NPM ei utfordring for planlegginga.pdf - KS
NPM ei utfordring for planlegginga.pdf - KS
NPM ei utfordring for planlegginga.pdf - KS
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
New Public Management –<br />
<strong>ei</strong> <strong>ut<strong>for</strong>dring</strong> <strong>for</strong><br />
samfunns<strong>planlegginga</strong><br />
Forelesing SAMPLAN<br />
Bergen 25.11.2011<br />
Professor Roar Amdam
1. Offentlege re<strong>for</strong>mer som<br />
uttrykk <strong>for</strong> modernisering
Moderniseringa sine mange tydningar<br />
Christopher Hood (1998): The art of the state - culture, rhetoric and public management.<br />
M<strong>ei</strong>ner at modernisering i samband med offentleg<br />
sektor kan ha 4 ulike tydingar:<br />
1. Modernisering kan identifiserast som <strong>ei</strong> klar og<br />
tydeleg rørsle vekk frå d<strong>ei</strong> tradisjonelle måtane å<br />
organisere og utføre offentlege tenester på, til<br />
dagens moderne måtar og metodar.<br />
2. Modernisering er <strong>ei</strong> uunngåeleg og irreversibel<br />
endring og <strong>for</strong>nying av offentleg sektor.<br />
3. Modernisering er <strong>ei</strong> endring som vil føre til<br />
konvergens, og d<strong>ei</strong> same moderne måtane <strong>for</strong><br />
styring oppstår over alt.<br />
4. Modernisering er <strong>ei</strong> endring som i vidt omfang er<br />
<strong>for</strong>delaktig og di<strong>for</strong> bør ønskjast velkomen.<br />
www.hivolda.no 3
Modernisering og velferdsstaten<br />
Ringen 1987: The possibilities of politics - a study in the political economy of the welfare<br />
state. NY: Ox<strong>for</strong>d University press<br />
• Styringsproblem; velferdsstaten har teke på<br />
seg m<strong>ei</strong>r enn den maktar<br />
• Økonomisk effektivitetsproblem; om<strong>for</strong>deling i<br />
dag kan gi lågare totalinntekt til staten<br />
s<strong>ei</strong>nare, t.d. utsetter nødvendige<br />
strukturendringar<br />
• Legitimitetsproblem; folk ønsker m<strong>ei</strong>r<br />
velferdsrettar, men ikkje pliktar<br />
• Aktivitetsproblem; velferdsordningar gir<br />
tryggl<strong>ei</strong>k men medføre klientifisering<br />
www.hivolda.no 4
Moderniseringsprogram<br />
<strong>for</strong> offentleg sektor<br />
Astrid Gjertsen i regjeringa Willoch 1981-1986:<br />
”Aksjon publikum”<br />
Anne Lise Bakken i regjeringa Brundtland 1986-1988:<br />
”Fornyelse programmet”<br />
Kristin Clemet i regjeringa Syse 1989-1990:<br />
”En bedre og mindre stat”<br />
Tove Strand Gerhardsen i regjeringa Brundtland 1990-1992:<br />
”Fundamentet <strong>for</strong> fellesskap”<br />
Eldbjørg Løwer i regjeringa Bondevik 1997-1999:<br />
”Et enklere Norge”<br />
Jørgen Kosmo i regjeringa Stoltenberg 1999- 2001:<br />
”Fornyelse av offenlig sektor”.<br />
Victor Norman i regjeringa Bondevik 2001-2005:<br />
”Fra ord til handling”<br />
H<strong>ei</strong>di Grande Røys i regjeringa Stoltenberg 2005-<br />
”Ein sterk og effektiv offentleg sektor”<br />
www.hivolda.no 5
Moderniseringa vektlegg no<br />
• Auka privatisering og konkurranseeksponering<br />
• Bruk av marknadsmekanismar og bestillar/utførar<br />
modellar<br />
• Skille avgjerdsprosessen frå produksjonsprosessen<br />
• Utvikling av klare mål og tilhøyrande mål- og<br />
resultatkontroll<br />
• L<strong>ei</strong>arstil henta frå privat verksemd med vekt på<br />
effektivitet, profesjonalitet og ikkje-innblanding frå<br />
folkevalde<br />
• Regulering gjennom nye tilsyn<br />
• Desentralisering av tenesteproduksjon til lågare<br />
styringsnivå og rett til borgarane å velje tilbod<br />
• Sentralisering av politisk kontroll til nasjonalt nivå og<br />
re<strong>for</strong>mer <strong>for</strong> å fremme <strong>ei</strong>n nasjonal politikk<br />
www.hivolda.no 6
Kjente re<strong>for</strong>mer<br />
• Døgnopen <strong>for</strong>valtningsre<strong>for</strong>ma - IKT<br />
• Regel<strong>for</strong>enklingsre<strong>for</strong>ma<br />
• Sjukehusre<strong>for</strong>ma<br />
• Utdanningsre<strong>for</strong>ma/kvalitetsre<strong>for</strong>ma<br />
• Forsvarsre<strong>for</strong>ma<br />
• Politire<strong>for</strong>ma<br />
• NAV-re<strong>for</strong>ma<br />
• Forvaltningsre<strong>for</strong>ma – ansvarsdeling mellom nivåa<br />
• Pensjonsre<strong>for</strong>ma<br />
• Fornyingsarb<strong>ei</strong>d i kommunane<br />
www.hivolda.no 7
Re<strong>for</strong>mer i offentleg sektor<br />
Nils Brunsson og Johan P. Olsen (red) 199O:<br />
Makten att re<strong>for</strong>mera : interessen, institutioner och näringspolitik<br />
• Re<strong>for</strong>mer blir brukt som endringsstrategi<br />
• Re<strong>for</strong>mer kjem i pakkar, kjeder, bølgjer<br />
• Påverkar l<strong>ei</strong>ingssystemet, men ikkje<br />
nødvendigvis produksjonen<br />
• Lite motstand, manglar ofte alternativ<br />
• Trykk både ovafrå og nedafrå<br />
• <strong>NPM</strong> som allmenn rasjonaliseringsbølgje<br />
www.hivolda.no 8
2. <strong>NPM</strong> som re<strong>for</strong>m –<br />
nasjonalt og internasjonalt
<strong>NPM</strong> på norsk, 1/3<br />
Morten Øgård i Det kommunale laboratatorium<br />
Tru på sterk l<strong>ei</strong>ing:<br />
• Fokus på effektivitet<br />
• Desentralisering og delegering til l<strong>ei</strong>arar.<br />
• Profesjonalisering av l<strong>ei</strong>arrolla<br />
• Disiplinering av arb<strong>ei</strong>dsstyrken gjennom<br />
produktivitetskrav<br />
• L<strong>ei</strong>arar tilsett på kontrakt nært knytt opp<br />
til resultatkrav<br />
www.hivolda.no 10
<strong>NPM</strong> på norsk, 2/3<br />
Tru på indirekte kontroll:<br />
• Fristilling/privatisering av offentlig verksemd<br />
• Prestasjonsbasert belønningssystem<br />
• Fokus på kvalitet/kvalitetssikring<br />
• Delegering av ansvar og makt<br />
• Målstyring/resultatstyring<br />
• Bruk av marknader og kontraktar<br />
• Konkurranseeksponering<br />
• Benchmarking<br />
www.hivolda.no 11
<strong>NPM</strong> på norsk, 3/3<br />
Brukarane/borgarane i fokus:<br />
• Brukarval/valfridom<br />
• Rettigh<strong>ei</strong>tslovgjeving<br />
• Citizen charter/servicegarantiar<br />
• Voucher/pengar følger brukar<br />
• Borgar-/brukarundersøkingar<br />
• Brukarstyre<br />
• Borgar-/brukarpanel og høyringar<br />
• Kommunedels-/bydelsutval<br />
• IKT-demokrakti<br />
• Folkeavstemmingar<br />
www.hivolda.no 12
New Public Management – to<br />
motstridande krefter<br />
Christensen m.fl. 2002: <strong>NPM</strong> og <strong>for</strong>valtningspolitikk<br />
1. Desentralisering av makt ved delegering til<br />
resultat<strong>ei</strong>ningar og adm. l<strong>ei</strong>arar og ved at<br />
borgarane får frie val som kundar, klientar<br />
og brukarar av det offentleg.<br />
2. Sentralisering av makt gjennom,<br />
rapportering, resultatkontroll, kontraktstyring<br />
(BU-modell), definerte minstestandardar<br />
m.m.<br />
Resultat: Konkurranse om å eksistere og <strong>ei</strong>t<br />
rigid kontrollregime basert på mistillit<br />
www.hivolda.no 13
<strong>NPM</strong> som en doktrine<br />
HOOD, C.(1991): “A PUBLIC MANAGEMENT FOR ALL SEASONS” , PUBLIC ADMINISTRATION VOL. 69/1996<br />
Doktrine Betydning<br />
”Hands on” profesjonell<br />
styring<br />
Eksplisitte standarder og<br />
mål på ytelser<br />
Større vektlegging av<br />
resultatmål<br />
Endring mot disaggregering<br />
av enheter i offentlig<br />
sektor<br />
Økt konkurranse i offentlig<br />
sektor<br />
Bruk av styringspraksis fra<br />
privat sektor<br />
Vektlegging av sterkere<br />
budsjettdisiplin og<br />
påholdenhet ressursbruk<br />
Delegering av styringsfullmakter til synlige og<br />
sterke ledere av virksomheter<br />
Definisjoner av mål, indikatorer på suksess, helst<br />
kvantifisert<br />
Kobling av resultatallokering og belønninger<br />
knyttet til måloppnåelse, oppstykking av<br />
sentralisert personalpolitikk<br />
Oppsplitting av tidligere ”monolittiske” enheter,<br />
konsernmodeller, introduksjon av strukturelle<br />
elementer som gir avstand mellom enheter<br />
Bruk av kontrakter og anbud<br />
Større fleksibilitet vedrørende ansettelser og<br />
insentivstrukturer, bruk av PR<br />
Kostnadskutt, økt arb<strong>ei</strong>dsdisiplin, motsette seg<br />
krav fra fag<strong>for</strong>eninger<br />
www.hivolda.no 14
Internasjonale erfaringar 1/3<br />
Distributed Public Governace - agencies, authorities and other government<br />
bodies., OECD rapport 2002.<br />
• Demokratisk underskot: Folkevalde<br />
abdiserar, institusjonane blir lukka, lite<br />
offentleg innsyn, teknokratiet overtar<br />
• Regjeringa og folkevalde organ på alle nivå<br />
tek ikkje ansvar, sjølv når slik makt er legal<br />
• Internt institusjonsdemokrati blir svekka,<br />
l<strong>ei</strong>arlaug blir etablert<br />
• Fragmentering og store interne<br />
koordinerings- og transaksjonskostnader<br />
www.hivolda.no 15
Internasjonale erfaringar 2/3<br />
• Organisatorisk mangfald og vanskeleg<br />
ekstern kontroll<br />
• Kritikk av lukka styreoppnemningar,<br />
l<strong>ei</strong>artilsettingar, prioriteringar,<br />
lønsfastsettingar<br />
• Svekka offentlegh<strong>ei</strong>t som <strong>for</strong>midlar av<br />
verdiar, normer og behov. Marknaden<br />
fungerer sjølvsagt ufullstendig.<br />
www.hivolda.no 16
Internasjonale erfaringar 3/3<br />
Konklusjonar<br />
• Organisatorisk fristilling av offentleg produksjon har<br />
stopp opp som <strong>for</strong>nyingsstrategi (standstill)<br />
• Eit komplisert arb<strong>ei</strong>d med å gjere institusjonane m<strong>ei</strong>r like<br />
er på gang<br />
• H<strong>ei</strong>lskapleg planlegging (samfunnsplanlegging) blir<br />
prioritert <strong>for</strong> å heve effektiviteten<br />
• Styrking av folkevalde og interndemokrati er no <strong>ei</strong>n uttalt<br />
strategi<br />
• Målet er både m<strong>ei</strong>r legitimitet, demokrati og<br />
konkurranseevne (effektivitet)<br />
www.hivolda.no 17
Erfaringar med per<strong>for</strong>mance system<br />
frå New Zealand<br />
Norman, R. (2006) Managing the outcomes while accounting <strong>for</strong> outputs<br />
• Det som i hovudsak skjedde var at stats<strong>for</strong>valtninga som kjøpar vektla output,<br />
og følgjeleg bl<strong>ei</strong> outcome <strong>for</strong>trengt.<br />
Andre funn var:<br />
• avhengigh<strong>ei</strong>ta av kontraktar førde til <strong>ei</strong>n sjekklistementalitet der l<strong>ei</strong>arane berre<br />
rapporterte på ting som var spesifiserte i det <strong>for</strong>melle prestasjonssystemet<br />
• l<strong>ei</strong>arane i offentleg sektor vart m<strong>ei</strong>r og m<strong>ei</strong>r ukom<strong>for</strong>table med at det vart <strong>for</strong><br />
mykje fokus på resultat som var lette å måla og gjera noko med<br />
• fokus på output var til <strong>for</strong>del <strong>for</strong> offentlege organ som hadde r<strong>ei</strong>ne<br />
produksjonsoppgåver der sluttresultatet (output) også var outcome. I<br />
mellomtida strevde utdanning, helse og sosial med å påvisa framgang innan<strong>for</strong><br />
regimet.<br />
• Til slutt stilte <strong>ei</strong>n også på regjeringshald seg spørsmålet om ikkje oppsplittinga<br />
av statleg sektor i <strong>ei</strong>t større tal departement og byrå og<br />
• skillet mellom politikk og levering av tenester, førte til <strong>ei</strong>t overdrive smalt fokus<br />
av l<strong>ei</strong>arane og <strong>ei</strong>t tap av koordinering i offentleg sektor.<br />
• I New Zealand sette <strong>ei</strong>n frå 2003 i gang <strong>for</strong>søk <strong>for</strong> å fokusera m<strong>ei</strong>r på<br />
outcome; finna den rette balansen mellom output og outcome.<br />
www.hivolda.no 18
Systemmodell av den politiske prosess<br />
Michael Hill 1998: The policy process – a reader<br />
Inntakssida<br />
Inputs<br />
Krav, støtte,<br />
ressursar<br />
Formulering av problem<br />
Produksjonssida<br />
Det politiske<br />
system<br />
Avgjerder,<br />
<strong>for</strong>handlingar<br />
m.m.<br />
Legitimitetssida<br />
Resultatsida<br />
Outcomes<br />
Uttakssida<br />
Outputs<br />
Produkt,<br />
prestasjon,<br />
service<br />
www.hivolda.no 19
Resultat – <strong>ei</strong>t sl<strong>ei</strong>pt omgrep<br />
• Resultat 1 (Output): Resultat som auka<br />
produktivitet, dvs m<strong>ei</strong>r utputt <strong>for</strong> same innputt.<br />
Lett målbart og klar kausalitet (Efficiency)<br />
• Resultat 2 (Intermediate outcome):<br />
Resultat som betre effektivitet, dvs betre<br />
måloppnåing ved endra prosess, td ved<br />
endra avgjerdsprosess, koordinering,<br />
omorganisering. Målbart, men uklar kausalitet<br />
(Effectiveness)<br />
www.hivolda.no 20
• Resultat 3 (Final outcomes): Resultat som<br />
betre behovstilfredstilling, td ved redusert<br />
sektortenking, m<strong>ei</strong>r fleksibel og lydhør<br />
offentleg sektor, auka kapasitet. Vanskeleg å<br />
måla og uklar kausalitet (Results)<br />
• Resultat 4 (Final outcomes): Resultat som<br />
betre ”idealstat”, dvs bidrag til å realisere<br />
verdiane i den styrings<strong>for</strong>ma vi ønsker<br />
(demokrati, effektivitet, sjølvstyre m.m.).<br />
Vanskeleg å måla og uklar kausalitet<br />
(Impacts)<br />
www.hivolda.no 21
<strong>NPM</strong>, effektivitet og demokrati<br />
Christensen og Lægr<strong>ei</strong>d 2004:<br />
The fragmented state – the callange of..<br />
• <strong>NPM</strong> vektlegg teknisk økonomisk effektivitet<br />
• <strong>NPM</strong> har negativ effekt på politisk kontroll<br />
• <strong>NPM</strong> medfører at moralske og etiske debattar<br />
blir overtatt av fagekspertise<br />
• <strong>NPM</strong> medfører at tradisjonelle offentleg<br />
sektor verdiar som folkevald styring,<br />
ærlegh<strong>ei</strong>t, rettferdigh<strong>ei</strong>t, likskap,<br />
<strong>for</strong>uts<strong>ei</strong>barh<strong>ei</strong>t m.m. blir nedprioriterte<br />
www.hivolda.no 22
Legitimitetsparadokset<br />
Modernisering som framstår som<br />
effektive i teknisk økonomisk <strong>for</strong>stand,<br />
kan likevel gi produsenten låg legitimitet<br />
<strong>for</strong>di <strong>ei</strong>n overser andre verdiar som<br />
folkevald styring, deltaking, innsyn,<br />
samfunnsansvar, etikk, moral, politisk<br />
skjønn m.m.<br />
www.hivolda.no 23
Det utvida modernitetsomgrepet<br />
Den «moderne stat»<br />
skal bli betre som instrument til å fremme sitt<br />
<strong>for</strong>mål.<br />
Men i moderniseringssamanheng må vi r<strong>ei</strong>se<br />
spørsmål om det offentlege har blitt m<strong>ei</strong>r<br />
demokratisk, rettferdig og humant, og ikkje<br />
berre m<strong>ei</strong>r effektiv og resultatorientert.<br />
Blir det teke tilbørleg omsyn til alle grupper,<br />
d<strong>ei</strong>ra behov, interesser og krav på respekt?<br />
Er offentlig sektorens aktivitet i tråd med gyldige<br />
moral og rettsstandardar?<br />
www.hivolda.no 24
Behovet <strong>for</strong> politisk l<strong>ei</strong>arskap<br />
Slagstad 1998: Politikkens gjenkomst, i De nasjonale strateger<br />
• Fristillinga medfører m<strong>ei</strong>r sektoregoisme og mindre<br />
samfunnsansvar<br />
• Folkevalde har gitt frå seg makt til administrasjonen<br />
• Folkevalde får skulda <strong>for</strong> manglande resultat<br />
(outcome)<br />
• Vi må gjenr<strong>ei</strong>se politiske arenaer <strong>for</strong> drøfting av<br />
både små saker og grunnleggande verdiar<br />
• Mitt tillegg: Med andre ord behov <strong>for</strong> m<strong>ei</strong>r<br />
samfunnsplanegging<br />
www.hivolda.no 25
Summeoppgåve<br />
• Kva <strong>for</strong> konsekvensar har <strong>NPM</strong><br />
hatt på din arb<strong>ei</strong>dssituasjon?<br />
www.hivolda.no 26
3. Kvar går vi og kva gjer vi?
The new-Weberian state (NWS)<br />
Pollitt, C. og Bouckaert, G. 2004: Public management re<strong>for</strong>ms<br />
Påviser svakh<strong>ei</strong>ter ved <strong>NPM</strong> og l<strong>ei</strong>ter fram att<br />
Weber sin byråkratimodell, men vil:<br />
• Revitalisere representativt demokrati på alle nivå<br />
• Gjenskape ideala om likskap og rettssikkerh<strong>ei</strong>t i<br />
saksbehandlinga<br />
• Legge m<strong>ei</strong>r vekt på <strong>for</strong>valtninga sine <strong>ei</strong>gne<br />
verdiar og tradisjonar<br />
• Oppgradere offentleg tilsette sin status<br />
www.hivolda.no 28
Network community governance<br />
Stoker 2004: Trans<strong>for</strong>ming local governance<br />
• M<strong>ei</strong>ner vi utviklar oss mot m<strong>ei</strong>r varierte og<br />
ulike institusjonar og prosessar<br />
• M<strong>ei</strong>ner at lokal <strong>for</strong>valting har utvikla oss frå<br />
politikarstyrt government, via <strong>NPM</strong> til den<br />
han kallar Network community governance<br />
www.hivolda.no 29
Tre offentlege styrings<strong>for</strong>mer<br />
Johnsen, Å. 2007: Resultatstyring i offentlig sektor (s 98)<br />
www.hivolda.no 30
Todelinga av <strong>planlegginga</strong><br />
Virksomh<strong>ei</strong>tsplanlegging<br />
Nasjon<br />
Fylke<br />
Kommunar<br />
Samfunnsplanlegging<br />
Mellom nasjonar<br />
Interreg m.m.<br />
Mellom fylke<br />
Landsdelar m.m.<br />
Mellom kommunar<br />
ABS-regionar<br />
Nærmiljø<br />
www.hivolda.no 31
Summeoppgåve<br />
• Kva er motivasjonen til aktørar <strong>for</strong><br />
å gå saman i partnerskap?<br />
• I kva grad verkar re<strong>for</strong>mene i<br />
offentleg sektor inn på<br />
motivasjonen?<br />
www.hivolda.no 32
Governancenettverk og –partnerskap<br />
Frivillige lag og<br />
organisasjonar<br />
Næringsorganisasjonar<br />
Bedrifter<br />
Politi<br />
Andre<br />
Bankar m.m.<br />
FOLKEVALD<br />
KONTROLL<br />
RESSURSAR<br />
Gjensidig<br />
avhengigh<strong>ei</strong>t<br />
TILLIT<br />
PRODUKT OG<br />
RESULTAT<br />
Fylkeskommunen<br />
Fylkesmannen<br />
Kommunar<br />
Skular,<br />
universitet,<br />
<strong>for</strong>sking<br />
Departement<br />
og direktorat<br />
Sjukehus m.m.<br />
www.hivolda.no 33
www.hivolda.no 34
Metastyring og metagovernance<br />
Med det m<strong>ei</strong>ner <strong>ei</strong>n <strong>ei</strong> overordna styring<br />
av governance-nettverk, partnerskap og<br />
implementeringsstrukturar.<br />
Denne <strong>for</strong>ma <strong>for</strong> styring bygger på<br />
respekt <strong>for</strong> nettverksorganisasjonane og<br />
deltakarane sine sjølvstyre, men<br />
samstundes utnytting<br />
styringspotensialet.<br />
www.hivolda.no 35
Ut<strong>for</strong>dringar <strong>for</strong> <strong>planlegginga</strong><br />
• Partnerskap (governance) vil supplere dagens<br />
styringsstruktur (government)<br />
• Vi må lære oss å arb<strong>ei</strong>de både i government- og<br />
governance-strukturar<br />
• Vi må lære å skille mellom samfunnsplanlegging<br />
og virksomh<strong>ei</strong>tsplanlegging<br />
• Governance vil <strong>for</strong>sette å leve i skyggen av<br />
government<br />
• Samfunns<strong>planlegginga</strong> må styrke sin legitimitet<br />
både ovanfrå og nedanfrå<br />
www.hivolda.no 36
”Nye” krav til planleggarane<br />
Forester (1980:282)<br />
1. Kultivere nettverk<br />
2. Lytte <strong>for</strong>siktig til deltakarane<br />
3. Legge merke til lite organiserte interesser<br />
4. Gi opplæring om prosessar og prosessarb<strong>ei</strong>d<br />
5. Gi in<strong>for</strong>masjon <strong>for</strong> å gjere deltakarane effektive<br />
6. Påsjå at deltakarane har nødvendig/påkravd in<strong>for</strong>masjon<br />
7. Oppmuntre deltakarane til å kreve in<strong>for</strong>masjon<br />
8. Utvikle dyktigh<strong>ei</strong>t til å arb<strong>ei</strong>de med konfliktsituasjonar<br />
9. Vektlegge oppmuntring til deltaking i u<strong>for</strong>melle prosessar<br />
10. Oppmuntre til uavhengige, lokalsamfunnsstyrte prosjekt<br />
11. Oppmuntre til å bruke «eksterne» pressteknikkar fram<strong>for</strong><br />
å minimalisere påverkinga.<br />
www.hivolda.no 37
Grubleoppgåve<br />
• Korl<strong>ei</strong>s få organisasjonar i<br />
offentleg sektor (det vi her kallar<br />
verksemder) til å vise<br />
samfunnsansvar?<br />
www.hivolda.no 38
4. Nyliberalisme, <strong>NPM</strong><br />
byplanlegging<br />
Basert på Tore Sager 2009: Neo-liberalism and urban planning: A literature survey of the main policies<br />
• Nyliberalismen legg til grunn at alle<br />
økonomiske og sosiale problem har <strong>ei</strong><br />
marknadsløysing<br />
• Alle offentleg planlegging er sett på<br />
som <strong>for</strong>styrring av funksjonelle<br />
marknadar<br />
• Alle <strong>for</strong>mer <strong>for</strong> offentleg intervensjon<br />
blir rekna som uønska inngrep i frivillig<br />
inngåtte kontraktar mellom individ<br />
• Statsf<strong>ei</strong>l er verre enn marknadsf<strong>ei</strong>l<br />
www.hivolda.no 39
Konsekvensar<br />
1. Mobil kapital gir konsekvensar <strong>for</strong><br />
urban politikk og planlegging, di<strong>for</strong><br />
viktig med urbane entreprenørar:<br />
- <strong>for</strong> å skape kapitalakkumulering<br />
innan<strong>for</strong> bygrensene,<br />
- skape <strong>ei</strong>n fysisk bystruktur og<br />
- støtte sports- og kulturarrangement.<br />
Styremakter må akseptere <strong>ei</strong><br />
marknadsstyrt utvikling og svekka<br />
www.hivolda.no h<strong>ei</strong>lskaplig planlegging<br />
40
2. Offentlig private partnerskap omkring<br />
utvikling av produkt og tenester i fellesskap<br />
har auka i omfang og inneberer <strong>ei</strong> <strong>for</strong>deling av<br />
risiko, kostnader og nytte, men medfører<br />
svekka <strong>for</strong>delingspolitikk, mindre innsyn og<br />
borgardeltaking.<br />
3. Privat sektor involverer seg i finansiering og<br />
operering av transportinfrastruktur,<br />
herunder også bruk av bompengar<br />
(brukarbetaling). Kva då med d<strong>ei</strong> områda som<br />
får fullt ut offentlig finansiert infrastruktur,<br />
kva med brukarar med liten<br />
betalingskapasitet, kva med føringar på<br />
bruken?<br />
www.hivolda.no 41
4. Privatisering av offentleg rom og<br />
salsfremmande ekskludering. Medfører<br />
<strong>ei</strong>t vanskeleg skille mellom privat og<br />
offentleg rom, og bortvising av uønska<br />
personar som kan hemme omsetninga.<br />
5. Privat styrte og vakta nærmiljø.<br />
Overklassa og middelklassa skjermar<br />
seg bak murar, gjerde, piggtråd og<br />
portar (gated communities)<br />
www.hivolda.no 42
www.hivolda.no 43
Gated communities<br />
www.hivolda.no 44
6. Gentrifisering inneberer <strong>ei</strong>n samansett<br />
prosess der endringar i<br />
befolkningssamansettinga i <strong>ei</strong>t område<br />
mefører at noverande lokalbefolkning blir<br />
erstatta av <strong>ei</strong> befolkning med høgare<br />
sosioøkonomisk status.<br />
7. Kapitalinteresser ønsker fleksibel soning og<br />
spesielle næringsvennlege område, td. Urban<br />
enterprise zone, Business improvement<br />
districts BID, City improvement districts<br />
CID). Det offentleg krever her inn <strong>ei</strong> avgift<br />
av d<strong>ei</strong> næringsdrivande i området som så blir<br />
brukt til utbetring, vedlikehald, vakthald m.m.<br />
av området.<br />
www.hivolda.no 45
8. Nasjonale program <strong>for</strong> stedsutvikling i<br />
depriverte byar etablerte nye<br />
samarb<strong>ei</strong>dsorganisasjonar som erstatta lokale<br />
styresmakter som l<strong>ei</strong>ar av by<strong>for</strong>nying, særlig i<br />
UK. Har blitt kritisert <strong>for</strong> manglande<br />
ansvarstaking, innsyn og tilsidesetting av<br />
sosiale omsyn.<br />
9. Eigedomsl<strong>ei</strong>a prosjektbasert by<strong>for</strong>nying har<br />
erstatta offentlige langsiktige<br />
h<strong>ei</strong>lskapsplanar.<br />
10. Konkurranseutsetting av by<strong>for</strong>nying<br />
medfører mindre borgardeltaking og tendens<br />
til m<strong>ei</strong>r kortsiktige løysingar<br />
www.hivolda.no 46
11. By<strong>for</strong>nying gjennom å trekke til seg den ”kreative<br />
klasse”. Bygger på Richard Florida sine argument om at<br />
kapitalismen i utvikla land har nådd <strong>ei</strong>n fase der<br />
kreativitet er motoren i den økonomiske utviklinga.<br />
Oppsummert:<br />
• Berekraftig utvikling blir berre støtte dersom folk er villig<br />
til å betale <strong>for</strong> den<br />
• Private aktørar har fått m<strong>ei</strong>r makt over byutvikling og<br />
betalinga <strong>for</strong> goder belastar pengesvake folk m<strong>ei</strong>r enn<br />
pengesterke<br />
• Private aktørar er mindre sårbare <strong>for</strong> politisk kritikk enn<br />
offentlege aktørar og det er vanskelegare <strong>for</strong> borgarane<br />
å presse private aktørar til å ta omsyn til eksterne<br />
effektar og fremming av h<strong>ei</strong>lskaplige løysingar<br />
www.hivolda.no 47
Plantype<br />
Kriterie<br />
Planleggingslov<br />
(<strong>for</strong>malitetar)<br />
Tradisjonell fysisk planlegging Prosjektdreven planlegging<br />
(marknad)<br />
Fastlegger prosedyrar/prosessar<br />
Mål/føremål Koordinering og sikring av<br />
materielle interesser<br />
Positiv v.s. negativ<br />
planlegging<br />
Negativ (låse, nekte, legge<br />
rammer, osv)<br />
Initiativ Utelukkande offentlege<br />
aktørar<br />
Interessentane sin<br />
posisjon<br />
Argument <strong>for</strong><br />
planavgrensing<br />
Marginal betydning<br />
Nyutvikling<br />
Skjult eller manglande Sentral<br />
Avl<strong>ei</strong>a av plansystemet/<br />
planhierarkiet (både det<br />
<strong>for</strong>melle og det u<strong>for</strong>melle)<br />
Økonomi Ikkje <strong>ei</strong>t viktig/avgjerande<br />
element i planen<br />
Resultat Arealplan/verkemiddelorientert<br />
Positiv (visjonær, sjå<br />
moglegh<strong>ei</strong>ter)<br />
Offentlege og private aktørar<br />
Avl<strong>ei</strong>a av prosjektet<br />
Sentral<br />
Figur 6.1 – Tradisjonell arealplanlegging og prosjektplanlegging. (Basert på Zoete, 2002, s 12.)<br />
Kontrakt/produkt-orientert<br />
www.hivolda.no 48
Change language