Correa, Capítulo 9 - Minerva.ufpel.tche.br

Gestao de Redes de Suprimento<br />
Henrique L. Correa, Ed Atlas, 2010<br />
Capitulo 9 - Gestão e coordenação de<br />
estoques na rede global de<br />
suprimentos

O que são estoques e quais suas funções<br />
principais?<br />
Quais os tipos de estoques envolvidos em gestão<br />
global de redes de suprimento?<br />
Quais as principais técnicas de gestão de estoques<br />
e quando elas são mais indicadas?<br />
Qual o impacto de se ter uma rede de suprimentos<br />
sem coordenação entre sistemas locais de gestão<br />
de estoques?<br />
Como ter uma gestão de estoques coordanada na<br />
rege global de suprimentos?

Mercado & ambiente global<br />
Fornecedores<br />
Governanca da rede de suprimento<br />
Estrategia<br />
Gestao de risco / Gestao de incentivos / Gestao de desempenho<br />
Concorrentes<br />
Empresa focal<br />
Fronteira nacional<br />
Relacionamento e confianca entre parceiros<br />
Fluxos de informacoes<br />
Fluxo direto de bens/ servicos<br />
Fluxo financeiro (direto)<br />
Fluxo reverso de bens (devolucoes)<br />
Fluxo financeiro (reverso)<br />
Clientes<br />
Usuarios

1.<br />
2.<br />
3.<br />
Você já estudou a diferença entre<br />
sistemas de gestão de fluxo<br />
puxados e empurrados (veja o<br />
Capítulo 7 para refrescar a<br />
memória). Você considera que o<br />
sistema AutoGIRO é um sistema<br />
empurrado ou puxado? Justifique.<br />
Explicite, em suas próprias<br />
palavras, o porquê de o sistema<br />
AutoGIRO ser, não apenas um bom<br />
sistema de gestão de estoques,<br />
mas ser um importante sistema de<br />
coordenação de decisões de<br />
estoque na rede de suprimentos.<br />
O sistema AutoGIRO reorganizou a<br />
rede de suprimentos de forma que<br />
algumas atividades mudaram, de<br />
ser executadas por um elo, para<br />
serem feitas por outro elo mais<br />
habilitado a executá-las.<br />
Identifique, no caso, a(s)<br />
situação(ções) em que isso ocorreu.

Estoques são acúmulos de recursos materiais entre<br />
etapas de um processo de transformação. Os níveis<br />
de estoques variam quando os fluxos de entrada e<br />
de saída da etapa variam, um em relação ao outro.<br />
entrada<br />
estoque<br />
Etapa 3<br />
saida

Por que<br />
surgem os<br />
estoques?

Estoque de matérias primas e componentes<br />
◦<br />
materias que serão utilizados como ingredientes do<br />
processo produtivo<br />
Estoque em processo<br />
◦ materiais que já começaram a ser processados pela<br />
operação mas ainda têm que passar por etapas<br />
subsequentes de processamento<br />
Estoque de produtos acabados<br />
◦ produtos finais do processo em questão<br />
Estoque de materiais para manutenção, reparo,<br />
consumo e movimentação<br />
◦ materiais de apoio ao processo.

A visão futura do consumo, que direciona as<br />
decisões de ressuprimento, pode ser obtida<br />
de duas formas básicas: previsões ou<br />
cálculos;<br />
◦<br />
◦<br />
À demanda futura que tem que ser prevista dá-se o<br />
nome de demanda independente.<br />
À demanda futura que pode ser calculada dá-se o<br />
nome de demanda dependente.

Para sistemas empurrados –<br />
◦<br />
MRP:<br />
O MRP é um sistema centralizado, em que um<br />
sistema computacional, baseado em base de<br />
dados, calcula, a partir dos planos de produção<br />
futura, as necessidades de materiais, quando a o<br />
que, quando e quanto produzir e comprar.

Caneta<br />
NIC<br />
1 1 1<br />
Corpo<br />
Tampa<br />
Carga N<br />
N<br />
N<br />
10 g Aditivo1<br />
g<br />
Plastico<br />
(cor<br />
X<br />
azul)<br />
Item tempo de obtenção comprado/produzido<br />
Caneta NIC 1 semana produzido<br />
Tampa N 2 semana comprado<br />
Carga N 1 semanas comprado<br />
Corpo N 1 semana produzido<br />
Plástico X 2 semanas comprado<br />
Aditivo (cor azul) 1 semana comprado<br />
16<br />
OC Plastico X<br />
(1000g)<br />
17<br />
Aditivo (1g)<br />
Plastico X (10g)<br />
OC Aditivo<br />
(100g)<br />
OC Tampa N<br />
(100)<br />
Tampa N (1)<br />
18<br />
OP Corpo N<br />
(100)<br />
OC Carga N<br />
(100)<br />
Corpo N (1)<br />
Carga N (1)<br />
19<br />
OP NIC<br />
(100)<br />
Caneta NIC<br />
20<br />
Pedido (100)<br />
(Canetas NIC)

Situacao sem coordenacao<br />
de sistemas de gestao de<br />
estoque<br />
Demanda independente (maior<br />
incerteza porque depende de<br />
previsao)<br />
Demanda dependente<br />
(menorincerteza porque<br />
depende de calculo)<br />
Tampa<br />
N<br />
3 g 0.5 g<br />
Plastico<br />
Y<br />
Aditivo<br />
Fornecedor de<br />
Tampa N<br />
Plastico<br />
X<br />
Caneta<br />
NIC<br />
1 1 1<br />
Corpo N Carga N<br />
Tampa<br />
N<br />
10 g 1 g<br />
Aditivo<br />
(cor<br />
azul)<br />
Demanda independente (maior<br />
incerteza porque depende de<br />
previsao)<br />
Fabricante<br />
Canetas NIC<br />
Demanda dependente<br />
(menorincerteza porque depende de<br />
calculo)<br />
Situacao com coordenacao<br />
de sistemas de gestao de<br />
estoque<br />
Demanda independente<br />
(maior incerteza porque<br />
depende de previsao)<br />
Plastico<br />
X<br />
Caneta<br />
NIC<br />
1 1 1<br />
Corpo N Carga N<br />
Tampa<br />
N<br />
10 g 1 g<br />
Demanda dependente<br />
(menorincerteza porque<br />
depende de calculo)<br />
Aditivo<br />
(cor<br />
azul)<br />
Coordenacao<br />
de sistemas<br />
Tampa<br />
N<br />
3 g 0.5 g<br />
Plastico<br />
Y<br />
Aditivo

Kanban é como é chamado o sistema que gerencia<br />
os estoques e os fluxos puxados nos sistemas<br />
como o Just-inTim e o lean.

Fundicao<br />
E<br />
E<br />
Fornecedor de rotores<br />
fundidos brutos<br />
Fabricante de bombas hidraulicas<br />
E<br />
E<br />
E<br />
E<br />
Linha<br />
Cliente (montadora)

1.<br />
2.<br />
Por que pode-se dizer que<br />
o novo fluxo de materiais<br />
na rede de suprimentos de<br />
peças sobressalentes da<br />
GM é<br />
puxado?<br />
Por que este novo fluxo<br />
diminui a chance de<br />
ocorrência do chamado<br />
éfeito chicote”? Consulte o<br />
Capítulo 8, refresque sua<br />
memória sobre as<br />
principais causas do efeito<br />
chicote e identifique no<br />
caso GMB como (e se) cada<br />
uma das causas é atacado.

No VMI, em vez de a empresa em questão<br />
gerenciar seus estoques de insumos, eles são<br />
gerenciados por cada fornecedor. Isso pode<br />
fazer sentido em pelo menos duas situações:<br />
quando o fornecedor tem mais foco ou mais<br />
informações sobre a demanda que o cliente.<br />
Na consignação, o estoque, mesmo já de<br />
posse da empresa cliente, continua de<br />
propriedade do fornecedor.

O modelo de ponto de reposição com lote<br />
econômico: o período entre pedidos é<br />
variável e a quantidade pedida é fixa.<br />
Nível<br />
de<br />
estoque<br />
Ponto de<br />
ressuprimento<br />
Taxa de demanda “d”<br />
Tempo de<br />
ressuprimento<br />
Modelagem simplificadora, assumindo demanda “d” constante<br />
Lote de ressuprimento<br />
tempo

Cf - custo fixo de fazer um pedido de<br />
ressuprimento - é considerado “fixo” pois não varia<br />
com a quantidade pedida.<br />
Ce - custo unitário anual de estocagem - é o custo<br />
anual de armazenagem de uma unidade do item.<br />
Custos<br />
Custo total de gerir<br />
o sistema é maior<br />
para qualquer outro<br />
tamanho de lote<br />
Lote Econômico<br />
(Tamanho de lote<br />
que minimiza custo<br />
total)<br />
Custo total<br />
Custo de estocar<br />
Custo de pedir<br />
Tamanho do lote

Nível de<br />
estoques<br />
Estoque<br />
Máximo<br />
L1<br />
LT<br />
Lotes de ressuprimento (variáveis)<br />
L2<br />
P P P<br />
L3 L4<br />
R1 R2<br />
R3 R4<br />
P<br />
Períodos de revisão (fixos)<br />
Tempo

DRP<br />
MPS<br />
MRP<br />
Venda a<br />
Clientes<br />
Armazém Armazém de de<br />
Uberlândia Uberlândia<br />
Fábrica de<br />
São Paulo<br />
COMPONENTES<br />
Venda a<br />
Clientes<br />
Armazém Armazém de de<br />
Porto Curitiba Alegre<br />
Venda a<br />
Clientes<br />
DRP UBERLÂNDIA 1 2 3 4 5 6 7 8<br />
Previsão de Vendas 200 200 200 200 200 200 200 200<br />
Em Trânsito<br />
Estoque Projetado 500 300 500 300 500 300 500 300 500<br />
Recebimento Ordens Planejadas 400 400 400 400<br />
Liberação de Ordens Planejadas 400 400 400 400<br />
Lote 400<br />
Lead Time 1<br />
Estoque de Segurança 200<br />
DRP PORTO ALEGRE 1 2 3 4 5 6 7 8<br />
Previsão de Vendas 150 150 150 150 150 150 150 150<br />
Em Trânsito 300<br />
Estoque Projetado 350 500 350 200 350 200 350 200 350<br />
Recebimento Ordens Planejadas 300 300 300<br />
Liberação de Ordens Planejadas 300 300 300<br />
Lote 300<br />
Lead Time 2<br />
Estoque de Segurança 200<br />
MPS SÃO PAULO 1 2 3 4 5 6 7 8<br />
Previsão de Vendas 100 100 100 100 100 100 100 100<br />
Necessidades Uberlândia 400 400 400 400<br />
Necessidades Porto Alegre 300 300 300<br />
Demanda Total 500 400 500 400 500 400 500 100<br />
Estoque Projetado 1300 800 400 900 500 1000 600 1100 1000<br />
MPS 1000 1000 1000<br />
Lote 1000<br />
Estoque de Segurança 400

Fábrica<br />
Centro de Distribuição<br />
Fabricante<br />
Atacado<br />
Varejo<br />
Fluxo tradicional com estoques desbalanceados<br />
Fluxo com DRP e estoques balanceados<br />
Consumidores

Valor<br />
Quantidade Custo Unitario movimentado % %<br />
(unidades) (R$) (R$) do total acumulada<br />
Item 1 13661 18.3 249996.30 17.7% 17.7%<br />
Item 2 40000 5.0 200000.00 14.2% 31.8%<br />
Item 3 9816 16.3 160000.80 11.3% 43.2%<br />
Item 4 9846 13.0 127998.00 9.1% 52.2%<br />
Item 5 4267 24.0 102408.00 7.2% 59.5% Itens "A"<br />
Item 6 28248 2.9 81919.20 5.8% 65.3%<br />
Item 7 11108 5.9 65537.20 4.6% 69.9%<br />
Item 8 4723 11.1 52425.30 3.7% 73.6%<br />
Item 9 1143 36.7 41948.10 3.0% 76.6%<br />
Item 10 9587 3.5 33554.50 2.4% 79.0%<br />
Item 11 2559 11.8 30196.20 2.1% 81.1%<br />
Item 12 5033 5.4 27178.20 1.9% 83.0%<br />
Item 13 1406 17.4 24464.40 1.7% 84.7%<br />
Item 14 2246 9.8 22010.80 1.6% 86.3%<br />
Item 15 1366 14.5 19807.00 1.4% 87.7%<br />
Item 16 924 19.3 17833.20 1.3% 89.0%<br />
Item 17 579 27.7 16038.30 1.1% 90.1% Itens "B"<br />
Item 18 1128 12.8 14438.40 1.0% 91.1%<br />
Item 19 2063 6.3 12996.90 0.9% 92.0%<br />
Item 20 496 23.6 11705.60 0.8% 92.9%<br />
Item 21 1170 9.0 10530.00 0.7% 93.6%<br />
Item 22 1041 9.1 9473.10 0.7% 94.3%<br />
Item 23 565 15.1 8531.50 0.6% 94.9%<br />
Item 24 1535 5.0 7675.00 0.5% 95.4%<br />
Item 25 698 9.9 6910.20 0.5% 95.9%<br />
Item 26 514 12.1 6219.40 0.4% 96.4%<br />
Item 27 411 13.6 5589.60 0.4% 96.8%<br />
Item 28 165 30.6 5049.00 0.4% 97.1%<br />
Item 29 384 11.8 4531.20 0.3% 97.4%<br />
Item 30 600 6.8 4080.00 0.3% 97.7%<br />
Item 31 274 13.4 3671.60 0.3% 98.0%<br />
Item 32 133 24.8 3298.40 0.2% 98.2%<br />
Item 33 168 17.7 2973.60 0.2% 98.4%<br />
Item 34 148 18.1 2678.80 0.2% 98.6%<br />
Item 35 376 6.4 2406.40 0.2% 98.8%<br />
Item 36 943 2.3 2168.90 0.2% 98.9% Itens "C"<br />
Item 37 123 15.8 1943.40 0.1% 99.1%<br />
Item 38 179 9.8 1754.20 0.1% 99.2%<br />
Item 39 200 7.9 1580.00 0.1% 99.3%<br />
Item 40 71 19.9 1412.90 0.1% 99.4%<br />
Item 41 90 14.3 1287.00 0.1% 99.5%<br />
Item 42 240 4.8 1152.00 0.1% 99.6%<br />
Item 43 113 9.2 1039.60 0.1% 99.7%<br />
Item 44 88 10.6 932.80 0.1% 99.7%<br />
Item 45 36 23.1 831.60 0.1% 99.8%<br />
Item 46 164 4.6 754.40 0.1% 99.8%<br />
Item 47 87 7.8 678.60 0.0% 99.9%<br />
Item 48 130 4.7 611.00 0.0% 99.9%<br />
Item 49 65 8.5 552.50 0.0% 100.0%<br />
Item 50 28 17.7 495.60 0.0% 100.0%<br />
Total 1413268.70

0.0%<br />
20.0%<br />
40.0%<br />
60.0%<br />
80.0%<br />
100.0%<br />
120.0%<br />
It em 1<br />
Ite<br />
m<br />
3<br />
Ite<br />
m<br />
5<br />
Ite<br />
m<br />
7<br />
Ite<br />
m<br />
9<br />
Ite<br />
m<br />
1<br />
1<br />
Ite<br />
m<br />
1<br />
3<br />
Ite<br />
m<br />
1<br />
5<br />
Ite<br />
m<br />
1<br />
7<br />
Ite<br />
m<br />
1<br />
9<br />
Ite<br />
m<br />
2<br />
1<br />
Ite<br />
m<br />
2<br />
3<br />
Ite<br />
m<br />
2<br />
5<br />
Ite<br />
m<br />
2<br />
7<br />
Ite<br />
m<br />
2<br />
9<br />
Ite<br />
m<br />
3<br />
1<br />
Ite<br />
m<br />
3<br />
3<br />
Ite<br />
m<br />
3<br />
5<br />
Ite<br />
m<br />
3<br />
7<br />
Ite<br />
m<br />
3<br />
9<br />
Ite<br />
m<br />
4<br />
1<br />
Ite<br />
m<br />
4<br />
3<br />
Ite<br />
m<br />
4<br />
5<br />
Ite<br />
m<br />
4<br />
7<br />
Ite<br />
m<br />
4<br />
9<br />
P<br />
e<br />
rce<br />
n<br />
tu<br />
a<br />
l a<br />
cu<br />
m<br />
u<br />
la<br />
d<br />
o<br />
d<br />
e<br />
v<br />
a<br />
lo<br />
r m<br />
o<br />
v<br />
im<br />
e<br />
n<br />
ta<br />
d<br />
o<br />
Itens A Itens B Itens C

Imagine que você, como consultor da área de supply chain<br />
management, recebeu um e-mail do Sr Levy Gerzberg,<br />
com este artigo do “Wall Street Journal” anexado. Ele quer<br />
contratar você para auxiliar a disparar iniciativas para<br />
evitar que as ocorrências narradas no artigo recorram. Ele<br />
pede, preliminarmente que você faça uma análise<br />
detalhada de situação, identifique as causas do problema<br />
e aponte quais seriam, em grandes linhas as mudanças<br />
que você sugeriria para estrategicamente prevenir a<br />
recorrência do problema.<br />
Como você quer exceder a expectativa do contratante,<br />
você decide também discutir as principais dificuldades que<br />
você enxerga na implantação des mudanças sugeridas em<br />
1, justificadamente. Descreva como vecê abordaria esta<br />
questão.