Last ned pdf her... (2,5 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Norsk Forening for Prosjektledelse 

Prosjektledelse 

Utgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer 3 - 2008 

NORDNET 

18. - 19. 

september 2008 

Med NFP 

gjennom 40 år 

side 6 

Nordnet 2008 - nordisk prosjektlederkonferanse 

”PROSJEKTLEDELSE MED VERDISKAPING” 

Kun få dager igjen! 

Påmelding haster! Se www.nordnet2008.no 

Hva skjer når 68érne 

blir gamle? 

side 12 

Recruiting Project 

Managers 

side 14

Sett ditt 

preg 

SELV- 

BETJENING 

BI/CRM 

SAM- SAM- SAM- 

HANDLING 

HANDLING 

HANDLING 

AVENIR SØKER STERKE FAGFOLK SOM ØNSKER Å PÅVIRKE. Du har 

sannsynligvis en fi n jobb i dag, med gode betingelser og utfordrende 

oppgaver. Men setter du virkelig ditt preg på omgivelsene du jobber i 

og løsningene som leveres? I Avenir vil vi ha rådgivere, prosjektledere og 

fagspesialister som vil være med å forme hverdagen. Vi ser etter dyktige 

fagfolk innen alle våre viktigste funksjoner: 

• Prosjektledere 

• Endringsledere og organisasjonsutviklere 

• IT-rådgivere 

• Business Intelligence-spesialist 

• CRM-spesialist 

• Testledere 

PORTEFØLJE- EFØLJE- EFØLJE- FØLJE- 

STYRING STYRING STYRING 

Vi kan tilby spennende oppgaver og prosjekter i et miljø med skarpt 

fokus på å ta ut gevinstene i ny teknologi. Avenir har i over 20 år bidratt 

til å gjøre offentlig sektor og større bedrifter mer effektive og var de 

første som hjalp norske virksomheter over på Internett. Det er dagens 

og morgendagens suksessvirksomheter som er våre kunder. Les mer på 

www.avenir.no 

Avenir er ledende på forbedring og nyskaping gjennom teknologi og forretningsforståelse. 

Over 230 entusiastiske konsulenter kan tilby gode råd og gode løsninger innenfor planlegging 

og gjennomføring av IT-prosjekter. Avenir er et datterselskap av EDB Business Partner. 

EDB Business Partner er representert i 13 land, har 6 000 ansatte og en årlig omsetning på 

omkring NOK 8 milliarder. EDB Business Partner er notert på Oslo Børs. 

Prosjektledelse 

Utgitt av 

Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) 

Tilknyttet 

Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig forening 

Postboks 2312 Solli 0201 Oslo 

Telefon 22 94 75 00 

Sekretær 

Else Dahl 

(else.dahl@tekna.no) 

NFPs hjemmeside 

www.prosjektledelse.org 

Redaksjonskomité 

Sverre Aamodt (saa@adjuvante.com) 

Jan Alexander Langlo 

(jan.a.langlo@sintef.no) 

Harald Nikolaisen (harald.nikolaisen@jbv.no) 

Jan Terje Karlsen (jan.t.karlsen@bi.no) 

Thorleif Sunde (thorleif.sunde@dovre.biz) 

Årsabonnement 

kr 200 

Annonser og artikler 

Sverre Aamodt, konst. red. 

(saa@adjuvante.com) 

Annonsemateriell 

Høyoppløselig PDF 

Layout og trykk 

Helli Grafi sk A/S - www.helligrafi sk.no 

Styret 2007/08 

Leder NFP: 

Ernst Midtun, Sandefjord kommune 

(ernst.midtun@sandefjord.kommune.no) 

Nestleder: 

Ørjan Sørgård, IFS Scandinavia (orso@ifs.no) 

Styremedlemmer: 

Jan Sverre Volle; Volle Consulting, 

(jsvolle@online.no) 

Siri Aas Fredriksen, Jernbaneverket Utbygging, 

(Siri.Aas@jbv.no) 

Timm Sanders, Aveni (timm.sanders@avinir.no) 

Varamedlemmer: 

Knut M. Heier, COMPAS Consultants as 

(kheier@online.no) 

Bente Bergh, Politiets data- og materielltjeneste 

(bente.bergh@politiet.no) 

Leder Oslo avdeling 

Catherine Brun Lie (cathbl@online.no) 

Leder Stavanger avdeling 

Roar Strand, ConocoPhillips 

(roar.Strand@conocophillips.com) 

Leder Agder avdeling 

Tor Geir Kvinen, 

(tor.geir@kvinen-consult.no) 

Leder Vestfold/Telemark avdeling 

Petter J Næsgaard, Naesgaard Consulting AS 

(petter@prosjektledelse.org) 

Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige 

innholdet i artiklene. 

© Copyright: Kopiering, opptrykk eller annen 

bruk av stoffet kun etter skriftlig samtykke fra 

utgiver 

Kjære leser 

Bare dager igjen ! 

Nordnet konferansen i september nærmer seg med stormskritt og som 

de fl este forstår – er denne utgaven nok et kraftig innpill i forkant av 

denne begivenheten. Foredragsholdere, utstillere og besøkende gleder 

seg – og tatt i betraktning konferansens faglige innhold burde de aller 

fl este kjenne sin besøkelsestid for påfyll og utvikling av kunnskap og gode 

relasjoner. 

Norsk forening for Prosjektledelse 

I denne utgave tar Knut. M. Heier oss med på en reise gjennom foreningens 40 årige historie – en 

reise som viser at prosjektledelse i seg selv et prosjekt i bevegelse! Heier fører oss systematisk gjennom 

den rivende utvikling som prosjektledere og deres verktøy har gjennomgått i pakt med de 

enorme endringer både offentlig og privat sektor har gjennomgått på relativt kort tid. 

Vel møtt på Nordnet konferansen i september 

– konferansen for prosjektledere! 

Sverre Aamodt 

Redaktør 

Innhold 

NORDNET 

18. - 19. 

september 2008 

Clarion Hotel Royal Christiania, Oslo 

• ÅRHUNDRETS KRAV TIL OMSTILLING I KOMMUNENE 

• PRIVAT OG OFFENTLIG SEKTOR MÅ SATSE MER PÅ 

PROSJEKTLEDELSE 

PROSJEKT- OG IKT- KOMPETANSE ER AVGJØRENDE 

VERKTØY FOR Å MESTRE UTFORDRINGENE 

Teknisk-naturvitenskapelig 

forening 

Leder: En formidabel prestasjon s 4 

Et spennende samarbeid s 5 

Med NFP gjennom 40 år s 6 

Hva skjer når 68érne blilr gamle? s 12 

Recruiting Project Managers s 14 

Certifi cering er også struktureret selvlæring s 20 

Rapporter fra NSP s 25 

Hva skjer i NSP? s 27 

PROSJEKTLEDELSE MED 

VERDISKAPING 

Norsk Forening for Prosjektledelse

Leder 

En formidabel prestasjon! 

Vi gratulerer de norske olympiske utøverne 

med 3 gull, 5 sølv og 2 bronse 

Olympiaden i Beijing, var et av verdens største og 

mest kompliserte prosjekter. Uten prosjektlederkompetanse 

på absolutt alle nivåer, ville et arrangement 

av denne typen aldri kunne bli avviklet til riktig 

tid. Om arrangementet holdt seg innenfor estimert 

kostnad vet jeg ikke, men verdiskapingen har uten tvil 

vært stor. 

Nordnet 2008 den 18. og 19. 

september på Clarion Hotell i Oslo 

Torsdag 18. og fredag 19. september er det 

nordisk seminar i prosjektledelse med tilbud 

til både privat og offentlig sektor. 

Kunnskap om og bruk av moderne prosjektledelse 

gir mange fordeler i en tid 

hvor endring mer er regel enn unntak. 

Dette gjelder både privat og offentlig sektor. 

I tillegg til spennende og interessante 

foredrag, vil seminaret være en diskusjonsarena 

i pausene. Vi har kortet litt ned 

på foredragslengdene og økt pausetidene, 

for å oppmuntre til dialog mellom deltakerne. 

Her regner vi med å ha en interessant 

møte- og markedsplass, med sammenfallende 

interesser. Dessuten vil det 

være utstilling med muligheter til å bli orientert 

om kompetanse som finnes i markedet. 

Norsk Forening for Prosjektledelse 

Norsk Forening for Prosjektledelse er inne 

i en positiv utvikling. Vår målsetting er å 

bidra til en økende innsikt og forståelse om 

hva moderne prosjektledelse innebærer. 

Rendyrkede prosjektorganisasjoner som 

entreprenører og andre, lever av å tilpasse 

sin virksomhet til enhver tid skiftende markedsmessig 

utfordring. Deler av IKT-bransjen 

har utviklet moderne prosjektledelse 

for å kunne håndtere løpende endringer i 

selve hovedprosjektene. Med andre ord så 

handler prosjektledelse om kontinuerlig 

endring satt i system. 

Linjeledelse og prosjektledelse 

De av oss som har vært både linjeledere og 

prosjektledere, skjønner nytten av opprettelse 

av en profesjonell prosjektlederorganisasjon, 

som en del av linjeledelsen. Dette 

gir en fleksibilitet og endringsevne som linjeledelsen 

kan dra nytte av, både ressursmessig 

og i forbindelse med nødvendige 

store eller små endringer som skal implementeres 

i linjen. Riktig organisert og selvsagt 

godt forankret, tror jeg man enklere 

kan tilpasse seg de raske endringene som 

kreves både i privat og offentlig sektor. 

Ernst Midtun, 

styreleder 

OPS – for eller mot? 

Offentlig Privat Samarbeid (OPS) er som 

regel prosjektbasert og gir krevende utfordringer 

på områdene samarbeid, ansvarsfordeling 

og klar kontraktsjus. Dette krever 

igjen en genuin innsikt og forståelse fra partene, 

om hva prosjektledelse dreier seg om. 

Man kan være prinsipielt for eller mot OPS, 

men jeg tror vi alle må innstille oss på et økt 

samarbeid mellom offentlig og privat sektor 

dersom vi skal løse de kommende store 

samfunnsoppgavene. De løses ikke bare 

ved hjelp av penger, samarbeid og kompetanse 

er også en forutsetning.• 

Tormod Hofstad ser det som en viktig oppgave framover å være 

med på å skape arenaer for nye samarbeidskonstellasjoner for å 

løse framtidas oppgaver innenfor kommunal tjenesteyting. 

Et spennende 

samarbeid 

Tormod Hofstad ble tilsatt som ny daglig 

leder ved RO første mai i år og han gir 

i denne artikkelen uttrykk for at han synes 

dette samarbeidet er veldig spennende. 

Særlig legger han vekt på at han ser det som 

en viktig oppgave framover å være med på 

å skape arenaer for nye samarbeidskonstellasjoner 

for å løse framtidas oppgaver 

innenfor kommunal tjenesteyting. 

I forlengelsen av St.meld. nr. 25 (2005 -2006) 

har Helse- og omsorgsdepartementet og 

Helsedirektoratet (tidligere Sosial- og helsedirektoratet) 

kommet med flere styringsdokumenter. 

Demensplan, rundskriv om 

legedekning i sykehjem, retningslinjer for 

investeringstilskudd, palliasjon i kreftomsorgen 

og kommuneproposisjonen 2009 er 

bare noen av dokumentene som stiller krav 

til tjenesteutvikling i kommunene. 

Til sammen utgjør alle nye krav at de kommunale 

helse- og omsorgstjenestene står 

overfor store utviklings- og omstillingsbehov. 

Tradisjonelle arbeidsmetoder og organisasjonsmodeller 

holder ikke alltid mål 

når nye krav i forhold til kvalitet og effektivitet 

skal møtes. Kommunene vil i større 

grad være mottakelig for nye driftsformer 

og nye måter å organisere arbeidet på. Prosjektorganisering 

vil innenfor mange tjenesteområder 

kunne erstatte noe av den 

tradisjonelle linjeorganiseringen og dette 

vil stille krav til utvikling av metoder for å 

designe, gjennomføre, styre og evaluere 

prosjekter innenfor tjenesteutviklingen. 

RO ønsker også i årene framover å yte rådgivningstjenester 

til kommunene og ser at 

det er viktig å være med og utvikle kunnskapen 

vi får gjennom erfaring med prosjektveiledning 

og prosjektorganisering. 

For RO er samarbeidet med NFP en viktig 

brikke i det å utvikle egen kompetanse på 

prosjektledelse slik at RO skal framstå som 

en aktuell partner når kommunene i Norge 

Nordnet 2008 

Tormod Hofstad 

ble tilsatt som ny 

daglig leder ved RO 

første mai i år 

ønsker bistand til ledelse og gjennomføring 

av prosjekter i tjenesteytingen. RO er glad 

for å kunne være med på å tilby konferansen 

Nordnet2008 til våre kunder og samarbeidspartnere. 

Konferansen retter seg 

både mot rådgiverfeltet og mot strategisk 

ledelse og beslutningstakere i kommunene. 

Dette blir en arena for å utforske hvordan 

prosjektledelse fra privat næringsliv 

kan møte behovet for nye arbeidsmetoder 

innenfor kommunenes helse- og omsorgstjenester. 

Analyser av offentlige prosjekter innenfor 

IT-basert tjenesteinnovasjon viser at 

slike prosjekters suksess er avhengige av 

at prosjektene er tett integrert med linjeorganisasjonen 

og dens brukere. Slike erfaringer 

er det viktig å få formidlet både til 

beslutningstakere i kommunene og til et 

næringsliv som skal levere tjenester til de 

samme kommunene. 

4 - Prosjektledelse nr. 3 -2008 Prosjektledelse nr. 3-2008 - 5

Med NFP gjennom 40 år 

8. mai 1968 – den første prosjektlederforeningen i Norden så dagens lys! 


I en periode preget av store samfunnsmessige forandringer, nye tanker og teknikker 

for styring av prosjekter, og fremveksten av datamaskiner med programmeringsspråk 

egnet for utvikling av omfattende programsystemer, ble Foreningen 

Prosjektstyring etablert. 

Knut M. Heier, 

En av de som var 

med å stifte 

foreningen, samt 

foreningens 

første formann 

En liten gruppe fra forskningsmiljøene på 

Blindern, skipsbyggere fra industrien og 

interessenter fra byggsektoren, alle opptatt 

av moderne teknikker og datautstyr 

for bedre styring av prosjekter ønsket et 

forum for utveksling av ideer og erfaring. 

Det tette samspillet mellom næringslivet 

og forskningsmiljøene dannet en god plattform 

for foreningen. 

Prosjektstyring - et tidsbilde midt på 

60-tallet 

Prosjektplanlegging / -styring 

Midt på 60-tallet var en tid preget av søken 

etter bedre teknikker og hjelpemidler for 

å planlegge, følge opp og styre prosjekter. 

Det var flere årsaker til dette. Krav på effektivitet 

og konkurranseevne var svært viktig. 

Når fremdriften ikke var i henhold til planer 

og avtaler, hadde man behov for kunne forutsi 

hva konsekvensene ville bli. Kunne man 

levere som avtalt, og om ikke, hvor mye var 

forventet forsinkelse? 

Innen skipsbyggingsindustrien økte størrelsen 

på skipene man bygget fra skip på 

noen tusen tdw som det mest vanlige i 

årene etter den annen verdenskrig, opp 

mot 100.000 tdw, og videre mot flere hundre 

tusen tdw gjennom 60- årene, for å 

ende opp med planlegging av supertankere 

på begynnelsen av 70-årene. Sammen 

med økt størrelse ble det også økt kompleksitet, 

mer utrustning og mer kompleks 

utrustning. 

Skipsindustrien var på ingen måte alene 

om å ha slike behov. I større eller mindre 

grad var dette situasjonen for andre typer 

prosjekter, utbyggingsprosjekter så vel som 

utviklingsprosjekter, og større ordreproduksjon. 

I denne situasjonen var man på søken etter 

bedre teknikker og hjelpemidler for å møte 

disse kravene, metoder som kunne gi et 

diagnostisk så vel som prognostisk bilde av 

prosjektenes utvikling. 

Tradisjonelle metoder som bruk av Ganttdiagram 

var ikke særlig godt egnet som 

planleggingshjelpemiddel. Som presentasjonsform 

er imidlertid Henry Gantt’s diagram 

ikke bare fortsatt i bruk, men en av 

det mest anvendte former. 

Grunnleggende teknikker 

De første nettverksmodeller, PERT og CPM, 

ble utviklet på slutten av 50-tallet. PERT 

(Program Evaluation and Review Technique) 

ble utviklet i forbindelse med utviklingen 

av militære våpensystemer i USA, 

og utformet med tanke på å bestemme 

varigheten. Beskrivelsen av teknikken ble 

publisert i 1958. PERT ble benyttet ovenfor 

admiralitet og sentrale politikere til å kommunisere 

hvordan prosjektet ble styrt. Det 

var vel først og fremst det forhold at PERT 

ble knyttet til utviklingen av Polaris-raketten 

som bidro til å gjøre teknikken kjent den 

første tiden. 

Den gruppen som sto bak utviklingen 

av CPM (Critcal Path Method) hadde et 

annet utgangspunkt. Metoden ble utviklet 

hos du Pont, som et hjelpemiddel 

til å beregne den optimale byggetiden 

for fabrikkbygg. Beskrivelsen av CPM ble 

publisert i 1957. 

Selv om både formålet og langt på vei 

metodikken for PERT og CPM i utgangspunktet 

var svært forskjellige, så hadde de 

en felles grunnstruktur, slik at de etter hvert 

ble oppfattet som synonyme betegnelser 

på nettverksteknikk. Begge var basert på 

logiske avhengigheter mellom aktiviteter, 

en strukturplan, selv om man i PERT primært 

beskriver hendelsene, mens man i 

CPM beskriver aktivitetene. 

Tidlig på 60-tallet kom PERT/Cost beskrivelsen 

fra DOD/NASA (Department of 

Defense / National Aeronautics and Space 

Administration). Denne beskrivelsen ble 

langt på vei en trendsetter gjennom sine 

militære spesifikasjoner for prosjektnedbryting 

og fremdriftsmåling. 

Midt på 60-tallet var det publisert en 

rekke artikler og bøker om temaet nettverksteknikk 

og nettverksplanlegging, og 

det ble også undervist i disse, blant annet 

ved Norges Tekniske Høyskole hvor nettverksteknikk 

/ PERT inngikk som tema i 

faget bedriftslære ved Institutt for industriell 

økonomi og organisasjon. 

Datamaskiner egnet for prosessering 

av nettverk 

Disse teknikkene hadde i seg egenskaper 

markedet søkte, men de var for tidkrevende 

for manuell planlegging / oppfølging når 

prosjektene fikk en viss størrelse. 

Alle søkte imidlertid ikke etter samme 

løsning. Hva slags løsning man søkte 

var et spørsmål om hva slags prosjekt 

man arbeidet med, hva slags problematikk 

man sto ovenfor. Det var 

vesensforskjeller mellom styring av 

et utbyggingsprosjekt sammenholdt 

med for eksempel styring av et utviklingsprosjekt, 

og dermed også hvordan 

man ville planlegge og følge opp 

prosjektene. Byggeprosjektene ble tradisjonelt 

organisert med en hierarkisk 

struktur og vertikale kommandolinjer. 

Utviklingsprosjekter var i utgangspunktet 

organisert etter en såkalt 

funksjonell organisasjonsmodell. På 

slutten av 60-tallet fikk man fremveksten 

av matrise-organisasjonen. Matriseorganiseringen 

ga en bedre balanse 

mellom prosjekt og funksjonsorientering, 

samtidig som forholdene ble 

bedre tilrettelagt for en effektiv ressursanvendelse. 

Tredje generasjons datamaskiner med 

høynivå programmeringsspråk som FOR- 

TRAN, COBOL, ALGOL, m.fl., ga muligheter 

for utvikling av nyttige systemer innenfor 

akseptable tids- og kostnadsrammer. 

Foreningen Prosjektstyring 

Vi var en gruppe unge forskere, skipsbyggere 

og personer fra byggesektoren som 

hadde fattet 

interesse for de nye teknikkene og anvendelse 

av moderne datamaskiner, følte et 

sterkt behov for et forum hvor man kunne 

utveksle synspunkter og erfaringer. Den 8. 

Mai 1968 ble derfor Foreningen Prosjektstyring 

(i dag kjent som Norsk Forening for 

Prosjektledelse) etablert, som den første 

prosjektlederforeningen i Norden. 

Dette var i 1968, mens INTERNET (i dag 

med navnet International Project Management 

Association - IPMA) hadde sin første 

konferanse i Wien året før. Foreningen 

Prosjektstyring ble raskt et aktivt forum for 


meningsutveksling mellom “likesinnede”. 

Arbeidet i foreningen, samt deltagelsen i 

INTERNET, resulterte i utvidet kontaktnett 

og nye impulser. 

Etter hvert ble teknikkene så vel som datamaskinsystem 

tatt i bruk i svært forskjelligartede 

prosjekt. Standard Telefon og 

Kabel (STK) benyttet datamaskinsystem 

basert på nettverksteknikk i utvikling av 

nye telefonsentraler som Metaconta 11B. 

(Anvendelsen er beskrevet i boken “Informasjonssystemer 

og databehandling” av 

Leif H. Skare og Bjørn Ørjansen, utgitt på 

Tanum forlag i 1972) og for Skagerakprosjektet 

– legging av DC-kabel mellom 

Norge og Danmark. Før produksjonen av 

kabelen kunne begynne måtte fabrikken 

bygges. 

Fremdriftsplanleggingen og oppfølgingen 

av Lillehammer Fylkessykehus benyttet 

datamaskinssystem basert på nettverksteknikk. 

Oppland Fylke sto som byggherre 

mens Mesna Bygg AS var entreprenør for 

det 40.000 m 2 store sykehuset. En god 

planlegging og en nitidig oppfølging ble 

ekstra viktig fordi man valgte å satse på 

parallell prosjektering og bygging, for 

å redusere gjennomføringstiden, samt 

oppnå anskaffelse av utstyr så sent som 

mulig for dermed å få så moderne utstyr 

som mulig. Disse forholdene økte kravet 

til koordinering betraktelig. 

Fig. 1 Skipsindustrien var tidlig ute med bruk av nye 

teknikker og datasystem 

General Dynamics (GD) bygde F-16 flyet. 

Kongsberg Våpenfabrikk hadde kontrakt 

med GD om produksjon av motordeler til 

Pratt & Whitney -motorene. KV anvendte 

datamaskinssystem basert på nettverksteknikk 

for planlegging / oppfølging av 

tidsaspektet og for bemanningsbehovet. 

Etter 70-tallets målestokk var dette 

store krevende prosjekt med en betydelig 

nyhetsgrad, hvor solid planlegging og 

oppfølging var nødvendig. Foreningen 

ble en viktig formidler av informasjon 



og et forum for erfaringsutveksling og 

hadde en klar misjon. 

Ny størrelsesorden av prosjekter 

I slutten av 70-tallet fikk man prosjekter i 

en ny størrelsesorden 

å hanskes med, når offshoreprosjektene 

skulle gjennomføres. 

Siden virksomheten i foreningen gjenspeilet 

samfunnsutviklingen og de problemstillingene 

næringslivet var opptatt av til 

enhver tid så ble utfordringer knyttet til 

denne bransjen svært aktuelle temaer 

på foreningens arrangement. Det første 

10-året i foreningens liv ble strekt preget 

Fig. 3 F16 Air Combat Fighter 

av teknikkene og egnede datasystem for 

utnyttelse av disse for planlegging og oppfølging. 

I møte med de nye utfordringene 

kom prosjektledelsen mer i fokus i foreningens 

virksomhet. 

Når foreningen i september 1984 arrangerte 

den første NORDNET- konferansen i 

Norge, så var det med tittelen ”Prosjektledelse 

– en profesjon”. Foredragene omfattet 

praktiske løsninger fra prosjekter i 

inn- og utland, spesifikke tema som organisasjonsmodeller, 

kontraktsstyring, materialstyring 

dokumentstyring, underleverandørstyring, 

kommunikasjonsstyring, så vel 

som informasjon om opplæringstilbud. 

Det var foredragsholdere så vel som deltakere 

fra andre nordisk land, en riktig NORD- 

NET konferanse. 

80-årene i forandringens tegn 

I 1981 ble Foreningen Prosjektstyring medlem 

av INTERNET. Imidlertid hadde flere av 

grunnleggerne av Foreningen Prosjektstyring, 

samt medlemmer i foreningen, deltatt 

i INTERNET’s verdenskongresser helt 

fra kongressene i 

• Amsterdam i 1969 ”Project Planning by 

Network Analysis”, 

• Stockholm i 1972 ”Project Planning by 

Network Techniques”, 

• Paris i 1974 ”Project Management in the 

Seventies”, 

• Birmingham i 1976 ”Project Implementation 

and Management Bridging the Gap, 

• etc. 

Det nordiske samarbeidet (NORDNET samarbeidet) 

ble etablert i 1981. 

Det ble etablert flere foreninger i Norge 

innen fagfeltet i 70-årene, som alle etter 

hvert døde stille hen. 

I 1984 gjennomførte foreningen et ”Seminar 

i styring av offshore prosjekter – SIS”. 

Programmet besto av 3 deler, hver på en 

ukes varighet: 

• Offshore prosjekter – forutsetninger og 

grunnlag 

- politisk 

- teknisk/økonomisk 

- samarbeidsmessig 

• Prosjektadministrative opplegg 

- Kontrakter 

- Organisasjon 

- Styringsopplegg 

• Hjelpemidler og systemer i prosjekt styring 

- Informasjonsbehandling 

- Hjelpemidler – krav og utforming 

- Anvendelse av metoder / systemer 

Foreningen Prosjektstyring gjennomførte 

utdanningsseminaret i samarbeid med Det 

norske oljeselskap a.s, Saga Petroleum a.s 

og Norsk Hydro a.s. 

Seminarets siktemål var å dekke en del av 

offshoreindustriens behov for å gi sine 

medarbeidere bedre forutsetninger for å 

arbeide med og lede gjennomføringen av 

offshore prosjekter. 

Det meldte seg langt flere deltakere enn 

det var plass til. 

I 1987 fusjonerte Foreningen Prosjektstyring 

og Norwegian Association of Cost 

and Planning Engineers. Foreningen skiftet 

samtidig navn til Norsk Forening for Prosjektledelse 

(NFP). 

INTERNET 1994 

I 1994 sto NFP som arrangør for den 

12. Internet verdenskongressen. 

Tittelen på kongressen var ”Dynamic leadership 

through project management.” 

Kongressen hadde plenumsforedrag, samt 

4 parallelle strømmer delt i hovedavsnitt: 

Valget ble JOINT ProsjektHotell 

”Når det gjaldt IT-system, ønsket vi å 

finne noe som virkelig kunne redusere 

det administrative arbeidet”, sier 

Merete Munthe-Kaas. ”Vi ønsket enkel 

pålogging, rask og enkel opprettelse 

av nye prosjekter, sikker tilgang og 

full skalerbarhet. Uten spesielle krav til 

interne IT-ressurser.” 

”Vi synes det er morsomt at våre 

ingeniører er så fornøyd med Prosjekt- 

Hotellet at de anbefaler det til våre 

kunder”. 

Merete Munthe-Kaas, 

Administration lead, M7 Offshore AS 

Kontakt oss i dag Tlf: 22 50 45 50 firmapost@joint.no www.joint.no 

• Enhanced Value Generation 

- Key to increased value generation 

- Management of change 

- The importance of the project 

organization 

- Make the most out of existing 

resources 

• Organizations for dynamics and 

proactivity 

- Dynamic leadership, what is it really? 

- Proactive behaviour and attitudes. 

How do we stimulate? 

- Establishment of winning teams 

- Proactivity – why is it winning outlook 

for the future? 

• Risk management 

- Risk management in business and 

organisations: principles & Methods 

- Risk management and decision 

making. Prior to project start up 

- Risk management and decision 

making. During project execution 

- Risk management case stories 

• Project Control 

- The project control function. 

Canned into the computer 

- The multidisciplinary approach. 

Necessity to project control 

• Control tools and methodology. 

State of the art 

• How to select the right control tool 

® 

Bruk JOINT ProsjektHotell - øk kvaliteten, spar tid og kostnader 

M7 Offshore AS har oppnådd full kontroll 

med sine prosjekter – hva med ditt firma? 

Hurtigvoksende M7 Offshore AS stiller 

strenge krav til sine systemløsninger når 

de utvikler flytende produksjonsanlegg 

for olje og gass. 

Med JOINT ProsjektHotell har de den 

kontrollen de trenger med sine prosjekter. 

I tillegg til lavere tidsforbruk og reduserte 

kostnader gir JOINT ProsjektHotell : 

• En utrolig brukervennlighet 

• Full kontroll med dokument- og arbeidsflyt 

JOINT ProsjektHotell anbefales sterkt av 

ingeniørene som bruker det. 


Fig 3 Møte mellom gammel og ny tid i en 

norsk fjord 

Start å jobbe smartere i dag 

Bli kunde før 1. oktober og få to timers 

gratis workshop med en av våre 

dyktige rådgivere. Ta første steg til et 

effektivt malrom for dine prosjekter. 

Du har tilgang i løpet av en time. 

JOINT ProsjektHotell i korthet: 

• Verktøy for krevende prosjekter 

• Intuitivt og enkelt, med meget god 

funksjonalitet 

• 27.000 brukere av løsningen i Norge 

® 

JOINT ProsjektHotell 

de profesjonelles valg 

8 - Prosjektledelse nr. 3 2 -2008 

Prosjektledelse nr. 3-2008 - 9


Hvert av hovedavsnittene hadde en rekke 

foredrag. Faglig ble dette en suksesskongress. 

Det samme gjaldt de sosiale arrangement. 

Dette ble en opplevelse for de 

mange tilreisende. 

På dette tidspunkt var det begrepet ”Internet” 

vi kjenner i dag så vidt utbredt at 

INTERNET- organisasjonen skiftet navn til 

International Project Management Association 

(IPMA). Den 12. verdenskongressen 

ble dermed den siste under Internet-navnet, 

i fortsettelsen ble det IPMA verdenskongresser. 

Fremme i nåtiden 

Prosjektledelse i front 

Fremme i nåtiden har konferanseserien 

Prosjektledelse i front (PLF) blitt arrangert 

som en årviss vårkonferanse. Det hele startet 

i 1999, med en forløper i 1996. 

IPMA sertifi sering 

Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) og 

Tekna – teknisk naturvitenskapelig forening 

gjennomfører sertifi sering av prosjektledere 

etter International Project Management 

Associations (IPMA) prosedyrer og 

bestemmelser. Sertifi seringen gir et internasjonalt 

anerkjent sertifi kat. Den første 

norske gruppen ble sertifi sert i 2003. 

10 - Prosjektledelse nr. 3 -2008 

Det samlede programmet omfatter 4 

nivåer. Formålet med nivådelingen er bl.a. 

å differensiere på kompetansenivåer, samt 

underbygge målrettet kompetanseutvikling 

og karrierevei innen prosjektledelse. 

Dette er en støtte både for den enkelte 

prosjektleder og for virksomheter hvor prosjektledelse 

er en stadig viktigere kompetanse. 

På alle nivåer i sertifi seringsordningen 

benyttes kompendiet ”Kompetanse i prosjektledelse”, 

alternativt ”Competencies 

in Project Management for Scandinavia”, 

som gir oversikt over kompetanseområder 

for ledelse av prosjekter, og som også 

kandidaten benytter til egenvurdering av 

sin kompetanse. 

Ved kompetansevurdering skilles det mellom 

3 grunnleggende kompetanseområder: 

ledelsesatferd, prosjekterfaring og 

metodekompetanse. Kvalifi sert prosjektledelse 

betinger at alle tre områder er dekket 

– og at det er synergi mellom de tre typer 

kompetanse 

Anmerkning 

Fremme i nåtiden kjenner dere virksomheten 

selv. 

Denne lille oppsummeringen har tatt for 

seg noe av foreningens virksomhet gjennom 

de 40 år den har bestått, men mye, ja 

det meste, er utelatt. • 

«Prosjektplassen gir 

meget god oversikt og 

minimerer mulighetene for 

å treffe feil beslutning.» 

Erik Haugane, administrerende direktør i Det norske oljeselskap ASA 

Europas ledende nettjeneste 

for prosjektstyring 

www.octagon.no 

“

Eldreomsorg 

Hva skjer når 

68érne érne 

68érne er selvrealiseringsgenerasjonen. De er opprørere 

med jeans, rock’n roll, skilsmisser og brudd med gamle 

konvensjoner, men også moderne forbrukere med stor 

kjøpekraft og klare krav. 68érne har allerede brukt 

datamaskinen i mange år, og er oppegående på alt fra 

mobiltelefoni til GPS-navigering. På arbeidsplassene har 

mange opplevd nye informasjons- og kommunikasjonsløsninger 

som helt har forandret arbeidsprosessene. 

Snart blir de gamle, og da eksploderer 

antall eldre i samfunnet. Med mange 

gamle i samfunnet vil det også være 

mange som trenger pleie og omsorg for å 

klare seg gjennom hverdagen Vil teknologien 

og de nye eldre sammen komme til 

å revolusjonere eldreomsorgen? Hvordan 

kan kommunene best forberede seg på 

den nye fremtiden? 

Dette er tema for Teknologirådets scenarieprosjekt 

om fremtidens eldreomsorg. 

blir gamle? 

Prosjektets utgangspunkt: 

• Andel eldre i befolkningen øker. I Norge vil 

det, innen 2035, være dobbelt så mange 

eldre over 80 år. 

• Behovet for omsorg- og helsetjenester 

øker, men Norge mangler helse- og 

omsorgspersonell 

• Brukernes krav til helse- og omsorgstjenester 

vil endre seg 

• Ny kommunikasjons- og informasjonsteknologi 

utvikles, f eks smarthusteknologi 

• Ny medisinsk teknologi utvikles, f eks bio- 

Skrevet av 

Åse Kari Haugeto 

siv.ing. og prosjektleder 

i Teknologirådet 

sensorer til overvåkning av kritiske kroppsverdier 

• Ny arbeidsformer og prosesser følger av å 

ta i bruk ny teknologi, f eks bruk av PDA i 

hjemmetjenesten 

Scenarier for fremtiden 

– et verktøy for strategiutforming 

i kommunene: 

Teknologirådets ekspertgruppe har utviklet 

3 scenarier, eller fremtidsbilder om 

samfunnet i 2020. Scenariene er ikke 

ment som spådommer om fremtiden. 

Men de forsøker å spenne opp ulike retninger 

samfunnet kan komme til å utvikle 

seg , og viser dermed ulike måter man kan 

takle de nevnte pleie- og omsorgs utfordringene 

vi vet vil komme. Hvor vi faktisk 

havner i 2020 er i stor grad avhengig av 

politiske valg, fra internasjonal politikk, til 

lokalpolitikk. 

Scenario 1 ”Statlig hestekur” tar utgangspunkt 

i mangel på arbeidskraft i fremtiden, 

og beskriver en massiv nasjonal satsning på 

teknologi for å gjøre folk mer selvhjulpne, 

selv de med svekket helse. 

Noen relevante spørsmål til dette scenariet 

er: 

• Bør det tas et nasjonalt grep for kraftig 

å øke bruken av teknologi i pleie og 

omsorgssektoren? 

• Er kommunene forberedt på å bli en 

”utfører” som skal virkeliggjøre nye nasjonale 

standarder? 

• Hvordan må kommunene endre sin praksis, 

for å kunne gi ”trygghetsteknologi” 

for alle eldre? 

Scenario 2 ”Fritt valg?” tar utgangspunkt i 

eldre som kompetente forbrukere med god 

økonomi, og beskriver et samfunn der man 

kan kjøpe pleie- og omsorgstjenester fra et 

åpent marked, med stor variasjon av tjenester 

der teknologi inngår. 

TEKNOLOGIRÅDET 

Teknologirådet er et uavhengig, offentlig organ 

som skal identifi sere viktige teknologiutfordringer 

og fremme en bred offentlig debatt om 

muligheter og konsekvenser ved ny teknologi – 

for samfunnet og for den enkelte. 

Rådet skal gi innspill om teknologiske valg til 

Stortinget og øvrige myndigheter. Gjennom aktiv 

metodeutvikling for teknologivurdering og fremsyn, 

skal Teknologirådet involvere både eksperter, 

beslutningstakere, interessenter og lekfolk i 

sitt arbeid. Målet er å gi fl est mulig anledning til 

å ta stilling i viktige teknologispørsmål. 

Les mer på www.teknologiradet.no 

Noen relevante spørsmål til dette scenariet 

er: 

• Hvordan kan kommunen bli en attraktiv 

aktør i en konkurransesituasjon? 

• Hvordan vil et åpent marked påvirke 

omsorgsaktørenes bruk av teknologi? 

• Vil et eldremarked drive frem nyttig og 

brukbar teknologi for folk fl est? På hvilke 

områder? For hvem? 

Scenario 3 ”Tilsammans” tar utgangspunkt 

i eldre som ressurs for samfunnet og for 

hverandre. Teknologi spiller her en rolle for 

ulike typer praktiske og sosiale fellesskap. 

Kommunene får her en rolle i å mobilisere 

den eldre befolkningen til å bidra for hverandre. 

• Hvordan kan kommunen lykkes med en 

eldremobilisering på eldres premisser? 

• Kan nye felleskap sammen med ny teknologi 

forbedre eldres liv? Og vil det offentlige 

helsevesenet avlastes? 

• Hvordan kan teknologi muliggjøre gode 

fellesskap? 

Debattpakke for kommunene 

Basert på disse scenariene har Teknologirådet 

utviklet en debattpakke spesielt 

beregnet på kommuner. Debattpakken er 

et verktøy i strategisk tenkning forut for 

kommunale planleggingsprossesser. 

Debattpakken er gratis og kan fåes ved 

hendvendelse til www.teknologiradet.no • 

12 - Prosjektledelse nr. 3 -2008 Prosjektledelse nr. 3-2008 - 13 

Eldreomsorg

Recruiting Project Managers 


Petter Naesgaard 1 , 

Senior Project Management Consultant / 

Project Manager Naesgaard Consulting AS, 

Norway 

Martina Huemann 2 , 

Ass.Professor, 

Project Management Group, 

WU-Wien, Austria 

Key words 

Recruiting, project managers, Human 

Resource Management, project-oriented 

company, case study 

1. Introduction 

Specific challenges for Human Resource 

Management (HRM) in the project-oriented 

company exist. Fabi & Pettersen, (1992) 

point to the kind of qualifications (technical 

versus managerial) required of project 

managers. Huemann (2008) points out 

the challenge of linking on-line HRM pro- 

Project Managers may be perceived as a strategic core 

resource in the project-oriented company, thus to recruit 

project managers is as a central process in the projectoriented 

company. In this paper we outline a recruiting 

process and provide methods and tools for recruiting 

project managers. 

Challenges for the project-oriented company to attract 

adequate project managers are discussed. We provide a 

case study of a rather product-oriented company from the 

petro chemical industry with a relatively low maturity as 

project-oriented company. We conclude with some recommendations 

for the project-oriented company to recruit 

project managers as well as recommendation for (project) 

managers, who seek a new position. 

cesses and on project HRM processes for 

project managers, which brings challenges 

for attracting, appraising, rewarding and 

developing project managers. 

In this paper we mainly focus on recruiting 

project managers. If we consider project 

management as a strategic core resource 

in the project-oriented company, then 

recruiting of project management personnel, 

especially project managers is a core 

HRM process of the project-oriented company. 

We outline a recruiting process for 

project managers and provide an overview 

on methods applied in recruiting project 

managers. Finally we present a case study 

and reflect the learnings. 

2. The process of recruiting project 

managers 

Recruiting can be defined as the attraction, 

procurement and selection of personnel 

Reasons for recruiting a project manager or 

several project managers can be differentiated 

in 

Legend: Results/documents: 

P … Performance 1) Requirement plan “Project managers 4) List: Selection methods 

C … Contribution 2) Competencies Profile “Project manager” 5) Contracts 

I … Information 3) Advertisement text 

• Recruiting for a specific project 

• Recruiting for the project management 

company. 

Internal and external recruiting can be 

further differentiated. In the case of internal 

recruitment project team members as 

well as line managers can be considered as 

the pool for recruiting project managers. 

On the case of external recruiting the external 

market of potential project managers is 

accesses. These can be project managers 

with network relations to the particular 

company and project managers in general. 

The requirement for recruiting additional 

project managers may arise from the 

resource planning of future projects. Roles 

of the project-oriented company that need 

to be involved in the recruiting process 

are the manager of an expert pool of project 

managers, the PM office, HRM department. 

Figure 1 shows a process description 

for recruiting a project manager from 

the external market (Gareis & Huemann, 

2005). 

Selection methods that are commonly 

applied are assessment of application letters 

& CV’s, interviews and assessment 

centres. The role description and competency 

profile are central for defining the 

requirements of the company has towards 

a new project manager. Together with a 

career system and reward system, these 

define what the company can offer and 

what the new project manager can expect. 

Below we describe the project management 

career path as well as competence 

profile in more detail. 

3. Career path for project managers 

How important project management is 

considered in a company can be seen, 

when looking at the career paths. If project 

management is considered as a profession 

within a company then the company 

offers an project management career 

path. This career path gives orientation to 

project managers, which have not the typi- 


cal hierarchical career. The project manager 

career is rather a sequence of projects, 

which needs to be carefully managed to 

support development and career success 

of the project manager. Figure 2 shows a 

project management career path of a telecommunication 

provider, which is closely 

linked to the IPMA certification programme 

(Lauer & Huemann, 2004). To consider the 

relation to other career path, which normally 

are expert career and management 

career, is crucial and often overlooked in 

project-oriented companies. Often the 

management career is better paid than 

the equal level in the project management 

career. These companies have the challenge 

to keep excellence project managers 

in the project management career and prevent 

them from changing into the management 

track. 

4. Competency profile of project 

managers 

Competence is the potential of a person 



Fig. 2: Project management career path of a telecommunication provider 

based on knowledge, experience, attitudes 

to fulfi l a specifi c role. Project management 

personnel need a set of several competences 

covering not just the management 

of projects, but including (Huemann, et al 

2005) 

• Project management: knowledge and 

experience regarding project management 

methods and processes including 

social competences 

• Organization: knowledge and experience 

regarding specifi c processes of the 

project-oriented company like the assignment 

of projects and programs, portfolio 

management, program management 

• Business: social networks, product, 

industry, etc. 

• Technical: technical, marketing, engineering, 

etc. 

• Cultural and ethical awareness: as in the 

case of international projects. 

Competencies of project managers are 

defi ned differently in different companies 

and are based on the role description and 

competence profi les. These are essential 

methods to defi ne the requirements the 

company needs from a project manager. 

They are the basis for defi ning the offer 

on the employment market to attract the 

right candidates, and they are the basis for 

the selection. As an example, fi gure 3 provides 

a competence profi le of a senior project 

manager of an engineering company. 

The project management competence of a 

project manager is the capability to fulfi l all 

functions specifi ed in the role description. 

What is to be considered as the functions 

of the project manager very much depends 

on the project management approach 

applied in the particular company and the 

understanding of the role project manager. 

The general understanding of the role project 

manager can take a wide range between 

project leader and manger with HRM 

responsibilities to task coordinator, concentrating 

on bringing together the different 

technical parts of the project. Depending 

on the project type and the culture of 

the organization the project manager may 

needs a certain degree of contents competences 

(e.g. technical competence) to get 

acknowledged by the project team, the 

customer and the organization. The requirement 

for technical competences depend 

ranges from almost none, when the project 

manager is mainly considered as the manager 

of the project, to very high, when the 

project manager is considered as only person 

technically responsible for the project 

results. 

5. A case study: Recruiting of pm 

personnel for a production oriented 

company 

5.1 Background and challenges 

The company had an increasing demand 

for project management resources in 

Europe and Middle East, mainly related to 

complex engineering and construction 

projects. (Petro chemical plants). The company 

has technical core competence, and a 

long tradition to carry out projects. Despite 

this the company as such has a relatively 

low competence as project-oriented company. 

The company’s main focus is on production, 

R&D and sales. No project management 

career path is place. An initiative to 

professionalize project management and 

to further develop the company as projectoriented 

company is running. The company 

is confronted with a diffi cult employment 

market as the demand is far exceeding the 

supply. A shift in mindset of individuals per- 

forming roles within project management, 

especially senior project managers is required. 

There is a need for internal & external 

recruitment of specialist roles like cost engineering 

specialist, planning & scheduling 

specialist, project controllers etc and managerial 

roles for international project assignments 

as well as back offi ce positions. 

5.2 Setting the ground 

A recruitment process was developed, 

established and executed. Competence 

requirements for each role were agreed 

and documented. Job profi le defi nitions for 

all new roles were developed. These were 

based on HAYgroup classifi cation system. 

Table 1 shows an excerpt of a job profi le of a 

senior project manager. 

These new roles were authorized in the HR 

system – trough the internal role classifi cation 

committee. These internal authorizations 

of new roles included the pay grade. 

As a prerequisite for a successful recruiting 

of project managers a structure for a future 

generic PM career system, including assessment 

tool, individual performance measurement 

and development programme for 

exiting project managers was established. 

5.3 The recruiting process and its 

results 

An internal project was defi ned to integrate 

resources from communications, global 

and local HR, PM offi ce , local management 

at various plants as well as external partners. 

Main recruitment channels where: 

• Advertising in newspapers, magazines 

and “job sites” on the internet 

• Search in private networks within the project 

management community 

• Sponsorship and stand at PM conferences 

e.g. such as “pma focus” in Vienna; “Projektipaivat” 

in Espoo. 

• Advertising in PM magazines 

• Search by agencies based on “no cure – no 

pay” and “Try and hire” basis 

• Internal search 

For handling the process a web based application 

called Easy Cruit for faster and more 

fl exible administration of applicants was 

applied. This system allowed an initial confi 

guration of requirements used for rejection 

of applicants (e.g. international experience, 

willingness to travel, educational 

level, command of the English language 

etc). The screening and categorization differentiated 

the following categories 

• System rejection (based on pre defi ned 

requirements as described above) 

• Rank 1 - Preferred candidates ( invited to 

fi rst interview) 

• Rank 2 - Potential candidates for future 

processing 

• Rank 3 - Not qualifi ed=rejected 

Results for the company comprised 

• Employed about 10 candidates 

• Lost about 5 very qualifi ed candidates due 

to rigid “HR system” (too slow and to little 

individual fl exibility) 

• In total about 700 applicants. (Europe, US 

and Asia) 

• About one % where certifi ed in project 

management 

• About 70 people where qualifi ed for the 

role they had applied for. 

• No qualifi ed internal applicants 

• Formalized assessment process and 

development plan implemented for existing 

employees (PM Offi ce) 

• Pilot on IPMA Certifi cation system started 

(Level B) 

5.4 Learnings 

The case study brought some learning, 

which are summarized here: 

• Too little hands on knowledge of the market 

existed which resulted in lost of time 

and many unqualifi ed applicants. More 

specifi c on mandatory requirements 

when communicating with the market 

could have helped in the process 

• The HR system and processes which were 

in place did not support the recruitment 

well. The infl exible HR system, which 

was not aligned with current external 

demands caused that qualifi ed candidates 

were lost during the process. 

• Career opportunities as well as systems 

for development must be in place to 

attract adequate candidates. 

• The majority of rank 1 candidates for the 

Senior Project Management role, actually 

perceived themselves as leaders in a consistent 

way. This was very clear stated in 

application letter, CV and presentation 

during the fi rst interview. Main focus was 

on managerial experience and achievements. 

• None of the rank 2 and 3 candidates really 

perceived themselves as leaders. Their 

main focus was on technical experience 

and achievements. 

• The majority of the applicants was not 

even close to meet the requirements, 

even though all role descriptions where 

very specifi c and published on the application 

site along with advert. 

6 Conclusions and 

Recommendations 

The paper has shown that for successful 

recruiting of project manger, specifi c challenges 

for HR exist. A close cooperation 

between HR and the PM function (represented 

e.g. by the PM Offi ce, or senior project 

managers) as well as line mangers is 

necessary. Role descriptions, job and competency 

profi les, adequate pay structure as 

well as a project management career path 

are prerequisite to attract and recruit adequate 

project managers. We conclude with 

some recommendations for the projectoriented 

company and for project managers, 

who seek a new position. 

6.1 Recommendations for the 

project-oriented company 

As recommendations for the project-oriented 

company we summarize 

• Career system for project managers must 

be implemented to attract and develop 

PM competence as well as a structure to 

improve integration of managers from 

project and line organization. 

• Senior project managers managing high 

complexity projects or programmes 

must be acknowledged in line with senior 

managers/VP’s in the line organization. 

• A shift from “technical excellence” to 

management resource is required, when 

considering the role and the required 

competences of project managers. 


• More focused on PM competencies and 

leadership abilities when recruiting project 

managers, especially on medium to 

high complexity projects in international 

context 

• Classical recruitment process is out of 

date, and needs to be replaced with a variety 

of initiatives to attract the best people. 

More willingness to meet individual 

needs during employment negotiations 

• To avoid vast numbers of “not qualifi ed” 

applicants, be very specifi c on what you 

want and select means and media very 

carefully. 

• Internal trainee and mentoring programs 

to qualify experienced professionals for a 

future role as Project Managers are required. 

6.2 Recommendations for project 

managers 

As recommendations for project managers 

we summarize 

• Be more conscious about your management 

and leadership performance and 

actual results. 

• Focus more on personal development, 

which includes social competences as 

well as a better understanding of the 

business side of projects. 

• When making application letters for 

employment, main focus should be on 

results and leadership performance. 

• Consider project management certifi cation, 

as many companies are aligning the 

career system (pay system) according to 

project management certifi cation levels. 

• Find out if project managers are seen as a 

core resource and a profession and treated 

equally to management and experts 

in this company. 

Fig. 3: Competency profi le of a senior project manager from an engineering company 



Role: Senior Project Manager (Career level 5) 

Unit: Project Management Offi ce 

Role Purpose 

• To manage the lifecycle of a large sized investment project. 

• To contribute to the development of project management competencies 

in Borealis at the organizational level. 

• To contribute to individual competence development within the project 

management team. 

Skills: 

Education/training 

• University degree in relevant engineering discipline. 

• Broad project management training 

• Basic leadership training from Borealis Business Academy. 

Experience 

• Fluent in English language. 

• A minimum of 10 years as a project team member in engineering & construction 

projects. 

• A minimum of 5 years as a Project Manager of complex engineering & 

construction projects with very good results. 

• Good understanding of business environment. 

• Good negotiating and presentation skills. 

• Good knowledge of international engineering contractors and construction 

companies. 

People 

• Skilled in development of high performing multicultural project teams. 

• Skilled in developing & maintaining good professional & personal relations 

and networks. 

• Contribute to development of individual skills 

• Develop and maintain good personal relations and networks. 

• Contribute to the development of individual competencies within the project 

team. 

• Communicate effectively 

Behaviour: 

• Drives the company values as role model 

• Achievement orientation 

• Impact and infl uence 

• Conceptual thinking 

• Multi cultural awareness 

• Commercial awareness 

• Customer awareness 

• Organisational awareness 

• Interpersonal understanding 

• Team leadership 

• Personal Integrity 

Authority: Full authority within the frames defi ned in the 

Project Agreement. 

Project Management competence requirements: Referring to the 

company´s project management assessment tool. An average score of 3 (on 

a scale from 0 to 4) is the requirement for this level. 

Additional Information: Willingness to travel 

Table 1: Excerpt: Job profi le of a senior project manager 


REFERENCES 

Gareis, R. and Huemann, M. (2005) 

Personnel management in the 

project-oriented company, Gareis, 

R., Happy Projects! Vienna: Manz. 

Huemann, M. (2008) A processoriented 

HRM model for the 

Project-oriented Company, habilitation 

thesis, WU-Vienna, in preparation. 

Huemann, M., Turner, R. and 

Keegan, A.E. (2004) Managing 

human resources in a project-oriented 

company, in Morris, P.W.G. 

and Pinto J.K., The Wiley Guide 

to Managing Projects, New York: 

Wiley & Sons. 

Lauer, B. and Huemann, M. (2004) 

The “PM personnel life cycle” of 

the project-oriented company – 

An integrated approach to high 

quality in PM personnel management, 

IPMA World Congress 

Budapest. 

NOTER 

1 P. Naesgaard, Norway, Independent 

advisor within a broad range 

of Project Management services. 

He has substantial experience 

from assessment, recruitment and 

development of Project Managers 

in an international environment. 

Former chairman of the Norwegian 

Project Management 

Association; (E-mail: petter@ 

naesgaard.no) 

2 M. Huemann, Dr, Faculty member 

of Project Management Group, 

WU Wien, Austria; Adjunct Professor 

of Project Management at 

ESC Lille, France; network partner 

of Roland Gareis Consulting; 

Trainer and lead assessor of the 

IPMA Project Excellence Award; 

Member of the IPMA Research 

Management Board, Board 

member of project management 

austria, 

(E-mail: Martina.Huemann@ 

wu-wien.ac.at) 

Vi kan hjelpe din bedrift å implementere 

porteføljestyring, med fokus på prosjekter 

og ressurser 

Gjennom mange implementasjoner har vi lært hvor viktig det er å ikke se på Microsoft 

Office Project som bare et prosjektstyringsverktøy, men som en del av en total løsning 

som inneholder både prosesser, kompetanse og verktøy. Med vår lange erfaring innen 

prosjektstyring og våre tekniske løsninger vil vi være en god samarbeidspartner for dere i 

en implementeringsprosess. 

Vi flytter inn i nye lokaler på Lysaker fredag 5. september 2008 

Lysaker Torg 45, 1366 LYSAKER, Tlf: 22 22 63 00, http://www.intersoft.no

Sertifi sering 

Ved valg og opstart af ethvert kursus- og certifi ceringsforløb er det vigtigt, at 

gøre sig klart hvad der kan forventes og ikke mindst hvad der skal ydes for at 

få det optimale udbytte af forløbet. Dette faktum kan jeg fuldt ud tilslutte 

mig efter i foråret 2008 at have gennemført IPMA Niveau A certifi cering. 

Deltagelse i introduktionssessioner og sparring med øvrige kandidater kan 

meget anbefales, fordi det er en stor hjælp til såvel valg af niveau, som til 

vurdering af den nødvendige arbejdsindsats. 

Certifi cering er også 

struktureret selvlæring 

Af Jesper Stang 

IPMA Niveau A*Certifi ceret, Logica 

Forberedelsen til certifi ceringen kræver 

en struktureret indsats for at afklare 

læringer, erfaringer og arbejdsområder, 

som ligger op til 10-12 år tilbage inden for 

de 3 kompetenceområder. Denne metodiske 

gennemgang guidet af NCB’en giver 

en grundlæggende forståelse sammen 

med egen refl eksion over de valgte 

metodikker og løsninger som er valgt i de 

enkelte arbejdssituationer i perioden, da 

valget på det pågældende tidspunkt ofte 

var baseret på en holdning eller intuition. 

Gennemgang af disse løsninger inden for 

en relativ kort periode giver en fundamental 

og meget præcis selvforståelse. 

Dette understøttes igennem forløbet, 

da opbygningen af NCB’en, som er det 

grundlæggende værktøj gennem selvevalueringsprocessen, 

guider præcist og 

målrettet gennem de tre kompetenceområder: 

Ledelsesadfærd, metodeanvendelse 

og erfaringsanvendelse. Ved 

at anvende NCB’en struktureret oplevede 

jeg en guidet rundtur, hvor mit eget 

engagement og fordybelse skabte overblikket 

og bandt erfaring og kompetencer 

sammen. 

Hele den metodiske opbygning af NCB’en 

giver naturligt nogle checkpoints, hvor 

validiteten og status bliver summeret op. 

Dette giver et fortræffeligt overblik igennem 

processen, som således på trods af 

det omfangsrige materiale forbliver en 

styret og kontrollerbar opgave. 

Ved afslutningen af hver fase i certifi ceringsforløbet 

oplevede jeg, en gradvist 

stigende selvforståelse opnået både ved 

hjælp af refl eksion og ved hjælp af selvevalueringsværktøjet. 

Ved selve eksaminationen udfordres de 

tre kompetenceområder med udgangspunkt 

i eget materiale. Dette er en meget 

udbytterig og naturlig måde at fortsætte 

selvlæringen på. Eksamenselementet 

træder således i baggrunden og har i 

meget stor grad karakter af en kvalifi ceret 

coaching med udgangspunkt i eget 

materiale og egne tilgangsvinkler, og 

fremstår således ikke som en rigtig eller 

forkert seance. 

På den anden side af certifi ceringsforløbet 

kigger jeg tilbage på et seks måneders 

intensivt forløb med massive refl eksioner 

og læringer i egne og generiske kompetencer. 

Jeg kan kun anbefale et certifi - 

ceringsforløb, men man skal fra starten 

gøre sig klart hvilken indsats der skal ydes 

og hvad formålet er for at få det optimale 

udbytte af forløbet. • 

Jens Laugesen, formand for certifi ceringens styregruppe overrækker Niveau A Certifi katet til 

Jesper Stang. 


Sertifi sering

Aktuelt 

Ambitiongroup System, 

internasjonalt sertifi sert 

Det norske fi rmaet Ambitiongroup System 

AS sin kursvirksomhet ble nylig godkjent av 

PMI (Project Managment Institute), som er 

et internasjonalt anerkjent fi rma for sertifi - 

sering av prosjektledere. Norske prosjektledere 

kan dermed velge blant fl ere kurs for å 

vedlikeholde sin sertifi sering. 

Ambitiongroup System har fått status som 

Global Registered Education Provider, som 

det kun er et fåtall av på det norske markedet. 

Ambitiongroup System tilbyr kurs 

innen en rekke temaer for ledelse og prosjektledelse. 

Vår kursavdeling har dermed 

fått et betydelig og høythengende kvalitetsstempel. 

PMI er både velkjent og anerkjent 

av norske prosjektledere og innen 

fagområdet ledelse. 

- Vi har jobbet hardt for å bli godkjent av 

PMI og dette gir en unik mulighet til selskapet. 

Vi har fått et klart mål for eksisterende 

kvalitet og videre utvikling av vårt kurstilbud. 

Anerkjennelsen vil tiltrekke stadig nye 


kursdeltakere på ”jakt” etter kurs som gir 

PDU, sier Brita Lagmo, daglig leder i Ambitiongroup 

System AS. 

Ambitiongroup System AS ligger i forkant av 

andre kursarrangører ved å tilby kurs innen 

”nye” områder for å beherske arbeidet med 

scope. Metoden Scope Driven Management 

er morgendagens lederverktøy som 

sikrer at det er samsvar mellom avtalt målsetting 

og leveranse/resultat. Det unike 

er visualiseringen av alle sammenhenger 

innen scope som vises i eget profesjonelt 

verktøy. Verktøyet viser til en hver tid, oversikt 

over hva som inngår i scope og hva som 

skal til for å levere. Scope Driven Management 

tar for seg hele prosessen fra analyse 

til ferdig leveranse. Dette må prosjektledere 

beherske i årene som kommer. 

Ambitiongroup tilbyr prosjektlederkurs 

også i Sverige og i USA. • 

Amtiongroup System AS er et 

fi rma som har lang erfaring med 

å håndtere prosjekter som har 

kommet i krise, både nasjonalt og 

internasjonalt. Denne erfaringen er 

grunnlaget for utviklingen av Scope 

Driven Management. www.ambitiongroup.com 

The Project Management Institute 

(PMI) er i dag en verdensomspennende, 

ledende organisasjon innen 

prosjektledelse. Høsten år 2000 ble 

PMI Norway Oslo Chapter etablert. 

Styret består av et bredt utvalg av 

representanter fra norsk næringsliv 

og forvaltning. www.pmi-no.org 

For ytterligere informasjon kontakt: 

Brita Lagmo, daglig leder Ambitiongroup 

System AS, Tlf 918 27 948, 

epost brita.lagmo@ambitiongroup.com

Småstoff 

Prosjektledelse i et menneskelig perspektiv 

Et prosjekt vil alltid bestå av et 

team av mennesker. 

Derfor må du kunne inspirere, bygge 

lagånd og tillit. Du må kunne håndtere 

endringer i høyt tempo og kunne løse 

maktkamp og kon ikter, både internt 

og eksternt. Det kan oppstå kulturelle 

utfordringer og behov for å motivere 

i motgang. For å lykkes kreves både 

god planlegging, styring og et velfungerende 

team. Prosjekt + team = 

sant! 

Human Factors har gjennom ere år 

arbeidet med å utvikle prosjektledere 

og erkulturelle prosjektmiljøer. Flere 

av landets ledende virksomheter innenfor 

et vidt spekter av bransjer er 

våre kunder. 

Vi har komplette program som kombinerer 

prosjekt og team, og som gir deg 

en fullgod prosjektlederkompetanse – 

også i et menneskelig perspektiv. 

Så hvorfor ikke skaffe deg den komplette 

prosjektlederkompetansen? 

Kontakt oss for mer informasjon 

www.human-factors.no 


Mennesker • Prosseser • Resultater 

www.human-factors.no 

Human Factors AS 

Rapporter fra prosjektene i Norsk senter for prosjektledelse 

Av Agnar Johansen, forskningskoordinator NSP, agnar.johansen@sintef.no 

Erfaringsoverføring og personellutvikling 

- læring i prosjektpraksis (EPU) 

Denne rapporten handler om læring i prosjektpraksis. Den presenterer 

forskningsprosjektet ”Erfaringsoverføring og Personellutvikling”. 

Prosjektets hensikt har vært å prøve ut, evaluere og tilpasse 

en metodikk for erfaringsoverføring til prosjektbaserte virksomheter. 

Metodikken er basert på at prosjektteam skal øve på prosesser 

som er kritisk for dem å takle. Gjennom øving skal de akkumulere 

og integrere erfaringer på en slik måte at prosjektets handlingskompetanse 

øker. 

Vi har prøvd ut metodikken i 4 prosjekter med svært gode tilbakemeldinger. 

Metodikken inneholder: 

konkrete beskrivelser av et kvalitetssikret opplegg for erfaringsoverføring, 

samt øvelser og hjelpemidler. Øvelsene inkluderer opplegg 

for samtale, simulering og debriefing. 

beskrivelser av de roller og prosesser som er nødvendige for å gjennomføre 

øvelsene er også inkludert. 

Øvelsenes bidro til at prosjektene sparte tid og penger, at teammedlemmene 

ble tryggere på hverandre, på grensesnitt og på oppgaveløsning. 

De følte seg mer kompetent for utfordringene de senere 

møtte. Deltakerne opplevde øvelsene som motiverende, gøy og virkelighetsnære. 

I begge organisasjonene hvor metodikken ble prøvd 

Forberedelseskurs til 

PMP prosjektledersertifisering 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

T 

Kurset arrangeres i Ingeniørenes Hus, Oslo 

 

 

 

 

 

 

K 

Rapporter fra NSP 

Det er kommet 2 nye rapporter siden siste nummer av bladet. Prosjektet Erfaringsoverføring og 

personellutvikling – læring i prosjektpraksis (EPU), Anne Live Vaagsar (BI) har levert sin sluttrapport. 

I prosjekt Praktisk styring av usikkerhet i et prosjekteier perspektiv (PUS), har Torp, Karlsen og 

Johansen, utviklet rapport nr 2, Teori, kunnskapsgrunnlag og rammeverk innen usikkerhetsstyring. 

ut har prosesskonsulenter blitt trent opp med tanke på å benytte 

metodikken videre. Denne formen for øvelser anbefales til bruk i prosjektsammenheng, 

fordi de er effektive læringsarenaer som bidrar 

med matnyttig kunnskap. Det gir tillit, trygghet og opplevelse av 

mestring. Det gir handlingsdyktighet. 

Teori, kunnskapsgrunnlag og rammeverk innen usikkerhetsstyring 

av prosjekter (Rapport nr 2 PUS) 

Rapporten tar for seg ulike tolkninger av ulike begrep innen usikkerhetsstyring 

og ulike prosesser som er beskrevet for usikkerhetsstyring. 

Ulike prosesser beskrives, og basert på disse etableres en 

generisk prosess/et generisk rammeverk for usikkerhetsstyring i 

prosjekter. Med dette på plass beskrives hva en kan trekke ut fra litteraturen 

av innhold i de ulike stegene i prosessen, samt hva en ikke 

finner mye litteratur på, det vil si det som oppleves som mangler i 

kunnskapsgrunnlaget, sett fra litteraturen. På dette grunnlag foreslås 

noen områder for videre forskning i forskningsprosjektet Praktisk 

styring av usikkerhet i prosjekteierperspektiv (PUS). 

Senterets medlemsorganisasjoner vil få disse rapportene tilsendt i 

løpet av september. Andre kan kjøpe rapportene på våre hjemmesider. 

De kan bestilles på http://www.nsp.ntnu.no/publikasjoner/ 

Rapporter. 

LaNo 

 

 

P

Vi arbeider med å forbedre konkurransekraften i prosjektbaserte virksomheter. Det betyr som 

regel endring og omstilling. Krevende prosesser som innbyr til maktbruk og rå kraft. Noen lykkes 

med det. Selv bruker vi målrettede verktøy, kreativitet og medvirkning. Slik bygger vi opp og etterlater 

kompetanse i virksomheten. Vår egen kompetanse er basert på forskning og praktisk 

erfaring i bedrifter. Derfor klarer vi alltid å gi kundene fremtidsrettede løsninger de er tjent med. 

Ser du 

mulighetene? 

CV og søknad kan sendes HR Manager Catherine Janson, Devoteam daVinci, Hoffsveien 21-23, 0275 Oslo, www.davinci.no. 

Du kan også ta kontakt med oss via telefon 23 25 33 00 eller e-post jobb@davinci.no 

vs. 

Trenger du mer konkurransekraft? Kontakt forskningssjef Bjørn Andersen. 

tlf 73 59 05 61, e-post: bjorn.andersen@indman.sintef.no 

nk u r r a n 

K o 

sekr a ft 

Teknologiledelse 

konkurransekraft med folk i fremste rekke 

I Devoteam daVinci er vi opptatt av fremtiden. Vi vil 

gjerne vite hva som skjer ”østenfor sol og vestenfor 

måne”. Det er derfor kundene kommer til Devoteam 

daVinci. De vil forberede seg på morgendagen. 

Devoteam daVinci er et av Norges største uavhengige rådgivingsmiljøer. 

Vi er en del av Devoteam Group, et konsulentselskap med 4000 ansatte 

i 19 land, i Oslo er vi 85 rådgivere. Vi arbeider innenfor områdene innovasjon, 

styring, endring og teknologi. Vår erfaring fra oppdrag i skjæringspunktet 

mellom IT og forretning, gjør oss til en verdifull sparringspartner 

for IT- og forretningsledelsen. 

På kundelisten står flere av Norges største virksomheter i offentlig og 

privat sektor. 

Devoteam daVinci består av mange kreative mennesker med erfaring 

og innsikt. Vi er og skal være et miljø preget av mangfold. Vi tror på individet 

– det å være unik og å være seg selv er naturlig i vår organisasjon. 

Vi har en skandinavisk bedriftskultur, hvor du får god anledning til 

å påvirke din egen arbeidssituasjon. 

Vi trenger ere dyktige forretningsrådgivere med 

kompetanse innen: 

 

 

 

 

Hva skjer i 

Linda C. Hald, 

nettverkskoordinator NSP, linda.c.hald@sintef.no 

Forskning 

Det største forskningsprosjektet som pågår 

i NSP regi er for tiden PUS (Praktisk styring 

av usikkerhet i et eierperspektiv). PUS -prosjektet 

har nå pågått i to år. Den 4. september 

arrangerte PUS forum. Tema for dagen 

var: “Levende usikkerhetsstyring”, dette på 

grunn av at vi i våre undersøkelser har funnet 

at dersom usikkerhetsstyring skal være 

praktisk, må den være ”levende”. Sentrale 

elementer i levende usikkerhetsstyring er 

hvilken erfaring prosjektmedarbeiderne 

har med usikkerhetsstyring, hvordan usikkerhetene 

kommuniseres innad og utad, 

og hva som praktisk gjøres. Dersom usikkerhetsstyring 

skal bli levende er det viktig 

at prosjekteieren er involvert i prosjektenes 

usikkerhetsarbeid. Flere av forskerne 

har skrevet artikler som skal presenteres på 

årets IPMA konferanse i Roma i november. 

I tillegg til dette er nå PUS-base utviklet. 

Dersom du går på www.nsp.ntnu.no, ligger 

det en link til denne der (se etter den svarte 

katten). Her vil resultater fra PUS aktiviteter 

legges ut fortløpende. På nettsiden 

ligger det også en link til terminologiverktøyet. 

Denne er under utvikling. Vi oppfordrer 

alle til å ta en titt på dette og komme 

med tilbakemeldinger. 

Agile metoder er et NSP prosjekt under 

oppstart. Agile metoder har fått stor oppmerksomhet 

i IKT-prosjekter. Ett fellestrekk 

i agile metoder er at de legger til rette for 

en mer dynamisk prosess rundt etablering 

av spesifi kasjoner og utvikling av systemer, 

enn hva som har vært vanlig. Målsetningen 

med et prosjekt som omhandler agile 

metoder er fl erdelt. Vi ønsker for det første 

å berede grunnen for hva agile metoder 

er og derigjennom skaffe NSP og NSPs 

medlemmer ytterligere fakta og kunnskaper 

om bruk av agile metoder. Konkretisert 

dreier det seg om i hvilke sammenhenger 

slike metoder brukes. For det andre knyttes 

dette til hvordan agile metoder kan tas 

i bruk i prosjektlederfaget. En slik kunnskap 

er nødvendig for å kunne gi svar på hvilken 

måte det bidrar til å forbedre prosjektfaget 

ytterligere. Gitt dette; er agile/smidige/ 

fl eksible metoder et trendord, og i så fall 

i hvor stor grad bør NSP fokusere og vektlegge 

disse metodene? 

NSP skal også starte ett prosjekt om forholdet 

mellom prosjekteier og prosjektleder. 

Forsknings- og utviklingsprosjektet som 

består av følgende oppgaver: 

• Kartlegge bevisstheten om prosjekteierrollen 

blant prosjekteierne og identifi sere 

de områdene der det er særlig behov for 

bevisstgjøring 

• Utvikle et seminartilbud som kan bidra 

til økt forståelse blant prosjekteierne for 

deres rolle 

• Gjennomføre et prøveseminar etter de 

foreslåtte retningslinjer 

• Evaluere prøveseminaret og foreslå videreføring 

Styret i NSP besluttet på sitt styremøte 12. 

juni å starte et slikt prosjekt under forutsetning 

at noen fra partnerbedriftene eller 

medlemsbedriftene ønsket å delta. Hvis 

virksomheten ønsker å delta eller ønsker 

mer informasjon om prosjektet, sender 

man en e-postmelding til: Erling S. Andersen: 

erling.s.andersen@bi.no og/eller Jan 

Alexander Langlo: Jan.A.Langlo@sintef.no 

Nettverksaktiviteter 

I løpet av høsten / vinteren skal det gjen- 

Nasjonale og internasjonale arrangement 

15.-18. september 2008 ProMAC 2008, Anchorage, Alaska, USA 

18.-19. september 2008 Nordnet 2008 Oslo 

25.-26. september 2008 Concept Symposium 2008, Trondheim 

nomføres to temadager. Disse er kort 

beskrevet under. Følg med på nettsiden for 

videre informasjon, eller ta kontakt med 

nettverkskoordinator Linda.C.Hald@sintef. 

no for mer informasjon. 

Temadag: 

Smidige prosjekter i en verden med økende 

usikkerhet og endringstakt + Forskningssamling, 

22. og 23. oktober 

Expo senteret til Telenor / Lokaler hos SIN- 

TEF 

NSP og Dataforeningen fortsetter sitt gode 

samarbeid og inviterer i oktober til utvidet 

temadag. Endringstakten og usikkerheten 

er økende i omgivelsene til dagens prosjekter. 

Dette stiller nye krav til prosjektgjennomføringen, 

både med tanke på risikohåndteringen 

som sådan, og med tanke 

på å gjennomføre prosjektene på en måte 

som håndterer mye endringer og krav om 

raske og nyttige leveranser. Blant annet vil 

Harvey Maylor fra Cranfi eld presentere sitt 

innlegg på implementering av nye metoder. 

Dagen har to strømmer, en på agile 

18.-20. oktober 2008 PMI Global Congress North America, Denver, Colorado, USA 

22.-23. oktober, 2008 

Temadag Norsk senter for prosjektledelse: 

”Samspill i byggebransjen”, Oslo 

23. oktober 2008 Forskningssamling Norsk senter for prosjektledelse, Oslo 

09.-11. november 2008 22nd IPMA World Congress, Roma, Italia 

25 – 27. november 2008 NEON – Nettverk for norsk organisasjonsforskning, Tromsø 

10. desember 2008 Samspill i prosjekt 

2009 IRNOP IX, Berlin, Tyskland 

11.-14. mai 2009 EURAM 2009, Liverpool, England 

Faste spalter 

Høsten er som vanlig en travel tid for NSP. 

Vi har fl ere forskningsprosjekter pågående og 

det vil bli arrangert ulike nettverkssamlinger i 

tiden fremover. Følg med på våre nettsider for 

å holde deg oppdatert! 

15 -16. juni 2009 23RD IPMA World Conference, Helsinki, Finland 

2.– 4. juli, 2009 25th EGOS Colloquium, Barcelona, Spania 

Ansvarlig for oppdatering: Eva Amdahl (eva.amdahl@sintef.no). 

Ta kontakt for å få lagt inn aktiviteter som resten av fagmiljøet bør vite om. 

Prosjektledelse nr. 3-2008 - 27

Vi gjør det enklere å være prosjektleder 

Med Prosjektplassen har alle i prosjektet tilgang til smarte prosjektverktøy døgnet rundt, 

uansett hvor de befi nner seg. Vi gjør det enkelt å dele dokumenter, fordele oppgaver, 

organisere møter og mye mer, slik at prosjekthverdagen blir enklere og mer effektiv. 

Ingen installasjon eller oppstartskostnader! 

Gjør som 360 000 andre: effektiviser samarbeidet ved å bruke Europas ledende 

prosjektverktøy på nett. Det koster ingen ting å prøve! 

Gå inn på hjemmesidene våre, eller kontakt oss for en demonstrasjon. 

Europas ledende prosjektverktøy på nett 

www.prosjektplassen.no Tlf: 32 76 68 30 

info@prosjektplassen.no

Last ned pdf her... (2,5 Mb) - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?