O planejamento de Micro e Pequenas Empresas comerciais - FLF

FACULDADE LOURENÇO FILHO
BACHARELADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
ELIS MARIA CARNEIRO CAVALCANTE
O PLANEJAMENTO DE MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS COMERCIAIS POR MEIO DA ATUAÇÃO
DA CONTROLADORIA
FORTALEZA
2010

ELIS MARIA CARNEIRO CAVALCANTE
O PLANEJAMENTO DE MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS COMERCIAIS POR MEIO DA ATUAÇÃO
DA CONTROLADORIA
Monografia apresentada como requisito
parcial para a obtenção do Grau de Bacharel
em Ciências Contábeis da Faculdade
Lourenço Filho.
FORTALEZA
2010
Orientador
Prof. Ms. Rafael Heliton Pereira Vilela
1

Elis Maria Carneiro Cavalcante
O PLANEJAMENTO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COMERCIAIS POR
MEIO DA ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA
Monografia apresentada à Faculdade Lourenço Filho, como requisito parcial
necessário à obtenção de grau de Bacharel em Ciências Contábeis.
Banca Examinadora
_______________________________________
Prof. Ms. Rafael Heliton Pereira Vilela
(ORIENTADOR)
________________________________________
Profa. Ms. Suelene Silva Oliveira
________________________________________
Profa. Esp. Christiane Sousa Ramos
Fortaleza, 29 de Junho de 2010
2

A minha mãe, exemplo de
determinação, coragem e confiança.
Ao Wallison, pelo amor, apoio nos momentos
necessários e pela motivação desse projeto.
3

AGRADECIMENTOS
A Deus, fonte de luz e sabedoria por ter sempre iluminado meu caminho para que eu
pudesse concluir mais essa etapa na minha vida pessoal e profissional.
A minha mãe e companheira do dia-a-dia, pelo apoio e sua crença que sempre
expressam, na minha vontade de vencer, garra e discernimento. Ao meu pai que
mesmo distante, representa segurança e comforto, meu porto seguro;
A minha avó materna, Josefa Maria de Jesus em memória que muito feliz deve estar
onde quer que esteja.
A minha família, por todo suporte, confiança depositada, amor e carinho
demonstrados em todos os anos de minha vida.
Aos colegas da FLF e os companheiros de disciplina pela convivência e ambiente
saudável proporcionados.
A minha amiga Paula Luciana, pela amizade e força pelo carinho.
A SME, meu primeiro emprego e fonte de uma gama de aprendizado que servirá
durante toda a minha vida profissional.
Ao professor Rafael Vilela, pela orientação, pelo apoio, e profissionalismo, pelos
ensinamentos fundamentais e pela amizade demonstrada nestes anos de convivência
Ao Wallison, por estar sempre ao meu lado e que muito me incentivou para a
conclusão desse projeto.
Enfim, meu muito obrigado a todos!
4

RESUMO
As micro e pequenas empresas comerciais representam 99% da malha empresarial
nacional. Com as constantes mudanças e aumentos na competitividade entre essas
empresas, é cada vez mais necessária uma política especializada de gestão. E é por
conseqüência dessas mudanças que surgiu a controladoria, representada pela figura
do controller, que vem a cada dia crescendo e ganhando mercado. Muitos desses
empresários não são preparados para isto, dessa forma, o contador passa a ser o
mais procurado e tem de responder as questões e auxiliar cada vez mais estes
empresários. A Controladoria se torna relevante por ser um órgão dentro da
organização responsável pelas informações que apóia o processo de planejamento e
controle da gestão no intuito de otimizar o resultado e o desempenho organizacional.
O objetivo deste trabalho é analisar a aplicabilidade dos conhecimentos da
controladoria para micro e pequenas empresas comerciais. A metodologia utilizada
inclui pesquisas bibliográficas, documental, descritiva e o estudo de caso. Após a
análise do estudo de caso, verificou-se a sua efetiva contribuição para melhor apoiar
as gestões de micro e pequenas empresas de modo a consecução dos objetivos seja
atingida por meio de melhores meios para seu desempenho organizacional.
Palavras-chave: Controladoria, Planejamento, Micro e Pequena Empresas.
5

LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS
Figura 1 - Sistema de planejamento estratégico de uma empresa ou
área...................................................................................................... 18
Figura 2 - Ciclo de aprimoramento contínuo........................................................ 27
Figura 3 - Diagrama de um sistema aberto......................................................... 33
Figura 4 - Organograma da Companhia do Lar Móveis e Eletros 47
Quadro1- Componentes do Perfil Empreendedor................................................ 42
Tabela 1 - Classificação das micro e pequenas empresas de acordo com o
número de empregados....................................................................... 38
6

LISTA DE ABRAVIATURAS E SIGLAS
PME – Pequena Média Empresa
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas
7

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................... 09
1 PLANEJAMENTO................................................................................................ 14
1.1 Considerações Iniciais.................................................................................... 14
1.2 Conceito............................................................................................................ 14
1.3 Objetivos do Planejamento............................................................................. 16
1.4 Características do Planejamento.................................................................... 16
1.5 Tipos de Planejamento.................................................................................... 17
1.5.1 Planejamento Estratégico................................................................................ 17
1.5.2 Planejamento Tático (Gerencial)...................................................................... 19
1.5.3 Planejamento Operacional .............................................................................. 19
1.6 Implementação do Planejamento.................................................................... 20
1.6.1 Orçamento....................................................................................................... 20
1.6.2 Execução......................................................................................................... 20
1.6.3 Controle........................................................................................................... 22
2 CONTROLADORIA............................................................................................... 23
2.1 Conceitos........................................................................................................... 23
2.2 Evolução da Contabilidade a Controladoria................................................... 23
2.3 Função da Controladoria.................................................................................. 25
2.4 O Perfil e Funções do Controller.................................................................... 28
2.5 Subsistemas Empresarias............................................................................... 32
2.5.1 Subsistema no Cumprimento da Missão Empresarial..................................... 34
2.5.2 Subsistema Institucional.................................................................................. 34
2.5.3 Subsistema Físico............................................................................................ 35
2.5.4 Subsistema Social........................................................................................... 35
2.5.5 Subsistema Organizacional............................................................................. 35
2.5.6 Subsistema de Gestão.................................................................................... 36
2.5.7 Subsistema de Informação.............................................................................. 36
3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS..................................................................... 37
3.1 Características das Empresas de Pequeno Porte......................................... 37
3.2 Vantagens e Desvantagens das Pequenas Empresas.................................. 40
3.3 Perfil do Pequeno Empreendedor Moderno................................................... 41
3.4 Modelo de Gestão das Micro e Pequenas Empresas.................................... 43
3.5 O Contador nas Micro e Pequenas Empresas Comerciais........................... 44
4 ESTUDO DE CASO............................................................................................... 45
4.1 Histórico............................................................................................................. 45
4.1.2 Produtos......................................................................................................... 45
4.1.3 Subsistemas Empresariais........................................................................... 45
4.1.3.1 Subsistema Institucional............................................................................... 46
4.1.3.2 Subsistema Fisico........................................................................................ 46
4.1.3.3 Subsistema Social........................................................................................ 46
4.1.3.4 Subsistema de Gestão................................................................................. 46
4.1.3.5 Subsistema Organizacional.......................................................................... 47
4.1.3.6 Subsistema de Informação.......................................................................... 47
4.2 Ambiente externo................................................................................................ 47
8

5APLICABILIDADE DO PLANEJAMENTO E FUNÇÕES DA
CONTROLADORIA NO ESTUDO DE CASO.......................................................... 49
5.1 Proposição de um planejamento........................................................................ 49
5.2 Proposição da Implementação das Funções da Controladoria.......................... 51
CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................... 54
REFERÊNCIAS........................................................................................................ 56
9

INTRODUÇÃO
A cada dia o fluxo de informações dentro de uma empresa fica maior e mais
complexo, exigindo cada vez mais um número maior de dados para auxiliar a tomada
de decisões. E essa complexa malha organizacional exige uma demanda cada vez
maior de profissionais que consigam ter uma visão ampla.
A Controladoria proporciona ao profissional atuar na área econômica e financeira
através do desenvolvimento de um sistema de informações gerenciais que
proporcione essa visão ampla, com base de dados da contabilidade, que facilite o
posicionamento dos executivos numa empresa, desde o aspecto operacional até o
estratégico.
No Brasil, nove em cada dez empresas são classificadas como micro ou
pequena empresa de acordo com o Sebrae (Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas), as quais absorvem maior contingente de mão de obra em
relação as grandes.
O problema é que muitas dessas empresas não suportam as pressões normais
do cotidiano e acabam encerrando suas atividades com pouco tempo de vida. Cerca
de 70% das micros e pequenas empresas comerciais abertas anualmente no Brasil
fecham antes de completar cinco anos, de acordo com dados do Sebrae.
Muitos empresários defendem que o principal motivo para o fechamento de suas
empresas seria a instabilidade econômica; dificuldade para aquisição de
financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc.
Sendo assim, poderemos nos utilizar dos conhecimentos da Controladoria como
ferramenta para solucionar este problema. Ela servirá como fonte teórica para a
realização desse planejamento. Na Controladoria, trabalham-se dados e informações
fornecidas pela contabilidade e pela administração, visando sempre mostrar aos
administradores, através da figura do controller, os pontos fracos presentes e futuros
que podem colocar em risco ou reduzirem a rentabilidade da empresa.
10

A tarefa da Controladoria requer aplicação de princípios sadios, os quais
abrangem todas as atividades empresarias, desde o planejamento inicial até a
obtenção do resultado final.
Sendo assim, veremos como podem ser aplicados ao planejamento os
conhecimentos da Controladoria e como o controller pode contribuir para tal.
De acordo com dados estatísticos do SEBRAE, nove em cada dez empresas se
qualificam como micro ou pequena empresa e estas absorvem um maior contigente
de mão-de-obra em relações às de grande porte. A cada ano, sete em cada dez
empresas abertas acabam por encerrar suas atividades com menos de cinco anos de
existência.
Existe esse grande problema porque os administradores muita vezes não
administram bem suas empresas e isso acarreta dificuldades e sofrem pressões do
cotidiano e isso acaba por encerrandos suas atividades.São postos de serviços
fechados, produtos ou serviços que deixam de ser oferecidos à sociedade, enfim um
verdadeiro desperdício dos recursos que compõem as organizações.
Muitos empresários defendem que a instabilidade econômica seria a maior razão
para o fechamentos de suas empresas; dificuldades para a aquisição de
financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc. Realmente estes fatores
ocorrem e têm grande peso na administração das micros empresas, mas são os
principais fatores causadores de tantos problemas.
Segundo Catelli (2007), atualmente muitas empresas e organizações privadas e
públicas já se utilizam de um setor de Controladoria para solução de problemas
relacionados a: adequação de modelos de gestão à gestão por resultados; adaptação
do processo de planejamento e controle à nova realidade empresarial; implantação de
sistemas de informações gerenciais (Orçamento, custo e contabilidade); implantação
de sistemas de simulação de transações (modelos de decisão); avaliação de
desempenho de unidades de negócio e; formação de preços e mensuração dos
ativos.
11

Nesse sentido, o presente estudo pretende responder ao seguinte
questionamento: de que forma o planejamento com a atuação da Controladoria auxilia
o processo de gestão e avaliação de resultados de micro e pequenas empresas
comerciais?
O presente trabalho tem como objetivo do ponto de vista teórico evidenciar o
planejamento, tanto em âmbito estratégico como no operacional utilizando a
Controladoria como indutora desse processo no contexto das micro e pequenas
empresas comerciais.
Como objetivos específicos este trabalho busca:
• Analisar o arcabouço teórico do planejamento para as micro e pequenas
empresas comerciais.
• Avaliar a implementação das funções da Controladoria das grandes
empresas para o contexto das micros e pequenas empresas comerciais.
• Demonstrar a aplicabilidade do planejamento com a atuação da
Controladoria nas micros e pequenas empresas comerciais.
O planejamento com indução da Controladoria auxilia o processo de gestão e
avaliação de resultados de micro e pequenas empresas comerciais.
A presente pesquisa foi realizada através de metodologia bibliográfica,
documental, descritiva e o estudo de caso.
A metodologia bibliográfica foi feita através de pesquisas em livros e textos, pelo
qual obtive fontes de dados importantes em relação a empresa para assim exercer o
que está sendo abordado.
A característica da pesquisa documental é que a fonte de coleta de dados está
restrita a documentos, escritos ou não, constituindo o que se denomina de fontes
primárias, estas podem ser realizadas no momento em que o fato ou fenômeno
ocorre, ou depois.
12

Na análise descritiva o ambiente natural é a própria fonte para a coleta de dados
e o pesquisador é o instrumento chave, onde tende a analisar os dados
indutivamente.
O estudo de caso, no qual se desenvolveu a proposta de configuração da
controladoria para dar suporte ao processo de gestão para uma empresa de móvies e
eletrodomésticos, foi realizado na empresa Companhia do Lar Móveis e Eletros,
localizada na cidade de Fortaleza, estado do Ceará.
A metodologia utilizada na elaboração desse trabalho foi baseada em pesquisas
bibliográficas, em artigos eletrônicos via Internet, e principalmente em problemas
constatados em uma micro empresa, através de pequisas e observações realizadas
durante a elaboração do trabalho.
Como solução ao problema, será realizado um trabalho convergente entre
teoarias já existentes e práticas voltadas como auxílio ao administrador dessa
empresa.
A primeira seção é a introdução que demonstrará a relevância do tema,
problematização, objetivos da pesquisa, pressupostos, metodologia, assim como a
organização do trabalho.
Além da introdução, a monografia está composta do segundo capítulo, que
discorre sobre os conceitos de planejamento, seus objetivos, e caracteristicas
juntamente com cada tipo de planejamento.
No terceiro capítulo, descreve a controladoria, suas características, sua área de
atuação, atividades e funções.
O quarto capítulo, aborda os aspectos relacionados às micro e pequenas
empresas, suas características, vantangens, desvantagens, perfil do empreendedor
entre outros aspectos.
13

O quinto estuda uma empresa comercial varejista no ramo de móveis e eletros
suas características e seus processos internos. Enquanto o sexto estuda um modelo
de atuação da controladoria para loja de móveis e eletrodomésticos de pequeno
porte, fundamentado pelo arcabouço teórico.
E, por fim, na conclusão se verifica o atendimento à questão do problema da
pesquisa e a análise do alcance dos objetivos propostos, destacando-se a
abrangência, as limitações e as sugestões, seguindo-lhe a relação de obras e autores
que assinam empírica e teoricamente o estudo.
14

1 PLANEJAMENTO
1.1 Considerações Iniciais
Este capítulo discorre sobre os aspectos conceituais do Planejamento, seus
objetivos, características, tipos e o funcionamento auxiliando no processo de gestão
para a tomada de decisões dentro de uma organização.
A necessidade de planejar surgiu, no início dos anos 60, em resposta à
ansiedade das empresas em saber em que nível de competitividade e atuação
perante seus competidores no mercado elas se posicionavam. Isso gerou
necessidade de definir objetivos organizacionais, acreditando que com isso se
facilitaria a avaliação final. (KWASNICKA, 2007).
Apesar de o modelo de gestão econômica trabalhar com a terminologia
clássica de administração, usando termos como planejamento estratégico,
planejamento operacional, execução e controle, esses elementos causam
conformações específicas, sendo também notáveis a não-adoção do termo
“planejamento tático” e o papel de extrema relevância ganho pela simulação.
Esse é um modelo eminentemente prático, onde a realidade da gestão
empresarial é trabalhada de forma pragmática, buscando-se as máximas eficiências e
eficácia na consecução dos objetivos organizacionais.
1.2 O Conceito de Planejamento
O planejamento consiste em estabelecer com antecedências as ações
executadas dentro de cenários e condições preestabelecidas, estimando os recursos
a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.
Os objetivos fixados poderão ser atingidos somente com um sistema de planejamento
adequadamente estruturado. (HOJI, 2006)
De acordo com a literatura administrativa (TERENCE, 2002) definem as
seguintes características que formam o conceito de planejamento:
a) é a definição de um futuro desejado e de meios eficazes para alcançá-los;
b) significa o desenvolvimento de um programa para realização de objetivos e
metas organizacionais, envolvendo a escolha de um curso de ação, a
15

decisão antecipada do que deve ser feito e a determinação de quando e
como a ação deve ser realizada;
c) é o processo de estabelecer objetivos e linhas de ação deve ser realizada.
O conceito de planejamento apresenta dois aspectos bastante destacados na
administração: eficácia e eficiência. A eficácia diz respeito à capacidade de obter o
sucesso com o qual os objetivos são alcançados; já eficiência é a capacidade de
obter bons produtos utilizando a menor quantidade de recursos. (CATELLI, 2007).
De acordo com Kwasnicka ( 2007), a função planejar é definida como análise de
informações relevantes do presente e do passado e a avaliação dos prováveis
desdobramentos futuros, permitindo que seja traçado um curso de ação que leve a
organização a alcançar bom termo em relação a sua estratégia competitiva e obter
vantagem competitiva perante seus concorrentes.
Segundo Ackof (1980, p. 45), planejamento pode ser definido como o “projeto de
um estado futuro desejado e os meios efetivos para torná-los realidade.”
Planejamento não é o seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido, nesse
sentido, o papel do responsável do planejamento não é simplesmente elaborá-lo, mas
facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizado
pelas áreas pertinentes ao processo.
O planejamento é a mais básica de todas as funções administrativas, e
a habilidade pela qual essa função é desempenhada determinada o sucesso
de todas as operações. Planejar pode ser definido como o processo de
pensamento que se precede a ação e está direcionado para que se tomem
decisões no momento presente com o futuro em vista. (CATELLI, 2007).1.3
Objetivos
Os objetivos do planejamento podem ser englobados em dois: determinar objetivos
adequados e preparar para mudanças adaptadas e inovativas. Produzindo estado
futuro desejado e os caminhos para atingi-lo.
16

Os objetivos são alvos que direcionam a especificação das atividades e os
esforços das pessoas; sem eles há desperdício e as reais chances de ineficácia nas
ações empreendidas (CERTO, 1995).
Segundo Maximiano (2008), objetivos são resultados desejados, que orientam o
intelecto e a ação. São fins, propósitos, intenções ou estados futuros que as pessoas
e as organizações pretendem alcançar, por meio da aplicação de esforços e recursos.
Stoner e Freeman (1999) destacam que os objetivos precisam ser específicos,
mensuráveis, realistas e claros.
1.4 Características do Planejamento
Algumas características do planejamento são abordadas a seguir, de acordo
com os autores Mosimann e Fish (1999):
a) O planejamento antecede as operações. Essas devem ser compatíveis com o
que foi estabelecida no planejamento.
b) O planejamento sempre existe em uma empresa, embora muitas vezes não
esteja expresso ou difundido. Quando informal, estará contido, no mínimo, no
cérebro do dirigente.
C) O planejamento deve ser um processo dinâmico, associado ao controle
permanente, para poder se adaptar às mudanças ambientais. Quando não há
planejamento, não pode haver controle.
d) Os riscos envolvidos no processo decisório, aumentando a probabilidade de
alcance dos objetivos estabelecidos para a empresa.
e) O planejamento deve interagir permanentemente com o controle, para que
possa saber se está sendo eficaz, isto é alcançando seus objetivos, pois
planejamento sem controle não tem eficácia.
f) Associado ao controle, o planejamento serve para a avaliação de desempenho
da empresa e das áreas.
17

1.5 Tipos de Planejamento
De acordo com Mosimann e Fish (1999), a amplitude ou nível de atuação do
planejamento pode classificá-los em três tipos:
1) Planejamento Estratégico;
2) Planejamento Tático (gerencial) e;
3) Planejamento Operacional.
O planejamento estratégico e operacional, tendo em vista que o planejamento
tático é enfocado aqui como sendo o planejamento estratégico de cada área.
Confunde-se, pois, com o próprio planejamento estratégico da empresa como um
todo se tratarmos cada área da empresa como outra empresa, inserida num cenário
ambiental que é a empresa maior.
1.5.1 Planejamento estratégico
Planejamento estratégico é o processo de estruturar e esclarecer os cursos de
ações da empresa e os objetivos que devem alcançar. Há diversos componentes
nesse processo intelectual, principalmente:
• A missão, que é a razão do ser da organização, onde reflete seus valores,
sua vocação e suas competências;
• O desempenho da organização;
• Os desafios e oportunidades do ambiente;
• Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização;
• As competências dos planejadores em termos de conhecimentos, de
técnicas, suas atitudes em relação ao futuro e seu interesse em planejar.
Segundo Drucker (2003), o planejamento estratégico não envolve decisões
futuras e sim a futuridade das decisões atuais. O que interessa ao administrador são
efeitos que sua decisão, hoje terá no futuro previsível. As conseqüências e efeitos
futuros desejados são as molas propulsoras do ato de decidir agora.
18

A finalidade do planejamento estratégico é estabelecer quais serão os caminhos
a serem percorridos para se atingir a situação desejada. É a arte de passagem do
estágio onde estou para onde quero ir.
Pode-se conceituar, então, planejamento estratégico como aquele planejamento
que, centrado na interação da empresa com seu ambiente externo, focalizando as
ameaças e oportunidades ambientais e seus reflexos na própria empresa,
evidenciando seus pontos fortes e fracos, define as diretrizes estratégicas.
Entende-se que o planejamento estratégico deva detectar em sua fase de
processamento o grau de resistência que encontrará para que seja implementado o
que deverá ser feito para eliminar a resistência.
VARIAVEIS
VARIÁVEIS AMBIENTAIS
AMBIENTAIS
MISSÃO
MISSÃO
CRENÇAS
CRENÇAS
E
VALORES
VALORES
MODELO DE GESTÃO
RESPONSABILIDADE
SITUAÇÃO ATUAL
SITUAÇÃO DESEJADA
Figura 1 - Sistema de planejamento estratégico de uma empresa ou área.Fonte: Mosimann e
Fisch (1999, p. 49)
1.5.2 Planejamento Tático (gerencial)
PLANEJAMENT
O
ESTRATÉGICO
-projeção de
cenários
- avaliações
das ameaças
e
oportunidades
ambientais.
- detecção dos
pontos fortes e
fracos da
empresa
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
PLANO
ESTRATÉGIC
O
Diretrizes
estratégicas
- políticas
- objetivos
- princípios
Planos funcionais (também chamados estratégias ou planos administrativos,
departamentais ou táticos são elaborados para possibilitar a realização dos planos
19

estratégicos. Abrangem áreas de atividades especializadas da empresa (marketing,
operações, recursos humanos, finanças, novos produtos).
1.5.3 Planejamento operacional
De acordo com Nascimento e Reginato (2009), o planejamento operacional tem
por origem fixar parâmetros e direcionar a execução das decisões. De forma mais
específica, ele é a representação quantitativa das diretrizes originadas do
planejamento estratégico.
Ao mesmo tempo o planejamento operacional passa a ser a base de controle e
avaliação de desempenho, visto ser o parâmetro para qualificar a eficácia atingida
pela execução das operações realizadas. Assim é o planejamento operacional que irá
viabilizar a tomada de decisões.
Maximiano (2008), relata que o planejamento operacional é o processo de definir
meios para a realização de objetivos, como atividades e recursos. Os planos
operacionais, também chamados estratégias operacionais, especificam atividades e
recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie e objetivo.
O planejamento operacional consiste na definição de políticas e metas
operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para determinado período de
tempo, em consonância com as diretrizes estratégicas estabelecidas.
Da mesma forma, como no planejamento estratégico, a missão, as crenças, os
valores, o modelo de gestão e a responsabilidade social da empresa fazem parte do
input do planejamento operacional.
Informações a respeito da situação atual, objetivo que se quer atingir (situação
desejada) e mais as diretrizes estratégicas, resultantes do planejamento estratégico,
também perfazem as entradas do sistema de planejamento operacional.
20

1.6 Implementação do Planejamento
1.6.1 Orçamento
O orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso dos recursos
financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado. Ele representa um
plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.
O orçamento geral é um resumo dos planos da empresa, e estabelece metas
específicas das atividades de venda, produção, distribuição, financeira, etc. e, que
geralmente, é representado por um orçamento de caixa, uma demonstração de
resultado orçada e um balanço patrimonial orçado.
Entre as muitas vantagens que temos em possuir um orçamento bem elaborado,
podemos citar:
1.6.2 Execução
• Fornecer um meio de transmitir os planos da administração a toda a
organização;
• Forçar os administradores a pensar no futuro e planejá-lo;
• Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir a
encontrar antes que eles ocorram; e
• Definir metas que servirão de níveis de referência para a subseqüente
avaliação de desempenho.
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):
A execução é a fase do processo de gestão na qual as coisas
acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em consonância
com o que anteriormente foi planejando. Dessa forma, o planejamento
antecede as ações de execução. É por meio das ações (do fazer) que surgem
os resultados.
Compreende a fase em que os planos são adotados, as ações se
concretizam e as transações ocorrem. Neste momento, é possível que ajustes ainda
sejam requeridos para uma adequada implementação do planejamento operacional,
tais como mudanças na programação e a conseqüente necessidade de identificação
de novas alternativas para adequar-se às mudanças procedidas.
21

A execução das atividades se reveste de grande importância nas empresas, pois
é nessa fase que os recursos são consumidos e os produtos gerados, o que vale
dizer que é nessa etapa que ocorrem as mais significativas variações patrimoniais
relacionadas às operações físico-operacionais de uma organização.
A execução não está restrita somente aos processos manufatureiros de bens,
mas também a produção de serviços, tais como escritórios, hospitais, escolas,
estúdios de criação intelectual, etc. Os serviços auxiliares de produção de bens e
serviços, tais como contabilidade, xerox, vendas, etc., têm a etapa de execução, pois
processam insumos para transformá-los em serviços.
Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de execução. Isso
acontece desde quando o planejamento está sendo elaborado realmente. Segundo
Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se afirmar que existe:
a) “o planejamento, a execução e o controle do planejamento;
b) o planejamento, a execução e o controle da execução; e
c) o planejamento, a execução e o controle do próprio controle.”
A gestão operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a execução de
cada etapa do processo de gestão de cada área da empresa e da empresa como um
todo.
Todas as etapas do processo de gestão são suportadas pelo sistema de
informações, para fins de planejamento e controle. Durante a etapa de execução, é
quando são armazenados os dados referentes ao desempenho realizado para
posterior análise e elaboração dos relatórios para a comparação com os planos
(planejados).
22

1.6.3 Controle
A última etapa do processo decisório, de acordo com Mosimann e Fish (1999),
denominada controle, na realidade não ocorre por último. Por que esta está associada
a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na execução e em si própria.
Não há como dissociá-la das fases do processo decisório, razão pela qual se
pode considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande
modelo de controle.
Não faz sentido planejar se o que foi planejado não se constituir em uma diretriz
para a execução, e, da mesma forma, não se deve planejar sem haver controle dos
desvios em relação ao planejamento e as causas desses desvios e
conseqüentemente tomada de ações corretivas.
De outro modo, o controle deve incidir sobre o próprio processo de controle, para
detectar se a forma como se está sendo empregado está sendo eficaz.
Nem sempre a busca da maximização dos resultados de um setor, tomada de
forma isolada, significa que esta área estará contribuindo para a maximização dos
resultados da empresa como um todo.
Muitas vezes a maximização do resultado de um setor, tomada isoladamente,
pode reduzir o resultado de outra, com repercussões negativas no resultado global da
empresa.
O próximo capítulo abordará aspectos relacionados à Controladoria, seus
conceitos, evolução, função e perfil do controller bem como os subsistemas
empresarias.
23

2 CONTROLADORIA
2.1 Conceitos
Para Catelli (2007) e os autores Mosimann e Fisch (1999), a controladoria
consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica.
Pode ser visualizada sob dois enfoques:
1. Como um órgão administrativo com uma missão, funções e
princípios norteadores do modelo de gestão e sistema empresa e;
2. Como uma área do conhecimento humano com fundamentos,
conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.
Para Mosimann e Fisch (1999), a Controladoria pode ser conceituada como um
conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da
Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade,
que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-las para a
eficácia.
Padoveze (2003), por sua vez, conceitua Controladoria como departamento
dentro da organização, responsável pelo sistema de informações de toda a empresa,
sendo ao mesmo tempo coordenadora de todos os departamentos, buscando
alcançar os objetivos da empresa e maximização dos resultados. Tem como principal
função dar apoio aos gestores na tomada de decisões.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007) entendem Controladoria como o departamento
responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema
integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada
entidade, com ou sem fins lucrativos, sendo considerada por muitos autores como
estágio evolutivo da Contabilidade.
2.2 Evolução da Contabilidade a Controladoria
Atualmente, vive-se em ambiente caracterizado por constantes mudanças
(globalização, competição, avanço tecnológico, qualidade, baixo custo, flexibilidade e
novo mercado mundial). Por esta razão, o exercício da gestão, nas organizações, e
as necessidades empresarias são cada vez maiores, no que tange as informações
24

mais seguras que respaldam as tomada de decisão. Amaral e Rodrigues (2006)
afirmam que tais mudanças constituem oportunidades, mas também podem em
ameaças à sobrevivência das empresas, exigindo respostas eficazes que conduzam
as firmas ao alcance de seus proprietários.
p. 149),
Para Chandler (1962), Mambrini, Beuren e Colauto (2002 apud SANTOS 2004,
Nas grandes organizações norte-americanas, a Controladoria surgiu
com a finalidade de realizar o controle centralizado de todos os negócios da
empresa, envolvendo suas filiais, subsidiarias divisões etc. Nessa fase, essa
função era exercida por profissionais da área financeira ou contabilidade por
cauda das suas exigências para lidar com informações econômicas
financeira, além da ampla visão sistêmica da dinâmica empresarial.
Segundo Oliveira e Ponte (2006), a Controladoria chegou às organizações para
suprir a deficiência da Contabilidade no suprimento de informações gerenciais que
visem à eficácia empresarial.
Sendo assim os contadores perceberam a necessidade de incorporar
conhecimentos de gestão empresarial, flexibilizar o modelo contábil existente e
desenvolver novas ferramentas de pesquisas e avaliação, como forma de
participarem do processo de gestão, afastando, desse modo, as críticas que apontam
sua função como meramente direcionada a atender as exigências societárias.
Em virtude disso, o profissional da Contabilidade juntamente com sua profissão
passou por diversas modificações, instando, ambos a alterarem suas habilidades e
competências. (PELEIAS E BRUSSOLO, 2003). Ainda segundo Peleias e Brussolo
(2003, p. 1) na atualidade, em função das mudanças no mercado de trabalho e de
uma maior especialização requerida, este profissional pode crescer rapidamente
dentro das organizações, ocupando cargo como Gerente de Contabilidade, de
Custos, Orçamentos, Administrativo-Financeiro e Controller.
Martin (2002, p. 25) afirma que as transformações da Contabilidade Gerencial
estão ocorrendo no mundo inteiro; então colocá-la em sintonia com as transformações
recentes no panorama mundial dos negócios; uma vez que essas mudanças são
impositivo ás organizações.
25

É, pois, de vital importância para as empresas, incorporarem ao seu processo de
gestão um sistema de controle que lhes permita maior segurança em suas ações, no
atual contexto de globalização.
Martin (2002) discorre afirmando que a Controladoria se apresenta como uma
evolução natural e alternativa à Contabilidade Gerencial, isto é, integra-se por meio do
modelo básico da Contabilidade Gerencial, com a identificação e a avaliação de
variáveis que tem grande impacto nos resultados da organização. Porém a base
conceitual para modelar as informações destinadas aos gestores é inadequado visto
está voltada à realização de eventos passados. (CATELLI, 2007; MARTIN, 2002;
ANTUNES, 2006).
Segundo Padoveze (2004), pode-se entender, então, que a Controladoria,
através da Contabilidade Gerencial, que trabalha com os conceitos de lucro
econômico, fornece as condições necessárias para que a organização possa avaliar
todo o processo de gestão com eficiência e eficácia, agregando, assim, valor para a
empresa.
2.3 Funções da Controladoria
As empresas têm uma divisão funcional do trabalho, cujo divisor de águas é a
vinculação, destas funções, as suas características operacionais, que são definidas
em função do produto e/ou serviço produzido. Uma área de responsabilidade,
independentemente de quantas atividades a compõe, desempenha uma ou um
conjunto de funções. No caso da Controladoria, estas funções estão ligadas a um
conjunto de objetivos e, quando desempenhadas, viabilizam o processo de gestão
econômica (CATELLI, 2007).
Oliveira (1998, p.19), na tentativa de fazê-lo, diz que “pode-se entender
Controladoria como departamento responsável pelo projeto, elaboração,
implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais”
Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007), a Controladoria serve como órgão de
observação e controle da cúpula administrativa, preocupando-se com a constante
avaliação da eficácia e eficiência dos vários departamentos no exercício de suas
atividades. É ela que fornece os dados e as informações, que planeja e pesquisa,
26

visando sempre mostrar a essas mesma cúpula os pontos de estrangulamento
presentes e futuros que põem em perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa.
De acordo com o Financial Executive Institute, as principais atribuições da
Controladoria, compreendem:
• Estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das
operações;
• Medir a performace entre os planos operacionais aprovados e os padrões,
reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis
gerenciais;
• Prover proteção para os ativos da empresa. Isso inclui adequados
controles internos e cobertura de seguros;
• Analisar a eficiência dos sistemas operacionais;
• Sugerir melhorias para a redução de custos;
• Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traçados
pela organização;
• Analisar as causas de desvios e sugerir correção desses planos ou dos
instrumentos e sistemas de controle;
• Analisar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da
organização;
Em suma, revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da
organização, sem exceção.
Kanitz, (1977 apud OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2007) por sua vez, entende
que as funções da Controladoria podem ser resumidas como segue:
• Informação: compreende os sistemas contábil-financeiro-gerenciais;
• Motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre
comportamento;
27

• Coordenação: visa centralizar informações com vista na aceitação de
planos. O controller toma conhecimento de eventuais inconsistências
dentro da empresa e assessora a direção, sugerindo soluções;
• Avaliação: interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os
resultados por área de responsabilidade, por processos, por atividades
etc.
• Acompanhamento: verifica e controla a evolução e o desempenho dos
planos traçados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos.
Após a análise do entendimento de Kanitz, citado por Oliveira, Perez Jr. e
Silva (2007), os autores resumem que a Controladoria deve prestar-se para a
contínua assessoria, no sentido de contribuir para o aprimoramento da empresa, por
meio de críticas construtivas e inteligentes, conforme Ilustração 2 a seguir.
Figura 2 – Ciclo de aprimoramento contínuo
Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007, p. 18).
Heckert e Wilson apud MOSIMANN e Fish estabelecem como funções da
Controladoria:
a. A função de planejamento, que inclui o estabelecimento e a manutenção
de um plano operacional integrado;
b. A função de controle, que inclui o desenvolvimento, o teste e a revisão por
meios adequados dos padrões satisfatórios contra os quais deve-se medir
o desempenho real, e a assistência à administração no incentivo à
conformidade dos resultados reais com os padrões;
c. A função de relatar, que inclui preparação, análise e interpretação dos
fatos financeiros, envolve avaliação desses dados em relação aos
objetivos e métodos da área e da empresa como um todo;
28

d. A função contábil, que contábil o estabelecimento e a manutenção das
operações da contabilidade geral e da contabilidade de custos das
fábricas, da divisão das empresas como um todo;
2.4 Perfil e funções do controller
Segundo Horngren (1985), a palavra controller não existe em nosso vocabulário,
foi recentemente incorporada à linguagem comercial e administrativa das empresas
no Brasil, através de prática dos países industrializados como os Estados Unidos, e
Inglaterra, etc.
Figueredo e Cacciano (2009), relatam que o controller é o gestor encarregado do
departamento de Controladoria; seu papel é, por meio do gerenciamento de um
eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa. O controller tem
como tarefa manter o executivo principal da companhia informado sobre os rumos
que ela deve tomar, aonde pode ir e quais os caminhos que devem ser seguidos.
Kanitz (1976), p. 53) afirma que:
Os controladores foram inicialmente recrutados entre os indivíduos das áreas
de contabilidade e finanças das empresas, por possuírem, em função do
cargo que ocupam, uma visão ampla da empresa que os habilita a enxergar
as dificuldades como um todo e propor soluções gerais. Além disso, as
informações que chegam ao controller são predominantemente de natureza
quantitativa, física, monetárias, ou ambas.
Os modernos conceitos de Controladoria indicam que o controller desempenha
sua função de controle de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar
dados relevantes exerce uma força ou influência que induz os gerentes a tomarem
decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa. Para tanto,
geralmente o controller acaba tornando-se o responsável pelo projeto, implementação
e manutenção de um sistema integrado de informações, que operacionaliza o
conceito de que a contabilidade, como principal instrumento para demonstrar a
quitação de responsabilidades que decorrem da accountability da empresa e seus
gestores, é suportada pelas teorias da decisão, mensuração e informação.
29

É ao controller, mais do que qualquer outro profissional, que os gestores se
dirigem para obter orientações quanto à direção e ao controle das atividades
empresariais, visto ser ele o responsável pelo sistema de informações da empresa.
No entanto, não é atribuição sua dirigir a organização, pois essa tarefa é dos
gestores, mas é de sua competência mantê-los informados sobre os eventos
passados, o desempenho atual a os possíveis rumos da empresa.
A essência da função de controller, segundo Heckert e Wilson (apud
MOSIMANN et al, 1999), é uma visão proativa, permanentemente voltada para o
futuro. “Essencial para a compreensão apropriada da função de controladoria é uma
atitude mental que energiza e vitaliza os dados financeiros por aplicá-los ao futuro das
atividades da companhia. É um enfoque analiticamente treinado, que traz balanço
entre o planejamento administrativo e o sistema de controle”
Segundo os mesmos autores (p. 13-17), são as seguintes funções do controller:
• a função de planejamento;
• a função de controle;
• a função de reporte;
• a função contábil.
Horngren et al. (1994, p.14) entendem que as funções do controller incluem:
• planejamento e controle;
• relatórios internos;
• avaliação e consultoria;
• relatórios externos
• proteção dos ativos;
• avaliação econômica.
Peleias (2003 p. 45), procura resumir as funções do controller:
Podemos dizer que hoje é a Controladoria a grande responsável pela
coordenação de esforços com vista à otimização da gestão de negócios das
30

empresas e pela criação, implantação, operação e manutenção de sistemas
de informação que dêem suporte ao processo de planejamento e controle.
Constata-se que para bem desempenhar suas funções, como qualquer outro
executivo, o controller deve ter suas tarefas perfeitamente definidas. Qualquer
duplicidade de autoridade ou ambigüidade dificultará o exercício das mesmas. Por
outro lado é indispensável ao controller possuir certas qualidades.
Os estudos de J.B.Heckert e J.D.Wilson (apud Padoveze,2003) apresentam as
seguintes características do controller.
• Ser capaz de prever problemas que possam surgir e de coletar as
informações necessárias para se tomarem decisões;
• Traduzir os fatos e estatísticas em gráficos de tendências e índices;
• Fornecer as informações na linguagem do executivo que as recebe;
• Ser capaz de ter sempre os olhos voltados para o futuro
• Dar informações e fornecer informações quando solicitados;
• Assumir a posição de conselheiro e não de crítico;
• Ser imparcial;
• Ser capaz de vender suas idéias aos demais executivos da empresa;
• Ser capaz de compreender que a contribuição de suas funções para
outras áreas sofre limitações.
• Entendimento geral do setor de atividade econômica que a empresa faz
parte;
• Conhecimento amplo de sua própria empresa, história, cultura, políticas e
suas operações;
• Entendimento básico dos problemas de produção, distribuição, finanças e
pessoal;
• Habilidade para analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos;
• Conhecimento amplo de princípios e procedimentos contábeis.
31

O controller em função das diversas tarefas que lhe foram atribuídas deve
possuir, segundo Heckert e Wilson (apud PELEIAS 2003), as seguintes qualificações:
• Entendimento geral do setor de atividades econômicas do qual sua
empresa faz parte, e das forças políticas, econômicas e sociais
diretamente relacionadas;
• Conhecimento amplo de sua própria empresa, sua história, suas políticas,
seu programa, sua organização e, até certo ponto, de suas operações;
• Entendimento dos problemas básicos de administração da produção, da
distribuição, de finanças e de pessoal;
• Habilidade para analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos de tal
forma que se tornem a base para a ação;
• Habilidade para expressar idéias claras por escrito, isto é, na linguagem
adequada e;
• Conhecimento amplo de princípios e procedimentos contábeis e
habilidade para dirigir pesquisas estatísticas.
Ainda, segundo os autores, alguns princípios devem nortear o trabalho de um
controller para o desempenho eficaz das tarefas a seu cargo, tais como:
• Iniciativa
• Visão econômica
• Comunicação racional
• Síntese
• Visão para o futuro
• Oportunidade
• Persistência
32

• Cooperação
• Imparcialidade
• Persuasão
• Consciência das limitações
• Cultura geral
• Liderança
• Ética
Na análise das funções, características, qualificações princípios norteadores,
percebe-se o desafio de congregar em único profissional, tal perfil para que o mesmo
desenvolver seu papel de forma eficiente e eficaz, na busca da otimização do
desempenho e resultado da empresa.
2.5 Subsistemas Empresariais
Serão abordados os conceitos de sistemas e subsistemas empresariais,
subsistemas de informação, análise dos subsistemas empresariais e a adaptação de
um sistema. Obviamente, eles variam entre empresas, pois a estrutura de cada
organização é diferente, também há diferenças no planejamento operacional e
institucional delas, que pode ocorrer das mais diversas maneiras possíveis.
Colaborando com uma definição de sistemas Esteves (2009) afirma que os
sistemas abertos são unidades interdependentes com o meio que possuem uma
entrada, realizam um processamento e liberam uma saída (Figura 3). Os sistemas
fechados não serão estudados neste trabalho, pois as organizações não trabalham de
uma maneira independente do ambiente externo. Mesmo na Engenharia e nas
Ciências Exatas, os sistemas abertos são os mais comuns
Figura 3 – Diagrama de um sistema aberto
Fonte: Silva, (2006).
33

Para Silva (2006), os sistemas abertos podem ser classificados genericamente
da seguinte maneira: subsistemas de apoio, complementares e principais. Como
exemplos de subsistemas de apoios podemos citar: informática, organização e
métodos e jurídico. Exemplos de subsistemas complementares: contábil, financeiro e
recursos humanos. Os subsistemas principais mais comuns são: técnico de produção
e mercadológico.
Há subsistemas que congregam a maior parte das informações de uma
organização são chamados de subsistemas de informação empresariais – SIE, os
principais são:
• Produção ou serviço;
• Comercial/vendas;
• Materiais/estoque;
• Financeiros/contábil;
• Jurídico/obrigações;
• Recursos humanos;
• Recrutamento de pessoal;
• Folha de pagamento;
• Encargos e salários.
Os SIE processam os dados da empresa da seguinte maneira:
Entrada: são os dados buscados e coletados que são inseridos nestes
subsistemas para serem processados.
Processamento: é onde são organizadas as tarefas, operações, aplicadas
ordens, cálculos e outros procedimentos com o intuito de atender as funções que são
requeridas pela organização conforme suas tarefas e objetivos pré-determinados ou
em elaboração.
Saída: dá origem às informações, produtos ou serviços. É nessa etapa em que
são emitidos relatórios, conciliados os dados e outras informações.
34

2.5.1 Subsistemas no Cumprimento da Missão Empresarial
São seis os subsistemas componentes do sistema empresa, que interagem no
sentido do cumprimento de sua missão: institucional, físico, social, organizacional, de
gestão e de informações.
2.5.2 Subsistema Institucional
É formado por um conjunto de crenças, valores e expectativas dos sócios da
empresa. Ele aparece nas decisões relacionadas a manutenção da empresa no
mercado e crescimento.
Essas crenças, valores e expectativas se convertem em diretrizes que orientam
todos os demais componentes do sistema empresa aos resultados desejados e se
referem aos princípios que norteiam o comportamento diante de seus clientes,
fornecedores, empregados, comunidade, governo, segmento, tais como: ética,
imagem no ambiente externo, credibilidade, confiança em seus produtos e outros
fatores.
Esse subsistema relaciona-se aos propósitos do sistema empresa e à filosofia
que orienta sua atuação em geral. Engloba o modelo de gestão da empresa, que se
refere ao conjunto de crenças e valores especificamente relacionados à forma de
administrar o negócio, tais como: grau de participação e autonomia dos gestores,
critérios de avaliação de desempenho, postura gerencial, dentre outros elementos.
Sua importância ocorre, pois influencia todos os subsistemas da empresa e
condiciona a interação da empresa com os demais sistemas que compõem seu
ambiente externo.
2.5.3 Subsistema Físico
Abrange todos os elementos materiais do sistema empresa, tais como: imóveis,
instalações, máquinas, veículos, estoques etc., e os processos físicos das operações,
que se materializam nas diversas atividades que utilizam recursos para a geração de
produtos e serviços.
35

Não inclui o elemento humano, que compõe o subsistema social, mas sim todos
os recursos físicos que as pessoas utilizam para desempenhar suas funções na
empresa.
2.5.4 Subsistema Social
É o conjunto dos elementos humanos na organização, bem como às
características próprias dos indivíduos, tais como: necessidades, criatividade,
objetivos pessoais, motivação, liderança e outros pontos. O nível de motivação e
satisfação das pessoas reflete-se diretamente no desempenho da empresa por meio
de absenteísmo, rotatividade de pessoal, paralisações e reclamações trabalhistas.
Da mesma forma, o nível de capacitação técnica e competência gerencial
determina a qualidade das decisões, requerendo desenvolvimento e treinamento de
pessoal.
2.5.5 Subsistema Organizacional
Trata da organização formal da empresa, ou seja, da forma como são agrupadas
suas diversas atividades em departamentos e setores, dos níveis hierárquicos, das
definições de amplitude e responsabilidade, do grau de descentralização das
decisões e da delegação de autoridade.
2.5.6 Subsistema de Gestão
São os processos que orientam a realização das atividades da empresa a seus
propósitos, ou seja, é responsável pela dinâmica do sistema. Justifica-se pela
necessidade de planejamento, execução e controle das atividades empresariais, para
que a empresa alcance seus propósitos. Requer um conhecimento adequado da
realidade, obtido por meio das informações geradas pelo subsistema de informação.
36

2.5.7 Subsistema de Informação
É constituído de atividades de obtenção, processamento e geração de
informações necessárias à execução e gestão das atividades da empresa, incluindo
informações ambientais, operacionais e econômico-financeiros.
O capítulo seguinte apresentará os aspectos das micros empresas comerciais
brasileiras, tratando de suas característica, suas vantagens e desvantagens e do perfil
do pequenos empreendedor moderno.
37

3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
3.1 Características das Empresas de Pequeno Porte
O propósito deste capítulo é apresentar as especificidades da pequena empresa
por meio de um modelo de concepção organizacional que evidencie os diversos que
compõem e envolvem uma organização.
As mudanças provocadas pelos avanços tecnológicos e a globalização das
atividades socioeconômicas, juntamente com a terceirização, o crescimento no setor
de serviços e o alto índice de desemprego, impulsionaram o surgimento de novos
negócios.
As micro e pequenas empresas (MPEs) são as maiores geradoras de emprego e
renda e contribuem para o desenvolvimento das regiões menos desenvolvidas. Dai a
sua importância para o desenvolvimento econômico e social de um país.
Atualmente, há duas leis federais que definem microempresa e empresa de
pequeno porte, a saber:
O Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei nº 9.841/99),
que estabelece incentivo através da simplificação de suas obrigações administrativas,
previdenciárias e creditícias e pela eliminação ou redução destas por meio de lei,
assim as define:
• Microempresa é a pessoa jurídica com receita bruta anual igual ou
inferior a R$ 433.755,14
• Empresa de pequeno porte é de R$ 433.755,15 a R$ 2.133.222,00.
A Lei do Simples Federal (Lei nº 9.317/96), que dá benefícios do ponto de vista
tributário e fiscal, as define desta forma:
• Microempresa, aquela que tem faturamento anual de até R$ 240.000,00.
• Empresa de pequeno porte a que fatura até R$ 2.400.000,00.
Segundo o SEBRAE-SP, no Brasil existem 5,1 milhões de empresas. Desse
total, 98% é micro e pequenas empresas (MPEs). Os pequenos negócios (formais e
38

informais) respondem por mais de dois terços das ocupações do setor privado.
As micro e pequenas empresas podem ser classificadas de acordo com o
número de empregados e com o faturamento bruto anual.
Porte/Setor Indústria Comércio e Serviços
Microempresas Até 19 Até 9 empregados
Empresas de Pequeno
Porte
De 20 a 99 De 10 a 49
Médias De 100 a 499 De 50 a 99
Grandes 500 ou mais 100 ou mais
Tabela 1 - Classificação das micro e pequenas empresas de acordo com o número
de empregados.
Fonte: www.sebraesp.com.br. Acesso em: 30 de maio de 2010.
As micro e pequenas empresas assumem características próprias de gestão,
competitividade e inserção no mercado. Segundo Gonçalves (1994) em países como
o Brasil onde há alto desequilíbrio regional, micro e pequenas empresas podem
apresentar um importante papel para a descentralização industrial.
Em adição, as MPE constituem uma alternativa de ocupação para uma pequena
parcela que tem condição de desenvolver seu próprio negocio e uma alternativa de
emprego formal ou informal, para uma grande parcela da força de trabalho excedente,
em geral, com pouca qualificação que não encontram emprego nas empresas de
grande porte (IBGE, 2003).
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas desenvolveram em 2003 um
amplo estudo sobre as principais características de gestão das MPE brasileiras, entre
os principais achados estão:
• Baixo volume de capital empregado;
• Altas taxas de natalidade e mortalidade;
• Presença significativa de proprietários, sócios e funcionários com laços
familiares;
39

• Grande centralização do poder decisório;
• Não distinção da pessoa física do proprietário com a pessoa jurídica,
inclusive em balanços contábeis;
• Registros contábeis pouco adequados;
• Contratação direta de mão-de-obra;
• Baixo nível de terceirização;
• Baixo emprego de tecnologias sofisticadas;
• Baixo investimento em inovação tecnológica;
• Dificuldade de acesso a financiamento de capital de giro;
• Dificuldade de definição dos custos fixos;
• Alto índice de sonegação fiscal;
• Contratação direta de mão-de-obra;
• Utilização intensa de mão-de-obra não qualificada ou sem qualificação.
Oliveira (2004) menciona que as micro e pequenas empresas possuem
características próprias e exclusivas que são: contribuição na geração do produto
nacional, absorção de mão - de- obra,geração de renda, flexibilidade de localização e
composição do capital de forma predominantemente nacional.
Umas das características marcantes é que as empresas geralmente possuem
gerencia e administração ligadas aos seus proprietários, sendo representadas
individualmente ou por um grupo pequeno de pessoas. Sua área de atuação é local,
contando com um sistema de produção e administração de estrutura reduzida e
geralmente no mesmo ambiente físico.
De acordo com os dados de empresa formais registradas no Brasil, pode-se
afirmar que as micro e pequenas empresas, em 2005,representavam 99,2% do total
de empresas empregando 57,2% do total de pessoas no ano de 2002 (SEBRAE,
2005). Há quem questione o fato de uma maior abertura de micro e pequenas
empresas auxiliar na geração de empregos, já que 30,7% do total de micro empresas
e 13,1% das pequenas empresas criadas no ano anterior fecharam no primeiro ano,
enquanto nas grandes empresas, esse percentual atinge somente 6,8%.
40

Quanto à questão de altas taxas de mortalidade das pequenas empresas,
diversos autores mencionam que as principais causas são: falta de planejamento
prévio, gestão empresarial precária, a própria economia, falta de políticas publicas
mais específica e direcionada aos pequenos empresas – como, por exemplo, o
microcrédito, e dificuldades no processo de cooperação – entre eles: tributária,
trabalhista e crédito.
3.2 Vantagens e Desvantagens das Pequenas Empresas
A realidade que as empresas, de forma geral enfrentam com o mercado
globalizado determina que suas estratégias sejam traçadas para a manutenção da
capacidade competitiva e isso exige que se assumam riscos e atendam as
necessidades dos seus clientes, sejam consumidores finais ou empresas que
necessitam do produto para dar continuidade em um processo. As PMEs estão
inseridas nessa realidade e precisa definir o seu campo de atuação, o caminho que
quer seguir, aonde que chegar, para a sua própria sobrevivência. Com isso as PMEs
precisam desenvolver novas tecnologias para atender as diferentes realidades de
seus clientes.
Outra vantagem das PMEs é a maior flexibilidade para atender clientes que
necessitam de produtos em menor quantidade, ou seja, pode realizar a produção e,
baixa escala. Essa flexibilidade permite que se possa responder prontamente às
demandas de seu mercado, mediante a adaptação de seus produtos às mudanças
empreendidas por seus clientes e ainda, seus equipamentos sendo produtos às
mudanças empreendidas por seus clientes e ainda, seus equipamentos sendo menos
especializados permitem que seja introduzidas alterações e adaptações com mais
facilidade.
Outra característica a ser considerada é que quando a PME está inserida numa
cadeia produtiva de uma grande empresa, ela tem uma papel essencial para o
desenvolvimento dessa empresa e até mesmo de seu País, pois a partir do momento
que obtiver uma melhor qualidade de seus produtos ou serviços e preços mais
competitivos ela terá contribuído para que as grandes empresas possam participar do
mercado globalizado.
41

Além disso, os serviços prestados pelas PMEs são mais ativos e rápidos, têm
maior proximidade com os clientes e a eficiência é maior em função dos baixos custos
indiretos. As PMEs podem excluir mais facilmente os desperdícios, reduzir as
atividades que não agregam valor, desenvolver um bom clima na organização e
capacitar os recursos humanos. E quando programam essas estratégicas, trazem
resultados financeiros, conseqüentemente estão realizando inovações tecnológicas
no processo produtivo.
As principais dificuldades encontradas pelas PMEs estão relacionadas com as
áreas de marketing, P&D e exportação. As duas primeiras, em função dos custos,
tornam as grandes empresas mais, reconhecidas e estáveis para oferecer os
produtos ou serviços aos clientes, por essa razão, ao decidir de quem comprar, os
clientes acabam optando pelas grandes empresas. Em relação à exportação as PMEs
precisam de intermediários para colocar seus produtos no exterior, tonando-os mais
caros e menos competitivos.
Além disso, outro fato importante é que as PMEs evitam entrar em áreas que
exigem recursos consideráveis para P&D, pois a produção em baixa escala não
propicia custear as pesquisas e o desenvolvimento de novos produtos ou processos.
3.3 Perfil do Pequeno Empreendedor Moderno
O perfil do empreendedor configura a imagem da empresa, os valores e o
comportamento social da firma. Em face da variedade de aspectos, que envolve a
figura do empreendedor, e sua relação com a empresa, pode-se afirmar que não
existe um protótipo de “empreendedor”, ou de “personalidade empreendedora”.
Assim, o empreendedor deve sempre estar atento os desafios que sua própria
empresa lhe impõe, e aprender a molda suas individualidades com as necessidades
do mercado (SEBRAE, 1998).
Os autores Olivo & Mello (1998), SEBRAE (1998), identificam o perfil
empreendedor descrevendo suas características como: motivação para a realização
pessoal, habilidades e conhecimentos para utilizar as capacidades físicas e
42

intelectuais, requisitos e qualidades necessários para produzir certo produto/serviço, e
pela existência de um clima organizacional, favorável à colaboração de todos.
A habilidade do empreendedor de sucesso está ligada à: identificação de novas
oportunidades; valoração de oportunidades e pensamento criativo; comunicação
persuasiva; negociação; aquisição de informações; resolução de problemas. Uma
visão voltada aos negócios onde consiste em estar com a atenção voltada as
necessidades dos clientes e sua satisfação, visão administrativa orientada na busca
da melhor maneira de tomada de decisões gerenciais no sentido de garantir os
melhores resultados dos objetivos.
Ter noção dos processos industriais existentes, contribuir, efetivamente, na
identificação de alternativas viáveis para aumentar a produtividade, e manter um alto
nível de qualidade pessoal e profissional.
VARIÁVEIS FATORES
1. NECESSIDADES PESSOAIS Atualização, Buscar novos desafios;Pioneirismo
2. HABILIDADES
CONHECIMENTOS
2.1 Negócios
2.2 Gerenciais
2.3 Técnicos
Quadro 1 - Componente do Perfil Empreendedor
Fonte: www.sebraesp.com.br. Acesso em: 15 de Abril de 2010.
Sendo assim, a característica empreendedora na pequena empresa mostra
do pequeno empreendedor a influência da baixa escolaridade; pouco contanto com as
novas tecnologias e teorias administrativas; pequena quantidade de recursos;
administração familiar; cultura de “investimentos no patrimônio”, destinando seus
lucros na acumulação de capital físico.
Logo, o perfil empreendedor é caracterizado por:
a) utilização de tecnologia apropriada;
Perseverança;Sensibilidade empresarial;Visão
ampliada do negocio.
43
Autodisciplina; Bom senso;Capacidade de Adaptação.
Identificação com o Trabalho; Bom Senso.
3 RELACIONAMENTO interpessoal Administração participativa;Integridade; Liderança
.

) conhecimento empírico do empreendimento;
c) prática de como fazer;
d) habilidade no relacionamento pessoal;
e) determinação.
3.4 Modelo de gestão de Micro e pequenas empresas
A atenção com os parâmetros e paradigmas organizacionais intensifica-se com a
crescente exigência dos consumidores, com a integração dos mercados e com a
globalização da economia. Essas mudanças fazem com que os conceitos ou modelos
administrativos tradicionais, até então utilizados pelas organizações, sejam
questionados, e novos padrões estabelecidos (MOTTA, 2000).
Por isso, a busca por maior competitividade tem como base a maior qualidade,
melhor aproveitamento dos recursos e maior produtividade. Nesse caso, a qualidade
não é só um item a “mais” a ser oferecido, mais sim um fator fundamental para manter
a empresa em atividade, sendo que, nesse contexto o mais importante é qualidade
empresarial, ou seja, a qualidade da organização como um todo, e não só aquela
inserida nos processo de produção.
A preocupação com a qualidade é um ato permanente na vida das empresas,
desde a Revolução Industrial. No século XX já se aplicavam modelos T de Henri Ford,
nos Princípios de Administração Cientifica de Taylor.
A gestão estratégica da qualidade torna-se, portanto, um compromisso, da
organização da gerencia e do quadro funcional de observar a relação da qualidade
com os objetivos básicos organizacionais e a estratégia da empresa Sendo assim, é
necessário que haja investimentos em treinamentos, formação, pesquisa de mercado,
análise de produtos, e concorrentes, investimentos em tecnologia da informação,
incorporação de elementos, técnicas e metodologias de gestão de qualidade.
Nesse contexto, um dos aspectos a ser considerados é a investigação e
avaliação dos procedimentos adotados pelas empresas em busca da qualidade que
com isso criou mecanismos para garantir que produtos e serviços sejam realmente de
44

“qualidade”. Através desses meios surgiram as Certificações, mais conhecidas como
as séries ISO.
3.5 O Contador nas Micro e Pequenas Empresas Comerciais
contador:
O Decreto-Lei n° 9.295/46 de 27 de maio de 1946, que define as atribuições do
Das atribuições profissionais:
Art.25. São considerados trabalhos técnicos da contabilidade:
a) Organização e execução de serviços de contabilidade em geral;
b) Escrituração dos livros contábeis obrigatórios, bem como de todos os
necessários no conjunto da organização contábil e levantamento dos
respectivos balanços e demonstrações;
c) Pericia judiciais e extrajudiciais revisão de balanços, e de contas em geral,
verificação de haveres, revisão permanente e periódica de escritas,
regulações judiciais e extrajudiciais de avarias grossas e comuns,
assistências aos conselhos fiscais das sociedades anônimas e quaisquer
outras atribuições de natureza técnica conferidas por lei aos profissionais da
contabilidade
d) No decorrer das interações do dia-a-dia o Contador acaba atuando em várias
atividades para atender seus clientes, ora atua como assessor de
planejamento, como conselheiro, ora como psicólogo, despachante, preposto,
representante. Tudo isso sem falar nos pontos de um dos pontos mais
básicos e fundamentais: ele é chamado a dar aval profissional às ações da
empresa, perante bancos, fornecedores, acionistas e o Governo
evidentemente.
Uma empresa sem contabilidade é uma empresa sem histórico, sem identidade
e sem as mínimas condições de sobreviver ou de planejar seu crescimento. Sendo
assim, as funções de um contador não se limitam apenas em apurar os impostos e
manter a contabilidade em dia, o contador deve contribuir com todas as ferramentas
necessárias para a preservação do seu patrimônio e a gestão dos negócios.
O quarto capítulo abordará o estudo de caso tendo como exemplo uma empresa
comercial no ramo de móveis e eletros. Abordando seu histórico, produtos e
subsistemas.
45

4 ESTUDO DE CASO
4.1 Histórico
A empresa Companhia do Lar é uma rede de varejo de móveis e
eletrodomésticos com visão moderna e diferenciada. Em 2005, iniciou sua trajetória e
hoje possui seis novas lojas localizadas nos principais centros dos bairros de
Fortaleza.
Nossa equipe de funcionários é composta atualmente por 20 pessoas entre elas
destacam-se vendedores, montadores, motoristas, ajudantes de entregas que
desenvolvem um trabalho sério e profissional para que a nossa empresa encare os
obstáculos como desafios para continuar crescendo ainda mais.
O diferencial ofertado aos clientes é o cumprimento dos prazos de entrega e
montagem e buscamos a cada dia melhoria na qualidade de serviço. Com intuito de
fidelizar nossos clientes foi lançado o cartão Companhia do Lar em parceria com a
financeira de cartões de crédito Fort Brasil.
4.1.2 Produtos
Os produtos comercializados inicialmente foram móveis populares e
eletrodomésticos como: ventiladores, ferros, sanduícheiras entre outros. Em seguida
por solicitação de nossos clientes vimos à necessidade de diversificar apostando em
novos produtos: estofados, colchões, eletroeletrônicos, salas de jantar, móveis em
geral, buscando atendê-los em suas necessidades, dando-lhes comodidade e
permitindo a expansão da Companhia do Lar.
4.1.3 Subsistemas Empresariais
Os subsistemas da Companhia do Lar congregam maior parte de suas
informações empresarias e são: institucional, físico, social, organizacional, de gestão
e de informação.
46

4.1.3.1Subsistema Institucional
Cultuando as crenças e valores que norteiam os demais componentes, a
Companhia do Lar é delineada na valorização dos seus Recursos Humanos,
estimulando a auto-estima, a seriedade, competência, compromisso, a dignidade pelo
trabalho e o companheirismo. Busca-se formar uma empresa participativa, capaz de
alcançar seus objetivos e satisfazer todos que com ela se relacionam.
4.1.3.2 Subsistema Físico
É o conjunto dos materiais disponíveis utilizados para a geração de serviços
nesse caso: veículos de qualidade, estoque variado e outros, bem como instalações
físicas e produto final necessário.
4.1.3.3 Subsistema social
O processo de desenvolvimento dos seus colaboradores reflete no desempenho
das atividades, assim, proporciona-se cursos de capacitação nas áreas de técnicas
vendas, qualidade ao atendimento e outros que sejam oportunos.
4.1.3.4 Subsistemas de Gestão
Nesse subsistema, visa-se orientar para diversos setores do comércio: como
vendas, compras e financeiro. Busca-se o melhor planejamento na execução e
controle da qualidade de serviço, desde a concepção a entrega do produto ao cliente.
47

4.1.3.5 Subsistema Organizacional
A figura mostra o organograma da empresa explicitando seus setores e hierarquia.
CONTAS A
PAGAR
GERÊNCIA FINANCEIRA
Figura 4 – Organograma da Companhia do Lar Móveis e Eletros
4.1.3.6 Subsistema de Informação
É composto basicamente das informações necessárias a gestão das atividades
operacionais, buscando aperfeiçoar os meios, bem como, novas técnicas de
comercialização.
CONTAS A
RECEBER
Além de informações econômicas e financeiras necessárias para elaboração de
planilhas para a formação de preços, custos, controles e desperdícios visando a
estabilidade e crescimento da empresa.
4.2 Ambiente externo
O setor de móveis apresenta dinamismo e inovação constante, nesse processo
a Companhia do Lar possui mais de vinte fornecedores em várias cidades brasileiras,
dentre eles: Kits Paraná, Fogões Atlas, Fogões Braslar, Cozimax, D’doro Móveis,
Caemun, HB Móveis entre outros.
GERÊNCIA GERAL
GERÊNCIA COMERCIAL
SUPERVISÃO
TESOURARIA COMPRAS VENDAS
48

Os concorrentes são constantes avaliados para fazer adequação dos preços,
buscarem maior eficiência competitiva. Entres os competidores mais expressivos,
estão: VM Móveis, Casas Xavier, Hiper Crédito, Credlar entre outros.
Após a prospecção de informações sobre concorrentes e fornecedores,
trabalhamos hoje para satisfazer o cliente mantendo uma qualidade de bons serviços,
explicitando que o prazo de entrega é um diferencial competitivo da Companhia do
Lar, pois com grande variedade de estoque a pronta entrega isso facilita nosso
relacionamento com cliente e empresa, sendo que este ponto é um grande gargalo
dos concorrentes.
Além disso, apresentam-se como diferencias competitivos: a não cobrança de
taxas de entrega e montagem do produto, prazo de pagamento, entrada e zelo pelo
bom relacionamento com sua clientela. Hoje, a Companhia do Lar faz entrega em
vários bairros de Fortaleza e algumas cidades do interior.
O próximo capítulo mostrará a aplicabilidade do planejamento e das funções da
Controladoria bem como seus subsistemas.
49

5 APLICABILIDADE DO PLANEJAMENTO E FUNÇÕES DA CONTROLADORIA NO
ESTUDO DE CASO
5.1 Proposição de um Planejamento
A análise ambiental rastrear mudanças que podem afetar mudanças (internas ou
externas) que podem afetar os mercados. Tais como o ambiente econômico,
ambiente natural e ambiente político-legal. Ambiente político-legal encontra-se as leis,
as agências que regem o ambiente de atuação empresarial onde os principais fatores
são: Leis trabalhistas, barreiras tarifárias. Ambiente econômico podemos citar:
distribuição de renda, níveis de taxas de inflação e variação na taxa de juros.No
ambiente natural são mostrados os recursos naturais disponíveis para a organização
ou por ela afetados, tais como oferta de matéria- prima, custo de energia e níveis de
produção.
Comercializar móveis e eletrodomésticos buscando a melhoria contínua nos
processos e superação das expectativas de nossos clientes trabalhando com
empenho e satisfação para trazer o melhor preço e atendimento.
Integridade, simplicidade, e humildade, dentro do ambiente de trabalho. Respeito
baseado no cumprimento das palavras e promessas tanto dentro (ambiente
interno empresarial) como fora (ambiente externo, exemplos: clientes e
fornecedores) da empresa.
VARIÁVEIS AMBIENTAIS
MISSÃO
CRENÇAS E VALORES
50

A empresa atualmente apóia projetos sociais como creches que cuidam de
crianças carentes e também dando oportunidade aos jovens de ter o primeiro
emprego participando de treinamentos dentro da própria empresa.
A empresa Companhia do Lar vem crescendo em ritmo acelerado, mais
atualmente a mão-de-obra qualificada é a principal dificuldade encontrada pela
empresa
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
SITUAÇÃO ATUAL
SITUAÇÃO DESEJADA
Continuar crescendo para que possa investir cada vez, mas em qualificação
fazer para sua marca seja uma referência em se tratar de móveis e eletrodomésticos
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
- projeção de cenários
- avaliações das ameaças
e oportunidadesambietais
- detecção dos pontos
fortes e fracos da empresa
A concorrência de grandes lojas tradicionais que atuam no mercado como
varejista de móveis já conta com uma estrutura e mídia expansiva que o da empresa
Companhia do Lar atraindo assim mais clientes, hoje está havendo mais uma
divulgação já com o próprio carro de divulgação da empresa pode se montar um
cronograma de divulgação para as lojas.
51

Pontos fortes avaliados pela empresa seria a flexibilidade nas negociações dos
clientes, boa variedade de produtos expostos e quantidade estocada havendo um
bom giro dessas mercadorias entregam rápida. Pontos fracos que atrapalham um
pouco o andamento da empresa seria atraso na equipe de montagem, e mão-de-obra
qualificada.
Seguir atuando no mercado moveleiro atualizando-se cada vez mais em novas
tendências de mercado e organizando o sistema de trabalho para ampliar seu
mercado.
5.2 Proposição da Implementação das Funções da Controladoria
As funções são delineadas dentro da empresa de acordo com suas
vinculações operacionais, auxiliando os subsistemas e buscando os objetivos da
empresa a serem alcançados dentro do seu processo de gestão.
5.2.1 Subsistema Institucional
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Diretrizes
Estratégicas
- politícas
- objetivos
- princípios
A Companhia do Lar irá elaborar além da missão já definida no planejamento a
visão e valores. Após a elaboração da identidade organizacional, a empresa irá
divulgá-la aos clientes dentro das lojas, deixando espaço para a avaliação de seus
clientes quanto a elogios, críticas e sugestões de melhoria.
52

5.2.2 Subsistema Físico Operacional
A Companhia do Lar irá elaborar os fluxogramas de atendimento aos clientes e
fornecedores, buscando otimizar o fluxo como foco no cliente e melhorias no layout
para uma melhor satisfação de seus clientes
5.2.3 Subsistema Social
A Companhia do Lar adotará uma pesquisa periódica de clima organizacional
para seus colaboradores, bem como avaliação de desempenho e levantamento da
necessidade e metas individuais de vendas.
5.2.4 Subsistema Organizacional
Será elaborado manuais de procedimentos operacionais, visando uma
padronização no atendimento e aprimoramento dos controles internos dos processos
da empresa.
5.2.5 Gestão
Adoção periódica do planejamento estratégico da empresa, por meio da
elaboração e acompanhamento orçamentário e criação de indicadores de controle
para um contínuo aprimoramento
5.2.6 Subsistema de Informação
Será adquirido um software integrado para análise de acompanhamentos de
vendas, estoques, custos, contas a pagar, contas a receber inadimplência, fluxo de
caixa, orçamento, perdas de inventário, cadastro de clientes e fornecedores. Essa
ação tem o intuito de utilizar as informações do software para gerenciamento do
negócio tendo em vista as funções de atuação da Controladoria.
Essas inovações através das funções da Controladoria será implementada para
um melhor auxílio na administração e tomada de decisões que o administrador irá
53

ealizar. A gestão estratégica da qualidade torna-se, portanto, um compromisso, da
organização da gerência e do quadro funcional de observar a relação da qualidade
com os objetivos básicos organizacionais e a estratégia da empresa Sendo assim, é
necessário que haja investimentos em treinamentos, formação, pesquisa de mercado,
análise de produtos, e concorrentes, investimentos em tecnologia da informação,
incorporação de elementos, técnicas e metodologias de gestão de qualidade.
54

CONSIDERAÇÔES FINAIS
Com a realização desta pesquisa, evidenciamos a problemática das micros e
pequenas empresas do setor comercial em nosso país, as quais representam a
grande maioria das empresas nacionais e, conseqüentemente, maior
representatividade em termos quantitativos de empregados.Concluímos que o
principal problema enfrentado por estas empresas é a falta de planejamento no
decorrer da execução de suas atividades.
Sendo assim, vimos que o contador pode contribuir para a mudança desse
quadro através da figura do controller, fundamentado em conhecimentos teóricos da
controladoria, pois, esse profissional vive intensamente a realidade do mercado
externo e tem o aporte teórico suficiente para interpretar determinadas situações nas
quais o empresário sozinho em muitas vezes não teria a capacidade de fazê-lo
Chegamos a conclusão de que são poucas as empresas que planejam um
caminho a percorrer, no papel, fazendo anotações e cálculos, tentando prever o
futuro e encontrar dificuldades futuras.
Os gestores poderão planejar o futuro de suas empresas utilizando-se as
ferramentas comuns aplicadas como fluxo de caixa e orçamento, fundamentados em
informações geradas pela própria administração e contabilidade da empresa.
Executar seus planos traçados e, eventualmente se encontrar alguma mudança no
caminho, corrigi-lo durante o processo de execução. E finalmente, na fase do
controle, realizar a comparação entre o traçado e o realizado, chegando assim ao
resultado final.
Uma contribuição para esse estudo reside no fato de que será implantando o
sistema organizacional através das funções da Controladoria e do Planejamento em
micro empresa comercial tomando como base o sistema já existente nas grandes
empresas.
Dessa forma, o desempenho de uma empresa de pequeno porte é influenciado
por diversos fatores. Isso, por sua vez, impossibilita a relação direta com o
55

planejamento e desempenho desses demais fatores tais como: a ação da
concorrência, as fontes disponíveis de insumos, a disponibilidade de recursos
financeiros, as particularidades de mercado consumidor entre outros.
Por isso, a busca por maior competitividade tem como base a maior qualidade,
melhor aproveitamento dos recursos e maior produtividade. Nesse caso, a qualidade
não é só um item a “mais” a ser oferecido, mais sim um fator fundamental para manter
a empresa em atividade, sendo que, nesse contexto o mais importante é qualidade
empresarial, ou seja, a qualidade da organização como um todo, e não só aquela
inserida nos processo de produção.
56

REFERÊNCIAS
ACKOFF, Russel. Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro: LTC Atlas, 1980.
AMARAL, Magda Siqueira do; RODRIGUES, Marcelo Sancini. O ensino da
disciplina de Controladoria nos programas de pós-graduação em nível de
especialização em ciências contábeis e o profissional controller atuante no
mercado de trabalho. Salvador: EnANPAD, 2006.
ANTUNES, M.T.P. A Controladoria e o capital Intelectual: um estudo empírico sobre a
gestão. Revista Contabilidade & Finanças – USP, São Paulo. n. 41, p. 21-37,
maio/agosto, 2006.
CERTO, Samuel C.; PETER, J.Paul. Admistração estratégica: planejamento e
implantação da estratégica. São Paulo: Makron Books, 1995.
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem de gestão econômica-GECON.
São Paulo. Atlas, 2007.
DRUCKER, Peter. Administração na próxima sociedade A. São Paulo: Nobel,
2003.
ESTEVES, Saulo. Aplicações da Gestão da Qualidade em Instituições
Educacionais. Fortaleza, 2009. 72p. Monografia (Graduação) – Centro de Ciências
Tecnológicas, Universidade de Fortaleza.
FIGUEIREDO, Sandra; CACCIANO, Paulo Cesar. Controladoria. São Paulo: Atlas,
2009.
FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. São
Paulo: Atlas, 2009.
HOJI, Masakazu. Administração Financeira: uma abordagem prática. São Paulo:
Atlas, 2006.
HORNGREN, Charles T. Introdução à Contabilidade Gerencial. 5. Ed., São Paulo:
Prentice Hall do Brasil, 1985.
57

IBGE. Pesquisa industrial mensal. Disponível em: http://www.ibge.gov.br. Acesso
em: 28 de abril de 2010.
KANITZ, Stephen C. Controladoria: Teoria e Estudo de Casos. São Paulo: Pioneira,
1976.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2007.
MARTIN, Nilton Cano. Da Contabilidade à Controladoria: a evolução necessária.
Revista Contabilidade & Finanças da FEA/USP, São Paulo, n.28, p.7-27, jan./abr.
2002.
MOREIRA, Auster Nascimento; REGINATO, Luciane. Controladoria: Um enfoque
na eficácia organizacional. São Paulo: Altas,2009.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Silvio. Controladoria: seu papel na
administração das empresas. São Paulo: Atlas, 1999.
MOTTA,F.G. Fatores condicionantes na adoção de métodos de custeio em
pequenas empresas.Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos,
Universidade de São Paulo: São Paulo, 2000.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaral. Introdução à Administração. São Paulo. Atlas,
2008.
NASCIMENTO, Moreira Auster; REGINATO, Luciane.Controladoria: um enfoque na
eficácia organizacional. São Paulo: Altas, 2009.
OLIVEIRA, Liliam Rodrigues de; PONTE, Vera Maria Rodrigues. Papel da
Controladoria nos fundos de pensão. RCC – Revista Contemporânea de
Contabilidade. São Paulo, pág. 50-55. 15 de Abril de 2008.
OLIVEIRA, Luiz Martins de; PEREZ JR., José Hernandes; SILVA, Carlos Alberto dos
Santos. Controladoria Estratégica. São Paulo: Atlas, 2007.
OLIVIO, S.; MELLO. A. O perfil de um empreendedor. Associação Brasileira de
Desenvolvimento do Empreendedorismo. São Paulo: Contemporânea, 1998.
58

PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria Estratégica e Operacional: conceitos,
estrutura, aplicação. São Paulo: Thomson, 2003.
PELEIAS, Ivam Ricardo; BRUSSOLO, Fábio. A evolução hierárquica do
profissional de contabilidade nas organizações: uma visão do mercado de
trabalho e sua correlação com os estudos da Administração. Atibaia: En
ANPAD,2003.
SANTOS, Roberto V. Controladoria: Uma introdução ao sistema de gestão econômica
Gecon. São Paulo: Saraiva 2004.
SILVA, Lucinéia. Organizações e Métodos: Conhecendo os Subsistemas
Empresariais. [online] Disponível na Internet via WWW. URL:
http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som002.asp. Última atualização em
25 de novembro de 2006.
SEBRAE. Estudos da mortalidade das empresas paulistas. São Paulo, 1999.
Disponivel em: Acesso em: 20 de março de 2010.
________. Jovens empreendedores. São Paulo, 1998.
Disponivel em: Acesso em: 15 de abril de 2010.
________. No Brasil as pequenas empresas sabem com quem contar. São Paulo:
folder/. 1998.
________. As micro e pequenas empresas brasileiras. São Paulo, 2005 Disponivel
em Acesso em: 30 de maio de 2010.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E.; Administração. Rio de Janeiro: Atlas, 1999.
TERENCE, A.C.F. Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade
na pequena empresa. Dissertação de Mestrado. São Carlos, EESC-USP.2002.
59