Involverende Planlegging og Virtual Design and Construction.

NTNUNorges teknisk-naturvitenskapeligeuniversitetFakultet for ingeniørvitenskap og teknologiInstitutt for bygg, anlegg og transportMasteroppgaveTBA4910 PRLEDMaria VenåsInvolverende Planlegging ogVirtual Design and Construction.-Utformingen av et samlet konseptTrondheim, 08. juni, 2011

NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE UNIVERSITETINSTITUTT FOR BYGG, ANLEGG OG TRANSPORTOppgavens tittel:Involverende Planlegging og Virtual Design and Construction- Utformingen av et samlet konseptDato: 08.06.11Antall sider (inkl. bilag): 102Masteroppgave x ProsjektoppgaveNavn: Stud.techn.Maria VenåsFaglærer/veileder:Olav TorpEventuelle eksterne faglige kontakter/veiledere:Bjørnar Gullbrekken, Kjetil NysethEkstrakt:Byggebransjen er tradisjonelt sett blitt kritisert for sin dårlige gjennomføringsevne ut i fra parametre somkostnadsnivå og produktivitetsutvikling, innovasjon, ferdigstillelse innen tidsfrist, andel feil og mangler, omfangav omarbeid og kundetilfredsstillelse. Som en reaksjon på byggebransjens problemer har det oppstått flere ulikeinitiativer med mål om å stimulere til utvikling og forandring. Dette har bidratt til å fremme ny teknologi, verktøyog metoder som har ledet til det som betraktes som et paradigmeskifte for måten byggeprosjekt gjennomføres.Basert på filosofien bak Lean Construction har entreprenørselskapet Veidekke som en del av sittforbedringsarbeid utviklet sitt eget konsept Involverende Planlegging. Til nå er dette konseptet utarbeidet ogimplementert for produksjonsfasen, men en erkjennelse av at en god prosjekteringsprosessens er grunnlaget foret vellykket byggeprosjekt har ledet til en utvikling av konseptet slik at prosjekteringen også inkluderes.Samtidig er VDC, en målstyringsmetodikk utviklet av CIFE, et annet konsept tatt i bruk ved flere av Veidekkesbyggeprosjekt i tråd med en visjon om en mer helhetlig implementering av ny teknologi og prosesser som BIM ogICE.Med dette som utgangspunkt har denne studien innledningsvis vurdert årsakene til denne utviklingen avprosjekteringsprosessen som nå pågår. Videre har formålet vært å utvikle et forslag til nytt konsept for Veidekke,Involverende Planlegging i prosjekteringen. Dette er utført ved å vurdere elementer fra IP Produksjon som lar segoverføre. Møtestruktur, plansystem, involvering og hindringsanalyse har her vist seg å være sentrale faktorer. IPog VDC er deretter vurdert i sammenheng, og ledet til en erkjennelse om at disse to konseptene lar seg samkjøregjennom en rekke samsvarende og komplementære elementer. VDC betraktes som en muliggjører for IP der BIM,ICE og iRoom er elementer som fremmer involvering, visualisering, engasjement og effektivisering, sentralevisjoner også innen IP-filosofien.Resultatet presenteres til slutt som det nye konseptet IPP, Involverende Prosjekteringsplanlegging, der det gisinnblikk i oppbyggingen av møtestruktur og plansystem samt anbefalte teknikker og hjelpemidler.Stikkord:1. IP – Involverende Planlegging2.VDC – Virtual Design and Construction3. ICE – Integrated Concurrent Engineering4. Prosjekteringsprosesser________________________________________- i -

- FORORD -ForordDenne rapporten er en masteroppgave som en del av det avsluttende arbeidet av min grad somsivilingeniør utført ved Institutt for bygg, anlegg og transport ved Fakultet for ingeniørvitenskap ogteknologi ved Norges Teknisk-Naturvitenskapelige Universitet, NTNU. Rapporten er utarbeidet våren2011 i fordypningen TBA 4910 Prosjektledelse, og tilsvarer 30 studiepoeng.Arbeidet omfatter litteraturstudier av teori for Lean Construction og Virtual Design and Construction(VDC) samt en casestudie av entreprenørselskapet Veidekke og deres videreutvikling av konseptetInvolverende planlegging(IP) i forbindelse med prosjekteringsfasen.Min motivasjon for å fordype meg i Lean Construction og VDC er at jeg er i den tro at dette er med påå utgjøre et paradigmeskifte i byggebransjen i form av en fundamental endring i oppfattelsen avhvordan bygninger prosjektereres og konstrueres. Ved å opprette et overblikk og videre utforme etforslag for hvordan konseptet Involverende Planlegging kan utvikles i Veidekke, er ønsket å være etnyttig bidrag til Veidekkes videre utviklingsarbeid i tilegg til å utvikle min egen kompetanse.Masteroppgaven er utarbeidet i samarbeid med Veidekke AS. Under arbeidets gang har de derfor gittmeg muligheten til å observere byggeprosjekt, delta på seminar og få tilgang til relevantedokumenter. I den forbindelse vil jeg først og fremst takke min kontaktperson i Veidekke, BjørnarGullbrekken, for nyttig informasjon og innspill underveis. I tillegg har jeg satt pris på hjelp fra KjetilNyseth, leder for Involverende Planlegging i Veidekke, både med tanke på utforming av oppgave,tilgang til nyttige material og invitasjon til seminar. Jeg vil også vise min takknemlighet ovenfor øvrigesamtalepartnere som har investert tid og delt sin kunnskap med meg. Disse samtalene har virkeliggitt meg innblikk i kompleksiteten ved byggeprosessen, og da særlig i prosjekteringsfasen. Jeg vil ogsåtakke veilederen min ved NTNU, Olav Torp, som har vært behjelpelig med mine spørsmål om strukturog innhold.Trondheim, 08.06.11- ii -

- SAMMENDRAG -SammendragByggebransjen er tradisjonelt sett blitt kritisert for sin dårlige gjennomføringsevne ut i fra parametresom kostnadsnivå og produktivitetsutvikling, innovasjon, ferdigstillelse innen tidsfrist, andel feil ogmangler, omfang av omarbeid og kundetilfredsstillelse. Som en reaksjon på byggebransjensproblemer har det oppstått flere ulike initiativ med mål om å stimulere til utvikling og forandring.Dette har bidratt til å fremme ny teknologi, verktøy og metoder som har ledet til det som betraktessom et paradigmeskifte for måten byggeprosjekt gjennomføres.Lean Construction, som har sine røtter i produksjonsfilosofi fra Toyotas bilproduksjonssystem (TPS) iJapan, utgjør en av hovedretningene innen forbedringsprosesser for byggebransjen med flyt ogsløsing som sentrale begrep. Med grunnlag i denne filosofien har Veidekke formet sin egenplanleggingsmetodikk, Involverende Planlegging, tilpasset den norske byggebransjen og dens kulturog bedriftens verdier.Det andre sentrale bidraget i byggebransjens forbedringsprosess anses å være utviklingen ogimplementeringen av IT-teknologi og andre verktøy, særlig gjennomBygningsinformasjonsmodellering(BIM). Virtual Design and Construction, VDC, kan betraktes som etresultat av en erklæring om en mer helhetlig tilnærming til denne nye teknologien og hjelpemidlene.Center for Integrated Facility Engineering (CIFE), Stanford University har utviklet filosofien ogrammeverket VDC, og med et todelt fokus på teknikk og arbeidsmetodikk skal VDC bidra til at deuttalte prosjektmålene oppnås ved å påvirke produkt, organisasjon og prosess.Forbedringsprosessene gjennomført innen byggebransjen har til nå i hovedsak omhandlethåndteringen av produksjonsfasen, men de siste årene viser et utvidet fokusområde derprosjekteringsfasen inkluderes som en sentral forbedringsfaktor ved byggeprosjekt.Dette utgangspunktet har ledet til studiens fokusområde, forbedringsprosesser innenprosjekteringen ved Veidekkes byggeprosjekt. Formålet har videre vært å studere VDC og IP, samtMI-konseptet i Sverige, i sammenheng med mål om å presentere et forslag til et videreutviklet IPkonseptfor Veidekke der prosjekteringsfasen inkluderes. Denne motivasjonen utformet derforoppgavens fire forskningsspørsmål:1. Hvorfor er forbedringsprosesser som IP og VDC i prosjekteringen blitt særlig aktuelle forVeidekke?2. Hvilke elementer kan trekkes ut fra IP i produksjon til prosjektering?3. Hvorfor kan IP og VDC la seg forene til en hybrid?4. Hvordan kan et nytt samlet konsept utformes?Gjennom en litteraturstudie gir den teoretiske delen en redegjørelse av bakgrunnen til LeanConstruction, Involverende Planlegging, Virtual Design and Construction og Medarbetarinvolvering.Dette teoretiske grunnlaget har sammen med empiri utviklet gjennom en casestudie av Veidekkesorganisasjon og byggeprosjekt, og da særlig prosjektet Kunnskapssenteret ved St. Olavs Hospital iTrondheim, bidratt til studiens resultat gjennom besvarelse av forskningsspørsmålene.- iii -

- SAMMENDRAG -Innledningsvis har drøfting vist til at Veidekkes fokus på forbedringsarbeid i prosjekteringsfasen haroppstått som en følge av en motivasjon om å forbedre produksjonsfasen, av at forskning og utviklingav teori og metodikk innen Lean Construction i stadig større grad omhandler prosjekteringsfasen ogav at Veidekke har et uttalt mål om å levere et optimalt produkt.Videre vurderte studien IP Produksjon til å inneholde en rekke elementer som lar seg overføre ogvidere tilpasse prosjekteringen. Her gjennomgås møtestruktur, plansystem, hindringsanalyse,involvering og visualisering som de sentrale elementene med potensial til også å forbedreprosjekteringsprosessene.I neste steg ble det internasjonale konseptet VDC, som er implementert i Veidekkesprosjektgjennomføring blant annet ved Kunnskapssenteret, vurdert for en sammenkopling med IP.Studie avdekker her at de to konseptene er utviklet med ulike formål ved at VDC søker og styres ut ifra oppnåelse av prosjektmål, mens IP skal effektivisere prosjekter gjennom flyt. Likevel medvirker deto formålene til at en rekke underliggende visjoner og mål med IP og VDC samsvarer, sominvolvering, kommunikasjon og visualisering. Dette gjenspeiles også i de elementene som utgjørgjennomføringen av konseptene. En rekke av dem er samsvarende, mens andre klassifiseres somkomplementære i form av at de er et positivt bidrag til å oppnå mål innen IP. Her kan særlig ICE,iRoom og BIM trekkes fram som sentrale elementer i VDC som er hensiktsmessige å inkludere i IPkonseptet.Med grunnlag i disse vurderingene av IP Produksjon og VDC, samt studien av MI-konseptet fraSverige, avsluttes masteroppgaven med en presentasjon av et forslag til samlet konsept for IPProsjektering, også kalt Involverende Prosjekteringsplanlegging (IPP), for Veidekkes framtidigebyggeprosjekt. Konseptet presenteres gjennom mål, strategi og elementer. Med mål om å gi flyt oglevere et optimalt bygg presenteres konseptet som et rammeverk med anbefalte elementer som entydelig møtestruktur og plansystem. Med fokus på visualisering, involvering og samhandling leggesdet opp til at disse elementene gjennomføres i et inforom med faste prosjekteringssamlinger helst toganger i uken. Studien presenterer flere hjelpemidler og teknikker som bør inkluderes under dissesamlingene og ellers under prosjekteringsfasen for å gi en effektiv prosjekteringsprosess med bedrekommunikasjon, kortere responstid, færre feil og mer integrert tverrfaglig samarbeid. Detunderstrekes videre at konseptet anses som et elastisk rammeverk med rom for egne tilpasninger ogvalg av teknikker og hjelpemidler da det erkjennes at prosjektene i Veidekke har ulike forutsetningerog ambisjonsnivå, samt at dette også åpner for en kontinuerlig forbedring av det ferske konseptet.BIM og inforom med tverrfaglig samhandling er elementer ved det presenterte konseptet som deterkjennes vil kreve større endringer og betydelige ressurser for å implementere i prosjektene, og iløpet av studien er det erfart at aktører viser skepsis til konseptet basert på inkluderingen av disseelementene. På bakgrunn av dette bekreftes det at BIM og inforom står sentralt i IPP-konseptet, mendet understrekes videre at hoveddelen av de andre elementene som presenteres er enkle i form avplansjer og teknikker som er mulige å gjennomføre ved alle prosjekt i dag uten betydelig økteressurser og krav til ny kompetanse, annet enn å innhente erfaringer og maler fra andre prosjekt.Den største utfordringen med konseptet anses derfor å omgjøre skepsisen og defensive holdningersom er tilstede hos mange av aktørene i dag med en innstilling som i stedet velger å se påmulighetene i stedet for utfordringene ved implementeringen av konseptet.- iv -

- INNHOLD-InnholdForord ................................................................................................................................................iiSammendrag ..................................................................................................................................... iiiInnhold ............................................................................................................................................... vFigurliste ........................................................................................................................................ viTabelliste ...................................................................................................................................... viiForkortelser/Definisjoner ............................................................................................................. viii1. Introduksjon ...............................................................................................................................11.1 Bakgrunn .............................................................................................................................11.2 Formål .................................................................................................................................31.3 Forskningsspørsmål .............................................................................................................41.4 Omfang og avgrensinger ......................................................................................................41.5 Oppgavens oppbygging........................................................................................................52. Metode .......................................................................................................................................72.1 Forskningsdesign .................................................................................................................72.1.1 Vitenskapelig metode...................................................................................................72.1.2 Vitenskapelig tilnærming .............................................................................................82.1.3 Forskningstype .............................................................................................................82.1.4 Forskningsstrategi........................................................................................................92.2 Litteraturstudie ...................................................................................................................92.3 Casestudie: Utforming og metode ..................................................................................... 102.3.1 Datasamling .............................................................................................................. 102.3.2 Dokumentanalyse ...................................................................................................... 112.3.3 Observasjon ............................................................................................................... 122.3.4 Seminar ..................................................................................................................... 122.3.5 Byggeprosjekter ......................................................................................................... 132.4 Besvarelse av forskningsspørsmål ...................................................................................... 142.5 Resultatets troverdighet .................................................................................................... 152.5.1 Reliabilitet ................................................................................................................. 152.5.2 Validitet ..................................................................................................................... 163. Teori ......................................................................................................................................... 173.1 Fra Toyota Production System til Lean Construction .......................................................... 173.1.1 Lean Production – Japansk bilindustri introduserer et nytt begrep. ............................. 173.1.2 Lean Construction – Filosofien overføres til byggeindustrien ....................................... 203.2 Involverende Planlegging ................................................................................................... 253.2.1 Bakgrunn ................................................................................................................... 253.2.2 Hovedelementer ........................................................................................................ 263.3 Virtual Design and Construction......................................................................................... 323.4.1 Bakgrunn ................................................................................................................... 32- v -

- INNHOLD-3.3.2 Hovedelementer ........................................................................................................ 333.4 Medarbetarinvolvering ...................................................................................................... 393.4.1 Bakgrunn ................................................................................................................... 393.4.2 Hovedelementer ........................................................................................................ 393.5 Oppsummering .................................................................................................................. 424. Resultat av casestudie .............................................................................................................. 434.1 Dokumentanalyse .............................................................................................................. 434.2 Seminar ............................................................................................................................. 454.3 Prosjektgjennomføringer ................................................................................................... 465. Drøfting .................................................................................................................................... 495.1 Prosjekteringsfasen er under utvikling ............................................................................... 495.2 Involverende Planlegging – fra Produksjon til Prosjektering ............................................... 535.3 Involverende Planlegging og Virtual Design and Construction ............................................ 565.4 Et samlet konsept: Involverende Prosjekteringsplanlegging ............................................... 605.4.1 Mål ............................................................................................................................ 605.4.2 Strategi ...................................................................................................................... 615.4.3 Hovedelementer ........................................................................................................ 635.4.4 Anbefalte verktøy, metoder og teknikker .................................................................... 675.4.5 Oppsummering .......................................................................................................... 715.5 Suksessfaktorer ................................................................................................................. 726. Konklusjon ................................................................................................................................ 767. Veien videre ............................................................................................................................. 788. Bibliografi ................................................................................................................................. 80Vedlegg ............................................................................................................................................ 85VEDLEGG ΙΙ – Bilder fra Kunnskapssenteret ................................................................................ 85VEDLEGG Ι – Dialogmatrise ....................................................................................................... 86VEDLEGG ΙΙΙ – A3-rapport .......................................................................................................... 87VEDLEGG ΙV – Aksjonsliste ......................................................................................................... 88VEDLEGG V – Mal masteroppgave ............................................................................................. 90FigurlisteFigur 1: Illustrasjon på paradigmeskiftet i byggebransjen, her med fokus på utviklingen av IT-verktøy.Tilsvarende illustrasjon på paradigmeskiftet kan også illustreres for utviklingen av nyearbeidsprosesser og metoder..............................................................................................................2Figur 2: Utviklingen av et nytt konsept ................................................................................................4Figur 3: Rapportens disposisjon...........................................................................................................5Figur 4: Utformingen av forskningsprosessen med casestudie som utgangspunkt. ............................ 11Figur 5: Lean Project Delivery Sytem(LPDS)(Ballard, et al., 2002). ...................................................... 21Figur 6: Prinsippet for tradisjonell skubbebasert planleggingssystem (Ballard, 2000). ........................ 23- vi -

- INNHOLD-Figur 7: Prinsippet for det drabaserte Last Planner System der en arbeidsoppgave planlegges åutføres basert på tilbakemelding fra gjeldende tilstand av produksjonssystemet (Ballard, 2000). ...... 24Figur 8: De syv forutsetningene (Koskela, 2000). ............................................................................... 24Figur 9: De sju forutsetningene for en sunn aktivitet (Veidekke, 2011c). ........................................... 28Figur 10: Arbeidsdeling av planleggingen i tid og nivå (Veidekke, 2011c). .......................................... 28Figur 11: De ulike nivåene i plansystemet.......................................................................................... 29Figur 12: Tidsplan for møtestruktur (Veidekke, 2011c). ..................................................................... 30Figur 13: VDC kan sees på som et samlingsbegrep for en ny arbeidsmetodikk og anvending av nyteknikk (Veidekke, 2011a). ................................................................................................................ 33Figur 14: Møtestruktur i MI Projektering 2.0 ..................................................................................... 41Figur 15: En god prosjektering legger til rette for en god produksjon. For å forbedre produksjonen måprosjekteringen derfor inkluderes i forbedringsarbeidet til Veidekke. (Fritt etter (Veidekke, 2011c)) 50Figur 16: Kan elementer fra Involverende Planlegging i produksjonsfasen overføres tilprosjekteringsfasen? ......................................................................................................................... 53Figur 17: Planhierarki (Bølviken, et al., 2010)..................................................................................... 54Figur 18: Overføring av hindringsanalysen fra produksjon til prosjektering (Bølviken, et al., 2010). ... 55Figur 19: Fremstilling av en vurdert kopling mellom VDC og IP (Fritt etter Tjell (2010)) ...................... 60Figur 20: Oppbygging av IPP .............................................................................................................. 60Figur 21: Møtestruktur i IPP .............................................................................................................. 66Figur 22: Inforom – Arena for et verdiskapende samspill ................................................................... 69Figur 23: Involverende Prosjekteringsplanlegging ved oppstart, underveis og avslutning................... 71Figur 24: ”Ledertroika”...................................................................................................................... 74Figur 25: Arbeidsbelastning for prosjektering med 2D CAD kontra BIM (Jongeling, 2008) .................. 75Figur 26: Byggeprosjektet angripes som en helhet.(Figur fra seminar 10.03.11) ................................ 79TabellisteTabell 1: Metoder som benyttes for besvarelse av forskningsspørsmålene. ....................................... 14Tabell 2: Plansystem IP Produksjon. .................................................................................................. 29Tabell 3: Møtestruktur IP Produksjon ................................................................................................ 32Tabell 4: Agenda ved prosjekteringsmøte i MI ................................................................................... 40Tabell 5: Oversikt over konseptene IP Produksjon, VDC og MI 2.0. .................................................... 42Tabell 6: Momenter som beskriver optimaliseringen (Veidekke, 2011b). ........................................... 61Tabell 7: Plansystem for IPP .............................................................................................................. 63Tabell 8: Møtestruktur i IPP .............................................................................................................. 64Tabell 9: Agenda for prosjektsamling i IPP ......................................................................................... 66- vii -

- INNHOLD-Forkortelser/DefinisjonerALAPDBIMADTAECCADCIFEAnleggslederArbeidsplassdisposisjonBygningsinformasjonsmodelleringArchitectual DeskTopArchitectual, Engineering and Construction (BAE)Databasert designCenter for Integrated Facility EngineeringDEEPAND Description(beskrivelse); E – Explanation(forklaring); E –Evaluation(evaluering); P –Prediction(forutsigelse); A – Alternativeformulation(alternativ formulering); N – Negotiation(forhandling); D –Decision(beslutning)ICEIFCIGLCITIPIPPLCILPSMIPLPOPPPUIntegrated Concurrent EngineeringIndustry Foundation Classes, åpent ISO-standardisert dataformat for friutveksling av informasjon mellom aktøreneInternational Group of Lean Construction, består av ledende utviklere ogforskere innenfor Lean ConstructionInformasjonsteknologiInvolverende PlanleggingInvolverende ProsjekteringsplanleggingLean Construction InstituteLast Planner System of Production ControælMedarbetarinvolveringProsjektlederProdukt-Organisasjon-ProsessProsent Planlagt Utført, PPC på engelsk- viii -

- INNHOLD-PRLRFIProsjekteringslederRequest for InformationVDCTETFVTrimmet ByggingTVDUE3D CAD4D CAD5D CADVirtual Design and ConstructionTotalentreprenørTransformasjon-Flyt-VerdiDet norske begrepet som tilsvarer Lean ConstructionTarget Value DesignUnderentreprenørTredimensjonal databasert design3D CAD integrert med plandata(tid)(x,y,z,t)3D CAD integrert med plandata(tid) og kostnadsestimeringer(x,y,z,t,k)- ix -

- INTRODUKSJON -1. IntroduksjonDette kapittelet innleder masteroppgaven med å presentere først bakgrunnen og motivasjonen for åskrive denne studien. Ut ifra dette vil oppgavens formål, omfang og avgrensing så bli stadfestet, førdet til slutt gis en oversikt over rapportens videre oppbygging.1.1 BakgrunnI sin avhandling presenterer Thomassen (2004) følgende karakteristikker for å beskrive tradisjonellebyggeprosjekt:Aktiviteter organisert i temporære prosjektorganisasjoner;Bransjebasert organisering av bedrifter og personer;Arbeidsintensiv;Fragmentering som skyldes involveringen av mange små underentreprenører;Separeringen av prosjektering og koordinering fra produksjonen;Sterkt uavhengige aktiviteter;Dårlig kommunikasjon og koordinering;”Konservatisme”, liten forandring, liten grad av læring og innovasjon, og følgelig lavproduktivitetsforbedring;Konkurranse på pris og prisreduksjon, ikke på nyskaping eller optimalisering med hensyn tilkundeverdier;Lavt nivå av tillit og høyt nivå av konflikter;En sektor preget av lav kvalitet, forsinket levering og økonomiske overskridelser.Disse viser aspekt som har bidratt til at byggebransjen er kritisert for dårlig gjennomføringsevne ut ifra parametre som kostnadsnivå og produktivitetsutvikling, innovasjon, ferdigstillelse innen tidsfrist,andel feil og mangler, omfang av omarbeid og kundetilfredsstillelse. Johan Arnt Vatnan nåkonsernsjef i Skanska, men tidligere leder i Helsebygg Midt-Norge, stiller seg bak dennekarakteristikken da han ved et foredag for Arkitektbedriftene (2011) gir et like begredelig bilde avden norske entreprenørbransjen. Med tall fra Prognosesenteret viser han til at produktiviteten harfalt med 25 % i løpet av de siste ti årene.Som en reaksjon på byggebransjens problemer har det oppstått flere ulike initiativer med mål om åstimulere til utvikling og forandring. Disse initiativene kan skilles mellom å ha fokus på produktet, påbyggeprosesser eller sikte mot både produkt og prosess. Ut i fra disse fokusområdene er initiativinnen nye samhandlingsformer, industrialisering av byggeprosessen og nye IT-løsninger sentrale.(Jørgensen, 2006)- 1 -

- INTRODUKSJON -De forbedringsprosessenene som har oppstått og som nå pågår, ansees av mange å være så radikaleat byggebransjen kan omtales for å stå ovenfor et paradigmeskifte for hvordan byggeprosessenbehandles og gjennomføres(Figur 1).Håndtegninger2D CAD3D CADBIMVDCFigur 1: Illustrasjon på paradigmeskiftet i byggebransjen, her med fokus på utviklingen av IT-verktøy. Tilsvarende illustrasjonpå paradigmeskiftet kan også illustreres for utviklingen av nye arbeidsprosesser og metoder.Det er ofte vist til at bygningsbransjen sammenliknet med annen industri har hatt vesentlig svakereforbedring med tanke på inntjening og effektivitet. Ut i fra denne erkjennelsen er det i løpet av 1990-tallet viet mye oppmerksomhet mot suksessfulle tilnærminger og konsepter fra andre bransjer, blantannet fabrikkindustrien. En av hovedretningene innen forbedringsprosesser for byggebransjen er påbakgrunn av dette hentet fra Toyotas bilproduksjonssystem (TPS) i Japan som er forgjengeren tilbegrepet og forbedringsfilosofien Lean Production (Womack, et al., 2003). Ytterligere tilpasninger tilbyggeindustrien har resultert i Lean Construction som fokuserer på hvordan selve byggeprosessen ogkoordineringen av oppgaver i tid og rom kan forbedres ved å øke effektiviteten (UiO, 2010). Videre erLean Construction tilpasset skandinavisk byggeindustri gjennom Trimmet Bygging/Byggeri(Kristensen, et al., 2001/2002).I tillegg til Lean Construction er det andre sentrale bidraget i byggebransjens forbedringsprosessutviklingen og implementeringen av IT-teknologi, særlig gjennomBygningsinformasjonsmodellering(BIM). På bakgrunn av ny teknikk og prosess utgjør BIM en digitalplattform for å skape virtuelle bygninger. Likevel kan ikke kun BIM som verktøy utgjøre deforbedringene som byggebransjen søker. ”Implementering av BIM alene vil ikke nødvendigvis lede tilprosjektsuksess. BIM er en samling av teknologi og utvikling av arbeidsprosesser som må støttes avteamet, ledelsen og byggherre. BIM vil ikke erstatte utmerket styring, et godt prosjekteringsteameller en respektert arbeidskultur.” Ut i fra denne presiseringen fra Eastman et al. (2008) kan det virkesom at de videre forbedringsprosessene innen byggebransjen bør ha fokus på et mer helhetligperspektiv der teknologiske verktøy som BIM kombineres med metodene innen Lean-filosofien.Dette poengterer også Janni Tjell etter samtaler med Glenn Ballard i sin studie (2010); ”Lean eroperativsystemet, den fundamentale ledelsesfilosofien og en nødvendig forutsetning til et hvertverktøy. Så uansett slagkraft, uten Lean vil ikke BIM nå sitt potensial.”Virtual Design and Construction, VDC, kan betraktes som et resultat av denne erklæringen om en merhelhetlig tilnærming til den nye teknologien og verktøyene. Center for Integrated Facility Engineering- 2 -

- INTRODUKSJON -(CIFE), Stanford University har utviklet filosofien og rammeverket VDC. Med et todelt fokus påteknikk og arbeidsmetodikk er VDC et rammeverk som skal bidra til at de uttalte prosjektmåleneoppnås ved å påvirke produkt, organisasjon og prosess.Veidekke er et av Skandinavias største entreprenørselskap. Bedriften kan betraktes som en bedriftsom har tatt paradigmeskiftet i bransjen på alvor og opprettet sin egen forbedringsprosess ”Vi iVeidekke” der konseptet Involverende Planlegging inngår som et sentralt element. InvolverendePlanlegging er Veidekkes versjon av Lean Construction og da spesielt med elementer fra Last PlannerSystem of Production(LPS). Hittil har denne arbeidsmetodikken omfattet produksjonsfasen avbyggeprosjekt og hvordan den gjennomføres der sentrale momenter er flyt i produksjonen gjennomat tingene gjøres i riktig rekkefølge og involvering av alle deltagerne i prosjektet for å oppnåverdiskapende samspill.Forbedringsprosessene innen byggebransjen kan de siste årene hevdes og fått et utvidetfokusområde ved å inkludere prosjekteringsfasen i mye større grad enn tidligere. Dette er den fasenav byggeprosessen der handlinger og planer utvikles, og prosjektets suksessfaktor påvirkes i stor gradav hvordan prosjekteringen gjennomføres. Endre Grimsmo (2008) understreker dette i sitt prosjektfor byggekostnadsprogrammet med sin påstand, ”God prosjektering legger grunnlaget for etvellykket byggeprosjekt da feil i denne prosessen medfører store kostnader i endringsarbeid påbyggeplass.” I tråd med denne erkjennelsen har Veidekke satt prosjekteringsfasen på agendaen forsitt forbedringsarbeid. Med mål om å utvide det allerede eksisterende konseptet InvolverendePlanlegging er en utviklingsprosess i gang der det undersøkes om filosofi, prinsipper og metoder fraIP Produksjon lar seg overføre og tilpasse prosjekteringen. Som en del av dette er også VDC somkonsept nå tatt i bruk for første gang ved noen av byggeprosjektene i Veidekke i Norge. Denneutviklingen av konseptet kan enda kun betraktes for å være i oppstartfasen. Metodene, teknikkeneog verktøyene er ikke fastsatte, og implementeringen kan sees på å være i en fase preget av variasjonblant prosjektene. Det er også avdekket problemstillinger omkring koblingen mellom VDC og IP sombør håndteres.Med dette som bakgrunn er ønsket med denne masteroppgaven å være et av bidragene i Veidekkesforbedringsarbeid ved å studere VDC og IP i sammenheng med et mål om presentere et forslag til etvidereutviklet IP-konsept der prosjekteringsfasen inkluderes.1.2 FormålDet grunnleggende formålet med denne masteroppgaven erå studere Virtual Design and Construction(VDC), Involverende Planlegging i produksjonsfasen (IP) ogMedarbetarinvolvering i prosjekteringsfasen(MI 2.0) i sammenheng. På bakgrunn av dennekartleggingen er målet å vise at et samlet konsept for prosjekteringen i Veidekke kan utvikles, ogvidere befeste dette gjennom en veiledende utforming av den nye metodikken.Ved å se på teorier, prinsipper og gjennomføring for de ulike metodene inndelt i fasene ”oppstart”,”underveis” og ”avslutning” er målet å kartlegge om deler av dem er sammenfallende eller lar segkombinere(Figur 2). Utfordringer og barrierer som vil vanskeliggjøre en samlet metode skal også- 3 -

- INTRODUKSJON -identifiseres. Med dette som grunnlag er målet til slutt åkunne presentere en sammenfattende metodikk som kanfungere som utgangspunkt for hvordan fremtidensprosjektering i Veidekke kan drives. Denne studien harmed andre ord ikke som mål å konkludere med metodikkfor hvordan prosjektering i Veidekkes prosjekter skalgjennomføres, men anses som et nyttig bidrag til dekontinuerlige forbedringsprosessene som drives iVeidekke. Ved å gi en oversikt over og sammenstille demetodikkene som allerede eksisterer i dag ermotivasjonen gjøre utformingsarbeidet av InvolverendePlanlegging i prosjektering i Veidekke lettere.IPVDCProduksjonMIIPProsjekteringFigur 2: Utviklingen av et nytt konsept1.3 ForskningsspørsmålMasteroppgavens formål skal oppnås ved å besvare forskningsspørsmålene som er formulertnedenfor:1. Hvorfor er forbedringsprosesser som IP og VDC i prosjekteringen blitt særlig aktuelle forVeidekke?Dette forskningsspørsmålet er tenkt for å skape et underlag og en grunnleggende forståelsefor hvorfor Veidekkes gjennomføring av prosjekteringsfasen er særlig i endring nå.2. Hvilke elementer kan trekkes ut fra IP i produksjon til prosjektering?Ved å besvare dette søkes det å se på IP-konseptet som allerede eksisterer for produksjon ogtrekke ut de aspekter som kan være relevante også når konseptet skal utvides til å gjeldeprosjekteringen.3. Hvorfor kan IP og VDC la seg forene til en hybrid?Dette spørsmålet har som mål å granske koplingen mellom det internasjonale konseptet VDCog Veidekkes eget konsept IP.4. Hvordan kan et nytt samlet konsept utformes?Dette avsluttende forskningsspørsmålet har som mål, basert på besvarelsen på deovenstående forskningsspørsmålene, å presentere et forslag til hvordan det nye konseptetInvolverende Prosjekteringsplanlegging ved Veidekke kan gjennomføres.1.4 Omfang og avgrensingerEn masteroppgave ved sivilingeniørutdanningen ved NTNU skal tilsvare 22 ukers heltidsstudie oginnebærer 30 studiepoeng. Oppgaven er gjennomført av en person. På bakgrunn av dette erfølgende avgrensninger gjort:Masteroppgaven avgrenses til å ha et hovedfokus på prosjekteringsfasen i byggeprosjekt.- 4 -

- INTRODUKSJON -Ser på kun et firma og et begrenset utvalg prosjekt med mest innsikt i avdelingen i Trondheim.Resultat ikke allmenngyldig, men presenteres som et bidrag til den pågående utviklingen avVeidekkes bedriftsmodell.Egne forutsetningerPunktet egne forutsetninger kan utdypes med en redegjørelse for forskerens referanseramme ogkompetanse. Kunnskap er opparbeidet underveis studietiden som sivilingeniør ved Bygg- ogMiljøteknikk, fra praksis og gjennom noe erfaring fra byggebransjen. Under utdanningen harstudenten hatt kontakt med virkelige byggeprosjekt gjennom sommerjobb. Dette har utgjort etgrunnlag for innsikt og forståelse av byggebransjen og byggeprosessene. Høsten 2010 gjennomførtestudenten en prosjektoppgave om VDC. IP og VDC har vært et lite berørt område i de emnene somellers er fulgt ved NTNU. Kompletterende kunnskaper kreves derfor for å kunne utføre det videreforskningsarbeidet.1.5 Oppgavens oppbyggingDefineringTeoriEmpirisk dataAnalyseIntroduksjonIPInvolverendePlanleggingDrøftingMetodeVDCVirtual Design andConstructionMIMedarbetarinvolveringCasestudie:Observasjon,samtaler,dokumentanalyse,seminarKonklusjonVeien videreFigur 3: Rapportens disposisjon.Kapittel 1 IntroduksjonGir leseren en bakgrunn og problembeskrivelse for hvorfor oppgaven utføres. Deretter presenteresstudiens formål og forskningsspørsmål. Til slutt redegjøres det for de avgrensningene som er gjort.Kapittel 2 MetodeDette kapittelet har tre mål. Det første er å beskrive kortfattet de teorier om vitenskapelig metodesom finnes og plassere masteroppgaven inn i denne. Det andre målet er å gjennomgålitteraturstudieprosessen. Det siste er for å dokumentere casestudiemetoden som er benyttet i detteprosjektet og forklare hvordan casestudiemetoden er benyttet. Tilslutt drøftes resultatenestroverdighet ut i fra begrepene reliabilitet og validitet.- 5 -

- INTRODUKSJON -Kapittel 3 TeoriTeorikapittelet er et direkte resultat av litteraturstudien som er gjennomført samt tilgangen tildokumentasjon fra Veidekke og gir en utgreiing av Lean Construction, Involverende Planlegging,Medarbetarinvolvering og Virtual Design and Construction. Denne er lagt fram for å presentereteorien for de aktuelle temaene i masteroppgaven og utgjøre et bakgrunnsgrunnlag for den videredrøftingen.Kapittel 4 ResultatKapittelet gir en oversikt over det empiriske materialet som er opparbeidet gjennom casestudien, ogsom videre vil utgjøre grunnlaget for drøftingen der forskningsspørsmålene skal besvares.Kapittel 5 DrøftingMed utgangspunkt i teorikapittelet og empiri opparbeidet gjennom casestudien drøftes og besvaresforskningsspørsmålene og presenterer det som kan anses som studiens resultater.Kapittel 6 KonklusjonBasert på teori og empirisk data avslutter dette siste kapittelet rapporten med en konklusjon over defunn som er gjort.Kapittel 7 Veien videreUt i fra resultatene og konklusjonen gis det innspill til hvordan Veidekke videre kan utvikle ogforbedre sitt IP-konsept.Kapittel 8 BibliografiEn komplett liste over de referansene som anvendes i rapporten.VedleggBilag som er inkludert for å underbygge det som er presentert i studien.- 6 -

- METODE -2. MetodeSom en kvalitetssikring av eget arbeid og for at lesere skal kunne vurdere grunnlaget forkonklusjonene som presenteres i rapporten vil dette kapittelet redegjøre i korthet de teorier ogvitenskapelige metoder som fins og hvilke av disse studien har benyttet seg av. Den beskriver såhvordan studien er gjennomført samt gir et skjematisk bilde over forskningsprosessen. Viderediskuteres reliabilitet og validitet, samt hvordan troverdigheten er ivaretatt.2.1 ForskningsdesignFørste fase i et forskningsprosjekt innebærer å arbeide med problemstillingen og planleggeforskningsprosjektet. En plan eller en skisse for hvordan studien skal legges opp kalles design.Prosjektets design beskriver retningslinjer for hvordan forskeren tenker seg å utføre prosjektet.Retningslinjene for prosjektet omfatter beskrivelser av hva undersøkelsen skal fokusere på, hvemsom er aktuelle informanter, hvor undersøkelsen skal utføres og hvordan den skal utføres. Enforskningsdesign inneholder altså en beskrivelse av undersøkelsens hvem, hva, hvor og hvordan(Thagaard, 2010).2.1.1 Vitenskapelig metodeInnenfor metodelæren skiller en gjerne mellom kvalitativt og kvantitativt orienterte metoder. Beggehar som mål å bidra til en bedre forståelse av det samfunnet vi lever i, og hvordan enkeltmennesker,grupper og institusjoner handler og samhandler. Utover dette felles målet er forskjellen ganske store.Forskjellen mellom de to metoderetningene kan først og fremst knyttes til måten dataen samles innpå. Den kvantitative tilnærmingen er kjennetegnet av målbare empiriske data i form av, antall,mengde, og utbredelse. Gjennom dette kan ulike koblinger mellom resultatene oppdages. Denkvalitative tilnærmingen fokuserer på innhold, betydning, egenskaper og vesenskjennetegn. (Dalland,2007)Kvalitative og kvantitative metoder er i prinsippet basert på en ulik forskningslogistikk. Det harkonsekvenser for både forskningsprosessen og for hvordan resultatene av forskningen vurderes. Etpunkt som fremheves når forskjeller skal beskrives er forholdet til kildene. Kvalitative studier erpreget av nærhet og sensitivitet ovenfor kildene, mens kvantitative studier preges av større avstandmellom forsker og de kilder som anvendes. Et annet punkt som også kan beskrive forskjellen er atkvantitative studier kan karakteriseres med en sterk struktur, mens metodeopplegget ved kvalitativestudier har større fleksibilitet gjennom at opplegget endres i løpet av undersøkelsesprosessen ogderved tilpasses erfaringer og nye utfordringer underveis (Thagaard, 2010).Gjennom beskrivelsene av de ulike metodene slås det fast at denne studien anvender en kvalitativmetode som angrepsmåte. Dette ut i fra det faktum at oppgaven har som mål å oppnå forståelse ogutvikling omkring et spesifikt fenomen, prosjekteringsprosessen i byggeprosjekt. Videre er nærheten- 7 -

- METODE -til bedriften som skal studeres, datainnsamling som skjer i direkte kontakt med felten og stor grad avfleksibilitet ved forskningen faktorer som befester at dette er en kvalitativ metode.2.1.2 Vitenskapelig tilnærmingKvalitativ forskning sies ofte å være induktiv, det vil si at teorien utvikles fra data. Den induktivefremgangsmåten er basert på en antagelse om at teoretiske perspektiver kan utvikles på grunnlag avakkumulasjon av empiriske studier. Det opprinnelige datamaterialet kan suppleres med nyeundersøkelser for å fremheve mønstre og sammenhenger. Motsetningen til en induktiv tilnærming eren deduktiv, hvor teorien testes ut i forhold til datamaterialet. I en posisjon mellom deduksjon oginduksjon står abduksjon som en tredje variant. Den innebærer at teorien utvikles på grunnlag avsystematiske og dyptpløyende analyser. Forskningsvirksomhet preges altså tre ulike tilnærmingersom kan inndeles etter hvor de har sin teoretiske forankring, i utviklingen av ny teori(empiribasert/induksjon), videreutvikling av etablert teori(utprøving av hypoteser/ deduksjon) eller mellom teori ogempiri(abduksjon). (Thagaard, 2010)Denne masteroppgaven kan i hovedsak karakteriseres å være av deduktiv karakter ved at studienbaserer seg på eksisterende teori om Involverende Planlegging, Medarbetarinvolvering og VirtualDesign and Construction som utgangspunkt for å videreutvikle ett nytt konsept.2.1.3 ForskningstypeIfølge Andersson og Borgbrant (1998) kan en byggforsknings utforming og tilnærmingsmetodetydeliggjøres gjennom valg av forskningstype. De viser til at det finnes fire ulike typer forskning:EndringsorientertEvaluerendeTeori- og modellutviklendeUtprøvendeDen endringsorienterte forskningen har som mål å studere eller bidra til forandringer innenprosjekterings-, konstruksjons-, produksjons-, eller forvaltningsprosessen og utføres i nær kontaktmed aktører i deres daglige virksomhet. Evaluerende forskning består av utredninger og/ellerundersøkelser av produkter, funksjoner eller prosesser i byggeprosjekt. Den teori- ogmodellutviklende forskningen søker etter å flytte fram kunnskapsfronten innen et tydelig avgrensetområde. Den fjerne forskningstypen, utprøvende, har det primære målet om å utprøve, undersøke ogforklare individuelle metoder, komponenter eller materialers funksjon gjennom kontrollerteeksperiment. (Andersson, et al., 1998)Denne masteroppgaven kan anses å befinne seg i grenseland mellom en endringsorientert ogevaluerende forskningstype. Analysen er evaluerende på den måten at den skal kartlegge dennåværende situasjonen for IP i produksjon og prosjektering og VDC. Videre er den også evaluerendeved å fokusere på hvilke endringer som bør gjennomføres for å forbedre prosjekteringsprosessen.- 8 -

- METODE -Det siste punket bidrar til at studien også kan beskrives som endringsorientert da det endeligeresultatet skal være et forslag til et nytt konsept for IP i prosjekteringen ved Veidekkes prosjekter.2.1.4 ForskningsstrategiOpplegget til en studie innebærer at det fastsettes hvilke individer og grupper som skal inngå,teknikken for innsamling av data, samt når undersøkelsene skal gjennomføres. I følge Yin (2003) erdet fem store undersøkelsestyper; eksperimenter, spørreundersøkelser, kildeanalyser, historisk studieog casestudier. Det sentrale ved valg av mest hensiktsmessig opplegg er å sikre at studien realisererdet uttalte formålet. Studiens karakter vil derfor bestemme hvilken av disse strategiene som er mestpassende. I følge Yin (2003) er det tre forhold som avgjør valg av undersøkelsesmetode:Hvilken type forskningsspørsmål som skal besvares(hva, hvordan, hvorfor, hvordan etc.)Nødvendigheten av kontroll undersøkeren kan utøve ovenfor de ytre betingelsene som erinvolvert.Fokuset i studien er på nåtids- eller fortidshendelser.Casestudie er valgt som strategi for dette arbeidet. Dette skyldes at forskningsspørsmålene kankarakteriseres ved å være av typen forklarende og utforskende (hvordan og hvorfor) og at studienskal omhandle en pågående situasjon hvor det ikke er lagt opp til mulighet for ytre kontroll avhandlinger underveis. Dermed er eksperiment uaktuell som strategi da det krever kontroll overhandlingene eller situasjonen. En spørreundersøkelse blant de ansatte ved Veidekke kunne vært enaktuell strategi, men ble vurdert som ikke hensiktmessig ved denne studien da målet er å utvikle ernytt konsept som få har kompetanse og kjennskap på nåværende tidspunkt. Det er også en fare atpessimisme og skepsis hadde preget en slik spørreundersøkelse. Med en casestudie vurderes det atman har mer kontroll over å komme fram til et resultat som i mest mulig grad belyser mulighetene istedet for utfordringene.2.2 LitteraturstudieMasteroppgaven innledes med et teorikapittel utarbeidet gjennom en litteraturstudie. Dette for åskape en teoretisk referanseramme innen emneområdene som studien behandler ved å befeste dethistoriske perspektivet og kartlegge metodikkene VDC, MI og IP.Informasjonen er hovedsakelig innhentet gjennom bøker, tidsskrifter, forskningsrapporter,vitenskapelige artikler og internettartikler.Litteraturstudiet har foregått gjennom søk i følgende kilder:BIBSYS, bibliotekkatalog, NTNU (http://www.ntnu.no/ub)Publikationer, Luleå Tekniska Universitets bibliotek (http://epubl.ltu.se)Google Scholar, søkemotor for vitenskapelig litteratur (scholar.google.com)International Group for Lean Construction (http://www.iglc.net/)- 9 -

- METODE -Center for Integrated Facility Engineering (http://cife.stanford.edu/)Søkeord for disse har vært: Lean Construction, Lean Production, Toyota Production System, LastPlanner, Transformation-Flow-Value, Lean Design, Concurrent Engineering, Trimmet Byggeri/Bygging,Ballard, Koskela, Virtual Design and Construction, Integrated Concurrent Engineering, InvolverendePlanlegging, prosjekteringEn kombinasjon, utvikling og oversetting fra norsk til engelsk er gjort for å få mer spesifikkesøkeresultat.2.3 Casestudie: Utforming og metodeDet er tidligere i kapittelet befestet at denne studien har casestudie som forskningsstrategi. Dettekapittelet vil videre beskrive hvordan denne casestudien gjennomføres.2.3.1 DatasamlingCasestudier kjennetegnes ved undersøkelsesopplegg hvor fenomener studeres i sin naturligesammenheng, og hvor undersøkelsen baserer seg på flere kilder av data. Enhetene slike studierfokuserer på kan være personer, grupper, organisasjoner, hendelser eller prosjekt.Gjennom en casestudie kan mange ulike data- og informasjonskilder benyttes for å oppnå målet medoppgaven. Observasjon, intervju, spørreundersøkelser, rapporter og eksisterende dokumenter(sommøtereferat) er eksempel på ulike måter å samle inn data (Fellows, et al., 2008). Hvilken som er bestavhenger av målet med oppgaven. Den teknikken som velges skal være basert på hva som gir bestresultat på studiens problemstilling i forhold til tid og de midlene som er tilgjengelige.Videre kan innsamlet data deles inn i to ulike typer, primær og sekundær. Primærdata er informasjonforskeren selv har skaffet til veie med henblikk på oppgaven, mens sekundærdata er noe andre harsamlet inn for sine formål, men som kan gjenbrukes i denne studien (Løwendahl, et al., 2008).Denne masteroppgavens casestudie har fokus på én organisasjon, entreprenørselskapet Veidekke.Bedriftens nåværende IP-konsept, aktuelle byggeprosjekt, avdelingen i Sveriges utviklingsarbeid ogden pågående konseptutformingen i Norge skal utgjøre grunnlaget for de kildene relevant data kansamles inn. Ut i fra dette kan casestudien deles inn i tre analyseenheter; MI- konseptet i Sverige, IPkonseptetfor produksjonsfasen og utviklingsarbeidet som er gjort til nå for IP-konseptet iprosjekteringsfasen(Figur 4). Fokuset på disse elementene i casestudien vurderes som det som girbest utgangspunkt for å komme fram til formålet med studien, nemlig utforme et nytt IP-konsept forprosjekteringsfasen.- 10 -

- METODE -CASESTUDIEVEIDEKKE ASVEIDEKKE SverigeVEIDEKKE NorgeProsjekteringMIProduksjonIPProsjekteringIPInterne dokumentDeltagelseSamtalerProsjekt:KunnskapssenteretPersaunetFornebuSeminarObservasjonerSamtalerFigur 4: Utformingen av forskningsprosessen med casestudie som utgangspunkt.Metodene for å innhente data/empiri fra disse kildene vil være gjennom observasjoner,samtaler(mindre strukturerte intervju, toveiskommunikasjon), deltagelse i seminar og fraeksisterende dokumenter. Her kan data innhentet fra observasjoner, deltagelse og samtalerkarakteriseres som primær, mens sekundærdata vil være de allerede eksisterende dokumentene.De påfølgende kapitlene vil beskrive nærmere hvordan datasamlingen er gjennomført ut i fra demetodene som er presentert ovenfor.2.3.2 DokumentanalyseDokumentanalyse er betegnelsen som benyttes for den delen av studien som er basert påsekundærdata, altså tekster skrevet for et annet formål en det som omfattes av forskningsprosjektet.Dette kan omfatte publiserte dokumenter som er tilgjengelig for alle og lukkede dokumenter somkrever spesiell adgang for andre enn dem de er skrevet for. (Thagaard, 2010)I denne masteroppgaven inkluderer dokumentanalyse organisasjonsdokumenter, internemøtedokument, veiledninger, dokumentasjon av tidligere eller pågående prosjekt og- 11 -

- METODE -strategidirektiver/-retningslinjer fra ledelsen i bedriften. Deler av dette anses som lukkededokumenter gjort tilgjengelig for studenten gjennom intranett og personlig/direkte overlevering.Her kan det særlig trekkes fram at store deler av det teoretiske grunnlaget for Medarbetarinvolveringer utarbeidet fra interne dokumenter tilgjengelig på Veidekke Sveriges intranett. Tilsvarende er delerav den presenterte teorien for Involverende Planlegging basert på de veiledningsheftene Veidekkehar utarbeidet.2.3.3 ObservasjonDeltagende observasjon innebærer at forskeren er til stede i de situasjonene hvor informanteneoppholder seg, og systematisk iakttar hvorledes personene handler. Ofte kombineres observasjonmed intervju. Forskeren søker å oppnå innsikt i deltagerens situasjon ved å delta i deres aktiviteter,utvikle kontakter og snakke med dem for å få en tilbakemelding på den forståelse forskeren utviklerunderveis (Thagaard, 2010).Deltagende observasjon er utført i denne studien gjennom besøk til byggeprosjektetKunnskapssenteret, en del av det nye St. Olavs Hospital. Her ble særlig den fysiske utformingen oggjennomføringen av prosess og organisasjon med IP og VDC observert. Deler av observasjonen blegjennomført høsten 2010 som en del av en prosjektoppgave med VDC som tema. Observasjonenekan beskrives som ustrukturerte passiv deltagende observasjoner. Utstrukturert i form av atforskeren ikke går ut i fra noen forhåndslagde skjema eller tabeller. Passiv i form av at forskeren ikkeinnvirker eller medvirker på noen måte i det som skjer.Disse observasjonsbesøkene ga videre muligheten, slik presentert teori antydet, til intervju. Dette varintervju i form av åpen dialog der aktuelle spørsmål kunne stilles fortløpende.Gjennomføringen med denne formen for observasjon av et virkelig byggeprosjekt var et av de mestsentrale bidragene til data og ga studenten et reelt innblikk og en dypere forståelse for hvordanformålet med masteroppgaven, nemlig å utforme et konsept for IP i prosjekteringsfasen, kunneløses.2.3.4 SeminarEn annen form for deltagende observasjon var deltagelse på et seminar i regi Veidekke der temaetvar nettopp det som er formålet med denne masteroppgaven, utviklingen av et forbedret IP-konsept.Seminaret ble gjennomført 10.-11.mars med utviklingsgruppen som består av medlemmer fra ulikeavdelinger i Veidekke konsernet med særlig erfaring og kompetanse fra prosjekteringsfasen.Thagaard (2010)uttaler i sin teoretiske beskrivelse av deltagende observasjon at det må vurdereshvilke personer det kan være nyttig å etablere kontakt med. De kontakter som utvikles er avgjørendefor den innsikten forskeren kommer frem til. Kontaktene danner grunnlaget for hvilke personerforskeren får informasjon fra. Derfor er det særlig viktig å knytte kontakt til informanter som eraktuelle i forhold til studiens problemstilling. Informanter som forskeren opparbeider et personlig- 12 -

- METODE -forhold til, og som gir tilgang til spesielt mye innsikt, kalles nøkkelinformant. En slik nøkkelinformanthar stor betydning for utviklingen av prosjektet, så vel som forskerens forståelse.Bjørnar Gullbrekken, prosjekteringsleder ved Kunnskapssenteret, anses å være en sentralnøkkelinformant for denne studien. Tidligere dialog og dette seminaret bidro også til å etablerekontakten med det som kan betraktes som en annen nøkkelinformant i denne studien prosjektlederfor Involverende Planlegging, Kjetil Nyseth. Seminaret etablerte i tillegg kontakt med informanter tilandre relevante byggeprosjekt(se neste avsnitt).Thagaard (2010) beskriver også at observasjon kan gjennomføres ut i fra det som betegnes som ulikefeltroller der ytterpunktene er fullstendig deltagelse og fullstendig observasjon. Dette seminaretansees som mellomtingen deltagende observasjon, der forskeren ble betraktet som en deltager medmulighet til å bidra med forslag og synspunkt. Denne observasjonen kan dermed karakteriseres for åvære ustrukturert aktiv deltagende observasjon.I løpet av dette seminaret ble gruppen sammen enige om sentrale deler med det nye IP-konseptet ogden videre strategien for konseptutviklingen. Deltagelsen på dette seminaret anses derfor som et avde viktigste bidragene i arbeidet med denne masteroppgaven.2.3.5 ByggeprosjekterSom tidligere presentert er metoden deltagende observasjon gjennomført ved byggeprosjektetKunnskapssenteret i Trondheim. Dette er en form for direkte observasjon der forskeren er fysisk tilstede. Aktiviteter kan også spores i form av såkalt indirekte observasjon. Dette er endatainnsamlingsmetode som er benyttet, i tillegg til eksisterende dokumenter, for å innhentegrunnlagsmateriale fra andre relevante byggeprosjekt. Den indirekte observasjonen er da i form avrapporter fra informanter i de aktuelle byggeprosjektene som blant annet beskriver hvordan en dagunder prosjekteringen organiseres og drives med IP og VDC. Byggeprosjektene det her er snakk omer Persaunet og Fornebu. Å innhente data fra tre ulike byggeprosjekt har vært viktig for studien daden belyser de ulike ambisjonsnivåene og de forskjellige utgangspunktene/forutsetningene det nyekonseptet må ta hensyn til for å kunne tilpasses alle selskapets prosjekter.- 13 -

- METODE -2.4 Besvarelse av forskningsspørsmålDe metodene som benyttes i studien er nå blitt beskrevet. Videre vil tabell 1 redegjøre for hvilke avdem som er brukt for å innhente data som besvarer de enkelte forskningsspørsmålene.Tabell 1: Metoder som benyttes for besvarelse av forskningsspørsmålene.Forskningsspørsmål1. Hvorfor erforbedringsprosessersom IPog VDC iprosjekteringenblitt særligaktuelle forVeidekke?2. Hvilkeelementer kantrekkes ut fra IPi produksjon tilprosjektering?3. Hvorfor kan IPog VDC la segforene til enhybrid?4. Hvordan kan etnytt samletkonseptutformes?Metode for innhentingav dataLitteraturstudie- Lean Construction- IPDokumentanalyse- Interne seminarsammendragÅpen dialogLitteraturstudie- IP- MI- Prosjektering- Collaborative DesignManagementDokumentanalyse- Interne seminarsammendrag- Interne presentasjonerÅpen dialogDeltagende observasjon- Kunnskapssenteret- Seminar- Egen praksisjobbLitteraturstudie- VDC- IP- MIDokumentanalyse- Interne presentasjoner (MI,IP, VDC)Deltagende observasjon- Kunnskapssenteret- SeminarÅpen dialogDokumentanalyse- Intern presentasjon MI- InterntseminarsammendragDeltagende observasjon- Kunnskapssenteret- SeminarIndirekte observasjon- Persaunet- FornebuÅpen dialogBeskrivelseBasert på egen opparbeidet kompetanse, dialog med aktørved Kunnskapssenteret og beskrivelser i interneseminarsammendrag ble de mest sentrale aspekteneavdekket. Disse er videre utledet med grunnlag i enlitteraturstudie basert på både nasjonale og internasjonaledokumenter som forskningsrapporter, vitenskapeligeartikler og presentasjoner.Litteraturstudien av IP og egen praksisjobb utgjordegrunnlaget for kunnskapen om IP Produksjon. Litteratur ogsamtaler bidro til å erkjenne forskjellene mellom produksjonog prosjektering det må tas hensyn til. Deltagelse påseminar medvirket som en sentral faktor for utpekingen avde overførbare elementene. Videre ga observasjoner vedKunnskapssenteret et innblikk i elementer som har latt segoverføre i praksis. Dokumentanalyse ga et innblikk iutviklingen til nå og bidro med relevante figurer. Samtalermed ansatte i Veidekke med erfaring fra prosjektering gaviktige betraktninger innen de overførbare elementene.Litteraturstudien av IP og VDC, sammen med endokumentanalyse av interne dokumenter(både norske ogsvenske), utgjorde det teoretiske fundamentet for ensammenlikning. Den deltagende observasjonen vedKunnskapssenteret ga innsyn i et prosjekt der VDC og IPallerede er implementert som en hybrid, og ble en arena fordialog med aktører med kompetanse innen VDC og IP. Detteresulterte i innhenting av nyttige betraktninger. Seminaretble på samme måte et viktig bidrag gjennom samtalene medpersoner som kjenner til både IP og VDC.Den deltagende observasjonen ved seminaret ble en viktigarena for grovutformingen av konseptet, da nettopp dettevar agendaen for samlingen. Dokumentanalyse av detresulterende seminarsammendraget, samt av MIpresentasjoner,medvirket til oppbyggingen videre.Observasjonene av virkelige prosjekter betraktes videre somet av de største bidragene, der Kunnskapssenteret kanbetraktes som malen og rapportene fra andreprosjektgjennomføringer medvirker til at konseptet åpnesfor justeringer ut i fra erkjennelsen om ulike forutsetninger.Samtalene som oppsto under observasjonene ble en viktigbrikke for å samle det aktørene mente vil være viktig iutformingen av konseptet. Særlig fremheves samtalene vedKunnskapssenteret, der det ble gitt gode beskrivelser avelementene og prosessene inkludert i konseptet, sommeget viktige for resultatet.- 14 -

- METODE -2.5 Resultatets troverdighetUnder analysefasen er det viktig å granske kritisk den innhentede informasjon og vurdereholdbarheten og gyldigheten. Reliabilitet og validitet er derfor to sentrale begrep når forskningenstroverdighet skal analyseres.2.5.1 ReliabilitetBegrepet reliabilitet referer i utgangspunktet til spørsmålet om en annen forsker som anvender desamme metodene, ville kommet frem til samme resultat. Med andre ord knytter reliabilitet seg tilspørsmålet om forskningens pålitelighet. Dette er vanskelig å etterprøve ved en casestudie derforskningen påvirkes av forskerens stadige fortolkninger. Ettersom det ikke finnes noen standardisertmåte å gjennomføre casestudie på kan det føre til manglende muligheter for etterprøving avforskningen. (Thagaard, 2010)I denne studien vurderes det særlig lite hensiktsmessig å gjennomføre eventuell etterprøving avobservasjonene for å vurdere reliabiliteten, da dette trolig ville gitt lav reliabilitet på grunn av denkontinuerlige forbedringen som pågår og gjennomføring av observasjoner om et halvt år villeresultert i et annet datagrunnlag.Utfordringene med etterprøvbarhet gjør at det derfor er viktig å redegjøre for hvordan dataen erblitt utviklet i løpet av forskningsprosessen når reliabiliteten skal argumenteres. Dette vil gjøre detlettere å overbevise kritikere om kvaliteten på forskningen, og dermed også verdien av resultatene.(Thagaard, 2010)Videre kan det skilles mellom ekstern og intern reliabilitet. Her knyttes ekstern reliabilitet til omforskningsprosjektet utført i en situasjon kan gjentas av andre forskere i en annen situasjon. En slikreliabilitet konkluderer Thagaard (2010)med er vanskelig å oppnå i kvalitative studier. Internreliabilitet handler om graden av samsvar i konstruksjon av data mellom forskere som arbeiderinnenfor samme prosjekt. Dette innebærer som tidligere beskrevet at det gis en detaljert beskrivelseav forskningsstrategi og analysemetoder slik at forskningsprosessen kan vurderes.For å øke reliabiliteten kunne et grep, i tråd med anbefalingen til Yin (2003), vært å lage en detaljertcasestudieprotokoll. I denne studien er en slik protokoll likevel vurdert å ikke være hensiktsmessigressursbruk. Det er likevel gjort visse grep for å øke reliabiliteten i forskningen. Ved beskrivelser forhvordan casestudien er gjennomført, samt dokumentering av den informasjonen som er innhentet,er det forsøkt å kompensere for vanskelighetene for etterprøving. Denne dokumenteringen avinnhentet informasjon kan på en annen side også være et argument for at reliabiliteten svekkes. Idenne studien er mye av den innhentede dataen basert på deltagende observasjoner der innsamletinformasjon stort sett har vært i form av egne notater. Dette kan svekke reliabiliteten da sentralemomenter kan overses eller preges av egne oppfatninger. Lydbåndopptak eller bruk av video villevært en bedre måte å utvikle pålitelig data, men er i denne studien ikke vurdert som en god metodeda det er den helhetlige forståelsen og ikke detaljene som skal danne grunnlaget for den videredrøftingen.- 15 -

- METODE -Som argumentasjon på noe som har bidratt til å styrke reliabiliteten trekkes det frem dengruppediskusjonen og det avsluttende samarbeidet om utformingen av et oppsummeringsdokumentforskeren fikk delta på i forbindelse et internt utviklingsseminar. Dette er i tråd med Thagaard (2010)påstand om at reliabiliteten styrkes ved at flere deltar og diskuterer avgjørende beslutninger iforskningsprosessen og at data utvikles ut i fra en samlet oppfatning.De skriftlige dokumentene har den fordelen at de ikke endrer seg, og vil derfor ha høy grad avreliabilitet.2.5.2 ValiditetValiditet er knyttet til tolkning av data og handler om gyldigheten av de tolkninger forskeren kommerfrem til. Med andre ord om å sikre at de riktige metodene har blitt brukt til riktig tid, i riktigeomgivelser og derfor har resultert i korrekte slutninger. Det skilles mellom intern og ekstern validitet.Intern validitet knyttes til hvordan årsakssammenhenger støttes innenfor en bestemt studie, mensekstern validitet knyttes til hvordan den forståelsen som utvikles innenfor en studie, også kan væregyldig i andre sammenhenger. Overførbarhet er et begrep som ofte benyttes i samsvar med denneforståelsen av ekstern validitet. En studie kan styrke sin validitet med såkalt gjennomsiktighet. Detteinnebærer at forskeren tydeliggjør grunnlaget for fortolkninger ved å redegjøre for hvordan analysengir grunnlag for de konklusjonene som blir lagt frem. (Thagaard, 2010)Denne studien er utformet som en casestudie. Et slikt undersøkelsesopplegg kan ofte knyttes til enmålsetting om overførbarhet og derav ekstern validitet (Thagaard, 2010). Likevel vurderes det idenne studien et begrenset mål om overførbarhet. Studien anses som en casestudie av en helorganisasjon og er rettet mot å kun gi grunnlag for overførbarhet innenfor den enhet somundersøkelsen fokuserer på, i dette tilfellet entreprenørbedriften Veidekke. Med andre ord rettesdet uttalte målet kun mot å gi grunnlag for overførbarhet innen Veidekkes byggeprosjekt og dermedoppnå en sterk intern validitet. Derimot kan resultatene la seg gjelde for andre aktører i bransjenogså, men dette er ikke et uttalt kvalitetsmål.Casestudien baserer seg ofte på flere former for datakilder. Ved å benytte multiple kilder kan dettevære med på å styrke studiens validitet gjennom at ulike påstander begrunnes fra ulike perspektiverog kilder (Yin, 2003). En faktor som bidrar til styrke validitet vil derfor være at datainnsamlingen icasestudien baseres på flere byggeprosjekt som har tatt i bruk VDC og IP i prosjekteringen, men medulik ambisjonsnivå og forutsetninger. På den måten øker muligheten for at det endelige resultatetkan presentere et konsept tilrettelagt for alle Veidekkes prosjekt. Om resultatet kun hadde værtbasert på ett prosjekt og dens gjennomføringsmåte og erfaringer kunne validiteten kritiseres ved aten inkludering av andre prosjekt med andre erfaringer kunne gitt et annet resultat.- 16 -

- TEORI -3. TeoriI dette kapittelet presenteres det samlede teoretiske rammeverket for studien. Teorien som er tattmed er inkludert ut i fra oppgavens temaområde og de forskningsspørsmålene som skal drøftes ogbesvares senere. Det teoretiske rammeverket består derfor av følgende emner: Lean Production,Lean Construction, Involverende Planlegging i produksjonen, Virtual Design and Construction ogMedarbetarinvolvering.3.1 Fra Toyota Production System til Lean ConstructionI dette kapittelet presenteres utviklingen av Lean Construction for å kunne forstå de underliggendeprinsipper og kontekst som til slutt har resultert i Veidekkes konsept Involverende Planlegging (IP).Først gis et kort historisk innblikk i utviklingen for hva vi i dag kjenner som begrepet Lean Production.Deretter forklares begrepet Lean Construction som inkluderer teorien om Transformasjon-Flyt-Verdiog planleggingsverktøyet Last Planner før Trimmet Bygging til slutt presenteres som skandinaviskbegrep.3.1.1 Lean Production – Japansk bilindustri introduserer et nytt begrep.Utviklingen av Lean Production har en unik historie som nå vil belyses.Toyotas bilproduksjon – Det gode eksempeletToyota Production System (TPS) ble utviklet etter andre verdenskrig da Toyota kun var et lite japanskbilproduksjonsselskap som ikke kunne konkurrere mot den vestlige bilindustrien. Deres kjøretøyholdt dårlig kvalitet og inneholdt primitiv teknologi. For å kunne ta opp kampen om verdensmarkedetfikk derfor ingeniøren Ohno i oppdrag å utvikle et nytt produksjonssystem for Toyota. Studiebesøk tilUSA ble gjennomført for å innhente inspirasjon der bilprodusentene Ford og GM som var kjent for sinproduksjonseffektivitet ble særlig observert. Besøket endte derimot opp med at Toyotas leder såklare brister med amerikanernes samlebåndproduksjon. Der amerikanske ledere så effektivitet, såOhno sløsing i alle ledd. Han forsto at presset for å holde hver maskin i gang med maksimalproduksjon leder til omfattende lagerbeholdning som han kalte ”sløsing i form av overproduksjon”.Mens det amerikanske markedet kunne tillate en slik masseproduksjon av biler var det japanskebilmarkedet på den tiden ansett som lite, men som derimot stilte høye krav til variasjon og valgfrihet.Der den amerikanske tilnærmingen var å minimere kostnaden for hver del ble derfor Ohnos mål åkunne levere et produkt som innfrir en spesifikk kundes krav uten å ha en lagerbeholdning. Det sominspirerte Ohno mest under studieturen til USA skulle derfor vise seg å være de amerikanskesupermarkedene. Der observerte han et system som sikret kunder ferske produkter, hver dag, og detmed en gang kunden ville ha det. (Liker, 2004)- 17 -

- TEORI -Gjennom Ohnos omorganisering av Toyotas produksjonsprosess ble prinsippene for det som kallesToyota Production System (TPS) utviklet. I den ble Henry Fords filosofi om flytbasertproduksjonsstyring videreutviklet, men i motsetning til Ford som higet etter standardprodukterønsket Ohno å bygge biler etter kundebestilling. (Liker, 2004)For å kunne oppnå et system med ingen ventetid på levering av en bil som møter kundens krav, utenå ha noe på lager, krevdes det streng koordinering mellom alle avdelingene på fabrikken, bruketydelig språk og systematisk forespørsel etter deler og materialer til riktig tid. Omarbeid på grunn avfeil kunne ikke aksepteres da det reduserer produksjonskapasiteten og forårsaker upåliteligarbeidsflyt. (Howell, 1999)For å forsikre seg at defekte deler ikke ble presset videre inn i produksjonen ble det nå forventet atToyota-arbeiderne stoppet produksjonen ved funn av en defekt. Dette desentraliserte autoriteten ogga fabrikkarbeiderne innflytelse på en måte som var enestående. Hittil var det vanlig at kun lederenkunne stoppe opp produksjonslinja. Ohno desentraliserte også avdelingsdriften ved å synliggjøreproduksjonssysteminformasjon til alle som var involvert i produksjonen. Innsyn tillot personer åkunne ta beslutninger understøttet produksjonssystemmålene og reduserte behovet for densentraliserte ledelsen. (Howell, 1999)Etter hvert som Ohno forsto kravene til lav sløsing i produksjonen bedre ble fokus flyttet bakover tildesignprosessen og forsyningskjeden. I et forsøk på å redusere tiden med å designe og levere en nymodell ble utformingen av produksjonsprosessen nøye vurdert sammen med utformingen av bilen.Den største forandringen var likevel i følge Ohno å forandre det fastlåste tankemønsteret tilarbeiderne. Ut i fra dette kan det allerede her sees klare antydninger til at en vellykketimplementering av et nytt system ikke oppnås gjennom å innføre all verdens nye teknikker ogmetoder. Det er et system som må gjennomsyre organisasjonens kultur og innføres innenfor alleområder fullt og helt. (Howell, 1999)Toyotas produksjonssystem var lenge ukjent for den vestlige verden. Ikke før langt inne på 80-talletble man oppmerksomme på japanernes suksessfulle måte å framstille biler på. For å beskriveforskjellen på dette produksjonssystemet og amerikanernes masseproduksjonssystem ble Toyotasmetode introdusert som Lean Production for første gang i boken ”The Machine that Changed theWorld” (Womack, et al., 1990). Der ble Lean Production definert som en tilnærming for å fremstilleriktig produkt i riktig mengde gjennom umiddelbar materialtilførsel samtidig som sløsing minimeresog fleksibiliteten for å kunne tilpasses til ulike krav opprettholdes (Mao, et al., 2008).Lean Production har vært i utvikling til den dag i dag, men hovedtrekkene er fortsatt de samme somOhno kom fram til, nemlig å utvikle et produksjonssystem som vil levere et kundeproduktumiddelbart som bestilt, men uten noen form for mellomlagring.- 18 -

- TEORI -Muda – et sentralt prinsipp innenfor Lean ProductionOhnos nådeløse jakt etter perfeksjon ledet til en av de mest sentrale elementene innen LeanProduction, Muda. Det japanske ordet står for sløsing og defineres som en aktivitet som forbrukerressurser, men som ikke skaper noen verdi.Ohno identifiserte sju ulike former for sløsing som kan identifiseres i alle prosesser (Liker, 2004):Transport. Unødvendig transport av ferdige produkt, material, deler etc.Lagerbeholdning. For stort lager av råvarer, produkt i arbeid eller ferdige produkter.Bevegelse. Unødvendig bevegelser for personer som jobber med produktene for for eksempel ålete etter verktøy og informasjon eller hente deler, material, råvarer etc.Venting. Forsinkelser på grunn av venting på material, deler, verktøy, på at andre skal bli ferdigeeller at en maskin skal repareres etc.Overbehandling av produktet med for mange ekstra steg.Overproduksjon av noe som ingen har bestilt leder til overbemanning og unødvendigekostnader.Unødvendig eller feil arbeid. Årsaken kan være mangelfull produktutforming eller dårlig verktøy.Grunnelement innen Lean ProductionSom en oppsummering av kulturen bak Toyota Production System presenteres de 14 prinsippene(Liker, 2004). De deles inn i fire ulike kategorier: Filosofi, Prosess, Medarbeidere og partnere ogProblemløsing.Filosofi1) Basere lederbeslutningene på en langsiktig filosofi, selv på bekostning av kortsiktig økonomiskemålProsess2) Skape en kontinuerlig prosessflyt ved å bringe problemene til overflaten.3) Benytte trekk (“pull”)-system for å unngå overproduksjon.4) Finne nivået for arbeidsbelastningen.5) Bygge en bedriftskultur som stopper opp og ordner problem, for å få kvaliteten riktig førstegang.6) Standardiserte oppgaver og prosesser danner grunnlaget for kontinuerlig forbedring og utviklingav ansatte.7) Bruke visuell styring slik at ingen problemer er skjult.8) Bruke bare pålitelige og vel utprøvde teknikker som passer personalet og prosesseneMedarbeidere og partnere9) Dyrke fram ledere som virkelig forstår arbeidet, lever etter filosofien og lærer den til andre.10) Utvikle enestående mennesker og arbeidslag som følger selskapets filosofi.- 19 -

- TEORI -11) Respektere partnere og leverandører ved å utfordre dem og hjelpe dem til å bli bedre.Problemløsning12) Gå og se selv for å forstå situasjonen skikkelig13) Bruke god tid, vurdere alle muligheter, iverksett avgjørelser raskt.14) Bli en lærende organisasjon gjennom refleksjon og kontinuerlig forbedring.3.1.2 Lean Construction – Filosofien overføres til byggeindustrienLean Construction oppsto som en følge av erkjennelsen om at Lean Production lar seg overføre frafabrikkindustrien til byggeindustrien. Det første virkelige beviset på at filosofien med Lean var knyttettil byggeindustrien var i 1992 da Lauri Koskela i en rapport fra Stanford sammenliknet disse to. I løpetav 1990-tallet ble konseptet Lean Construction samordnet og fikk fotfeste, spesielt i USA.Lean Construction har vært og er stadig i utvikling med flere forskningsprosjekt og konferanser dersærlig organisasjonene LCI, Lean Construction Insitute, og IGLC, International Group of LeanConstruction, har vært sentrale aktører. Tilknyttet disse organisasjonene anses Koskela, Ballard ogHowell som de som har levert den mest utviklende forskningen, der den finske forskeren LauriKoskela arbeider med å utvikle teori for produksjonsprosessene i byggeprosjekt, mens deamerikanske professorene Glenn Ballard og Greg Howell arbeider mer med å utvikle praktiskeverktøy og prinsipper til byggeprosessen (Kristensen, et al., 2001/2002).Det som skiller et byggeprosjekt som ledes ved anvendelse av Lean-prinsippene fra tradisjonellpraksis er at (Kristensen, et al., 2001/2002):Arbeidet struktureres gjennom hele byggeprosessen på bakgrunn av å skape mest mulig verdi forkundene og redusere sløsingen i utførelsesfasen.Innsatsen for å styre og forbedre byggeprosessen rettes mot det samlede prosjektet, da detanses som umulig å redusere de samlede byggekostnadene og total byggetid ved å kun fokuserepå en redusering av omkostninger og tidsforbruk i forbindelse med en enkelt arbeidsoppgave.Det fokuseres på ”Concurrent Engineering”. I det ligger det at prosjekterings- og utførelsesfasen iså stor grad det er mulig overlapper hverandre.Styring omdefineres fra å ”overvåke resultater” til å ”få tingene til å skje” blant annet ved atmaterialene ”trekkes” til byggeplassen i motsetning til det tradisjonelle ”skubbe-prinsippet”Lean Construction innebærer en teoretisk forståelse og praktisk planlegging og styring avbyggenæringens prosjektbaserte produksjon, en ny måte å prosjektere og gjennomføre storekonstruksjoner på. Ved å anvende ideer innenfor Lean Production i byggeindustrien forandres måtenting gjøres på gjennom hele gjennomføringsprosessen (LCI, 2007). Dette konseptet tar utgangspunkt iet samlet system for levering av prosjekter og er kalt Lean Project Delivery System(LPDS) illustrertmed Figur 5. Fasemodellen er oppbygd av triangler som viser overlappingen mellom de ulike fasene ibyggeprosessen. Pilen som går fra riving(decommissioning) til formål(purpose) indikerertilbakestrøningen av informasjon som er et av kjerneelementene i Lean -filosofien i lys av å lære fratidligere erfaringer og kontinuerlig forbedre systemet. De vertikale boksene- 20 -

- TEORI -”Produksjonsstyring”(Production Control) og ”Planlegging av arbeidet”(Work Structuring)representerer det samlede ledelsessystemet som må utføres kontinuerlig gjennom hele bygningenslevetid. Inn under ”Produksjonsstyring” er et av de mest anvendte systemene, dog hittil primærtanvendt i forbindelse med utførelsesfasen til å øke pålitelighet i arbeidsforløpet, ”The Last PlannerSystem”(LPS), som beskrives nærmere senere i kapittelet. Formålet med LPDS er å strukturerebyggeprosessen slik at den etterlever idealene i Lean-tankegangen uttrykt ved å levere et produktsom oppfyller kundens behov straks og uten sløsing (Kristensen, et al., 2001/2002).Figur 5: Lean Project Delivery Sytem(LPDS) (Ballard, et al., 2002).Det at Lean Construction har røtter i samme filosofi som Lean Production benyttet i fabrikkindustrienhar ført til mye skepsis i byggeindustrien omkring Lean kan benyttes eller ikke for byggeprosjekt(Ballard, et al., 2002). Innvendingene mot å innføre konseptet for Lean til byggeindustrien er at det åfremstille bygninger er noe helt annet enn for eksempel fremstille en bil. Byggeprosjekt skiller segsærlig ut ved at det skal utføres unike og komplekse prosjekter under uforutsigbare forhold medsammensatte samarbeid samt under et stort tidspress. Disse karakteristikkene kan ifølge Koskela(1993) til en viss grad vanskeliggjøre det å styre de enkelte strømningene i byggingen(materialer,informasjon, arbeidskraft, etc.) like effektiv som det lar seg gjøre i fremstillingsindustriens merstasjonære forhold. Dette skal likevel ikke være faktorer som avviser Lean-filosofien da de generelleprinsippene for styring av strømmer gjelder like mye for byggeprosessen som for fabrikkproduksjon.Prinsippene er også i høyeste grad overførbare gjennom et samsvarende mål om å generere etprodukt som møter kunden krav innen kortes mulig tid og til lavest mulig kostnad. Lean handler om åskape innsyn, flyt, minimere sløsing, skape mest mulig verdi(for kunde) og sikre kunden umiddelbartdet den vil ha (Ballard, et al., 1998). Disse elementene er fundamentale mål i både fabrikkindustrienog byggeindustrien og gjør derfor at Lean er overførbart som konsept.I byggeindustrien har fagene tradisjonelt jobbet i stor grad adskilt og beskyttet sine egneinteresseområder, noe som er det motsatte av det Lean-filosofien står for. Den søker innsyn ogsamarbeid og derfor er en av de utfordrende aspektene med å gå fra et tradisjonelt styringssystem til- 21 -

- TEORI -LPDS villigheten blant aktørene å prøve ut et nytt konsept. Lean er en fundamental endring i hvordanprosjekt styres, i form av hvordan organisasjonen struktureres og organiseres og er derfor avhengigav å ha alle med. (Womack, et al., 2003)Den japanske ingeniøren Ohno som utviklet konseptet for Lean ved Toyota utviklet også noenkonkrete verktøy som en del av det å bli Lean. Mange av disse ble utviklet for fabrikksystemer og kanderfor ikke benyttes i byggeindustrien uten noen tilpasninger. Lauri Koskela og Glenn Ballard er to avde som har hatt størst innvirkning i det å analysere verktøyene fra Lean Production og tilpasse demtil et bygningsperspektiv (Koskela, 1992) (Ballard, 2000). Dette har resultert i TFV-teorien og LPS.TFV-teorien - Transformasjon, flyt og verdiÅ oppnå en jevn og stabil flyt i produksjonsprosesser var et sentralt prinsipp ved ”Lean Thinking”(Womack, et al., 2003) som kan sees på som den vestlige tolkningen av Toyota Production System.Koskela (1992) (2000) utformet, basert på industrielle produksjonsteorier gjennom mer enn hundreår, en forståelse av bygging som Transformasjon-Flyt-Verdi (T-F-V). Denne forståelsen kan sees påsom en stor del av det teoretiske grunnlaget Lean Construction bygger på og presenterer en måte åforstå, analysere og håndtere styringsmessige utfordringer innen byggebransjen.I motsetning til den vanlige konseptualiseringen av produksjon som transformasjon av input tiloutput identifiserer og integrerer teorien for TFV til sammen tre hovedretninger som bidrar til åforstå ulike aspekter av produksjonsprosessen – også innenfor et byggeprosjekt. De tre konseptenebaserer seg på en oppfattelse av produksjon som henholdsvis:Produksjon som en Transformasjon av input til outputProduksjon som en Flyt av forskjellige ressurser.Produksjon som et middel til å skape Verdi for kundenTFV-tilnærmingen utvider den vanlige oppfatningen av bygging som en samling av adskiltetransformasjoner, der materialer omformes til produkt, til å omfatte et perspektiv som også tarhensyn til flyten av arbeidere, material, informasjon, rom, penger etc., gjennom en prosess. Verdi erdet tredje elementet som kobler inn identifisering av sløsing inne prosessen ved å skille mellomaktiviteter som tilfører verdi og ikke for sluttkunden, og også det som motvirker verdiskaping.Denne nye produksjonsteorien for bygging, og da spesielt å se på produksjon som flyt, banet vei for årevurdere byggeledelsesmetoder og senere ledelsesprinsippene. Last Planner System (se ytterligereteori senere)er et resultat av den nye tenkningen som en effektiv måte å forstå og ikke minst styreflytaspektet av byggeprosessen.Last Planner System – et planleggingsverktøy innenfor Lean Construction”The Last Planner System of Production Control” (LPS) er et produksjonssystem som fokuserer påsløsing gjennom å redusere variabilitet og usikkerhet. Systemet kan sees på som en konkret måteLean Production er blitt implementert i byggebransjen og fremstår i dag som et av de mest sentrale- 22 -

- TEORI -tiltakene innenfor Lean Construction. Systemet ble introdusert av Glenn Ballard og Gregory Howelltidlig på 90-tallet og ble videre utviklet gjennom studier, eksperimenter og erfaringer de neste tiårene (Ballard, 2000). Mange av elementene i LPS er senere anvendt som en del av Veidekkeskonsept Involverende Planlegging.Last Planner har sitt navn ut ifra det grunnleggende prinsippet om at det er de i det siste leddet iplanleggingskjeden, de på byggeplassen, som skal utarbeide den endelige planen for dearbeidsoppgavene som skal gjennomføres. Målet er å skape en flyt i byggeprosessen basert påpålitelighet og forpliktelse. Pålitelighet i form av at å planlegge kun det som kan la seg gjennomføre,og forpliktelse i form av å gjøre personlige avtaler som arbeidslaget kan stå ved.Det tradisjonelle planleggingssystemet er basert på en såkalt skubbemetode som bygger på atinformasjonen dyttes inn i en prosess som er styrt etter mål eller tid(Figur 6). Arbeidsoppgaverutføres ut i fra en hovedtidsplan som er fastsatt i begynnelsen av prosjektet der oppstarts- ogfullføringsdato allerede er bestemt. Med en slik planlegging tas det ikke høyde for eventuelleendringer i prosjektets utførelse i ettertid.ProsjektfaktaInformasjonPlanlegging avaktiviteteneBørutføresRessurserUtført av planUtførtFigur 6: Prinsippet for tradisjonell skubbebasert planleggingssystem (Ballard, 2000).LPS er utviklet ut fra en grunnleggende erkjennelse av at byggeprosessen er kompleks med mangeukjente faktorer, og at det derfor er umulig å kunne utføre en pålitelig og detaljert planlegging langtid forut før en arbeidsoppgave skal utføres.LPS kan forstås som en mekanisme for å omdanne det som BØR gjøres til hva som KAN gjøres og pådenne måten opparbeide en samling av klarlagt arbeid som ”the Last Planners” kan skapeukearbeidsplaner av. Gjennom å være med på å fastsette ukeplanen forplikter den utførende seg tilat arbeidsoppgavene i planen VIL utføres(Figur 7). I det tradisjonelle planleggingssystemet som det ervist til tidligere er det ikke blitt satt noe skille mellom hva som BØR og hva som KAN gjøres.- 23 -

- TEORI -ProsjektfaktaInformasjonPlanlegging avaktiviteteneBør utføreKan utføreLast Planner ProsessVil utføreRessurserProduksjonUtførtFigur 7: Prinsippet for det drabaserte Last Planner System der en arbeidsoppgave planlegges å utføres basert påtilbakemelding fra gjeldende tilstand av produksjonssystemet (Ballard, 2000).Et kjerneelement ved LPS er å omdanne de aktivitetene som SKAL utføres til KAN utføres. Ibyggeprosjekt er det identifisert sju forutsetninger som kreves for å sikre at en spesifikk oppgaveKAN utføres(Figur 8). Med grunnlag i lageret av de klarerte arbeidsoppgavene utarbeides en ukentligarbeidsplan.BygningsdesignKomponenter og materialArbeidskraftUtstyrOPPGAVEPlassForutgående aktivitetYtre betingelserFigur 8: De syv forutsetningene (Koskela, 2000).LPS består av en rekke verktøy og dette viser hvordan planleggingssystemet kan anvendes i praksis(Ballard, 2000) (Kristensen, et al., 2001/2002):Styring ut i fra de sju forutsetningene for en sunn aktivitet. Oppgaver skal karakteriseres somsunne før de påbegynnes. Kun disse aktivitetene kan inngå i kommende ukes arbeidsplan.- 24 -

- TEORI -Måling av PPU- prosent planlagt utført. Effektiviteten og dermed også kvaliteten av Last Plannersukeplanlegging kan indirekte måles ut i fra hvor mange av de planlagte arbeidsoppgavene for engitt uke som er gjennomført. Angis i prosent.Oppfordring til kontinuerlig forbedring. Ut ifra PPU-registreringene gjennomføres det årsakvirkningsanalysersom er et utgangspunkt for å kunne gjennomføre forbedringer underveis ogoppnå et stadig mer effektiv byggeprosess.Planlegging av arbeidsbuffere. Det opprettes et lager av oppgaver, som alle kan karakteriseressom sunne. Formålet er å ha alternativt arbeid klart om den planlagt utførte aktiviteten erhindret og dermed sikre kontinuitet i arbeidsforløpet.Rullerende planlegging sikres gjennom en periodeplan som oppdateres ukentlig og har entidshorisont på 3-6 uker. Dette skal sikre at de kommende oppgavene aktivt klargjøres, samtidigmed at utnyttelsen av ressursene forberedes. Den rullerende planleggingen baseres på pulllogistikkder ressursene trekkes til de enkelte oppgaver etter hvert som de klargjøres.Trimmet bygging – Skandinavias svar på Lean ConstructionSom en konsekvens av ulikheter i kultur og bransjetradisjoner, viser tilnærmingen til LeanConstruction betydelige ulikheter mellom land, bedrifter og akademiske miljøer. I Norden vardanskene tidligst ute med sin tilnærming som de kalte Trimmet Byggeri (Kristensen, et al.,2001/2002). Den har igjen gitt inspirasjon til Norge som gjennom Trimmet Bygging har importert ogtilpasset Lean Construction til norske samarbeids- og ledelsesforhold.3.2 Involverende PlanleggingTeori har til nå presentert utviklingen av Lean-filosofien der det er belyst hvordanproduksjonsfilosofien har gått veien fra Toyota i Japan som en forbedret måte å produsere biler, tilbegrepet Lean Production der tankegangen er spredt internasjonalt og inkludert all form forfabrikkproduksjon, for tilslutt vise at filosofien også kan benyttes ved byggeprosjekt i form av LeanConstruction. Videre er det vist til behovet for nasjonale tilpasninger der Skandinavia har sin TrimmetBygging/Byggeri. Neste utviklingsskritt nå er å tilpasse filosofien innad i organisasjonene. Veidekkehar gjort nettopp dette gjennom sitt konsept Involverende Planlegging. Dette kapittelet vil presentereVeidekkes IP i produksjon.3.2.1 BakgrunnVeidekke har satt seg et mål om å være Norges beste entreprenør. Dette ønsker de å bli gjennom åha den beste lønnsomheten, de mest fornøyde kundene og de mest kompetente og motivertemedarbeiderne. Som en følge av dette har de derfor hatt en målrettet satsning gjennom sin egenutviklings- og forbedringsprosess kalt ”Vi i Veidekke” som ble satt i gang i 2002. Med en slik prosessønsker Veidekke å utnytte all erfaring og kompetanse innad i organisasjonen, men også å ta lærdom,impulser og inspirasjon fra andre bedrifter, bransjer og miljøer (Veidekke, 2009).- 25 -

- TEORI -Involverende Planlegging – Trimmet bygging + PNOEn sentral fase av ”Vi i Veidekke”-prosessen er utviklingen av Involverende Planlegging. Med dettekonseptet rettes fokuset direkte på hvordan planleggingen og oppfølgingen av produksjonen skal skjeved hvert enkelt prosjekt. Målet er å forbedre og effektivisere byggeprosessen.Involverende Planlegging kan betegnes som en videreutvikling av Trimmet Bygging som igjen kansees på som Skandinavias svar på Lean Construction. Her kan særlig produksjonskonseptet The LastPlanner System of Production Control (LPS) gjenkjennes som en sentral inspirasjonskilde.Trimmet Bygging kan betraktes som et konsept som bidrar til struktur i byggeprosessen. Veidekkeønsket i tillegg til struktur også å utvikle byggeprosessens kultur med sitt konsept (Brovold, 2008).Som en følge av dette har Veidekke derfor medvirket i et prosjekt ledet av Lars Andersen ved NTNUSamfunnsforskning som en del av utviklingen av Involverende Planlegging. PNO, Produktivitets- ogNærværsOrganisasjonen, er betegnelsen på forskningsprosjektet som retter fokus påbedriftsutvikling ved å se på sammenfallet av økt produktivitet og nærvær. I dette ligger det åkomme fram til en strategi der bedrifter utvikler et konkurransefortrinn gjennom økt produktivitetbasert på å øke ansattes egenkontroll i arbeidet - og dermed forutsetningene for nærvær (Brovold,2008). PNO-prosjektet kan sees på som utviklingen av en sosial og organisatorisk ”ramme” forTrimmet Bygging da den i større grad retter fokuset mot de mellommenneskelige og sosialeprosessene.Med Lean-filosofien og PNO-prosjektet som grunnlag har tilpasninger til norske samarbeids- ogledelsesforhold blitt gjort og elementer blitt utviklet og forbedret ut i fra Veidekkes verdier somtilslutt har resultert i deres eget konsept, Involverende Planlegging.En unik arbeidsmetodeI dag gjennomføres Involverende Planlegging i produksjonsfasen ved de fleste av Veidekkesprosjekter, og effekten de selv har opplevd og tilbakemeldinger fra UE er svært oppløftende. Meddet todelte fokuset på både struktur og kultur kan Involverende Planlegging beskrives som en unikarbeidsmetode som omfatter ledelsesformer og styringssystemer, mellommenneskelige forhold,kommunikasjon og informasjonsstrømmer og en sosial prosess. Neste kapittel vil vise hvordan dettegjennomføres i praksis.3.2.2 HovedelementerInvolverende Planlegging er en planleggingsmetodikk som skal gi flyt i produksjonen. Den viderepresentasjonen av hovedelementene for konseptet vil vise hvordan denne flyten oppnås. De sentraleprinsippene for dette er:Struktur. Med en tilpasset og tydelig gjennomføring av planer og møter sikrer dette at aktivitetergjennomføres i riktig rekkefølge.- 26 -

- TEORI -Visualisering. Med planer, informasjon og enkle plansjer tilgjengelig på tavler er det lett for alle åkunne ta del i og forstå. I tillegg er lappeteknikk et essensielt element for økt visualisering.Involvering. Alle deltar i planleggingen av sin egen hverdag. Medarbeider sitter med kunnskap ogerfaring som nå blir utnyttet.Samhandling og samordning. At alle deltar i planleggingen gir bedre innsikt i andres arbeid.Fokus på bedre samarbeid mellom Veidekke og underentreprenørene gir mer toleranse og bedresamarbeid. I tillegg fokus på å organisere samspillet mellom ulike faser og organisasjonsnivåer iprosjektet.Arbeideren i fokus. ”Det er den uforutsigbare arbeidshverdagen som skaper stress, mistrivsel ogdermed belastningsplager og fravær” (Brovold, 2008).Engasjement. Økt involveringen leder til engasjement.Sløsing. Økt detaljering av planer jo kortere tid det er til arbeidet skal utføres. Fjerne hindringerslik at kun sunne aktiviteter kommer til utførelse.Kontinuerlig forbedringDen videre presentasjonen av konseptet har tatt utgangspunkt i veiledningshefter Veidekke (2008)(2011c)har utarbeidet og vil ikke refereres noe ytterligere i kapittelet.Hindringsanalyse- 7 forutsetninger for en sunn aktivitetÅ kunne utføre sunne aktiviteter er en av de viktige målsetningene med Involverende Planlegging.Med sunne aktiviteter menes at alle forutsetningene for å kunne utføre aktiviteten på en optimalmåte er tilstede. Disse forutsetningene er inndelt i sju hovedkategorier og kan gjenkjennes som desamme Koskela (2000) identifiserte(kap.3.2.2). Figur 9 illustrerer de sju forutsetningene som er:1. Forutgående aktiviteter må være avsluttet og ha riktig kvalitet.2. Informasjon som tegninger, beslutninger og beskrivelser om hva som skal gjøres må være klar ogivareta kvalitet, helse og sikkerhet.3. Materialene som skal brukes må være på plass i riktig kvalitet og mengde.4. Det må være mannskap med riktig kompetanse og kapasitet til å utføre arbeidet. Behov forvariasjon i arbeidsoppgaver må være ivaretatt.5. Nødvendig utstyr som er tilfredsstillende med tanke på effektivitet, sikkerhet og belastning måvære tilgjengelig.6. Det må være plass til å utføre aktiviteten. Dette innebærer at det er ryddet og klargjort.7. Ulike ytre forhold må være tilstede. Dette kan for eksempel omfatte vær og vind, men ogsåoffentlige tillatelser, osv.- 27 -

- TEORI -InformasjonMaterialerYtreforholdForutgåendeaktiviteterAktivitetPlassEtterfølgendeaktiviteterMannskapUtstyrFigur 9: De sju forutsetningene for en sunn aktivitet (Veidekke, 2011c).Dersom en eller flere av disse forutsetningene ikke er til stede utgjør dette en hindring. Aktiviteten erda usunn og bør utsettes til hindring er fjernet.Arbeidsdeling i tidEn byggeplass er organisert gjennom et ledelsessystem i flere nivåer, for eksempel prosjektleder –anleggsleder - formann – bas. Disse ledelsesnivåene har tradisjonelt kun fokusert på fordelingen avarbeidsoppgaver som fullmakter, personalansvar etc., og i mindre grad inkludert en klar fordeling fortidsplanlegging og planleggingshorisont.Med Involverende Planlegging innføres det som blir kalt arbeidsdeling i tid, og innebærer at de ulikeledelsesnivåene planlegger med hovedfokus på ulike tidsperioder framover i tid. Med dette menes atanleggslederen har hovedfokus på planleggingen av det som skal skje fem-ni uker fremover,anleggslederen på det som skal skje de kommende to-tre uker, mens basen skal ha fokus på det somskjer inneværende og kommende uke(Figur 10).Gjennom en slik arbeidsdeling inkluderes alle nivåer.AnleggslederFormannBasFagarbeiderTidFigur 10: Arbeidsdeling av planleggingen i tid og nivå (Veidekke, 2011c).- 28 -

- TEORI -PlansystemPlansystemet i Involverende Planlegging er hovedinndelt i to nivåer: Strategiske planer og operativeplaner. Den strategiske gjøres i oppstartsfasen og gjennomføres kun en gang, mens den operativeplanleggingen skjer løpende gjennom prosjektet(Tabell 2).Tabell 2: Plansystem IP Produksjon.PLANNIVÅER I INVOLVERENDE PLANLEGGINGPlaner Detaljering InnholdHovedfremdriftsplanFaseplanUtkikksplanUkeplanLagsplanGrov plan for heleprosjektet. Delt opp påfag/hovedfaser.Én A4 side.Én plan pr. hovedfase.Eks.: Grunn/råbygg, tettbygg, innredningsfasenVindu tatt ut avfaseplanen. Detaljert påaktivitetsnivå.Vindu tatt ut avfaseplanen. Detaljert påaktivitetsnivå.På aktivitet.Arbeidsoppgave påperson.Angir de overordnederammene tidrammene forprosjektet.Detaljerer hver enkelthovedfase.Planen lages sammen med deviktigste underentreprenøreneved hjelp av lappeteknikken.Viser et tidsvindu på 5-9 uker.Fokus på de 7 forutsetningene.Viser et tidsvindu på 2-5 uker.Uke 2 skal kun inneholde sunneaktiviteterFordeler aktivitetene iukeplanen på den enkeltelagarbeider.AnbefalttidspunktLages som en del avtilbudet ellerkontrakten.Utarbeides påbakgrunn prosessmed lappeteknikk 4-6uker før fasestart.Rullerende tidsplan.Oppdateres hver uke.Rullende.Oppdateres hver uke.Rullende.Oppdateres hver uke.AnsvarligProsjektlederAnleggsleder/DriftslederAnleggsleder/DriftslederFormannBas(Evt. formann)Utviklingen av planer ved IP skjer systematisk gjennom fire ulike nivå. Hovedfremdriftsplan ogfaseplan karakteriseres som den strategiske planleggingen og videre overføres aktivitetene ifaseplanen gradvis til den rullerende utkikksplanen, og derfra videre til uke- og lagsplan(Figur 11). Entydelig kopling til draprinsippet(pull) ved Last Planner System presentert i kap. 3.1.2 kan her påvises.HovedfremdriftsplanHva som SKAL utføresFaseplanNår og hvordan arbeidet BØR utføresUtkikksplan/Rullerende tidsplanNår arbeidet KAN utføresUkeplan/LagsplanNår arbeidet KOMMER TIL å bli utførtFigur 11: De ulike nivåene i plansystemet.Det som utmerker seg særlig med plansystemet i IP er at fagarbeiderne inkluderes i mye større gradenn tidligere. Sammen med anleggsleder, formann og bas tas de med i planleggingen og gismuligheten til å komme med ideer og synspunkt som forbedrer deres arbeidssituasjon innenarbeidet starter.- 29 -

ForankringsmøteFaseplanmøteOppstartsamlingForbedringsmøteForbedringsmøteEvalueringsmøte- TEORI -Et annet sentralt element med plansystemet i Involverende Planlegging er fokuset på kortsiktigplanlegging. Det er tidligere vist til at aktiviteter må kunne karakteriseres som sunne før de kan fåklarsignal til å utføres. En konsekvens av dette er erkjennelsen, som er hentet fra Last PlannerSystem, om at det da vil være umulige å kunne fastsette aktiviteter med oppstartstidspunkt lang tid iforveien. Spesielt forutsetningen om at forutgående aktivitet må være avsluttet er et punkt som detikke er mulig å ha eksakt kontroll på. Som en løsning på dette er ukeplanlegging essensielt iInvolverende Planlegging.MøtestrukturSom vist til tidligere gir IP endringer i arbeidsdelingen for hvem som skal planlegge hva og når. Somfølge av dette medfører IP også en ny og tilpasset møtestruktur og innhold i møtene. Det skillesmellom møter som behandler den strategiske og den operative planleggingen. De strategiske holdeskun én gang pr. prosjekt eller pr. fase, mens den operative planleggingen gjentas med fastfrekvens(Figur 12).MandagTirsdagLagmøteBasmøteDriftsmøteOnsdagTorsdagProsjekteringsmøteByggemøteFredagBassamlingOppstartUke Uke Uke UkeAvslutningMånedMånedFigur 12: Tidsplan for møtestruktur (Veidekke, 2011c).IP-prosessen innledes med et forankringsmøte der alle leddene i ledelseshierarkiet fra distriktsledertil bas deltar for å forankre ”Vi i Veidekke”-prosessen inklusive Involverende Planlegging. Ved møtetgis det informasjon, skapes det felles forståelse og utformes det sammen målsetninger for produktetog prosessen.En oppstartsamling der prosjektet blir presentert samt en introduksjon til hva det innebærer ågjennomføre prosjektet med IP, avholdes med alle de involverte ved oppstart. En slik samling vilvære avgjørende for å få alle engasjert og motivert fra start og eventuelt snu om på skepsis og- 30 -

- TEORI -forutinntatte og negative innstillinger. Under samlingen vil hovedtrekkene i faseplanen bligjennomgått i tillegg til å komme til enighet om en gruppeavtale, som beskriver hvordan det sosialemiljøet på byggeplassen skal være, og en Vi-plan der felles felles mål og tilførende tiltak som skalfølges opp under prosjektet formuleres.For å informere sentrale prosjektdeltagere hos Veidekke og de viktigste underentreprenøreneavholdes det et faseplanmøte én gang ved oppstarten av hver fase for å analysere den aktuelle fasenog dele den inn i hovedaktiviteter som tidsettes og plasseres i riktig rekkefølge. Dette dannergrunnlaget for faseplanen. Under dette møtet brukes lappeteknikk der post-it-lapper med de ulikeaktivitetene plasseres i riktig rekkefølge.Lagsmøte eller IA-møte som det også kalles, avholdes helst hver mandag. Dette er et møte somavholdes for å planlegge ukens aktiviteter på byggeplassen. For å kunne stille forberedt til møtet fårfagarbeiderne utdelt ukeplanen, arbeidsplanen og tegninger på fredag etter bassamlingen, og ved IAmøtetkan de komme med tilbakemeldinger med fokus på materiell, tidsbehov og fremdrift. I dettemøtet gis ordet til de utførende for hver aktivitet. Eventuelle andre tilbakemeldinger. Formidleukeplanene ut til fagarbeiderne er et viktig ledd i et av de grunnleggende målene med InvolverendePlanlegging om å sette arbeideren i fokus. Under disse møtene skal et godt samarbeid mellomfagarbeiderne og funksjonærene dyrkes og gi alle muligheten til å komme med innspill eller foreslåendringer.Et annet operativt møte er basmøter som også avholdes én gang per uke, helst like etter lagsmøtet,mellom formann, driftsleder og baser for Veidekke og underentreprenører. Ved dette møtet erukeplanen i fokus med gjennomgang og oppdatering i samråd med basene. Nye aktiviteter som tasinn i ukeplanen vil bli detaljert og eventuelt hindringsanalyser utført.Et ukentlig driftsmøte avholdes mellom Veidekkes anleggsleder, formenn og prosjektledere for deviktigste underentreprenørene der fokuset er på det som skal skje om 5-9 uker og gjennom detteoppdatere utkikksplanen. Nye aktiviteter som er tatt inn i ukeplanen fra utkikksplanen blir ogsågjennomgått samt status for de aktivitetene som tidligere ikke er gjort sunne.Ved bassamlingen gjennomgås og detaljeres nye aktiviteter som er tatt inn i utkikksplanen frafaseplanen, og status på de aktiviteter som tidligere ikke er gjort sunne. Ukens faktiske produksjonskal også gjennomgås. Som resultat av samlingen skal det utarbeides en ukeplan for kommende ukesom skal være klar for påfølgende lagsmøte.For å gjøre opp om status og utfordringer i den gjennomførte fasen eller prosjektet etevalueringsmøte som en del av prosessen kontinuerlig forbedring.Prosjekteringsmøte, kundemøter og byggemøte/byggherremøte er andre former for møter, men ertil nå i liten grad inkludert av IP-prosessen. Likevel erkjennes det at manglende beslutninger ogprosjekteringsmateriale er to av de forutsetningene i produksjonen som ofte svikter, og som gjør ataktiviteter ikke kan gjennomføres eller må gjennomføres på en usunn måte.- 31 -

- TEORI -KickoffAlle aktørene, blant dem eierrepresentant, arkitekt, største entreprenører og potensiell bruker, børinviteres til ”kickoff-møte”. Dette møtet skal bidra til at det tverrfaglige samarbeidet får et godtgrunnlag. I møtet skal VDC-modellene og visualiseringen for det aktuelle prosjektet avklares, noesom vil sikre at aktørene kan levere betydningsfull input til rett tid (Kunz, et al., 2009).iRoomEn implementering av VDC krever at prosjektteamet arbeider sammen og interaktivt for å håndteregjensidig avhengigheter mellom de ulike fagene i et tverrfaglig samarbeid. I tillegg til produkt- ogprosessvisualiseringsverktøyene har CIFE derfor utviklet det interaktive samarbeidsrommet iRoomsom utgjør en plattform for samarbeid hvor diskusjoner og avgjørelser knyttet til design kan skjeblant alle fagene (Khanzode, et al., 2006)iRoom er en interaktiv arbeidsplass som tar i bruk moderne datateknologi for å muliggjøredatautveksling og kontroll mellom de ulike applikasjonene. Med denne utvekslingen kan ulikeproblemer som oppstår underveis i prosjektet kunne beskrives og forklares under et møte i iRoomved hjelp av programvareapplikasjonene.Et iRoom bør bestå av tre SMART Board som er store dataskjermer med projektorer ogberøringsfunksjon. Gjennom disse tre skjermene får man mulighet til å fremvise ulike alternativeløsninger for prosjektet samtidig.Motivasjonen for å utvikle et slikt rom i et byggeprosjekt er å skape et miljø som legger til rette forbeslutningstakingen i byggprosjekt. Tradisjonelle møtevirksomhet baserer seg i stor grad avdokumenter i papirform og preges gjennom dette at det meste av tiden går med til å beskrive denprosjektrelaterte informasjonen, mens minimalt med tid går med til å avgjøre problemstillinger ogveien videre. Det interaktive arbeidsmiljøet som iRoom tilbyr gjør at mindre tid går med til åpresentere og forklare, gjennom at det enkelt kan visualiseres på skjermene. Dette er videre med påå gi et mer effektivt samarbeid og forbedret beslutningsprosess mellom tverrfaglige prosjektteam(Hartmann, et al., 2003).Man kan se på iRoom som en innføring av både ny teknologi, gjennom Smart Board ogprogramvarene de støtter, og ny metodologi, gjennom den helt nye måten å gjennomføreprosjektmøter på.ICE - Integrated Concurrent EngineeringEt byggeprosjekt som gjennomføres med VDC krever i større grad enn tidligere at involverte aktørersamles sammen. De ulike interessenter har alle sine egne prosjektmål, perspektiv og kompetanse. Itillegg kommer alle inn i prosjektet med sitt eget formspråk, metoder og kultur og begrenset erfaringmed å jobbe fortrolig sammen med andre fagfelt. Alt dette er med på å gjøre en tverrfagligaktørsamordning svært utfordrende.- 34 -

- TEORI -På bakgrunn av utfordringene med å oppnå en optimal VDC-implementering så CIFE et behov for åutvikle en kultur og en samling av metoder som fremmer samarbeid mellom flere fagfelt, preget avbåde delte og konkurrerende mål og metoder. Gjennom å se på andre industrier, og da spesielt NASAsin metode Jet Propulsion Laboratory (JPL) der de prosjekterte utformingen av romferder på langtkortere tid enn tidligere ble prosessen ICE, Integrated Concurrent Engineering, presentert somløsningen (Chachere, et al., 2004). Det finnes ingen god norsk oversettelse på ICE, men kan forklaresmed samordnet samtidig prosjektering.ICE kan sees på som et godt utformet nettverk kunnskapsrike fageksperter med kompetanse ogkultur til å jobbe sammen kombinert med avansert modellerings-, visualiserings- og analyseverktøy,sosiale prosesser og spesialutviklet prosjekteringsomgivelse som iRoom (Chachere, et al., 2009).Ved å benytte ICE vil store deler av prosjekteringsarbeidet koordineres og utformes på samme tid ogsted av tverrfaglige team. Ideen er at det å samle den relevante kompetansen og beslutningstagernepå et felles sted skal gjøre det enklere å håndtere grensesnittene i prosjekteringen og gi bedre flyt iprosessen. Avledninger og lang responstid på prosjekteringsbeslutninger mellom fagene vil bli etmindre problem og de ulike fagdisiplinene kan bidra med sin fagekspertise kollektiv og hurtig. Altdette gir potensial til å gi en mer effektiv prosjekteringsprosessen som reduserer prosjekteringstidensamtidig som den minker prosjekteringskostnadene og opprettholder kvaliteten.I sine presentasjoner av VDC stiller ikke CIFE noen absolutte krav til hyppighet av ICE-sesjonene, mende skal avholdes i iRoom gjennom en hel arbeidsdag og har en visjon om fullstendig samlokalisering.Såkalt breakoutsession kan avholdes i mindre naborom for å gjennomføre kortere avklaringsmøterkun mellom noen i prosjekteringsteamet.BIM - BygningsinformasjonsmodelleringBygningsinformasjonsmodellering (BIM) som utgjør nøkkelen til VDC er et kommunikasjonsverktøysom gir mulighet til i å kunne visualisere bygget i forkant av produksjonen og fungere som ensamlende enhet for informasjon. Gjennom visualisering av bygget vil man tydeligere og tidligerekunne kommunisere mål, krav og utfordringer for prosjektet.BIM er en digital plattform for fremkalling av virtuelle bygninger, og består av modeller i 3D sominneholder både geometrisk informasjon og egenskapsinformasjon. BIM-modelleringen har nåutviklet seg til å også kunne inkludere 4D og 5D. De nye konseptene for BIM-modelleringen eravhengig av programvareteknologien for å kunne implementeres på en god måte (Tjell, 2010).3D er objektbasert parametrisk modellering.4D er en prosessmetode der tidsplanen og rominformasjonen sammenkobles. Det vil si at 3D CADmodelleneknyttes til parameteren tid gjennom å legge til fremdriftsplanene inn i modellene. På denmåten kan tidsbaserte animasjoner vise utførelsen av prosjektet over tid, og prosjektaktørene kanfølge planlagt utførelsessekvens hvilken som helst uke, dag eller måned av prosjektet. Det gjør atman effektivt kan visualisere og analysere konflikter knyttet til utformingen og planleggingen av- 35 -

- TEORI -material, plass, romutforming, arbeidsmannskap eller tid før byggeoperasjonen faktisk finner sted ivirkeligheten. I tillegg gir dette mulighet for en økt forståelse blant ufaglærte interessenter iprosjektet som bruker, naboer og eier, da dette gir en bedre visualisering enn 2D-tegninger og Ganttdiagrammer.Ut ifra dette kan man se på 4D-modellering som et verktøy som overbringer bådeplanleggingsinformasjon (visualiseringsverktøy), fremmer samarbeid mellom prosjektdeltagerne(samordningsverktøy) og støtter brukere til å utføre ytterligere analyser (analyseverktøy) (Woksepp,2007).5D er den femte modelleringsdimensjonen som forbinder plass, tid og kostnader sammen i enmodell. Dette gir muligheter til å styre kostnadene ved å få et bestemt objekt til å bli framstilt på enbestemt plass til en bestemt tid, og de totale kostnadene for prosjektet kan fastslås basert påmaterialkostnader, arbeidskostnader, transportkostnader etc. (Tjell, 2010).MålingVDC er et målstyringsverktøy. Et sentralt element er derfor å sette seg mål både for prosessutførelseog prosjektet som lar seg kontrolleres regelmessig underveis. Teorien til VDC er at måling av dissefaktorene leder til en forbedret prosessgjennomføring ved at det legges til rette for at justeringer kangjøres underveis for oppnåelse av mål.CIFE oppgir PPC(Prosent Planlagt Utført) som en slik målbar faktor, og viser i prosent samsvaretmellom det som var avtalt av oppgaver og hva som faktisk er gjennomført. Andre måltall som oppgiser ventetid for respons på en forespørsel, RFI som tall på antall etterpørsler etter mer informasjon ogmøteeffektivitet som viser andelen av deltagere som oppgir at de har meningsfull deltagelse iprosjektmøtene. (Kunz, et al., 2009)POP – Produkt-, organisasjons- og prosessmodellProsjektmodellen til VDC har et overordnet mål om å utvikle tydelige modeller av de aspektene avprosjektet som kan prosjekteres og ledes. En prosjektleder kan styre tre ulike ting: Utformingen avproduktet som skal bygges, utformingen av organisasjonen som skal prosjektere og bygge ogutformingen av prosessen som organisasjonen følger. Dette kalles Produkt-Organisasjons-Prosessmodelleneller POP-modellen.POP-modellen er objektorientert gjennom at hvert P-, O- og P-element har en definert mening foraktørene. For eksempel definerer Produktmodellen bygningselementer som vegger, tak og bjelker,Organisasjonsmodellen definerer organisasjonsgrupper og Prosessmodellen definerer aktiviteter ogmilepæler. (Kunz, et al., 2009)Videre definerer CIFE to typer POP-modeller; generelle og spesifikke. For å legge til rette forkommunikasjonen mellom de ulike aktørene i prosjektet definerer de generelle POP-modellene ioppstarten prosjektets ”ordforråd”. På den måten kan samtlige aktører bruke samme definisjoner påfor eksempel bygningsdeler, prosjektgrupper og aktiviteter. De generelle POP-modellene girimidlertid ingen detaljert informasjon av det beskrives. De spesifikke POP-modellene derimot- 36 -

- TEORI -inneholder konkret informasjon av for eksempel dimensjon, kvalitet og navn på element. POPmodelleninneholder ikke all informasjon om hver individuelle modell, men kun den informasjonensom skal deles mellom modellene i prosjektet. Følgelig beskriver POP-modellen innholdet i derespektive produkt-, organisasjon- og prosessmodellene. Målet med POP-modellen er å definere debegrepsmessige elementene som er felles og forsikre prosjektets aktører at spesifikasjonene avprodukt, organisasjon og prosess er passende og gjensidig overensstemmende. POP-modellerdefiners i ulike detaljeringsnivå avhengig av antall poster som hver inngående modell deles inn i. EnPOP-modell i Level-A beskriver de tre inngående modellen(produkt, organisasjon og prosess) som ettelement, for eksempel bygget(Produktmodellen), prosjekteringsteamet(organisasjonsmodellen) ogarbeidsprosessen i prosjekteringen(prosessmodellen). Modellen ved nivå 2, Level-B, inkludererderimot ett element for hver post som står for 10 % av prosjektkostnad, arbeidsbelastning ogvarighet. Den mer detaljerte inndelingen gir aktørene mulighet til tidlig å identifisere de postene somer mer ressurskrevende. Deretter kan POP-modellen utvides enda et nivå, Level-C, der hver post somstår for 1 % av prosjektkostnad, arbeidsbelastning og varighet utgjør et element. Detaljeringsnivået iPOP-modellen kan med tilsvarende prinsipp utvides videre til ønsket detaljeringsnivå er oppnådd.DEEPANDVDC inkluderer også en metode å analysere effektiviteten av møtene i et tverrfaglig prosjektteamved å benytte DEEPAND-rammeverket. DEEPAND står for D – Description(beskrivelse); E –Explanation(forklaring); E – Evaluation(evaluering); P –Prediction(forutsigelse); A – Alternativeformulation(alternativ formulering); N – Negotiation(forhandling); D – Decision(beslutning).Rammeverket sørger for en måte å måle effektiviteten av et møte ved å klassifisere diskusjonen i etmøte som en av de sju DEEPAND-aktivitetene og hjelper med dette prosjektteamet til å gå fra debeskrivende og forklarende delene til de mer verdiskapende oppgavene, evaluerende og forutsiende,ved å bruke verktøy og teknikker innenfor VDC til å dele prosjektinformasjonen på en mer effektivmåte (Khanzode, et al., 2006).Andre elementerSom et åpent rammeverk kan også andre elementer som ikke er spesifisert i CIFEs presentasjon inngåi gjennomføringen med VDC. Disse inkluderes i VDC-prosjektene basert på at de er formålstjenligmed tanke på måloppnåelse som er det sentrale prinsippet for VDC.Noen slike aktuelle element vil nå presenteres. Disse er basert på et av de første storebyggeprosjektene, Cathedral Hill Hospital, gjennomført med både VDC og Lean Construction (Tjell,2010) (Ballard, et al., 2008) (Khanzode, et al., 2005), og gjenkjennes videre i det senere omtalteprosjektet, Kunnskapssenteret, som utgjør en del av masteroppgavens casestudie.Target Value Design. Target Valuing, eller på norsk ”å jakte verdiskaping”, innebærer en målrettetkostnadsstyring der det fokuseres på verdi framfor kostnad når løsninger skal utarbeides. TargueValue Design(TVD) blir sett på som et verdigenereringsverktøy (Howell, et al., 2007), og gjennomprosessen kan medføre både besparelser ved pris og energi. TVD gjennomføres ved egne møter der- 37 -

- TEORI -hele det tverrfaglige teamet utfordres til å se på ulike løsninger, evaluere de ulike forslagene ogsammen skape en forbedret design for bygget til den kapitalen som er tilgjengelig. På denne måtenmå prosjekteringsdeltagerne tenke effektivitet på en samarbeidende måte og komme fram tilakseptable løsninger innenfor en gitt pris framfor å prise løsninger. Denne prosessen bidrar til åendre perspektivet for utførelsen av byggeprosjektet fra ikke kun å levere et komplett bygg, men etoptimalt bygg.A3-rapporter. A3-rapporter henviser til størrelsen på dokumentene som kommer ut av denneteknikken og er utformet ut i fra en bestemt mal(Vedlegg 3). Metoden er hentet fra Leantilnærmingenog er en strukturert måte å utarbeide en rapport på som benytter A3-standardformatet i forbindelse med problemløsning, forslag, planer og statusoversikt (Jimmerson, etal., 2004). Hensikten med å utarbeide slike A3-rapporter er å vise at all informasjon som ernødvendig for å gi oversikten på et problem, fra identifisering til løsning, skal kunne få plass på kun etA3-ark. Ved å få alt inn i dette formatet gir den en bedre mulighet for raskere å få oversikt oversituasjonen, samtidig som det kan kommuniseres videre til andre på forholdsvis kort tid. MedA3-rapportene kan man under prosjekteringen unngå å bruke mye tid på å utarbeide langereferat og utgreiinger for å presentere problemet og argumentere for de ulike løsningene. Dettekan igjen lede til spart tid for de andre i prosjekteringsteamet som må gjennomgå alledokumentene for kunne ta stilling til problemet. På denne måten ser man at A3-rapporter kanbidra til å redusere sløsingen av tid og ressurser.Temagrupper. For å ha en hensiktsmessig og effektiv prosjekteringsprosses, spesielt under ICEsamlingene,er inndelinger temagrupper en god løsning. Med dette menes at de som prosjekterer erinndelt i faggrupper ut i fra hvilken fagekspertise som inngår i ulike sentrale deler av byggeprosjektet,og disse går sammen for å prosjektere fram optimale løsninger innenfor sitt temaområde. Som oftestmedfører dette til tverrfaglige temagrupper. Temaene for gruppene kan være dørmiljø, energi etc. ogén prosjekterende kan være involvert i flere av temagruppene. Gjennom å dele inn i slike faggruppervil dette bidra til å utvikle både eget fag og løsninger på tvers av fagene og forhåpentligvis gi et bedregrep om helheten.- 38 -

- TEORI -3.4 MedarbetarinvolveringMedarbetarinvolvering (MI) er betegnelsen Veidekke Sverige har på sitt konsept som i stor gradtilsvarer Veidekke Norges konsept Involverende Planlegging(IP). Følgende kapittel vil gi enpresentasjon av MI og deres utvikling med å inkludere prosjekteringen og i neste steg VDC i detsamlede MI-konseptet.3.4.1 BakgrunnTilsvarende Veidekke i Norge sin Involverende Planlegging har også Veidekke i Sverige utviklet sitteget konsept kalt Medarbetarinvolvering. Med Last Planner System of Production Control (LPS) somgrunnstamme ble arbeidsmetoden i 2005 utviklet med stor inspirasjon i Norges utforming. MI blevidere tilpasset i Sverige ut i fra deres egne erfaringer og uttalte verdier og mål.3.4.2 HovedelementerBåde MI og IP ble i første omgang utviklet for en anvendelse i produksjonsfasen, men er nå godt igang med den kontinuerlige forbedringsprosessen der prosjekteringsprosessen inkluderes. Det er ibegge landene gjennomført prosjekt med henholdsvis MI- og IP-prosjektering, men det kan virke somdet i Sverige er kommet lengre med en beskrivelse og et samlet konsept som utgangspunkt for allebedriftenes prosjekt.Flere elementer fra MI i produksjonen er overført og kan gjenkjennes ved gjennomføringen med MI iprosjekteringen. Utformingen av Sveriges MI Prosjektering vil nå presenteres, først generelt derettervidereføringen der VDC inkluderes. Denne presentasjonen er basert på tilgjengelige dokumenter fraVeidekke i Sverige (Veidekke Sverige, 2010b) (Veidekke Sverige, 2010d) (Veidekke Sverige, 2010c) ogen svensk eksamensoppgave skrevet i samarbeid med Veidekke (Tjärnberg, 2010).MøtestrukturTradisjonelle prosjekteringsmøter kan vare i opp til 4-6 timer, der bare deler av prosjekteringsteameter delaktig i det som gjennomgås. Møtestrukturen ved MI derimot kjennetegnes av å bestå av korte(30-60 min) møter som avholdes hver uke som avstemmings-, og ikke diskusjonsmøter, og med enfastsatt og strukturert agenda. Målet med dette er at de skal være effektive og raske, men stillersamtidig store krav til at alle deltagerne møter forberedt. En annen endring fra de tradisjonelleprosjekteringsmøtene er hyppigheten. Fra å møtes kanskje kun hver tredje uke gjennomføres MIprosjekteringsmøtenehver uke.- 39 -

- TEORI -Hvert prosjekteringsmøte har en bestemt agenda som er oppbygd på denne måten:Tabell 4: Agenda ved prosjekteringsmøte i MI1 Beslutningsliste –foregåendebeslutninger2Avstemming avplanAGENDASom en forsikring om at de beslutningene som ble gjort ved forrige møte er notert ogoppfattet innledes dagens møte med en gjennomgang av foregående beslutningslogg. Herkan eventuelle uklarheter diskuteres.En tidsplan som alle aktørene har vært med på å utforme, henger opp som en plansje påveggen i prosjekteringsrommet. Hver aktør har sin rad i tidsplanen der Post-it-lapper fordeltlangs tidslinja representerer handlingers leveransedato. Alle disse handlingene er planlagtog samkjørt med de andres arbeid. Med en slik tidsplan er det tydelig hvem som skal gjørehva og når det skal være klart. I tillegg er det en rad i planen som representerer demilepælene som er satt for prosjektet. Ved dette punktet i møtet gjennomgås dennetidsplanen, og det settes kryss ved de handlingene som er levert. Om noe som skulle værtutført ikke er det, stilles det i møtepunktet her spørsmålstegn ved dette.3 Informasjons-/Tegningsliste45KnekkspørsmålTil/fra-matrise6 Beslutningsliste –nye beslutningerGjennomgang av en whiteboard der generell informasjon kan settes opp og tekniskeløsninger kan diskuteres.På whiteboarden er det også plass for å skrive opp såkalte knekkspørsmål. Det vil sispørsmål som er kritiske for at handlingen skal kunne leveres på avsatt tid. Ofte er detspørsmål som berører flere aktører samtidig. Disse gjennomgås i denne delen av møtet.Gjennomgang av til/fra-matrisen. Dette er en tavle der spørsmål mellom de ulike aktørenestrukturert kan stilles. I matrisen har hver aktør en rad og en kolonne. Raden viser hvemspørsmålet er fra og kolonnene hvem den er til. (Se vedlegg I)Som avslutning gjennomgås beslutningslisten og de nye beslutningene som alle er enige iregistreres.Etter møtet digitaliseres alle tavler og plansjer og holdes kontinuerlig oppdatert i prosjektetsdatabase som alle i prosjekteringsteamet har tilgang til. Behovet for videre diskusjoner under møtetskal utsettes og gjenopptas med de involverte aktørene etterkant av møtet.VisualiseringVisualisering er et hovedelement ved MI-prosjektering. Gjennom å føre opp alle spørsmål ogbeslutninger på tilrettelagte tavler og plansjer tydeliggjør dette ansvarsområder, beslutninger ogplaner. På den måten blir det enklere å fange opp alle uklarheter.Rommet der prosjekteringen gjennomføres er kalt Oobeya, som er hentet fra Lean Production ogbetyr ”kontrollrom” eller ”stort rom” på japansk. I dette rommet skal all relevant informasjon omprosjektet visualiseres og samles. Kontrollrommet skal fungere som et forum der tidsplanenediskuteres, analyseres og oppdateres.Disse enkle visualiseringsmetodene har også til hensikt å redusere behovet for protokollføring ogskriving av lange dokumenter.- 40 -

- TEORI -Som oppsummering kan MI-prosjektering kjennetegnes gjennom disse punktene: Tettere møter Ikke prosjekteringsmøter, men avstemmingsmøter Tydelig definert struktur Økt samhandling Færre feil i tegninger og handlinger Økt engasjement Bedre synliggjøring av mål, ansvar og planer Mindre administrasjonMI Projektering 2.0Veidekke i Sverige startet opp med VDC tidligere enn i Norge. Som en følge av dette har de kommetlengre ikke bare med sin implementering av VDC i byggeprosjekter, men også sin utvikling av MIkonsepteti prosjekteringen der VDC inkluderes. Denne videreutviklingen er blitt kalt MI Projektering2.0.Ved å slå sammen det som sees på som det beste fra begge arbeidsmetodene foreslås en nymøteagenda for MI Projektering 2.0. Det understrekes likevel at dette er et konsept som vilgjennomgå ytterligere utvikling da det er en sammensmelting av to arbeidsmetodikker som ikke ergjennomført verken hver for seg eller sammen i lang tid i Sverige. Det nye konseptet kjennetegnesved at ideen fra MI om en tydelig, hyppig og effektiv møteagenda videreføres samtidig som ideen omICE-prosjektering og de tekniske mulighetene ved VDC også inngår.Nedenfor illustreres møteagendaen (Figur 14)som i kort trekk kan beskrives som et arbeidsmøte somgår gjennom en hel dag en gang i uken der MI-møtet starter opp og avslutter samlingen ogprosjekterings- og modelleringsarbeid pågår i mellom i form av ICE.MI-møte(1-5)MI-møte(7-10)08.00 17.00ICE(6)Figur 14: Møtestruktur i MI Projektering 2.01. Beslutningsliste – foregående beslutninger2. Avstemming av plan3. Fra/Til matrise – foregående spørsmål4. Max 10 min/konsulent5. Kollisjonskontroll6. Prosjekterings- og modelleringsarbeid7. Knekkspørsmål8. Fra/Til-matrise- nye spørsmål9. Beslutningsliste – ny beslutninger10. Evaluering av møtet- 41 -

- TEORI -3.5 OppsummeringFor å gi en oversikt og lettere oppdage likhetene oppsummeres det som er gjennomgått iteorikapittelet for MI, IP og VDC fordelt i en tidsinndeling for henholdsvis oppstart, undervei ogavslutning.Tabell 5: Oversikt over konseptene IP Produksjon, VDC og MI 2.0.Faser IP Produksjon VDC MI 2.0OppstartUnderveisMøtestruktur- Forankringsmøte- IP-StartmøtePlansystem- Hovedfremdriftsplan- FaseplanMøtestruktur- Faseplanmøte- Driftsmøte- Basmøte- LagsmøteKick-offPOP-modell, generellICE- Kjernemøte, start- Samhandling- Breakoutsession- Kjernemøte, sluttMI-StartmøteStartmøte teknikkProsjekteringssamling- MI-møte, start- ICE- MI-møte,sluttAvslutningPlansystem- Faseplan- Utkikksplan- Ukeplan- LagplanTeknikker- Hindringsanalyse- Involvering- Visualisering- LappeteknikkMøtestruktur- Erfaringsgjennomgang- SluttmøteBIM- Mengdeberegning- Samordning vedkollisjonskontroller- 3D(visualisering)- APD-plan i 3D- Tidsplanlegging- 4D-simuleringeriRoom- Tre SMART Board- Whiteboard- Planer- Målinger- Avtaler- ArbeidsplasserAndre verktøy og teknikker- POP-modell, spesifikk- DEEPAND- A3-rapport- Targue Value Design- TemagrupperKontinuerlig forbedringMåltallStyringsmidler- Beslutningslogg- Fra/til-matrise- Avstemmingsplan- Knekkspørsmål- BIMObeya – kontrollrom- Visualisering av relevantinformasjon- Forum for diskusjon,analyse og oppdatering- IndividuellearbeidsplasserSluttmøte- 42 -

- RESULTAT AV CASESTUDIE -4. Resultat av casestudieDette kapittelet redegjør for de funnene som ble gjort gjennom casestudien ved Veidekke. Delen vilkun gi et innblikk i hvilken data som ble opparbeidet hvor, og de detaljerte resultatene, særliggjennom dialog, vil framgå gjennom drøftingen, rapportens neste kapittel.4.1 DokumentanalyseDokumentanalyse anses som de interne tekster fra Veidekke som er gjort tilgjengelig for studentenunder casestudien. Disse er hentet fra intranett, fra observasjonsstedene eller blitt tilsendt på emailog post.IP Prosjektering i NorgeVeidekke har utformet egne veiledningshefter for Involverende Planlegging der en ble utgitt for noenår tilbake og en er revidert utgave fra i år. Disse er benyttet tidligere i rapporten for å framstille detteoretiske grunnlaget for Involverende Planlegging Produksjon.Videre har dokumenter gitt et innblikk i hva som er som er gjort til nå i forbedringsprosessen forprosjekteringen i Veidekke: IP Prosjektering – Noen tanker. I denne oppsummeringen fra PRL-samlingen i januar 2011redegjøres det for mål og forutsetninger der optimalisering framstår som sentralt. Kjennetegn fordenne optimaliseringen listes så opp. Videre angis tanker omkring hovedelementene som børinngå. Dokumentet inneholder også figurer for hindringsanalyse for prosjektering ogoverføringen av planhierarkiet fra produksjon til prosjektering(Figur 17 og Figur 18). Faktaark – VDC og BIM. Som et bidrag til forståelse omkring nye implementeringer i Veidekke erdet utarbeidet flere kortefattede, oversiktlige faktaark. Morten Barreth ansatt ved avdelingen iOslo og VDC-sertifisert av CIFE har bidratt til utviklingen av et slikt faktaark for VDC og BIM.Denne presenterer VDC basert på fire hovedelementer som skal optimalisere byggeprosessen:ICE, BIM, målrettet kostnadsstyring og IP. VDC Kunnskapssenteret. En presentasjon av elementene i VDC som benyttes vedKunnskapssenteret. Denne gir et oversiktlig innblikk i hva VDC spesifikt innebærer i tillegg til BIM. Prosessevaluering for Kunnskapssenteret av Lars Andersen - foilere. Som en del av samarbeidetmed NTNU Samfunnsforskning har Lars Andersen evaluert gjennomføringen vedKunnskapssenteret i september 2010 og januar 2011. Disse presentasjonene gir med gode figurerinnblikk i vurderingen av struktur, kultur, prosess og rammebetingelser ved implementeringen avVDC under observasjonsperioden.Prosessevaluering for Kunnskapssenteret av Lars Andersen – rapport. Som resultat av FOUprosjektethar Lars Andersen gitt ut en samlet rapport som omhandler den første fasen i- 43 -

- RESULTAT AV CASESTUDIE -prosjekteringen, Samhandling 1, av Kunnskapssenteret. Denne rapporten beskriver nøye hansevaluering av prosessen omkring en gjennomføring av VDC, med mest vekt påsamhandlingsmetoden ICE. Her er mye av det studenten selv har observert vedKunnskapssenteret beskrevet grundig, som gjennomføring av ICE-samlinger med verktøyenedialogmatrise, veggplan og møteplan. Videre beskrives også den flate strukturen på styringen ogteamorganiseringen som kjennetegner gjennomføringen med VDC. Flere av Andersensvurderinger viser seg å samsvare med det studenten har erfart under casestudien; aktørene erpositive til VDC, BIM medvirker til en økt presisjon av grunnlaget; ICE leder til raske svar og mereffektiv koordinering, samhandlingen utløser kreativitet, konseptet gir større nærhet og øktkjennskap til prosessen, man er avhengig av engasjerte og motiverte deltagere som tar ansvar,men tilnærmingen fremstår fremdeles uferdig.Seminarsammendrag. Det som ble diskutert og jobbet med under seminaret 10.-11. mars bleoppsummert i et seminarsammendrag. Dette inneholder blant annet et foreløpig utkast tilfaktaark for Involverende Planlegging i Prosjektering, bilder av de figurene som ble skissert ogtanker omkring møtestruktur og plansystem.Utover dette har andre dokument også bidratt med innsikt. For eksempel maler på møteagendaog planer.MI Projektering 2.0 i SverigeStudenten fikk tilgang til deler av intranettet til Veidekke Sverige, og gjennom dette innblikk idokumenter som beskriver MI Prosjektering. Disse er tidligere benyttet som kilde til teorikapitteletom MI. De mest sentrale dokumentene anses å være:Medarbetarinvolvering Prosjektering. Beskriver agendaen for et prosjekteringsmøte medillustrasjoner.MI Projektering. En gjennomgang av hvordan MI Projektering fungerer med beskrivelser avelementer som Oobeya, til/fra-matrise, beslutningslogg, knekkspørsmål etc.MI Prosjektering – Mötesmall. En Excel- fil som illustrer de enkle verktøyene som benyttes i trådmed den beskrevne agendaen ved prosjekteringsmøtene.MI och VDC – intern presentation. Introduserer VDC og presenterer en sammenslåing av VDC ogMI til MI 2.0. Videre vises sammenslåingen gjennom å kombinere de to konseptenesprosjekteringsmøter.Dokumentanalysen viste at Sverige har kommet langt i sin utvikling av MI med å inkludere VDC. Detobserveres at konseptet slik det er nå beskrives som en overgang fra MI 1.0 til MI 2.0. Dette byggeropp under filosofien som søker kontinuerlig forbedring, og legger opp til at nye versjoner avkonseptet vil komme i form av MI 2.1 eller MI 3.0 (Hamon, et al., 2011).Gjennomgangen av dokumentene viste at fokuset ved utformingen til nå i størst grad har omhandletsammenstillingen av en samlet agenda for arbeidssamlingene(ICE), samt å definere hvilke verktøysom skal benyttes i tillegg BIM, som dialogmatrise(fra/til-matrise), beslutningslogg og knekkspørsmål.Ut over denne utformingen av agenda observeres det at dokumenter om MI 2.0 ikke beskriver noenklar utforming av et plansystem eller møtestruktur slik IP inkluderer som viktige hovedelement. Det- 44 -

- RESULTAT AV CASESTUDIE -konkluderes derfor med at den videre studien kan hente en stor del inspirasjon fra MI 2.0 og derestilrettelagte arbeidssamlinger og bruk av verktøy, men at mangelen på et helhetlig definert konseptutover arbeidssamlingene leder mot at deler av utviklingen av prosjekteringsgjennomføringen måbaseres på eget forbedringsarbeid innad i organisasjonen i Norge.4.2 SeminarEn betydelig del av datainnhentingen til studien skjedde gjennom deltagende observasjon ved et PRLseminar10.-11.mars 2011.Et allerede eksisterende PRL-nettverk bestående av personer i Veidekke med erfaring innenprosjektering var samlet med den agenda å jobbe sammen mot en utforming av konseptet forInvolverende Planlegging i prosjektering. I løpet av den to dager lange samlingen ble erfaringerutvekslet, ulike forslag skissert og problemstillinger diskutert. Diskuterte tema som kan trekkes ut hervar: Prosjekteringsprosessens kompleksitet.Planlegging i tid er sentral problemstilling med tanke på det kunstneriske og modningsapektetsom preger prosjekteringen.Erkjennelsen av at prosjekter innad i Veidekke har ulike ambisjonsnivå og forutsetninger.Viktigheten av en god oppstartsprosess.Det avgjørende samarbeidet mellom ledertroikaen.Prosjekteringsledelses ulike kompetanse og forutsetninger.Med utgangspunkt i faktaarket for Involverende Planlegging i produksjon jobbet gruppen målrettetmot utviklingen av en tilsvarende presentasjon av Involverende Planlegging i prosjektering. Desentrale elementene ble definert og videre ble møtestruktur og plansystem skissert. Resultatet avdenne samlingen ble oppsummert i form av et seminarsammendrag som skulle utgjøreutgangspunktet for den videre utformingen ved neste PRL-samling. Etter dette var målet for gruppenå presentere Involverende Planlegging i prosjektering for resten av organisasjonen ved neste storeprosjekteringsledernettverkssamling. Gruppen så videre for seg å bearbeide konseptet ytterligeremed mål om å utgi et veiledningshefte tilsvarende det som eksisterer for IP Produksjon. Et slikt hefteble ansett som et viktig bidrag for å oppnå forståelse og en samkjørt gjennomføring ved alleprosjektene.VDC ble også diskutert under samlingen og viste at mange av deltagerne ikke hadde noe spesiellerfaring eller kunnskap om konseptet. En redegjørelse fra en av deltagerne med gjennomført VDCsertifiseringoppklarte derfor en del uklarheter omkring metodikken og presiserte VDC som enmålstyringsmetodikk som lar seg inngå i ”IP-pakken”.- 45 -

- RESULTAT AV CASESTUDIE -4.3 ProsjektgjennomføringerFlere prosjekt i Veidekke gjennomføres allerede med en implementering av IP Prosjektering og VDC.Gjennom både deltagende observasjon og indirekte observasjon er noen av disse studert. Detteinnblikket vil gjennom ulike løsninger og erfaringer være et nyttig bidrag i bestemmelsen av detframtidige konseptet for IP Prosjektering.VDC og IP er i dag implementert for første gang ved flere av Veidekkes byggeprosjekt. Da det ikke erutviklet noen veiledning til rammeverk som skal gjelde prosjekteringen i Veidekke, gjennomføreskonseptene ved disse byggeprosjektene basert på egne valg, samt inspirasjon og erfaringer innhentetfra hverandre. I tillegg er mange ideer fra Sveriges MI benyttet, og da særlig de enkle plansjene somskal lette informasjon og beslutninger. Videre vil disse prosjektobservasjonen beskrives kort.KunnskapssenteretKunnskapssenteret er et sykehusprosjekt ved St. Olavs i Trondheim og betraktes som det prosjektet iVeidekke i dag som har de høyeste ambisjonene med sin bruk av VDC og IP. Studenten gjennomførtehøsten 2010 en prosjektoppgave med VDC som tema der Kunnskapssenteret ble benyttet somcasestudie. For mer detaljert beskrivelse av gjennomføringen henvises det til denne rapporten(Venås, 2010). Siden dette er førstegangsgjennomføring med VDC og IP har det pågått enkontinuerlig forbedringsprosess som har ført til endringer siden casestudien i høst. Blant annet er detgått fra å innlede og avslutte de ukentlige todagers ICE-samlingene med kjernemøte kun annenhveruke. På den måten går mindre tid bort til møter og mer tid frigis til samhandlendeprosjekteringsarbeid. Veidekke har også startet opp med å ha egne internmøter med drift hvermandag der alle nivå fram til og med formannsleddet deltar. Dette er et ledd for å øke samarbeidetog involveringen og er et viktig bidrar i prosessen med å integrere prosjektering og produksjon. Idisse møtene benyttes samme teknikker og verktøy som ved kjernemøtene. Bruken av BIM blirstadig utvidet etter hvert som det er funnet løsninger på innkjøringsproblemene som eksport mellomprogramvarene, rutiner mellom fagene og en utilfredsstillende modell utviklet av rådgiverne iforprosjektet. BIM brukes nå aktivt som en del av ICE-samlingen gjennom blant annet masseuttak,kollisjonskontroll og som et enkelt kommunikasjonsmedium mellom aktørene.Ved tilstedeværelse ved ulike typer møter som kjernemøte, temamøte, koordineringsmøte oginternmøte har studenten også fått innsikt i hvordan relativt enkle verktøy som aksjonsliste, A3-rapporter, dialogmatrise, utkikksplaner og møteplan har potensial til å bidra med effektivisering,involvering og visualisering innen prosjekteringsprosessene.Når Veidekke skal definere et samlet konsept for sine byggeprosjekt kan det virke som mange averfaringene fra Kunnskapssenteret bør legges til grunn. Likevel kommer det fram under samtalermed informanter tilknyttet andre byggeprosjekt i Veidekke en holdning til at Kunnskapssenteret haret ambisjonsnivå ved sin gjennomføring som er urealistisk å gjennomføre ved andre byggeprosjekt.Informanter fra Kunnskapssenteret på den andre siden uttrykker at dette er en defensiv holdning når- 46 -

- RESULTAT AV CASESTUDIE -det nye konseptet skal utformes. Selv om Kunnskapssenteret er et omfattende prosjekt med særligtilrettelagte forutsetninger er de viktigste prinsippene i deres gjennomføring basert på enklemetoder, verktøy og teknikker, men som riktignok krever mye av aktørene med tanke på innstilling,planlegging, kulturendring og at det etableres gode rutiner fra start. Den omfattende BIM-bruken iprosjektet kan også virke avskrekkende, men her uttrykkes det at det er nødvendig å innse at BIM slikalt tyder på blir en del av framtidens byggeprosess.PersaunetPersaunet er et prosjekt i Trondheim der andre byggetrinn av et leilighetskompleks nå er i gang.Prosjekteringsleder Sigrun Duaas beskriver at gjennomføringen skjer med elementer fra IP og VDC,men med et lavere ambisjonsnivå og andre forutsetninger enn ved Kunnskapssenteret. Kortbeskrevet gjennomføres dette gjennom prosjekteringsmøter med en fastsatt agenda der planene,kjent fra MI Prosjektering, benyttes. Prosjekteringsmøtene finner sted i en form for inforom medtilgang til SMART Board for visualisering. Disse møtene avholdes nå annenhver uke, men som vedKunnskapssenteret ble disse tidligere i prosessen avholdt hver uke. Det som begrensergjennomføringen av ICE-samlinger er at det ikke er lagt til rette for samhandlingstid for prosjekteringmellom rådgiverne, som utgjør et sentralt prinsipp ved VDC, i tilknytning til disseprosjekteringsmøtene. Det er derimot satt av tid til særmøter. Som en del av prosjektet er også BIMimplementert, men i form av en lett utgave.FornebuFornebu er et stort boligprosjekt i Oslo som inkluderer både leiligheter og rekkehus. Ved detteprosjektet gjennomføres VDC og IP i prosjekteringen, men også noe av det tradisjonelle er ivaretatt.ICE-samlinger gjennomføres her kun som én heldagssamling hver tirsdag. Morten Barreth, som er endel av prosjekteringsteamet og VDC-sertifisert fra CIFE, beskriver agendaen for denne dagen ved atdet først kjøres en gjennomgang av referat fra forrige møte. Den tradisjonelle referatbaserteagendaen er her beholdt, men inkluderer IP i det at punktene i referatet er basert påprosjekteringsdeltakernes egen framdriftsplan fra forrige møte. Ved en gjennomgang fortellerdeltakerne i dette møtet hva de har gjort siden forrige møte, både med tanke på henvendelser ogoppgaver som er lovt gjennomført. VDC inkluderes her gjennom loggføring og måling av PPU pådette. Videre i møtet er det gjennomgang av kollisjoner og resultater fra sammenstillingen av BIMmodellen.Erfaringer viser at dette er et punkt i gjennomføringen som må forbedres for å økeeffektiviteten. Etter kollisjonskontrollen går ICE-samlingen over til samhandlingstid som varer fram tilklokken tre da prosjekteringsteamet på nytt samles for å gjennomføre IP-elementet lappeteknikk forde kommende ukene. Deltagerne skal da henge opp lapper både for hva de trenger fra andre, og hvade selv planlegger å jobbe med. Selve ICE-møtet gjennomføres i et fullt tilrettelagt inforom med treprosjektorer, hvorav to er SMART Board. Det er tilhørende møterom som kan brukes til ”breakoutsessions”,som er utstyrt med vanlige prosjektorer.Måten VDC og IP gjennomføres ved Fornebu viser hvordan konseptet kan gjennomføres med noemindre ambisjonsnivå enn ved Kunnskapssenteret og lar seg tilpasse hvert enkelt prosjekt. De mest- 47 -

- RESULTAT AV CASESTUDIE -sentrale planene som milepælsplan, rullerende toukersplan, dialogmatrise og uavklarte saker hentetfra IP er sammen med VDC-elementene målinger av PPU, deltagelse, gjennomføring avspørreundersøkelse etter hvert møte og BIM-modellering er implementert. Det som tydeligst skillerseg ut ved gjennomføringen i dette prosjektet er den betraktelig mindre tiden det settes av tilsamhandlingstid.- 48 -

- DRØFTING -5. DrøftingI følgende kapittel drøftes og besvares masteroppgavens forskningsspørsmål som ble stilt i kap. 1.3. Itråd med disse starter kapittelet med en redegjørelse av prosjekteringsfasen i utvikling, deretter gården over til å vurdere Involverende Planlegging i produksjon og i sammenkopling med Virtual Designand Construction, før den avslutter med å presenteres studentens forslag til et samlet nytt konsept forbyggeprosjektene til Veidekke. Drøftingen tar utgangspunkt fra den presenterte teorien (kap. 3) ogresultatene fra casestudien basert på dokumentanalyse, seminarsamling, samtaler ogprosjektgjennomføringer(kap.4). Ytterligere referansehenvisninger i tekst fra disse kildene er derforutelatt, og kun inkludert for eksterne kilder eller de referansene som anses som viktig åpresisere/verifisere.5.1 Prosjekteringsfasen er under utviklingI dette kapittelet er fokus å besvare forskningsspørsmål 1 ) ” Hvorfor er forbedringsprosesser som IPog VDC i prosjekteringen blitt særlig aktuelle for Veidekke? ”Drøftingskapittelet innledes med å reflektere over hvorfor Veidekke nå søker å videreutviklekonseptet Involverende Planlegging til også å inkludere prosjekteringsprosessen. Hva er det sombidrar til at gjennomføringen av prosjekteringsfasen i dag er et særlig aktuelt fokusområde ibyggebransjens forbedringsarbeid?Årsakene til dette er mange og de fleste av disse gjenspeiles i konklusjonen om at en godprosjektering er grunnlaget for et vellykket byggeprosjekt (Grimsmo, 2008). Det er likevel trukket uttre aspekter som anses som særlig sentrale for at Veidekke nå har et mål om å utvikle et egetkonsept tilpasset prosjekteringsprosessen:For å forbedre produksjonsfasen ytterligere må prosjekteringsfasen forbedres.Teori og metoder innen Lean Construction er i ferd med å inkluderes i større grad iprosjekteringen.Ønsket om å levere optimale bygg.Forbedre produksjonsfasenIP i produksjonsfasen kan i dag anses som en godt forankret del av Veidekkes forbedringsprosesser.Det er fortsatt rom for ytterligere tilpasninger og enda bredere og omfattende implementering blantalle av bedriftens byggeprosjekt, men kan likevel betraktes som et akseptert konsept iproduksjonsfasen.- 49 -

- DRØFTING -På tross av innføringen av IP oppstår likevel problem i produksjonen som konseptet, slik det erutviklet til nå, ikke dekker. Dette er problem som påvises i produksjonsfasen, men ikke kan motvirkesved å forbedre IP-konseptet i denne fasen direkte. Disse problemene bunner i at det som er utført iet tidligere stadium, i prosjekteringsfasen, ikke er gjennomført tilfredsstillende. Mangelfullt grunnlagog handlinger i prosjekteringen er elementer som utfordrer flyten først i produksjonen, men erproblem som oppstår i prosjekteringen. En rapport fra Statens Byggeforskningsinstitutt i Danmark(SBI, 2004)viser til det samme ved å konkludere med det største kostnadsbidrag for utbedring avsvikt kommer av svikt som oppdages i utførelsesfasen, og at årsaken til en betydelig del av dennesvikten kan føres tilbake til prosjekteringsfasen.Et godt bilde for å forstå motivasjonen for å koble prosjektering inn i IP-konseptet er å se påbyggeprosjekt som en stafett der hver etappe illustrerer de ulike fasene programmering,prosjektering, produksjon og bruk. For at man skal lykkes må alle løperne yte sitt beste, med korrektveksling(flyt). Det er viktig å forstå at man overtar noe fra forrige ledd som den neste skal byggevidere på, med andre ord at prosjekteringens gjennomføring er grunnlaget for produksjonen. Envellykket veksling i stafetten skjer gjennom avlevering av de nødvendige tegninger og beskrivelse tilriktig tidspunkt og kvalitet avgjørende for produksjon. (Stupstad, 2011)Som et grep for å forbedre produksjonsfasene ytterligere er det derfor, ut ifra denne erkjennelsen,nødvendig å utvide innfallsvinkelen ved å utvikle måten prosjekteringsfasen gjennomføres. Dette vilmed andre ord si at IP, som til nå kun har vært en del av produksjonen, også må inkludereprosjekteringsfasen. En slik inkludering vil gi ringvirkninger som forbedrer produksjonsfasen ved å girett forutsetninger til produksjonen, gi pålitelige og korrekte handlinger og effektivisereproduksjonsprosessen.IP ProsjekteringForbedringsarbeidIP ProduksjonFigur 15: En god prosjektering legger til rette for en god produksjon. For å forbedre produksjonen må prosjekteringenderfor inkluderes i forbedringsarbeidet til Veidekke. (Fritt etter (Veidekke, 2011c))- 50 -

- DRØFTING -Lean Construction inn i prosjekteringenDet er tidligere slått fast at Veidekkes Involverende Planlegging bygger på ideene for LeanConstruction, og utviklingen av IP kan så langt sammenlignes med hvordan utviklingen av LeanConstruction har utartet seg.I sin presentasjon av Lean Production legger Womack et. al (1990)vekt på betydningen av denhelhetlige tilnærmingen av Lean, i design så vel som i produktutviklingsprosessen. Koskela (1992)viderefører denne helhetstankegangen i sin introdusering av Lean som ny produksjonsfilosofi forbyggebransjen og fremhever design- og produksjonsutviklingen som viktige aspekter for å forbedreeffektiviteten av bygningsleveransen. På tross av dette fokuset på helhetsperspektivet hartilnærminger innen prosjektering likevel fått relativt mindre oppmerksomhet i forskningsstudierinnen Lean. Dette kan virke uforståelig med tanke på prosjekteringens store innvirkning på denpåfølgende produksjonsprosessen og muligheten for effektiv produksjonsplanlegging og – kontroll,problemområder som har vært særlig sentrale innenfor Lean Construction-filosofien.Jørgensen (2006) er en av flere fagpersoner som konkluderer med at Lean Construction i forskning ogi praksis fram til nå primært har vært rettet mot produksjonsfasen, men at det gradvis er blitt meroppmerksomhet på Lean også knyttet til prosjekteringsaspekter. Dette har ført til at det i dag kanbetraktes for å være et kunnskapsgap mellom Lean i produksjon og i prosjektering. Dettekunnskapsgapet er særlig tydelig gjennom TFV-teorien (transformasjon, flyt og verdi) (Koskela,2000)og LPS(Last Planner System) (Ballard, 2000) , presentert i kap. 3.1.2,som anses som de to mestinnflytelsesrike bidragene fra teorien om Lean Construction. Både Ballard og Koskela anser sinebidrag som å være relevant for produksjon så vel som prosjektering. Så tidlig som i 1997 konkludertede to (Koskela, et al., 1997) gjennom en casestudie i Finland at metoder innenfor Last Planner lar segoverføre til prosjektering. I en publisering tolv år etter kommer Ballard fram til samme konklusjon, atprinsipper, funksjoner og metoder innenfor LPS lar seg tilføre prosjekteringsfasen, men legger til atdet er behov for fremtidig forskingsprosjekt ved en rekke problemstillinger i det å utvideproduksjonskontrollteknikker til prosjekteringen. På disse årene er det med andre ord ikke kommetså mye lengre enn å anerkjenne relevansen nok en gang, og er en bekreftelse på Jørgensenskonklusjon om at utviklingen av Lean Construction innen prosjektering har gått tregere enn innenproduksjon.I de siste årene kan det imidlertid argumenteres for at utviklingen av Lean Construction innenprosjekteringsfasen har tatt store steg fra kun å aksepteres som potensiell utviklingsmulighet til ågjennomføre forskningsstudier for å utforme hensiktsmessig konsept, metoder og verktøy. En avdisse studiene er en casestudie presentert ved IGLCs årlige konferanser som vurderer brukbarhetenav Last Planner i prosjekteringsfasen (Hamzeh, et al., 2009). Denne studien viser en suksessfullanvendelse av LPS i prosjekteringen, men innser nok engang at implementeringsprosessen fortsatt eruklar og ikke tiltrekkelig dokumentert.Som et resultat av at prosjekteringen nå inkluderes i Lean Construction i større grad bidrar dette ogsåtil muligheten om å kunne angripe helhetsperspektivet som ble nevnt tidligere i forbindelse med LC.- 51 -

- DRØFTING -Med dette menes at neste post på agendaen i utviklingen av Lean Construction er å oppnå enintegrering ved at prosjektteamene innen prosjekteringen og produksjonen arbeider sammen ijakten på en Lean-tilnærming til prosjekteleverasen (Jørgensen, 2006).Det kan dermed oppsummeres med at Lean Construction er midt i en utviklingsfase derprosjekteringen nå inkluderes og som i neste steg medfører en fremvekst av et komplett Leankonseptfor hele byggeprosessen. Med den sterke koblingen som er påvist mellom Lean Constructionog Veidekkes konsept, Involverende Planlegging, er erkjennelsen av denne utviklingen en sentralpådriver for at også Veidekkes agenda nå er å sette i gang forbedringsprosesser i prosjekteringen forå kunne inkludere IP.Målet er optimalt byggOptimalisering er et sentralt kriterium i filosofien til Toyota Production System som LeanConstruction igjen bygger på (Howell, 1999). Dette ser man understøttes videre i TFV-teorien(Koskela, 2000) der verdi erklæres som et svært viktig aspekt under byggeprosessen. Gjennom åoppfylle kundens behov og krav genereres verdi.Til nå kan det påstås at optimalisering har vært et lite uttalt mål ved byggeprosjekt. Arkitekter,ingeniører og entreprenører har alle hatt tradisjon for å ha en kultur som retter sine metoder mot åminimere kostnader og viser en tendens med et fokus som mangler å søke maksimering av verdi.Denne angrepsmåten aksepteres av disse aktørene for å minimere deres egen kortsiktigprosjektrisiko.En holdningsendring kan nå observeres blant aktørene i byggebransjen og en av informantene understudien beskriver kulturendringen i byggebransjen på denne måten:”Tidligere har fokuset ved byggeprosjekt vært at det viktigste først og fremst er å vinneanbudskonkurranse og deretter levere et bygg som bestilt. En ny tendens er nå i ferd med å bli merfremtredende. Motivasjonene er ikke lengre kun egenvinning, men også å oppnå en større tilknytningtil byggeprosjektene gjennom å søke optimalisering av byggeprosessen for å øke kundens verdi.”Ut i fra denne uttalelse kan det virke som det å jakte verdiskapning har blitt et større fokus i dagensbyggeprosjekt. I tråd med en slik utvikling uttaler Veidekke fokus på optimalisering som et tydeligmål. Å levere et komplett bygg er ikke lenger tilfredsstillende, målet er et optimalt bygg. Gjennom åtydeliggjøre et slikt fokus utad er motivasjonene at dette vil gi konkurransefortrinn og vise et mermoralsk riktig perspektiv ved deres byggeprosjekt.For å oppnå målet om et optimalt bygg vil metodene som utføres i prosjekteringen være avgjørende,og implementering av forbedringsprosesser i form av IP og VDC som utvikler gjennomføringen avprosjekteringen vil derfor være aktuelle.- 52 -

- DRØFTING -5.2 Involverende Planlegging – fra Produksjon til ProsjekteringI dette kapittelet søkes det å besvare forskningsspørsmål 2)” Hvilke elementer kan trekkes ut fra IP iproduksjon til prosjektering?”I forrige drøftingskapittel ble det slått fast at prinsipper fra Lean Construction og videre Last PlannerSystem som Involverende Planlegging bygger på er relevant både i prosjektering og produksjon. IVeidekke er konseptet til nå i størst grad utviklet for produksjon, men prosjekteringen skal nåinkluderes. Som en del av videreutviklingen av konseptet betraktes elementer fra IP Produksjon somkan la seg overføre til IP Prosjektering(Figur 16). De delene som anses som relevante må så tilpassesprosjekteringsfasen da det er elementære forskjeller som skiller de to fasene.IPProduksjonIPProsjekteringFigur 16: Kan elementer fra InvolverendePlanlegging i produksjonsfasen overføres tilprosjekteringsfasen?I sin litteraturstudie viser Bølviken et. al (2010) til en slik vesentlig forskjell mellom prosjekterings- ogproduksjonsprosessen ved at prosjekteringsprosessen innebærer en stor grad av variabilitet.Informanter i dette studiet bemerker det samme da de viser til denne variabilitet iprosjekteringsprosessen ved at aktivitetene ikke er inndelt i sekvensielle etapper, men utgjøraktiviteter som må modnes og bearbeides over tid og gjentatte ganger. Disse ”loopene” gjør detvanskelig å tidfeste og deretter planlegge i detalj hvor lang tid en bestemt prosjekteringsoppgave vilta. Likevel er denne variabiliteten en nødvendighet for verdigenereringen i prosjekteringen, og kanikke ha mål om å la seg redusere på samme måte som det utgjør en av strategiene i IP Produksjon.Om IP skal overføres fra prosjektering til produksjon må flyt derfor oppnås ved håndtering avvariabilitet, ikke redusering av den.Videre vil de prinsippene ved IP Produksjon, presentert i kap. 3.2, som anses som overførbar tilprosjekteringen vurderes.InvolveringTeorien viser til at Toyota gjorde suksess først og fremst fordi både objektet og prosessen designes avde samme som skal lage produktet. Et annet ord som beskriver dette er involvering og er videreførttil IP som et grunnleggende prinsipp. Ved å gi alle aktører i driftsfasen mulighet til å delta iplanleggingen av sin egen arbeidshverdag skal dette bidra til å produsere et best mulig resultat samtskape delaktighet, bedre kommunikasjon, engasjement og tilhørighet.- 53 -

- DRØFTING -Dette anses som et sentralt moment som må bevares i konseptet ved prosjekteringen. Involvering iprosjekteringen kan betraktes ut i fra to perspektiv; det å la alle i prosjekteringsteamet væredelaktige i planleggingen og det å koble fagarbeidere fra produksjonsfasen inn i prosjekteringsfasen.PlansystemRullerende og kortsiktig planlegging utgjør sammen med en nivåinndeling en del av plansystemet i IPProduksjon. Dette er elementer som vil være like hensiktsmessig å innføre i prosjekteringsfasen dadet, som i produksjonsfasen, inkluderer samme usikkerhetsmoment med tanke på ferdigstillelse avforutgående aktiviteter og en oversikt over alle aktiviteter. Erkjennelsen om at en komplett plan ikkekan utarbeides før oppstart og isteden legge opp til å detaljplanlegge underveis bør derfor overførestil prosjekteringen.Planlegging i ulike nivå vil også være et prinsipp som kan la seg overføre til plansystemet iprosjekteringen der lagplan som vi kjenner fra IP Produksjon tilsvarer arbeidsplan for de ulikerådgiverne. Likevel er det bemerket at selv om Veidekke er totalentreprenør kan en slikgjennomføring bli utfordrende med tanke på at Veidekke i større grad har kontroll overfagarbeiderne(i alle fall tømmer og betong) i produksjon, mens aktørene i prosjektering har merråderett over sin egen planlegging da de ikke bestemmer aktivitetene på samme måte for disse.Veidekke kan stille et krav om levering, men har ikke ansvar for prosessen på sammen måte som iproduksjonen. Et plansystem i prosjekteringen vil ut ifra dette dermed stoppe et nivå høyere opp ihierarkiet enn ved produksjonen(ved ukeplan). En illustrasjon på en måte å overføre plansystemetfra produksjon til prosjektering er utarbeidet som en del av forbedringsprosessen som ergjennomført til nå og illustreres i Figur 17. Siden beslutningstaking kan identifiseres som en vesentligdel av prosjekteringsprosessen er en beslutningsplan inkludert som en del av plansystemet.PRODUKSJONPROSJEKTERINGHovedframdriftsplanFaseplanFaseplan prosjekteringUtkikksplan, 6 ukerBeslutningsplanUtkikksplan, 6 ukerDialogmatrise(Kommunikasjon)Basplan, 2 ukerArbeidsplan, 2 ukerUkeplanRessursplan prosjekteringFigur 17: Planhierarki (Bølviken, et al., 2010).- 54 -

- DRØFTING -MøtestrukturEn tydelig møtestruktur er innført i produksjonen der økt hyppighet og inndeling i nivå er kjennetegn.Karakteristikker som oppgis som problem for møter ved tradisjonell prosjektering er:Aktører stiller uforberedt eller har ikke gjort arbeid som avtalt til møterMøter oppfattes ofte som uproduktive i form av at møteagenda ikke omhandler alle deltagerne.Prosjekteringsmøter blir avholdt for sjelden og andre kommunikasjonskanaler som ikke er likehensiktsmessige blir dermed benyttet.Å innføre en møtestruktur tilpasset prosjektering som eliminerer disse problemene vil derfor være etanbefalt element ved det nye konseptet. Ulike nivå, ulike deltagere, økt hyppighet og en klar agendaved møtene er derfor prinsipper som bør overføres til prosjekteringen.Forutsetninger for sunne aktiviteterSom en del av prosessen i plansystemet kan hindringsanalysen betraktes som en av de mestmarkante prinsippene ved IP. Begrepet sunne aktiviteter som benyttes ved byggeaktiviteter kanrelateres prosjekteringen og hindringer anses også i denne fasen som et aspekt som motvirker flyt.Hindringsanalyse er derfor et element som lar seg overføre, men krever at forutsetningen tilpassesprosjekteringsprosessene. Med utgangspunkt i forutsetningene utformet for produksjonsaktiviteterhar Veidekke fremstilt seks forutsetninger (Figur 18) som utgjør hindringsanalysen i prosjekteringen.InformasjonMaterialerForventningog kravDialogBeslutningerYtreforholdForutgåendeaktiviteterAktivitetPlassEtterfølgendeaktiviteterProsjekteringsgrunnlagProsjekteringsaktivitetProduksjoneller grunnlagfor videreprosjekteringMannskapUtstyrMannskapMetoder ogverktøyFigur 18: Overføring av hindringsanalysen fra produksjon til prosjektering (Bølviken, et al., 2010).- 55 -

- DRØFTING -VisualiseringVisualisering er et viktig prinsipp ved IP Produksjon for å øke engasjement, forståelse og tilgangen tilinformasjon. Dog observeres det at Veidekke Sverige i sin veiledning for MI Produktion beskrivergjennomføringen av denne visualiseringen tydeligere enn i veiledningen for IP Produksjon.Visualisering anses som et viktig, om ikke viktigere, element i prosjekteringen særlig med tanke på atdenne fasen innebærer at en rekke ulike faggrupper som skal samhandle og utallige beslutninger ogaktiviteter som skal koordineres. Prosessene i prosjekteringen krever derfor et strukturertkommunikasjonsverktøy som visualiseringsteknikker kan bidra med. Fra veiledningen for MI ansesderfor visualiseringen av informasjon som tidsplaner, avtaler, nøkkeltall, måltall(PPU, etc.),prosjektinformasjon og knekkspørsmål (Veidekke Sverige, 2010a) som elementer som børvidereføres. Fra IP Produksjon er særlig lappeteknikk en enkel form for visualisering som benyttesunder planleggingen og betraktes som et like nyttig hjelpemiddel under prosjekteringsprosessen.5.3 Involverende Planlegging og Virtual Design and ConstructionI dette kapittelet fokus på å gi svar på forskningsspørsmål 3) ” Hvorfor kan IP og VDC la seg forene tilen hybrid?”Involverende Planlegging og Virtual Design and Construction er to individuelle konsept tilpassetbyggeprosessen. Videre vil de to konseptene sammenliknes med utgangspunkt i utgitte publikasjonerog observerte byggeprosjekt for VDC og det som er utviklet ved IP Prosjektering fram til nå i Norge ogved Sveriges MI. Det vil bli vist til de likheter, samsvarende og komplementære elementer someksisterer samt vise til motstridende faktorer. Med komplementære elementer menes de ulikhetersom eksisterer, men som likevel kan betraktes som positive bidrag som styrker hverandres konseptom de samkjøres.UtviklingTeorikapittelet har vist at opphavet til de to konseptene er forskjellig. Mens IP har sterke røtter tilLean Construction som igjen har oppstått på bakgrunn av produksjonsfilosofi fra annen industri, kanVDC betraktes for å være en nyere og mer modellfokusert metodikk konsept som har sine røtter ibehovet for en samlet strategi som gjorde seg gjeldene ved inntoget av ny teknologi og metoder.Likevel er det likheter i utviklingen da også VDC har latt seg inspirere av andre bransjersgjennomføring, og da særskilt romfartsindustriens variant av ICE. Senere forskningsstudier viser ogsåtil den sterke koblingen mellom VDC og Lean Construction ved at VDC fungerer som en tilretteleggerfor Lean Construction (Khanzode, 2010) (Khanzode, et al., 2006) (Khanzode, et al., 2005).Visjoner og målVDC handler om å forstå hva man ønsker å oppnå med prosjektet og ut i fra dette velgehensiktsmessige modeller for å oppnå mål. IP handler grunnleggende om effektivisering gjennom å- 56 -

- DRØFTING -oppnå flyt. Dette kan anses som to ulike formål med konseptene, men vil likevel værekomplementære i form av at de utfyller hverandre, dette særlig ut fra at både flyt og måloppnåelseer kriterier som kan gjenkjennes å være forankret i Lean-filosofien.Selv om det underliggende hovedformålet med konseptene er ulikt har teori vist at de medfører tilen rekke samsvarende visjoner og mål:Skape involvering og engasjementSkape delaktighet. Ingen kjører sitt eget løpFremme samarbeid, deling og forståelse av byggeprosessenFremme visualiseringUtvikle pålitelige handlingerSkape rett forutsetning for byggeprosessenFremme raskere beslutningerEliminere sløsing, omarbeid og feil som leder til store kostnaderLevere bedre kvalitetBedre prosjekteringsledelseBedre kommunikasjonForkorte tid både mtp. sluttdato og prosessene underveisForenkle planleggingenOppnå åpenhetElementerVed å se på elementene som inngår i de to metodikkene avdekkes det at tilnærmingen i stor grad ersamsvarende, og at de elementene som skiller i de fleste tilfellene kan betraktes somkomplementære. Videre betraktes følgende elementer:Elastisk rammeverkKontinuerlig forbedringSamlokaliseringMøtestruktur – system, agenda, frekvensVisualiseringTeknologiBåde VDC og IP er rammeverk som kan betraktes som elastiske rammeverk. Med det menes atkonseptene ikke er fastlåst til de metoder og teknikker som benyttes i dag, men kan åpnes for åinkludere helt nye eller forbedrede måter. Begge konseptene tillater også tilpasninger og ulikevariasjoner i gjennomføringen fra prosjekt til prosjekt. Teori for VDC viser til dette ved å presisere atkun de metodene som støtter en oppnåelse av de uttalte prosjektmålene skal benyttes ved de ulikeprosjektene. For IP legges det opp til en slik variasjonsmulighet ved at Veidekke bidrar medveiledningsdokumenter utviklet sentralt, men at det er opp til hvert enkelt prosjekt valg av spesifikkgjennomføring.- 57 -

- DRØFTING -Det at både VDC og IP er elastiske rammeverk kommer som en følge av et annet element de beggestøtter seg til; kontinuerlig forbedring. Fra teoridelen (3.1.1)påvises dette som et grunnprinsippvidereført fra Toyota Production System. I tråd med å være en lærende bedrift skal det hele tidenjaktes perfeksjon. Med dette menes at forbedringsarbeidet aldri er fullbyrdet, og at de nyeprosessene stadig kan gjøres raskere, rimeligere eller bedre. Stadfestelsen av at de begge erelastiske rammeverk som legger stor vekt på kontinuerlig forbedring er en av de mest avgjørendefaktorene for at de konseptene kan kombineres.Samlokalisering gjennom ICE og iRoom er et viktig element ved VDC for å skape tilhørighet, fremmevisualisering, oppnå involvering, øke engasjement og bidra til samhandling. IP har fram til nå ikkebeskrevet noe tydelig om samlokalisering, men de effektene som det oppgis for VDC atsamlokalisering oppnår er også uttalte mål for IP. Det å ha et fysisk prosjekterings- og møtelokale ogbestemte samlingsdager for hele prosjekteringsteamet vil derfor være et komplementært elementfor konseptet.Både VDC og IP inkluderer en tydelig møtestruktur i sin metodikk. I VDC er dette i form av ICEsamlingerder prosjekteringsteamet samles helst to eller flere hele dager i uka med en fastsattagenda som inkluderer både møter og samhandling. I IP Produksjon er det utarbeidet en tydeligmøtestruktur, men denne er i dag ikke definert videre for prosjekteringen. Det kan påvises likhetermellom ICE og lagsmøter. Ved lagsmøter samles man for å planlegge gjennomføringen før man går utpå byggeplassen. Noe av det samme skjer i ICE ved at samlingen starter opp med et møte for ågjennomgå status og planer for så å bryte opp å gå til ulike grupperom for særmøter ellerprosjekteringsarbeid. Samsvaret mellom konseptenes møtestruktur der kortsiktig planlegging,ajourføring og samhandling står i fokus gjør at konseptene muliggjør en integrering. Det observeresat Sverige har kommet lengre i utformingen av prosjekteringsmøtene i sin MI Projektering med endefinert møteagenda(kap. 3.4). Teori om VDC viser kun til en form for møtegjennomføring, ICEsamlingene,mens møtestrukturen i IP inneholder flere former for møter inndelt i ulike nivå og medandre teknikker. Om IP og VDC skal integreres vil en forutsetning derfor være at de viktigste delenefra VDC, IP og MI samkjøres til en ny tilpasset møtestruktur der system, frekvens og agenda avklaresog tilpasses.Visualisering er et viktig element i begge konseptene. Begge ser på dette som et kraftfullt verktøy forå øke engasjement og forståelse for prosjektet og lette planleggingsarbeidet, men gjennomføres vedhjelp av ulike teknikker og verktøy. Til nå har IP basert sin visualisering kun på enkle plansjer og postit-teknikkder planer, avtaler og målinger illustreres. Her kan det bemerkes at det virker som MI haren tydeligere veiledning enn IP på hvordan denne visualisering skal gjennomføres. Med eninformasjonssentral/kontrollrom, Oobeya, med opprinnelse fra Toyota Production System skal deoppgitte planene og dokumentene visualiseres og oppdateres fortløpende (Veidekke Sverige, 2010a).I VDC derimot kan visualiseringen deles inn i to, også her inkluderes enkle plansjer som er opphengt iiRoom, men i tillegg utgjør moderne teknologi som SMART Board og BIM en sentral del. Likevel erikke dette er en forskjell ved konseptene som motvirker en integrering, tvert om. En av visjonenemed IP er å oppnå et optimalt prosjekteringsgrunnlag og produkt. Ny teknologi, som BIM derproduktet bygges i en virtuell verden først og SMART Board der informasjon kan formidles til alle- 58 -

- DRØFTING -aktører på en forståelig måte, vil være en nøkkel til denne optimaliseringen. Visualisering meddigitale verktøy som et tillegg til enkle plansjer betraktes derfor som et komplementært element forIP- konseptet. Et samlingsrom tilrettelagt for dette, uansett om det kalles Oobeya fra MI eller iRoomfra VDC, vil være en brikke for visuell planlegging som tydeliggjør prosjektmål, status og ansvar.Måten visualiseringen skjer på i de to konseptene fremhever det som er den størst forskjellen veddem, inkluderingen av teknologi. Dette aspektet ved VDC utgjør et av de fremste argumentene for ensammenkopling av IP og VDC. Bruk av BIM og andre digitale hjelpemidler blir stadig en meretterspurt kompetanse i den norske byggebransjen, og Veidekke som entreprenørbedrift må væremed på denne utviklingen for å tildeles byggeprosjekt. VDC er en metodikk som ikke inkluderer brukav nyutviklede verktøy og programvare kun gjennom at de er fantastiske og nyskapende i seg selv,men tilbyr en pakke der disse benyttes på best mulig måte i tråd med at de bidrar til å nå de uttaltemålene og unngår sløsing. Dette perspektivet som VDC har til teknologibruk vil være en godtilnærming når Veidekke inkluderer BIM i sine byggeprosjekt, og vil dermed være et bidrag som erkomplementært for IP-konseptet.OppsummeringDenne gjennomgangen har vist at VDC og IP er to konsept som i stor grad har like eller samsvarendemål og visjoner. Det som særlig skiller dem er hva som inngår i konseptene for å skulle nå dissesamme målene. Her vises det til at IP er en tilnærming som er mer prosessbasert, mens VDC er merbasert på bruk av teknologi for å simulere prosessen. IP er en planleggingsmetodikk som skal gi flytved å tilby en tydelig struktur for hvordan prosjektet skal gjennomføres. Denne metodikkeninkluderer i dag et begrenset utvalg av metoder og verktøy. En inkludering av verktøy, teknologi ogmetoder som inngår i VDC kan derfor bidra til å utvikle og forbedre IP-konseptet. I tråd med VDC sittfokus på måloppnåelse trenger ikke alle elementene i VDC inngå i IP-konseptet. Med andre ord, omPOP-modeller og DEEPAND-analyse (se teori 3.3.2)ikke anses som effektive hjelpemiddel formåloppnåelse benyttes heller ikke disse under prosjekteringen (ref. Kunnskapssenteret).Figur 19 viser hvordan et nytt konsept kan utvikles. De to sirklene er plassert oppå hverandre for åvise at de to konseptene tilnærmer seg noen av de samme områdene, bare fra forskjellige perspektivog at Involverende Planlegging innebærer den helhetlige filosofien som VDC er med på å muliggjøre.- 59 -

- DRØFTING -INVOLVERENDE PLANLEGGINGVDCProsjekteringProduksjonFigur 19: Fremstilling av en vurdert kopling mellom VDC og IP (Fritt etter Tjell (2010))5.4 Et samlet konsept: Involverende ProsjekteringsplanleggingDette kapittelet vil besvare siste forskningsspørsmål, 4) ”Hvordan kan et nytt samlet konseptutformes?”. Det endelige forslaget for koseptet Involverende Planlegging Prosjektering, fra nå avogså kalt Involverende Prosjekteringsplanlegging(IPP), for Veidekkes fremtidige byggeprosjektpresenteres. Teori og drøftingen av de tre foregående forskningsspørsmålene, som igjen er basert pådokumentanalyse, prosjektgjennomføringer, seminar og samtaler, har ledet til resultatet.Figur 20 illustrerer hvordan det samlede konseptet videre vil presenteres gjennom en tredeltoppbygging:MÅLSTRATEGIHOVED-ELEMENTERFigur 20: Oppbygging av IPP5.4.1 MålSom en del av utformingen presenteres målene med konseptet. Disse målene skal redegjøre forhvorfor et nytt konsept i prosjekteringen skal innføres.I samsvar med Veidekkes prinsipper for godt forbedringsarbeid skal InvolverendeProsjekteringsplanlegging(IPP) utgjøre en metodikk for å drive framdriftsplanlegging i prosjektbasert- 60 -

- DRØFTING -prosjektering. Det største potensialet ligger i å kontinuerlig redusere andelen tapt tid, og ikke i det åøke intensiteten på den enkelte aktivitet. Ut ifra denne erkjennelsen er hovedmålsetningen medInvolverende Prosjekteringsplanlegging derfor å redusere andelen tapt tid gjennom å skape flyt iprosjekteringen. Som vist i kap.4.1.3 er en annen sentral målsetning med IPP gjennom en optimalprosjekteringsprosess å skape et optimalt produksjonsgrunnlag (Veidekke, 2011b). Tabellen nedenforviser hva denne optimaliseringen innebærer.Tabell 6: Momenter som beskriver optimaliseringen (Veidekke, 2011b).Optimal prosjekteringsprosessHa felles og omforente målHa flyt(av informasjon, beslutninger og utarbeidelse avdokumenter)Utgjøre sammen med produksjonsprosessen en helhetligprosess for byggesakenVære utarbeidet med riktig og forutsigbar ressursbrukOptimalt produksjonsgrunnlagVære feilfrittForeligge til riktig tidBeskrive et produkt som kan produseres på en sikker ogeffektiv måteBeskrive et produkt i samsvar med produsentensforutsetninger og kundens og samfunnets forventninger ogbehovMålet om å oppnå flyt og optimalisering vil derfor være de sentrale faktorene når konseptetdefineres videre.5.4.2 StrategiNeste skritt i utformingen av konseptet definerer en strategi. Med dette menes de veivalg som tasfor å kunne nå de utropte målene i forrige kapittel. Gjennom en strukturert strategi skal målene omflyt og et optimalt prosjekt oppnås.Riktig rekkefølgeBeskrivelser, tegninger og beslutninger leveres til avtalt tid slik at ting gjøres i riktig rekkefølge iprosjekteringsprosessen. Samhandling og samlokalisering er grunnprinsipper som skal sikre at detteoppnås.InvolveringAlle aktører deltar i planleggingen av egen hverdag. Involvering i prosjekteringsprosessen kangjennomføres i form av to ulike måter:1) Prosjekteringsteamet2) Fagarbeidere og funksjonærer fra produksjonen- 61 -

- DRØFTING -Involvering skal gi en rekke positive effekter som skape økt forståelse, kontroll, samhandling,engasjement og kreativitet. I tillegg vil produksjonsmedarbeidernes deltagelse være et viktig bidrag iprosessen med forbedret byggbarhet og økt integrering mellom prosjektering og produksjon.Rullerende planleggingDet erkjennes at prosjekteringsfasen er kompleks der designprosessen preges av avhengigheter,parallelle aktiviteter, iterasjoner, modning og koordinering, i tillegg til at nye aktiviteter vil inkluderes.En fullstendig plan ved oppstart makter ikke å ta hensyn til disse faktorene og medfører at aktiviteterikke kan forutsis eksakt. Planlegging med kort horisont vil derfor gi økt pålitelighet og mulighet forjusteringer underveis, som for eksempel iterasjoner som bidrar til økt kundeverdi.Systematisk hindringsanalyseSammen med rullerende planlegging utgjør systematisk hindringsanalyse et aktivt planverktøy dermulige hinder skal identifiseres og ut i fra dette karakterisere aksjonene som sunne eller ikke ogvidere medvirke til å optimalisere ressursene(Figur 18).Rett kompetanse og bemanningDet er menneskene som driver prosessene i et byggeprosjekt. Med fokus på rett kompetanse ogbemanning skal flyt og produktoptimalisering oppnås gjennom et prosjekteringsteam med erfaring,kunnskap, motivasjon, disiplin og tid.TidDet må settes av tilstrekkelig tid til planlegging og prosjektering. Brukes det mer tid på å lage bedreplaner, vil dette spares inn ved å skape flyt for resten av prosjektet.Videre deles prosjekteringsprosessen i tid ut fra erkjennelsen av at prosjektering trenger både enkreativ fase med stor grad av variabilitet og iterasjon, og en mer strømlinjet fase for å fremkalleløsningene til produksjonsgrunnlag (Bølviken, et al., 2010). Det anbefales derfor atprosjekteringsprosessen sees ut i fra tre faser, den kreative, dokumenterende og besluttende. I denkreative fasen skapes produktutformingen, i den dokumenterende beskrives utformingen medtegninger, tekster og modeller, mens i den besluttende fasen avgjøres det hva som skal utgjøre detendelige produksjonsgrunnlaget. I disse fasene bør møtestruktur, bruk av temagrupper, involveringfra produksjon og samhandlingsgrad justeres i lys av å oppnå målene for fasen.- 62 -

OPERATIVEPLANERSTRATEGISKEPLANER- DRØFTING -5.4.3 HovedelementerVidere presenteres hovedelementene i konseptet. Et plansystem og tilhørende møtestruktur utgjørhovedelementene for å gjennomføre strategien for IPP.PlansystemSom for IP Produksjon inndeles plansystemet i to nivåer: Den strategiske planleggingen som gjøres ioppstartsfasen og gjennomføres én gang og den operative planleggingen som skjer gjennomprosjektet(Tabell 7).Tabell 7: Plansystem for IPPPlanOPPSTARTHovedframdriftsplanProsjekteringsplanUNDERVEISBeslutningsplanTegnings-/ leveranseplanUtkikksplan(Ressursplan)InnholdAngir de overordnede tidsrammene for prosjektet. Samme plan som for produksjon.Prosjektet fra start til slutt.Detaljerer den enkelte hovedfase i prosjekteringen og viser leveringsomfang og –levering for produksjonsgrunnlag helt fram til komplette byggetegninger.Utarbeidelsen skjer gjennom en lappesystem-prosess i et heldagsmøte. Planenutarbeides sammen med de viktigste rådgiverne og må ivareta: Innkjøp,tegningsleveranse, beslutning og IG-søknader. Planen skal inneholde et antallmilepæler. En plan for hver hovedfase.Basert på bygningsdelstabellen(NS33451) på 3-siffernivå fastsetter en beslutningsplanbehovene for beslutninger innen hvert enkelt fagområde og med angivelse av hvemsom er ansvarlig for å utarbeide beslutningsgrunnlag for respektive sak. Alle parter erinvolvert i utarbeidelse og justeres løpende gjennom de nye postene som legges inn ibeslutningslisten under de avsluttende kjernemøtene i prosjekteringssamlingen.I samarbeid utarbeides en plan for alle referanser og alle avhengigheter mellomleveransen identifiseres. Det må vurderes om det er hensiktsmessig å integrereleveranse- og beslutningsplanen. Planen følges opp og overføres til utkikksplanenunderveis.En rullerende tidsplan som oppdateres hver uke under det avsluttende kjernemøtetved prosjekteringssamlingen. Viser et tidsvindu på fem-ni uker framover. Det er denneplanen som benyttes aktivt i det daglige prosjekteringsarbeidet. Utkikksplanen hengesopp som en stor plansje i inforom der Post-it-lapper markerer aktiviteter. Fargekoderfor ulike fag anbefales. På denne måten fungerer den både som beskjedmatrise,sjekkliste og tidsplan. Planen baseres på prosjekterings-, beslutnings- ogleveranseplanene og på post-it-lapper fra dialogmatrise. Et valg kan også være å deleutkikksplanen i to, en grov som har et tidsvindu på f.eks ni uker og en mer detaljertarbeidsplan for de to neste ukene.Dette er en arbeidsplan prosjekteringsleder ikke styrer for de andre faggruppene.Internt i Veidekke bør aksjonsliste tas i bruk som fremdriftsdokument der typeaktivitet, ansvarlig og hastefaktor angis.- 63 -

OPERATIVEEMØTERSTRATEGISKEMØTER- DRØFTING -MøtestrukturEn tilpasset møtestruktur skal øke effektiviteten og ivareta gode rutiner som sikrer at feil og manglerved beslutninger, tegninger og beskrivelser avdekkes og håndteres. Denne møtestruktureninkluderer en inndeling av hvilke møter prosjekteringsprosessen skal inneholde og dens agenda,hyppighet og deltagere(Tabell 8).Tabell 8: Møtestruktur i IPPMøteOPPSTARTLedertriomøteForankringsmøteForventningsavklaring BHOppstartssamling prosjekteringOppfølgingsmøter planleggingTeknikkmøteAVSLUTNINGEvalueringsmøteUNDERVEISProsjekteringssamling(Kjernemøte, særmøte,”breakoutsessions”,prosjekteringsarbeid)ProsjekteringsledelsesmøteInnholdProsjektleder, prosjekteringsleder og anleggsleder samles for å legge fundamentetfor det viktige samarbeidet mellom de tre. I møtet avklares gjennomføring, ansvarog kommunikasjonsfordeling med byggherre.Et oppstartsmøte for hele prosjekteringsteamet som en del av kulturbyggingen iprosjektet. Er et viktig ledd for alle med på banen fra start. I møtet består av en kortpresentasjon av prosjektet og gjennomføringen(tid, teknikker, hjelpemiddel,metoder).Oppstartsmøte mellom byggherre og ledertroika(prosjektleder, anleggsleder ogprosjekteringsleder) for å bli kjent med hverandre. De to partenes forventninger tilprosjektet legges fram og plan for videre samarbeid avklares.I løpet av en for eksempel en todagers samling skal det oppnås forståelse og innsiktover avhengighetene som eksisterer mellom fagene. En ”Vi-mentalitet” iprosjekteringsteamet skal utvikles. Som et resultat fra samlingen skal det enes omgruppeavtale i form av felles mål og regler for samhandling. Oppstartssamlingenskal også være igangsettingen på lappeteknikkprosessen som skal utarbeide planerfor prosjekteringen(beslutninger og tegningsleveranser). Samlingen vil også være enpassende arena for oppstart av TVD-prosessen med brainstorming på tvers av fagsom resulterer i A3’er med en rekke forbedringsforslag som utgjørbeslutningsgrunnlaget til byggherren (Andersen, 2011).Videre bearbeiding og systematisering av planforslaget som en del av oppstartsfasengjennomføres i ytterligere oppfølgingsmøter. Lappeteknikk benyttes også her for åkomme fram til en omforent plan tilslutt.Skal sikre at teknikken fungerer innen den første prosjekteringssamlingen, dettesærlig om BIM og samlokalisering i inforom skal benyttes. Alle tar med sin data medinstallert programvare som skal anvendes under prosjekteringen. Under møtetgjennomgås manual, hvilke program som benyttes og hvilke filformat som skalutbyttes mellom aktørene. Oppkoplingen til intranettserveren der modeller oghandlinger skal lagres og VPN-oppkopling til hjemmeserver testes ut.En viktig brikke i den kontinuerlige forbedringen av IPP-konseptet og for å overførekunnskap og erfaring videre til andre prosjekter. Det er viktig å få samlet heleprosjekteringsteamet. Her kan det tas utgangpunkt i de målingene og evalueringensom er gjennomført underveis som grunnlag for evalueringen av den helhetligegjennomføringen. Et oversiktlig dokument bør være resultat av dette møtet og dettebør videre gjøres tilgjengelig for andre prosjekt i Veidekke. I tilknytning til dettemøtet eller som et eget møte bør aktører i driftsfasen inkluderes for også å evaluereintegreringen mellom disse to fasene.En samlokalisering av prosjekteringsteamet to dager hver uke i inforrom. Består avkjernemøte ved oppstart og avslutning. Mellom disse frigis tid tilprosjekteringsarbeid i grupper eller individuelt, til særmøter og til”breakoutsessions”.Et kort møte (30. min) hver eller hver andre uke i forbindelse medprosjekteringssamlingen der prosjekteringsledelsen ser på helheten medgjennomgang av saker for de tverrgående entreprisene og oppfølging av dentverrgående prosjekteringen, samt fokus på den offentlige saksbehandlingen. Her- 64 -

- DRØFTING -TemamøteKoordineringsmøte, interntInternmøteByggherremøteProsjektgranskningkan det være hensiktsmessig å benytte aksjonsliste som dokumentering ogvisualisering i møte.Avholdes ved behov. Møter der tverrfaglige temagrupper innad iprosjekteringsteamet, oppdelt i sentrale fagområder for prosjektet(dørmiljø, energi,rør, ventilasjon, etc.), går sammen for å komme fram til optimale løsninger(se merkap. 3.3.2). Det anbefales at rapportering av temaer som utredes og planlegges herskje ved bruk av A3’er.Mandag hver uke avholdes et koordineringsmøte for prosjektledelse intern iVeidekke. Dette møtet utgjør en del av den viktige sammenkoplingen mellomledertroikaen(prosjektleder, prosjekteringsleder og anleggsleder). I møtetgjennomgås status for prosjektet ved hjelp av aksjonslisten som vises for alle påprosjektor. Ut i fra klassifiseringer som B/C-poster, endringer og A3-rapportergjennomgås punkter og avklares om de er gjennomført eller må utsettes.Gjennomførte oppgaver markeres grønn. Punktene som må gjennomføreshasteklassifiseres med rød, gul eller hvit markering. Videre fordeles ansvar for disseoppgavene i prosjektledelsen. Her kan hindringsanalyse gjennomføres for å avdekkehvilke forutsetninger som må på plass for å ha et sunt underlag for gjennomføring.Koordineringsmøtet skal være en forberedelse til det påfølgende internmøtet.Hver mandag etter det interne koordineringsmøtet gjennomføres internmøte forhele Veidekkes funksjonærstab(til og med formannsleddet i drift) i prosjektet. Dissemøtene settes i gang når produksjonsstaben er på plass ved prosjektet. Møtet er enviktig del av integreringen mellom prosjektering og drift og ledes av prosjektleder.Denne arenaen fungerer som kommunikasjonsforbindelsen mellom driftsmøte iproduksjon og prosjekteringssamling. Agendapunktene ved møtet erforhåndsbestemt; f. eks KS/HMS, Rigg/Drift, Bemanning, Prosjektering, Økonomi,Innkjøp, Endringer, Framdrift og Dokumentleveranser, og kan følges av alle som etlistereferat på prosjektor/SMART Board.For noen prosjekt vil dette møtet være tilstrekkelig for samhandlingen mellomprosjektering og produksjon, og det interne koordineringsmøtet for prosjektledelseni forkant vil ikke være nødvendig.Avholdes hver andre uke. Byggherre skal også delta i prosjekteringssamlingene somet ledd i å øke involveringen, forståelsen og hurtigere beslutninger.En evalueringsprosess må pågå underveis i prosjekteringen for å oppnå kontinuerligforbedring innad i prosjektet. Erkjennelsen at alle prosjekt er ulike medfører atgjennomføringen må tilpasse og forbedres gjennom en læringsprosess. Egneevalueringsmøter månedlig eller etter hver milepæl/fase er en gjennomføringsmåte.Prosjektgranskingen bør også inkluderes i den avsluttende delen avprosjekteringssamlingen ved å ta utgangspunkt i de måltallene som innhentes.Som det mest sentrale i den nye møtestrukturen presenteres den tilpassede formen forprosjekteringsmøte, en prosjekteringssamling med samkjørte prinsipper fra både VDC og IP. Hver ukesamles hele prosjekteringsteamet til prosjekteringssamling. For å oppnå ønsket effekt avsamhandling anbefales det at samlingen varer i to dager. ICE-samlingen, som den også kan kalles,starter og avslutter med kjernemøte(Figur 21 og Tabell 9). Tilstedeværelse er en viktig forutsetningog alle i prosjekteringsteamet skal derfor være tilstede hele dagen. Tiden mellom kjernemøtene ersatt av til prosjekteringsarbeid der den enkelte deltager skal kunne arbeide som om de var på sitteget kontor. Deltagerne skal oppleve samlingen som en arena der oppgaver faktisk blir utført, og ikkekun resultere med en lang gjøreliste. Foruten kjernemøtene og særmøter bør møtevirksomhetenunder prosjekteringssamlingen begrenses.- 65 -

- DRØFTING -Kjernemøte,start dag 1Kjernemøte,slutt dag 208.00 16.00SamhandlingstidDag 1+2Figur 21: Møtestruktur i IPPTabell 9: Agenda for prosjektsamling i IPPKjernemøte, oppstart Et kort prosjekteringsmøte (ca. 45min)ved start av samling som har enfast agenda der de ulikeplannivåene, spørsmål ogbeslutninger behandles. Fokuset imøtet er en effektiv gjennomgangog er ikke et forum for å ta oppspesifikke saker som ikke omhandleralle. Prosjekteringsleder ledermøtet.SamhandlingstidTid mellom kjernemøtene satt av forsamhandling(ICE) mellom aktørene iprosjekteringsteamet. Kreves atalle forplikter seg til å være tilstede iinforom eller de nærliggendearbeidsrommene i tidsrom.Kjernemøte, ettermiddag Et kort prosjekteringsmøte (ca. 1,5time)som oppsummering påsamling der evaluering og videreframdrift behandles. Fokuset imøtet er en effektiv gjennomgangog er ikke et forum for å ta oppspesifikke saker som ikke omhandleralle. Prosjekteringsleder ledermøtet.PROSJEKTERINGSSAMLINGAgendaInnholdStatus modellA3-rapporterDialogmatrise, tidligere spørsmålMøteplanMål for ukens samlingProsjekteringsarbeidSærmøter”Breakoutsession”A3-rapporterDialogmatrise, nye spørsmålGjennomgang i BIM-modell på SMART Boardav endringer i siste versjon, fokusområder ogferdigstilte områderAktuelle A3-rapporter gjennomgås og behovfor avklaringer omkring disse henges opp pådialogmatrise.Gjennomgang av dialogmatrisen, plansjen derde ulike aktørene stiller spørsmål tilhverandre. I denne plansjen skal behovene fortilrettelegging fra andre aktører meldes i fra.Under møtet fungerer dialogmatrisen som etdiskusjonsverktøy.En runde blant aktørene for å kartlegge hvilkemøter, både faste og enkeltmøter, som erplanlagt. Post-it-lapper med de ulike møtenehenges opp i møteplanen i inforom.Alle aktørene henger opp et mål for denneukens samling.Direkte prosjekteringsarbeid, sammen elleralene. Inforom, tilhørende grupperom ellerarbeidsplass benyttes. Alle deltagere skal haforberedt arbeid de kan gjennomføre underdagen for å oppnå effektiv utnytting av dagen.Aktuelle fag møtes ved behov for avklaringerseg i mellom i en inforommet eller i et separatnærliggende rom.Likt særmøter, men bærer preg av å tas merpå sparket når behov for avklaring dukkeropp.A3-rapporter behandlet under samlingengjennomgås.Gjennomgang av Post-it-lappene somaktørene har hengt opp i løpet avprosjekteringssamlingen. Det kontrolleresogså om noen fag fremdeles har Post-itlappermed eldre avklaringsspørsmålhengende. Dialogmatrisen gir på dennemåten et klart signal på hvem som sinkerprosessen. Lappene flyttes videre tilbeslutningsplan, utkikksplan eller huskeliste.- 66 -

- DRØFTING -Drifting av veggplanAvstemming fremdriftBeslutningsloggMålingerAndre alternative agendapunktDirekte spørsmål om gjennomføring til denaktuelle aktøren ut i fra aktiviteter markert påpost-it-lapp i prosjekteringsplan ogutkikksplan. Hva er på plass? Hva er avklart?Hindringer analyseres, og det avtales hvordande skal fjernes. De aktiviteter som ikke erutført flyttes i enighet frem i plan og de somer utført fjernes/markeres. Dennegjennomgangen viser tydelig hva som er blittgjort og hvilke faktorer som kan forbedres.Utkikksplanlegging, særlig for de neste toukene. Deltakerne står samlet rundt plansjen iinforom og post-it-lapper med deres egnefarger henges opp med beskrivelse avaktiviteter.Nye beslutninger legges inn i beslutningsliste.Nummereres, evt. med utgangspunkt ibygningsdelstabellen ogbygningsfunksjonstabellen. Basert påprosjekteringsplanen.Som en del av evalueringsgrunnlagetgjennomføres bestemt målinger på BIMmodell,PPU(Andel gjennomført ut i fradialogmatrise, aksjonsliste, utkikksplan, etc),prosjekteringssamlingen(Karakter, 1-7,frahver aktør på ukens prosjekteringssamling ut ifra grad av utbytte og ventetid, i min., på svarpå avklaringer fra andre)- Uavklarte saker- Endringsliste5.4.4 Anbefalte verktøy, metoder og teknikkerSom en sentral del av konseptet defineres de hjelpemidlene, fremdriftsstyringsverktøy, sombetraktes som nødvendige for å oppnå en best mulig prosjekteringsprosess og et optimalt produkt.Disse er hentet fra VDC, Lean og MI.BIMVeidekke må være forberedt på at BIM blir et vanlig krav ved framtidens byggeprosjekt. For å kunnemøte denne forventningen til kompetanse bør BIM derfor allerede fra start inngå som et element iIPP-konseptet.Fokus med BIM ligger ofte på selve datamodellen, men primær utfordring ligger egentlig i åbearbeide og etablere gode rutiner for arbeidet rundt og hvordan bruken av modellen skal være.Dette bør være motivasjon for de første implementeringene av BIM. I tillegg må filosofien VDC erbygget på legges til grunn ved innføring av BIM. Formålet er ikke å ta i bruk nytt verktøy i seg selv,men skal inngå fordi det bidrar til å oppnå viktige målsetninger i prosjektet knyttet til målstyring,verdiskaping, riktig rekkefølge, visualisering, simulering, samhandling og involvering. Mer spesifiktlistes særlig følgende motivasjonsfaktorer for bruk av BIM opp:- 67 -

- DRØFTING -Visualisering; forenkler kommunikasjonen mellom prosjekteringstemaet, med aktører idriftsfasen, med byggherre og med brukere.Masseuttak; letter utregning av akkord, kontroll av kalkyle og innkjøpsplanlegging.Kollisjonskontroll; sammenstilt modellgjennomgang avdekker grensesnittfeil og avvik før byggingi virkelighetenFremdriftsplanlegging; tidssimulering gjør det mulig å planlegge gjennomføring og avdekkeviktige forutsetninger.HindringsanalyseHindringsanalyse er tidligere presentert som en videreføring fra IP Produksjon med seksforutsetninger tilpasset prosjekteringsaktiviteter(Figur 18). Dette vil være en nyttig metode somforberedelse til prosjekteringssamlingene for aktiviteter som må klareres for gjennomføring.Prosjektene må avgjøre selv hvilken bruk av hindringsanalyse som er hensiktsmessig, et distribuertansvar der hver enkelt bruker den som en sjekkliste eller systematisk som et av punktene vedgjennomgangen av oppgaver i kjernemøtet.A3-rapporterÅ benytte A3-rapporter er en teknikk som anbefales å ta i bruk som en del av IPP-konseptet.Kunnskapssenteret viser til gode erfaringer med bruk av dette ved problemløsning og ved utredningav ulike designløsninger. Istedenfor lange referat som få leser gjennom vil slike A3-rapporter bidra tilå få fram det som er viktig for å kunne ta en beslutning. På den måten fungerer A3-rapporter som etoversiktlig beslutningsgrunnlag for valg av løsning. Bruken av denne metoden vil også støtte detuttalte målet om å jakte verdiskaping, også kjent som Targue Value Design.Prinsippet med å formidle informasjon med mist mulig ord er noe som også bør være fokus vedandre elementer i prosjekteringsprosessen i form av logger og lister framfor lengre møtereferat.AksjonslisterAksjonslister er et effektivt hjelpemiddel som bør inkluderes i IPP-konspetet. Ut i fra enforhåndsbestemt mal fungerer aksjonslister som et styringsdokument underprosjekteringsprosessen, og kan betraktes som det nederste nivået i plansystemet i form av enarbeidsliste(Tabell 7).Aksjonsliste kan utformes som et enkelt regneark med oppgaver inndelt i ulike klassifiseringer ogkolonner for nummerering, oppgave, ansvarlig, status, tidsfrist og hindringsanalyse(Vedlegg III). Imøter, f. eks i interne koordineringsmøtet for prosjektledelsen, gjennomgås aksjonslisten påprosjektor/SMART Board. Fortløpende markeres det med grønt for gjennomført oppgave.Resterende oppgaver fargeklassifiseres ut ifra hastefaktor(rød-gul-hvit). På denne måten erstatteraksjonslister behovet for lange og uoversiktlig referat ved møter og er et element i IP-filosofien om- 68 -

- DRØFTING -involvering i planleggingen. Aksjonslister er også en dokumentform som gjør det enkelt ågjennomføre målinger som PPU.I etterkant av møter skal aksjonslister fungere som et arbeidsdokument for hver enkelt. Regnearketgjør det enkelt å sortere oppgavene ut ifra navn, uke og hasteprioritering.InforomInforom er et element fra VDC som bør etterstrebes å oppnå ved de prosjektene som skal ta i brukdet nye IPP-konseptet. Den foreslåtte prosjekteringssamlingen vil ikke kunne gjennomføres optimaltuten et inforom. Inforommet skal bestå av interaktive tavler, prosjektorer, individuellearbeidsplasser, oppkobling til hjemmenettverk og en delt database(Figur 22).ArbeidsromVisualisering av felles arbeidArbeidsromArbeidsromArbeidsromPlanerMålingerFigur 22: Inforom – Arena for et verdiskapende samspillDet er avgjørende å ikke fokusere på de begrensningene som vanskeliggjør et inforom, men istedetse hvilke muligheter hvert enkelt prosjekt har med sine forutsetninger. Plassmangel, kostnader ognytte vil være blant motargumentene for inforom som må forsvares. Førstegangsimplementeringeneav IPP med inforom vil innebære en merkbar investeringer av utstyr, særlig da med tanke på SMARTBoard. Likevel, det er en realitet flere informanter i studien bemerker,SMART Board er i dag blitt ethjelpemiddel som det er investert i ved de fleste norske skoler , at dette da skal være en uoppnåeliginvestering ved norske byggeprosjekt kan det derfor stilles spørsmålstegn ved, særlig med tanke påden nytten det vises til for prosjekteringsprosessen. SMART Board gir muligheter for visualiseringinnad i prosjekteringsteamet, men også til brukeren og kunden, som er betydningsfull for målet omflyt og optimalt produkt. Også bruken av BIM vil på denne måten få en mye større nytteverdi.Inforom er likevel mer enn et interaktivt miljø med SMART Board. Den legger til rette forsamlokalisering av prosjekteringsteamet som skal bidra til et arbeidsmiljø som gir færre feil, bedresamhandling, kortere beslutningsveier, økt tilhørighet, mer åpenhet mellom fagene, mindrepapirarbeid, økt forståelse for hverandres fagfelt og bedre kommunikasjon.- 69 -

- DRØFTING -Samtidig vil et inforom også være en samlingsplass for enkle plansjer i form av planer og avtaler somhele tiden er oppdatert og tilgjengelig for alle.For å oppnå den ønskede effekten av inforom er tilretteleggingen av fasilitetene, som nokarbeidsplass, og teknologi, ved god oppkopling til nett og delte databaser, suksesskriterier.PlansjerInforom ble presentert som en arena for illustrering gjennom plansjer. Dette kan betraktes som denenkleste formen for visualisering i IPP-konseptet basert på utforming for hånd og Post-It-lapper. Detilgjengelige veggflatene benyttes til å vise planer, avtaler og resultater som:GruppeavtaleDialogmatrise (I MI kjent som Fra/Til-matrise)MøteplanTidsplanerFaseplanUtkikksplanArbeidsplanPPU-målingerDisse plansjene skal fungere som en informasjonssentral som er oppdatert til enhver tid ogtilgjengelig for alle. Plansjene er også et viktig hjelpemiddel ved gjennomføringen avprosjekteringssamlinger.Utbredt visualisering gjennom plansjer i inforom vil kun oppnå sin effekt som et kraftfult verktøy omprosjektet gjennomfører samlokalisering ved prosjekteringssamlinger, helst to dager i uken. Om ikkehele prosjekteringsteamet samles i inforom ukentlig må det vurderes om disse også skal legges ut påintranett for å fortsatt fungere som en effektiv formidlingsfunksjon for informasjon. Dette kreverimdilertid mer administrasjon.Om ikke rommet er en samlingsarena som benyttes av alle iprosjekteringsteamet vil ikke plansjene ha den ønskede virkningen i form av sin tilgjengelighet oggyldighet.MålingerSom en sentral del av VDC bør bestemte måltall overvåkes under hele byggeprosjektet. Flereinformanter under studien bemerker at det krever tid og ressurser å gjennomføre målinger og at deikke ser nytten med dem. IPP skal bidra til at denne innstillingen til målinger endres. Medoversiktlige planer som fungerer som sjekklister (f. eks dialogmatrise, beslutningslogg, aksjonsliste ogutkikksplan)kan måltall som PPU enkelt kvantifiseres. Videre bidrar samlokaliseringen ogevalueringen ved det avsluttende kjernemøtet til at teammedlemmene kan gi hver sin karakter påmøteeffektivitet, angi responstid og andre relevante parametre uten å måtte sende utressurskrevende spørreskjema. Det bør også gjennomføres målinger i produksjonsfasen som måltallfor kvaliteten på prosjekteringsarbeidet. RFI(Request for information) kan systematisk måles- 70 -

- DRØFTING -underveis og gi et bilde på omfang av mangler som oppdages i produksjonsgrunnlaget levert avprosjekteringsteamet. Måltallene anses som helt nødvendig brikke i IPP-konseptet både sommotivasjonstall å strekke seg etter og som grunnlag for å si hva som må forbedres og utvikles.5.4.5 OppsummeringFigur 23 viser en oversikt over forslaget denne studien har kommet fram til for konseptetInvolverende Prosjekteringsplanlegging.OPPSTART UNDERVEIS AVSLUTNING- Sette av tid til planlegging - Gjennomføring og oppfølging - Kontinuerlig forbedringLedertriomøte Prosjekteringssamling Evalueringsmøte- Fundamentet for det - Kjernemøte, start - Utvikle konsept videreavgjørende samarbeidet- ICE/ Samhandling- Kunnskapsoverføring- Særmøte, breakoutsession- Kjernemøte, avslutningForankringsmøte- Kulturbygging Andre møter- Presentasjon - Prosjekteringslelsesmøte- TemamøteForventningsavklaring BH- Koordineringsmøte, internt- Mellom BH og ledertroika - Internmøte med drift- Avklaringer og forventninger - Byggherremøte- ProsjektgranskningOppstartssamling- Målsetning/gruppeavtale Plansystem- Felles planer - Hovedframdriftsplan- Lappeteknikk - Prosjekteringsplan- BeslutningsplanOppfølgningsmøter- Tegnings-/leveranseplan- Videre bearbeiding - Utkikksplan- Omforent plan - Ressurs-/arbeidsplanTeknikkmøteAnbefalte elementer- BIM- Dialogmatrise- Aksjonsliste, A3-rapport- Hindringsanalyse- Inforom: SMART Board,whiteboard, plansjer,avtaler etc.- Målinger; PPU, RFI, tid etc.- Target Value DesignFigur 23: Involverende Prosjekteringsplanlegging ved oppstart, underveis og avslutning.- 71 -

- DRØFTING -5.5 SuksessfaktorerAvslutningsvis listes det opp en rekke faktorer som vurderes som sentrale for å oppnå suksess medimplementeringen av det nye konseptet og med dette oppnå en forbedring prosjekteringsprosessen.OppstartFå en god start. Dette er et avgjørende punkt med IPP. Strategipunktet om å sette av tid tilplanlegging må være i fokus, og som følge av dette resultere i en grundig oppstartsprosess som sikrerlikeverdighet, involvering på alle plan og samhandling i en solidarisk avtale og tydelige mål som skalsikre videre flyt.Rolleavklaring. Hvem deltar på hva når. Det er avgjørende for den videre samhandlingen at det stillestydelige forventninger til lovt bemanning og tilstedeværelse for alle i prosjekteringsteamet. Alleaktører som skal bidra i prosjekteringsprosessen må engasjeres fra start av.Egne justeringer. For å være tilpasset best mulig hvert enkelt prosjekt erkjennes det at variasjonerinnen elementer ved konseptet er nødvendig. Justering av antall planer, egne tidshorisonter iplanene og hjelpemidler vil være slike tilpasninger ved hvert enkelt prosjekt.Omvende kritiske røster. Ikke alle aktører vil komme med et åpent sinn når det nye konseptet skalimplementeres, og da særlig med tanke på samlokalisering og tett samhandling iprosjekteringsarbeidet. Forutinntatt og konservativ innstilling er ofte det som kommer til syne som etkjennetegn på byggebransjens kultur når noe nytt skal innføres. En slik pessimisme vil væreødeleggende om det får lov til å prege gjennomføringen. Å være klar over denne utfordringenallerede i oppstarten og motivere og engasjere aktørene er derfor avgjørende. Endringene sominkluderes må skje med aksept og tiltro fra personene som er involvert siden det er disse som skalmedvirke til den endrede gjennomføringsmåten.Nødvendig kompetanse. Samtidig som aktører har et ønske om å delta i en prosjekteringsprosessmed det nye konseptet må disse også inneha kompetansen som kreves for å bruke verktøyene ogteknikkene i konseptet.Innhente erfaringer og kompetanse. Råd og maler fra andre prosjekts gjennomføring vil være etgodt utgangspunkt for å opprette et system som fungerer fra start. Unødvendig ressurser på prøvingog feiling omkring aspekter som andre allerede har utformet gode løsninger for bør unngås.UnderveisTrofast til planen. Den gjennomføringsmetodikken som avgjøres i oppstarten må følges av alleaktørene. Samtidig kan erfaringer endre på metodikken underveis, men dette skal skje gjennom ensamlet enighet om ny gjennomføring.- 72 -

- DRØFTING -Både langsiktig og kortsiktig planlegging. En sentral del i IP-konseptet er fokuset på kortsiktigplanlegging. Samtidig må ikke langtidsplanleggingen i prosjekteringen neglisjeres slik at utfordringeromkring beslutninger og gjennomføring av oppgaver oppdages for sent. Med planer også med utkikkmed et lengre tidsvindu oppnås erkjennelsen av at noen saker må settes i gang å se på allerede nå ogbidrar også til et bedre grep om helheten. Som en løsning på dette presenterer Lars Andersen (2011)en arbeidsdeling i tid slik at man har oppmerksomhet på hele prosjektet ved å dele ansvar for uliketidsvindu i tre nivå, henholdsvis den operative kjernen(temagruppe) som ser et par uker fram i tid, desom koordinerer prosessen(prosjekteringsteamet/kjernegruppen) som ser 3-7 uker fremover og denoverordnede ledergruppen som har et enda lengre tidsperspektiv.Dyktig prosjekteringsledelse. Det må holdes en klar disiplin. Det stilles høye krav tilprosjekteringsleder, ikke først og fremst til kunnskap innenfor alle områder, men som en dyktigfasilitator som håndterer styringen og koordineringen av de nye prosessene.Teknikk. Forutsetningene i form av nødvendig og tilfredsstillende teknikk må være på plass. For ågjennomføre IPP i tråd med målet om flyt og optimalt produkt er SMART Board et hjelpemiddel somdet må investeres i ved alle prosjekt. Tilgang til programvarer og internettilkobling er også enbetingelse for å oppnå et effektivt arbeidsmiljø i inforom.Oppnå flyt i BIM-modelleringen. Filoverføringen mellom de ulike tegneprogramvarene som benyttesav prosjekteringsteamet må ivaretas på en tilfredsstillende måte. Det er også avgjørende at en BIMmodellsom er påbegynt av andre rådgivere i forprosjektet er utført i tråd med de samme krav ompresisjon og kvalitet som stilles senere i prosjektet når andre aktører overtar ansvaret. På den måtenkan modellen videreføres til prosjekteringsfasen og arbeides videre med uten å bruke unødigressurser på omarbeid.Prosjekteringssamling. Gjennomføringen av prosjekteringssamlinger i inforom er et hovedpremissfor å skulle lykkes med IPP. Studien erfarte aktører som var samstemt om en sannhet vedprosjekteringsprosessen: ”Det vil oppstå avvik, og disse må håndteres raskt for å unngåkonsekvenser”. Prosjekteringssamlinger kan betraktes som en håndtering av denne realiteten:Hyppige og samkjørte prosjekteringsmøter der avvikene oppdager og følges opp. Dette motvirker atavvikshåndtering usettes eller glemmes og dermed kan få innvirke videre på andre aktiviteter.Fasiliteter. Fasiliteter i form av en arbeidsplass til alle må være tilfredsstilt og er et viktig premiss forå oppnå effektiv prosjekteringsarbeid basert på samlokalisering og samhandling. Uten dette ivaretattkan det ikke være et krav at prosjekteringsteamet skal være tilstede hele dagen, og dermedumuliggjør gjennomføringen av prosjekteringssamlinger slik de er presentert i studien. Informant fraKunnskapssenteret forespeiler her at en aktuell løsning for avdelingen i Trondheim vil være åopprette et fullt tilrettelagt inforom med tilhørende arbeidsplasser ved hovedkontoret til disposisjonfor alle prosjektene der prosjekteringssamlingene lar seg gjennomføre.Fysisk tilstedeværelse av alle i team. Konseptets prinsipp om omfattende samhandling ogvisualisering i inforom krever at alle i prosjekteringsteamet må være fysisk tilstede til hver- 73 -

- DRØFTING -prosjekteringssamling. Dette må være et tydelig krav under kontraheringen, særlig for de aktørersom kommer fra et annet sted i landet enn der prosjektet skal finne sted.Møterestriksjoner under prosjekteringssamling. Den nye formen for prosjekteringssamlingenmedfører at alle er i teamet er samlet to dager i uken. Når alle er samlet slik er det enkelt å avtalemøter i disse tidspunktene, men en slik tett møteaktivitet går på bekostning av et sentralt formålmed prosjekteringssamhandlingene, nemlig tid til tverrfaglig samhandling. For å lykkes med IPPanbefales det derfor å innføre tydelige retningslinjer for møteaktivitet underprosjekteringssamlingene. De møter som lar seg gjøre, bør avholdes andre dager.Lojalitet mot kjernemøtenes formål. Kjernemøtene, som er oppstart og avslutning påprosjekteringssamlingen, skal fungere som et effektivt møte der agenda kun er gjennomgang avstatus, videre planlegging og temaer som omhandler alle møtedeltagerne. Om det ikke føres enstreng disiplin mot denne agendaen kan kjernemøtene lett skli ut til langtekkelige møter som prøverå løse problemer direkte i møtet som ikke omhandler alle i deltagerne. Kjernemøtet skal kun belysede problemene som håndteres i samhandlingstid etter møtet.Sammenkople ”ledertroika”. Bidragsytere i studien viser til samarbeidet mellom prosjektleder(PL),prosjekteringsleder(PRL) og anleggsleder(AL) som ”det avgjørende samarbeidet”. I dag preges flereprosjekt av at det ikke er tilstrekkelig samarbeid mellom PL, PRL og AL. Med optimalisering og flytsom mål med IPP-konseptet er det en suksessfaktor at denne”ledertroikaen” samarbeider godt. Disse lederrollene må i alleprosjekt betraktes som likeverdige partere som er avhengig avhverandre for å lykkes. De må kunne sette seg inn iPLhverandres oppgaver og utfordringer og videre legge sitt egetarbeid til rette for at de andre skal oppnå flyt i sine prosesser.I en prosjekteringsprosess med IPP må dette samarbeidetfremmes gjennom egne møter i møtesystemet og enPRLALinkludering allerede i oppstart. Denne sammenkoblingen vilFigur 24: ”Ledertroika”være mer utfordrende, men dog mer nødvendig, ved prosjektder de som utgjør ”ledertroikaen” ikke har samarbeidet tidligere (ref. Kunnskapssenteret, derledertroika viser til flere prosjektsamarbeid tidligere og derfor ser dette forenkler deresledertroikasamarbeid).Stille krav til rådgiverne. Rådgivere er gjerne en aktør i byggeprosjekt som er involvert i flereprosjekt samtidig. Dette kan medføre opphoping av arbeid og overbooking som igjen gir utslag ifravær på prosjekteringssamling og forsinkede leveranser. Derfor er en viktig suksessfaktor for IPP åoppnå ressursforutsigbarhet, både gjennom prosjekteringsledelsen som legger opp til påliteligeplaner basert på involvering samt stiller kontrollerende spørsmål angående kapasitet til å håndterearbeidsmengde, og fra rådgivernes side som ikke tar på seg for mange andre oppdrag. Informanterfra Kunnskapssenteret viser til en forenkling av mange prosesser innen IPP om et selskap engasjererto rådgivere 100 % i prosjektet framfor fire i 50 % -stilling. Dette befester også Andersen (2011) i sinprosessevaluering; prosjekteringssamlinger krever intenst fokus og deltagere som er 100 % til stede.- 74 -

- DRØFTING -Tore å sette av tid. Ofte betraktes byggeprosjekt for å være i tidsknipe allerede fra dag én. Understudien undret flere av bidragsyterne fra Veidekke seg om denne tidsknipen egentlig ble skapt avdem selv. Som totalentreprenør er det opp til Veidekke hvordan tiden disponeres så lengebyggherrens sluttdato blir innfridd. En suksessfaktor for konseptet er derfor å våge å sette av tid tilplanlegging å se verdien av dette gjennom bedre flyt i gjennomføringsfasen. Samtidig avhenger ikkeen vellykket IPP av at det kun settes av tid, men også at denne tiden benyttes fornuftig. Den må ikkelede til en roligere prosjektering, men at prosessen og deretter produktet optimaliseres.Koble inn fagarbeider. Ved å innlemme fagarbeideren så tidlig som mulig og utnytte dereskompetanse og innsikt skal et sentralt mål med IPP, å forbedre produksjonsgjennomføringen oglevere et optimalt produkt, oppnås. Suksessfaktoren for denne involveringen er at den skjer tidlig nokda innføringen av BIM gjør at mer detaljering skjer og flere beslutninger tas tidligere enn før iprosjekteringsprosessen(Figur 25).Figur 25: Arbeidsbelastning for prosjektering med 2D CAD kontra BIM (Jongeling, 2008)AvslutningTålmodighet. De involverte vil kreve suksess ved første forsøk, men samkjøringen av to helt nyekonsept trenger tid. Tid og risiko er noe byggeprosjekt sjelden ønsker å tildele prøving og feiling avnye metoder. For mange av prosjektene er riktig angrepsmåte for det nye konseptet derfor engradvis implementering, der det må ”startes opp med NM, gå over til EM i neste prosjekt, før de kanbryne seg på VM”.Kontinuerlig forbedring. En stadig evaluering og utvikling er en avgjørende suksessfaktor for IPPkonseptet.Dette oppnås ved at avslutningen på prosjektet gjennomføres grundig og fører tilkompetanseoverføring.Målinger som bevis. For at IPP skal aksepteres av alle som konsept i Veidekke vil det å samlesammen og presentere målinger gjennomført underveis og for hele prosjektet samlet for effektivitet,kvalitet, tid og økonomi være en viktig faktor. Kvantitative mål som viser til de positive og negativeresultatene og måloppnåelse med den nye gjennomføringen vil gjøre det lettere å videreføre det tilandre prosjekt.- 75 -

- KONKLUSJON -6. KonklusjonDenne studien ble innledet med å sette lys på hvorfor prosjekteringsfasen er et særlig sentraltfokusområde for forbedringsprosessene som pågår i byggebransjen. Forbedringsprosessene har til nåi mest grad handlet om å effektivisere produksjonsfasen, og dette har ledet til erkjennelsen om atikke alle problemer som påvises i denne fasen kan elimineres ved å gjøre ytterligere tiltak i dennefasen, men er ringvirkninger av en ikke tilfredsstillende prosjektering. Med andre ord, for å forbedreproduksjonsfasen må prosjekteringsfasen gjennomgå forbedringer. Videre har litteraturstudier påvistat filosofien for Lean Construction er i utvikling. Fra å fokusere i størst grad på utvikling av teori oggjennomføringsmetodikker i produksjonsfasen viser nyere og stadig flere forskningsrapporter til øktfokus på inkludering av Lean-filosofien i prosjektering(Lean Design). I tråd med atforbedringsarbeidet i Veidekke, Involverende Planlegging, har en sterk kopling til Lean Constructionvil det derfor være et naturlig steg for IP å følge utviklingen til sin internasjonale inspirasjonskilde. Enendring der optimalisering av produktet er blitt et tydeligere uttalt mål for byggeprosjektet påpekessom en siste årsak til at prosjekteringen nå må forbedres med nye metoder og teknikker.Det hovedsaklige formålet med denne studien var å se på VDC, MI og IP i sammenheng for å vise atet samlet konsept for prosjekteringen i Veidekke kan utvikles. Den presenterte teorien og den videredrøftingen basert på denne og empiri fremskaffet gjennom casestudien har medført til konklusjonenom at dette er mulig.Selv om prosjektering og produksjon er to faser med sine klare forskjeller, særlig med tanke på gradav kompleksitet, variabilitet og usikkerhet, har denne studien vist til at hovedelementene fra IPProduksjon som møtestruktur, plansystem, hindringsanalyse og involvering i høyeste grad errelevante for prosjekteringsprosessen og kan overføres og videre tilpasses som et ledd i utviklingenav det nye konseptet.Videre har studien av Virtual Design and Construction og Involverende Planlegging i sammenheng vistat disse to metodikkene har en rekke samsvarende eller komplementære elementer. Som konseptanses VDC i hovedsak å være et rammeverk av metoder, verktøy og teknikker som skal benyttes i lysav å medvirke til måloppnåelse. Involverende Planlegging kan betraktes mer en filosofi basert påLean Construction og en planleggingsmetodikk bestående av enklere hjelpemidler. I lys av dettekonkluderes det derfor at VDC vil være en tilrettelegger for IP. Sammen har de to tilnærmingene etpotensial til å utgjøre utgangspunktet for et helhetlig konsept som vil forbedre gjennomføringen avbyggeprosjekt og gi flyt og optimalisering av produktet.I tråd med erkjennelsen av at VDC og IP lar seg kombinere er et forslag til samlet konsept forprosjekteringsprosessen ved Veidekkes framtidige prosjekt, InvolverendeProsjekteringsplanlegging(IPP), presentert gjennom mål, strategi og hovedelementer. Sverigesgjennomføring av MI Projektering 2.0 medvirket også som en sentral inspirasjon. Særlig trekkestodagers ukentlige prosjekteringssamlinger i inforom med støtte i BIM og fokus på samtidigsamhandlende prosjektering som det mest sentrale ved IPP-konseptet. Studien konkluderte også- 76 -

- KONKLUSJON -med en avgjørende definering av det nye konseptet IPP som et elastisk rammeverk som på denmåten åpner for variasjoner fra prosjekt til prosjekt og en kontinuerlig forbedring.I løpet av studien har studenten innsett at skepsis og fokus på problemer framfor muligheter utgjøren av de største barrierene med innføringen av nye forbedringsprosesser i prosjekteringen. Ved åvise overførbare elementer og lik filosofi fra den aksepterte gjennomføringen av IP Produksjon og enrekke samsvarende visjoner mellom VDC og IP, er det håp om at denne studien derfor har medvirkettil å gjøre IPP-konseptet mer gjenkjennbart, oversiktlig og lettere å akseptere. Riktignok krever BIMbetydelige ressurser å implementere, men ellers vurderes konseptet for å bestå av enkle metoder ogteknikker som alle aktører i byggebransjen kan håndtere med en ekte motivasjon, tiltro ogengasjement. Med studentens tro på IPP-konseptet avsluttes derfor konklusjonen med en uttalelsefra en av informantene ved Kunnskapssenteret som gir grunn til håp for den framtidigeimplementeringen:”Mitt inntrykk er at aktørene nå er klar for en annen måte å jobbe på…”- 77 -

- VEIEN VIDERE -7. Veien videreEt konsept er presentert, men i lys av å være en organisasjon som jakter perfeksjon ansesutviklingsarbeidet i Veidekke enda å være i startgropen. Fortsatt er det en rekke aspekter som måhåndteres for konseptet Involverende Planlegging. Avslutningsvis presenteres noen av disse somforslag til videre forbedringsarbeid både innad i Veidekke og muligens for senere studentoppgaver.Gjennomføre konseptet i praksisEtterfulgt av en utarbeidelse av et veiledningshefte for IPP bør det anbefales at alle Veidekkesframtidige prosjekt innfører konseptet. Her erkjennes det at det vil bli variasjoner ut i fra ulikeambisjoner og forutsetninger, men det viktigste vil være at så mange som mulig kommer i gang medendringsprosessen samt bidrar i utvekslingen av virkelige erfaringer og kompetanse. Det kan ogsåvære hensiktsmessig nå i oppstarten å utvikle en rolle internt for hele Veidekke i form av en VDCfasilitatorsom bidrar til erfaringsoverføring og kompetanse omkring elementene mellomprosjektene.VDC som begrep i NorgeVDC er et engelsk begrep på et konsept som studien har vist kan la seg innbake inn under IPP i trådmed at de begge kan anses som rammeverk som ikke fokuserer på de bestemte teknikkene ogmetodene, men på å nå de sentrale målene. Flere problemstillinger omkring den videre utviklingenfor VDC i Norge gjør seg derfor gjeldende.I dag kan VDC betraktes som et relativt ukjent begrep i Norge. Vil VDC få rotfeste og aksepteres sombegrep i den norske bransjen? Kreves det en norsk oversettelse slik flere andre begrep hargjennomgått? Hva skal det kalles da, Visuell og Samtidig Prosjektering?Veidekke må etterhvert ta et standpunkt. IP er måten Veidekke ønsker å jobbe på, men det måvurderes om konseptet skal benytte VDC-begrepet eller fase det ut å la de relevante løsningeneinngå som uttalte IP-elementer. Et aspekt som taler sterkt for å bevare VDC-begrepet vil væreopprettholdelsen av den tette kontakten og støtten fra CIFE. Den videre utviklingen og studier børvurdere dette.Fokus på helheten av byggeprosjektDet er stadig et økt fokus på viktigheten av et helhetlig prosjekt og bedre samspill mellomprosjektering og produksjon for å kvalitetssikre byggbarhet og håndtere grensesnittene mellomfasene. Denne studien har i mest grad handlet om utviklingen av et konsept for prosjekteringen, menlikså viktig er det å utvikle IP Prosjektering i samvirke med IP Produksjon. Veidekke er oftetotalentreprenør i byggeprosjektene sine og selger derfor både prosjektering og produksjon. For åoppnå målet om optimale bygg må Veidekke derfor bli gode på helheten, en integrert styring avprosjekterings- og byggeprosessen. Det skraverte feltet i Figur 26 illustrerer derfor til avhengighetene- 78 -

UNDERVEISGrensesnitt/FellesUNDERVEIS- VEIEN VIDERE -mellom de to fasene og er en faktor som bidrar til denne optimaliseringen. Dette anses som etaspekt som vil være et sentralt fokus for den videre utviklingen av konseptet InvolverendePlanlegging i Veidekke.PRODUKSJONPROSJEKTERINGOPPSTARTAVSLUTNINGFigur 26: Byggeprosjektet angripes som en helhet.(Figur fra seminar 10.03.11)BIMDenne studien har ikke fokusert i noen stor grad på den spesifikke og tekniske gjennomføringen avBIM som et element i IPP. Dette er et aspekt som bør behandles grundig og bearbeides gjennom nyeutgaver av BIM-manualen for å oppnå en vellykket implementering av konseptet.- 79 -

- BIBLIOGRAFI -8. BibliografiAndersen, Lars. 2011. Virtual Design and Construction. St. Olavs Hospital. Kunnskapssenteret.Trondheim : NTNU Samfunnsforskning, 2011. FOU-prosjekt. Prosessevaluering.Andersson, Niklas and Borgbrandt, Jan. 1998. Byggforskning-Processer ock vetenskaplighet. Luleå :Luleå Tekniska Universitetet, 1998.Ballard, G. and Koskela, L. 1998. On the Agenda of Design Management Research. 1998.Ballard, G. 2000. The Last Planner System of Production Control. s.l. : PhD at The Univ., 2000.Ballard, G., et al. 2002. The foundations of Lean Construction Chapter 14 in Best & deValence(editors). Design and Construction: Building Value. Butterworth-Heineman. 2002.Ballard, Glenn, Decker, Dick and Mack, John. 2008. Lean Construction in California Health Care. s.l. :Modern Steel Construction, 2008.Brovold, Ståle. 2008. Involverende planlegging i Veidekke. Ledelse - Involvering - eierskap. [Online]Veidekke, 09 29, 2008. [Cited: 02 14, 2011.] www.trondheim-chamber.no/doc//.../Trimmetbygging-StleBrovold.ppt.Bølviken, Trond, Gullbrekken, Bjørnar and Kjetil, Nyseth. 2010. Colloborative Design Management.Haifa, Israel' : Proceedings IGLC-18, 2010.Chachere, John, Kunz, John and Levitt, Raymond. 2004. Observation, Theory, and Simulation ofIntegrated Concurrent Engineering: Grounded Theoretical Factors that Enable Radical ProjectAcceleration. Stanford : CIFE - Center for Integrated Facility Engineering, 2004.—. 2009. The Role of Reduced Latency in Integrated Concurrent Engineering. Stanford : CIFE - Centerfor Integrated Facility Engineering, 2009.Dalland, Olav. 2007. Metode og oppgvaeskriving for studenter. Oslo : Gyldendal Norsk Forlag, 2007.Eastman, C., et al. 2008. BIM Handbook A guide to building Information Modeling for owners,managers, designers engineers and contractors. s.l. : John Wily &Sons. Inc, 2008.Fellows, Richard and Liu, Anita. 2008. Research Methods for Construction. Oxford : BlackwellPublishing Ltd, 2008.Fisher, Martin and Kunz, John. 2004. Technical Report 156 - The scope and role of InformationTechnology in Construction. s.l. : Center for Integrated Facility Engineering (CIFE), Stanford University,Stanford CA, 2004.- 80 -

- BIBLIOGRAFI -Gilligan, Brian and Kunz, John. 2007. VDC Use in 2007: Significant Use, Dramatic Growth, andApparent Business Opportunity. Stanford University : CIFE Working Paper #WP103, 2007.Grimsmo, Endre. 2008. COWI. Hvordan unngå prosjekteringsfeil - Sluttrapport. [Online]Byggekostnadsprogrammet, 06 26, 2008. [Cited: 03 15, 2011.]http://www.byggekostnader.no/getfile.php/Filer/PDF'er%20fra%20prosjekter/Hvordan%20unng%E5%20prosjekteringsfeil%20original%20040309.pdf.—. 2008. Hvordan unngå prosjekteringsfeil. Trondheim : Byggekostnadsprogrammet, COWI, 2008.Hamon, Emilie and Wincent, Fredrik. 2011. Ett Lean-inspirerat arbetssätt-Med syfte at effektiviserabyggprocessen från projektering til produktion. Samhällsbyggaren. 2011, 1.Hamzeh, Farook, Ballard, Glenn and Tommelein, Iris. 2009. Is the Last Planner System Applicable toDesign? A Case Study. Taiwan : Proceedings for the 17-IGLC, 2009.Hartmann, Timo, Fischer, Martin and Rank, Ernst. 2003. Integration of a Three Dimensional CADEnvironment into an Interactive Workspace. Stanford : CIFE- Center for Integrated FacilityEngineering, 2003.Howell, Greg. 1999. What is Lean Construction? Berkeley : Proceedings IGLC-7, 1999.Howell, Greg, Macomber, Hal and Barberio, John. 2007. Target-Value Design: Nine FoundationalPractices for Delivering Surprising Client Value. s.l. : The American Institute of Architects, PracticeManagement Digest, 2007.Howell, Gregory A. 1999. What is Lean Construction? Berkeley, USA : Proceedings IGLC-7, 1999.Jimmerson, Cindy and Durward, Sobek K. 2004. A3 Reports: Tool for Process Improvement.Bozeman : Dept. of Mechanical and Industrial Engineering, 2004.Jongeling, Rogier. 2008. BIM istället för 2D-CAD i byggprojekt - En jämförelse mellan dagensbyggprocesser baserade på 2D-CAD och tillämpningar av BIM. Stockholm : Luleå tekniska universitet,2008.Jørgensen, Bo. 2006. Integrating Lean Design and Lean Construction:Processes and Methods.Copenhagen : The Technical University of Denmark, 2006.Khanzode, Atul. 2010. An Integrated, Virtual Design and Construction and Lean (IVL) Method forCoordination of MEP. Stanford University : CIFE - Center for Integrated Facility Engineering, 2010.Khanzode, Atul, et al. 2006. A Guide to Applying the Principles of Virtual Design & Construction (VDC)to the Lean Project Delivery Process. Stanford University : CIFE - Center for Integrated FacilityEngineering, 2006.- 81 -

- BIBLIOGRAFI -Khanzode, Atul, Fisher, Martin and Reed, Dean. 2005. Case study of the implementation of LeanProject Delivery System (LPDS) using vitual building technologies on a large healthcare project.Sidney : Proceedings IGLC-13, 2005.Koskela, L. 1992. Application of the new production philosophy to construction. s.l. : CIFE, StanfordUniv., CA, 1992. Tech. report No. 72.—. 1993. Lean Production in Construction. Espoo, Finland : Proceedings IGLC-1, 1993.Koskela, Lauri. 2000. An exploration towards a production theory and its application to construction.s.l. : VVT Technical Reasearch Centre of Finland, 2000.—. 2000. An exploration towards a production theory and its application to constuction. Espoo : VTTBuilding Technology, 2000.Koskela, Lauri, Ballard, Glenn and Tanhuanpää, Veli-Pekka. 1997. Towards Lean Design. GoaldCoast : Proceedings IGLC-5 , 1997.Kristensen, Ebbe Lind and Schmidt, Anni Nielsen. 2001/2002. Paper 3: Lean Construction. Aalborg :Aalborg Universitet, 2001/2002.Kunz, John and Fisher, Martin. 2009. Virtual Design and Construction: Themes, Case Studies andImplementation Suggestion. Stanford : CIFE - Center for Integrated Facility Engineering, 2009.—. 2009. Vitual Design and Construction: Themes, Case Studies and Implementation Suggestion.Stanford University : CIFE Working Paper #WP097, 2009.LCI. 2007. What is Lean Construction? [Online] 2007. [Cited: 03 26, 2011.]http://www.leanconstruction.org/.Li, Heng, Lu, Weisheng and Huang, Ting. 2009. Rethinking project managment and exploring virtualdesig and construction as a potensial solution. 2009. pp. 363-373.Liker, J.K. 2004. The Toyota Way. s.l. : McGraw-Hill, 2004.Løwendahl, Bente R. and Wenstøp, Fred. 2008. Skriv gode oppgaver! Oslo : Cappelen Damm, 2008.Mao, Xiaoming and Zhang, Xueqing. 2008. Construction Process Reenginering by Integrating LeanPrinciples and Computer Simulation Techniques. 2008. pp. 371-381.Olofsson, Thomas, et al. 2007. Project Environment and process design of building projects supportedby Virtual Design and construction methods. Maribor, Slovenia : Maribor University Library, 2007. pp.233-238.- 82 -

- BIBLIOGRAFI -SBI. 2004. Svigt i byggeriet - økonomiske konskvenserog muligheder for en reduktion. s.l. : SBI -Erhvervs- og byggestyrelsen, 2004.Stupstad, Trond. 2011. Samhandling prosjektering - utførelse. Kursdagene 2011 TEKNA/NTNU.[Online] Kruse Smith AS, 01 04, 2011. [Cited: 03 14, 2011.]http://www.tekna.no/ikbViewer/Content/809895/(03)%20Samhandling%20prosjektering%20-%20utf%F8relse.pdf.Thagaard, Tove. 2010. Systematikk og innlevelse - En innføring i kvalitativ metode, 4. utgave.Bergen : Fagbokforlaget, 2010.Thomassen, M.A. 2004. The economic organization of building processes: on specialisation andcoordination in interfirm relations. s.l. : Ph.D thesis, Technical University og Denmark, Department ofCivil Engineering, 2004.Tjell, Anni. 2010. Building Modeling (BIM) in Design Detailing with Focus on Interior Wall Systems.s.l. : Technical University of Denmark, University og California Berkley, 2010.Tjell, Janni. 2010. Building Information Modeling in design detailing with focus on interior wallsystems. s.l. : University of California Berkley/Technical University of Denmark, 2010.Tjärnberg, Joakim. 2010. Implementering av Virtual Design and Construction - En fallstudie avVeidekke Entrerenad AB. s.l. : Examensarbete. Luleå Tekniska Universitet, 2010.UiO. 2010. Involverende Planlegging. [Online] 10 25, 2010. [Cited: 02 14, 2011.]http://www.sv.uio.no/iss/forskning/prosjekter/involverende-planlegging/index.html.Vatnan, Johan Arnt. 2011. Foredrag: "Fremtidens byggeprosess". Frokostseminar "Perspektiv 2012",Arkitektbedriftene, Oslo : s.n., 2011.Veidekke. 2011a. Faktaark: VDC og BIM. s.l. : Veidekke Entreprenør AS, 2011a.—. 2011b. IP i prosjektering - Noen tanker. 2011b.Veidekke Sverige. 2010a. Introduktion til Medarbetarinvolvering. 2010a.—. 2010b. Medarbetarinvolvering Projektering - Beskrivning. s.l. : Intern presentasjon., 2010b.—. 2010c. Medarbetarinvolvering Projektering- presentation. s.l. : Intern presentasjon, 2010c.—. 2010d. MI og VDC - Intern presentasjon. 2010d.Veidekke. 2011c. Veiledningshefte: Involverende Planlegging - i produksjon. s.l. : VeidekkeEntreprenør AS, 2011c.- 83 -

- BIBLIOGRAFI -—. 2008. Veiledningshefte: Involverende Planlegging- Fra 6 piloter til 27 læringsprosjekter. Oslo :Veidekke Entreprenør AS, 2008.—. 2009. Årsrapport 2009 - Entreprenørvirksomhet i Norge. God inntjening på redusert omsetning.[Online] 2009. [Cited: 3 30, 2011.]http://www.veidekke.no/rapporter/2009/aarsrapport/virksomhetsomraader/entreprenor/no_entreprenoer/.Venås, Maria. 2010. Prosjektoppgave: VDC – VirtualDesign and Construction. Teori og en casestudieav Kunnskapssenteret. Trondheim : NTNU, Institutt for bygg, anlegg og transport, 2010.Woksepp, Stafan. 2007. Virtual Reality in Construction-Tools, Methods and Processes. Luleå : LuleåUniverity of Technology, Department of Civil, Mining and Environmental Engineering, 2007.Womack, J. and Jones, D. 2003. Lean Thinking. s.l. : Simon & Schuster UK. Ltd., 2003.Womack, James P., Jones, Daniel T. and Roos, Daniel. 1990. The Machine That Changed The World.London : Simon & Schuster, 1990.Yin, R. K. 2003. Case study research: Design and methods. London : Sage Public, 2003.- 84 -

VedleggVEDLEGG Ι – Bilder fra KunnskapssenteretAvsluttende kjernemøte for en prosjekteringssamling. Møteplanengjennomgås.Plansje for møteplan.Utkikksplanlegging. Framdriftplan fram motkomplett gjennomføringsplan.To SMART Board og en whiteboard med funksjonen dialogmatrise.- 85 -

VEDLEGG ΙI – DialogmatriseTil/Fra HB VD YIT ARK RIV RIE RIB RIAKU RIBrHBVDYITARKRIVRIERIBRIAKURIBrDialog angis som en av forutsetningene for prosjekteringsoppgaver, og dialogmatrise er et av hjelpemidlene som skalfremme dette.- 86 -

VEDLEGG ΙΙΙ – A3-rapport- 87 -

VEDLEGG ΙV – AksjonslisteAksjonsliste Kunnskapsenteret 24.05.2011Dato Aksjon Frist Forhindring AnsvarStatusinnmeldtARKKategori Forklaring PL INNV INNv UTV BIM RIB RIVL RIVR RIE VD YIT HBMN BIM AndrePUNKTER MED REFERANSE TIL PROSJEKTERINGS/ARBEIDSMØTER/TFK-MØTER PAB RL KM YB JS SH THB TP MG BJG ÅR LA PIN15.03.2011 Justere over E1 utsparing over inngangsparti 28.03.11 3 A Eget særmøte15.03.2011 Behov for utvendig gips. Utførelse vurderes. Lyd og brannkrav. 28.03.11 3 A X X Avklart15.03.2011 Avklare akustikk i biblioteket mht demping ARK/RIAKU/RIV og YIT 28.03.11 3 X A X X X RIAku v/Nordmark15.03.2011 Avklare typer himling klimatak (finish, perforering, mm) ARK/YIT/RIV 28.03.11 5 A X X Avventer kontakt med YIT.15.03.2011 Avklare grensesnitt Plass/Bygning ift tilførsel vann strøm 28.03.11 3 X A Møte avholdes med LARK. Olav S.29.03.2011 Teknisk underlag kjøle og fryserom i kjøkken 12.04.11 A29.03.2011 Teknisk underlag brannluker 12.04.11 A29.03.2011 Sol/skyggediagram for persienner. 12.04.11 X A Avklart. Møte avholdes 10.0529.03.2011 Koordinering plassering innvendig i vegger for gasskap, RIV utarbeider forslag som 12.04.11 3 X Akoordineres videre i detalj med ARK/RIV. Hele huset.29.03.2011 Plassering og utforming av vifter for kjøkkenavtrekk 12.04.11 A Lyd/akustikkavklares.29.03.2011 RIB ARK trenger avklaring med leverandør hovedtrapp, iht stål i glassfelt 15.04.11 X X X A X UE: Leverandør hovedtrapp, møte 01.06.15.03.2011 Kalde balkonger. Vurdere utførelse. 26.04.11 X A X15.03.2011 Innfesting avkastrør ventilasjon 26.04.11 A X15.03.2011 Løsning for innfesting av antenner på tak. 26.04.11 A12.04.2011 Glass overlys auditorier 10.05.11 X A Avklart12.04.2011 Endret armering dekke over E1 (kompaktmagasin) 26.04.11 A Avklart12.04.2011 Utforming renner auditorier 10.05.11 A X Avklart, detalj sendt VD, sendes RIV12.04.2011 Takavvanning sydfløy må gjenomgås 10.05.11 A X X X12.04.2011 Avkast lab 3., etasje. Konsekvens av ny heis 10.05.11 X A X Avklart.12.04.2011 Koordinere ARK/RIB/RIV mht overlys E6 10.05.11 A X X X29.03.2011 Løsning kuldebroer/betongsøyler utendørs 03.05.11 X A X Egetmøte avholdes15.02.2011 Transportåpninger inn til tekniske rom må gjennomgås. 10.05.11 3 X A X Avventes ny planløsning10.05.2011 Avklare omfang av nedsenking av gulv i områder med varme 12.05.11 A10.05.2011 Gulvplan E1 kantine, gjennomgang løsning. 24.05.11 A X Avklart10.05.2011 Underlag plassen fra LARK 24.05.11 A Andre: Pål Ingdal10.05.2011 Avklaring (brukermøte?) klimatak/terskelfri løsning 24.05.11 A Andre: Pål Ingdal, møte 07.06.10.05.2011 Avklare om RIG leverer 3-d modell for gravearbeider. 24.05.11 A10.05.2011 Helmantle og isolere utvendige søyler i E4 mot gårdsrom, endre til rund 07.06.11 X A Andre: Petter M10.05.2011 form. Avklare generell kuldebroløsning mht utvendige betongsøyler E1/E2. 07.06.11 X A Andre: Petter M10.05.2011 Avklare utsparing E4 ax 15/T knyttet til endring nordvest. 07.06.11 AvklartRådgivergruppa ved Kunnskapssenteret sin aksjonsliste. Denne revideres hver andre uke. Fargemarkering angir om aksjon er overholdt(grønn), passert(gul) og kritisk(rød).Kolonnen for kategori vurderer hva som forhindrer gjennomføring(3=mannskap, 5=dialog). A og X angir henholdsvis hvem som har ansvar og delansvar for aksjonen.- 88 -

Forutsetninger for en sunn prosjekteringsaktivitet (hindringsanalyse):1 Prosjekteringsgrunnlag (foregående aktivitet)2 Forventninger og krav (offentlige krav og kontrakt)3 Dialog (tilstrekkelig kommuniksjon og system for dette)4 Beslutninger5 Mannskap (ressurs og kompetanse)6 Metode og verktøyAKSJONSLISTE PROSJEKTERINGB+C poster +opsjoner+A3+EK+EMnummer tekst ansvar statusH Nedløpspunkter avklares (TSO) arø Innkjøp taktekking må gjøres x x x 22KoordYITKoordTSOKoordDrift Uke avhengighet kommentarer Hindring EnergiH A3- 066 Gjensøping sjakter vent hver etasje arø Avkl. RIBrann ok. YIT positiv. x x x 22 5EA 057 Fjern dør bibliotek E3 Arø 24Ok A3- 063 Fasade trapperom endres til Alu arø Avklares med ark. x x 19 5 xAvregnes mot HBMN. Avklares medOk EA 017 EA017 endring Rondeller R&D Arø reg. 21 HBMN SEND EA.Ok EA 016 EA016 endring byggstrøm R&D Arø Regner pris 21 HBMN SEND EA.EA 033 APOTEK Arø Regning pågår 23 KLART FOR PRISING ?A3-070 Tørr adkomst p-kjeller - Kvinne-barn-senteret arø/vkn x x 26EA 043 Sosiale soner E4 Arø/VknUnderlag o.k. Regnes sammen medendring heis. Sjekk om det erendringer på 1:200 Foreløpig som detburde sendes EK på. 23P A3- 068 Ny sengeheis, følgeendring planløsninger og innredning arø/vknA3 utgår. EA mangler fra HBMN.Inkluderer EA 043. x x x 24 4H A3- 069 Økt isolering yttervegger, u=0,14 bgu Sendes i dag x x x 23 bgu tekster denne 5 xP Vindusløsning må avklares bgu Møte avholdt. Purret alt profil. x x 21 5H Varmekabel i renne. bgu Sjekk YIT x 22 3 xH EK 015 VA, infrastruktur. Vannledning. Tilpasning ved bygging(byggegrop) bguBør være basert på registrering avregningsarbeid, fortløpende. 22 4Veidekkes interne aksjonsliste som revideres hver uke. Tilsvarende utforming som rådgivergruppens med fargeklassifisering, ansvarsfordeling og hindringsanalyse.- 89 -

VEDLEGG V – Mal masteroppgaveDato: 08.06.11 Side 90 av 3siderFakultet for ingeniørvitenskap og teknologiInstitutt for bygg, anlegg og transportBAKGRUNNMASTEROPPGAVE(TBA4910 Prosjektledelse, masteroppgave)VÅREN 2011forMaria VenåsInvolverende Planlegging og Virtual Design and Construction- Utformingen av et samlet konseptForbedringsprosesser preger dagens byggebransje og har som mål å forbedre kritiserte aspekt vednæringen som blant annet effektivitet, kvalitet og økonomi.Veidekke er et selskap som har tatt tak i dette kravet om forbedring ved å utforme sitt eget konseptInvolverende Planlegging. Dette er til nå utarbeidet i størst grad for produksjonsfasen, menerkjennelsen av prosjekteringsprosessens innvirkning på prosjektets utfall har medvirket til at det nåskal utformes et tydelig konsept for Involverende Planlegging som også inkludererprosjekteringsfasen. VDC er et annet internasjonalt konsept som er implementert ved flere avVeidekkes prosjekt som følge av behovet for en mer helhetlig tilnærming til ny teknologi og nyehjelpemidler. En utforming av et nytt konsept for Involverende Planlegging Prosjektering kreverderfor at disse to konseptene studeres i sammenheng.OPPGAVEBeskrivelse av oppgavenDet grunnleggende formålet med denne masteroppgaven er å studere Virtual Design andConstruction(VDC), Involverende Planlegging i produksjonsfasen (IP) og Medarbetarinvolvering iprosjekteringsfasen(MI 2.0) i sammenheng. På bakgrunn av denne kartleggingen er målet å vise at et- 90 -

samlet konsept for prosjekteringen i Veidekke kan utvikles, og videre befeste dette gjennom enveiledende utforming av den nye metodikken.Målsetting og hensiktMedvirke i utformingen av et nytt tilpasset konsept for prosjekteringsfasen ved Veidekkesbyggeprosjekt.Deloppgaver og forskningsspørsmål1. Hvorfor er forbedringsprosesser som IP og VDC i prosjekteringen blitt særlig aktuelle forVeidekke?2. Hvilke elementer kan trekkes ut fra IP i produksjon til prosjektering?3. Hvorfor kan IP og VDC la seg forene til en hybrid?4. Hvordan kan et nytt samlet konsept utformes?GENERELTOppgaveteksten er ment som en ramme for kandidatens arbeid. Justeringer vil kunne skje underveis,når en ser hvordan arbeidet går. Eventuelle justeringer må skje i samråd med veileder og faglærer vedinstituttet (samt med ekstern samarbeidspartner der dette er aktuelt).Ved bedømmelsen legges det vekt på grundighet i bearbeidingen og selvstendighet i vurderinger ogkonklusjoner, samt at framstillingen er velredigert, klar, entydig og ryddig uten å være unødigvoluminøs.Besvarelsen skal inneholde‣ standard rapportforside http://www.ntnu.no/selvhjelpspakken/ppt-dokmaler/Masteroppgave/‣ tittelside med ekstrakt og stikkord (mal finnes på siden http://www.ntnu.no/bat/skjemabank)‣ sammendrag på norsk og engelsk, innholdsfortegnelse inklusive oversikt over figurer, tabeller og vedlegg‣ hovedteksten‣ referanser til kildemateriale som ikke er av generell karakter, dette gjelder også for muntliginformasjon og opplysninger‣ oppgaveteksten (signert)‣ besvarelsen skal ha komplett paginering (sidenummer)‣ Besvarelsen kan evt. utformes som en vitenskapelig artikkel. Arbeidet leveres da også medrapportforside og tittelside og om nødvendig med vedlegg som dokumenterer arbeid utført iprosessen med utforming av artikkelen.Hva skal innleveres?‣ Besvarelsen i original (uinnbundet)‣ To innbundne kopier‣ Eventuelt: X avtalte tilleggskopier for formidling til ekstern samarbeidspartner (dekkes av instituttet ellerekstern partner)‣ CD med besvarelsen i digital form i pdf- format eller word- format med underliggende materiale(for eksempel datainnsamling) i digital form (f. eks. excel))‣ En kortfattet (tilsv. 1-2 A4-sider inkl. evt. illustrasjoner) populærvitenskapelig oppsummering avarbeidet, på html-mal gitt av instituttet, beregnet for publisering på internettet.Oppsummeringen bør redegjøre for hensikten med arbeidet og for gjennomføringen og devesentligste resultater og konklusjoner av arbeidet. Mal finnes på:http://www.ntnu.no/bat/skjemabank- 91 -

Se forøvrig «Råd og retningslinjer for rapportskriving ved prosjektarbeid og masteroppgave vedInstitutt for bygg, anlegg og transport». Finnes på http://www.ntnu.no/bat/skjemabankDokumentasjon som med instituttets støtte er samlet inn under arbeidet med oppgaven skal leveres innsammen med besvarelsen.Besvarelsen er etter gjeldende reglement NTNUs eiendom. Eventuell benyttelse av materialet kan bareskje etter godkjennelse fra NTNU (og ekstern samarbeidspartner der dette er aktuelt). Instituttet harrett til å bruke resultatene av arbeidet til undervisnings- og forskningsformål som om det var utført aven ansatt. Ved bruk ut over dette, som utgivelse og annen økonomisk utnyttelse, må det inngås særskiltavtale mellom NTNU og kandidaten.(Evt) Avtaler om ekstern veiledning, gjennomføring utenfor NTNU, økonomisk støtte m.v.Beskrives her når dette er aktuelt.Helse, miljø og sikkerhet (HMS):NTNU legger stor vekt på sikkerheten til den enkelte arbeidstaker og student. Den enkeltes sikkerhetskal komme i første rekke og ingen skal ta unødige sjanser for å få gjennomført arbeidet. Studentenskal derfor ved uttak av masteroppgaven få utdelt brosjyren ”Helse, miljø og sikkerhet ved feltarbeidm.m. ved NTNU”.Dersom studenten i arbeidet med masteroppgaven skal delta i feltarbeid, tokt, befaring, feltkurs ellerekskursjoner, skal studenten sette seg inn i ”Retningslinje ved feltarbeid m.m.”. Dersom studenten i arbeidetmed oppgaven skal delta i laboratorie- eller verkstedarbeid skal studenten sette seg inn i og følge reglene i”Laboratorie- og verkstedhåndbok”. Disse dokumentene finnes på fakultetets HMS-sider på nettet, sehttp://www.ntnu.no/ivt/adm/hms/.Studenter har ikke full forsikringsdekning gjennom sitt forhold til NTNU. Dersom en student ønskersamme forsikringsdekning som tilsatte ved universitetet, anbefales det at han/hun tegnerreiseforsikring og personskadeforsikring. Mer om forsikringsordninger for studenter finnes undersamme lenke som ovenfor.Innleveringsfrist:Arbeidet med oppgaven starter 17. januar 2011.Besvarelsen i original (uinnbundet) og to innbundne kopier, samt besvarelsen i digital form skalleveres innen 14. juni 2011 kl 1500.Faglærer ved instituttet: Olav TorpVeileder(eller kontaktperson) hos ekstern samarbeidspartner: Bjørnar GullbrekkenInstitutt for bygg, anlegg og transport, NTNUDato: 08.06.11- 92 -