Convergência de TA e TI - ABM

Mapa de Ativos – Revela efeito colcha de retalhos9 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Consequências da falta de governança (1/2)SintomasAUT nãopadronizadaConflitosAUT/ITFalta dePlano DiretorConsequências• Alto TCO:− Alto custo de manutenção: sobressalentes, treinamento, labor…− Alto custo de aquisição: processo de compra, sem escala global− Falta de padronização de arquitetura− Alto custo de interfaces• Ativos na zona cinza são negligenciados. Quem é responsável pelo que?• Alto custo para implementar/suster programas de TI Industrial PIMS, LIMS,MES, Contabilidade da produção, data analytics, lean/six sigma etc.• Alto risco de Cybesecurity• Áreas irão competir ao invés de colaborar• Dificuldade de alinhar automação com os objetivos de negócio• Dificuldade de aprovar orçamento de automação• Risco de obsolescência dos ativos de automação devido à falta de políticade atualização• Projetos executados não são os que trazem mais valor• Falta de filosofia de melhora da manutenção: uso de manutençãocorretiva, de alto custo. “Estraga e conserta não é uma estratégia”• Inexistência de análise de risco10 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Consequências da falta de governança (2/2)SintomasFalta de definiçãode processos deAUTFalta depolítica de KMFalta degerenciamentode riscos de AUTFalta degerência deconfiguraçãoConsequências• Alto custo operacional devidos aos gaps• Más práticas de suporte à Infraestrutura de automação• Baixo nível de maturidade da automação• Falta de gerenciamento de contingência• Baixa retenção do conhecimento• Plant fica vulnerável à aposentadoria de colaboradores• Estrutura muito dependente de pessoas chave• Dificuldade de se alcançar práticas líderes• Dificuldade de se compreender como AUT afeta a produção• Falta de plano de avaliação e mitigação de riscos• Ocorrência de falha leva a paradas severas e afetam ativos, produção,pessoal e meio ambiente• Aumenta paradas devido a más práticas: jump de lógica de proteção,sensores inoperantes, falta de back up de programas que forammodificados, etc.• Dificuldade de se restabelecer a planta após falha• Ausência de controle de versão de aplicativos11 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

AgendaIntroduçãoConvergência TA x TIEstruturando TADefinindo uma estrutura que suporte TA + TI12 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Definir uma fronteira entre TA e TI não soluciona oproblemaTratado de TordesilhasDivisão arbitrária de fronteirasBISCM / ERP / CRMTIMESPIMSControleInstrumentaçãoAutomaçãoPerguntas• Está TI preparada para receber o TI Industrial?• MES não seria uma zona de overlapping natural querequer conhecimentos de processo e TI?• PIMS não se parece cada dia mais a um sistema de TI?14 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

A convergência entre TI e Automação Industrial /Gerência de Operações está se acelerandoAlguns estudos sobre convergência entre TI e Automação Industrial• O Gartner posiciona a convergência como uma tendência tecnológica chave (Gartner /ITxpo)• Segmentos de Energia e Utilities (Smart Grid) mostram grande adoção da tendência• Em um recente estudo realizado pela Rockwell e Industry Directions:– 76% estão vendo evidência da convergência– A gestão precisa enxergar os dados de processo de maneira mais clara– A evolução tecnológica é um motivador chave dessa convergênciaTendências de Convergência Drivers da Convergência BenefíciosFonte: Come Together - IT-Controls Engineering Convergence Furthers Manufacturers’ Success, Rockwell Automation15 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Gerenciar TA converge para Gerenciar TI• Gestão de portfólio, gestão de configuração, gestão de risco passam a ser práticas deautomação também• Virtualização de servidores, data centers e cloud podem ser usados em automação,reduzem custo e elevam uptime• Gestão de qualidade: CMMI vs ISO 9001• Gestão de infraestrutura de rede: SNMP over TCP/IP• Segurança de dados: ISA 99 vs ISO/IEC 17799• Gestão da Mudança passa a ser adotado em automação“ Muitos especialistas de TI enxergam o pessoal de controle como cowboys indisciplinados que vãolá e resolvem problemas ou conduzem projetos sem visão das consequências futuras. A engenhariaresolve um problema e depois move para o próximo. Eles não têm necessariamente a visão do queeles precisam e de como alcançá-lo ao longo do tempo. Automação age de forma reativa.”“ Para engenheiros orientados a projeto que frequentemente entram para apagar incêndio quandoum problema afeta a produção, o enfoque de TI parece extremamente penoso e desnecessariamentecomplexo. O que eles não conseguem compreender é que projetos de TI são sempre replicados oupadronizados globalmente, e portanto o impacto de problemas reverbera”Fonte: Rockwell Automation: Come Together:it-controls reverberaFurthers Manufacturers’ Success17 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Proposição de valor – Ter uma arquitetura técnicaunificada• Uma arquitetura técnica integrada de automação e TI Industrial, projetada de acordo compráticas líderes, maximiza o valor para os negócios. Quanto mais flexível e permeável elafor, mais fácil e econômico será acompanhar os avanços em processo e aplicaçõestécnicas• Empresas hoje buscam por transparência horizontalmente através de áreas de produçãoe verticalmente da instrumentação ao ERP. A governança correta deve existir para alinharprocessos de produção a estratégias de negócio e permitir uma visão centralizada detodos os aspectos de produção: operações, manutenção, qualidade, EH&S etc.• Outra alavanca é a redução do TCO (Total Cost of Ownership). Quando não existepadronização da arquitetura, protocolos e aplicações, a variabilidade dos produtos,tecnologias e soluções aumenta o custo de aquisição, o custo de integração detecnologias diferentes e não correlacionadas e os custos de manutenção. O custo desobressalentes, treinamento e os problemas ligados à obsolescência podem sersignificativamente altos• A arquitetura deve ser um habilitador para as práticas líderes tais como: gerenciamento deativos centralizado, cyber security, contabilidade de produção, visão analítica etc.21 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Devido à convergência tecnológica entre TI esistemas de automação, há uma grande oportunidadede padronização e redução global de custosBusinessInformation SystemsITEngineersManufacturingSystemsTecnologias convergentes• SOA• Web Services• Web applications• Arquitetura Wintel• Ethernet• Sistemas operacionais• Banco de dados relacionais• Plataformas (SAP Netweaver, Java, .NET)Oportunidades de padronização• Arquitetura de integração entre AUT e sistemas de TI• Compartilhamento de melhores práticas de TI• Help desk• Plataformas de software• Infraestrutura• Atualização tecnológica são mais simples se umaplataforma comum é usada• Outsourcing22 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

AgendaIntroduçãoConvergência TA x TIEstruturando TADefinindo uma estrutura que suporte TA + TI23 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Usando TI como InspiraçãoGovernança de TI COBIT• Essa nova visão de gestão de TI alinhada ao negócio da empresa e ao mercadotem sido chamada de governança de TI, nada mais é do que uma estrutura bemdefinida de papéis, relações, processos e padrões de avaliação, que controlame dirigem uma organização (WEILL e ROSS, 2004)1) Control Objectives for Information and Related Technology24 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Usando TI como InspiraçãoITIL – IT Infrastructure Library• Conjunto de melhores prática paragerenciamento de serviços de TI• Oferece um framework paradesenvolver, projetar, fornecer serviçose melhorá-los continuamente• Nova versão: a versão 3 foi liberadaem 31 de maio de 2007• Fases do ciclo de vida:– Estratégia de serviços– Serviço de projeto– Serviço de transição– Serviço de operações– Melhora contínua de serviços25 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

ITIL – Core PublicationsEstratégiade ServiçosServiçode ProjetoServiço deTransiçãoServiço deOperaçãoServiço deMelhoria ContínuaImaginando eConceituandoum conjunto deserviços queajudam a atingirobjetivos denegócioProjetando osserviços comobjetivos deutilidade egarantia emmenteDisponibilizandoos serviços noambiente deproduçãoGerenciandoserviçosprogressivamentepara assegurarque seusobjetivos deutilidade egarantia sejamalcançadosAvaliando serviçose identificandomaneiras demelhorar suautilidade e garantiano suporte aosobjetivos denegócio26 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

ITIL V3 – IT Infrastructure Library - Processos• Processo de melhoriaem 7 passos• Documentação dos serviços• Medição dos serviços• ROI para melhoria contínuados serviços• Questões de negócio paramelhoria contínua dosserviços• Gestão de nível de serviços• Gestão do catálogo deserviços• Gestão do nível de serviço• Gestão de capacidade• Gestão da disponibilidade• Gestão da continuidade doserviço de TI• Gestão da segurança dainformação• Gestão de fornecedores• Service desk• Gestão de eventos• Gestão de incidentes• Cumprimento dasrequisições• Gestão de problemas• Gestão de acessos• Gestão técnica• Gestão de operações de TI• Gestão de aplicações• Planejamento e suporte à transição• Gestão da mudança• Gestão de configuração e serviço deativos• Gestão de liberação e mobilização• Validação de serviços e testes• Avaliação• Gestão do conhecimento• Geração da estratégia• Gerenciamento financeiro• Gerenciamento do portfóliode serviços• Gerenciamento da demanda27 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Como a TI realiza a governança?• No nível mais alto CIOs são responsáveis para trazer valor para a empresaatravés de TI e por gerenciar a função de TI de forma efetivaTrazer inovaçãoao negócioAlavancarpotencial de IPAlavancar novastecnologiasAumentar ROIEntregandovalor ao negócioAumentar acapabilidadede TIAlinhar TI e negócio paragerar valor de negócioReduzircustos de TIReduzir custos de negócioglobalmente na empresaExecutando TIcomo um negócioMelhorar aentrega de TIReduzir riscosAumentar aprodutividadeAumentar aeficiência de TIMelhorar aqualidade doserviço de TI28 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Visão estratégica• No business case são listados os benefícios tangíveis e intangíveis que aautomação irá trazer ao negócio e que alavancas serão utilizadas para atingiresses objetivos• Por exemplo: o que a automação fará para:– “Reduzir o downtime dos equipamentos de automação”– “Reduzir o downtime dos equipamentos de processo”• Só assim a automação estará alinhada ao negócio• É importante que cada projeto também liste a priori os seus objetivo e que sejapraxe na gestão de cada projeto se medir e registrar o quanto os objetivosforam ou não alcançados29 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Definindo governança de TA – Diagrama simplificadoNÃO EXAUSTIVODefinirprocessosde TADetalharprocessosde TADefinirmatrizRACIDefinirmodelooperacionalDefinirnovaestruturaPlanejarCMGeraraction plan30 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

O que é um processo de negócio em automação?• É toda atividade que a “organização da automação” deve desenvolver pararealizar sua missão, que é a razão da existência da estrutura de TA• Por exemplo:– “Gerenciar o portfólio de projetos de automação” é um processo deautomação– “Executar a gestão de risco de automação” é outro processo• Ambos contribuem para o objetivo de dar sustentabilidade ao negócio, o quepode ser um dos objetivos da estrutura de automação montada• Para realizar o objetivo: diminuir os custos operacionais, um processo denegócio “realizar a gestão dos ativos de automação” pode ser definido e umsubprocesso “padronizar os ativos de automação” seria um das alavancas paraatingir esse.• A questão aqui é passar de processos intuitivos para processos formais• Existem processos para “entregar valor ao negócio” e para “executar TAcomo um negócio”31 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Exemplo de processoNome: 3.3 – Gerenciar portfólio de projetosDADOS FICTÍCIOSILUSTRATIVOTipo de processoOperacionalDescriçãoUma vez elencados os projetos sugeridos pelas áreas egerencia global (3.1), e feita a priorização e escolha dosprojetos a serem executados pela gerência central (3.2),é formado o portfólio de projetos global de automação.A execução do portfólio, assim como a alocação doinvestimento é de responsabilidade de cada área. Agestão da execução dos projetos (PMO) acompanharáos KPIs de execução de todos os projetos, a utilizaçãodo budget e atuará como facilitador na resolução deconflitos e dificuldades a fim de que as áreas consigamcumprir o planejamento on-sepc, on time e on budget.O sucesso de cada projeto é de responsabilidade daárea executoraResponsável pela execuçãoGerência Central de AutomaçãoProcessos relacionados• Submeter projetos para seleção• Selecionar projetos paraformação do portfólioSubprocessos• 3.3.1 – XYZ• 3.3.2 – WZT32 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Governança é um framework para tomada de decisãopara investimentos que maximiza o retorno/benefícioenquanto gerencia os riscos para níveis aceitáveisExemplos de decisões de governança para Automação IndustrialCONCEITUALDescentralizadoFederadoCentralizadoEstratégia deautomaçãoOrçamento einvestimentosDemanda epriorizaçãoArquiteturaAlinhamentode negócioDescentralizadoFederadoCentralizadoUnidades organizacionaisOrganização da automaçãoFonte: Accenture Knowledge33 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Estruturando a camada de Industrial ITEstruturarGovernança AT Master Plan MES BlueprintBenchmarkingOperarAutomationSystems:NetworkSCADA/PLC/DCSPIMSLean/SixSigmaOEEMESEMIOICCentro deInteligênciaOperacionalManterControl LoopManagementCondition Based MaintenanceVibration andTempMonitoringEquipmentPerformanceMonitoringModelPredictiveMonitoringRedeInstrumentação34 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

AT deve contribuir com a Inovação e a Diferenciação• Básico: fazer tão bem como os concorrentes – adotar melhores práticas• Próximo passo:– Siderurgia do futuro / mine of the future– Criar ambiente propício para novas tecnologias: “change the mindsets”BenchmarkingSoft sensorsControl Loop ManagementOIC (Centro deInteligência Operacional)Condition Based Maintenance35 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Matrizes de maturidade para PDAI / benchmarkinginternoNível 1InocênciaNível 2ConsciênciaNível 3CompreensãoNível 4IntegraçãoNível 5ExcelênciaTI Industrial• Captura manualde dados• Uso do Excel• Relatórios em Excel• Sistemascustomizadosdesenvolvidosinternamente• Uso sofisticadodo Excel• Sistemasdescentralizados• Sistemascentralizados• Adoção de padrõesinternacionais• Coleta automáticade dados• Ferramentas analíticas• Simulação / análisewhat-if• Práticas líderes• Benchmarks porsegmento• Templates globaispara TIAutomação Industrial• Baixa automação• Mesas de operação• Comando local• Ilhas de dados• Uso de CLPs eSCADA por área• Uso de IHMS locaisSituaçãocorrente• Arquitetura derede definidaGap• Arquitetura global• Orientação a padrõesinternacionais (OPC,IEC61131, ISA-88,ISA-95)• Base de dadoshistórica centralizada• Asset management• APC (AdvancedProcess Control)• Ferramentasespecializadas(control loopmanagement, alarmmanagement etc.)To be?• Governança de TAbem definida• Homologação defornecedores etecnologias• Benchmark deautomação• Automação verde• OIC (Centro deInteligênciaOperacional)• Gestão automático deKPIs36 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

AgendaIntroduçãoConvergência TA x TIEstruturando TADefinindo uma estrutura que suporte TA + TI37 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Pontos de atenção em relação à estruturaorganizacionalTICorporativoNíveis de serviço (SLA) incompatíveisTI IndustrialNão preparada para integraçãoAutomaçãoIndustrial38 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Uma possível estrutura: áreas dedicadas às funçõesde TI Corporativo/Industrial e Automação IndustrialEstruturacentralizadaTICorporativoCIOVPsTI IndustrialDiretoriade AUTAutomaçãoCentralFunção normativa e de gestão• Definir padrões de equipamentos eaplicações• Definir metodologias• Definir fornecedores globais e acordos• Gerenciar portfólio de projetos• Gerenciar templates globais• Gerenciar indicadores de automação• Gerenciar conhecimentoEstrutura local(sob o gerente geral da planta)Execução daAutomaçãoIndustrialFunção de execução• Executar manutenção local• Sugerir projetos de automação• Gerenciar implementação de projetos• Gerenciar equipes de automação• Etc.39 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Uma possível estrutura: áreas dedicadas às funçõesde TI Corporativo/Industrial e Automação IndustrialEstruturacentralizadaCIOTICorporativoVPsTI IndustrialDiretoriade AUTAutomaçãoCentralFunção normativa e de gestão• Definir padrões de equipamentos eaplicações• Definir metodologias• Definir fornecedores globais e acordos• Gerenciar portfólio de projetos• Gerenciar templates globais• Gerenciar indicadores de automação• Gerenciar conhecimentoEstrutura local(sob o gerente geral da planta)Execução daAutomaçãoIndustrialFunção de execução• Executar manutenção local• Sugerir projetos de automação• Gerenciar implementação de projetos• Gerenciar equipes de automação• Etc.40 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Uma possível estrutura: áreas dedicadas às funçõesde TI Corporativo/Industrial e Automação IndustrialEstruturacentralizadaTICorporativoVPsCIOTI IndustrialAutomaçãoCentralFunção normativa e de gestão• Definir padrões de equipamentos eaplicações• Definir metodologias• Definir fornecedores globais e acordos• Gerenciar portfólio de projetos• Gerenciar templates globais• Gerenciar indicadores de automação• Gerenciar conhecimentoEstrutura local(sob o gerente geral da planta)Execução daAutomaçãoIndustrialFunção de execução• Executar manutenção local• Sugerir projetos de automação• Gerenciar implementação de projetos• Gerenciar equipes de automação• Etc.41 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

TI Industrial é mais sinérgico com TI ou TA?Semelhanças com TI corporativo• Processos semelhantes• Tecnologias semelhantes• Sistemas industriais – tais como PIMS,MES e LIMS – são sistemas deinformação baseados em banco dedadosDiferenças do TI corporativo• Diferentes nível de SLA• Conhecimento técnico e do negócio dasplantas é imprescindível• Requer conhecimento de normas típicasde manufatura: ISA-95, ISA-88, ISA-99,ISA-101 etc.• Cliente é o gerente de cada planta• Atualização de SW que requer parar aplanta requer planejamento crítico• Deny of service tem consequênciasgraves para o resultado42 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Outsourcing + Co-sourcing• Outsourcing deinfraestrutura• Outsourcing deaplicações: PIMS, MESTI IndustrialAutomaçãoCentral• Outsourcing deengenharia• Outsourcing de planosdiretores (ad hoc)Responsável peladisponibilidade daplanta 24 x 7Execução daAutomaçãoIndustrial• Outsourcing de engenharia• Outsourcing de gestão de ativos(ex.: outsourcing da gestão demalhas de controle)• Outsourcing de APC• Todas as atividades que adicionam valor ao negócio são vitais para asegurança da planta, e as que são relacionadas ao conhecimento dosprocessos devem ser mantidas sob responsabilidade do time interno• Atividades repetitivas, que não pertençam ao core business e querequerem esforço dedicado, são candidatas ao outsourcing43 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

No início, Outsourcing para atividades como OI + AO+ BPO em automação parecia contra-intuitivo, masnão é• A reação é puramente cultural• Já nos acostumamos com uma série de outsourcings:Confecção de roupasShoppingCorte centesimalMáquina de costura Singer:cose, caseia e prega botãoEspecialidade, praticidade, higiene,economia – pronto para usar44 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

O futuro da automaçãoInsourcing /OutsourcingGovernançaPadronizaçãoCompra desistemasFoco em InsourcingSem estrutura definidaDefinida em cada projetoDecidido por ProcurementBaseado em preçosOutsource de Infra-estruturaOutsource de Aplicativos: controlloops management, PIMS/MES,Balanço de massa, etc.Área centralizada responsável pordefinições estratégicas comprocessos definidosFornecedores e TecnologiasHomologadas. Processo gerenciadopela AUT. Forte interface comProcurement.Baseado em padrões, TCO, grau deatendimento e acordos de longoprazo com fornecedores.Plano Diretor Inexistente ou esporádico Definido e renovado a cada 3/5anosGestão de AtivosAnálise deRiscos de AUTAUT as a businessManualInexistenteSem KPIs internosAlto grau de automação. ConditionBased Maintenance.Processo definido e gerenciadoAUT gerenciada cientificamentecom KPIS e metasTruly GlobalAmbienteMentalidade localCompetição com áreas afinsComportamento GlobalFrancamente colaborativo45 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

BibliografiaConstantino Seixas Filho & Victor Finkel , Convergence of IT, Automation - A united frontbetween the two departments could lead to big manufacturing gains – InTech, USA,Jan 2008, Web ExclusiveConstantino Seixas Filho, TAI: a Convergência, Revista Controle e Instrumentação, ano11, N o 143, 2008, pp 49 a 51Rockwell Automation – Industry Directions, Come Together: IT-Controls EngineeringConvergence Furthers Manufacturers’ Success, June 2007Bianca Scholten, IT or Engineering, Which of them should support MES ?, ISA Expo 2007Kristian Steenstrup, IT and OT Convergence: How to Get Started on the Journey, GartnerGroup, 7 July 2009Kristian Steenstrup, IT and OT: Intersection and Collaboration, Gartner Group, 29September 2008Linda Tucci, Gartner: It’s time for IT and OT to merge, 09 Apr 2008, available inhttp://www.enterpriseinnovation.net/content/gartner-its-time-it-and-ot-mergeBianca Scholten, MES ownership up in air, InTech May 2008Bianca Scholten, Struggling For Clear Responsibilities in MES, Automation World,February 200846 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.

Perguntas ?Constantino Seixas FilhoAccenture Plant and Automation Solutionsconstantino.seixas@accenture.com(31) 8779-214047 © 2011 Accenture. Todos os direitos reservados.