Em seu depoimento, as organizações reconhecem as atividades complementares como instância que cria vínculos afetivose terapêuticos, que “põe todos no mesmo barco”, que amplia a visão dos participantes e amadurece pelo convívio. Acontecetambém um efeito multiplicador, quando os jovens repartem estas experiências em suas comunidades e fazem lobby junto àsorganizações para que reproduzam localmente essas atividades.Há ressalvas ao fato de que elas acontecem em finais de semana e tomam um dia inteiro, o que leva os jovens maissobrecarregados (ou que se sentem mais cansados) a se ausentarem delas, apesar contarem sempre com uma média de70% dos jovens presentes.Um cardápio variado de conteúdo 32 e estratégiasSegundo um dos jovens participantes do projeto Virada de Futuro, o segredo do sucesso das atividadescomplementares é dar acesso aos cardápios – tanto gastronômicos, quanto sócio-culturais. Esses “cardápios” sãolistas de possibilidade de experiências com a diversidade não-acadêmica que estão disponíveis aos jovens, a maiorparte delas com baixo custo, ou gratuitamente.Experiências no sentido amplo, que podem abrigar, ao mesmo tempo, as temáticas e o modo de lidar comelas. Assim, foi possível tratar de temas do mundo dos estudos, do mundo do trabalho, do mundo das relaçõesinterpessoais, da cultura e das dinâmicas de exclusão/inclusão. E esse “tratamento” foi construído por variadasmetodologias participativas, desde o modelo mais tradicional (exposição seguida de debate), até dinâmicas e jogosoperativos, passando por visitas guiadas, sessões de filmes e vídeos e eventos de intercâmbio geracional.Além disso, esse “espaço de troca” foi também um distensionador para o monitoramento dos experimentosimplantados, cujos acertos e desacertos tornaram-se também (e principalmente) problemas dos jovens aos quais elesnão negaram sua contribuição.Em síntese, as Atividades Complementares funcionam como uma instância terapêutica horizontal para os jovens epara o projeto.O envolvimento das famíliasAs Atividades Complementares também constituem umespaço estratégico para envolver as famílias dos jovens comos objetivos do projeto.foto: <strong>Fundação</strong> <strong>Abrinq</strong>As famílias participam da confraternização anual, dereuniões periódicas de avaliação e contato com asorganizações sociais, com os mentores e de algum eventopontual. Essas são oportunidades de aproximação,esclarecimento e convívio que criam o sentido depertencimento a uma experiência coletiva e estimulam asfamílias a apoiar e acompanhar seus filhos mais de perto.Atividade complementar com os pais, passeio ao centro histórico de São Paulo32 Ver Atividades Complementares 2001/2006 nos Anexos.27
O processo pensadoMentoriaNas discussões iniciais de formatação do projeto, o tema da passagem do jovem do mundo da escola para o mundo dotrabalho já estava em pauta. A idéia inicial pressupunha a criação de uma espécie de tutoria que se valesse do estímulo aovoluntariado corporativo.Essa idéia foi retrabalhada pelo Comitê Executivo a partir da apresentação do trabalho de mentoring que algumas empresasinternacionais estavam implementando a partir de seus departamentos de recursos humanos 33 . Apesar das resistências àimportação cultural e setorial de modelos, a proposta central de facilitar a transição entremundos e, por conseqüência, a realizaçãodos projetos de vida dos jovens, permaneceu como Mentoria.No primeiro semestre de 2002, três profissionais voluntáriosreuniram-se com a coordenação do projeto e elaboraram o Perfil doMentor. A partir desse perfil, foram contatados sócios e contribuintesda <strong>Fundação</strong> <strong>Abrinq</strong> e outros profissionais indicados pelo grupoinicial. No final do ano, aconteceu o encontro entre os dezvoluntários escolhidos e os alunos do projeto. A previsão era de queo acompanhamento começasse em fevereiro, após um encontro decapacitação dos mentores, com encontros mensais mentor-joveme bimensais entre os mentores. Compunham esse primeiro grupo:dois empresários na área de informática, um dentista, um executivoda área de telecomunicações, dois profissionais da administração,uma professora de espanhol, dois cartunistas e duas educadoras.Atividade com os mentoresfoto: <strong>Fundação</strong> <strong>Abrinq</strong>Em 2003, os mentores acompanharam 13 jovens (cinco que já haviam concluído seus cursos), elaboraram planos de trabalhoe participaram de cinco reuniões e de dois encontros de avaliação. A participação foi desigual, porém majoritária. Cincomentores visitaram as organizações sociais de origem dos jovens.Os encontros entre mentores foram acompanhados pela psicanalista Telma Weiss, da Sociedade Brasileira de Psicanálise,que apoiou as reflexões do grupo e contribuiu para que eles sintetizassem seu aprendizado nesse período:1) O papel mais importante do mentor é ser um orientador, um guia, um interlocutor no percurso profissional que o estudantedesejar traçar.2) Empregar o jovem na própria empresa do mentor não se mostrou uma boa experiência. Os papéis de mentor e de patrãosão inconciliáveis.3) É mais interessante que, no início, o jovem e o mentor criem um vínculo de confiança. Assim, vivenciando a oportunidadede um encontro que não tem ligação profissional ou familiar, o jovem usufrui da chance de ter uma pessoa adulta disposta aconversar com ele, com o objetivo de apresentar-lhe as possibilidades do mundo profissional contemporâneo.4) É importante trabalhar com a expectativa mútua, para facilitar a sintonia da dupla: o mentor precisa ter ciência daimportância e do limite do seu papel e o jovem, consciência da oportunidade que esta experiência significa.Ao final do ano, nenhum mentor apresentou os relatórios de acompanhamento (dois) programados. A avaliação dessadificuldade indicou a necessidade de criar um instrumento simples (duas a três questões) e ágil (por e-mail) para os registros.33 “Um terço das maiores empresas norte americanas têm programas formais de mentoria. Mudanças freqüentes na tecnologia, ambiente dehipercompetitividade, necessidade de disseminação do conhecimento e de profi ssionais mais capacitados, despertaram nas empresas a necessidade dereter o seu capital humano, aumentando assim a importância do plano de carreira e dos programas formais de mentoria nas organizações. Durante muitotempo, a mentoria foi tida como uma assistência unilateral ao desenvolvimento, onde uma pessoa mais experiente e com cargo mais alto na organização,trabalhava com o mentorado, dando-lhe suporte tanto pessoal quanto profi ssional. Atualmente, sabe-se que mentores não se restringem a superiores, maspodem ser pares e até subordinados.” Denise Souza em Os benefícios da mentoria (http://www2.uol.com.br/JC/sites/deloitte/artigos/a8.htm)28