Aprendizagem organizacional e gestão do ... - IEM - Unifei

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XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004organizacional. O benchmarking, por exemplo, tem sido usado como ferramenta pararepensar a própria organização.• Contratação de pessoal: o chamado “sangue novo” pode constituir importante fonte derenovação dos conhecimentos da organização.8 - Disseminação do conhecimentoPode ocorrer por processos diversos:• Comunicação e circulação de conhecimentos: o conhecimento precisa circular rápida eeficientemente pela organização. Observa-se que novas idéias têm maior impactoquando compartilhadas do que quando são propriedade de poucos.• Treinamento: talvez seja a forma mais corriqueira de pensar o processo deaprendizagem e disseminação de novas competências.• Rotação de pessoas: por áreas, unidades, posições na empresa, de forma a vivenciarnovas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para osistema-empresa.• Trabalho em equipes diversas: a interação com pessoas de background cultural diferente– em termos de origem, formação ou experiência profissional – propiciam adisseminação de idéias e o surgimento de propostas e soluções para os problemas.9 - Construção da memóriaA construção da memória organizacional refere-se ao processo de armazenagem deinformações com base na história organizacional, as quais podem, assim, ser recuperadas eauxiliar na tomada de decisões. As informações são estocadas, tanto as experiências bemsucedidascomo as malsucedidas devem ser de fácil recuperação e estar à disposição daspessoas.Uma organização pode existir independentemente deste ou daquele indivíduo. O foco nasatividades cognitivas individuais, como elemento central no processo de aquisição deinformações; assim, transcende o nível individual. Isso mostra como a organização preserva oconhecimento do passado, mesmo quando alguns elementos-chave a deixam. Asinterpretações do passado estão embutidas em sistemas e artefatos, em estruturas e nosindivíduos.Alguns autores diferenciam duas estratégias para a construção da memória organizacional(Hansen, Nohria e Tierney, 1999): primeiro, por meio de estratégias mais centralizadoras,com a construção de bancos de dados, em que o conhecimento é codificado e estocado edepois disponibilizado para todos os membros da organização – estratégia particularmenterelevante para o conhecimento explícito. Segundo, através do indivíduo, que disponibiliza oconhecimento para os demais membros por sua rede de interações – isso é particularmenterelevante para o conhecimento tácito.Em suma, a gestão do conhecimento está encadeada nos processos de aprendizagem nasorganizações e na conjugação destes três processos: aquisição e desenvolvimento deconhecimentos, disseminação de conhecimentos e construção de memórias. Ocorre assim umprocesso coletivo de elaboração das competências necessárias à organização.10 - ConclusãoÀ medida que entramos ao século XXI, parece que a sociedade do conhecimento, baseada nocapital humano, vai afetar todos os aspectos da nossa vida. Antigas verdades e crenças nãovão ser mais aplicáveis num mundo da ciência de computação, automação, tecnologias,produtos inteligentes, trabalhadores do conhecimento e comunicação instantânea. Se isto setornar verdade, então, provavelmente, Gestão do Conhecimento tornar-se-á parte integrante dequalquer negócio. Por agora, um crescente número de iniciativas de sucesso surgiram,
XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004algumas enfatizaram estratégias e aspectos culturais, outras enfatizaram a tecnologia de apoio,enquanto poucas tentaram combinar as duas facetas numa abordagem mais sistemática. Doponto de vista da implementação, muitas começaram com projetos-piloto ou iniciativasconfinadas e apenas algumas tentaram implementar soluções completas para toda a empresa.O real poder da Gestão do Conhecimento está apenas começando a se desdobrar e muito maisestá para ser visto nos próximos anos. Gestão do Conhecimento está surgindo como umanova disciplina, vai levar algum tempo até que tenhamos os métodos de aceitação geral paraacessar e avaliar, objetivamente, como essa disciplina e seus processos estão contribuindopara a competitividade das empresas que os utilizam. Se estamos assistindo ao início de umaduradoura revolução, ou se esta é uma nova e pequena onda passageira, só tempo dirá.Referências bibliográficasARGYRIS, C. Enfrentando defesas empresariais: facilitando o aprendizado. Rio de Janeiro,Editora Campus, 1992.ARGYRIS, C; SCHON, D. Theory in pratice, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1974.__________. Organizational Learning. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978.BROWN, J. S.; DUGUID. P. Organizational learning and communities-of-pratice: toward aunifiel view of working, learning, and innovation. Organization Science, 1991.__________. Estrutura e espontaneidade: conhecimento e organização. In: FLEURY, M. T.;OLIVEIRA JR, M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem ecompetências. São Paulo: Atlas, 2001.FIOL, C. M.; LYLES, M. A. Organizational learning. Academy of Management Review,v.10, p.803-13, 1985.FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências deJapão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1995.__________. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeçacaleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.FLEURY, M. T.; OLIVEIRA JR., M. M. Gestão estratégica do conhecimento: integrandoaprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.GARVIN, David A. Building a learning organization. Harvard Business Review, p.78-91,Jul/Aug, 1993.GRANT, R. M. Prospering in dynamically – Competitive environments: organizationalcapability as knowledge integration. Organization Science, v.7, n.4, p.375-87, 1996.HANSEN, M. T.; NOHIRA, N.; TIERNEY, T. What´s your strategy for managingknowledge? Harvard Business Review, v. 77, n. 2, p. 106-16, Mar/Apr. 1999NONAKA, I. A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science,5, 1, p.14-37. 1994.NONAKA, I.: TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: Como as empresasjaponesas geram a dinâmica da inovação: São Paulo. Campus, 2001.PORTER. M. Estratégia Competitiva: São Paulo, Campus, 1986.SENGE, P. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem: SãoPaulo, Best Seller, 1990.__________. A quinta disciplina - caderno de campo: estratégias e ferramentas paraconstruir uma organização que aprende: Rio de Janeiro, Qualitymark, 1995.SPENDER. J. C. Gerenciando sistemas de conhecimento. In: FLEURY, M. T.; OLIVEIRAJR, M. M.. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento ecompetências. São Paulo, Atlas, 2001.
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