Artigo - Convibra
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DESENVOLVER E PROMOVER MARCAS GLOBAIS: UM DESAFIO DO<br />
CONSÓRCIO DE EXPORTAÇÃO BHP<br />
Gustavo Barbieri Lima<br />
Mestre em Administração – FEARP – USP<br />
Sheila Farias Alves Garcia<br />
Doutora em Administração - FEARP – USP<br />
Dirceu Tornavoi de Carvalho<br />
Professor Livre Docente FEARP - USP<br />
RESUMO<br />
Agregar valor ao produto, através da exportação de produtos com marca, pode aumentar<br />
a competitividade dos mesmos no mercado internacional. Além disso, contribui para o<br />
reconhecimento e identificação da marca no exterior, possibilitando a cobrança de<br />
preços maiores O Brasil, certamente, possui produtos de alta qualidade e que devem ser<br />
valorizados e privilegiados pela exportação com marcas globais. No entanto, a maioria<br />
das indústrias brasileiras ainda vende seus produtos nos mercados internacionais sem<br />
marca, como se fossem “commodities”. O presente estudo visou, a partir de uma<br />
revisão da literatura de marca, enfatizando marca global, estudar a formação de<br />
consórcios de exportação como forma de viabilizar o desenvolvimento e a promoção de<br />
marcas globais. Para isso, analisou-se o caso do consórcio de exportação Brazilian<br />
Health Products (BHP), formado por empresas do segmento médico-odontológico, que<br />
criou e desenvolveu a marca comercial “BHP”, com o apoio financeiro da Agência de<br />
Promoção de Exportação (APEX-Brasil). O caso analisado evidenciou o suporte do<br />
consórcio de exportação – entende-se o gerente operacional, o financiamento e o<br />
conhecimento adquirido tanto em marketing internacional, quanto no processo de<br />
exportação – na gestão de marcas globais no mercado internacional, constituindo-se em<br />
uma vantagem competitiva para as empresas de pequeno porte brasileiras que exportam<br />
seus produtos ou pretendem fazê-lo.<br />
Palavras-chave: Marketing Internacional, Marca, Consórcio de Exportação.<br />
ABSTRACT<br />
Competitiveness in international markets can be fostered with branding strategies.<br />
Moreover, branded products reach higher prices and allows for consumer recognition<br />
and preference. Several Brazilian companies certainly have high quality products, but<br />
such value often fade by the absence of global brand names. Without a branding<br />
strategy, most Brazilian companies sell their products in the international market as<br />
commodities. The present study aims at discussing cooperative global branding<br />
anchored on literature review and a case study of an export consortium formed by small<br />
and medium sized firms in Brazil. Brazilian Health Products (BHP), an export<br />
consortium formed by medical-odontological products companies has faced the<br />
challenge of developing the commercial brand name “BHP” in association with<br />
individual associated manufacturers´ brand names. Such strategy, sponsored by APEX-<br />
Brasil, is discussed in order to fully explore the research theme.<br />
Key-words: International Marketing, Branding strategy, Export Consortium.<br />
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1 Introdução<br />
O processo de globalização de mercados e economias, a existência de acordos<br />
multilaterais para a formação de blocos econômicos regionais, como o caso da Área de<br />
Livre Comércio das Américas (ALCA), do Mercado Comum do Sul (Mercosul), da<br />
União Européia (EU) entre outros e a acirrada competição internacional por mercados e<br />
consumidores reforçam a idéia de que a melhor saída para as empresas brasileiras<br />
capacitadas é exportar seus produtos para mercados além de suas fronteiras territoriais.<br />
Assim ocorreria uma maior captação de capital externo, diversificação de mercado e<br />
diminuição da vulnerabilidade frente às oscilações econômicas e financeiras no mercado<br />
nacional (HOLLENSEN, 2001; JOHANSON, 2000).<br />
Esse esforço exportador vem sendo observado tanto por parte da iniciativa<br />
privada, quanto dos segmentos governamentais brasileiros. Porém, faz-se necessário que<br />
o Brasil deixe de ser um país onde empresas exportam seus produtos sem marca, como<br />
se fossem commodities (APEX, 2004).<br />
Para Castro (2002), a venda de produtos brasileiros no mercado externo, com<br />
marca global, possue as seguintes vantagens: produz eficiência máxima de marketing,<br />
reduz os custos de propaganda, elimina a confusão entre marcas, bom para produtos<br />
“globais” , bom para produtos de prestígio, facilita a identificação do produto por<br />
consumidores globais, cria uma imagem global uniforme.<br />
No universo globalizado, o processo de criar, estabelecer e gerenciar imagens e<br />
percepções por meio das quais o consumidor se relaciona com um produto ou uma<br />
empresa é a chave do sucesso. As marcas não vendem mercadorias, mas uma idéia, um<br />
estilo, um conceito, um sonho (KLEIN, 2002).<br />
Os consórcios de exportação formados, geralmente, por empresas de pequeno e<br />
médio porte do mesmo segmento e/ou setores complementares constituem, além de uma<br />
alternativa na inserção daquelas empresas no mercado internacional, uma grande<br />
oportunidade para se desenvolver e estabelecer marcas globais individuais para as<br />
empresas consorciadas. Assim, as empresas-membro terão seus produtos conhecidos e<br />
divulgados internacionalmente, facilitando o reconhecimento das mesmas pelos<br />
consumidores internacionais, seja em feiras internacionais no Brasil e no exterior, seja<br />
em rodadas internacionais de negócio ou em missões comerciais,.<br />
A presente pesquisa abre campo para a discussão sobre exportação de produtos<br />
com marca do fabricante. Este estudo analisará a gestão de marcas e o desenvolvimento<br />
de marcas globais no caso do consórcio Brazilian Health Products (BHP), que é tido<br />
como um modelo de sucesso em consórcios de exportação.<br />
2 Objetivos do Estudo<br />
O objetivo central deste estudo é compreender o papel dos consórcios de<br />
exportação como facilitadores do desenvolvimento e promoção de marcas globais<br />
individuais para as empresas associadas. Os objetivos específicos são:<br />
revisar a literatura sobre marca, com ênfase em marca global;<br />
compreender como um consórcio de exportação pode interferir no<br />
desenvolvimento de marcas globais pelas empresas associadas;<br />
estudar a gestão de marcas globais no consórcio de exportação BHP, tido como<br />
um modelo de sucesso em consórcios de exportação;<br />
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compreender o reflexo da marca comercial “BHP” para as empresas<br />
participantes do consórcio;<br />
comparar o resultado da pesquisa bibliográfica com a realidade estudada no<br />
consórcio BHP<br />
3 Revisão Bibliográfica<br />
3.1 Marca: Conceitos<br />
Segundo Aaker (1996, 1998), uma marca é um nome diferenciado e/ou símbolo<br />
(tal como um logotipo, marca registrada ou desenho de embalagem) destinado a<br />
identificar os bens ou serviços de um vendedor ou de um grupo de vendedores e a<br />
diferenciar esses bens e serviços daqueles dos concorrentes. Assim, uma marca sinaliza<br />
ao consumidor a origem do produto e protege, tanto o consumidor quanto o fabricante,<br />
dos concorrentes que oferecem produtos que parecem idênticos.<br />
Para Kotler (2000), a arte do marketing é, em grande parte, a arte de construir<br />
marcas. Algo que não tenha marca será provavelmente considerado uma commodity, um<br />
produto ou serviço genérico. Nesse caso, o preço é que fará a diferença. Quando o preço<br />
é a única coisa que conta, o único vencedor é o que produz com baixo custo.<br />
Conforme Rooney (1995), usar uma marca é uma maneira de distinguir produtos<br />
na mente de compradores potenciais. Eles podem dedicar um esforço extra e gastar<br />
dinheiro adicional para comprar uma determinada marca. Ao proteger sua marca com<br />
status de marca registrada ou marca de serviço, a organização também cria um elemento<br />
do produto que os concorrentes não podem copiar.<br />
A American Marketing Association (AMA) define marca nos seguintes termos:<br />
uma marca é um nome, termo, símbolo, desenho – ou uma combinação desses<br />
elementos – que deve identificar os bens ou serviços de uma empresa ou grupo de<br />
empresas e diferenciá-los dos da concorrência (KOTLER, 2000).<br />
Para Seragini (2000, 2002), a marca deve criar identidade, imagem e sensação ao<br />
produto. Marca é nome, espírito, símbolo, slogan. Uma estratégia de marca deve<br />
agregar valor ao mesmo.<br />
A realidade é que uma marca é muito mais complexa que um nome ou um<br />
logotipo. Mais propriamente, uma marca é um conjunto de expectativas e associações<br />
despertadas pela experiência com um produto ou empresa (DAVIS, 2002 apud<br />
MARQUI, 2004). Uma marca pode, ainda, ser entendida como a promessa de um<br />
conjunto de atributos que alguém compra e que proporciona satisfação [...] os atributos<br />
que compõem uma marca podem ser reais ou ilusórios, racionais ou emocionais,<br />
tangíveis ou intangíveis (AMBLER, 1992 apud MARQUI, 2004).<br />
O Quadro 1 apresenta os pontos de força da marca.<br />
Quadro 1 – Os pontos de força da marca.<br />
• Posicionamento Cota de mercado em poder da marca.<br />
• Estabilidade Capacidade de ser um ponto de referência no mercado.<br />
• Mercado Uma marca capaz de adquirir novas posições em um<br />
mercado estável é mais valiosa do que outra que atua em<br />
setores de expansão.<br />
• Internacionalidade A presença da marca em mais mercados lhe dá mais<br />
valor.<br />
• Suporte Nível de qualidade e comunicação. Consideram-se todas<br />
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as atividades de marketing desenvolvidas em favor da<br />
marca.<br />
• Tendência A capacidade de permanecer atual e desenvolver-se cada<br />
vez mais.<br />
• Poder de se defender É o componente legal da marca. A dificuldade ou<br />
impossibilidade de outros se apoderarem da marca.<br />
Fonte: Minervini, 1997, adaptado pelos autores.<br />
Para Semenik e Bamossy (1995), Minervini (1997), Nickles e Wood (1999) a<br />
eficácia de uma marca pode ser mensurada da seguinte forma:<br />
Fácil de ser lembrada. Exemplo: Shell, Kentucky Fried Chicken, Quaker.<br />
Fácil de ser pronunciada. Exemplo: Kodak, 3M, Apple.<br />
Originais. Exemplo: Johnny Lambs = Giovanni Agnelli.<br />
Descritivo do produto. Exemplo: Tampax.<br />
Segundo Kotler (1994, 2000),Nickles e Wood (1999) e Semenik e Bamossy,<br />
(1995), existem seis níveis de significado da marca:<br />
Atributos: a princípio, uma marca traz à mente certos atributos.<br />
Benefícios: a marca é mais que um conjunto de atributos. Os consumidores não<br />
compram atributos; compram benefícios. Os atributos precisam ser<br />
transformados em benefícios funcionais e/ou emocionais.<br />
Valores: a marca também transmite algo sobre os valores do fabricante.<br />
Cultura: adicionalmente, a marca pode representar certa cultura.<br />
Personalidade: a marca pode também projetar certa personalidade.<br />
Usuário: a marca sugere o tipo de consumidor que compra o produto.<br />
Um nome ou marca pode ajudar a empresa a cristalizar uma boa imagem em torno do<br />
produto A importância da marca relaciona-se aos papéis que assume em relação ao<br />
produto. O Quadro 2 apresenta um síntese desses papéis(SEMENIK; BAMOSSY,<br />
1995).<br />
Quadro 2 – A importância da marca<br />
• Representar o produto<br />
• Obter o reconhecimento do produto na mente dos consumidores<br />
• Personificar tudo aquilo que a empresa desenvolveu no marketing mix, visando os desejos e as<br />
necessidades do consumidor<br />
• simbolizar “satisfação” nas mentes das pessoas do segmento-alvo, através de palavra, termo, símbolo ou<br />
design específico<br />
• Sinalizar, de modo tangível e visível, às experiências de consumo dos consumidores<br />
• Ser o depositário da confiança do consumidor l<br />
• Atender ao desejo dos consumidores por alguma representação visual que simbolize diferenças entre<br />
produtos.<br />
Fonte: Semenik e Bamossy, 1995.<br />
Os principais passos para o desenvolvimento de uma marca forte podem ser<br />
analisados no Quadro 3, assim como as principais decisões relacionadas à marca podem<br />
ser verificadas no Quadro 4.<br />
Quadro 3 – Principais passos no desenvolvimento de uma marca forte.<br />
• DESENVOLVIMENTO DA PROPOSTA DE VALOR<br />
1 – Escolha um posicionamento amplo para o produto.<br />
2 – Escolha um posicionamento específico para o produto.<br />
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3 – Escolha um posicionamento de valor para o produto.<br />
4 – Desenvolva a proposta total de valor para o produto.<br />
• CONSTRUÇÃO DE MARCA<br />
1 – Escolha um nome de marca.<br />
2 – Desenvolva associações e promessas fortes para esse nome de marca.<br />
3 – Administre todos os contatos dos clientes com a marca, de modo que esses contatos atendam ou superem as<br />
expectativas geradas em relação a ela.<br />
Fonte: Kotler, 2000.<br />
Quadro 4 – Uma visão geral das decisões de marca.<br />
Decisão de marca • Ter marca<br />
• Não ter marca<br />
Decisão de Patrcínio de marca • Marca do fabricante<br />
• Marca do distribuidor<br />
• Marca licenciada<br />
Decisão de nome de marca • Nomes individuais<br />
• Nome de família abrangente<br />
• Nomes de família separados<br />
• Nomes individuais da empresa<br />
Decisão de estratégia de marca • Extensões de linha<br />
• Extensões de marca<br />
• Multimarcas<br />
• Novas marcas<br />
• Marcas combinadas<br />
Decisão de reposicionamento de marca • Reposicionamento<br />
• Não Reposicionamento<br />
Fonte: Buell e Heyel, 1970, Buell, 1984, Kotler, 1994, 2000, Semenik e Bamossy, 1995,<br />
Nickles e Wood, 1999.<br />
3.1.1 Vantagens e Desvantagens das Marcas<br />
Onkvisit et al. (1989) apresentam, sob o ponto de vista do fabricante, as vantagens e<br />
desvantagens de diferentes estratégias de marca, como se pode perceber no quadro 5.<br />
Quadro 5 - Vantagens e desvantagens de diferentes estratégias de marca em Mercados<br />
Internacionais do ponto de vista do fabricante, destacando marca global.<br />
Estratégia Vantagem Desvantagem<br />
Nenhuma marca • Menor custo de produção<br />
• Menor custo de marketing<br />
• Menor custo legal<br />
• Controle de qualidade flexível<br />
Presença de marca • Melhor identificação<br />
• Maior chance de diferenciação<br />
• Possível fidelidade de marca<br />
• Possível preço maior<br />
Marcas Próprias • Melhores margens para<br />
distribuidores<br />
• Possível maior participação de<br />
mercado em produto<br />
• Ausência esforços promocionais<br />
Marca do Fabricante • Melhor preço devido a uma maior<br />
inelasticidade de preço<br />
• Criação de fidelidade à marca<br />
• Maior poder de barganha<br />
• Maior controle da distribuição<br />
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• Competição severa por preço<br />
• Falta de identidade do produto<br />
• Maior custo de produção<br />
• Maior custo de marketing<br />
• Maior custo legal<br />
• Disputa de preço severa<br />
• Ausência de identidade para<br />
indústria<br />
• Grande dificuldade para pequeno<br />
industrial com marca desconhecida<br />
• Gastos com promoção da marca<br />
Marcas múltiplas • Melhor Segmentação de mercado • Custo de marketing elevado<br />
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(num mesmo<br />
mercado)<br />
• Criação de espírito competitivo<br />
• Evita conotação negativa de marca<br />
existente<br />
• Ganha maior espaço na gôndola do<br />
varejista<br />
• Não causa dados a uma marca em<br />
específico<br />
Apenas uma marca • Ganha eficiência<br />
• Permite trabalho mais focado<br />
• Elimina confusão de marcas<br />
• Bom para produtos com boa<br />
imagem<br />
Marca Local • Nomes com bastante significado<br />
• Identificação Local<br />
• Elimina impostos sobre produtos<br />
internacionais (quando existir)<br />
• Permite variações de qualidade e<br />
quantidade entre países (mercados)<br />
Marca Global • Eficiência de Marketing Máxima<br />
• Redução dos custos de propaganda<br />
• Eliminação de confusão de marca<br />
• Bom para produtos “globais”<br />
• Bom para produtos de prestígio<br />
• Fácil identificação para<br />
consumidores globais<br />
• Imagem global uniforme<br />
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• Custo de estoque elevado<br />
• Perda de escala<br />
• Assume falta de segmentação<br />
• Risco de dano de imagem a marca é<br />
maior com as oscilações de venda<br />
• Espaço de gôndola limitado<br />
• Custo de marketing elevado<br />
• Alto custo de estocagem<br />
• Perda de escala<br />
• Imagem difusa<br />
• Assume homogeneidade do mercado<br />
• Problemas com mercado negro e<br />
cruzado (grey markets)<br />
• Possibilidade de conotação negativa<br />
(erros na comunicação)<br />
• Consistência de qualidade e<br />
quantidade é necessária<br />
• Ressentimento e oposição de certos<br />
públicos em países menos desenvolvidos<br />
• Complicações legais<br />
Fonte: Traduzido e adaptado de Onkvisit et al, citado em Paliwoda e Thomas (2001).<br />
A lealdade à marca dos consumidores exigentes representa um ativo estratégico<br />
que, se adequadamente gerenciado e explorado, tem o potencial de proporcionar valor<br />
de diversas maneiras, como sugere a Figura 1.<br />
Figura 1 – O Valor da Lealdade da Marca<br />
Lealdade à marca<br />
Fonte: Aaker, 1996, 1998.<br />
Custos de Marketing reduzidos<br />
Alavancagem Comercial<br />
Atração de Novos Consumidores:<br />
• Tornar a marca conhecida<br />
• Segurança para novos<br />
consumidores<br />
Tempo para reagir às ameaças da<br />
concorrência<br />
Da mesma forma que a lealdade à marca a qualidade percebida proporciona<br />
valor de diversas formas, conforme ilustrado na Figura 2, Para Aaker (1998), uma<br />
vantagem de qualidade percebida propicia a opção de cobrar um preço premiun. O<br />
preço premiun pode aumentar os lucros e/ou fornecer recursos para reinvestimento na<br />
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marca. Esses recursos podem ser usados em atividades de construção da marca, como o<br />
aumento do conhecimento ou das associações, ou em atividades de pesquisa e<br />
desenvolvimento para melhorar o produto. Um preço premiun não apenas proporciona<br />
recursos, mas também pode reforçar a qualidade percebida.<br />
Figura 2 – O valor da qualidade percebida.<br />
Qualidade percebida<br />
Fonte: Aaker, 1996, 1998.<br />
Razão-de-compra<br />
Diferenciação/ Posição<br />
Preço Premiun<br />
Interesse dos canais de<br />
distribuição<br />
Extensões de marca<br />
Os produtos com marca valem mais, o preço de venda é maior. A marca<br />
funciona como uma proteção aos negócios da empresa e do país. Mesmo atuando como<br />
fabricante, sem marca de sua propriedade, a empresa é mero fornecedor, vulnerável,<br />
portanto, aos concorrentes de melhor preço e qualidade. Ampliando a visão para<br />
Balança de Pagamentos, se o país fabrica ou licencia suas marcas no exterior, ele tanto<br />
aufere receitas por meio do recebimento de royalties, como remessa de lucros. Na<br />
evolução do comércio internacional, muitas empresas e países chegam a realizar a maior<br />
parte de seus negócios e lucros fora do país de origem. O Brasil está na infância desse<br />
processo (NEVES; SCARE, 2001).<br />
Quadro 6 – Produtos com marca global – Vantagens e Desvantagens<br />
VANTAGENS DESVANTAGENS<br />
• Reconhecimento<br />
internacionais<br />
por parte de clientes • Custo de criação da marca<br />
• Identificação do produto • Custo de Promoção da marca no exterior<br />
• Posicionamento da marca na mente de clientes • Custo de posicionamento da marca no<br />
e prospects internacionais<br />
mercado global<br />
• Agrega valor ao produto exportado<br />
• Possibilidade de desenvovler lealdade a marca<br />
• Produto com preço preminu<br />
• Reconhecimento da marca no mercado<br />
doméstico como produto “tipo exportação”<br />
Fonte: Keegan, 1980, Keegan e Green, 1999, Kotabe e Helsen, 2000, Paliwoda e<br />
Thomas, 2001,Jeannet e Henessey, 2001.<br />
Quem negocia em âmbito global deve identificar e avaliar sistematicamente as<br />
oportunidades de desenvolver marcas globais. A criação de uma marca global exige um<br />
tipo de trabalho de marketing diferente daquela exigida na criação de uma ou mais<br />
marcas nacionais. Por outro lado, o esforço contínuo para manter a conscientização de<br />
marca é menor para uma marca mundial importante do que para um conjunto de marcas<br />
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nacionais (KEEGAN; GREEN, 2000, KOTABE; HELSEN, 2000, PALIWODA;<br />
THOMAS, 2001).<br />
3.1.2 Posicionamento da marca na mente do consumidor<br />
Segundo Kotler (2000), posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a<br />
imagem da empresa para ocupar um lugar destacado na mente dos clientes-alvo. O<br />
resultado final do posicionamento é a criação bem-sucedida de uma proposta de valor<br />
focalizada no mercado – uma razão convincente para o mercado-alvo comprar o<br />
produto. O posicionamento começa com um produto. Uma mercadoria, um serviço, uma<br />
empresa, uma instituição ou até mesmo uma pessoa. Mas o posicionamento não é o que<br />
você faz com o produto. O posicionamento é o que você faz com a mente do cliente<br />
potencial. Ou seja, você posiciona o produto na mente do cliente potencial.<br />
Para Buell (1984), posicionamento de marca é a decisão estratégica com relação<br />
à onde a marca (ou produto) está para competir no mercado – onde está o seu nicho de<br />
mercado. A decisão utiliza os conceitos de segmentação de mercado e diferenciação de<br />
produto. Em que preço, idade, ou outro segmento deverá a marca competir? E como ela<br />
deverá se diferenciar de outras marcas competitivas? Pesquisa de mercado sobre as<br />
preferências dos consumidores (atributos do produto, por exemplo) e percepção dos<br />
consumidores com relação às marcas que estão no mercado devem auxiliar.<br />
Começar do zero ou, ao contrário, ter pela frente a tarefa de reposicionar ou<br />
renomear uma marca nacional já existente na tentativa de criar uma marca global é um<br />
importante determinante de sucesso. Partir do zero é infinitamente mais fácil do que<br />
reposicionar uma marca já existente (KEEGAN; GREEN, 2000, JEANNET;<br />
HENESSEY, 2001)<br />
3.2 Consórcio de Exportação<br />
O consórcio de exportação é a união de esforços de pequenas e médias indústrias<br />
de um mesmo setor produtivo ou de setores complementares, visando vender seus<br />
produtos no mercado internacional (NOONAN,1999, PALIWODA; THOMAS, 2001).<br />
Desta maneira, as empresas consorciadas podem manter sua própria individualidade no<br />
mercado doméstico e otimizar sua produção e venda de produtos no exterior<br />
(MINERVINI, 1997).<br />
A Agência de Promoção de Exportação (2004) define o Consórcio de<br />
Exportação como o agrupamento de empresas com interesses comuns, reunidas em uma<br />
entidade estabelecida juridicamente. Esta entidade será constituída sob a forma de<br />
uma associação sem fins lucrativos, na qual as empresas produtoras tenham maneiras<br />
de trabalho conjugado e em cooperação com vistas aos objetivos comuns de melhoria<br />
da oferta exportável e de promoção das exportações.<br />
Segundo Casarotto Filho e Pires (2001), o consórcio de exportação é um<br />
processo que merece destaque, uma vez que estimula o aprimoramento permanente de<br />
diversas funções estratégicas da empresa, tais como qualidade, tecnologia e logística. Os<br />
autores afirmam que o consórcio de exportação pode representar o instrumento<br />
adequado para a promoção das alianças entre empresas, principalmente para as<br />
empresas de pequeno e médio porte, desenvolvendo uma verdadeira rede de<br />
relacionamento entre as mesmas e outras instituições envolvidas com o comércio<br />
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internacional. As principais atividades dos consórcios de exportação são a promoção das<br />
empresas, o suporte à sua internacionalização e os serviços necessários para isso.<br />
3.3 Agência de Promoção de Exportação (APEX-Brasil)<br />
Criada pelo Decreto n.º 2.398, de 21/11/97, a APEX-Brasil começou a operar em<br />
abril de 1998, com o objetivo de implementar a política de promoção comercial das<br />
exportações estabelecida pela CAMEX - Câmara de Comércio Exterior da Presidência<br />
da República (APEX, 2003). A missão da Agência de Promoção de Exportações –<br />
APEX-Brasil é estimular as exportações brasileiras especialmente das empresas de<br />
pequeno porte. Para tanto, são desenvolvidas parcerias com as associações setoriais e<br />
outras instituições sem fins lucrativos, para a implementação de programas de promoção<br />
comercial, estrategicamente definidos sob um conceito ampliado de promoção<br />
comercial. Além das ações clássicas de promoção comercial (feiras, missões, catálogos,<br />
degustações, etc.) a APEX-Brasil apóia ações para adequar os produtos e preparar as<br />
empresas para a exportação.<br />
A meta estabelecida pela política de promoção comercial e perseguida pela<br />
APEX-Brasil por meio de seus projetos, é aumentar as exportações brasileiras para os<br />
atuais e para novos mercados, ampliando o número de produtos exportados com maior<br />
valor agregado e o número de empresas envolvidas com o comércio exterior (APEX,<br />
2003).<br />
A participação da APEX-Brasil no custeio dos programas e projetos observará<br />
os seguintes limites (APEX, 2003):<br />
a) Não poderá ser superior a 50% do total dos recursos nos casos dos Programas<br />
Setoriais Integrados, dos Projetos Horizontais e dos Projetos de Formação de<br />
Consórcios de Exportação;<br />
b) Não poderá ser superior a 25% do custo total, no caso de Projetos Isolados.<br />
4 Procedimentos Metodológicos<br />
Esta pesquisa caracteriza-se como qualitativa, de natureza exploratória. Primeiro,<br />
realizou-se um levantamento bibliográfico sobre marcas, enfatizando marcas globais<br />
(MALHOTRA, 2001). Em seguida, utilizou-se o método de estudo de caso (YIN,<br />
2001) para analisar o caso do Consórcio de Exportação Brazilian Health Products<br />
(BHP) - Segmento Médico-Odontológico-, estabelecido em Ribeirão Preto – S.P., no<br />
que concerne à gestão de marcas globais individuais para as empresas consorciadas.<br />
Para Yin (2001), o estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um<br />
fenômeno contemporâneo dentro de deus contexto da vida real, especialmente quando<br />
os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Cada<br />
pesquisador de estudo de caso deve trabalhar com afinco para expor todas as evidências<br />
de forma justa<br />
O estudo de caso, como outras estratégias de pesquisa, representa uma maneira<br />
de se investigar um tópico empírico seguindo-se um conjunto de procedimentos préespecificados.<br />
Busca-se responder questões “como” e “porque”.<br />
A investigação de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em<br />
que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados e, como resultado,<br />
baseia-se em várias fontes de evidência, com os dados precisando convergir em um<br />
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formato de triângulo e, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prévio<br />
de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados (YIN, 2001).<br />
Realizaram-se entrevistas em profundidade no consórcio de exportação<br />
Brazilian Health Products (BHP), visando obter informações relevantes e<br />
complementares para o estudo de caso analisado.<br />
Realizou-se a análise documental no consórcio de exportação BHP, com o<br />
intuito de obter informações relevantes à estruturação do estudo de caso.<br />
Foram investigadas no consórcio pesquisado as seguintes questões de estudo: (1)<br />
Como o consórcio de exportação pode contribuir para o desenvolvimento de marcas<br />
globais pelas empresas associadas? Quais os reflexos da marca comercial “BHP” para<br />
as empresas participantes do consórcio?<br />
As proposições direcionam a atenção para algo que deveria ser examinado<br />
dentro do escopo do estudo. A partir do momento em que as proposições são declaradas,<br />
o estudo começa a mover-se em alguma direção (YIN, 2001). Consideram-se as<br />
seguintes proposições em resposta às questões apresentadas anteriormente: (1) O<br />
consórcio, pelo fato de constituir uma rede de cooperação de empresas, pode auxiliar o<br />
desenvolvimento de marcas globais.(2) As empresas consorciadas beneficiaram-se com<br />
a utilização da marca global BHP.<br />
5 Resultados e Análise<br />
5.1 Histórico e Caracterização do Consórcio BHP<br />
Em 1999 um grupo de empresários decidiu montar nas instalações do Centro das<br />
Indústrias do Estado de São Paulo, CIESP - Diretoria Regional de Ribeirão Preto, um<br />
Grupo Setorial que reunisse indústrias de equipamentos médicos e odontológicos<br />
instaladas na região da cidade de Ribeirão Preto –S.P.<br />
O objetivo dessa força-tarefa seria aproveitar-se das facilidades intrínsecas em<br />
uma ação cooperada, para estudar as oportunidades e desenvolver facilidades que<br />
pudessem viabilizar, no final do estudo, a implantação de um consórcio de exportação,<br />
que teria por objetivo único, o comércio dos produtos fabricados por essas empresas, no<br />
mercado internacional.<br />
Nas primeiras reuniões, esses empresários decidiram que para dar alicerce e<br />
estrutura a tal ação, trabalhariam inicialmente para formar na região um pólo de<br />
excelência tecnológica, que concentraria e reuniria pequenas e médias indústrias<br />
voltadas para o setor médico e odontológico, área que se fazia destacar dentro do parque<br />
industrial instalado na região.<br />
Com o desenvolvimento do projeto, o Grupo Setorial, decidiu acionar o Sebrae-<br />
SP de Ribeirão Preto, para que, utilizando-se do conhecimento, experiência e recursos<br />
disponíveis, pudesse colaborar no desenvolvimento dessa idéia. O Sebrae-SP aceitou o<br />
desafio, colocou seus recursos à disposição e passou a trabalhar absolutamente<br />
envolvido com a concretização do projeto. Com o apoio do Sebrae-SP, o grupo que<br />
encabeçava o projeto realizou inúmeras reuniões com a participação de empresas da<br />
região, algumas palestras de sensibilização com a apresentação de casos de sucesso<br />
vividos por empresas do setor de outras regiões, seminários, workshops, participação<br />
em cursos direcionados para o assunto exportação, culminando com a criação e<br />
realização de uma Feira de Exposições.<br />
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10
Com o passar do tempo, a ligação com algumas empresas foi ficando<br />
desaquecida e aos poucos essas foram se desligando do grupo. Na mesma proporção,<br />
identificando-se com a descoberta de princípios e objetivos semelhantes, a relação com<br />
outras delas foi se tornando cada vez mais forte. Assim, de forma natural, com um<br />
tempo bastante adequado de conhecimento mútuo, a relação entre as empresas foi<br />
amadurecendo até a formação do grupo de 10 empresas.<br />
No segundo semestre do ano 2000, o projeto recebeu o apoio da ABIMO,<br />
Associação Brasileira da Indústria de Artefatos e Equipamentos Médicos,<br />
Odontológicos, Hospitalares e Laboratoriais, e SINAEMO, Sindicato da Indústria de<br />
<strong>Artigo</strong>s e Equipamentos Odontológicos, Médicos e Hospitalares do Estado de São<br />
Paulo. Também recebeu apoio da APEX-Brasil – Agência Brasileira de Exportação,<br />
sendo esse o primeiro parceiro a aprovar e apoiar financeiramente o projeto no início de<br />
2002.<br />
No final de 2001, foi contratado o primeiro integrante da equipe e, no início de<br />
2002, após a aprovação da APEX-Brasil, começaram a ser realizadas as primeiras ações<br />
de promoção comercial do projeto. Alguns meses depois, o Sebrae-SP também aprovou<br />
o projeto e passou a apoiá-lo com ações de pesquisa mercadológica, apoio nas<br />
certificações e registros de produtos.<br />
O BHP foi constituído legalmente como entidade sem fins lucrativos. A<br />
estrutura organizacional (hierárquica) do consórcio estava disposta da seguinte maneira<br />
(Figura 3):<br />
Figura 3 – Estrutura Organizacional/ Hierarquia do Consórcio BHP.<br />
Diretoria Executiva<br />
(3 membros)<br />
Assembléia Geral<br />
(Todas as empresas)<br />
(1) Gerente<br />
(1) Secretária<br />
Executiva<br />
(2) Estagiárias<br />
Conselho Fiscal<br />
Fonte: Autores, com base em informações fornecidas pelo Consórcio BHP.<br />
O consórcio foi, em seu último estágio, formado por 12 empresas, conforme<br />
apresentado pelo Quadro 7.<br />
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11
Quadro 7 – Empresas integrantes do consórcio BHP.<br />
LINHA MÉDICA<br />
1- JP Indústria Farmacêutica S/A.<br />
2- WEM Equipamentos Eletrônicos Ltda.<br />
3- Gigante Recém Nascido - Indústria, Comércio e Representações Ltda.<br />
4- Hospimetal Indústria Metalúrgica de Equipamentos Hospitalares Ltda.<br />
5- Samtronic Indústria e Comércio Ltda.<br />
6- Olidef cz Indústria e Comércio de Aparelhos Hospitalares Ltda.<br />
7- Deltronix Equipamentos Ltda.<br />
LINHA ODONTOLÓGICA<br />
8- Dentscler Indústria de Aparelhos Odontológicos Ltda.<br />
9- DMC Equipamentos Ltda.<br />
10- A. S. Technology Componentes Especiais Ltda – ME<br />
11- Dent-Flex Indústria e Comércio Ltda.<br />
12- SIN Implant System.<br />
Fonte: Web site Consórcio BHP (2005).<br />
Os principais objetivos do consórcio de exportação BHP eram: - aumento do<br />
volume das exportações (20%); - geração de empregos, e - melhora da cultura<br />
exportadora.<br />
As motivações ou vantagens para as empresas fazerem parte de um consórcio, de<br />
acordo com o entrevistado, podem ser: - redução de custos (poder exportar, fazer uma<br />
promoção comercial com custos reduzidos), - ter um escritório, uma equipe profissional<br />
trabalhando em conjunto (todas as empresas possuem hoje um departamento de<br />
exportação), - inovação/ atualização de produtos, como resultado de viagens<br />
internacionais (produto competitivo internacionalmente e no mercado doméstico –<br />
produto tipo exportação). A principal dificuldade no consórcio é fazer com que as<br />
empresas trabalhem cooperativamente. A parceria existe, porém a rivalidade interna<br />
entre as empresas consorciadas é grande.<br />
Os indicadores de desempenho do consórcio BHP estão indicados no Quadro 8.<br />
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12
Fonte: Consórcio BHP.<br />
Quadro 8 – Indicadores do consórcio BHP.<br />
A meta de exportação do consórcio foi de um incremento de 20% anual, ou seja,<br />
o dobro da estimada do setor (10%). No entanto, o consórcio tem obtido resultados<br />
superiores aos esperados.<br />
Os produtos fabricados pelas empresas consorciadas apresentam alto nível<br />
tecnológico e excelente qualidade, comprovados por certificados como ISO e CE. O que<br />
faz um produto vender mais ou menos que outro é a mentalidade do empresário que<br />
dirige a empresa e os esforços que este direciona para o comércio internacional.<br />
Com relação ao Gerente, o consórcio possui dois momentos:<br />
1) Trabalhou desde o início com um Gerente encarregado de funções internas (contrato<br />
junto aos parceiros, relacionamento com as entidades, função de “unir” as empresas/<br />
moderador do grupo) e funções externas (Promoção comercial externa – participar de<br />
feiras internacionais, missões, rodadas de negócio).<br />
2) Na fase próxima ao final do projeto, outro gerente foi contratado para gerenciar as<br />
atividades externas do consórcio (Promoção comercial). Vale ressaltar que os gerentes<br />
não podem “fechar negócio” em feiras, rodadas e missões, responsabilizando-se apenas<br />
pela promoção comercial (Consórcio Promocional), evitando assim, privilegiar e<br />
discriminar empresas dentro do grupo.<br />
O Gerente do consórcio participa de várias rodadas de negócio e missões<br />
comerciais, sendo que as principais feiras internacionais das quais o consórcio BHP<br />
participou estão apresentadas no Quadro 9:<br />
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Quadro 9 – Principais Feiras Internacionais.<br />
Feiras Médicas: Feiras Odontológicas:<br />
• Fime – Miami - USA • IDS – Colônia - Alemanha<br />
• Medica – Dusseldorf - Alemanha • Amic - México<br />
• Arab Health – Dubai - EAU • Expodental - Itália<br />
• Dental Expo - Rússia<br />
• AEEDEC – Dubai - EAU<br />
• FDI (Itinerante)<br />
Fonte: Informações fornecidas pelo consórcio BHP.<br />
Os fatores que diferenciam os produtos das empresas integrantes do consórcio de<br />
seus concorrentes são: qualidade, certificados, design, preço competitivo. O Sebrae-SP<br />
dá um suporte com o intuito de viabilizar a certificação dos produtos, assegurando assim<br />
a qualidade dos mesmos.<br />
O consórcio teve um incondicional apoio da APEX-Brasil no período de 2002 à<br />
2005 (com um breve intervalo no período de eleições presidenciais). Todavia, o mesmo<br />
encerrou suas atividades em dezembro de 2005. Espera-se que as empresas já<br />
estruturadas tenham condições de, “sozinhas” continuar suas atividades internacionais.<br />
Para as empresas integrantes do consórcio, o maior desafio talvez seja investir na<br />
fidelização ou mantenção de seus clientes, não havendo a necessidade de conquistar<br />
novos clientes.<br />
Juntamente com a ABIMO, a APEX-Brasil possui um projeto para continuar<br />
com as ações de promoção comercial às exportações para o setor médico-odontológico.<br />
5.2 Marcas Globais no Consórcio BHP: gestão e funcionamento<br />
O Consórcio de Exportação Brazilian Health Products (BHP) possui sua marca<br />
comercial –BHP – utilizada, principalmente, em stands em feiras internacionais, folders,<br />
cartazes, no web site corporativo do consórcio.<br />
No entanto, as empresas consorciadas exportam seus produtos com marca do<br />
fabricante. Desta forma, cada empresa é responsável pela gestão e desenvolvimento de<br />
sua marca no mercado internacional. A união das empresas na formação do consórcio<br />
permite que essas atuem com maior agressividade no mercado internacional,<br />
estabelecendo e fortificando suas marcas globais, sob o amparo da marca BHP. Assim<br />
criou-se em conjunto uma marca global que funciona como marca de família, assinando<br />
todas as marcas individuais.<br />
Certamente, cada uma dessas empresas teria maior dificuldade em estabelecer<br />
suas próprias marcas globais no exterior, em virtude não só da inexistência de aporte<br />
financeiro (APEX-Brasil), como também do suporte da estrutura do consórcio (gerente<br />
operacional e assistentes). Assim todas as empresas consorciadas beneficiaram-se com a<br />
utilização da marca global BHP, ganhando força e identidade no cenário internacional.<br />
O consórcio de exportação, de caráter promocional, é responsável pela promoção<br />
das empresas e, conseqüentemente, dos produtos brasileiros no exterior (feiras<br />
internacionais, rodadas internacionais de negócio, missões junto a órgãos privados e<br />
governamentais internacionais, entre outros). Todavia, cada uma das empresas<br />
integrantes exporta seus produtos individualmente, sendo responsáveis pelo processo de<br />
exportação (Siscomex, elaboração da documentação de exportação, follow up de<br />
vendas, contratação de frete e seguro, câmbio, despacho e desembaraço aduaneiros,<br />
contato com despachantes aduaneiros, entre outros).<br />
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14
6 - Conclusão<br />
O presente artigo relacionou marcas (globais) e consórcios de exportação (forma<br />
de redes de cooperação de empresas). Produtos vendidos no mercado internacional com<br />
marca global possuem diversas vantagens sobre aqueles vendidos sem marca, conforme<br />
estudado.<br />
Após o que foi exposto, pode-se concluir a grande possibilidade de os consórcios<br />
de exportação facilitarem o desenvolvimento e gestão de marcas globais para a<br />
exportação de produtos das empresas consorciadas. Os projetos de formação de<br />
consórcios de exportação em parceria com a Agência de Promoção de Exportação<br />
(APEX-Brasil), possibilitam que o consórcio receba financiamento para a sua<br />
estruturação que, conseqüentemente, propicia a divulgação e promoção de marcas<br />
brasileiras no exterior, como por exemplo em feiras internacionais no Brasil e no<br />
exterior, rodadas internacionais de negócios, missões comerciais, web sites, entre<br />
outros.<br />
O caso Brazilian Health Products (BHP) foi analisado e evidencia a gestão de<br />
marcas globais no mercado internacional, com o suporte do consórcio de exportação –<br />
entende-se o gerente operacional, o financiamento e o conhecimento adquirido tanto em<br />
marketing internacional, quanto no processo de exportação, constituindo assim, mais<br />
uma vantagem competitiva para as empresas de pequeno porte brasileiras que exportam<br />
seus produtos ou pretendem fazê-lo.<br />
Com relação às duas proposições colocadas no início do trabalho, têm-se: (1) a<br />
primeira proposição foi parcialmente confirmada. O consórcio, apesar de constituir uma<br />
rede de cooperação de empresas, não necessariamente auxilia o desenvolvimento de<br />
marcas globais, pois cada empresa pode continuar atuando individualmente na<br />
exportação de seus produtos, apesar de pertencer ao consórcio. No caso estudado têm-se<br />
as duas situações, fora criada uma marca global de uso coletivo pelas empresas<br />
consorciadas, mas as mesmas continuam a fazer uso de suas marcas individuais. No que<br />
tange à marca global – BHP – foi o consórcio que proporcionou sua criação, graças aos<br />
recursos financeiros e humanos recebidos. (2) a segunda proposição foi totalmente<br />
confirmada, pois as empresas consorciadas beneficiaram-se com a utilização da marca<br />
global BHP, ganhando força e identidade no cenário internacional.<br />
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