Momentos Memoráveis Sebrae/SC

celebração das parcerias, e quantos instrumentos, ferramentas e competências foram desenvolvidas
para que esse modelo se tornasse viável. Foi uma experiência de trabalho em equipe muito intensa,
de muito aprendizado individual e organizacional.
O Balcão Sebrae era um sistema de atendimento presente em todo o território nacional,
com uma mesma concepção visual, característica e padrão de atendimento. O Sebrae, em Santa Catarina,
possuía 70 unidades de Balcão Sebrae, distribuídas por todo o estado, que atendiam uma média
de 10.000 clientes mês; dos quais 70% eram potenciais empresários e 30% empresários de micro e
pequenas empresas.
O foco do trabalho era orienta-los nas suas dificuldades para abertura e gestão de um negócio.
A cada oportunidade de orientação empresarial, a equipe técnica ampliava seu conhecimento
sobre as micro e pequenas empresas.
No entanto, essas lições aprendidas e esses conhecimentos adquiridos nunca foram registrados
e compartilhados. Neste período, as soluções de atendimento eram dos técnicos; cada um
criava seu jeito de fazer, tinha seus arquivos individuais com seu acervo de informações. Quando o
profissional saía do Sebrae/SC, ou da área de atendimento, levava tudo consigo. Muito pouco, ou
quase nada, havia sobre metodologia de atendimento.
A liderança desse trabalho coube a Gerência de Comunicação e Mercado, que reuniu alguns
dos profissionais que atendiam no Balcão Sebrae e, pela primeira vez, passou a desenvolver um
modelo de atendimento ao potencial empresário e ao empresário de pequenos negócios. A equipe
técnica do Sebrae/SC deixou de atender ao cliente e passou a desenvolver metodologias, identificar
tecnologias, normas e procedimentos para viabilização da parceria.
Robert M. Tomasco (1992, p.176) diz que, segundo a “sabedoria popular” num processo
de reestruturação organizacional em que é necessária a redução de pessoal, é melhor “fazer tudo imediatamente,
o mais rápido possível”, de modo que o moral dos empregados seja restaurado, eles não
fiquem chocados com ondas sucessivas de demissões e sintam-se seguros e confiantes na liderança e
direção da empresa. Em um processo de reestruturação organizacional ideal, a seleção daqueles que
ficam deve ser baseada no desempenho individual, até aquela data, e na consideração do seu potencial
de contribuição para a nova estrutura.
Diz ainda (1992, p.206) que promover enxugamento significa “virar de cabeça para baixo”
algumas organizações. Fazer as coisas acontecerem dependerá, fundamentalmente, da habilidade
em fazer surgir o apoio e a cooperação entre as equipes. Os talentos na negociação se tornarão pontos-chave.
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