Tecnologia e Crescimento da Firma: o Caso das ... - Unimep

Tecnologia e Crescimento
da Firma: o Caso
das Empresas de
Desenvolvimento de
Software do Rio de Janeiro
Technology and Firm Grow: the Rio de Janeiro Software Enterprises
BEATRIZ DE CASTRO FIALHO
Universidade Federal do Rio de Janeiro
bea@pep.ufrj.br
JOSÉ ARNALDO DEUTCHER
Universidade Federal do Rio de Janeiro
ffialho@oglobo.com.br
RESUMO – Através do estudo de caso de três empresas de desenvolvimento de software do Rio de Janeiro, este trabalho
procura destacar alguns aspectos relevantes ao estudo das pequenas e médias empresas, diante do esgotamento do modelo
taylorista-fordista de organização e da emergência de novos paradigmas tecno-econômicos e organizacionais. Diante da
natureza específica das pequenas empresas, nosso argumento principal é que o entendimento da dinâmica de crescimento
e das características específicas aos setores e às pequenas empresas tem importantes implicações, tanto (i) para futuros estudos
sobre a dinâmica setorial e o crescimento, formas de organização, processo de inovação e de aprendizagem desses tipos
de empresas quanto (ii) para aspectos de políticas públicas de corte setorial (apoio e incentivos), considerando-se todavia o
contexto econômico, político, social, institucional e a dinâmica tecnológica em que se inserem as empresas.
Palavras-chave: crescimento de empresas – gestão – organização – empresas de software.
ABSTRACT – Through a study case of three small software firms, this paper highlights some important aspects related to the
study of medium and small enterprises facing the emergence of new techno-economics and organizational paradigms.
Considering the specific nature of the small firms, our argument is that, the understanding of the dynamics of growth and
of the specificities of small firms and of their sectors, has important implications as much (i) to future studies about the sectorial
dynamics and about the growth, forms of organization, process of innovation and learning of this kind of firm, as (ii)
to public policy related to mechanisms of support and incentive, considering the social, economic and political enviroment
and the technological dynamics in which these firms are inserted.
Keywords: firm growth – management – organization – software business.
REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA • 13 37

Introdução
C
omo observou Julien (1993:153), as pequenas e médias empresas têm sido vistas pela teoria econômica,
de forma geral, como pouco importantes, especialmente porque “tais firmas têm uma existência
apenas transitória e diretamente subordinada às grandes empresas na divisão internacional do trabalho
(...)”. No entanto, isto não as torna menos importantes analiticamente em relação às grandes empresas; pelo
contrário, leva a uma necessidade de se procurar entender porque algumas pequenas e médias empresas
“morrem”, permanecem em seus negócios ou crescem, tornando-se empresas de maior porte.
Durante o período 1950-1975 – de predominância do modelo produtivo de massa e organização do
trabalho taylorista-fordista –, levando-se em conta as diferenças e assimetrias entre os países capitalistas,
pode-se dizer que foi mantido um certo grau de estabilidade e crescimento econômico nesses países. Mesmo
assim, já nos anos 60, percebia-se a limitação dessa combinação; os aumentos de produtividade começavam a
se estabilizar e a entrar em trajetória decrescente (Lipietz, 1987:159). À queda de produtividade somou-se o
aumento da instabilidade no mercado financeiro internacional, a volatilidade do mercado consumidor e uma
nova composição deste.
A partir da década de 80, buscou-se identificar os fatores responsáveis pelo esgotamento do paradigma
fordista de produção e todo o arcabouço institucional que sustentava e interagia com ele. Percebeu-se que o
fenômeno não poderia ser reduzido pura e simplesmente a relações de causa e efeito; e que, portanto, a crise
deveria ser analisada dentro de um escopo maior, abrangendo fatores econômicos, sociopolíticos e culturais,
tanto no plano nacional quanto internacional (Lipietz, 1987; Harvey, 1992; e Ferraz et al., 1992).
Segundo Lorino (1992:27-28), a compreensão das limitações do paradigma taylorista-fordista (como
modelo de organização da produção) e das mudanças subseqüentes, passa pela análise dos limites da arquitetura
técnico-organizacional (abrangendo os sistemas de gestão, recursos humanos, sistemas de informação,
equipamentos e fluxos de materiais e objetos) sobre a qual o paradigma operava, levando-se em consideração
os fatores ambientais e institucionais que comportava a arquitetura técnico-organizacional do paradigma
taylorista-fordista.
No tratamento dessas questões podemos destacar duas dimensões de análise: o nível macroeconômico
(mais agregado) e o nível microeconômico, nos quais interagem elementos de caráter social, político, econômico
e tecnológico. Em vista disto, deixamos claro que nosso objeto de estudo é, especialmente, o nível
microeconômico, isto é, a empresa enquanto forma de organização econômica empenhada na produção de
bens e serviços.
De tal modo que nosso olhar abrange a influência das transformações por que passam os sistemas técnico,
político, social e econômico sobre a capacidade de competir e alcançar posição lucrativa em relação à
concorrência e de manter (sustentar) essa posição. Considerando, sobretudo, as diferenças intersetoriais e os
diferentes ambientes tecno-econômicos nos quais as firmas operam.
Segundo Possas (1993:4), a questão da competitividade abrange tanto o âmbito das empresas (nível
micro) quanto o âmbito dos sistemas econômicos nacionais e internacionais (nível macro). Em relação a este
último, Possas (1993:6) identifica três níveis de fatores sistêmicos de competitividade: (i) os que estimulam a
criação e consolidação de um ambiente competitivo; (ii) os que provêm externalidades, compreendendo condições
de infra-estrutura (transportes, energia e comunicações, educação básica e qualificação da mão-deobra
para os atuais perfis tecnológicos); e (iii) os fatores associados às políticas tipicamente macroeconômicas
e de fomento e promoção.
Em um mercado volátil – no qual questões como qualidade; prazo de entrega; comprometimento;
grau de diferenciação; capacidade de inovação (introduzir novos produtos e/ou processos com uso comercial);
e grau de customização passam a ocupar a mesma importância que o preço –, passa-se a observar todo
um movimento de reestruturação produtiva e organizacional em termos de empresas.
38 Junho • 1999

A competitividade, no caso da dimensão empresarial,
associa ao novo paradigma tecno-econômico as
reestruturações tecnológica e produtiva, organizacional
e de gestão das empresas (Possas, 1993:4). Isto porque
todos esses elementos fazem parte da nova configuração
das estratégias, da organização e dos modelos produtivos
das empresas, não só internamente como
também em relação a fornecedores, canais de distribuição
e consumidores. Dentro desse panorama, pode-se
destacar alguns elementos:
• necessidade de gerenciar a inovação tecnológica
e a capacitação dos recursos humanos;
• mudanças organizacionais e gerenciais (trabalho,
sistemas e ferramentas de gestão, relação
empresa/cliente e empresa/fornecedor);
• coordenação e composição da força de trabalho
(autonomia, multifuncionalidade, gestão participativa,
qualificação, motivação, comprometimento);
• estratégias de competição baseadas na qualidade,
prazo de entrega, preço, parcerias, networking e
de diversificação e customização dos produtos e
serviços;
Paralelamente, essas mudanças nos ambientes
micro e macroeconômicos de competição abrangem
também mudanças no mercado e nas relações
de trabalho, tanto pelas exigências do setor produtivo
quanto pelas mudanças institucionais, como a
redução do Estado de bem-estar social a partir da
década de 80.
Portanto, o que se percebe é que o movimento
de reestruturação produtiva desenvolvido desde o
final da década de 70, especialmente nos países
desenvolvidos, abrange diversos elementos, como
novos modelos produtivos (processos e organização),
novas tecnologias, novos padrões de competição,
que trazem como demanda sobre a força de
trabalho novos requisitos de qualificação e competência,
novas relações de trabalho, novas formas de
organização. Esses modelos e formas de organização
estão, em grande medida, associados à emergência
de novas tecnologias de base microeletrônica, assim
como de novas práticas gerenciais e formas de organização
do trabalho.
Assim, sendo objeto deste estudo as pequenas
e médias empresas, a preocupação aqui recai sobre
como tais mudanças (no ambiente tecno-econômico,
novas formas de organização do trabalho, sistemas
de gestão etc.) influenciam as trajetórias e
estratégias de crescimento dessas empresas. A ênfase
nas pequenas empresas explica-se pela necessidade
de se procurar entender melhor as variáveis, os
mecanismos e as interações que levam as pequenas
empresas a terem existência tempo-espaço transitória,
ou não.
Este trabalho compreende quatro seções. A
primeira aborda a questão das pequenas e médias
empresas frente à emergência de novos paradigmas
tecno-econômicos e as mudanças na organização do
trabalho, demandas de qualificação; empregabilidade,
flexibilização e precarização das relações de
trabalho. A segunda seção apresenta a metodologia
utilizada para a realização do estudo de caso. A terceira
traz os resultados do estudo de caso, e sua
interpretação. A última seção destina-se à conclusão
e considerações finais.
Discussões: referencial teórico
PME e novos paradigma
tecno-econômicos
Nesta seção apresentamos (i) algumas das mudanças
ocorridas a partir da emergência de um novo
paradigma tecno-econômico, que alteram (ii) as formas
de organização da produção, do trabalho e as
formas de gestão; (iii) dando destaque, em particular,
aos impactos dessas mudanças sobre as pequenas
e médias empresas
Em relação ao primeiro aspecto, como exposto
na seção anterior, o modelo taylorista-fordista,
paradigma da produção capitalista dominante especialmente
a partir da década de 50, caracterizava-se
por: execução em massa de produtos padronizados,
economias de escala, especialização das tarefas, divisão
do trabalho, centralização e hierarquização das
decisões dentro da empresa, comunicação vertical
entre os diversos departamentos, e burocratização
dos procedimentos internos às organizações. Assim,
partilhava-se, especialmente, uma visão mecanicista
e racionalizadora do processo produtivo e da organização
da empresa. Contudo, já no final dos anos
60 percebeu-se que tal modelo de organização da
produção e do trabalho não mais se adequava ao
ambiente econômico e de competição das empresas.
REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA • 13 39

O processo de reestruturação produtiva, especialmente
a partir dos anos 70, é marcado por um
ambiente de incerteza e volatilidade nos mercados
consumidores e financeiros, em um processo de acirramento
do processo de globalização econômica e da
competição entre firmas; novas formas de organização
do trabalho e práticas gerenciais, além de novos
modelos de organização e gerenciamento da produção.
Passou-se a perceber a necessidade de se tratar a
empresa como um sistema de atividades integradas, e
dirimir as resistências da estrutura hierárquica e centralizada
do modelo taylorista-fordista em direção a
estruturas organizacionais com menos níveis hierárquicos,
com comunicação horizontal. Isto é, perseguiam-se
agora estruturas mais flexíveis que dessem
conta do ambiente de incerteza e da rapidez das
mudanças tecnológicas e organizacionais.
É possível se dizer que essas mudanças configuram
a emergência de um novo paradigma tecnoeconômico,
que vem sendo denominado de especialização
flexível ou acumulação flexível, 1 em que se
parte para reduzir a rigidez das formas de controle e
estrutura; organização do trabalho do paradigma
anterior; mudam-se as qualificações em direção à
multifuncionalidade do trabalhador; a adequação
dos equipamentos a novos métodos, simultaneamente
aos avanços tecno-científicos; alteração das
normas e padrões vigentes; e, especialmente, tornam-se
as relações interorganizacionais mais flexíveis
e interativas (Ferraz, 1992:6-7).
O segundo aspecto abordado neste trabalho
refere-se à relação entre organização do trabalho,
flexibilização, qualificação e competências e novos
paradigmas tecno-econômicos. A organização do
trabalho, apesar de não ser um tema novo, foi formalizada,
especialmente, a partir dos estudos de
Taylor e Ford sobre a organização do trabalho,
assim como das análises de Max Weber sobre as formas
burocráticas e hierarquizadas fundamentais ao
modus operandi e vivendi do sistema capitalista,
integrando inclusive as organizações (Finkel, 1994).
Com o paradigma taylorista-fordista, construiu-se
todo um arcabouço teórico que formalizava
1 De acordo com FERRAZ (1992:5), “paradigmas tecno-econômicos
são mudanças maiores ou 'revolucionárias' envolvendo produtos e
processos que se originam de mudanças tecnológicas e organizacionais,
que afetam toda a economia”.
a organização do trabalho com uma visão racionalizadora
e mecanicista do processo produtivo e da disposição
da força de trabalho. O trabalhador passou a
ser visto como uma peça da máquina, especialmente
o do chão de fábrica; uma vez que a gestão encontrava-se
e caminhava a passos largos em direção a uma
maior separação da execução do processo produtivo.
A estrutura organizacional burocrática e mecanicista
era o modelo de organização da empresa e do
trabalho, focalizando-se especialmente a especialização
de tarefas. Ao trabalhador não cabia “raciocinar”
sobre o processo produtivo, nem formular opiniões
ou sugestões, muito menos ter participação.
Conforme visto na seção anterior, as mudanças
econômicas e institucionais nos espaços geoeconômicos
nacionais e internacionais, trouxeram a
necessidade de mudanças na arquitetura técnico-organizacional,
e nas estratégias de competição (Lorino,
1992).
No caso das mudanças organizacionais, a comunicação
extremamente verticalizada combinada
com a estrutura organizacional rígida, centralizada e
burocrática, influenciava negativamente a escolha
da estratégia competitiva. Pois a separação que se
construída entre a gestão e o chão de fábrica passou
a criar barreiras para uma estratégia de competição
integradora de todo o processo (produção, distribuição,
marketing, vendas, finanças, atividades de
P&D). Assim, passou-se a observar a necessidade de
um sistema mais flexível de organização da produção
e das atividades da empresa nos diversos níveis
(estratégico, gerencial, e operacional). No caso da
organização do trabalho, a questão da flexibilidade
e capacitação dos trabalhadores e, mais recentemente,
a da flexibilização das relações de trabalho como
forma de combater ao desemprego que se alastra a
todos os países do mundo capitalista tornaram-se
extremamente relevantes.
Diante dessas limitações e do processo de
reestruturação da organização da atividade produtiva,
a questão da gestão dos recursos humanos, das
relações de trabalho e da necessidade de novas qualificações
da força de trabalhos dirigiram alguns
esforços de estudos sobre:
• motivação, comprometimento e envolvimento
do trabalhador (ex.: proposta de enriquecimento
de cargos; criação de círculos de controle de qualidade
e sistemas de sugestões/premiação);
40 Junho • 1999

• nova organização das equipes de trabalho (mais
autonomia ao trabalhador, que não mais realizaria
uma tarefa repetitiva, criando-se um sistema
de rotação de cargos e reforçando a multifuncionalidade);
• a questão das qualificações e competências, que
seriam necessárias e exigidas ao trabalhador;
• mudanças nas relações e formas de trabalho (contratos
temporários, trabalho autônomo, subcontratação,
trabalho à distância etc.).
A questão das qualificações e competências
agrava-se à medida que a estrutura organizacional
tornava-se mais “achatada”, menos centralizada,
com comunicação horizontal, integração de tarefas
etc. Segundo Deluiz (1996) passou-se a se exigir um
trabalhador, superqualificado, com certas características
pessoais e comportamento profissional (multifuncionalidade,
responsividade, criatividade etc.)
essenciais às atividades desenvolvidas nas empresas.
No entanto, o aumento do desemprego estrutural
que se instalou em vários países, especialmente
no início dos anos 90 (Appay, 1996; e Mattoso,
1994), agravou o problema da inserção do trabalhador
nesse novo padrão de qualificação, que requer
um trabalhador com capacidades cognitivas e de
aprendizagem, além de capacidades técnicas e organizacionais.
Ao mesmo tempo, aumentou a insegurança
quanto à permanência do trabalhador na
função exercida, em virtude da própria reestruturação
produtiva e organizacional e das condições econômicas
altamente voláteis.
Assim, a questão da flexibilização das relações
de trabalho surge como proposta da iniciativa privada
de reduzir os encargos sociais com os trabalhadores,
para “reduzir custos”. De modo que a flexibilização
atuaria como uma ferramenta de redução do desemprego
e abertura de novos postos de trabalho. No
entanto, percebe-se que a “flexibilização” possui
um lado negativo ao contribuir para a precarização
das relações de trabalho com o aumento do setor
informal (os trabalhadores passam a ficar com os
encargos sociais, antes arcados em parte pelo
empregador), passando o trabalhador a ficar, em
grande parte, responsável pelo seu próprio aperfeiçoamento,
redução dos benefícios dos trabalhadores,
formas de contratação em cascata etc., apesar
de muitas empresas ainda oferecerem tais benefícios.
Portanto, o processo de reestruturação produtiva
que se descreveu acima abrange tanto os modelos
de gestão empresarial, a introdução de novas
tecnologias, mudanças nas relações de trabalho e
organização de trabalho, novos perfis de qualificação
do trabalhador, novas formas de competição e interação
entre as empresas e estratégias de crescimento.
As pequenas empresas
De uma forma geral, a classificação de pequenas
empresas é feita com base em faixas de faturamento
e/ou número de funcionários. No entanto,
em alguns casos, como o das empresas de software,
tais caracterizações mostram-se relativamente insuficiente.
Assim, optamos por caracterizar esses tipos
como empresas cuja estrutura organizacional mostra-se
relativamente simples.
Segundo Penrose (1995:1-2), entender o processo
através do qual determinada empresa alcança
certo tamanho passa pela rejeição da hipótese tradicional
de que existe um tamanho ótimo ou mais
lucrativo, na medida em que “o tamanho é um subproduto
do processo de crescimento”. Portanto, a
investigação se direciona para o processo de crescimento,
que difere qualitativamente, de empresa
para empresa.
É possível destacar algumas formas de crescimento
das empresas: expansão da escala de produção;
diversificação da produção; fusão e incorporação
de outras empresas; acordos de cooperação visando
diversificação e expansão a outros segmentos de mercado
etc.
A compreensão desse processo abrange o
estudo do impacto de mudanças que partem tanto de
dentro da empresa (endógenas) quanto de fora delas,
e que estão além de seu poder de influência. As
mudanças endógenas estariam em grande parte associadas
à base de recursos das empresas e à gestão desses
recursos. O principal argumento de Penrose
(1995) é que as razões para o crescimento assim
como para os limites de crescimento de uma empresa
devem ser buscadas na organização como um todo.
No caso das empresas pequenas, Penrose
(1995:217-221) destaca que as principais barreiras
que elas enfrentam estão, na maioria das vezes, relacionadas
à desvantagem em relação às empresas
grandes quanto às relações no mercado, recursos
financeiros, vantagens de escala quanto a tecnologia
e organização (impossíveis a escalas reduzidas). Ape-
REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA • 13 41

sar dessas vantagens, as empresas maiores também
possuem limites à sua expansão; dessa forma, Penrose
(1995) deixa claro que os limites existentes à
expansão não se referem apenas às pequenas empresas.
Em alguns casos as pequenas empresas possuem
vantagens em relação às grandes que as permite continuar
no negócio ou até mesmo expandir, sendo os
espaços para o crescimento das pequenas empresas
relacionados às oportunidades deixadas pelas grandes
empresas (Penrose, 1995:223).
As pequenas empresas são, portanto, organizações
econômicas – assim como as grandes empresas –
engajadas na produção de bens e serviços. Porém,
possuem escala menor, estruturas organizacionais
menos complexas e menor número de funcionários.
Como observou Lemos (1998:13-14), diversos
autores vêm apontando para a crescente importância
das pequenas e médias empresas, quanto ao seu
potencial de geração de empregos, sua flexibilidade
para atender a segmentos de mercado altamente customizados
e flexibilidade diante de mudanças tecnológicas.
Contudo, as empresas pequenas enfrentam ao
mesmo tempo preocupações de grandes empresas
(crescimento sustentável, diversificação, manutenção
de posição relativa no mercado, competitividade,
inovação, estruturas de mercado etc.) e, condições
estruturais específicas, relativas à capacidade de
investimento e alavancar capital, à superação de barreiras
comerciais (quanto à penetração e canais de
distribuição), barreiras tecnológicas (especialmente
em relação ao alto risco envolvido no processo de
inovação tecnológica na alavancagem de recursos
tecnológicos e financeiros complementares).
A compreensão das formas de organização e
de crescimento das empresas, abrange os seguintes
aspectos: princípios gerenciais e organizacionais, a
arquitetura técnica e de recursos humanos das empresas;
formas de competição e interação, considerando-se
as especificidades dos ambientes macro e
microeconômicos e as estruturas sociopolíticas em
que as empresas se inserem.
Metodologia
As transformações destacadas nas seções anteriores,
entretanto, afetam tanto as grandes empresas
quanto as pequenas e médias. São mudanças podem
afetar a própria configuração das indústrias, segmentos
ou setores, proporcionar a abertura de novos
mercados, interferir nas estratégias de diversificação
e (des)centralização das atividades das empresas etc.
Diante das mudanças que vêm ocorrendo no
ambiente econômico e institucional, assim como da
introdução de novas tecnologias baseadas na microeletrônica,
mencionadas anteriormente, e a necessidade
de se manter posições de mercado sustentáveis,
especialmente com base na capacidade de inovar e de
aprender, procuraremos com este estudo apontar
alguns elementos que podem vir a ajudar uma
melhor compreensão de como as pequenas e médias
empresas percebem esses fenômenos de mudança.
Nesse sentido, este trabalho compreende o
estudo de caso com pequenas e médias empresas do
setor de informática do Rio de Janeiro, dada a disponibilidade
e facilidade de acesso a essas empresas. Em
primeiro lugar são identificadas três empresas de
tamanhos diferentes, partindo-se a seguir à elaboração
de um roteiro de entrevista e visita às empresas,
que foram diferenciadas da seguinte forma:
Quadro 1. As empresas da amostra.
EMPRESAS FAIXA DE FATURAMENTO NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
A ~ R$ 7 a 10 milhões 101 a 140
B ~ R$ 4 a 7 milhões 61 a 100
C ~ R$ 1 a 4 milhões 21 a 60
Tabulação própria. Base:1997.
Partimos do entendimento de que, de uma
forma bastante abrangente, elas possuem três níveis
de organização: o estratégico, o gerencial e o operacional.
No caso de pequenas empresas, na maior
parte das vezes o(s) proprietários(s) compõe(m) o
nível estratégico. De tal modo que foram entrevista-
42 Junho • 1999

dos, além do proprietário, um profissional do nível
gerencial e outro do nível operacional em cada uma
das empresas estudadas, perfazendo um total de
oito entrevistados; isto porque, em uma das empresas
o nível estratégico e gerencial era ocupado pelo
proprietário.
Nesse sentido, nosso olhar dirigiu-se para a
compreensão do processo de seu crescimento e a
maneira como elas enfrentam a mudança de paradigmas
tecno-econômicos, no que diz respeito a
novos modelos produtivos; novas formas de organização
da produção; novas formas gerenciais; flexibilização
do trabalho e das relações de trabalho, e as
demandas de qualificação.
Para estudar o processo de crescimento dessas
empresas utilizou-se o modelo de cinco estágios
proposto por Churchill e Lewis (1983). Segundo
esses autores, dois elementos fundamentais – fatores
gerenciais e características principais da firma e do
negócio no qual ela participa – são basais para o
estudo do estágio de crescimento, nos quais se avaliam:
Quadro 2. Aspectos característicos das pequenas empresas.
CARACTERIZAÇÃO DA FIRMA
Tamanho
Diversidade
Complexidade
Fonte: Churchill e Lewis (1983). Tabulação própria.
FATORES GERENCIAIS
Estilo gerencial
Estrutura organizacional
Objetivos estratégicos principais
Sistemas de Planejamento Formais
Envolvimento do proprietário no negócio
Em relação à caracterização da firma, o tamanho
diz respeito ao faturamento e à relação faturamento/funcionário,
à composição do capital, à
“idade” da empresa e à posição relativa desta no
mercado. A diversidade e a complexidade referemse
à organização do processo produtivo e aos canais
de distribuição.
Em relação aos fatores gerenciais, busca-se
delinear o estilo gerencial de maneira a identificar a
forma pela qual o proprietário conduz a empresa –
delegação de atividades e poder; níveis de decisão;
canais de comunicação entre os diversos níveis (se
houver) da empresa; seu posicionamento em relação
ao mercado e à definição de estratégias. E, no
caso da estrutura organizacional, toma-se como
ponto de partida os níveis hierárquicos e de decisão
que compõem a empresa, assim como a existência
de funções consultivas e formas de aprendizagem.
Os objetivos estratégicos referem-se àqueles
que condicionam, afetam e são afetados pela posição
em que a empresa se encontra no mercado. Os
sistemas de planejamentos formais dizem respeito às
formas de representação e de acompanhamento e
controle das atividades da empresa (ex.: finanças,
contabilidade, marketing etc.). E o envolvimento do
proprietário no negócio está relacionado à identificação
da empresa com o proprietário, assim como
sua capacidade de delegação e estilo gerencial.
Os fatores gerenciais que afetam o crescimento
das empresas pequenas podem estar relacionados
tanto ao proprietário quanto ao negócio
(Churchill e Lewis, 1983:40-42). No primeiro caso,
de modo geral, a preocupação recai sobre os recursos
disponíveis a essas empresas: recursos financeiros
(capital de giro e de empréstimos disponíveis),
de pessoal qualificado, sistemas de informação de
planejamento e controle e recursos de negócios (que
dá à empresa uma posição no setor e no mercado,
em relação a consumidores e fornecedores, processos
de produção e canais de distribuição, tecnologia,
reputação e participação de mercado).
Partindo da consideração desses elementos,
esses autores propõem um modelo para analisar o
crescimento de pequenas empresas através da caracterização
de cinco estágios de crescimento em que
se analisa os fatores relacionados ao proprietário e
ao negócio. Apesar dos estágios serem descritos um
a um, existe a possibilidade de formas híbridas, ou
seja, mistos de características desses estágios, o que
torna a questão do crescimento dessas empresas
muito mais complexa.
O primeiro estágio é definido como de existência.
Nele a estrutura organizacional é bastante
REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA • 13 43

simples, existindo apenas a figura do dono (como
nível estratégico e gerencial) e dos empregados (nível
operacional); não há delegação de poder; os sistemas
de planejamento/acompanhamento e gestão ou são
minimamente formais os ou inexistentes; e, a preocupação
principal é permanecer no negócio.
O segundo estágio, o de sobrevivência, é de
estrutura organizacional simples, embora exista nível
gerencial ocupado por outras pessoas que não o proprietário,
os gerentes não tomam decisões autonomamente;
os sistemas de planejamento/acompanhamento
e gestão são mínimos: no máximo se faz previsão de
fluxo de caixa; e, como no primeiro estágio, o proprietário
ainda é sinônimo da empresa.
No terceiro estágio, denominado de sucesso, já
é possível perceber que a empresa é economicamente
sustentável. A estrutura organizacional é caracterizada
como funcional, existindo, além dos níveis estratégico,
gerencial e operacional, um nível consultivo;
percebe-se também, o início da delegação de poder;
começam a haver sistemas de planejamento/acompanhamento
e gestão formais; superados os obstáculos
dos estágios anteriores, busca-se manter a lucratividade
e obter recursos para o crescimento; nesse estágio,
o proprietário, embora mais ativo que nas outras
fases, já começa a se distanciar.
Nos quarto e quinto estágios, de decolagem e
maturidade respectivamente, a estrutura organizacional
torna-se mais complexa (existe mais de um nível
estratégico, o gerencial e o operacional); os sistemas
gerencias (planejamento/acompanhamento e gestão)
entram em fase de desenvolvimento e tornamse
rotinas; o estilo gerencial caminha na direção da
descentralização; e a figura do proprietário já é razoavelmente
distinta do negócio.
Em todos os casos, procura-se identificar certas
características com o estágio de crescimento em que
se encontra a empresa. Contudo, alerta-se para o fato
de que a evolução de um estágio para outro acima
não é um processo linear; isto é, a empresa não necessariamente
passa do estágio um ao dois, e depois ao
três, ao quatro e, por último, ao cinco (quadro 3).
Como foi destacado anteriormente, uma empresa
pode estar em determinado estágio, em alguns aspectos,
e, sob outros aspectos, em estágio distinto.
Quadro 3. Os estágios de crescimento das pequenas empresas.
ESTÁGIO DE
CRESCIMENTO
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS DE
PLANEJAMENTO
1 Existência Permanecer no negócio Simples Mínimos
2 Sobrevivência Sobreviver Simples Fluxo de caixa
3.1
3.2
Sucesso com
desligamento
Sucesso com
crescimento
Manter o negócio
lucrativo
Planejar o crescimento
Fonte: Churchill e Lewis (1983). Tabulação própria.
Funcional
Funcional
Operacional
Operacional
4 Decolagem Crescer Complexa Operacional e estratégico
5 Maturidade
Consolidar ganhos
financeiros
Complexa
Operacional, estratégico e
gerencial
O presente estudo procurará mostrar como
essas questões se encaixam nas empresas analisadas.
É fundamental compreender que se está trabalhando
com pequenas empresas envolvidas principalmente
com atividades de desenvolvimento de
softwares novos e de otimização e comercialização
de softwares já existentes e que, portanto, seriam
caracterizadas como pequenas empresas de base tecnológica
(Lemos, 1998:17-21), que possuem características
bem peculiares como: alto conteúdo de
conhecimentos científicos e tecnológicos; forte relação
com os centros de pesquisa e universidades; em
geral são empresas de áreas como informática, biotecnologia
etc.; são compostas por pessoas de alto
grau de escolaridade, especialmente por parte de
seus sócios fundadores.
No caso das empresas estudadas, envolvidas
no desenvolvimento de software, percebeu-se que
44 Junho • 1999

existe uma diferenciação em termos do grau de customização
do produto, podendo variar do que se
costuma denominar software “de prateleira” ou “de
pacote” a de soluções customizáveis para as necessidades
de determinados clientes.
Resultados: o estudo de caso
De acordo com o questionário e as entrevistas
realizadas, procurou-se identificar as características
gerenciais dessas empresas quanto à estrutura organizacional,
envolvimento do proprietário, principais
incentivos e obstáculos; à forma de organização do
trabalho, à flexibilização e relações de trabalho,
graus e tipos de atividades externalizadas; e, às
demandas de qualificação e competências sobre os
trabalhadores, diante das mudanças técnico-organizacionais.
As empresas foram caracterizadas da
seguinte forma:
Quadro 4. Caracterização das empresas.
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C
Idade ~10 anos ~10 anos ~10 anos
Faturamento ~R$ 8,9 milhões ~R$ 5,3 milhões ~R$ 1 milhão
Número de funcionários 100 a 140 60 a 99 21 a 59
Composição do capital Próprio Próprio Próprio
Canais de distribuição Venda direta/filial Venda direta/filial Venda direta
Tabulação própria. Base:1997
Tanto a empresa A quanto a B possuem três
sócios proprietários, e a empresa C, apenas um. No
entanto, verificou-se que nas que apresentaram
maior número de sócios, cada um deles, além de ser
responsável pelas decisões estratégicas da empresa,
com igual poder de decisão, estava envolvido no
gerenciamento de uma atividade específica.
Fatores gerenciais e
organização do trabalho
Em relação à organização do trabalho, nas
empresas A e B os trabalhadores – quer nas atividades
de desenvolvimento de software, quer em
outras atividades – são organizados por equipe.
Assim, existem reuniões regulares (formais) das
equipes com os respectivos diretores e coordenadores
e/ou líderes de projeto; assim como existe
grande uso da comunicação informal (“de corredor”)
entre os profissionais de uma mesma equipe e
de equipes diferentes. No caso da empresa C, o fato
de haver apenas dois níveis (o estratégico e táticogerencial,
em um só, e o operacional) significa que
todas as atividades são reportadas ao proprietário.
Desse modo, foi possível elaborar um quadro
destacando as principais características dos fatores
gerenciais descritos por Churchill e Lewis (1983),
para cada uma das empresas, observando-se a estrutura
organizacional, sistemas de planejamento, objetivos
estratégicos e grau de envolvimento do dono
no negócio (em que medida sua figura se confunde
com a da empresa).
Quadro 5. Fatores gerenciais.
Estrutura organizacional
Sistemas de
planejamento
Objetivos estratégicos
Envolvimento do proprietário
com o negócio
Tabulação própria.
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C
Funcional
Funcional
Simples
(dois níveis de decisão) (dois níveis de decisão) (um nível de decisão)
Existente
(pouco complexo)
Existente
(pouco complexo)
Mínimo
Alavancar recursos;
melhorar canais de distribuição
Alavancar recursos;
melhorar canais de distribuição
Manter o negócio
Alto Muito alto Excessivo
REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA • 13 45

A conclusão a que chegamos é que, de acordo
com o argumento proposto por Churchill e Lewis
(1983), as empresas A e B encontram-se em um misto
entre os estágios 2 e 3, pois ainda enfrentam algumas
dificuldades, especialmente no que diz respeito aos
canais de distribuição e a alavancagem de recursos;
além disso, em termos da estrutura organizacional,
pode-se dizer que ambas as empresas estão no estágio
2, pois não possuem em sua estrutura nenhum quadro
funcional que possa ser visto como consultor. As
empresas A e B estão passando por reestruturação
organizacional, que pode mudar esse quadro, especialmente
em relação aos sistemas de planejamento e controle.
A empresa C encontra-se no primeiro estágio em
todos os aspectos da tabela acima.
Foi possível observar que o estilo gerencial e o
elevado grau de educação formal (nível superior e
mestrado) dos proprietários foram fatores muito
importante para o crescimento das empresas estudadas;
corroborando o estudo de Churchill e Lewis
(1983).
Flexibilização e relações de trabalho
Em termos da flexibilização do trabalho nas
empresas estudadas, observou que, tanto na empresa
A quanto na empresa B, existe um controle de horário
formal (exigido por lei), que não é, no entanto, a
preocupação maior, pois os profissionais trabalham
em equipes de projetos e possuem meta e cronograma
de projetos a serem cumpridos.
No caso da empresa A, os níveis operacionais e
determinados cargos gerenciais (como o de gerentes
de projetos) têm controle de horário, especialmente
por causa da questão das horas extras, computadas
tanto quando os analistas estão no cliente quanto em
serviço na própria empresa. Na empresa B, em geral
o controle de horário é uma questão meramente formal;
geralmente os contratos são feitos para o desempenho
de determinadas atividades com metas
preestabelecidas (a questão das horas extras não existe).
Contudo, não foi verificado nenhum descontentamento
do profissional do nível operacional nem do
tático-gerencial com a política da empresa, tanto na A
quanto na B. Na empresa C existe controle de horário,
admitindo-se uma flexibilidade negociável, contudo
não existe o controle de horas extras.
No que diz respeito às relações de trabalho,
pudemos observar a existência de diferentes tipos de
vínculos em cada empresa. Na A, trabalha-se tanto
com profissionais com carteira assinada quanto com
pessoas jurídicas ou cooperativas (especificamente
nas equipes de desenvolvimento). Na empresa B,
igualmente trabalha-se com carteira assinada, pessoa
jurídica e autônomos. Na empresa C, trabalha-se
com contratação via carteira assinada, pessoa jurídica
e bolsistas. Em todos os casos, são proporcionados
os seguintes benefícios aos níveis tático–gerencial e
operacional: tíquete alimentação, vale transporte,
assistência médica e benefícios do trabalhador CLT.
Convém lembrar que na empresa C os níveis estratégico
e tático-gerencial correspondem à atividade do
proprietário, não havendo funcionários no nível
tático-gerencial, e que os benefícios acima não dizem
respeito aos contratados como pessoa jurídica.
Em termos de remuneração, distinguem-se a
em fixa e/ou variável, dependendo do cargo/função
do trabalhador. E quanto à possibilidade de crescimento
na empresa, segundo os entrevistados do nível
operacional e do nível gerencial, verificou-se que a
progressão se dá através de aumento do escopo do
trabalho, com acréscimo de responsabilidade, e conseqüente
aumento de remuneração, tanto na empresas
A quanto na B.
Embora, em geral, as empresas de software
trabalhem em sistema de cooperativa ou com contratação
de profissionais liberais (sem carteira de trabalho),
geralmente envolvendo um certo grau de
precarização (redução de benefícios etc.), os entrevistados
(um com carteira e dois profissionais liberais)
não demonstraram insatisfação.
Atividades externalizadas
A externalização das atividades ocorre em
geral em atividades secundárias em relação à principal
atividade da empresa. A exceção, presente nas
três empresas, está no desenvolvimento de software,
mas relacionada a demandas pontuais e específicas
de projetos, sendo, em grande parte, uma atividade
realizada na empresa.
Organização do trabalho nas equipes
de desenvolvimento de software
A organização do trabalho existe como forma
de coordenar, controlar e gerenciar o processo produtivo.
A complexidade desse processo envolve arquite-
46 Junho • 1999

tura técnica (hardware, software, sistemas operacionais
e ferramentas de desenvolvimento de software), pessoas,
sistemas de gestão e planejamento, procedimentos
e rotinas organizacionais, divisão do trabalho e
interação com o ambiente externo.
No caso do desenvolvimento de software, as
plataformas de hardware e de sistemas operacionais
e de software básico em que a empresa opera e as
metodologias para o desenvolvimento do software
vão influenciar a organização do trabalho. A adoção
de determinada plataforma tem impactos diferentes
sobre a organização do trabalho, em termos de uma
maior ou menor centralização do processo produtivo,
de acordo com a estratégia da empresa. Além
disso, a opção por desenvolver sistemas em determinados
ambiente pode tornar a empresa mais ou
menos dependente de determinada tecnologia ou
dos conhecimentos específicos de um indivíduo ou
grupo de indivíduos.
Observou-se que, normalmente, as equipes
que desenvolvem o projeto de software possuíam
um diretor responsável pela área, coordenadores e/
ou líderes de projetos, aos quais os níveis operacionais
respondiam. No caso das metodologias de
desenvolvimento de sistemas, 2 segundo os entrevistados,
em geral não se privilegia uma metodologia
específica; duas empresas afirmaram trabalhar com
metodologias próprias.
Outro fator importante que afeta a organização
do trabalho nas equipes de desenvolvimento está
relacionado à área de aplicação do software desenvolvido.
Dependendo do grau de customização,
variam as formas de controle e organização do projeto.
Quanto mais customizável o software, menos
centralizadas são as práticas de controle e a organização
das equipes, pois o trabalho em grande parte é
feito no cliente/usuário.
Qualificações e competências
No caso das demandas de qualificação, as
empresas maiores apresentaram maior exigência,
tanto quanto à conhecimentos técnicos e gerais,
como aspectos comportamentais; privilegia-se a
formação universitária, e a experiência profissional.
2 O uso de metodologias para o desenvolvimento de sistemas tem
por objetivo “garantir a produtividade do processo e qualidade dos
produtos gerados” (Blum,1991:63), através das especificações das
etapas, recursos (técnicos e humanos) e métodos a serem utilizados ao
longo do desenvolvimento do software.
De acordo com os entrevistados das empresas
A e B, é prática de ambas as empresas que caso haja
mudanças seja na plataforma de hardware seja na
plataforma de software (ex.: novos programas de
acompanhamento de projetos, de gestão financeira
etc.), privilegia-se o treinamento interno dos profissionais
existentes no quadro da empresa. A empresa
C ainda não enfrentou esse tipo de problema.
Na avaliação dos profissionais das empresas A
e B, observou-se que o nível estratégico (composto
em todos os casos pelos donos das empresas) também
desempenha funções gerenciais dentro da estrutura
organizacional, e possuem tanto metas em
relação aos grupos que coordenam, como metas que
dizem respeito ao futuro da empresa, pois é dos donos
das empresa que partem as decisões estratégicas
cruciais ao crescimento e desempenho da empresa.
Sendo que na empresa C o nível estratégico junta-se
com o gerencial.
Em geral, tanto no nível gerencial quanto operacional,
os profissionais possuem metas individuais e
de grupo. De forma geral, premia-se as metas no
nível operacional, enquanto que no nível estratégico e
gerencial, a questão do conhecimento é mais enfatizada.
Isto no entanto não significa que o conhecimento
(capacidade de absorver, interpretar e gerar)
não seja uma preocupação das gerências em relação
ao nível operacional, até porque faz parte das qualificações
e competências avaliadas, especialmente na
contratação. Em relação às qualificações e competências,
são avaliadas tanto as competências técnicas
quanto o perfil pessoal e profissional do trabalhador.
Em relação ao treinamento, verifica-se que as
empresas ainda focalizam os níveis estratégicos e em
alguns casos, gerenciais. Quanto ao treinamento do
nível operacional, depende do cargo/função exercido,
e da necessidade da empresa (o que em muitas
vezes beneficia o trabalhador). Segundo os entrevistados,
é prática das empresas A e B, que caso haja
mudanças seja na plataforma de hardware seja na
plataforma de software (ex.: novos programas de
acompanhamento de projetos, de gestão financeira
etc.), privilegia-se o treinamento interno dos profissionais
existentes no quadro da empresa, podendose
contratar novos funcionários. A empresa C ainda
não enfrentou esse tipo de problema, por ainda se
REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA • 13 47

tratar de uma empresa com um pequeno quadro de
funcionários.
Segundo os trabalhadores de nível operacional
entrevistados não haveria para eles, problemas
de inserção no mercado de trabalho, tanto por
causa de suas próprias qualificações e competência
quanto pelos treinamentos internos e/ou externos
disponibilizados pelas empresas.
Conclusão
A proposta deste trabalho foi analisar o processo
de reestruturação produtiva e o modo como
isso se relaciona ao crescimento de três pequenas
empresas no setor de informática do Rio de Janeiro.
Essa pesquisa foi realizada através de um questionário
e entrevistas com três profissionais em cada
empresa: o proprietário, um gerente e um funcionário
do nível operacional envolvido no desenvolvimento
de software.
Foi possível verificar, de acordo com as entrevistas
e as informações obtidas, que as empresas
com faturamento anual maior oferecem maiores
benefícios e apresentam um grau de precarização
bem menor. Pôde-se observar também, segundo os
funcionários entrevistados, que o controle de horário,
apesar de não se mostrar rígido, é cumprido por
todos de forma geral.
Chegamos a quatro conclusões principais. Em
primeiro lugar, existe certa dificuldade quanto à
caracterização das empresas em termos do estágio
de crescimento proposto por Churchill e Lewis
(1983), confirmando-se a existência de combinações
de características dos estágios (quadro 6).
Quadro 6. Estágios de crescimento da amostra.
EMPRESA C EMPRESA B EMPRESA A
Planejamento Estágio 1 Entrando no estágio 3 Saindo do estágio 2
Envolvimento do proprietário Estágio 1 Estágio 2 Estágio 2
Capacidade de alavancar recursos Estágio 1 Entrando no estágio 3.2 Entrando no estágio 3.2
Estrutura organizacional Estágio 1 Saindo do estágio 2 Saindo do estágio 2
Tabulação própria
Em segundo, a respeito das características das
pequenas e médias empresas estudadas pudemos
observar que: (i) predomina nas empresas estudadas
um alto envolvimento dos proprietários; (ii) existe
necessidade de se buscar sistemas de gestão, planejamento
e acompanhamento, assim como profissionais
qualificados de nível gerencial, visando o crescimento
de maneira sustentável; (iii) a capacidade de alavancar
recursos e os canais de distribuição constituem
os principais obstáculos ao crescimento; (iv) nas
empresas em que o número de funcionários e o
faturamento são maiores, há mais de dois níveis hierárquicos,
os sistemas de planejamento e controle e
o de gestão encontram-se em etapa de desenvolvimento,
e o nível de precarização das relações de trabalho
é bem menor.
A terceiro é que, no caso de novos modelos de
organização da produção, duas empresas apresentaram-se
em processo de reestruturação organizacional,
na busca por maiores flexibilidade e agilidade
para alavancar o crescimento; nelas observou-se
menor hierarquização, mas com diferentes graus de
centralização, dependendo do tipo de atividade e
arquitetura técnico-organizacional. No caso da terceira
empresa, em função do seu tamanho, características
de negócio e estilo gerencial do seu dono,
observou-se alto grau de centralização.
Por fim, observaram-se diferenças na evolução
do faturamento das empresas estudadas, sendo a C a
que apresentou a menor taxa de crescimento. O
interessante disso é que as três possuem, em média, a
mesma idade (quadro 4), iniciaram suas atividades
sem uma estratégia de mercado específica (baseando-se
na formação e experiência dos proprietários)
e seus proprietários ainda continuam à frente de
seus negócios.
Isso nos fez questionar por que a empresa C
mostrava-se diferente. Uma das explicações possíveis
refere-se ao fato de que as duas empresas que conse-
48 Junho • 1999

guiram impulsionar o crescimento mais rápido foram
aquelas que, apesar de começarem o negócio sem
uma estratégia de mercado específica, ao longo do
tempo procuram um nicho de atuação no qual
pudessem criar um diferencial.
Apresentamos, para encerrar, o resumo geral
das informações e dados quantitativos e qualitativos
obtidos durante a entrevista e o preenchimento do
questionário, com vistas a oferecer uma visão ampla
das empresas estudadas (quadro 7).
Quadro 7. Resumo geral das empresas.
EMPRESA C B A
Faturamento (1997) ~ R$ 1 milhão ~R$ 5 milhões ~R$ 8 milhões
Estilo Gerencial
Delegação de poder Nenhuma Média + Média
Estilo pessoal Cauteloso Muito agressivo Agressivo
Gestão Centralizadora Participativa Participativa
Estrutura organizacional Simples Funcional Funcional
Objetivos estratégicos Manter o negócio Alavancar crescimento Alavancar crescimento
Sistemas de planejamento e controle Inexistente Plano de negócios fluxo de caixa
Envolvimento do proprietário no negócio Excessiva Muito alto Alto
Principais Obstáculos
Capacidade de alavancar recursos Muito baixa Baixa/média Baixa/média
Canais de distribuição Muito poucos Poucos Poucos
Estratégia empresarial
Foco Baixo Muito alto Alto
Customização Nenhuma Pouca Alta
Envolvimento dos empregados Baixo Muito alto Alto
Grau de precarização Pouca Nenhuma Nenhuma
Tabulação própria
Quanto às implicações deste trabalho, destacamos:
(i) a necessidade de um aprofundamento
sobre o estudo de pequenas e médias empresas, a
dinâmica de crescimento delas, suas estruturas e
estratégias, e os fatores associados a elas relacionados;
(ii) a necessidade de se estudar o processo de
inovação e aprendizagem nessas empresas como
fator de competitividade; e (iii) as características dos
setores, assim como o entendimento das especificidades
(estímulos, obstáculos, investimentos, organização
etc.) das pequenas e médias empresas, trazem
importantes relações com as políticas públicas de
apoio e incentivo a esses tipos de empresa (como
acesso ao crédito, apoio através de órgãos governamentais
para redução da taxa de mortalidade delas,
assim como programas de capacitação gerencial).
AGRADECIMENTOS
Ao apoio da profª. Renata La Rovere e da Rio Soft, além da participação de dois colaboradores anônimos.
Referências Bibliográficas
APPAY, Beattrice. Social Precarisation and Controled Autonomy: contradictions within the changing productive
system. University of Karlstad, Sweden, June, 1996, mimeo, pp. 3-15.
REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA • 13 49

BLUM, Helcio. Uma Proposta de Estratégia para Informatização das Empresas. Tese de mestrado, UFRJ/
COPPE. Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de Janeiro, 1991.
CHURCHILL, N.C. & LEWIS, V.L. The five stages of small business growth, Harvard Business Rewiew,
May-June, pp. 30-50, 1983.
DELUIZ, Neise. A. Globalização Econômica e os Desafios à Formação Profissional. Boletim Técnico do
SENAC, v. 22, nº 2, pp. 15-22, 1996.
FERRAZ, João. C. et al. Development, Tecnhology and Flexibility: Brazil faces the industrial divide. London:
Routledge, 1992.
FINKEL, L. La Organizacíon Social del Trabajo. España: Piramide, 1994.
HARVEY, David. Condição Pós Moderna: uma pesquisa sobre as origens da mudança cultural. São Paulo:
Edições Loyola, 1992.
JULIE, Pierre-André. Small business as a research subject: some reflections on knowledge of small business
and its effects on economic theory. Small Business Economics, v. 5, pp. 157-166, 1993.
LEMOS, Marcelo V. de. O Papel das Incubadoras de Empresas na Superação das Principais Dificuldades das
Pequenas Empresas de Base Tecnológica. Tese de mestrado, COPPE/UFRJ. Rio de Janeiro: Universidade
Federal do Rio de Janeiro, 1998.
LIPIETZ, Alain. Miragens e Milagres: problemas da industrialização no terceiro mundo. São Paulo: Nobel,
1987.
LORINO, Phillipe. O Economista e o Administrador: elementos de microeconomia para uma nova gestão.
São Paulo: Nobel, 1992.
MATTOSO, J.E.L. O novo e inseguro mundo do trabalho nos países avançados. In: OLIVEIRA et al. (org.),
O Mundo do Trabalho: crise e mudança no final do século, Scritta/Mtb/PNUD/CESIT, Unicamp,
pp. 521-560, 1994.
PENROSE, Edith T. The Theory of the Gorwth of the Firm. Oxford: Blackwel, 1995, 3ª ed.
POSSAS, Mário L. Competitividade Sistêmica e Política Industrial. Instituto de Economia/UFRJ, Rio de
Janeiro, mimeo, pp. 31-34, 1993.
50 Junho • 1999