og Dovre International 

Medio september 2007 Usikkerhet i prosjekter, Trondheim eller Oslo 

Temadag i regi av Norsk senter for prosjektledelse (se hjemmesidene for endelig dato) 

19.-21.september 2007 IRNOP VIII 

26.-28.september 2007 Nordnet 2007, Projects under risk Reykjavik, Island 

06.-09.oktober 2007 PMI Global Congress 2007 North America Atlanta, USA 

25. oktober 2007 Prosjekt 2007, Oslo 

Norsk senter for prosjektledelse og Dataforeningen 

12.-16.november 2007 4th World Project Management Week, Singapore 

Primo desember 2007 ”Erfaringsoverføring og personellutvikling”, Oslo 

Temadag i regi av Norsk senter for prosjektledelse (se hjemmesidene for endelig dato) 

Prosjektledelse nr. 1-2007 - 3

Faste spalter 

Hva skjer i Norsk senter for 

prosjektledelse 

U 

Jan Alexander Langlo 

Norsk senter for prosjektledelse 

har lagt opp til et 

høyt aktivitetsnivå for virksomheten 

i 2007. Det vil bli 

gjennomført fire temadager 

og en konferanse, samt at 

vi har en rekke store forskningsprosjekter 

som pågår for 

tiden. Dette kan du lese mer 

om andre steder i dette nummeret 

av bladet, samt at du 

kan finne mer informasjon på 

senterets hjemmeside 

(www.nsp.ntnu.no). 

Nedenfor vil du finne et kort resymé av det 

som har skjedd det siste halvåret. Vi kan 

kort nevne at vi har byttet senterleder, to 

doktordisputaser har blitt gjennomført, 

samt at forskningsvirksomheten har resultert 

i mye spennende publiseringer. 

Bjørn Andersen tar over som 

senterleder 

Professor Bjørn 

Andersen ved 

institutt for produksjons 

og kvalitetsteknikk 

ved 

NTNU tar over 

som senterleder 

etter professor 

Asbjørn Rolstadås 

fra 1. januar 2007. 

Bjørn Andersen er en kjent person fra fagmiljøet 

innen prosjektledelse, en posisjon 

han har opparbeidet seg over flere år som 

professor ved NTNU, som forskningssjef 

ved SINTEF og som SINTEFs styrerepresentant 

i Norsk senter for prosjektledelse. Han 

har også vært prosjektleder for en rekke av 

senterets forskningsprosjekter. Professor 

Erling S. Andersen ved BI vil fortsette som 

assisterende senterleder. 

Professor Asbjørn Rolstadås 

utnevnt til Æresmedlem 

Professor Asbjørn 

Rolstadås meddelte 

styret høsten 

2006 at han 

måtte trekke seg 

som senterleder 

på grunn av 

forpliktelser på 

NTNU. Rolstadås 

har blitt prodekan 

ved faktultet for ingeniørvitenskap og teknologi, 

med spesielt ansvar for forskning 

og utvikling. I forbindelse med styremøtet 

6. desember ble avgangen markert, og 

Rolstadås ble utnevnt til senterets første 

æresmedlem for sin innsats for prosjektfaget 

gjennom mange år. 

Æresmedlemskap i Norsk senter for prosjektledelse 

er en hedersbevisning som deles ut 

til enkeltpersoner som har lagt ned en stor 

og betydelig innsats for det prosjektfaglige 

miljøet i Norge. Det er også et krav at denne 

innsatsen skal ha bidratt til realiseringen 

av Norsk senter for prosjektledelse og den 

virksomheten senteret står for. Rolstadås vil 

fortsette sitt virke innen senteret som en av 

NTNUs styrerepresentanter. 

Planlagt virksomhet senteret i 

2007 

2006 var et meget vellykket år for Norsk 

senter for prosjektledelse, og senteret har 

ambisjoner om å løfte virksomheten til 

nye høyder i 2007. De viktigste aktivitetene 

innen nettverksvirksomheten er gjennomføringen 

av fire nye temadager samt årets 

prosjektkonferanse. 

Innen forskningsvirksomheten pågår to 

store forskningsprosjekter, samt at senteret 

har tre forprosjekter og et utviklingsprosjekt 

gående. Det er videre lagt opp til 

oppstart av ett forskningsprosjekt i løpet 

av året, samt ett til to forprosjekter. Det vil 

også bli gjennomført en forskningssamling 

den 6. september. Resultatene fra denne 

dagen legger grunnlag for hvilken retning 

forskningsvirksomheten skal ha i tiden 

fremover. 

Pågår: 

To store forskningsprosjekter, 

tre forprosjekter og et utviklingsprosjekt 

Forskningsvirksomheten i Norsk senter for 

prosjektledelse for tiden innholdsrik, og 

senterledelsen og styret arbeider målrettet 

for å styrke denne delen av virksomheten. 

Når det nye året starter, pågår det 

to store forskningsprosjekter i regi av senteret, 

nemlig PUS (Praktisk styring av usikkerhet) 

og EPU (Erfaringsoverføring og 

personellutvikling i prosjekter). PUS startet 

opp høsten 2006, mens EPU fikk finansiering 

fra senteret i desember 2006. I tillegg 

gjennomføres det tre forprosjekter i 

regi av senteret, for å danne grunnlag for 

oppstart av flere forskningsprosjekter i 

fremtiden. Disse tre forprosjektene heter 

”Building Project Competencies”, ”Project 

Impacts” og ”Globale prosjekter”, og styret 

vil avgjøre videre fremdrift i løpet av året. 

Norsk senter for prosjektledelse gjennomfører 

dessuten et utviklingsprosjekt for å 

gjøre prosjektterminologien lettere tilgjengelig 

for den enkelte bruker. Dette gjøres 

gjennom utvikling av et web-basert grensesnitt 

som tillater enkel søking og bruk 

av ulike uttrykk og begreper. Verktøyet tillater 

også at man kan komme med forslag 

til forbedringer eller kommentarer til hvert 

begrep. Målsetningen er at det også skal 

gjennomføres en oppdatering og utvidelse 

av terminologien, dersom det er interesse 

og behov for dette. 

Forskningsvirksomheten har ført 

til økt publisering 

Det kan ofte være utfordrende å finne 

gode måleindikatorer, og dette er også tilfelle 

når Norsk senter for prosjektledelse 

skal vurdere kvaliteten og aktualiteten for 

vår forskningsaktivitet. En av de mest anerkjente 

indikatorene i det akademiske miljøet 

er graden av publisering av paper og 

artikler i internasjonale tidsskrift og konferanser. 

Dersom man legger denne indikatoren 

til grunn, har 2006 vært et meget 

godt år for senteret. De norske fagkreftene 

har vært veldig aktive det siste året, og våre 


Faste spalter 

forskningsresultater har blitt publisert på 

en rekke konferanser og i mange tidsskrifter. 

Nedenfor er noen av publikasjonene 

gjengitt: 

• Towards a Project Management Theory 

for Renewal Projects. Artikkel i Project 

Management Journal, vol 37, nr 4, 2006. 

Forfatter: professor Erling S. Andersen 

(BI). 

• Management of Flexibility in Projects. 

Artikkel i International Journal of Project 

Management, vol 24, nr 1, 2006. Forfatter: 

Nils Olsson (NTNU). 

• Comparative Analysis of cost estimates of 

major public investment projects. Artikkel 

i International Journal of Project Management, 

vol 24, nr 4, 2006. Forfattere: Ole 

M. Magnussen og Nils Olsson (NTNU). 

• Project Management Office Establishment 

Best Practices. Artikkel i Project Perspectives, 

nr 1, 2006. Forfattere: professor 

Bjørn Andersen (NTNU), Bjørnar Henriksen 

og Wenche Aarseth (SINTEF). 

I tillegg til dette har det vært mer enn 15 

paper som har blitt presentert på ulike 

internasjonale konferanser. 

Vi gratulerer Anne Live Vaagaasar 

og Nils Olsson med vel gjennomført 

disputas 

22. desember 2006, siste arbeidsdag før 

jul, forsvarte Anne Live Vaagaasar ved BI 

graden dr.oecon. med en disputas over 

emnet ”From Tool to Actor: How a Project 

Came to Orchestrate its Own Life and That 

of Others”. Hun er nå ansatt som førsteamanuensis 

ved institutt for ledelse og 

organisasjon, BI. 

2. november 2006 forsvarte Nils Olsson ved 

NTNU graden dr.ing. med en disputas over 

emnet ”Project Flexibility in Large Engineering 

Projects”. Han går etter hvert tilbake 

til SINTEF, men vil også være tett knyttet 

til forskningsprogrammet Concept i lengre 

tid fremover. 

Norsk senter for prosjektledelse gratulerer 

begge to med vel gjennomførte doktorarbeider, 

og ser frem til at de skal ta del i 

videre utvikling av fagfeltet og fagmiljøet 

i årene som kommer. De som ønsker mer 

informasjon om deres arbeid og resultatene 

deres, bes om å ta kontakt med den 

respektive doktorand eller instituttet der 

avhandlingene ble gjennomført. 

Anne Live Vaagaasar 

n 

K o 

k u 

r 

r 

sekra ft 

n 

a 

vs. 

Vi arbeider med å forbedre konkurransekraften i prosjektbaserte virksomheter. Det betyr som 

regel endring og omstilling. Krevende prosesser som innbyr til maktbruk og rå kraft. Noen lykkes 

med det. Selv bruker vi målrettede verktøy, kreativitet og medvirkning. Slik bygger vi opp og etterlater 

kompetanse i virksomheten. Vår egen kompetanse er basert på forskning og praktisk 

erfaring i bedrifter. Derfor klarer vi alltid å gi kundene fremtidsrettede løsninger de er tjent med. 

Trenger du mer konkurransekraft Kontakt forskningssjef Bjørn Andersen. 

tlf 73 59 05 61, e-post: bjorn.andersen@indman.sintef.no 

Teknologiledelse 

konkurransekraft med folk i fremste rekke 


Faste spalter 

PMIs hjørne 

U 

Elisabeth Krogh Svendsen 

Leder av PMI Norway 

Oslo Chapter 

Det siste året har vært et år 

i omstillingens tegn for PMI 

i Oslo. Det har vært arbeidet 

målrettet for å legge grunnlag 

for en revitalisering av Oslo 

chapteret. 

Mål for perioden 2006 – 2008 er å: 

1. Oppnå en felles forståelse for prosjektfaget 

i Norge gjennom aktiv kunngjøring av 

PMI’s beskrivelse av fagområdet 

2. Arbeide for at PMI sertifiseringer blir en 

naturlig del av kompetanseoppbyggingen 

i prosjektorienterte virksomheter. 

Fokusere på opprettholdelse av sertifisering. 

3. Være et robust og synlig PMI chapter for 

våre medlemmer. 

• Øke forståelsen for prosjektarbeidsformen 

hos strategiske beslutningstakere 

• Utover det rent faglige skal PMI være 

en møteplass hvor nettverksbygging og 

sosialt samvær er i fokus 

• Kommunikasjon gjennom en levende 

og aktiv Web-side. 

Omstillingsarbeidet startet med en idédugnad 

der alle medlemmer var invitert til 

å delta. Signaler fra denne idédugnaden var 

helt entydige, vi måtte først og fremst prioritere 

arbeidet med ny web-løsning. Dette 

har derfor vært vårt hovedfokus og vi er nå 

helt i sluttspurten og håper å kunne lansere 

versjon 1.0 før ferien. 

For å lykkes med revitalisering av chapteret 

er det er viktig å involvere medlemmene 

i større grad enn tidligere. Vi har derfor 

arbeidet med å tilrettelegge for større deltakelse 

fra medlemmene gjennom arbeidsgrupper. 

Frivillig arbeid i arbeidsgrupper vil 

gi PDU’er, og flere medlemmer har meldt 

sin interesse for å delta i disse arbeidsgruppene. 

Det er imidlertid arbeid til flere, så det 

er bare å ta kontakt med meg eller noen 

andre i PMI’s styre. 

Mange har behov for å bruke PMI-medlemskapet 

til å etablere nettverk. Vi har derfor 

etablert en PMI-Pub for å lage et samlingssted 

der vi kan kombinere sosialt felleskap 

og faglig påfyll i en avslappet atmosfære. 

Første pub-kveld gikk av stabelen 25. april 

på PICCANTE i Bygdøy allé. Vi var ca 20 

medlemmer som fikk presentert en annerledes 

tilnærming til faget gjennom en smakebit 

på konseptet ”Jungle Project Management” 

ved Svein Mjåset (PMP) og Ole Bernt 

Frøshaug. 

Vi merker en sterkt økende interesse for 

sertifisering. Dette krever at vi må kunne 

betjene både de som er i en sertifiseringsprosess, 

og alle som skal opptjene PDU’er 

med relevant informasjon. Dette har stort 

fokus og vi vil bruke vår nye web-side aktivt 

som en kommunikasjonskanal i denne 

sammenheng. PMP-prepkurs har vært 

avholdt internt i flere bedrifter og i stor 

grad bidratt til at både antallet medlemmer 

og ikke minst at antallet PMP-sertifiserte 

økte betydelig i 2006. PMP-sertifiseringene 

avholdes nå online i Oslo. 

Fra desember 2006 har PMP-sertifiseringen 

blitt ISO-akkreditert iht ANSI/ISO/IEC 

17024. Denne standarden omfatter sertifisering 

av personell, og PMI er den første 

prosjektledelsesforening i verden som får 

denne akkrediteringen. Etter hvert som 

mange organisasjoner, både kommersielle 

og ikke-kommersielle, har laget ulike sertifiseringsordninger 

har det vokst frem et 

broket sertifiseringsmarked. Det er vanskelig 

for enkeltindivider å vite hvordan orientere 

seg, og hvilke sertifiseringer som har 

verdi. For PMI har det vært viktig å sikre sin 

posisjon som en seriøs aktør i dette markedet, 

og en ISO-akkreditering henger høyt i 

denne sammenheng. 

PMI har, i likhet med andre norske fagorganer 

innen prosjektledelse, blitt kontaktet 

av Standard Norge i forbindelse med at det 

i regi av ISO (internasjonalt) arbeides med 

en standardisering av faget prosjektledelse. 

Norge har enda ikke bestemt seg for om de 

skal delta i arbeidet, men PMI er invitert til 

et orienteringsmøte ulitmo mai. En stor del 

av grunnlaget for PMIs virksomhet er knyttet 

til PMIs egne standarder, og forholdet 

mellom ISOs målsettinger og PMI vil ligge 

til grunn for våre vurderinger i denne sammenheng. 

Dette er en liten smakebit av hva vi er opptatt 

av i PMI Oslo. Vi ønsker å være et aktiv 

organ for alle som er opptatt av faget prosjektledelse, 

og gjennom vår internasjonale 

tilknytning kan vi by på et stort og spennende 

nettverkt med spisskompetanse 

innenfor alle områder av faget. 


Faste spalter 

Nytt fra våre lokalforeninger 

Lokalforeningen Agder 

Sørlandet på prosjekt- og 

konjunkturtoppen! 

Det går bra i Norge og ekstremt bra på Sørlandet. 

Ifølge Sentralbanksjef Svein Gjedrem 

utmerker Sørlandet seg med en stor 

andel industri og landets sterkeste konjunkturutvikling 

(kilde: NA24, 12.05.2007). 

Markedsutsiktene er gode og veksten ligger 

an til å bli sterk og investeringstakten 

riktignok vil avta noe de neste årene. 

Ett eksempel er National Oilwell som har 

en ordrereserve på over 20 milliarder kroner. 

Andre eksempler er skipsindustrien 

med Flekkefjord Slipp og Maskin Fabrikk AS 

som har store ordrer og nylig leverte en båt 

til Solstad Shipping til 500 millioner kroner. 

Samtidig pågår vegprosjekter til flere milliarder, 

byggeprosjekter også i milliardklassen 

og en skog av små utbyggingsprosjekter. 

En kjøretur langs kysten eller innlandet 

viser ”skogen” av pågående prosjekter. 

Medaljens bakside er at Sørlandet sliter 

med flaskehalser i tilgangen på kvalifisert 

arbeidskraft. Spesielt er etterspørselen 

etter personell innen prosjekter stor. 

Sørlandet renner over av prosjekter, men 

skriker etter prosjektkompetanse. Vi konkurrerer 

lokalt, regionalt og nasjonalt om 

prosjektkompetansen. 

Norsk Forening for Prosjektledelse på Agder 

(NFP Agder) skal være en nettverksbygger 

innen prosjektmiljøet. NFP Agder er opptatt 

av å sette dagsaktuelle tema innen prosjekter 

på agendaen. Vi ble etablert i 2005 og har 

over 30 prosent av bedriftsmedlemmene 

i NFP nasjonalt. Vår målsetting er en sterk 

økning av medlemsmassen for å utvide prosjektnettverket 

på Agder. NFP Agder ønsker 

å være et prosjektnettverk for kunnskapsdeling 

og læring. 

En av våre aktiviteter er å arrangere seminarer 

på prosjektbedrifter hvor vi lærer av 

hverandre. Kunnskapsdeling på seminarer 

vil styrke prosjektkompetansen på Sørlandet. 

I 2007 og 2008 har vi planlagt følgende 

arrangementer: 

September 2007 

Bedrift: 

Elkem Solar, Forskningssenteret, 

Vågsbygd, Kristiansand 

Tema: 

Prosjektstyring, strategi og filosofi. 

Prosjektdirektør Johan Svensson 

Globalt solenergimarked. 

Markedsdirektør Morten Hansen. 

November 2007 

Bedrift. 

Kristiansand Kunnskapspark 

Tema: 

Gode prosjekter for kulturarena 

Februar 2008 

Sted: 

Agder OPS (Offentlig og Privat Samarbeid) 

Tema: 

Nye E-18 fra Kristiansand til Grimstad. 

Hvordan rekruttere, gjennomføre og avvikle 

internasjonale arbeidslag 

Construction Joint Venture E18 Grimstad 

– Kristiansand (CJV) er et arbeidsfellesskap 

hvor det tyske konsernet Bilfinger Berger, 

danske Pihl & søn er noen deltakerne. 

NFP Agder er medlemsdrevet og vi tar gjerne 

imot innspill til andre arrangementer. 

Tor Geir Kvinen 

Leder av NFP Agder 

PPS, Praktisk ProsjektStyring 

Du som vil arbeide med Nordens vanligste prosjektstyringsmodell 

– bruk PPS! Nå har TietoEnator PPS Steg 1 kurs i Oslo. 

www.tietoenator.com/pps 


Faste spalter 

Nye rapporter fra prosjektene i 


Veien gjennom KS2 – et praktisk hjelpemiddel for håndtering av 

usikkerhet i prosjekter 

Norsk senter for prosjektledelse har i samarbeid 

med Forsvaret, Jernbaneverket, Statens 

vegvesen og Statsbygg laget en praktisk 

håndbok som gir prosjekter og etater 

en bedre forutsetning for forberede seg til 

ekstern kvalitetssikring. Håndboken gir en 

unik innføring i statens kvalitetssikringsregime, 

hva som er målsetningene med det, 

hvilke krav som det stiller til etatene og prosjektene 

som skal granskes, samt at det gir 

praktiske tips til hvordan prosjektet 

kan forbedre sitt eget styringsunderlag. 

Bruk av håndboken vil legge 

grunnlag for bedre gjennomføring 

av prosjektet, samt øke forståelsen 

av hvilke eksterne prosesser som 

prosjektet må gjennom. 

Verktøy for Knowledge Mangement – vurderinger 

av god praksis 

Forskningsprosjektet KnowMaP har levert sin sluttrapport, og 

her presenteres en rekke verktøy som benyttes i forbindelse med 

håndtering av kunnskapsforvaltning i ulike organisasjoner. Prosjekter 

setter disse verktøyene inn i en større sammenheng ved 

å knytte de opp mot en videreutviklet læringssirkel. Denne rapporten 

gir et meget godt utgangspunkt for de som ønsker å sette 

kunnskapsforvaltning i system i egen organisasjon! 

Opplever du oppstarten av et nytt prosjekt som problematisk og 

ustrukturert Kommer prosjektet i vanskeligheter på grunn av et galt 

eller svakt utgangspunkt Norsk senter for prosjektledelse har utviklet 

et hjelpemiddel for deg som ønsker en effektiv prosjektoppstart! 


gjennomfører hvert år en rekke forskningsprosjekter, 

og et av fjorårets 

prosjekter hadde fokus mot de 

mest vanlige utfordringene som 

prosjektteam og organisasjoner 

står overfor når prosjektet er i støpeskjeen. 

Prosjektet utviklet en 

enkel håndbok med tips og råd til 

effektiv prosjektoppstart. Håndboken 

består av en rekke sjekklister 

og metoder for bl.a. å etablere 

gode prosjektmål, avdekke interessenter 

og avdekke de største 

risikoene og mulighetene prosjektet 

står overfor. Det følger 

også med en CD-ROM med en 

rekke praktiske verktøy som sikrer 

ditt prosjekt en bedre start. 

Kjøp håndboken ”Tips og råd til en effektiv 

prosjektoppstart” via våre hjemmesider, 

www.nsp.ntnu.no under publikasjoner eller 

via Min Side. Her vil du også finne rapporter 

fra alle våre prosjekter samt rapporter fra 

PS 2000. Besøk hjemmesiden vår og la deg 

inspirere til ytterligere faglig utvikling! 


Det er lenge siden den gang. 

I gamle dager var ablegøyer langs 

landeveien alt som skulle til for å 

tiltrekke oppmerksomhet. 

+ Kommunikasjon 

+ Design for trykk og web 

+ Tekst og bilde 

+ Trykkproduksjon 

Markeder vokser raskt og er i stadig forandring. Det er viktigere enn 

noen gang å bli sett. At kunder liker det de ser, er også avgjørende. 

Hos Helli Grafi sk tar vi visuell kommunikasjon på alvor. 

Er ditt fi rma synlig nok Når du fram til kundene Vi kan hjelpe. 

Kontakt oss for et tilbud som dekker nettopp dine behov. 

Helli Grafi sk AS + Brobekkveien 115B + 0582 Oslo + Tlf 23 06 78 40 + E-post: fi rmapost@helligrafi sk.no + www.helligrafi sk.no

Tema 

Ny trend i prosjektstyringsfaget 

Det er registrert teikn på at ei ny utvikling er i emning. Dette kan føre til at prosjektstyringsfaget 

må utvide sitt perspektiv, eller at eit eige fagområde som omhandlar beslutningar og 

planlegging av investeringstiltak veks fram og blir eit eige fag, prega av det strategiske perspektivet. 

Er det ein ny trend innan prosjektfaget vi ser kome Les dette og døm sjølv. 

Ole Jonny Klakegg, 

Forskingssjef 

Concept-programmet 

Bakgrunn 

Prosjektstyringsfaget (og vi inkluderer 

i denne samanhengen også prosjektledelse) 

vert dominert av praktiske problemstillingar 

– beste praksis på alle tenkjelege 

område innan gjennomføring av prosjekt. 

Dette fokuset er viktig for å betre evna til 

å handtere store, komplekse prosjekt. Det 

trengs stadig fokus på forbetring av kompetanse 

og metodar innan prosjektledelse 

og prosjektstyring for å betre styringa av 

store infrastrukturprosjekt, sjukehus, utvikling 

og implementering av IKT-system, 

produktutvikling og innkjøp av avansert 

forsvarsmateriell. Det er ikkje vanskeleg å 

finne indikasjonar på at det er ein samanheng 

mellom kompetanse og metodar 

innan prosjektfaget og prestasjonane i slike 

prosjekt. Implementering av usikkerhetsanalyser, 

betre kostnadskontroll og forbetra 

styringsdokument er eksempel. 

Eit karakteristisk trekk som skildrar kvar vi 

står i dag, er den store satsinga på standardar 

og individuelle sertifiseringsordningar 

som PMI og IPMA står for. Det er ikkje 

tvil om at slike tiltak styrkjer evna til å gjennomføre 

prosjekt, og at dette har nytteverdi 

for samfunnet og prosjekteigarane. 

Auka fokus på kompetanse og god metodebruk 

fører faget vidare. Det er ingen grunn 

til å redusere innsatsen i denne retninga, 

anten ein vel å bruke sertifisering som verkemiddel 

eller ikkje. 

For nokre år sidan kom eit skifte i fokuset 

i deler av prosjektmiljøet. Ikkje minst vart 

dette gjort synleg i form av nye lærebøker 

(sjå t.d. Samset, 2001) og forskingsbidrag i 

publiserte artiklar. Den nye trenden var å 

fokusere på tidlegfasen i staden for (eller 

som supplement til) gjennomføringsfasen. 

Drivkrafta i denne utviklinga er aukande 

bevisstheit om at dei val som vert gjort i 

dei tidlege fasane har størst potensiale for 

å skape suksess eller fiasko i prosjektet. Det 

er dokumentert, både internasjonalt og her 

heime, at sjølv vel gjennomførte prosjekt 

kan ende opp som reine fiaskoar, sett i samfunns- 

eller brukarperspektiv. 

I Noreg dokumenterte ei tverrdepartemental 

gruppe leia av Finansdepartementet 

døme på dette i perioden 1997- 

1999 (Berg, 1999). Denne kunnskapen førte 

til etableringa av ordninga med ekstern 

kvalitetssikring av store statlege investeringsprosjekt 

i år 2000 (KS2) og forskingsprogrammet 

Concept i 2002. Seinare kom 

utviding av KS-ordninga til også å omfatte 

ekstern kvalitetssikring av konseptval i tidlegfase 

i 2004 (KS1). Eit nytt og endå tydelegare 

steg i same retning. 

Innføring av beste praksis i tidlegfase vil gje 

eit vesentleg bidrag til å sikre meir treffsikkert 

val av prosjektkonsept og betre utforming 

av prosjektplanane. Det vil vere eit 

viktig bidrag til å sikre større nytteverdi av 

investeringane. 

Innan planleggingsfaget, i økonomisk forsking 

og teoriar om beslutningsprosessar 

er dette velkjende utfordringar som 

det har vore jobba med i mange tiår alt. 

Arbeid med slike problemstillingar (utan 

at det er spesielt fokusert på prosjekt) har 

ført til Nobelpris i økonomi, Kahneman og 

Tversky i år 2002 (sjå Kahneman & Tversky, 

1979). I dei seinare åra har denne tenkinga 

nådd fagmiljøet innan prosjektledelse og 

har gjeve eit verdifull korrigering av kursen. 

Framleis er det mykje att å gjere her. 

Kor mange sider av t.d. PMBOK Guide eller 

APM BOK omhandlar eksplisitt dei karakteristiske 

oppgåvene og vurderingane i tidlegfase 

Det er nær ingenting i forhold til 

kor mykje som er fokusert på gjennomføring 

av prosjekt. Dette må vi kunne vente 

vil endre seg i framtidige versjonar av slike 

“biblar” innan prosjektfaget. Vi ser det 

komme i nyare internasjonale lærebøker 

(sjå til dømes Kerzner, 2004). 

Indikasjonar på ein ny trend 

Det vert halde ei rekkje internasjonale konferansar 

og seminar som omhandlar problemstillingane 

prosjektstyring, ledelse 

og beslutningar. Her kan ein finne spor av 

det som rører seg i ulike land og fagmiljø. 

Det tek gjerne tid å lage ein artikkel av ein 

kvalitet som vert akseptert for publisering i 

internasjonale journalar og tidsskrift, men 

å sleppe til på ein konferanse er ikkje så tidkrevjande. 

Her har ein anledning til å presentere 

nye tankar – før dei nødvendigvis 

er tenkt ferdig og lagt fram med empiriske 

bevis. Vi har gått gjennom programmet 

på tre av dei største internasjonale konferansane 

i 2005 og sett på kva som blir presentert 

ut frå titlane på foredraga og tilhøyrande 

abstracts. Dei tre konferansane 

er; EURAM05 i München, Tyskland i mai, 

PMI Global Congress 2005 i Edinburgh, 

Skottland i mai og 19. IPMA World Congress 

i New Delhi, India i november. Oppsummeringa 

av desse konferanseprogramma 

syner som venta ein klar fokus på beste 

praksis. Inntrykket er det same i tilsvarande 

konferansar dei siste åra, både før 2005 og 

i 2006. Dette bekreftar inntrykket som er 

skildra over. 

Det som er nytt i dette biletet er at einskilde 

bidrag tek opp fenomenet styringsregime 

– altså rammeverket rundt prosjekta. 

Bidrag frå Noreg, Canada og England tek 

opp dette. Det kjem opp i lys av at stadig 

fleire konferansar tek opp tema som 

“government projects” eller “governance 

in projects”. Ordbruken siktar mot offentlege 

prosjekt og det er lett å assosiere med 

offentleg styring. Temaet “good governance” 

som omhandlar omstilling og forbetring 

innan offentleg styring har vore 

aktuelt innan leiing og statsvitskap lenge 

(Busch et al., 2005). No kjem tematikken 

også til prosjektverda. 

Poenget med å gjere dette til eit viktig tema 

er enkelt. Det finst ikkje ein beste praksis 

som er beste praksis i alle situasjonar eller 

under alle sett med rammer. Det finst inga 

“one size fits all” løysing i prosjekt. Ein kan 

få inntrykk av at standardane, sertifise- 


Tema 

ringsordningane og “books of knowledge” 

ikkje heilt har tatt dette inn over seg. Styringsregimet 

er avgjerande for kva for ein 

praksis som er den beste i gitte situasjonar. 

Det finst ikkje ei oppskrift som alltid gjev 

det beste resultat. 

Bevisst utforming av styringsregimet for 

prosjekta er avgjerande, både for å kunne 

velje rett konsept og for å kunne velje optimale 

strategiar for gjennomføring. Samstundes 

må eit godt rammeverk vere 

forma slik at det gjev både fleksibilitet nok 

og kontroll nok til å nå måla til prosjekteigar 

og finansierande part. Styringsregimet må 

omfatte prosessar og system som settast 

i verk på vegne av den finansierande part 

for å sikre investeringar med suksess. Det 

trengs meir kunnskap om dette. 

Diskusjonen om styringsregime er tilsynelatande 

ny i samband med prosjekt, men 

er det kanskje eigentleg ikkje. Privat industri 

har også rammeverk for sine prosjekt og dei 

er dels velutvikla, jfr. Norsk Hydro, Ericsson 

etc. Difor deltok også privat sektor i symposiet 

for å dele sine erfaringar. Du kan finne 

meir informasjon om symposiet på Concept 

sine heimesider; www.concept.ntnu.no. 

Eit anna arbeid som er starta i 2006 er eit 

arbeid for å definere eit felles begrepsapparat 

til bruk ved ekstern kvalitetssikring 

av konseptval i tidlegfase (KS1). Koordinert 

av Concept deltek alle dei bedriftene som 

har rammeavtale med Finansdepartementet 

i drøftingane om korleis definisjonane 

skal vere. Resultatet skal ligge føre våren 

2007. Det vi ser, er at det går mot å legge 

suksess i store offentlege prosjekt. Det held 

ikkje med ein fasemodell som sluttar der 

den viktigaste fasen startar (driftsfasen 

eller effektfasen – når nytten eller gevinsten 

skal realiserast). Det trengs eit tydeleg 

grep på rammeverket rundt fokuset på 

beste praksis. Dessutan må prosjektfaget 

tydeleggjere sin ståstad i forhold til dei nye 

signala om å sette fokus på dei store spørsmåla 

for prosjekteigar/investerande part. 

Det held ikkje å levere eit godt gjennomført 

prosjekt, viss ein ikkje frå starten av har valt 

rett investeringstiltak eller rett konsept. 

Først når dette er sikra startar beste praksis 

verkeleg å telje. 

Frå investerande part sin ståstad er dei 

store spørsmåla knytt til kva ein får att av 

varig verdi for pengane, ikkje så mykje eit 

spørsmål om å styre seg inn til rett kostnad, 

tid og kvalitet. Vi må aldri bli redde 

for å stille dei vanskelege spørsmåla – dei 

som kan endre oppfattinga vår av målet og 

korleis vi skal nå det, sjølv om det kan bety 

at vi må justere kursen, planlegge på nytt 

og akseptere at den rette løysinga har ein 

annan prislapp. 

Referansar 

APM Body of Knowledge, 2000. Project 

management Body of Knowledge, 4. utg. 

APM Association for Project Management. 

Figur 1. Utviklingstrekk i kva framtredande fagmiljø fokuserer på. I 2006 er framleis er 90 % 

av foredrag og artiklar innan beste praksis i tidlegfase og prosjektgjennomføring. Lite handlar 

om overordna styring. 

Concept ser på saka 

Concept-programmet tok opp denne nye 

trenden på vegne av Finansdepartementet 

i eit internasjonalt symposium i Trondheim 

7. – 8. september 2006. Tittelen er 

“Principles of Governance for Major Investment 

Projects”. Her møttest 82 inviterte 

frå 13 OECD-land for drøfte konsekvensane 

av ulike strategiar og verkemidlar som kan 

brukast til å forme eit velfungerande og 

effektivt rammeverk eller styringsregime 

for statlege i investeringsprosjekt. Korleis 

skal eigaren (Staten) gjennom styringsregimet 

sikre at landet får maksimal nytte 

av sine investeringar Slike rammeverk 

bestemmer kva for ein beste praksis som 

er DEN beste praksisen i ein gitt situasjon. 

Korleis skal rammeverket formast, for best 

mogleg å støtte opp under rett val av beste 

praksis metodar og verkty, slik at ein i “alle” 

situasjonar kan gjere eit godt val Eit eige 

samarbeidsprosjekt mellom fagmiljøa ved 

NTNU og University of Southampton er 

starta for å finne ut meir om dette. PMI 

støttar arbeidet finansielt. 

omgrepa på eit høgt abstraksjonsnivå, og 

ikkje snakkar om prosjekt i det heile. I staden 

for å fokusere på prosjekt vert ordbruken 

retta mot investeringstiltak. Ein snakkar 

om tiltak, gjennomføringsmodell og val av 

alternative konsept. Når eit val er gjort og 

planlegginga av tiltaket får klarsignal – då 

oppstår prosjektet. Prosjektet er uttrykk for 

ein måte å gjennomføre det valde konseptet 

på. Det vert altså lagt til grunn ein smal 

definisjon av omgrepet prosjekt – heilt i tråd 

med den gjeldande ordlyden i definisjonen 

på prosjekt, og i samsvar med etablert 

framstilling i dei ulike kjeldene for beste 

praksis (PMBOK Guide etc.). Ser vi starten 

på ei utvikling der arbeidet med beslutningar 

og planlegging av investeringstiltak tek 

eit steg vekk frå prosjektfaget og etablerer 

seg som eit eige fagfelt 

Utfordringa til prosjektfaget 

Prosjektfaget (her brukt i tydinga prosjektledelse 

og prosjektstyring samla) må utvide 

sitt perspektiv om det skal verte oppfatta 

som svaret på kva som trengs for å sikre 

Berg et al., 1999. Sluttrapport fra styringsgruppen 

for prosjektet for Styring av statlige 

investeringsprosjekt. Avgitt 10. februar 

1999. 

Busch, Tor, Johnsen, Erik, Klausen, Kurt og 

Vanebo, Jan O. (red.) 2005. Modernisering 

av offentlig sektor. Utfordringer, metoder 

og dilemmaer, 2. utg. Universitetsforlaget. 

Concept heimesider på internett, 2006: 

www.concept.ntnu.no. 

Kahneman & Tversky, 1979. Prospect theory: 

An analysis of decision under risk. Econometrica, 

47, side 313-327. 

Kerzner, Harold, 2004. Advanced project 

management: Best practices on implementation. 

2. utg. Wiley. 

PMBOK Guide, 2000 edition. A Guide to the 

Project Management Body of Knowledge. 

PMI - Project Management Institute. 

Samset, Knut, 2001. Prosjektvurdering i tidligfasen. 

Fokus på konseptet. Tapir Akademisk 

forlag. 


Tema 

Hva med hverdagsprosjektene 

I litteraturen bruker man gjerne betegnelsen ”endringssamfunnet” 

på den tidsepoken vi er inne i 1 . Men selvsagt har samfunn 

alltid endret seg. Det er imidlertid i dag “endring” er blitt et så 

påtrengende begrep. En viktig grunn er at endringene skjer så 

mye raskere enn før. Og er sannsynligvis også større enn før. En 

annen grunn er at selv små endringer har videre konsekvenser 

enn vi tidligere var klar over. 

Professor 

Svein Arne Jessen, 

PhD 

Som det er fremsatt i såkalt “kaosteori” kan 

ringvirkningene av en sommerfugls vingeslag 

i Australia være opphavet til en tropisk 

storm i Stillehavet to år senere. Enkelt 

menneskets påvirkning på global miljø og 

forurensning er et annet aktuelt eksempel. 

Derfor kan det være viktig at også mindre, 

daglige endringstiltak vi setter i gang eller 

bidrar til, blir behandlet med omtanke og 

profesjonalitet. Kanskje er derfor det litt 

mindre prosjektet vi selv er i gang med 

starten på en avgjørende endring både for 

oss selv og våre omgivelser på lengre sikt. 

I prosjektsammenheng er de fleste håndbøker 

for prosjektarbeid er laget for å mestre 

store og kompliserte prosjekter. Det er 

ikke unaturlig. Bruken av prosjektarbeidsformen 

for problemløsning har aldri vært 

større enn i dag. Det påstås at allerede ved 

århundreskiftet omsattes 25 prosent av 

verdens pengeforbruk gjennom prosjekter. 

Det er store tall. Og mange prosjekter 

er også svært store og kostbare. For å holde 

orden på disse trengs gode oppskrifter og 

gode verktøy. Slike prosjekter må planlegges 

presist, organiseres godt og styres nøyaktig. 

Grunnen er selvsagt at dersom så 

store prosjekter begynner å gå galt og kanskje 

helt mislykkes, vil det bety store tap av 

ressurser og gi mange uheldige ringvirkninger. 

Men alle prosjekter er ikke slik i dag 2 . Prosjektmangfoldet 

har økt betraktelig, over 

hele verden, og mange prosjekter brukes 

på langt mindre og enklere oppgaver. For å 

vurdere i hvor stor grad dette var tilfellet ble 

det utført to mindre forstudier i 2006, en i 

Norge og en i Kina. Gjennom å besvare et 

enkelt spørreskjema karakteriserte studenter 

ved Handelshøyskolen BIs Masterprogrammer 

i henholdsvis Oslo og Shanghai, i 

alt 17 norske og 57 kinesiske, de prosjektene 

de for tiden var engasjert i. I en skala fra 

”små” til ”store” og ”enkle” til ”kompliserte” 

prosjekter ble resultatene plottet inn i en 

matrise som vist nedenfor: 

Fig. 1: Karakterisering av Hverdagsprosjekter 

eller SMPer 

Den relative fordelingen av svarene var 

interessant. Den viste at 22% av de norske 

og hele 32% av de kinesiske masterstudentene 

oppga at de arbeidet med prosjekter 

som de ville karakterisere som små og 

mellomstore, her kalt SMPer. Også bransjefordelingen 

var interessant. Mens Telecom- 

industrien i Kina hadde 20% SMPer 

og 80% som ble karakterisert som store og 

kompliserte, rapporterte hele 45% av prosjektmedarbeidere 

i IT-bransjen i Kina at de 

arbeidet med SMPer. For typiske offentlige 

prosjekter i Kina, som man kanskje skulle 

tro hadde en overrepresentasjon av store 

og kompliserte prosjekter, arbeidet hele 

38% med og i SMPer. Og kjønnsfordeligen 

var svært lik uansett bransje, det samme 

aldersfordelingen, idet like mange unge 

som eldre ville karakterisere det prosjektet 

de fortiden arbeidet i som et typisk SMP. 

Selv om tallmaterialet er for begrenset til 

å trekke signifikante konklusjoner, synes 

det å være en forholdsvis klar indikasjon på 

at SMPer i dag er svært viktige arenaer for 

bruken av prosjektkonseptet. 

Hva krever SMPer 

Vil det være fornuftig at SMPer, som både 

er lite ressurskrevende og ofte ikke så kompliserte, 

benytter samme form for planlegging, 

styring og organisering som de store 

og kompliserte prosjektene Kan SMPer 

greie seg med langt enklere gjennomføringsopplegg 

og enklere oppfølgingsmåter 

Det synes naturlig å svare “ja” på 

disse spørsmålene. Simpelthen fordi når 

prosjektene er små, blir feilene ofte ikke så 

alvorlige heller. Ja, selv om disse prosjektene 

kanskje ender opp med noe annet 

enn det man opprinnelig hadde tenkt seg, 

kan resultatene være nyttige som gode 

læringsarenaer og steder for spennende 

faglig og sosial utvikling. Det viktige er at 

framdriften er oversiktlig og pådrivende, 

og prosjektenes sluttresultater blir til gavn 

for utøvere, oppdragsgivere og brukere i et 

videre perspektiv. 

Samtidig er det klart at for lite formalitet 

også kan skape uryddighet. Det er lett å gå 

fra fleksibilitet til kaos. Det er lett å miste 


Tema 

oversikten når mye endres på en gang. Derfor 

må sannsynligvis arbeidsmåten i SMPer 

være en blanding av formalisme og entusiasme. 

Det trengs spilleregler for å jobbe 

sammen på en konstruktiv måte, og det 

trengs gjensidig respekt og begeistring for 

å hjelpe og støtte hverandre i daglig samarbeid 

og samvær. 

Hva er forskjellen på SMPer og 

andre prosjekter 

Nå er det ikke alltid så lett å skille mellom 

store prosjekter og små prosjekter. Store 

prosjekter i en liten organisasjon kan være 

små prosjekter i en stor. Noen store prosjekter 

kan være enkle å utføre, mens noen 

små kan være svært kompliserte. Likevel 

synes det å være visse forskjeller mellom 

de store prosjektene med mange aktører, 

og de små og enkle med få medarbeidere. 

Noen typiske forskjeller mellom store og 

kompliserte prosjekter og SMPer er foreslått 

i tabell 1. 

Tabell 2. Noen fordeler ved ledelse av SMPer sammenlignet med det å lede store og kompliserte 

prosjekter 

Hvordan lede SMPer 

Selv om SMPer etter dette kanskje ikke 

trenger så mange formaliteter for å lykkes, 

behøver også slike prosjekter hjelp, noen 

gode pilarer, noen enkle framdriftshjelpemidler. 

Det synes som å være særlig tre forhold 

som må ivaretas på en god måte: 

• Hvordan man sikrer at grunnleggende 

prosjektforutsetninger løpende ivaretas. 

• Hvordan man sikrer at viktige framdriftsstadier 

i prosjektframdriften etterprøves 

og evalueres. 

• Hvordan man sikrer at ansvar og myndighet 

er fornuftig fordelt mellom prosjektdeltakerne. 

Tabell 1: Noen forskjeller mellom de store, kompliserte prosjektene og SMPene. 

Tabellen kan gi inntrykk av at de store og 

ressurskrevende prosjektene slik blir de 

mest vellykkete. De styrer stramt mot 

målet, og unngår tilfeldigheter og kaos. Så 

er ikke nødvendigvis tilfellet. Mange små 

prosjekter ser ut som de faktisk lykkes, spesielt 

i større sammenheng, på tross av sine 

mange mangler i forhold til “profesjonell” 

prosjektframdrift. Dette fordi man etter 

hvert har forstått at det kan finnes andre 

spilleregler for suksess som passer bedre 

for de mindre prosjektene. Disse spillereglene 

gir ledelse av SMPer en rekke fordeler 

sammenlignet med det å lede store og 

kompliserte prosjekter. Noen slike fordeler 

er vist i Tabell 2. 

Typiske eksempler på SMPer er kortsiktige 

planleggingstiltak, spesielle arrangementer, 

spesielle opplæringstiltak, skoleprosjekter 

for å stimulere samarbeid mellom 

elever, utredningsoppgaver, interne reorganiseringer, 

enkle operasjoner for å forbedre 

daglig drift, - og for den saks skyld helt 

personlige tiltak som krever en viss tilrettelegging 

og oppfølging for å lykkes. Samtidig 

kan SMPer også være vel planlagte 

forprosjekter eller delprosjekter, som lønnsomhetsanalyser, 

investeringskalkyler, og 

utvikling av mindre, interne administrative 

styringsog kontrollsystemer. Mangfoldet 

er egentlig meget stort. 

At de løpende prosjektforutsetningene 

hele tiden kontrolleres kan skje ved at det 

stilles enkle oppklaringsspørsmål før viktige 

beslutninger tas. For nesten ethvert 

prosjekt vil det være en logisk rekkefølge av 

hovedspørsmål som slik kan besvares positivt, 

trinn for trinn. Typiske er: 

1. Er SMP-forslaget verdifullt nok til at et 

prosjektarbeid bør påbegynnes 

2. Egner oppgaven seg egentlig som et 

SMP 

3. Er det foretatt et fornuftig valg av prosjektleder 

for SMPet 

4. Er det foretatt fornuftige valg av sentrale 

prosjektmedarbeidere for SMPet 

5. Er SMPs mål, formål og rammebetingelser 

avklart og forstått 

6. Er SMPets rollefordeling avklart 

7. Er SMPets viktigste milepæler 

bestemt 

8. Er SMPets avtaler og forpliktelser 

avklart 

9. Er det holdt et forbilledlig oppstartmøte 

før selve SMP-utførelsen starter 

➜ 


Tema 

10. Ledes SMPet i et daglige på en god 

måte 

11. Utføres SMPets aktiviteter som de skal 

og er det sosiale samarbeidet godt 

12. Avsluttes eller er SMPet avsluttet på 

en forbilledlig måte 

13. Er eller vil SMP-resultatet bli en suk 

sess 

14. Er eller har prosjektets basisorganisasjon 

vært ”moden” nok til å støtte vellykket 

gjennomføring av dette SMPet 

Som det fremgår tar hovedspørsmålene 1-6 

for seg den overordnete tilretteleggingen 

av et SMP, hovedspørsmålene 4-8 den mer 

operative tilretteleggingen, spørsmålene 

9-12 den daglige SMP-framdriften, mens 

hovedspørsmålene 13-14 involverer alle 

som har vært deltakere i eller blitt påvirket 

av SMP arbeidet. For alle disse hovedspørsmålene 

kan det utarbeides underspørsmål 

som prosjektleder kan velge å besvare helt 

eller delvis før han eller hun går videre til 

neste trinn eller hovedspørsmål 3 . Typiske 

underspørsmål til for eksempel hovedspørsmålet 

om valget av prosjektleder, 

spørsmål 3, vil være: 

3.1 Er den påtenkte prosjektlederen entusiastisk 

overfor prosjektoppgaven 

JA/NEI 

3.2 Har vedkommende en faglig kompetanse 

som passer prosjektets størrelse 

og type 

JA/NEI 

3.3 Har vedkommende en administrativ 

kompetanse som passer prosjektets 

størrelse og type 

JA/NEI 

3.4 Har vedkommende kontakt“ oppover” 

mot ledelsen, oppdragsgiver og bruker 

JA/NEI 

3.5 Har vedkommende et godt horisontalt 

kontaktnett som vil styrke prosjektet 

JA/NEI 

3.6 Er vedkommende flink til å kommunisere 

skriftlig og muntlig 

JA/NEI 

3.7 Har vedkommende evnen til å motivere 

andre 

JA/NEI 

3.8 Er vedkommende flink til å holde orden, 

personlig eller gjennom andre 

JA/NEI 

3.9 Er vedkommende link til å få“ ting 

unna” og til å konsentrere seg om det 

viktigste 

JA/NEI 

3.10 Er vedkommende villig til å yte ekstra 

innsats om nødvendig 

JA/NEI 

Selv om dette er viktige kriterier for hovedspørsmålet 

om valget av prosjektleder, er 

venstre, mens det horisontalt er angitt 9 

framdriftsperioder for dette prosjektet. 

For hvert av områdene er det ut fra nøkdet 

ikke nødvendigvis slik at alle underspørsmål 

bør besvares klart positivt. En 

god ide er å anvende det forenklete paretoprinsippet 

som sier at 80% er godt nok 4 . 

Om den påtenkte prosjektleder derfor oppfyller 

8 av de 10 kriteriene ovenfor, men 

for eksempel har mangelfull administrativ 

kompetanse, spørsmål 3.3, og er litt rotete 

av natur, spørsmål 3.8, behøver dette likevel 

ikke å være til hinder for at vedkommende 

kan gis prosjektlederansvar. Noe kan rettes 

på underveis, og det å søke etter en “optimal” 

løsning vil ofte være mer tids- og ressurskrevende 

enn bryet verdt. På en annen 

side er det betenkelig dersom bare spørsmålene 

om entusiasme, faglig kompetanse 

og kontakt oppover bevares med “ja” mens 

resten er mer tvilsomt eller negativt. Da 

kan for eksempel svakt kontaktnett, dårlige 

kommunikasjonsevner, dårlig motiveringsevne 

og alt for stor omstendelighet være til 

stort hinder for prosjektsuksess. 

I tillegg til de i alt 14 hovedspørsmålene 

ovenfor kan det spørres om spesielle detaljer, 

avhengig av prosjektets art og størrelse. 

Typiske tilleggspørsmål på overordnet nivå 

kan være: 

15. Er prosjektets god nok detaljplanlagt 

16. Er prosjektet godt nok detaljoppfulgt 

17. Er prosjektet godt nok risikostyrt 

For alle 17 hovedspørsmål kan prosjektansvarlig 

velge mellom: 

A. Å gå direkte videre til neste hovedspørsmål, 

dog helst etter at 80% eller mer av 

underspørsmålene er besvart med “ja”. 

B. Revidere prosjektframdriften inntil helst 

80% eller mer av underspørsmålene kan 

bli besvart positivt. 

Det neste forholdet, sikringen av at viktige 

framdriftsstadier er nådd, kan gjøres ved 

å identifisere milepæler underveis i framdriften. 

I store prosjekter er gjerne aktivitetsbeskrivelsene 

livsnerven i prosjektframdriften. 

Ifølge Weick 5 har mennesket 

et iboende ønske om handling, og store 

prosjekter er utpreget laget for handling 

og aktivitet. Men mens aktivitetsplaner er 

forbundet med operasjon, er milepæler i 

SMPer mest knyttet opp mot strategi. En 

milepælsplan er derfor en beskrivelse av de 

tilstander prosjektet bør være i på bestemte 

tidspunkter i prosjektframdriften frem mot 

prosjektets slutt. Milepælene beskriver hva 

som forventes oppnådd, ikke nødvendigvis 

hvordan 6 . I prinsippet tar en milepælspassering 

null aktivitetstid, men tar gjerne en 

viss beslutnings- og begeistringstid. Milepælene 

er simpelthen kontrollstasjoner 

som sikrer at vi er på rett vei både operasjonelt 

og strategisk. Milepælene danner 

slik en kritisk kjede av hendelser som gir 

SMP innhold og mening. Sammenligner vi 

milepæler med aktiviteter beskriver milepælene 

det mer stabile utviklingsforløpet i 

prosjektet, mens aktivitetene er mer ustabile 

og er hjelpen vi behøver for å passere 

milepælene 8. 

I SMPer er arbeidet med milepæler normalt 

teamarbeid, spesielt i planleggingsfasen. 

Ved at prosjektets nøkkelpersoner arbeider 

sammen om milepælsplanen med fokus på 

egne ansvarsområder, sikres at ulik ekspertise 

får ivaretatt sine områder på en betryggende 

måte. Samtidig blir avhengigheten 

mellom dem synliggjort. Et typisk eksempel 

på en milepælsplan for et mindre SMP 

er vist i figur 2. 

Som det fremgår er 4 ansvars- eller bemyndigelsesområder 

beskrevet vertikalt til 

Figur 2. Eksempel på en SMP-milepælsplan for et mindre konferanseprosjekt 

(Kilde: “Prosjektledelse Trinn for Trinn”, Jessen, 2005) 

C. Stanse prosjektframdriften fordi det ikke vil 

være mulig eller formålstjenlig å få besvart 

80% eller mer av underspørsmålene positivt. 


Tema 

kelpersoners forslag angitt individuelle 

resultatløp for milepælene. Disse samordnes 

så på tvers av nøkkelområdene. Resultatløpene 

kan avmerkes med litt tykkere 

linjer og piler, som her, mens avhengighetene 

mellom milepælene kan avmerkes 

med stiplete eller tynnere piler, som her. 

Der flere piler møtes, oppstår felles knutepunkter 

eller synkroniseringspunkter 9 , 

noe som ofte er svært nødvendig i SMPer. 

En god måte for å undersøke om milepæler 

er nådd er å knytte milepælsbetingelser 

til dem 10. Betingelsene er korte setninger 

som beskriver den eller de aktiviteter eller 

hendelser som i tid ligger like foran milepælen. 

Dersom betingelsen er fullført tilfredsstillende, 

bidrar det til en bekreftelse 

på at milepælen er nådd. 

Det tredje viktige forholdet i SMPer er fordelingen 

av ansvar og myndighet. I store 

prosjekter utformes rollene til ulike aktører 

gjennom detaljerte organisasjonskart, 

på samme måte som for en hel bedrift eller 

organisasjon. Kommandolinjene bestemmes, 

det hierarkiske prinsipp avklares for de 

fleste avgjørelser, og det utformes gjerne 

klare stillingsinstrukser for nøkkeljobbene. 

Omfattende delegering er ofte nødvendig 

for å få slike store organisasjoner til å fungere. 

Også for SMPer er det viktig å lage oversikter 

som viser hvordan aktørene gjensidig 

avhenger av hverandre. Men mye vil allerede 

være avklart gjennom milepælskartet. 

Derfor vil SMPer i begrenset grad være 

opptatt av stillingsinstrukser og formelle 

organisasjonskart. Mens tradisjonelle organisasjoner 

som regel er mer opptatt av å 

forvalte enn å fornye, er fornyelse gjerne 

hovedhensikten med organiseringen av 

SMPer. Nøkkelordet er derfor ikke instruks, 

men samarbeid. Med færre aktører kan 

både kommunikasjonen og beslutningsprosessen 

gå mye raskere, nettopp fordi 

ikke så mye behøver å være formelt. 

Den enkleste arbeidsdelingen er at prosjektleder 

tar alle prosjekt-administrative 

avgjørelser, diskuterer med sine nøkkelmedarbeidere 

når faglig innsikt er nødvendig, 

og delegerer ansvaret for kvalitetsmessig 

utførelse til prosjektets medarbeidere 

etter gehør. Formell delegering er sjelden 

nødvendig. Som regel er det bedre å la 

teamet organisere seg slik medlemmene 

selv foretrekker. Det viktigste er ikke om 

organisasjonen fungerer godt, men om 

menneskene fungerer. For kunnskapsmedarbeideren, 

som gjerne er den typiske SMPmedarbeider, 

er et viktig stikkord bemyndigelse 

(“empowerment”). Ideologien bak 

bemyndigelse er å skape sosiale prosesser 

som øker menneskers evne til alene eller 

sammen med andre å løse problemer og 

mobilisere ressurser slik at de får kontroll 

over seg selv og sin yteevne. 

For SMPer vil en enkel oversikt over ulike 

aktørers bemyndigelses-områder kunne 

erstatte de store prosjektenes PNS- eller 

WBS-strukturer. I tråd med den suksessfulle 

Rosenborgtreneren Nils Arne Eggens 

fotballvokabular, vil enkle “samhandlingskort” 

være en god erstatning. Slike samhandlingskort 

bør kunne begrenses til seks 

hovedroller: 

H = Hovedansvarlig beslutningstaker 

U = Hovedansvarlig for Utførelsen av 

arbeidsoppgaver 

K = Skal Konsulteres 

I = Skal Informeres 

KK = Kan Konsulteres 

KI = Kan Informeres 

De fire første rollene er omtrent obligatoriske 

i ethvert moderne prosjekt 11 . Hensikten 

med de to siste rollene er imidlertid å 

åpne for den mulighet at dersom prosjektet 

ved starttidspunktet ikke helt vet om 

for eksempel eksperthjelp behøves på en 

spesiell oppgave eller beslutning senere i 

prosjektet, kan slik ekspertise knyttes til 

prosjektet på opsjonsbasis. Det vil si at 

etter hvert som prosjektet går framover, 

kan det bli stadig klarere om vi egentlig 

behøver slik eksperthjelp. Er svaret at vi 

kan greie oss uten, tar vi kontakt med vedkommende 

som er påtenkt som ekspertise 

i den aktuelle tidsperioden og sier fra om 

dette. Trenger vi eksperthjelpen, bringes 

vedkommende inn i teamet for den tid som 

er nødvendig. Vi velger følgelig bemanningen 

etter behov. Tilsvarende kan vi velge å 

informere eller å la være, avhengig av hvordan 

prosjektet utvikler seg. 

Slike samhandlingskort bør begrenses til 

èn A4-side. A4-sider gir rask oversikt, og er 

lette å håndtere. Et typisk samhandlingskort 

er vist i figur 3. 

Figur 3. Eksempel på samhandlingskort for et mindre SMP 

(Kilde: “Prosjektledelse Trinn for Trinn”, Jessen, 2005) 

Den loddrette aksen viser bemyndigelsen 

for prosjektets nøkkelpersoner eller rolleinnehavere 

i mer eller mindre logisk rekkefølge. 

Bemyndigelsesområdene kan både 

overlappe hverandre og gå parallelt. Prosjektets 

rolleinnehavere er lagt på den horisontale 

aksen fra venstre mot høyre, gjerne 

etter hierarkisk plassering i basisorganisasjonen. 

Oppsummering 

Mange får i dag ansvar for mindre og mellomstore 

prosjekter, her kalt SMPer. Ofte 

bør slike prosjekter gjennomføres etter 

ganske andre spilleregler enn de store og 

kompliserte prosjektene – de som vi kjenner 

fra de tunge, strategiske satsningene, 

de som har grundig dokumentasjon, og 

som dominerer tradisjonell prosjektlitteratur 

og gjerne media i tillegg. For de små 

og mellomstore prosjektene er de daglige 

beslutningene, den daglige kreativiteten, 

det daglige stresset, den daglige usikkerheten, 

og nødvendigheten av å måtte arbeide 

etter innfallsmetoden og ofte på ukomfortable 

tidspunkter, langt mer vanlig. 

Prosjektmålet for SMPer er uansett å presentere 

et godt sluttresultat, raskt, riktig og 

rasjonelt.. Om det begås feil i det daglige, 

om planer ikke følges nøyaktig, eller planen 

selv kanskje ikke er så nøyaktig, om prosjektorganisasjonen 

ikke fungerer perfekt, 

eller kanskje “for” perfekt, er mindre viktig. 

Det er sluttresultatet som teller. 

Slike SMPer trenger ikke så mange formaliteter 

for å lykkes. Faktisk kan for mye formalisme 

være til mer belastning enn hjelp. 

For mange regler, for mange omstendelige 

beslutningsprosesser og for mange detaljerte 

rapporteringskrav tapper disse prosjektene 

for den energi som skulle vært 

brukt til å rykke inspirert, effektivt og kreativt 

framover mot målet. Det er drivet, oppfinnsomheten 

og gløden hos prosjektlederen 

og hans eller hennes team som er disse 

prosjektenes drivkraft. 

➜ 


Tema 

Likevel behøver også SMPer litt hjelp, og 

det er slik hjelp i form av noen enkle framdriftmåter 

og - metoder som her er drøftet. 

Bakgrunnen for artikkelen er artikkelforfatterens 

egen erfaring som praktisk prosjektleder, 

prosjektutvikler, prosjektplanlegger, 

prosjektveileder og lærer i faget gjennom 

mange år, samt boken “Prosjektledelse 

Trinn for Trinn – en håndbok i ledelse av 

små og mellomstore prosjekter” som er 

skrevet som en oppsummering av denne 

erfaringen. Boken er tilgjengelig både i forlagstrykket 

form og bokens Løpesedler kan 

finnes ved å gå inn på internett-adressen 

www.universitetsforlaget.no/hverdagsprosjekter/ 

Fotnoter 

1 - Drucker, P.F, 1999, Managing Challenges 

for the 21st Century, Harper Business, 

New York 

2 - Jessen, S.A, 2005: ”Prosjektledelse trinn 

for trinn. En håndbok i ledelse av små og 

mellomstore prosjekter”, Universitetsforlaget, 

Oslo 

3 - I boken ”Prosjektledelse trinn for trinn…” 

(op.cit) er alle løpende prosjektforutsetninger 

foreslått kontrollert ved ”Løpesedler”. 

Løpesedlene erstatter den tradisjonelle 

prosjektframdrifts formelle 

oppskrifter og styringsskjemaer. Samtidig 

utgjør Løpesedlene en ”modell” for 

hvordan mindre og ikke så kompliserte 

prosjekter bør håndteres. Løpesedlenes 

underspørsmål tar opp forhold som 

gjerne representerer typiske fallgruver i 

framdriften av små og mellomstore prosjekter. 

4 - Anbefalt i boken ”Prosjektledelse trinn 

for trinn – en Håndbok i ledelse av små 

og mellomstore hverdagsprosjekter” 

5 - Weick, 1995, ”Sensemaking in Organizations”, 

Sage 

6 - 2004, ”Målrettet Prosjektstyring”, NKIforlaget, 

Bekekstua 

7 - Goldratt E, 1997, ”Critical Chain”, North 

River Press, Boston, Mass., USA 

8 - Andersen, E.S, Grude, K.V og Haug, T, 

2004, op.cit 

9 - Wenell T, 2002, ”Wenell om projekt”, 

Uppsala Publishing House. 

10 - Andersen, E.S, Grude, K.V og Haug, T, 

2004, op.cit 

11 - Mer detaljert om bruken av såkalte 

HUKI-diagrammer er beskrevet i boken 

”Prosjektadministrative Metoder”, Jessen, 

S A, Universitetsforlaget, 2006. 

Holte Consulting as er landets ledende miljø innen prosjektstyring og 

prosjektledelse. Selskapet ble skilt ut som et rendyrket konsulentselskap fra 

HolteProsjekt as 1. januar 2007. 

Prosjektledere og prosjektanalytikere 

Vi søker flere prosjektledere og prosjektanalytikere med erfaring fra følgende forretningsområder: 

IKT • Bygg, anlegg og eiendom • Energi, olje og gass • Prosjektanalyser 

For detaljer om stillingene og selskapet, se vår hjemmeside www.holteconsulting.com. 

Søknad merket ”Prosjektledere og prosjektanalytikere – NO 19.17079" sendes til Mercuri Urval, 

fortrinnsvis pr. e-post: oslo.no@mercuriurval.com; eller til Postboks 200 Skøyen, 0213 Oslo. 

Eventuelle spørsmål om stillingene kan rettes til Mercuri Urval v/Petter Haakonsen, tlf. 975 59 019. 

www.mercuriurval.no 


Bokanmeldelse: 


Prosjektoppstart. Du har ikke tid til å ha det travelt 

Den viktigste fasen i et prosjekts liv er oppstarten. mange 

av de problemene som oppstår senere i prosjektet, kan 

tilbakeføres til en lite gjennomtenkt igangsetting. 

Prosjektopstart er en veiledning i hvordan prosjekter bør 

startes. I tillegg går boken gjennom alle faser i et prosjekts 

liv og er dermed skreddersydd for alle 

som generelt vil lære mer om prosjektarbeid. 

Boken kan brukes i alle typer av prosjekter. Om 

du skal starte opp små eller store prosjekter i 

din bedrift, utvikle et nytt produkt, etablere 

en privat barnehage, være prosjektleder for 

et TV-program, gjenomføre en fotballturnering 

- det er de samme grunnteknikker som 

gjelder. I denne boken får du alt du trenger 

for å lykkes. 

”En velskrevet og engasjerende bok. Praktisk, 

men med god forankring i prosjektteorien. 

Full av verdifulle råd” 

Erling S. Andersen 

Professor i prosjektledelse, Handelshøyskolen 

BI 

”Prosjektledelse og prosjektorganisering 

er på mage måter som livet selv: 

Vi må gjøre våre egne erfaringer, og 

noen lykkes bedre enn andre. En god 

start gir det beste grunnlaget for en 

vellykket gjennomføring – i prosjektarbeid 

som i livet ellers. Dette er en 

praktisk, lettlest og systematisk 

brukerhåndbok, som ikke gjør prosjektarbeid 

vanskeligere enn det er. 

Her er gode råd til nybegynnere 

og eksempler til gjenkjennelse for 

de mer erfarne – nyttig for begge 

brukergrupper.” 

Liv Baggerånås 

Kurs- og prosjektleder, NRK Kompetanseavdelingen 

”Når jeg gjør kvalitetsgjennomganger 

i prosjekter, slår det meg 

gang på gang at de prosjektene som får 

problemer, er de som har hatt en dårlig oppstart. En oppstart 

med god struktur og en fast prosjektstyring er selve 

nøkkelen til en vellykket gjennomføring. Denne boken gir 

deg mange og gode praktiske tips for prosjektets ulike 

faser, og jeg vil varmt anbefale den til både oppdragsgivere, 

prosjektledere og prosjektmedlemmer.” 

Edvin Guttorm Skaget 

Leder av Project Office i If IT

Det handler om å treffe mål! 

Dovre International AS er Norges ledende kompetansehus innenfor fagfeltene Prosjektledelse og 

Forsyningsledelse. Vi har i dag 185 medarbeidere med oppdrag for klienter i Norge og internasjonalt. 

Blant våre kunder finnes oljeselskaper, landbaserte industriselskaper, IT-/telebedrifter og offentlige 

myndigheter. Dovre har kontorer i Stavanger, Oslo og Houston. Selskapet er en del av Proha 

konsernet, verdens ledende selskap innen prosjektstyrings-systemer og -tjenester. 

Les mer om oss på www.dovre.biz 

Etterspørselen etter våre tjenester er økende i Norge, samtidig som vi skal styrke vår 

virksomhet internasjonalt. 

Via våre rammeavtaler med blant annet Hydro, Statoil, ConocoPhillips med flere, 

kan vi tilby de rette kandidatene svært interessante og utfordrende oppgaver. 

For fast ansettelse søker vi spisskompetanse innen: 


Planlegging 

Kontrakt 

Innkjøp 

Se ledige stillinger på www.dovre.biz

www.ntnu.no/mm 

VERDIER SKAPES 

MED GOD KUNNSKAP 

OM PROSJEKTLEDELSE 

NTNUs Master i organisasjon og ledelse er en utdanning basert på den skandinaviske ledelsesmodellen 

og det faktum at verdier skapes i samspill mellom teknologi, mennesker og samfunn. 

6 gode grunner til å velge NTNUs Master i organisasjon og ledelse: 

. Du kan spesialisere deg i prosjektledelse 

. Du kan være i jobb samtidig som du studerer 

. Du bestemmer selv framdrift og intensitet i studiet 

. Du vil raskt kunne relatere kunnskapen til din egen arbeidsplass 

. Flere korte kurs gir stor fleksibilitet 

. Delvis nettbasert, korte samlinger i Trondheim, Oslo eller andre steder 

Informasjon om kursene finner du på 

www.ntnu.no/mm og 

www.ntnu.no/videre 

Ønsker du brosjyre Send sms med navn og adresse til 2242 med kodeord 

Telefon: 73 59 52 60 / 73 59 66 39 

E-post: lederutdanning@adm.ntnu.no 

Tapir Uttrykk 

NTNU VIDERE 

Hent ny kunnskap der den skapes

Prosjektledelse i et menneskelig perspektiv 

Et prosjekt vil alltid bestå av et 

team av mennesker. 

Derfor må du kunne inspirere, bygge 

lagånd og tillit. Du må kunne håndtere 

endringer i høyt tempo og kunne løse 

maktkamp og konikter, både internt 

og eksternt. Det kan oppstå kulturelle 

utfordringer og behov for å motivere 

i motgang. For å lykkes kreves både 

god planlegging, styring og et velfungerende 

team. Prosjekt + team = 

sant! 

Vi har komplette program som kombinerer 

prosjekt og team, og som gir deg 

en fullgod prosjektlederkompetanse – 

også i et menneskelig perspektiv. 

Så hvorfor ikke skaffe deg den komplette 

prosjektlederkompetansen 

Kontakt oss for mer informasjon 

www.human-factors.no 

Human Factors har gjennom ere år 

arbeidet med å utvikle prosjektledere 

og erkulturelle prosjektmiljøer. Flere 

av landets ledende virksomheter innenfor 

et vidt spekter av bransjer er 

våre kunder. 

www.human-factors.no 

Human Factors AS 

Mennesker • Prosseser • Resultater

Tema 

God dag mann hostesaft 

Kvalitativ informasjon og misforståelser som beslutningsunderlag 

i prosjekter. Logikk, semantikk og presisjon 

Artikkelen er et bearbeidet utdrag av studien ”Beslutninger på 

et svakt informasjonsgrunnlag” som er gjennomført innenfor 

forskningsprogrammet Concept og er tilgjengelig i sin helhet 

via www.concept.ntnu 

U 

Knut Samset, professor, NTNU 

Lektor Sprauten fikk et meningsløst svar fra 

en av elevene som ikke fulgte med i timen 

og som derfor hadde misforstått spørsmålet 

hans. Sterkt irritert bjeffet lektoren 

tilbake: ”God dag øksemannskaft!” Dette 

utløste stor munterhet i klassen og på skolen 

for øvrig og mannen ble etter dette 

bare kalt Lektor Hostesaft. 

Episoden illustrerer at lektoren brukte et 

utsagn som var fullstendig meningsløst, 

men som allikevel ble forstått, selv om han 

i dette tilfellet også snublet i ordene. Ved å 

bruke et kodet utrykk som refererte til folkeeventyrene 

ville han på en særdeles komprimert 

måte si det han ellers hadde måttet 

bruke mange ord for å uttrykke – samtidig 

som han på en arrogant måte meddelte sin 

forakt. 

I vår daglige virksomhet bruker vi i stor grad 

kvalitative uttrykk som i seg selv ikke er tilstrekkelige 

til å uttrykke det vi formidler, 

men som samtidig med forholdsvis stor 

sannsynlighet vil bli forstått slik vi ønsker. 

Kvalitativ informasjon er ikke noe en velger 

å bruke i en gitt situasjon, det er noe vi alle 

bruker. Som i eksemplet ovenfor vil det vi 

kommuniserer avhenge av hva informasjonen 

bygger på. Noe er basert på underliggende 

systematisk kvantitativ analyse av 

fakta, noe bygger på antakelse og skjønn. 

I en innledende vurdering der en ikke har 

mye informasjon vil en i betydelig grad 

være henvist til å bruke kvalitative uttrykk 

som bygger på antakelser og skjønn. Dette 

er ikke bare en ulempe. Det at en opererer 

med begreper og ikke med tall kan gjøre 

det lettere å visualisere og drøfte komplekse 

forhold. Men presisjonsnivået blir 

nødvendigvis lavt og ofte gjør vi grunnleggende 

feil som gjør at utsagnene er feilaktige 

i forhold til intensjonen eller fullstendig 

meningsløse. Denne artikkelen drøfter 

hvordan en kan forbedre kvalitativ informasjon, 

med utgangspunkt i målformuleringer 

i tre kjente store norske prosjekter. 

Kvalitativ versus kvantitativ 

informasjon 

IT-revolusjonen og en vedvarende og voldsom 

utvikling av tilgjengelig datakraft gjennom 

flere tiår har gjort verden stadig mer 

finmasket. Det har muliggjort en grad av 

detaljering og presisjon som var utenkelig 

tidligere. Min mobiltelefon, for eksempel, 

er koplet mot det globale posisjoneringsnettet 

og kan bestemme hvor jeg befinner 

meg til enhver tid med 2,3 meters nøyaktighet. 

Denne utviklingen gjør at det generelt 

stilles store krav til presisjon og etterprøvbarhet. 

Mye av utdanningen som former 

folk intellektuelt legger derfor i økende 

grad vekt på at informasjon skal være tallbasert. 

Ikke minst gjelder dette innen tekniske 

og økonomiske fag. Selvsagt er tallbasert 

informasjon i langt større grad enn 

tekstlig informasjon egnet til systematisk 

analyse som kan gi grunnlag for generalisering 

eller påvisning av samsvar med stor 

grad av sannsynlighet. For at slik statistisk 

bearbeidning skal være mulig er det en forutsetning 

at informasjonen kvantitativ, og 

på intervall- eller helst ratio-nivå (intervalltall 

med nullpunkt), se figur 1. 

Økende krav til dokumentasjon som grunnlag 

for beslutninger gjør at vi ikke alltid ser 

potensialet i systematisk bruk av tekstlig 

informasjon. Hovedproblemene er at 

presisjonen blir lavere og muligheten for 

etterprøvbarhet ofte er begrenset. I tillegg 

kommer problemet med at kvalitativ informasjon 

ofte preges av og/eller avhenger av 

individers fortolkning og at det derfor kan 

oppstå troverdighetsproblemer og misforståelser. 

Statistisk bearbeiding og fremstilling 

av slik informasjon er begrenset bl.a. 

til medianer, kvartiler og fordelinger (ikkeparametrisk 

statistikk). Imidlertid kan det 

i et gitt tilfelle være mulig å klassifisere 

informasjon med relativt høy oppløsning, 

som illustrert i figur 2, selv om dette ofte 

vil gå på troverdigheten løs ettersom vi har 

å gjøre med subjektive vurderinger der det 

lett kan reises spørsmål om fortolkning og 

kategorisering. 

Vår ofte overdrevne trang til å vektlegge 

verdien av tallbasert informasjon gjør at 

det er lett å overse de viktigste fordelene 

ved å bruke tekstlig informasjon, nemlig at 

slik informasjon kan genereres raskt, at den 

Figur 1 Kvalitativ og kvantitativ informasjon karakterisert etter målenivå 

(Olsson og Sörensen, 2003) 

➜ 


Tema 

Figur 2 Ulike kvalitative uttrykk for subjektiv 

sannsynlighet. Utgangspunkt for klassifisering 

av informasjon på nominalnivå. 

(Teigen, 2006) 

er vårt viktigste grunnlag for kommunikasjon, 

men også at den er grunnleggende 

nødvendig for å gi en helhetsbeskrivelse av 

komplekse forhold der det inngår mange 

påvirkningsfaktorer. 

Det er også slik at mye informasjon ganske 

enkelt ikke kan kvantifiseres. Videre at dersom 

den tallbaserte informasjonen ikke er 

pålitelig kan det være mer hensiktsmessig 

å benytte kvalitative uttrykk inntil pålitelig 

informasjon kan skaffes. Endelig, er det et 

kjent fenomen at et stort tallbasert datamateriale 

eller data på høyt aggregeringsnivå 

ofte kan bidra til å tilsløre heller enn å 

klargjøre et forhold. 

Selvsagt er det i praksis ikke et spørsmål om 

enten eller, men både og. Kvalitative vurderinger 

hjelper oss til å beskrive helheten 

mens kvantitativ informasjon gir beskrivelsen 

presisjon. Det er grunnen til at vi fortrinnsvis 

bruker kvalitativ informasjon når 

vi kommuniserer. Meningsinnholdet i det vi 

kommuniserer kan ses som deler av informasjonshierarkier 

der den underliggende, 

og uuttalte informasjonen ofte er kvantitativ. 

Det er vissheten om at det finnes en 

underliggende informasjon og at denne 

kan hentes frem om nødvendig som først 

og fremst gir troverdighet til det som kommuniseres. 

Figur 3 Validitet som utrykk for informasjonens godhet (Hellevik, 1991) 

I den tidligste idefasen av et prosjekt vil en 

som nevnt tidligere i stor grad være henvist 

til å basere sine vurderinger og konklusjoner 

på kvalitativ informasjon. Dette fordi 

kvantitativ informasjon enten ikke finnes, 

at en ikke har ressurser til å skaffe slik informenet 

en ønsker beskrive, (for eksempel 

kroppstemperatur som mål på sykdom). 

I tillegg må en sikre reliabilitet, det vil si at 

uttrykket er pålitelig, (i dette eksempelet 

ved at måletallet stemmer med kroppstemperaturen). 

Eksemplet ovenfor gjelder kvantitativ informasjon. 

Når det gjelder kvalitative vurderinger 

vil en ha mer begrensete muligheter 

for å sikre presisjonen, og i noen tilfeller, 

for eksempel i analyse som i stor grad er 

basert på antakelser, vil det være den definisjonsmessige 

validiteten som vil være 

avgjørende for godheten av vurderingene. 

Utfordringen blir da å sikre at det begrepet 

eller informasjonselementet som brukes 

gir et godt uttrykk for hva vi ønsker å 

beskrive. Om det er tilfellet kan vi i alle fall 

være forholdsvis sikre på at informasjonen 

er relevant i forhold til de vi skal analysere, 

selv om det kanskje skorter på pålitelighet 

og presisjon. 

Validitetsproblemet oppstår når det er 

dårlig samsvar mellom det fenomenet en 

ønsker å beskrive og det uttrykket eller 

utsagnet en velger å benytte. Når et samferdselsprosjekt 

har som mål å ”bedre sik- 

Figur 4 Validitet og reliabilitet – skivebom versus presisjon 

Informasjon og validitet 

I forskning bruker en begrepet validitet 

for å karakterisere informasjonens godhet. 

Validitet betyr gyldighet og innebærer 

definisjonsmessig at det foreligger samsvar 

mellom virkelighet og tolkning. En generell 

modell som beskriver dette er vist i figur 

3. Informasjon er valid eller gyldig dersom 

to kriterier er oppfylt: For det første må en 

sikre definisjonsvaliditet, det vil si at det 

er samsvar mellom tolkning og det fenokerheten 

i trafikken” oppstår det et validitetsproblem 

om en velger å benytte ”lokal 

sysselsetting” som en indikasjon på at en 

når målet. Intuitivt kan en anta at det ikke 

er noe klart samsvar mellom trafikksikkerhet 

og sysselsetting. Mer direkte indikatorer 

med god validitet vil for eksempel være 

hyppighet av ulike typer ulykker, antall skader 

eller antall dødsfall i trafikken. 

Reliabilitetsproblemet oppstår når presisjonsnivået 

i utsagnet eller utrykket en 

bruker er dårlig. I målformuleringen ovenfor 

har en et reliabilitetsproblem først og 

fremst ved at en bruker adjektivet bedre, 

som gir stort rom for tolkning - og substantivet 

sikkerheten, uten at det fremgår hva 

en mener med det. For å øke presisjonsnivået 

ville en måtte være eksplisitt på hvem 

som omfattes av målgruppen, graden av 

forventet endring, tidsrommet før forventet 

endring er oppnådd, etc. 


Tema 

masjon, eller at dette ikke er hensiktsmessig, 

for eksempel i det tilfellet at realisering 

ligger mange år frem i tid og det er åpenbart 

at gjeldende verdier vil endres vesentlig 

og uforutsigbart over tid. 

I tillegg kommer at det ofte er hensiktsmessig 

i en tidlig fase å gi avkall på presisjonen 

som tallbasert informasjon kan 

gi og heller nøye seg med adjektiver som 

”god”, ”i høy grad”, ”vesentlig”, ”betydelig” 

for å beskrive omfang, mengde eller nivå. 

Det kan gi større frihet i arbeidet med 

å vurdere ulike modeller eller konsepter 

og plassere disse inn i en større kontekst, 

samt vurdere de prinsipielle konsekvensene 

ved endringer i disse. En kan derfor 

saktens redusere kravet til presisjon 

midlertidig – men det vil ikke under noen 

omstendighet være akseptabelt å lempe 

på kravet til definisjonsmessig validitet. 

Sagt med andre ord: Vi kan akseptere en 

viss usikkerhet og spredning med hensyn 

til hvor godt vi treffer, men et bomskudd 

er fullstendig uakseptabelt selv om presisjonen 

er god, som illustrert i figur 4. 

Skjønnsmessig, sannsynlighetsbasert 

vurdering av informasjonens 

godhet 

Reliabilitet, eller hvorvidt informasjonen er 

pålitelig, kan i prinsippet testes eller etterprøves. 

Påliteligheten sikres ved at indikatorene 

er entydige eller at måleinstrumentet 

ikke gir systematiske feil. Testen på 

pålitelighet vil være at dersom flere personer 

bruker samme indikator uavhengig av 

hverandre på samme problem så skal de 

få samme resultat. Kilden og måten informasjonen 

fremskaffes på er avgjørende for 

påliteligheten. Når det gjelder generering 

av kvalitativ informasjon, for eksempel i 

en spørreundersøkelse, kan dette illustreres 

ved at informanten, som er kilden, har 

dårlig informasjon eller mer eller mindre 

bevisst gir feilaktig informasjon. I tillegg er 

det selvsagt viktig for svaret hvordan spørsmålet 

er formulert, i hvilken sammenheng 

utspørringen skjer, og hvilke tolkningsfeil 

og misforståelser hos begge parter som 

måtte oppstå i kommunikasjonen. 

Når det gjelder informasjonens validitet, 

er ikke dette noe som kan etterprøves 

men som i prinsippet må bases på skjønn. 

Her er det valget av indikator som er det 

avgjørende. For å sikre at informasjonen 

er gyldig i forhold til det fenomenet en 

ønsker å beskrive er det to hensyn en må 

ta: (1) å velge indikatorer som gir et mest 

mulig direkte mål, og i tillegg (2) å benytte 

flere indikatorer som til sammen gir god 

indikasjon på det fenomenet som skal 

beskrives. 

Validitet Indikator 

HøyBrukernesoppfatning av 

byggets funksjonalitet 

Høy Gjennomtrekk av leietakere 

Høy Etterspørsel etter kontorene 

i markedet 

Middels Brukernes oppfatning av 

trivsel på jobben 

Middels Vedlikehold av bygningen 

Lav Hvor lenge folk sitter på jobben 

utover kvelden 

Lav Firmaenes lønnsomhet 

Lav Prisnivået på kontorene 

Tabell 1 Et utvalg indikatorer for å vurdere 

brukertilfredshet i et kontorbygg prosjekt 

Dersom fenomenet som skal beskrives for 

eksempel er ”utdanningen ved et universitet”, 

så vil en direkte indikator være ”antall 

uteksaminerte”. Men dette gir ikke et tilstrekkelig 

bilde av det som er oppnådd. I 

tillegg vil det være naturlig å supplere med 

informasjon om karakterer eller ”prestasjonsnivå”, 

samt hvilken ”type utdanning” 

det gjelder. Det vil også være naturlig å 

karakterisere ”utdanningens kvalitet”, for 

eksempel gradert i forhold til enkelte andre 

universiteter. I tillegg kan det være aktuelt 

å se på ”gjennomføringstid” i forhold til 

normert tid, og ”frafallet”, det vil si andel 

studenter som ikke gjennomførte utdanningen. 

Til sammen får en da et mer dekkende 

bilde av utdanningen ved universitetet. 

Eksemplet illustrerer informasjonens 

hierarkiske karakter. Det overordnete fenomenet 

som studeres er utdanning. Dette 

beskrives ved hjelp av underordnete indikatorer 

eller informasjonselementer som til 

sammen skal gi en akseptabel, valid beskrivelse 

av fenomenet. Noen elementer er viktigere 

for å gi en gyldig beskrivelse og har 

derfor høy validitet, mens andre kanskje 

er unødvendige eller direkte feil og har lav 

validitet. 

Når en opererer hovedsakelig med kvalitativ 

informasjon og så å si gir avkall på presisjonen 

er det ikke mindre viktig å sikre 

at informasjonen er valid. Dette må som 

nevnt gjøres skjønnsmessig, for eksempel 

ved å benytte sannsynlighetsbaserte vurderinger. 

Ta evalueringen av et kontorbyggprosjekt 

som eksempel: En ønsker å få et 

godt bilde etter en viss tid av ”i hvilken grad 

brukerne er tilfreds med bygget”. I tabell 1 er 

det listet åtte mulige indikatorer som kan 

brukes for å samle informasjon om dette. 

Informasjonens validitet kan testes indirekte 

ved å anslå i hvilken grad hver av disse 

indikatorene identifiserer typer informasjon 

vil gi et vesentlig bidrag til å beskrive 

fenomenet. Oppfatning av ”byggets funksjonalitet”, 

for eksempel, er en direkte indikator, 

og derfor et godt uttrykk for hva en 

ønsker å måle. Hvorvidt folk ”trives på jobben”, 

derimot, påvirkes av flere andre forhold 

enn opplevelsen av bygget og er derfor 

mindre valid. Hvorvidt folk ”sitter på 

jobben utover kvelden” har antakelig lite 

med byggets utforming å gjøre og har derfor 

lav validitet. I tabellen er indikatorene 

rangert, og det blir relativt enkelt å se hvilken 

informasjon som er nyttig og hva som 

bør kuttes ut. Det er åpenbart slik av valid 

informasjon er nyttig, mens informasjon 

med lav validitet ikke bare en unødvendig, 

den bidrar til å tilsløre og kanskje forvrenge 

konklusjonen. Det er derfor gode grunner 

til å forholde seg stringent til kravet om 

validitet, for å fokusere, øke verdien av vurderingene 

og økonomisere med ressurser. 

Presisjon - klarhet og entydighet 

Som nevnt ovenfor er entydighet en forutsetning 

for pålitelig informasjon. Dette 

gjelder så vel indikatoren som angir hvilken 

informasjon en ønsker, som den informasjon 

som fremskaffes og som er grunnlag 

for fortolkning. I kvalitative utsagn kan 

språkbruken i seg selv skape problemer. 

Her som på mange andre områder står en 

ovenfor de utfordringer som er beskrevet i 

det fagfeltet som kalles semantikk. Ordene 

en bruker bør være veldefinerte både i leksikal 

betydning og stipulativ betydning. 

Leksikale definisjoner av ord er gjerne slike 

som en finner i ordbøker og leksika. De 

beskriver ordet slik det brukes i dagligtale, 

vanligvis ved å presentere en beskrivelse 

med tilnærmet lik betydning, der ordet ikke 

inngår. Slike definisjoner er ofte for generelle 

til å anvendes i en gitt faglig sammenheng. 

For å bøte på dette må en bruke en stipulativ 

definisjon, eller velge spesielle begreper 

som mer presist betegner det en vil 

uttrykke. En leksikalsk definisjon av ordet 

”motstand”, for eksempel, er ”å forsvare” 

eller ”å ta til motverge”. Imidlertid har 

begrepet forskjellig betydning innen fysikk, 

medisin, finansanalyse og politikk. En stipulativ 

definisjon som anvendes innenfor 

fysikken er at motstand = forholdet mellom 

spenningen som legges over en strømkrets 

og strømmen som går gjennom denne. For 

å unngå uklarheter ved å bruke ordet kan 

man knytte en presisering til dette, det vil 

si ”elektrisk motstand”, som avklarer at det 

i denne sammenhengen refererer til en stipulativ 

definisjon. Enda klarere blir det om 

en unngår problemet helt, ved å innføre et 

helt nytt ord, i dette tilfellet ”resistans”. Det 

er dette forskerne gjør for å lette kommu- 

➜ 


Tema 

nikasjonen innenfor sine fagområder. Samtidig 

oppstår det da ofte problemer med 

kommunikasjonen på tvers av fagene, og 

i forhold til allmennheten som forholder 

seg mest til den leksikalske forståelsen av 

begrepene. 

Ikke alle problemer knyttet til presisjon 

kan løses med mer presise definisjoner. 

Særlig aktuelt er det problemet at uklarheter 

kan oppstå når en bruker adjektiver 

som uttrykk for eksempel for mengde 

eller omfang. Uttrykk som ”godt”, ”høyt” 

og ”vesentlig”, er kategorier innenfor klassifiseringer 

på nominalnivå, som illustrert 

i figur 2, og dermed åpne for feiltolkning. 

I tillegg kommer at mange ord kan tolkes 

med ulikt meningsinnhold avhengig av 

ståsted. Ordet ”normalt” anvendt i omtale 

av et samferdselsprosjekt kan for eksempel 

for en part oppfattes som (1) innenfor 

grensene av det som er vanlig, men for en 

annen part (2) innenfor grensene av det 

som er akseptabelt, som kanskje ligger 

vesentlig lavere. Mange ord kan ha flere 

meninger. Hva betyr for eksempel at innholdet 

av kvikksølv i et drikkevann er normalt 

Er det i forhold til innholdet i andre 

sjøer, i forhold til sjøer i uberørt natur eller i 

forhold til grenseverdier for skadelig påvirkning 

for mennesker (Hansson, 2003). 

Valg av ord og begreper og spesielt ord 

som angir verdi har betydning både ved 

innhenting og formidling av informasjon. 

Det er ikke uvanlig at forskjellige interessenter 

bruker begreper med forskjellig tolkning 

om samme fenomen, eller legger ulik 

betydning i samme begrep, for eksempel i 

forhold til planleggingen av et kontroversielt 

prosjekt. Ikke minst gjelder dette begreper 

som ”behov” og ”nytte” der det ofte er 

stor uenighet hos forskjellige parter både 

om fortolkning av begrepene og av informasjonsinnholdet 

som formidles. 

Komplekst meningsinnhold 

– koplinger 

Et av de forholdene som skaper størst problemer 

i kvalitativ analyse er at en ofte 

benytter sammensatte utsagn. Det vil si at 

en setning inneholder en sammenkopling 

av flere meningsbærende elementer. Det 

gjør det vanskelig å forholde seg til utsagnet, 

ettersom en må vurdere hvert element 

for seg før en kan vurdere helheten. Dette 

problemet blir ofte svært tydelig i spørreundersøkelser. 

Ta for eksempel spørsmålet: 

”Har du hatt eller blitt behandlet for 

influensa eller forkjølelse det siste året” 

I formuleringen har en tatt inn to sykdommer 

og to behandlingsgrader i samme 

utsagn. Ettersom spørreundersøkelsen her 

bare tillater to reelle svaralternativer (ja/ 

nei) blir det ikke mulig å svare på spørsmålet. 

Det ville kreve fire separate spørsmål. 

Skal en svare på et slikt sammensatt spørsmål 

må dette gjøres tekstlig med et svar 

som tar for seg delene separat. 

Det samme problemet oppstår om et sammensatt 

utsagn skal brukes som utgangspunkt 

for kvalitativ analyse eller beslutning, 

som tilfellet er i målformuleringen nedenfor. 

Eksemplet gjelder det såkalte ”kampflyprosjektet”. 

Det strategiske målet som 

skal begrunne anskaffelsen av nye kampfly 

i Norge er formulert på følgende måte: 

”Kampflykapasitet for å bidra til nasjonal 

trygghet, suverenitet og handlefrihet” 

Formuleringen inneholder ikke mindre enn 

fire mål, som samlet kanskje gir en viss 

mening, men som isolert sett består av fire 

helt forskjellige mål på ulike ambisjonsnivå 

sett i forhold til tiltaket, dvs. anskaffelsen 

av et antall jagerfly. Om en ønsker å analysere 

prosjektets strategi vil en måtte ta for 

seg hvert element separat. Det er faktisk 

slik at strategien ikke kan analyseres uten 

å splitte opp de separate meningsbærende 

elementene i slike komplekse utsagn. Dette 

gjelder ikke bare strategianalyse, men også 

for eksempel om en ønsker å beskrive og 

teste ut forsjellige scenarier, vurdere risiko 

etc. Målformuleringer er ofte svært sammensatt, 

dels fordi en ikke har en klar samlende 

begrunnelse for prosjektet, dels fordi 

en ønsker å få med alle gode hensikter uten 

at en ser implikasjonene av dette. I slike tilfeller 

er det nødvendig å studere kausalitet, 

det vil si sammenhengen mellom målene. 

Vi skal se nærmere på målformuleringen i 

kampflyeksemplet nedenfor. 

Rasjonelle valg, kausalitet og 

sannsynlighet 

Det som betegnes som logisk, i vid forstand, 

er det som er i samsvar med fornuften, 

eller allment aksepterte prinsipper for 

rasjonell tenkning og handling. Det som 

ikke er i samsvar er ulogisk. En feilslutning 

er en samlebetegnelse for argumenter som 

har en logisk form som ikke er gyldig. Logikk 

som vitenskap arbeider med prinsippene 

for det rasjonelle og anvendelsen av disse. 

Dette gjelder ikke minst innenfor språkområdet: 

Hvilke ord vi bruker, hvordan vi kombinerer 

disse og hvilken mening det gir. Når 

vi planlegger en handling eller et prosjekt 

er det vanlig å gjøre dette på et rasjonelt 

grunnlag. To viktige prinsipper som legges 

til grunn for analysen og vurderingen av 

rasjonalitet er kausalitet og sannsynlighet. 

Kausalitet, eller årsak-virkning-sammenheng 

hjelper oss til å avgjøre hvilken handling 

som må iverksettes for å oppnå en 

ønsket effekt. En kan tenke seg at ulike 

handlinger kan gi samme effekt, Valget av 

hvert av de handlingsalternativene som 

fører frem til ønsket effekt vil da definisjonsmessig 

være rasjonelle. Hvis de alternative 

strategiene er ulike for eksempelt 

med hensyn til hva som vil medgå av tid og 

ressurser, så vil den strategien med minst 

forbruk av ressurser være det rasjonelle 

valg. En kan også tenke seg at en bestemt 

handling kan gi ulike effekter i tillegg til 

den ønskete effekten. Dette kompliserer 

vurderingen ettersom det nå er andre 

årsak-virknings-forhold som også må trekkes 

inn betraktningen. Noen av sideeffektene 

kan være uønsket og i enkelte tilfeller 

uakseptable. Et rasjonelt valg må ta med 

en avveining som tar hensyn til betydningen 

av uønskete effekter og kanskje eliminere 

strategier som gir uakseptable sideeffekter. 

Denne typen rasjonalistisk tenkning lar 

seg lett applisere innenfor fysiske systemer, 

men er langt mer problematisk innenfor 

sosiale systemer. Årsaken er at det 

som skjer innenfor et fysisk system følger 

fysiske lover og derfor i prinsippet er forutsigbart. 

Det som skjer innenfor sosiale 

systemer, det vil si samfunnet, er i prinsippet 

ikke forutsigbart. Årsaken til dette er 

at enhetene kan ta egne beslutninger. Forsøk 

på storstilt rasjonalistisk planlegging vil 

derfor i større eller mindre grad mislykkes. 

Forholdet mellom årsak og virkning er altså 

mer problematisk enn beskrevet ovenfor. 

Det som skjer i et samfunn følger ikke nødvendigvis 

endimensjonale årsak-virkningskjeder 

eller todimensjonale handlingstrær. 

Det kan bedre beskrives i form av dynamiske 

systemer med innbyrdes påvirkning 

mellom elementene i systemet. Slike systemer 

kan beskrives matematisk og til en viss 

grad simuleres, men erfaring tilsier at resultatet 

ofte er nedslående, nettopp fordi systemet 

i prinsippet er uforutsigbart. 

En enkel tilnærming til dette problemet, 

som opplagt kan anvendes på et tidlig tidspunkt 

i en planleggingsprosess, er å holde 

fast ved forsøket på å kartlegge enkle 

årsak-virkningsforhold, men trekke inn 


Tema 

sannsynlighetvurderinger for å ta hensyn 

til den usikkerheten som påvirker forholdet. 

I så fall vil en strategi være rasjonell dersom 

sannsynligheten for å lykkes er minst like 

høy som sannsynligheten for at noen av de 

alternative, likeverdige strategiene skal lykkes. 

Utfordringene i denne situasjonen ligger da 

i å identifisere de viktigste årsak-virkningsforholdene, 

og gi en mest mulig realistisk 

vurdering av sannsynlighet. Erfaringer viser 

at utfordringene kanskje er større enn en 

tror. Samtidig later det til, om en ser på vanlig 

praksis i planlegging av prosjekter i dag, 

at terskelen for forbedring ligger meget 

lavt og at mulighetene for betydelig forbedring 

er store. For eksempel var dette 

konklusjonen i en studie av 30 store internasjonale 

prosjekter som analyserte årsakvirkningskjedene 

som formelt lå til grunn 

for styringen av prosjektene, slik de var formulert 

i styringsdokumentene (Samset, 

2006). Det innebar at målene var godkjent 

både av finansierende og gjennomførende 

part. Prosjektene var et spesielt utvalg av 

hva en må anta var ”best-case” prosjekter, 

ettersom de alle var utformet etter samme 

metode i et såkalt ”log-frame”-format. 

Undersøkelsen viste at alle prosjektene 

hadde vesentlige feil i årsak-virkningskjedene. 

Målene var gjennomgående beskrevet 

i sammensatte uttrykk, og det var 

sammenblanding og forveksling av mål 

på ulike ambisjonsnivå i hvert eneste prosjekt. 

Enkelte manglet beskrivelse av forventet 

effekt, eller hadde strategiske mål 

som var langt mer ambisiøse enn realistisk. 

Når ”økt levestandard” er ført opp som forventet 

effekt av et marginalt veiprosjekt og 

”økonomisk vekst” som det en venter skal 

komme ut som resultat av et planteskoleprosjekt 

forstår en intuitivt at avstanden 

mellom årsak og virkning er for stor og at 

målene er for ambisiøse i forhold til tiltaket. 

Feilene i utformingen av disse prosjektene 

var så omfattende at en konkluderte 

med at ingen av styringsdokumentene 

egnet seg for styring og overordnet beslutning. 

Det som var oppsiktsvekkende var at 

de fleste feilene var trivielle og burde vært 

unngått, ettersom en i utformingen av alle 

prosjektene hadde benyttet en velprøvd 

metode som tok sikte på nettopp å unngå 

slike feil. 

Tre eksempler på målformuleringer 

Prinsippene som er beskrevet er anskueliggjort 

nedenfor ved hjelp av informasjon i 

tidligfasen fra tre meget store offentlige 

prosjekter: (1) Anskaffelsen av nye kampfly, 

(2) Bygging av Stad skipstunnel, og (3) samferdselsprosjektet 

Lofast 2 i Lofoten. 

Anskaffelse av nye kampfly 

Se nærmere på mål-formuleringen i kampflyeksemplet: 

”Kampflykapasitet for å bidra til nasjonal 

trygghet, suverenitet og handlefrihet” 

Som nevnt ovenfor inneholder denne 

fire mål. Disse er koplet sammen antakelig 

på en tilfeldig måte. Uttrykket ”å bidra 

til” fastslår imidlertid kausalitet. Det vil si 

at ”kampflykapasitet” er årsak og det som 

står i resten av setningen angir forventet 

effekt. Nå er både nasjonal trygghet, suverenitet 

og handlefrihet noe vi allerede har, 

slik at uttrykket ”bidra til” blir feil, her bør 

det stå ”opprettholde”. Formuleringen blir 

da: Kampflykapasitet for å opprettholde 

nasjonal trygghet, suverenitet og handlefrihet. 

Når det gjelder målet kampflykapasitet 

så forteller det oss ikke noe annet enn 

det som er uttrykt som prosjektets resultatmål, 

nemlig at et antall jagerfly er levert 

og tatt i bruk. Dette målet er realisert ved 

overlevering og derfor ikke et strategisk 

mål. Det skal fjernes i målformuleringen. 

De gjenværende tre målene er skilt med 

komma, som ikke gir noen indikasjon på 

kausalitet. Spørsmålet er da om de skal 

oppfattes som sideordnet eller parallelle 

mål. For å svare på det må en se om det kan 

være en årsak-virkning-sammenheng mellom 

disse. En kan tenke seg at suverenitet, 

ettersom det er noe vi allerede har er det 

som først og fremst gir oss nasjonal trygghet, 

men også handlefrihet. Et forslag vil da 

være å beskrive årsak-virkningskjeden som 

nedenfor. Andre vil vurdere sammenhengen 

annerledes. 

Valg av strategisk mål står da mellom de tre 

gjenværende, og spørsmålet blir på samme 

måte som i diskusjonen om validitet en 

sannsynlighetsvurdering: Gir kampflykapasitet 

et valid bidrag til realiseringen av henholdsvis 

nasjonal handlefrihet, nasjonal 

suverenitet eller nasjonal trygghet. Eller 

sagt på en annen måte: Gitt tilstrekkelig 

kampflykapasitet, hvor stor er sannsynligheten 

for at hvert av de tre målene realiseres 

Her er det kanskje nasjonal trygghet, 

hva en nå måtte mene med det, som er 

det målet som ligger nærmest. Imidlertid 

er nasjonal trygghet antakelig mer omfattende 

enn trygghet mot angrep fra militær 

makt utenfra, og omfatter også for 

eksempel spørsmål om økonomi, økologi, 

matsikkerhet, selvforsyning etc. Kan hende 

er nasjonal sikkerhet, eller kanskje troverdig 

forsvarsevne i betydningen avskrekking 

mot militær intervensjon fra andre land, et 

mål en kan samles om ettersom dette ut 

fra samme betraktning som ovenfor er på 

et lavere og mer realistisk ambisjonsnivå, 

sett i relasjon til tiltaket. I så fall vil det være 

rimelig å benytte dette som strategisk mål 

til erstatning for de andre, som mer er å 

oppfatte som honnørord som har sneket 

seg inn stortingsproposisjonen i bestrebelsene 

for å begrunne en offentlig investering 

- noe som ikke er uvanlig. Årsak-virkningskjeden 

blir da: 

Kamflykapasiteten blir en av flere elementer 

i det som skal fremstå for andre nasjoner 

som en troverdig forsvarsevne, hvorav vår 

deltakelse i en større allianse er et vesentlig 

element. Den overordnete begrunnelsen 

for dette er uttrykt ved det strategiske 

målet, nemlig å opprettholde vår nasjonale 

sikkerhet. 

Stad skipstunnel 

Et annet prosjekt med ennå mer sammensatt 

målformulering er ”Stad skipstunnel” 

der en tar sikte på å bygge en tunnel for 

mindre fartøyer mellom to fjordarmer på 

strekningen mellom Ulsteinvik og Måløy. 

Prosjektets strategiske mål er uttrykt på 

denne måten: 

”Styrke rammeforutsetningen for sjøtransport 

langs kysten ved å øke tilgjengelighet 

og sikkerhet for denne type transport i regionen, 

samt positivt legge til rette for lokal sysselsetting 

og bosetting” 

Formuleringen inneholder i alt fem 

meningsbærende elementer, det vil si: (1) 

ramme-forutsetningen for sjøtransport, 

(2) økt sjøtransport, (3) bedret sikkerhet, (4) 

lokal sysselsetting, og (5) lokal bosetting. 

Uttrykket ”ved å” peker tilbake på det første 

målet, i motsetning til forrige eksempel 

der en benyttet uttrykket ” for å” som peker 

fremover. Slik det står, betyr dette altså at ➜ 


Tema 

rammeforutsetningen for sjøtransport blir 

virkning mens det resterende blir årsak. 

Dette er åpenbart feil. Det er ”Styrket rammeforutsetning 

for sjøtransporten”, hva en 

nå måtte mene med det, som skal føre til at 

en får økt transport, bedre sikkerhet, sysselsetting 

og bosetting, ikke omvendt. 

En nøktern fortolkning av begrepet ”rammeforutsetning” 

i dette tilfellet vil være at 

det betyr selve skipstunnelen. Et velkjent 

og godt råd anbefaler er at en skal kalle en 

spade en spade, slik at en da få følgende 

årsak-virkningskjede: 

På samme måte som i forrige eksempel kan 

skipstunnelen (eller her rammeforutsetningen 

for sjøtransporten) strykes ettersom 

dette ikke er noe annet enn prosjektets 

resultatmål. Bedret sikkerhet og økt sjøtransport 

på strekningen er det rimelig å tro må 

oppfattes som første ordens effekt av prosjektet. 

En står da igjen med som strategiske 

mål å opprettholde sysselsetting, noe 

som er en forutsetning for bosetting. 

Dette er den logiske strukturen, som etterlater 

et spørsmål som må avklares kanskje 

mer på et politisk grunnlag enn logisk: Hva 

er det som begrunner dette prosjektet Er 

det bosettingsproblemet, og i så fall, er da 

skipstunnelen et tiltak som med tilstrekkelig 

sannsynlighet vil sikre at denne opprettholdes 

Eller er det sysselsettingen som er 

det sentrale, og i så fall, kan prosjektet rettferdiggjøres 

ut fra en større samfunnsøkonomisk 

vurdering av effekten av forventet 

økning i transporten med mindre fartøyer. 

Stortingsproposisjonen, slik samfunnsmålet 

er formulert, gir ikke noe klart svar på 

dette og derfor ingen troverdig begrunnelse 

for prosjektet. 

Lofast 2 

Det tredje prosjektet er ”Lofast 2” som gjelder 

fastlandsforbindelsen til Lofoten fra 

Raftsundet til Gullesfjord, og som er planlagt 

ferdig ved utgangen av 2007. Stortingsproposisjonen 

omtaler resultatmålet 

konkret, det vil si ”om lag 30 kilometer ny 

veg inklusive 4 tunneler og 2 større og 9 mindre 

bruer”. Imidlertid finner en knapt noe 

effektmål eller strategisk mål for prosjektet 

i dokumentet. Det nærmeste en kommer 

en begrunnelse er følgende utsagn: 

”LOFAST vil gi en region med ca. 25 000 innbyggere 

fast vegforbindelse til fastlandet, og 

dermed gi fergefri forbindelse til fastlandet 

for Lofoten.” 

Denne setningen inneholder tre meningsbærende 

elementer: (1) veien som skal bygges, 

(2) fast veiforbindelse til fastlandet og 

(3) fergefri forbindelse til fastlandet. Lenkeordene 

”gi” og ”dermed gi” fastslår årsakvirkning-sammenheng 

mellom disse som 

følger: 

Den nye veien er selvsagt ikke et strategisk 

mål, men bare resultatmålet. De to andre 

målene er ikke annet enn to forskjellige 

uttrykk for det samme og hele utsagnet og 

kausaliteten blir følgelig meningsløs. Begge 

målene realiseres i det øyeblikk veien er 

bygget. Det betyr at prosjektet ikke har noe 

overordnet mål. Det at 25000 innbyggere 

får nytte av veien er meget sannsynlig, men 

stortingsproposisjonen gir ingen beskrivelse 

av hvilken effekt en mener dette vil gi, 

som kan begrunne hvorfor prosjektet bør 

gjennomføres. Dette er heller ikke uvanlig i 

offentlige beslutningsdokumenter. 

Som nevnt innledningsvis benytter en i 

disse eksemplene vurdering av kausalitet 

og sannsynlighet som hjelpemiddel. Begge 

baseres på skjønn. Årsak-virkningskjeden er 

en logisk konstruksjon, det vil si basert på 

erfaring og sunn fornuft. Sannsynlighetsvurderingen 

som følger er nødvendig for å 

teste rimeligheten eller styrken i leddene i 

kjeden. 

Utgangspunktet i alle tre eksemplene er 

prosjektenes resultatmål, som det er lett 

å identifisere - det er prosjektets leveranse 

ved overlevering. Sannsynlighetstesten på 

godheten av resultatmålet er ganske enkelt 

at sannsynligheten for realisering skal være 

lik 1, gitt de ressursene som står til rådighet 

for gjennomføringen. I eksemplene 

er resultatmålet henholdsvis flyanskaffelsen, 

skipstunnelen og veiforbindelsen med 

broer og tunneler. 

Når det gjelder realiseringen av øvrige mål 

er sannsynligheten i prinsippet mindre enn 

1. Dette fordi realiseringen av effektmål og 

samfunnsmål avhenger ikke bare av prosjektet, 

men av andre forhold som ligger 

utenfor prosjektet og som det er knyttet 

usikkerhet til. Et realistisk mål er et mål der 

prosjektet gir et vesentlig bidrag til realiseringen, 

det vil si at sannsynligheten for realisering 

er relativt høy. Dersom sannsynligheten 

for realisering er lav, innebærer det at 

målet er for ambisiøst i forhold til prosjektet, 

og at en bør velge et annet mål på et 

lavere ambisjonsnivå. 

Vurderingen i tilfellet kampflyprosjektet 

var at bidraget fra prosjektet var marginalt 

i forhold til for eksempel et overordnet 

mål som nasjonal selvstendighet. Det ble 

derfor ut fra en sannsynlighetsvurdering 

foreslått at målene burde erstattes med et 

effektmål og et strategisk mål som var mer 

realistiske, i dette tilfellet henholdsvis troverdig 

forsvarsevne og nasjonal sikkerhet. 

I eksemplet Stad skipstunnel er det rimelig 

å anta at denne med meget høy sannsynlighet 

vil øke sikkerheten for brukerne fordi 

de unngår overfarten over Stadhavet. Dette 

betyr at ”økt sikkerhet” er for lite ambisiøst 

som effektmål. Det er trolig noe mer usikkerhet 

om sjøtransporten vil øke vesentlig, 

det avhenger blant annet av behovet og 

avgiftsnivået. Dersom en antar at sannsynligheten 

for realisering av målet er tilstrekkelig 

høy, gitt at tunnelen er bygget, 

vil dette være et hensiktsmessig effektmål. 

Ennå mer usikkerhet er knyttet til i hvilken 

grad prosjektet vil bidra til økt sysselsetting 

og bosetting. Dersom sannsynligheten 

for realisering av disse målene er lav, 

gitt at tunnelen er bygget, er det grunn til 

å lete etter andre mål som kan gi en bedre 

begrunnelse for prosjektet. Dersom dette 

ikke er tilfellet bør prosjektet forkastes. 

I veiprosjektet er det også en sannsynlighetsvurdering 

som ligger til grunn for den 

reduksjonen som ble foretatt. Sannsynligheten 

for ny vei er 1, gitt at prosjektet realiseres. 

Det samme gjelder med hensyn til 

at vegforbindelsen skal være fergefri. Det 

betyr to ting: Det finnes ikke noen årsakssammenheng 

mellom målene, og derfor 

heller ikke noe som gir en overordnet 

begrunnelse for investeringen. 

Konklusjon 

Kvalitativ informasjon er ikke noe en velger 

å bruke i en gitt situasjon, det er noe vi alle 

bruker i vår daglige kommunikasjon. Troverdigheten 

av innholdet i kommunikasjonen 

avhenger av hva informasjonen bygger 

på. Mye av informasjonen vi bruker er 

basert på underliggende systematisk analyse 

av fakta, ofte kvantitativ informasjon. 

Andre deler av informasjonen bygger på 


Tema 

antakelse og skjønn. I en innledende vurdering 

av slike forhold som behov og antatt 

effekt av mulige prosjektalternativer vil en i 

betydelig grad være henvist til å bruke kvalitativ 

informasjon som bygger på antakelser 

og skjønn. Dette er ikke bare en ulempe. 

Det at en i stor grad opererer med begreper 

og ikke med tall kan gjøre det lettere 

å visualisere og drøfte komplekse forhold. 

Presisjonsnivået i slike tilfeller blir følgelig 

lavt. Dette gjør at en må være spesielt 

oppmerksom på å sikre definisjonsmessig 

validitet for de begrepene som brukes for å 

sikre at den informasjonen som skal benyttes 

som utgangspunkt for konsept- og 

prosjektutviklingen videre er mest mulig 

entydig og konsistent. Mye kvalitativ informasjon 

fremstår i form av komplekse, sammensatte 

utsagn. Analyse av slik informasjon 

forutsetter at den relevante teksten 

brytes ned i sine enkelte meningsbærende 

elementer. Mye av analysen består i kategorisering 

(for eksempel med SWOT-analyse), 

i å identifisere eller bygge struktur 

(for eksempel med log-frame-analyse), eller 

å vurdere egenskap (for eksempel i risikoanalyse). 

I slike tilfeller er vurdering av kausalitet 

og sannsynlighet viktige hjelpemidler, 

og bruken av dette er illustrert i denne 

artikkelen. • 

Litteratur 

Bazerman, Max, 1994, Judgment in Managerial 

Decision Making, John Wiley & Sons, 

Inc., New York 

Bennett, Deborah, 2004, Logic made easy, 

Penguin Books, London 

Goodwin, Paul and Wright, George, 1996, 

Decision Analysis for Management Judgment, 

John Wiley & Sons, Inc., London 

Gullvåg, Ingemund, 1990, Rasjonalitet, forståelse 

og forklaring. Innføring i argumentasjonsteori, 

logikk og vitenskapsfilosofi, 

Tapir Akademisk Forlag, Trondheim 

Hansen, Sven Ove, 2003, Konsten att vara 

vetenskaplig, Kompendium, Filosofienheten, 

Kungliga Tekniska Högskolan, Stockholm 

Hellevik, Ottar, 1991: Forskningsmetode i 

sosiologi og statsvitenskap, Universitetsforlaget, 

Oslo. 

Hendricks Vincent F., 2006, Thoughts 2 Talk. 

A Crash Course in Reflection and Expression, 

www.formalphilosophy.com, Automatic 

Press 

Klakegg, Ole Jonny, 2004, Målformulering i 

store statlige investeringsprosjekt, Concept 

rapport Nr. 6, Concept-programmet, NTNU, 

Trondheim 

Næss, Petter m.fl., 2004, Bedre utforming av 

store offentlige investeringsprosjekter. Vurdering 

av behov, mål og effekt i tidligfasen, 

Concept rapport Nr. 9, Concept-programmet, 

NTNU, Trondheim 

Olsson, Henny og Sörensen, Stefan, 2003: 

Forskningsprosessen. Kvalitative og kvantitative 

perspektiver. Gyldendal Akademisk, Oslo 

ISBN 82-05-30185-9 

Samset, Knut, 1999, The Logical Framework 

Approach (LFA), Handbook for objectives-oriented 

planning, 4th edition, Norad, Oslo 

Samset, Knut, 2001, Prosjektvurdering i tidligfase, 

Fokus på konseptet, Tapir Akademisk 

Forlag, Trondheim 

Samset, Knut, 2006: Design of high-uncertainty 

projects in international aid, paper 

presentert på konferansen “PROMAC 2006”, 

Sydney 

Teigen, Karl Halvor, 2006: Skjønn og skivebom. 

Hvordan vi bedømmer usikkerhet, Foredrag, 

Norsk Senter for Prosjektledelse, Oslo 

Vellykket prosjektdag på Lillestrøm 

God stemning og høye forventninger preget de fremmøtte da Jernbaneverket Utbygging i slutten 

av mai inviterte til Prosjektdagen 2007. Arrangementet gikk av stabelen på Lillestrøm, og var 

åpent for alle ansatte og innleide i Jernbaneverkets byggherreorganisasjon. 

U 

Harry Korslund, Jernbaneverket 

– Prosjektdagen inngår som en viktig del av 

vår målrettede satsing på å bygge kompetanse 

i organisasjonen, sier Harald Nikolaisen, 

sjef for Prosjekttjenester i Jernbaneverket 

Utbygging og én av initiativtakerne bak 

arrangementet som samlet nærmere 240 

medarbeidere til en fagdag spekket med 

dyktige forelesere og interessante foredrag. 

Kjente navn 

Agendaen for Prosjektdagen favnet vidt, 

og på lista over inviterte foredragsholdere 

stod en rekke kjente navn med bakgrunn 

fra ledende fagmiljøer, blant annet innenfor 

prosjekt- og prosjekteringsledelse. Nikolaisen 

ønsker imidlertid ikke å rangere foredragene. 

Faglig utbytte 

–Nei, det viktigste i denne sammenhengen 

er vissheten om at de som bidro fra podiet 

hører med blant landets mest erfarne og 

kunnskapsrike innenfor sine respektive fagområder. 

Vi gjør mye riktig i Jernbaneverket 

Utbygging, men ønsker stadig å gjøre en 

bedre jobb, og da er det fint å kunne trekke 

veksler på noen av de verdifulle erfaringene 

som noen av de flinkeste i klassen har 

gjort seg, smiler Harald. Dessuten bidro det 

naturligvis til å gi deltakerne et særlig godt 

faglig utbytte av prosjektdagen. 

– Hvordan har responsen vært 

– Deltakerne har vært gledelig rause med 

godordene i etterkant av arrangementet. 

Det tar vi som et tegn på at vi har tilfredsstilt 

medarbeidernes forventninger med 

god margin. Han legger til at mange også 

har understreket den positive betydningen 

av å samle alle ansatte og innleide på ett 

brett. 

Kjærkommen anledning 

– Det setter vi naturligvis stor pris på, sier 

Harald. Ikke minst fordi vi nettopp håpet 

at prosjektdagen skulle by på en kjærkommen 

anledning til å bli bedre kjent med kolleger 

i andre deler av organisasjonen, og 

sist, men ikke minst fungere som en arena 

for utveksling av erfaringer på tvers av ulike 

prosjekter og fagmiljøer. 

Tradisjon 

– Jeg er heller ikke tvil om at fellessamlinger 

som dette bidrar til å styrke Jernbaneverkets 

omdømme som en attraktiv arbeidsplass. 

Jeg utelukker derfor ikke at vi kommer 

til å gjennomføre lignende opplegg neste 

år. På litt lenger sikt snakker vi kanskje om 

en fast tradisjon, avslutter Nikolaisen. 


Tema 

Prosjektleder i NRK 

U 

Kerstin Asplund og Ida Simonsen, 

prosjektledere i Program Oslo, 

Underholdningsavdelingen 

NRK Fjernsynet, program 

Oslo, består av fem programproduserende 

avdelinger: 

Kulturavdelingen, Barne- og 

Ungdomsavd elingen, Faktaavdelingen, 

Dramaavdelingen 

og Underholdningsavdelingen. 

Avdelingene er 

til dels flermediale, men vi tar 

for oss prosjektlederrollen slik 

vi kjenner den fra fjernsynsproduksjon. 

Prosjektlederfunksjonen ble gjennomført 

første gang i 1991 i Dramaavdelingen av 

daværende prosjektsjef Stein Roger Bull. 

Grunnen var at man ønsket at hvert prosjekt 

skulle defineres som en selvstendig 

enhet, som en bedrift i bedriften, med det 

ansvar som dette medførte. 

Det ble rekruttert prosjektledere fra ulike 

yrkesgrupper: Regissører, produksjonsledere 

og andre som hadde talent for denne 

nye funksjonen. Det ble arrangert kurs 

med forelesere utenfor NRK – prosjektledelse 

var jo for lengst et kjent begrep ellers 

i arbeidslivet. 

I 1992 ble funksjonen gjennomført i de 

øvrige avdelinger. Til å begynne med ble 

prosjektleder definert som en fast stilling, 

men dette er senere gjort om til en funksjon. 

I dag praktiseres prosjektlederfunksjonen 

litt forskjellig fra avdeling til avdeling. 

Noen avdelinger har prosjektledere som til 

tider har en annen funksjon – for eksempel 

produksjonsleder. I Underholdningsavdelingen 

er prosjektlederne bare unntaksvis i 

andre funksjoner. 

En prosjektleder i Underholdningsavdelingen 

har arbeidslederansvar i tillegg til økonomisk- 

og delegert redaktøransvar. Det vil 

si at prosjektlederen ikke har linjelederansvar. 

Linjeleder (hos oss: Kompetansesjef) 

har bemanningsansvaret, og prosjektlederen 

står dermed ikke helt fritt til å velge 

medarbeidere til sitt prosjekt. Likeledes må 

man bruke NRKs ressurser (fotografer, redigerere, 

lydfolk osv.) med mindre NRK Ressurs 

ikke kan levere personell/utstyr. På 

denne måten er våre prosjekter litt annerledes 

enn for eksempel enkeltstående filmprosjekter 

”på byen”. 

I 2001 startet man internt videreutdanning 

for prosjektledere i regi av BI. Målet var å gi 

alle som fungerte som prosjektledere formalisert 

kunnskap om prosjektstyring og 

ledelse. Alle NRKs prosjektledere har eller 

får denne utdanningen i bunn. Kursene ble 

fulgt opp med en ”verktøykasse”, det vil si 

et sett styringsverktøy (funksjonsbeskrivelser, 

milepælsplaner, rolle-ansvarskart osv.) 

som fungerer som hjelpemidler til å styre 

en produksjon. 

NRK styrker stadig prosjektlederfunksjonen 

med kursing. I 2005 ble grunnkurset fra BI 

fulgt opp med lederprogram for prosjektledere, 

og det er opprettet coachingrupper 

som møtes jevnlig gjennom året. En videre 

kompetanseutvikling er tenkt som et prosjektledernettverk 

på tvers av avdelinger 

og fagfelt, slik at man kan nyttegjøre seg et 

bredere erfaringsfelt. 

Prosjektledere i NRK tilbys kursing i forhandlingsteknikk, 

nettjournalistikk, økonomi, 

dramaturgi, programutvikling og en 

rekke andre områder innenfor kreative og 

praktiske arenaer. NRK har en egen Kompetanseavdeling 

som tilbyr og skreddersyr 

kurs innefor våre fagområder. 

Det har vært satset svært mye på å videreutdanne 

prosjektlederne i NRK, og det 

vil også i framtiden være viktig å oppdatere 

kunnskap og tilføye ny. Den flermediale 

verden er allerede her, og det er et krav 

til prosjektledere at de skal kunne levere 

til flere plattformer. Man skal i fremtiden 

kunne levere innhold til TV, radio, nett og 

mobiltjenester. Dette vil kreve at framtidens 

prosjektledere må ha kunnskap om 

disse plattformene slik at det kan leveres 

relevant innhold til disse. 

Prosjektlederfunksjonen er også et karrieremål 

for mange av medarbeiderne innenfor 

produksjon. NRK har i stor grad rekruttert 

fra egne rekker, men det er nå større fokus 

på økt samarbeid mellom NRK og høyskolene 

med tanke på å rekruttere talent, og 

følge med på utviklingen av fagene der. 

Prosjektlederfunksjonen kan også være et 

springbrett til andre lederstillinger i NRK. 

Vi ser også en karriereveg ved å breddeutvikle 

prosjektledere eller utvikle spisskompetanse 

innenfor et felt, for eksempel 

evenement som krever innsikt i store produksjoner, 

store og mange ressurser og 

dyktighet innenfor forhandlinger. 

NRK Drama har gått bort fra begrepet 

prosjektleder og kaller sine prosjektledere 

for produsenter, lik som i filmverdenen. 

Hovedårsaken er at en produsent er øverste 

leder og har det kunstneriske, økonomiske 

og administrative overordnede ansvar for 

prosjektet i alle faser. Produsenten skal ha 

fokus på innhold og innholdsutvikling og 

har final cut i forhold til manus/program. 

Den daglige driften med logistikk og økonomi 

er lagt til en line-producer. Dette kan 

være en modell som også kan tilpasses 

andre avdelinger i framtiden. 

Det store fokus på prosjektledere og tilbudet 

om kompetanseutvikling, viser at NRK 

ser på prosjektlederfunksjonen som særdeles 

viktig, og satser mye på både å utdanne 

og styrke denne gruppen medarbeidere. 

Som følge av dette vil også vårt prosjeklederansvar 

utvides og ytterligere vektlegges 

i framtiden. 


Prosjektledelse – prosjekt eller ledelse 

Prosjektledelse er populært, og prosjektledere er populære. Jeg ser likevel to faresignaler på himmelen. 

Det ene ar at når alt er prosjekter, så blir det mindre og mindre forskjell på prosjektledelse 

og generell ledelse. Prosjektledelse som fag og profesjonell disiplin kan bli utvannet. Det andre 

er at “prosjekter” kan få dårlig rykte, i kjølvannet av negativ medieomtale, overskridelser og lav 

produktivitet. 

Tema 

U 

Nils Olsson, PhD, 

SINTEF Teknologi og samfunn 

For å ta det første først. Når større og 

større andel av bedrifters virksomhet utføres 

som prosjekter, så innebærer ledelse til 

stor del prosjekt- og porteføljeledelse. På de 

seneste konferansene om prosjektledelse 

som jeg har vært på har det vært tydelig at 

prosjektledelse er aktuelt på høyere og mer 

strategisk nivå i organisasjonene. Prosjektledelse 

ses ikke lengre kun på som gjennomføring 

– å gjøre prosjektene rett. Man 

fokuserer mer og mer på tidligfasen - å 

velge de rette prosjektene. Prosjekter, ofte 

omstillingsprosjekter, brukes til å gjennomføre 

strategien. I tillegg består kjernevirksomheten 

ofte også av prosjekter, i form 

av leveringsprosjekter. Alt dette innebærer 

at ledelse av en virksomhet til stor del 

innebærer ledelse av prosjekter. Ledere må 

kunne prosjektledelse. Å kunne prosjektledelse 

blir en naturlig del av det ledere må 

kunne, og det gjenspeiles i interessen for 

prosjektledelse i høyere utdanning. Dette 

vises blant annet i uviklingen mot å se prosjekter 

som temporære organisasjoner. En 

annen trend er fokus på tidligfasen av prosjekter. 

Tidligfasen er viktig, men hva er forskjell 

på tidligfase av viktige prosjekter og 

strategi En annen trend er å fokusere på 

effekten av prosjekter, ikke bare den direkte 

leveransen. Prosjektledelse har tradisjonelt 

sett tatt ansvar for kostnadsdelen av et tiltak, 

ikke inntektene eller nytten av tiltaket. 

Prosjekter blir ikke lengre målt kun på tid, 

kostnad og kvalitet. Bruken av det prosjektet 

leverer er minst like viktig. 

Jeg mener på ingen måte at denne utviklingen 

ikke er riktig. Vellykkede prosjekter 

trenger en strategisk forankring, og vi trenger 

vellykkede prosjekter. Utviklingen er riktig 

for å sikre at vi gjennomfører de rette 

prosjektene. Det handler ikke bare om tradisjonell 

prosjektledelse lenger. Prosjekter 

blir business cases. Det innebærer mer strategi, 

markedsanalyse, inntektsvurderinger 

og styringsprinsipper. 

skapen mindre og mindre unik. Andre fag, 

og folk med annen bakgrunn, har jobbet 

mye med å bygge business cases. Jo mer 

generelt man ser på prosjektledelse, jo mer 

ledelse og mindre prosjekt blir det. 

Jeg ser en parallell til utviklingen innenfor 

kvalitetsledelse. De med kompetanse i kvalitetsledelse 

så med glede at deres kunnskap 

ble mer og mer etterspurt på slutten 

av 80-åra og begynnelsen av 90-åra. Kvalitetsledelse 

ble en sentral del av strategien 

til mange virksomheter. Men hva skjede 

siden Kvalitetssjefene er nå tilbake i kvalitetskontroll 

og sjekklister, etter å ha vært 

stor helter for 10-15 år siden, noe jeg selv 

erfarte i den perioden. Kvalitet er fortsatt 

viktig, men ikke kvalitetssjefen. Kvalitet er 

en integrert del av generell ledelse, på lik 

linje med markeds- og kundefokus, kostnadskontroll 

med mer. Prosjektledelse kan 

gå samme øde i møte. 

Vellykkede prosjekter trenger en strategisk 

forankring. En integrering mot andre områder 

er ønskelig – prosjekter bør ikke være 

frittstående, som frie elektroner. Men vellykkede 

prosjekter trenger også noen som 

kan håndverket – å gjennomføre prosjektet. 

Planlegging, gjennomføring og oppfølging 

av prosjekter er den harde kjernen 

i prosjektledelse. Dette er områder som få 

andre mener er “sine”. Denne delen av prosjektledelse 

er ikke åpenbart truet. Når det 

gjelder prosjektledelse koblet mot generell 

ledelse, så er det lett for prosjektledelse å 

miste sin profil. Det er mange som er gode 

på å bygge business cases. 

Så mitt neste poeng. Dersom ikke prosjekter 

viser langsiktig produktivitetsøkning så 

kommer andre organisasjonsformer, eller i 

hvert fall andre ord enn “prosjekt”. Prosjekter 

er unike, det ligger i definisjonen. Det er 

likevel et paradoks at de beste prosjektene, 

ut fra et gjennomføringsperspektiv, ofte er 

de som er minst unike. Skipsverft har naturlig 

nok høyest produktivitet på serier av like 

båter. Etter de første skipene i serien slår 

søsterskip-effekten inn, med gjenbruk av 

tegninger, prosedyrer og erfaringer, med 

tilhørende økning i produktivitet. Innenfor 

skipsutstyr blir de beste prosjektene basert 

Når prosjektledelse blir mer og mer koblet 

mot generell ledelse, så blir faget og kunnpå 

sammenstilling av standardmoduler. 

Når NCC ønsket et nytt perspektiv på husbygging 

tok de utgangspunkt i verkstedsindustrien, 

for å kunne bygge hus i flatpakke 

på samlebånd. Byggemodulene ferdigproduseres 

i et industribygg, for å bli satt 

sammen på byggeplassen. Det er en tendens 

til at det beste som kan skje med et 

prosjekt er at det er minst mulig prosjekt, 

og mest mulig kontinuerlig produksjon. 

To avhandlinger ved NTNU illustrerer 

utfordringen innen produktivitet i prosjektbaserte 

bransjer (Kaarud og Zara). 

Byggebransjen, som generelt er meget 

prosjektintensiv, har sett en reduksjon i 

produktiviteten. Men innen tunneldrift er 

det har det vært 60% produktivitetsøkning 

i samme tidsperiode. Tunnelldrift er en forholdsvis 

standardisert prosess, som kan 

fintunes og utvikles kontinuerlig. Samme 

bransje, til dels samme aktører, har hatt 

henholdsvis en reduksjon i produktivitet 

med 50% eller økning med 60%. Et kjennetegn 

på de med god produktivitetsøkning 

er at de har en standardisert prosess. 

Jeg var nylig i et møte der en direktør var 

meget klar på at “Det er viktig at dette tiltaket 

ikke blir et prosjekt, for da mister vi 

fokus”. Denne “prosjektmotviljen” er ikke 

bra for prosjektledere eller prosjektfaget 

der som det blir mer utbredt. Dette påvirkerer 

likevel inntrykket av prosjektledelse. 

Gode prosjektledere kommer alltid til å 

være etterspurt. I en lederkarriere kommer 

det alltid å være nyttig å kunne prosjektledelse. 

Det er verre for slike som meg, som er 

spesialisert på prosjektledelse som fag, og i 

mindre grad å lede prosjekter, selv om jeg 

gjør det også. 

Prosjektledelse kommer nok alltid til å være 

viktig, men kan få to vinklinger. De to kan 

forenklet kalles prosjektstyring og prosjektledelse. 

Prosjektstyring inkluderer planlegging, 

oppfølging. Denne back to basics-vinklingen 

kommer det å være behov for, men 

det blir kanskje ikke sett på som så glamorøst. 

Prosjektledelse med fokus på ledelse 

er viktig. Det kommer til å være behov for 

slik kompetanse, men utviklingen går mot 

at det blir mer ledelse og mindre prosjekt. 

➜ 


Tema 

Hva bør man så gjøre Ri prosjekt-bølgen så 

lenge det varer og så hoppe på neste trend 

Nå er det ikke en gang sikkert at det kommer 

en nedtur. Kvalitet er ikke dødt, bare 

mindre hipp enn for 10-15 år siden. Dersom 

det skulle komme en demping i interessen 

for prosjekter og prosjektledelse, så bør vi 

i hvert fall gjøre alt vi kan for at nedturen 

ikke kommer fordi at prosjekter ikke klarer 

å levere nytte eller være en produktiv 

arbeidsform. 

Rekruttering av prosjektledere 

Hva er kriteriene for utvelgelse 

En stor del av utvikings- og utbyggingsoppgavene i bedrifter og offentlige virksomheter kjøres 

som prosjekter. På mange områder utgjør prosjekter en vesentlig del av produksjonen, på andre er 

de mer unntaket. Samtidig er det en trend av prosjektorganisering brukes mer enn før for å utnytte 

kompetanse på tvers av inndelingen i organisasjonen. 

U 

Ted Hanisch 

Arbeidende styreleder i 

Personalhuset 

Alt i alt skaper dette et stort behov for ledere 

som behersker det å lede prosjekter, enten 

dette er en permanent oppgave eller en 

periodevis oppgave. 

Når slike ledere skal velges ut, utenfra organisasjonen 

eller blant interne kandidater vil 

det være noen generelle og noen spesielle 

kriterier som blir lagt til grunn. 

Generelle kriterier 

Det første kriteriet kan synes banalt, men 

det finnes mange eksempler på at utvelgelsen 

ser bort fra kriteriet med dårlig resultat: 

Relevant erfaring. For lederutvelgelse er det 

alltid viktig å vite om kandidaten har ”been 

there, done that”. Risikoen for feilvurdering 

reduseres alltid når kandidaten har deltatt 

i liknende oppgaver tidligere, om ikke alltid 

som leder. Da blir det mulig å sjekke oppnådde 

resultater og hvor godt kandidaten 

fungerte. Mange og farlige begynnerfeil kan 

unngås. 

Det andre kriteriet er kunnskap om fagområdet. 

Selv om det er likhet mellom prosjekter 

av ulike slag, skal de gjennomføres 

på ulike fagområder hvor det er viktig å 

kjenne til teknologi, systemer, fagspråk og 

hele mengden av spesialkunnskap. Mangler 

denne kunnskapen for en lederstilling må 

en som et minimum sette av tid til konkret 

kunnskapstilegnelse. 

tuelle evner. Det finnes ulike evnetester som 

kan brukes. I Personalhuset bruker vi tester 

som måler evnen til å tolke tekst og tall riktig 

under tidspress. Vi legger alltid vekt på resultatet 

av slike tester i utvelgelse av ledere. 

Spesielle kriterier 

I søkingen etter kandidater som skal bli gode 

eller alle helst fremragende prosjektledere 

vil en alltid søke etter bestemte personlige 

egenskaper. Et hjelpemiddel i slike vurderinger 

vil være profiler som baseres på grundige 

personlighetstester. En velkjent, men 

ikke desto mindre gode og nyttig inndeling 

av slike egenskaper i ”typer” er Belbin´s 

teamroller. Han skiller mellom 8 teamroller: 

• Koordinator 

• Ressursutnytter 

• Teamarbeider 

• Iverksetter 

• Pådriver 

• Analytiker 

• Avslutter 

• Innovatør 

Når en vurderer hvordan ulike kandidater vil 

tendere til å velge ulike teamroller må en ta i 

betraktning av disse valgene til en viss grad 

vil kunne være situasjonsbestemt. Noen 

teamroller kan være ”opptatt” eller planlegges 

opptatt av andre. 

Alt annet likt vil det være aktuelt i utvelgelsen 

av prosjektledere å se etter kandidater 

som trolig vil ta rollen som pådriver og 

som iverksetter. Det vil være ledere som 

tilfører energi og tempo til teamet og som 

tar ansvar for gjennomføringen. Det er ikke 

nødvendig at prosjektlederen er en avslutter, 

med mindre han eller hun er mer eller 

Det tredje kriteriet er intellektuell kapasitet. 

Solid forskning på utvelgelse viser at det kriteriet 

som alene og isolert sett gir størst forutsigbarhet 

for jobbsuksess er gode intellekmindre 

alene om å utføre oppgavene. Det 

vil også være en fordel med å ha rollen som 

ressursutnytter, det vil si ha gode evner til å 

trekke inn andres bidrag. 

Kandidater som er utpregete analytikere på 

den ene siden eller teamarbeidere på den 

andre siden vil ha lavere sannsynlighet for 

suksess. Analytikeren har mer å bidra med 

når det gjelder å formulere prosjektets oppgave 

og sette målene enn i gjennomføringen. 

Teamarbeideren vil lytte for mye og 

styre for lite. 

Dilemma som oppstår 

Dersom prosjekter har en klart kreativ innretning, 

hvor nyskapning og nytenkning er 

viktig, kan det bli et dilemma å legge entydig 

vekt på rollen som pådriver og iverksetter. 

Dette utelukker ofte innovatøren som har 

evnen til å komme opp med nye ideer og se 

ting fra nye vinkler. Snakker vi for eksempel 

om store forsknings- og utviklingsprosjekter 

kan resultatet bli mindre vellykket hvis rollen 

som innovatør ikke vektlegges hos lederen. 

I mange tilfeller vil det derfor være riktig å 

velge ut lederen som del av en større plan 

for sentrale roller i prosjektteamet. Det kan 

være riktig da å velge ut nøkkelmedarbeidere 

slik at disse skal utfylle hverandre. Tar 

du sjansen på en innovatør som prosjektleder 

bør hun eller han ha en strukturert pådriver 

å spille ball med. Pådriveren får da en 

rolle som likner på ”controller”. Alternativt 

kan prosjektlederen få en kreativ medspiller 

med høy status i teamet. 

Ted Hanisch er arbeidende styreleder i 

Personalhuset som er det fjerde største bemanningsselskapet 

i Norge og et av de større 

fagmiljøene på utvelgelse av ledere. 


VEIEN TIL PROSJEKTSUKSESS 

Foreningens nye håndbok er blitt svært godt mottatt i markedet og har solgt i over 

3000 eks. allerede! 

Nå har DU også sjansen til å skaffe deg NFP’s praktiske og lettfattelige håndbok om ledelse og gjennomføring 

av prosjekter. Boken gir konkret veiledning og råd gjennom alle faser fra initiering til avslutning. 

Veien til 

Prosjektsuksess 

Veileder for alle 

som jobber med 

eller i prosjekter 

• Lommeformat (A6) 

• 180 sider 

• Kr 120.00 

(Gebyr og frakt kommer i tilegg) 

Boken bestilles gjennom: 

Norsk forening for Prosjektledelse 

(NFP) Else Dahl, 

Tlf. 2294 7548, 

Fax. 2294 7559, 

e-post: else.dahl@tekna.no 

Er din bedrift interessert i å få 

håndboken tilpasset egen virksomhet 

Ta kontakt med NFP 

Utgitt av: 


Brosjyre og pressemelding om håndboken kan du laste ned fra NFPs nettsted: 

www.prosjektledelse.org, hvor du også kan bestille håndboken online under “produkter”

Aktuelt 

Microsoft Enterprise 

Project Management 2007 

Med Microsoft Office Project og Project Server 2007 har Microsoft tatt et stort steg. Applikasjonen 

er skrevet om, noe som har gitt muligheter brukerne har etterspurt i årevis (slik som flere angremuligheter, 

godkjenning av framdrift uten å åpne prosjektplanen, innlegging av informasjon på 

overordnet nivå). 

U 

Elisabeth V. Wallem (PMP, MCP) 

Daglig leder, Intersoft 

Management Systems as 

Når Microsoft begynner med utviklingen 

av ny versjon av et produkt, setter de alltid 

opp noen hovedområder de skal fokusere 

utviklingen rundt. Denne gangen var det 4 

hovedområder: 

• Lettere å komme i gang 

• Utvidbar og programmerbar 

• Til bruk for hele bedriften 

• Synlighet og oversikt 

Jeg har valgt å ta for meg noen av de konkrete 

nyhetene i produktet som jeg tror 

vil appelere mest til brukerne, både på MS 

Office Project klienten og i server-versjonen. 

For en fullstendig oversikt over hva 

som er nytt kan dere laste ned siste nummer 

av IntersoftJournalen (http://www. 

intersoft.no). 

MS Office Project 2007 

På klienten er det spesielt fire nye funksjoner 

jeg har hatt nytte av, i tillegg til at du 

endelig kan angre så mange ganger du vil. 

Change Highlighting viser deg med farget 

cellebakgrunn hvilke andre aktiviteter som 

blir påvirket av en endring du gjør i planen. 

Dette kan illustreres med eksemplet i figuren. 

Når varigheten på Aktivitet 1 endres, 

viser cellebakgrunnen at det endrer sluttdatoen 

på Aktivitet 1. I tillegg ser vi at det 

endrer start- og sluttdato på både Aktivitet 

2 og Milepæl 1. 

Change Highlighting viser deg hvilke aktiviteter 

det har blitt en endring på, og Task 

Drivers viser deg hvorfor. Hvis vi igjen tar 

fram eksempelet fra Change Highlighting, 

velger Aktivitet 2, og henter fram Task Drivers, 

ser vi hvorfor aktiviteten har flyttet 

seg. Task Drivers viser til enhver tid hvilke 

faktorer som har betydning for starttidspunktet 

på aktiviteten du står på. 

I tillegg til Arbeid og Matriell er det nå kommet 

en ny ressurstype som heter Cost 

Resources. Denne ressurstypen gjør at du 

kan legge inn mange kostnader per aktivitet, 

fordelt på kostnadstyper, kostsenter, 

kategori mm. Dette fører til at det er mye 

enklere å få til integrasjoner med f.eks. et 

økonomisystem. 

I Microsoft Office Project har du nå fått 

mulighet til å legge inn et Budget på toppnivå 

i planen, som du senere kan sammenligne 

med arbeidsmengde og kostnader som 

er lagt inn på aktivitetene. Du kan ha mange 

forskjellige av både arbeidsressurser og kostnadsressurser 

i budsjettet, slik at du får laget 

et spesifisert budsjett på toppnivå. 

Project Server 2007 

En av de viktigste endringene i server-versjonen, 

er at den er utviklet med fokus på 

hele organisasjonen, ikke bare prosjektene. 

Også Tidligere har det vært mulig å planlegge 

ikke prosjekt-relaterte aktiviteter 

med Project Server, mens nå er systemet 

bygd med dette for øyet. Dermed er det 

mye nytt på ressurssiden, og også når det 

gjelder hvordan beregninger utføres. 

Med Project Server finnes det støtte for å 

legge inn hele prosessen for et prosjekt, 

blant annet siden du nå har muligheten 

til å registrere Proposals etterhvert som 

de kommer. Prosjektforslagene registreres 

i webgrensesnittet. Du har muligheten til 

å legge inn aktiviteter, datoer, milepæler, 

varigheter mm. uten å ha tilgang til MS 

Office Project. 

Når du i Web-grensesnittet har laget et Proposal 

eller en Activity plan, kan du legge 

inn en Resource plan for å vise overordnet 

arbeidsmengde på aktiviteten/ forslaget. 

Ressursplanen kan legges inn med timeverk, 

dagsverk eller med fulltids-ekvivalent, og du 

kan beregne tilgjengelighet på ressursene 

basert på ressursplanen, aktivitetsplanen 

eller en kombinasjon av de to. Dermed kan 

du planlegge enkle prosjekter i webgrensesnittet 

før du har nok informasjon til å lage 

en realistisk tidsplan, eller du kan planlegge 

Ikke prosjekt-relaterte aktiviteter. 

Timesheet i Project Server 2007 er blitt en 

helt egen funksjon, som kan separeres fra 

fremdriftsoppdatering. Det betyr i praksis 

at det er mulig å rapportere timer på prosjektnivå, 

mens du rapporterer fremdrift 

på aktivitetsnivå (i f.eks % complete). Selv 

om My Tasks og My Timesheets nå er to 

separate funksjoner, kan du selvsagt koble 

dem sammen hvis du vil. 

Det er viktig å kun ha en timeregistreringsapplikasjon 

i en bedrift, og i Project Server 

2007 finnes det muligheter til å rapportere 

timer både på prosjekt og annet, i tillegg til 

at du kan sette på forskjellige merkelapper 

på timene (fakturerbart, internt, overtid, 

avspasering mm.). 

Deliverables funksjonen i Project Server er 

en ny funksjon som gjør det enklere å styre 

avhengigheter mellom prosjekter. En viktig 

milepæl i en plan kan merkes som en Deliverable 

og andre prosjekter kan så knytte 

seg opp mot denne dersom de blir påvirket 

av denne milepælen. De vil da få se dato for 

Deliverable, og de kan få beskjed om når 

den flytter seg. 

Eksisterende brukere av MS Enterprise Project 

Management vil se at det har skjedd 

store endringer i denne versjonen, og selv 

om aldri alt faller i smak hos alle, er det 

gjort mye på databasearkitektur og beregningsregler 

for å forbedre integrasjonen 

både med bedriftens prosesser og andre 

bedriftskritiske verktøy. 


Aktuelt 

Change Highligthing 

Task Drivers 

Proposals 

Skjermbilder fra MS Office Project 2007 

og MS Project Server 2007 

Resource plan 

Timesheet 

Deliverables 


Aktuelt 

Fleksibilitet i prosjekter 

– ”lagom” er best 

Nils Olsson forsvarte graden dr.ing. ved NTNU gjennom disputas over avhandlingen ” Project Flexibility 

in Large Engineering Projects” den 2. november 2006. Denne artikkelen er en komprimert 

gjengivelse av hovedpunktene i denne avhandlingen (Redaksjonskomiteen). 

U 

Nils O.E. Olsson, 

SINTEF Teknologi og Samfunn 

Hvorfor fleksible prosjekter 

Avhandlingen har til hensikt å strukturere 

kunnskap om fleksibilitet i prosjekter. Med 

fleksibilitet menes en evne til kunne tilpasse 

prosjekter til nye eller endrede forutsetninger. 

Det er en generell trend å fokusere 

på koblingen mellom en organisasjons prosjekter 

og strategi. I et strategisk perspektiv 

så gir fleksibilitet og tilpasningsdyktighet 

ofte konkurransefortrinn for en organisasjon. 

Også prosjekter blir derfor utsatt for 

press å være tilpasningsdyktige. Dette byr 

på store utfordringer, fordi endringer er en 

av de største trussel mot å kunne gjennomføre 

prosjekter innefor definerte budsjettog 

tidsrammer. 

En hensikt med forskningen har vært å 

balansere dynamikken mellom å utnytte 

fordelene med fleksible prosjekter, og 

unngå eller minimere ulempene. Fleksibilitet 

i prosjekter er et tveegget sverd, der den 

ene aktørens fleksibilitet er ofte en annen 

aktør sin risk. Guleroten er tilpasningsdyktighet. 

Ulempene knyttet til fleksibilitet er 

fremst kostnader og usikkerhet om hvilke 

løsninger som skal velges. 

Rammeverk for analyse 

Det er laget et rammeverk for analyse av 

fleksibilitet i prosjekter og beskrivelse av 

kjennetegn på vellykket gjennomføring av 

fleksible prosjekter. 

Prosjekter kan enten strebe etter å unngå 

behov for fleksibilitet, eller posisjonere seg 

til å håndtere fleksibilitet. Ulempene med 

fleksible prosjekter er størst når prosjekter 

ikke har forberedt seg for fleksibilitet. Uten 

tilrettelegging er fleksibilitet oftest dyrt. 

Sett fra prosjektenes egne perspektiver så er 

det i de fleste tilfeller fordelaktig å ha minst 

mulig fleksibilitet, fordi endringer koster. Et 

viktig poeng er at selv om endringer koster 

så er ikke løsningen nødvendigvis å ha null 

fleksibilitet, men å unngå de verste endringene. 

Som svenske i eksil i nabolandet har 

jeg derfor lansert at prosjekter kan være 

”lagom” fleksible. Noen tilpasninger går 

ofte å håndtere i et prosjekt. Man må være 

bevist på hvilke deler av et prosjekt som blir 

berørt og kommunisere når mulighetsvinduene 

lukkes. 

Tilnærminger for å håndtere 

fleksibilitet 

Det går å forberede prosjekter til å være tilpasningsdyktige, 

men det gjør seg ikke av 

seg selv. Derfor foreslås ulike strategier for 

å forberede og håndtere fleksibilitet. 

Sen låsing av deler av prosjektet. I praksis 

låses ulike deler av prosjekter i ulik rekkefølge, 

noe som gir en viss fleksibilitet. For 

sykehus blir eksempelvis medisinsk utstyr 

endelig spesifisert senere enn det bygningstekniske. 

Dele opp prosjektet – beslutte og utføre hver 

del for seg. Prosjekter deles opp. Eksempelvis 

kan veg- og jernbaneprosjekter deles 

opp i pareseller. Dette innebærer egentlig 

at det som kunne ha vært et stort prosjekt 

blir håndtert som et program, del flere 

prosjekter som kan styres og finansieres 

individuelt. Avhandlingen viser at for jernbaneprosjekter 

så innebærer en slik oppdeling 

at det blir vanskeligere å realisere 

nytten av prosjektene, eksempelvis i form 

av redusert reisetid. 

Skille på fleksibilitet i produktet og i prosessen. 

Fleksibilitet i prosessen er koblet til 

prosjektet beslutningsprosess, inkludert 

rekkefølge på beslutninger og tidspunkt 

for endelig låsing av løsninger. En fleksibel 

beslutningsprosess gir påvirknings- 

Datagrunnlag 

Tre hovedkilder for informasjon er blitt brukt 

i avhandlingen. Det første datasettet inneholder 

data fra 18 norske store investeringsprosjekter 

er blitt analysert. Neste datasett 

er basert på uavhengige analyser utført 

av norske store statlige investeringer. Disse 

analysene er utført før Stortinget vedtar 

prosjektene. Det tredje datasettet omfatter 

flere type informasjon om fire jernbaneinvesteringer. 

Figur.1 Rammeverk for analyse av fleksibilitet i prosjekter 


Aktuelt 

og tilpasningsmulighet, men kan bidra 

til usikkerhet og frustrasjon rundt manglende 

avklaringer. Fleksibilitet i produktet 

beskriver i hvor stor grad leveransen fra 

prosjektet er forberedt for alternative bruk, 

slik at leveransen kan dekke flere mulige 

behov. Vanlig eksempler er bygninger der 

rominndelingen kan endres og ulike former 

for overspesifisering. Fleksibilitet i produktet 

innebærer at man tar høyde for flere 

ulike fremtidige situasjoner. Ulempene er 

at dette kan være kostbart, og det er en 

utfordring å klare å identifisere de områder 

der det er behov for fleksibilitet. 

Figur.2 Fleksibilitet i produktet og i prosessen 

Ulik syn i ulike faser og for ulike 

aktører 

Synet på fleksibilitet i prosjektgjennomføring 

varierer mellom ulike faser og 

aktører. Fleksibilitet i tidligfasen oppgis 

ofte som et suksesskriterium for prosjekter, 

men utnyttelse av fleksibilitet i gjennomføringsfasen 

er en vanlig fallgruve. 

Prosjekteier og brukere får ofte nytten av 

fleksibilitet, og synes derfor å være mer 

positive til fleksibilitet enn prosjektledelsen 

og leverandører, som fremst får stri med 

ulempene av fleksibilitet. 

Avhandlingen er utført ved NTNU, Institutt 

for Bygg, anlegg og transport. Veileder har 

vært Professor Knut Samset. 

Prosjekt 2007: 

Prosjektledelse i endring 

25. oktober går årets prosjektkonferanse av stabelen 

Planleggingen av den årlige prosjektkonferansen, Prosjekt 2007, er godt i gang. Konferansen er et 

samarbeid mellom Den Norske Dataforening (DnD) og Norsk senter for prosjektledelse (NSP) og 

samlet i fjor over 200 deltagere. Konferansen er et møtested for alle som er interessert i den verdiskapning 

som skjer gjennom prosjekter. 

U 

Annette Ommundsen og 

Linda C. Hald 

Årets konferanse er torsdag 25. oktober på 

GSK Konferansesenter. For de som har vært 

med tidligere, er dette et nytt sted for konferansen, 

med store lyse lokaler med bedre 

plass både til deltagere og utstillere. Konferansesenteret 

ligger sentralt både i forhold 

til t-bane, flybuss, trikk og rutebuss i Forskningsparken 

på Gaustad. 

Temaet for året konferanse er ”Prosjektledelse 

i endring”. Dette henspeiler på: 

• Prosjekter har skaper i seg selv en endringsprosess 

i organisasjoner. For oppnå de 

mål og resultater som er satt i prosjektet, 

er det nødvendig å skape endringer og en 

styrt gevinstrealisering. 

• Stadig flere organisasjoner tar i bruk prosjekt 

som arbeidsform. Vi ser at store 

offentlige virksomheter type Skatteetaten, 

NAV, etc., har langsiktige prosjekter 

som kan overleve flere organisasjonsendringer 

linjeorganisasjonen. Dette gir et 

behov for å endre kompetanse og prosesser 

i organisasjonen. 

• Prosjektarbeidsformen er i endring. Innen 

softwareutvikling har smidige metoder 

endret måten å planlegge og gjennomføre 

prosjekter på, og endringsdyktigheten 

til prosjektet blir utfordret med 

hyppige leveranser og kontinuerlig verdibasert 

prioritering. 

• Prosjektledelse som fagfelt er i endring. 

Mange virksomheter tester ut og utvikler 

”ny” teori med tilhørende metoder og 

teknikker, og spørsmålet er om akademia 

henger med på de endringene som skjer i 

organisasjonene. 

Det jobbes for tiden intenst med å sy 

sammen programmet til konferansen. Vi 

kan love er et tettpakket program som gir 

nytte uavhengig av bransje. Som tidligere 

legger programmet stor vekt på erfarings- 

utveksling på tvers av virksomheter, og på 

det å koble praktiske eksempler med ny 

forskning på området. Vi har planlagt å ha 

workshops hvor deltagerne blir engasjert 

i praktiske problemstillinger. Prosjekter på 

tvers av landegrenser og smidige prosjekter 

er andre temaer som står på plakaten, og vi 

tror vi kan garantere dere faglig inspirasjon 

og nye spennende bekjentskaper. 

Prosjektledelsen for konferansen består av 

Annette Ommundsen (aom@avenir.no) fra 

Avenir/ DnD og Linda Hald (Linda.C.Hald@ 

sintef.no) fra SINTEF/NSP. Har du relevante 

erfaringer du kan tenke deg å dele med 

andre, kan du tenke deg på andre måter å 

være involvert i arrangementet, ta kontakt. 

Påmelding til konferansen vil bli åpnet i 

slutten av august. Se våre hjemmesider for 

påmelding eller mer informasjon om konferansen: 

http://www.nsp.ntnu.no/prosjekt2007/ 


Aktuelt 

Førstepris til BI-forsker 

BI-forsker Anne Live Vaagaasar har vunnet en internasjonal førstepris 

for beste studentarbeid innenfor faget prosjektledelse. Hun 

vant prisen for sin studie av et milliardprosjekt i Jernbaneverket. 

Anne Live Vaagaasar 

Wirtschaftsuniversität Wien (University of 

Economics and Business Administration) 

i Østerrike har siden 2002 delt ut en årlig 

”International student paper award” til de 

beste master- og doktorgradsstudentene 

innenfor faget prosjektledelse. 

Doktorgradsstudenter fra hele verden blir 

invitert til å sende inn deres bidrag basert 

på doktorgradsarbeidet eller annen forskning. 

De vitenskapelige bidragene vurderes 

av en internasjonal jury. Prisen har fått 

høy prestisje og gir stor anerkjennelse. 

Anne Live Vaagaasar stakk av gårde med 

førsteprisen i årets konferanse, og mottok 

International student paper award 

2007 under den årlige konferansen Project 

Management days 2007 (pm days ’07) 

som ble arrangert i Wien 7. og 8. mai 2007. 

Juryen besto av fagpersoner hele verden og 

ble ledet av professor Lynn Crawford. 

- Morsomt og overraskende. Dette gir inspirasjon 

til videre arbeid, sier Anne Live Vaagaasar 

som setter pris på å få anerkjennelse 

fra fremragende forskere innenfor eget fagfelt. 

Nybrottsarbeide 

- Anne Live Vaagaasars bidrag representerer 

et nybrottsarbeid innenfor faget prosjektledelse., 

og vil inspirere andre til videre forskning, 

sa professor Lynn Crawford under 

overrekkelsen. 

Vaagaasar deltok med forskningsartikkelen 

”Developing situated project competencies” 

som baserer seg på sentrale deler 

av hennes doktorgradsarbeid ved Handelshøyskolen 

BI. 

BI-forskeren fulgte et milliardprosjekt i Jernbaneverket 

fra innsiden gjennom to år. Prosjektet 

dreide seg blant om å installere nødkommunikasjon 

for alle togførere over et 

mobiltelefonnett i etterkant av den tragiske 

Åstaulykken. 

Anne Live Vaagaasar presenterer et friskt og 

utradisjonelt syn på hva prosjektledelse er. 

Hennes arbeid fokuserer på den relasjonelle 

kompetansen som prosjekter må utvikle. 

Relasjonell kompetanse 

Hovedargumentet er; prosjekter er koalisjoner 

av aktører og dermed blir ledelsen av 

disse koalisjonene en vesentlig del av prosjekters 

arbeid. For å kunne lede disse koalisjonene 

på kompetent vis, må prosjektteam 

supplere sin kompetanse i prosjektledelse 

og tekniske anliggende med relasjonell 

kompetanse. 

Mange betrakter prosjekter om apolitiske 

organisasjoner som har fokus på teknisk 

oppgaveløsning, og prosjektteorien vektlegger 

ofte at prosjekter kan og bør skjerme 

seg fra virkeligheten slik at de får mest 

mulig oppmerksomhet på den oppgaven 

de skal løse. Dette er imidlertid mer teori 

enn praksis. I praksis må vi erkjenne at prosjekter 

konstitueres av mange ulike aktører 

som representerer ulike syn. Prosjekter må 

manøvrere i et virvar av aktører. Snarere enn 

å dedikere mye energi for å skjerme seg fra 

de andre, må prosjekter rette fokus mot å 

handtere disse andre aktørene på en måte 

som bidrar mest mulig positivt til å løse 

oppgaven. I denne sammenheng blir den 

relasjonelle kompetanse viktig. Med relasjonell 

kompetanse mener vi evnene til å 

handle strategisk i møtet med interessenter. 

Den relasjonelle kompetansen kommer til 

uttrykk i prosjektets evne til å på sensitivt 

vis fortolke og takle tvetydighet og usikkerhet 

knyttet til hvilke aktører de må forholde 

seg til og hvilke interesser disse representerer. 

Dette handler også om å begripe 

hvordan de andre aktørenes hverdager – og 

behov endres over tid. Det at en og samme 

aktør har ulike behov og interesser over tid 

tar vi sjelden nok hensyn til innenfor prosjektarbeidet. 

På et tidlig tidspunkt gjennomfører 

vi risikoanalyse for å identifisere 

hvilke aktører vi må forholde oss til, hva 

deres interesser er og hvordan skal vi møte 

disse. Disse refleksjonene har ofte basert 

seg på en antakelse om at de andre aktørenes 

situasjon er relativt stabil. Tar vi innover 

oss at de andres verden – og dermed behov 

– endrer seg, må disse analysene gjentas 

med jevne mellomrom for å identifisere 

hvordan interessene endres. Det handler 

altså om å handle dynamisk i relasjonene 

med en og samme interessent over tid. I tillegg 

blir det viktig for prosjektet og handle 

differensiert på tvers av relasjoner innen en 

tidsperiode. 

Når prosjekter betraktes som koalisjoner av 

aktører som representerer ulike interesser, 

må man erkjenne at en hendelse, eks. for- 

sinkelse i leveranser, kan ha svært forskjellig 

betydning for ulike aktører. For en bruker 

kan denne forsinkelsen bety at de får mer 

og kjærkommen tid til opplæring, for en 

annen kan det bety at implementeringen 

av det prosjektet produserer blir vanskeliggjort. 

For prosjekteier kan denne forsinkelsen 

være fatalt med tanke på argumentere 

for finansiering av videre arbeid med 

dette prosjektet. For en underleverandør 

kan det bety at man må jobbe dag og natt 

over lengre tid med dette prosjektet slik at 

dagbøtene ikke begynner å løpe, og at man 

må nedprioritere andre prosjekter som i 

sin tur blir skadelidende. Ved å erkjenne at 

de ulike aktørene vil oppleve en og samme 

hendelse forskjellig på denne måten, kan 

prosjektet forsøke å kommunisere hendelsen 

på en strategisk måte, slik at den skader 

prosjektet som helhet minst mulig. Klarer 

prosjektet å identifisere den enkelte av 

de andre aktørenes behov, kan det ramme 

inn budskapet på en slik måte at det får 

den andre til å spille på lag – ikke mot. Prosjektet 

kan altså jobbe for at aktører – som 

lett kan representere motkrefter – blir med 

på laget, og bidrar med positiv energi inn i 

prosjektet. Som man sier på fotballbanen 

– prosjektet må spille opp entreprenører, 

prosjekteiere og andre aktører slik at disse 

beveger seg (skape energi i prosjektet), og 

det må spille dem opp på en slik måte at 

disse spiller sammen (bevege prosjektet på 

målorientert vis). 

Fokus på relasjonell kompetanse må 

komme til uttrykk i at vi ikke bare fokusere 

på teknisk kompetanse når vi rekrutterer 

prosjekt medarbeidere, men også legger 

vekt på hvor godt kjenner vedkommende 

konteksten prosjektet skal operere i, hvor 

god er vedkommende til å avdekke andres 

behov, og hvor god er vedkommende til å 

kommunisere budskap til andre. 

Fokus på relasjonell kompetanse kan også 

komme til uttrykk i beslutningsmodeller. 

Tar vi hensyn til at relasjonell kompetanse 

er viktig og samtidig antar at denne kan 

utvikles under veis i prosjektarbeidet, blir 

det viktig at prosjektet og dets eiere har tett 

dialog i beslutningsprosesser. Prosjektet sitter 

med ny og ”hands-on” erfaring som kan 

være viktig for å fatte best mulig beslutninger. 


Holte Consulting as er landets ledende miljø innen prosjektstyring 

og prosjektledelse. Selskapet ble skilt ut som et rendyrket 

konsulentselskap fra HolteProsjekt as 1. januar 2007. 

Vi tilbyr Norges mest interessante karrieremuligheter for deg som er genuint interessert i prosjektstyring som fag. 

Prosjektanalytiker 

Din hovedoppgave blir å jobbe med usikkerhetsanalyser 

og investeringsanalyser av større investeringsprosjekter. 

Du er i stand til å identifisere de mest effektive forbedringstiltakene. 

Du er utdannet sivilingeniør, evt. siviløkonom og har gjerne 

erfaring fra bygg og eiendomsbransjen. 

Senior prosjektanalytiker 

Din hovedoppgave blir å utvikle og kvalitetssikre styringsog 

beslutningsgrunnlag i store og komplekse investeringsprosjekter. 

Samfunnsøkonomiske analyser av store 

prosjekter ligger også til stillingen. 

Du er utdannet siviløkonom eller sivilingeniør, er analytisk 

og kan vise til resultater fra prosjektarbeid. 

For detaljer om stillingene og selskapet, se vår hjemmeside www.holteconsulting.com. 

Søknad merket ”Prosjektledere og prosjektanalytikere – NO 19.17079-2027" sendes til Mercuri Urval, 

fortrinnsvis pr. e-post: oslo.no@mercuriurval.com; eller til Postboks 200 Skøyen, 0213 Oslo. 

Eventuelle spørsmål om stillingene kan rettes til Mercuri Urval v/Petter Haakonsen, tlf. 975 59 019. 

www.mercuriurval.no

Start nå på Prosjektplassen.no 

eller ring 32 76 68 30 for mer informasjon. 

30.000 prosjektledere tar ikke feil

Prosjektledelse, Nr. 1 - 2007 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?