plano de negócio da cia. dos enfeites ltda - Unisinos
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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS<br />
CIÊNCIAS ECONÔMICAS<br />
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS<br />
GUSTAVO RAUPP<br />
PLANEJAMENTO DE UMA EMPRESA PARA COMERCIALIZAÇÃO DE<br />
COMPONENTES PARA CALÇADOS ATRAVÉS DA ELABORAÇÃO DE<br />
UM PLANO DE NEGÓCIO<br />
São Leopoldo<br />
2004
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS<br />
CIÊNCIAS ECONÔMICAS<br />
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS<br />
GUSTAVO RAUPP<br />
PLANEJAMENTO DE UMA EMPRESA PARA COMERCIALIZAÇÃO DE<br />
COMPONENTES PARA CALÇADOS ATRAVÉS DA ELABORAÇÃO DE<br />
UM PLANO DE NEGÓCIO<br />
Trabalho <strong>de</strong> conclusão <strong>de</strong> curso apresentado<br />
como requisito par<strong>cia</strong>l para a obtenção do título<br />
<strong>de</strong> Bacharel em Administração <strong>de</strong> Empresas pela<br />
Universi<strong>da</strong><strong>de</strong> do Vale do Rio <strong>dos</strong> Sinos –<br />
UNISINOS.<br />
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo<br />
São Leopoldo<br />
2004<br />
2
AGRADECIMENTOS<br />
A to<strong>da</strong> minha família, que me incentivou e concentrou forças<br />
para esta conquista.<br />
A minha ama<strong>da</strong> Fernan<strong>da</strong>, pelo amor e carinho e compreensão<br />
quanto a minha ausên<strong>cia</strong> e sempre me motivando.<br />
Ao professor orientador Dr. Cláudio Reis Gonçalo, pela sua<br />
<strong>de</strong>dicação e interesse pelo assunto, e aos <strong>de</strong>mais professores e<br />
colegas, que contribuíram na minha formação.<br />
A Metalúrgica Daniel, que possibilitou o meu crescimento<br />
profissional e contribuiu nas <strong>de</strong>spesas.<br />
Enfim, agra<strong>de</strong>ço aos amigos e a to<strong>dos</strong> que <strong>de</strong> uma forma ou <strong>de</strong><br />
outra colaboraram com a realização <strong>de</strong>ste trabalho e acima <strong>de</strong><br />
tudo <strong>de</strong> minha formação acadêmica.<br />
3
EPÍGRAFE<br />
4<br />
VIDA<br />
“Há momentos na vi<strong>da</strong>, em que sentimos tanto a falta <strong>de</strong> alguém que o que mais<br />
queremos é tirar esta pessoa <strong>de</strong> nossos sonhos e abraçá-la.<br />
Sonhe com aquilo que você quiser. Vá para on<strong>de</strong> que você queira ir.<br />
Seja o que você quer ser, porque você possui apenas uma vi<strong>da</strong> e nela só temos<br />
uma chance <strong>de</strong> fazer aquilo que queremos.<br />
Tenha felici<strong>da</strong><strong>de</strong> bastante para fazê-la doce. Dificul<strong>da</strong><strong>de</strong>s para fazê-la forte.<br />
Tristeza para fazê-la humana. E esperança suficiente para fazê-la feliz.<br />
As pessoas mais felizes não têm as melhores coisas.<br />
Elas sabem fazer o melhor <strong>da</strong>s oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s que aparecem em seus caminhos.<br />
A felici<strong>da</strong><strong>de</strong> aparece para aqueles que choram. Para aqueles que se machucam.<br />
Para aqueles que buscam e tentam sempre.<br />
E para aqueles que reconhecem a importân<strong>cia</strong> <strong>da</strong>s pessoas que passam por sua vi<strong>da</strong>.<br />
O futuro mais brilhante é baseado num passado intensamente vivido.<br />
Você só terá sucesso na vi<strong>da</strong> quando perdoar os erros e as <strong>de</strong>cepções do passado.<br />
A vi<strong>da</strong> é curta, mas as emoções que po<strong>de</strong>mos <strong>de</strong>ixar, duram uma eterni<strong>da</strong><strong>de</strong>.<br />
A vi<strong>da</strong> não é <strong>de</strong> se brincar porque em pleno dia se morre”(Clarice Lispector).
RESUMO<br />
O tema <strong>de</strong>ste trabalho focaliza-se no <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> um Plano <strong>de</strong><br />
Negócios para uma empresa <strong>de</strong> varejo no ramo <strong>de</strong> componentes para calça<strong>dos</strong>,<br />
utilizando os conceitos <strong>de</strong> administração geral.<br />
O objetivo geral do trabalho é elaborar um Plano <strong>de</strong> Negócios pra<br />
abertura <strong>de</strong> uma empresa <strong>de</strong> componentes para calça<strong>dos</strong>, na ci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Novo<br />
Hamburgo. Desta forma a ferramenta do Plano <strong>de</strong> Negócios visa minimizar os riscos<br />
e estabelecer um guia para o sucesso do empreendimento.<br />
O método utilizado é o estudo <strong>de</strong> caso com a estratégia <strong>de</strong> pesquisa<br />
exploratória quantitativa não probabilística, através <strong>de</strong> pesquisas com poten<strong>cia</strong>is<br />
clientes do setor coureiro calçadista do Vale <strong>dos</strong> Sinos e Vale do Paranhana, além <strong>de</strong><br />
análises qualitativas <strong>da</strong>s entrevistas com concorrentes <strong>da</strong> ci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Novo Hamburgo<br />
e parceiros do empreendimento proposto.<br />
Ao final do trabalho elaborado, com base nos resulta<strong>dos</strong> obti<strong>dos</strong>,<br />
verificou-se que o Plano <strong>de</strong> Negócios é uma ferramenta que muito auxilia para o<br />
planejamento <strong>de</strong> uma empresa. Pois nele foi possível planejar a empresa <strong>de</strong> acordo<br />
com sua ativi<strong>da</strong><strong>de</strong> e o ambiente on<strong>de</strong> ela estará inseri<strong>da</strong>, e por fim fazer o estudo <strong>da</strong><br />
viabili<strong>da</strong><strong>de</strong> financeira para abertura do <strong>negócio</strong>.<br />
PALAVRAS-CHAVE:<br />
Empreen<strong>de</strong>dorismo, Plano <strong>de</strong> Negócios, Setor Coureiro Calçadista,<br />
Varejo, Componentes para calça<strong>dos</strong>.<br />
PERÍODO: 2004/2<br />
5
SUMÁRIO<br />
INTRODUÇÃO.............................................................................. 13<br />
Contextualização.............................................................................13<br />
Definição do Problema ....................................................................15<br />
Objetivos........................................................................................16<br />
Justificativa.....................................................................................17<br />
Estrutura do Trabalho......................................................................18<br />
1 – REVISÃO DE LITERATURA ................................................ 20<br />
1.1 Empreen<strong>de</strong>dorismo....................................................................20<br />
1.1.1 Características do Empreen<strong>de</strong>dor...............................................................24<br />
1.1.2 O Processo Empreen<strong>de</strong>dor.........................................................................26<br />
1.1.3 Compensações e Desvantagens do Empreendimento ................................30<br />
1.1.4 Oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> Negócio.........................................................................31<br />
1.1.5 Fatores <strong>de</strong> Sucesso para Criação <strong>de</strong> uma Pequena Empresa......................34<br />
1.1.6 O futuro do empreen<strong>de</strong>dorismo..................................................................39<br />
1.2 Plano <strong>de</strong> Negócio ......................................................................39<br />
1.2.1 Conceituando o termo Plano <strong>de</strong> Negócios .................................................40<br />
1.2.2 A quem se <strong>de</strong>stina um Plano <strong>de</strong> Negócios .................................................43<br />
1.2.3 Etapas do Plano <strong>de</strong> Negócios .....................................................................44<br />
2- PLANO DE NEGÓCIO PROPOSTO........................................ 51<br />
2.1 Página Introdutória ....................................................................51<br />
2.2 Resumo Executivo.....................................................................52<br />
2.3 Análise Ambiental e Industrial...................................................53<br />
6
2.3.1 Macroambiente...........................................................................................54<br />
2.3.2 Ambiente Setorial.......................................................................................57<br />
2.3.3 Estratégia Competitiva ...............................................................................59<br />
2.3.3.1 Diferen<strong>cia</strong>ção .....................................................................................60<br />
2.3.3.2 Menor Custo.......................................................................................61<br />
2.3.3.3 Espe<strong>cia</strong>lização com diferen<strong>cia</strong>ção ou <strong>de</strong> menor custo.......................62<br />
2.3.4 Análise <strong>de</strong> SWOT .......................................................................................62<br />
2.3.5 Previsão do Ambiente ................................................................................63<br />
2.4 O Empreendimento...................................................................64<br />
2.4.1 Forma <strong>de</strong> Proprie<strong>da</strong><strong>de</strong> ................................................................................64<br />
2.4.2 Missão ........................................................................................................67<br />
2.4.3 Visão...........................................................................................................67<br />
2.4.4 Objetivos e Metas.......................................................................................69<br />
2.4.5 Localização.................................................................................................69<br />
2.5 Plano <strong>de</strong> Marketing....................................................................70<br />
2.5.1 Produto .......................................................................................................72<br />
2.5.2 Preço...........................................................................................................72<br />
2.5.3 Praça (canais <strong>de</strong> distribuição).....................................................................73<br />
2.5.4 Promoção e Propagan<strong>da</strong>.............................................................................74<br />
2.5.5 Segmentação <strong>de</strong> Mercado...........................................................................75<br />
2.5.6 Projeção <strong>de</strong> Ven<strong>da</strong>......................................................................................76<br />
2.6 Plano Organizacional.................................................................76<br />
2.6.1 Equipe <strong>de</strong> Gestão........................................................................................77<br />
2.6.2 Estrutura Organizacional............................................................................77<br />
2.6.3 Organograma..............................................................................................78<br />
2.6.4 Sistema <strong>de</strong> Informação Geren<strong>cia</strong>l ..............................................................79<br />
2.7 Plano Operacional .....................................................................79<br />
2.7.1 Infra-estrutura.............................................................................................80<br />
2.7.2 Layout.........................................................................................................81<br />
2.7.3 Fluxograma.................................................................................................81<br />
2.7.4 Parcerias e Terceirizações ..........................................................................82<br />
2.8 Plano Financeiro........................................................................82<br />
2.8.1 Investimento Ini<strong>cia</strong>l....................................................................................83<br />
2.8.2 Demonstrativos Financeiros.......................................................................84<br />
2.8.2.1 Fluxo <strong>de</strong> Caixa ...................................................................................84<br />
2.8.2.2 Demonstrativo <strong>de</strong> Resultado do Exercício (DRE) .............................85<br />
2.8.3 Análise <strong>de</strong> Investimentos ...........................................................................85<br />
2.8.3.1 Payback..............................................................................................86<br />
2.8.3.2 Taxa Interna <strong>de</strong> Retorno (TIR)...........................................................87<br />
2.8.3.3 Valor Presente Líquido (VPL) ..........................................................88<br />
2.9 Apêndice...................................................................................89<br />
3 – MÉTODO................................................................................. 91<br />
7
3.1 Delineamento <strong>da</strong> Pesquisa..........................................................91<br />
3.2 Uni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Análise....................................................................93<br />
3.3 Plano e Técnica <strong>de</strong> Coleta <strong>de</strong> Da<strong>dos</strong>...........................................95<br />
3.4 População-Alvo.........................................................................97<br />
3.5 Tamanho <strong>da</strong> Amostra.................................................................98<br />
3.6 Técnica <strong>de</strong> Análise <strong>de</strong> Da<strong>dos</strong> .....................................................99<br />
4- ANÁLISE DOS DADOS DAS PESQUISAS.......................... 101<br />
4.1 Pesquisa com Clientes .............................................................101<br />
4.2 Pesquisa com Concorrentes......................................................119<br />
4.3 Entrevistas com Parceiros........................................................121<br />
5- CASO: PLANO DE NEGÓCIO DA CIA. DOS ENFEITES<br />
LTDA............................................................................................ 124<br />
5.1 Página Introdutória ..................................................................125<br />
5.2 Resumo Executivo...................................................................126<br />
5.3 Análise Ambiental e Industrial.................................................127<br />
5.3.1 Análise Macroambiente............................................................................128<br />
5.3.2 Análise Setorial ........................................................................................129<br />
5.3.3 Estratégia Competitiva .............................................................................131<br />
5.3.4 Análise <strong>de</strong> SWOT .....................................................................................132<br />
5.3.4.1 Oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s ..................................................................................133<br />
5.3.4.2 Ameaças...........................................................................................133<br />
5.3.4.3 Pontos Fortes....................................................................................133<br />
5.3.4.4 Pontos Fracos ...................................................................................134<br />
5.3.5 Previsões do Setor ....................................................................................134<br />
5.4 O Empreendimento..................................................................135<br />
5.4.1 Forma <strong>de</strong> Proprie<strong>da</strong><strong>de</strong> ..............................................................................136<br />
5.4.2 Missão ......................................................................................................136<br />
5.4.3 Visão.........................................................................................................137<br />
5.4.4 Objetivos e Metas.....................................................................................137<br />
5.4.5 Localização...............................................................................................139<br />
5.5 Plano <strong>de</strong> Marketing..................................................................141<br />
5.5.1 Produto .....................................................................................................142<br />
5.5.2 Preço.........................................................................................................144<br />
5.5.3 Praça (canais <strong>de</strong> distribuição)...................................................................144<br />
5.5.4 Propagan<strong>da</strong> e Promoção...........................................................................145<br />
5.5.5 Segmentação <strong>de</strong> Mercado.........................................................................145<br />
8
5.5.6 Projeção <strong>de</strong> Ven<strong>da</strong>s ..................................................................................146<br />
5.6 Plano Organizacional...............................................................148<br />
5.6.1 Equipe <strong>de</strong> Gestão......................................................................................149<br />
5.6.2 Estrutura Organizacional..........................................................................150<br />
5.6.3 Organograma............................................................................................151<br />
5.6.4 Sistema <strong>de</strong> Informações Geren<strong>cia</strong>is .........................................................152<br />
5.7 Plano Operacional ...................................................................153<br />
5.7.1 Infra-Estrutura ..........................................................................................153<br />
5.7.2 Lay Out.....................................................................................................154<br />
5.7.3 Fluxograma...............................................................................................155<br />
5.7.4 Parcerias ...................................................................................................155<br />
5.8 Plano Financeiro......................................................................157<br />
5.8.1 Investimentos Ini<strong>cia</strong>is...............................................................................157<br />
5.8.2 Demonstrativos Financeiros.....................................................................159<br />
5.8.2.1 Fluxo <strong>de</strong> Caixa .................................................................................160<br />
5.8.2.2 Demonstrativo do Resultado do Exercício - DRE..........................162<br />
5.8.3 Análise <strong>de</strong> Investimentos .........................................................................163<br />
5.8.3.1 Payback............................................................................................164<br />
5.8.3.2 Taxa Interna <strong>de</strong> Retorno (TIR).........................................................164<br />
5.8.3.3 Valor Presente Líquido (VPL) .........................................................165<br />
5.9 Apêndice.................................................................................166<br />
5.9.1 Questionário <strong>da</strong> pesquisa com Clientes....................................................166<br />
5.9.2 Roteiro <strong>da</strong> entrevista com Concorrentes ..................................................167<br />
5.9.3 Roteiro <strong>da</strong> entrevista com Parceiros.........................................................167<br />
6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................. 168<br />
BIBLIOGRAFIA .......................................................................... 172<br />
ANEXO 1 - Pesquisa <strong>de</strong> Clientes......................................................................175<br />
ANEXO 2 - Roteiro Entrevista com Concorrentes ..........................................178<br />
ANEXO 3 - Respostas <strong>da</strong>s Entrevistas com Concorrentes ..............................179<br />
ANEXO 4 – Roteiro Entrevista com Parceiros................................................182<br />
ANEXO 5 - Respostas <strong>da</strong>s Entrevistas com Parceiros.....................................183<br />
ANEXO 6 – Da<strong>dos</strong> <strong>de</strong> Novo Hamburgo ...........................................................186<br />
9
LISTA DE FIGURAS<br />
Figura 01 Desemprego 14<br />
Figura 02 Aspectos do Processo <strong>de</strong> Empreen<strong>de</strong>r 29<br />
Figura 03 Incentivo para Empreen<strong>de</strong>r 30<br />
Figura 04 As doze etapas para Construção do Plano <strong>de</strong> Negócios 45<br />
Figura 05 Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Plano sugerido por Hisrich e Peters 46<br />
Figura 06 Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Plano sugerido por Longenecker, Mopre e<br />
Petty<br />
Figura 07 Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Plano sugerido por Dolabela 47<br />
Figura 08 Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Plano sugerido por Dornelas 48<br />
Figura 09 Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Plano <strong>de</strong> Nwgócios Proposto 49<br />
Figura 10 Exemplo <strong>de</strong> Página Introdutória 52<br />
Figura 11 Análise Macroambiente e Setorial 55<br />
Figura 12 O Caráter Futurístico <strong>da</strong> Visão Organizacional 68<br />
Figura 13 Demonstrativo <strong>de</strong> Resultado <strong>de</strong> Exercício 86<br />
Figura 14 Fórmula do Valor Presente Líquido 89<br />
Figura 15 Projeto do Trabalho <strong>de</strong> Pesquisa 93<br />
Figura 16 Tipos <strong>de</strong> Produtos 102<br />
Figura 17 Costume <strong>de</strong> Compra 103<br />
Figura 18 Fatores <strong>de</strong> Decisão <strong>de</strong> Compra em Fabricantes 104<br />
Figura 19 Fatores <strong>de</strong> Decisão <strong>de</strong> Compra em Distribuidores 105<br />
Figura 20 Satisfação com os Fabricantes 106<br />
Figura 21 Satisfação com os Distribuidores 107<br />
Figura 22 Localização I<strong>de</strong>al 108<br />
Figura 23 Preferên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> Atendimento 109<br />
Figura 24 Aspectos na Relação <strong>de</strong> Escolha do Distribuidor 111<br />
Figura 25 Fabricantes Indica<strong>dos</strong> por Clientes 112<br />
Figura 26 Distribuidores Indica<strong>dos</strong> por Clientes 113<br />
10<br />
47
Figura 27 Localização <strong>dos</strong> Clientes Questiona<strong>dos</strong> 114<br />
Figura 28 Capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Produção por Dia em ca<strong>da</strong> Cliente 115<br />
Figura 29 Valor Gasto com Componentes Metálicos por Cliente 116<br />
Figura 30 Resumo <strong>de</strong> Ocorrên<strong>cia</strong>s <strong>dos</strong> Clientes Pesquisa<strong>dos</strong> 118<br />
Figura 31 Análise <strong>dos</strong> Concorrentes 120<br />
Figura 32 Página <strong>de</strong> Rosto do Plano <strong>de</strong> Negócio <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong><br />
Enfeites<br />
Figura 33 Foto Sala Comer<strong>cia</strong>l 1 141<br />
Figura 34 Foto Sala Comer<strong>cia</strong>l 2 141<br />
Figura 35 Foto Ilhoses, Tachas e Rebites 142<br />
Figura 36 Foto Fivelas e Enfeites 143<br />
Figura 37 Projeção <strong>de</strong> Ven<strong>da</strong>s 2005 147<br />
Figura 38 Projeção <strong>de</strong> Ven<strong>da</strong>s 2006 148<br />
Figura 39 Projeção <strong>de</strong> Ven<strong>da</strong>s 2007 148<br />
Figura 40 Organograma Cia. <strong>dos</strong> Enfeites 151<br />
Figura 41 Layout Cia. <strong>dos</strong> Enfeites 155<br />
Figura 42 Fluxograma Cia. <strong>dos</strong> Enfeites 156<br />
Figura 43 Investimentos Ini<strong>cia</strong>is Cia. <strong>dos</strong> Enfeites 158<br />
Figura 44 Custos Fixos e Variáveis 159<br />
Figura 45 Fluxo <strong>de</strong> Caixa 161<br />
Figura 46 Demonstrativo do Resultado <strong>de</strong> Exercício – DRE 162<br />
Figura 47 Índices Financeiros 163<br />
11<br />
125
Tabela 01<br />
Tabela 02<br />
LISTA DE TABELAS<br />
Desenvolvimento <strong>da</strong> Teoria do Empreen<strong>de</strong>dorismo e do<br />
Termo Empreen<strong>de</strong>dor<br />
Características Perfis A<strong>da</strong>ptadores e Inovadores<br />
Tabela 03 Mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> Proprie<strong>da</strong><strong>de</strong> 66<br />
Tabela 04<br />
Tabela 05<br />
Tabela 06<br />
Os fatores <strong>de</strong> Localização Industrial e Comer<strong>cia</strong>l<br />
Análise <strong>dos</strong> Parceiros<br />
Setor Coureiro-Calçadista<br />
12<br />
21<br />
26<br />
70<br />
122<br />
129
INTRODUÇÃO<br />
Contextualização<br />
O Conceito <strong>de</strong> Empreen<strong>de</strong>dorismo (traduzido livremente do inglês<br />
entrepreneurship, origina<strong>da</strong> <strong>da</strong> palavra francesa entrepreneur) tem sido bastante<br />
difundido durante os últimos anos no Brasil, isso porque nos últimos anos, após<br />
várias tentativas <strong>de</strong> estabilização <strong>da</strong> economia e <strong>da</strong> imposição advin<strong>da</strong> do fenômeno<br />
<strong>da</strong> globalização, muitas empresas tiveram que procurar alternativas para manter-se<br />
no mercado.<br />
Uma <strong>da</strong>s conseqüên<strong>cia</strong>s foi o aumento do índice <strong>de</strong> <strong>de</strong>semprego (figura<br />
01), provocando que muitos ex-funcionários começassem a criar seus próprios<br />
<strong>negócio</strong>s e outros arriscassem sua estabili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> funcionário público ou privado, em<br />
busca <strong>de</strong> in<strong>de</strong>pendên<strong>cia</strong>.<br />
13
101<br />
101<br />
100<br />
100<br />
99<br />
99<br />
98<br />
98<br />
97<br />
97<br />
96<br />
Mar<br />
01<br />
Mai Jul Set Nov Jan<br />
02<br />
Fonte: IBGE/DPE/Coor<strong>de</strong>nação <strong>da</strong> Indústria<br />
* Série com ajuste sazonal<br />
Pessoal Ocupado Assalariado<br />
Média Móvel Trimestral 2001-2004*<br />
(base: janeiro 2001 =100)<br />
Mar Mai Jul Set Nov Jan<br />
03<br />
Figura 01: Gráfico Desemprego<br />
Fonte: site http:// www.ibge.gov.br, acessado em 10/04/2004.<br />
Mar Mai Jul Set Nov Jan<br />
04<br />
Construir e ter o seu próprio <strong>negócio</strong> é muito mais do que ser seu próprio<br />
patrão; é muitas vezes um sonho. Ter seu empreendimento é trabalhar tendo que<br />
assumir to<strong>dos</strong> os <strong>de</strong>safios <strong>de</strong> um mercado globalizado, on<strong>de</strong> as empresas precisão<br />
estar sempre inovando e melhorando seus processos.<br />
Segundo Dolabela (1999), as altas taxas <strong>de</strong> mortali<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>da</strong>s novas<br />
empresas no Brasil chega a cerca <strong>de</strong> 90%. Isto <strong>de</strong>monstra que muitos <strong>de</strong>sses<br />
empreen<strong>de</strong>dores abrem seus <strong>negócio</strong>s porque acham que vai <strong>da</strong>r certo, ou porque têm<br />
um pequeno conhecimento do produto que está ven<strong>de</strong>ndo ou produzindo, e esperam<br />
estar certos <strong>de</strong> que o mercado absorverá sua oferta, <strong>de</strong>ixando <strong>de</strong> lado a importante<br />
tarefa <strong>de</strong> planejar o novo empreendimento.<br />
Uma <strong>da</strong>s ferramentas, que po<strong>de</strong> auxiliar o novo empreen<strong>de</strong>dor no<br />
planejamento <strong>de</strong>ste novo empreendimento, é o chamado Plano <strong>de</strong> Negócios. Siegel<br />
(1993), classifica o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong> como um instrumento que serve perfeitamente<br />
14<br />
Mar
para a formalização <strong>de</strong> todo conjunto <strong>de</strong> <strong>da</strong><strong>dos</strong> e informações sobre o futuro<br />
empreendimento.<br />
Definição do Problema<br />
A elaboração <strong>de</strong> um <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong> auxilia para uma melhor<br />
compreensão <strong>da</strong>s dificul<strong>da</strong><strong>de</strong>s e oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s na implantação ou expansão <strong>de</strong> um<br />
<strong>negócio</strong>. Este novo <strong>negócio</strong> se elaborado através <strong>de</strong> uma estrutura previamente<br />
planeja<strong>da</strong> dito como <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>, terá mais chances <strong>de</strong> alcançar o sucesso,<br />
prevendo antecipa<strong>da</strong>mente os riscos a serem anula<strong>dos</strong>.<br />
O mercado calçadista, no qual o novo empreendimento preten<strong>de</strong> atuar, é<br />
um mercado com muita concorrên<strong>cia</strong>. Esta concorrên<strong>cia</strong> se dá tanto entre os<br />
fabricantes <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> quanto entre as empresas que fornecem componentes para<br />
confecção do mesmo.<br />
No mercado <strong>de</strong> fabricação <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong>, as empresas criam as chama<strong>da</strong>s<br />
coleções, as quais variam rapi<strong>da</strong>mente durante o ano. Além <strong>da</strong>s coleções para as<br />
diversas estações do ano, aten<strong>de</strong>ndo o mercado interno, várias <strong>de</strong>stas empresas ain<strong>da</strong><br />
produzem sapatos para exportar, criando outra necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> quanto aos materiais.<br />
Tendo esta gran<strong>de</strong> diversi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> coleções, o fabricante <strong>de</strong> calçado<br />
necessita <strong>de</strong> empresas que <strong>de</strong>senvolvam materiais conforme suas necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s<br />
técnicas e <strong>de</strong> maneira rápi<strong>da</strong>, pois acionam suas compras somente com a sua<br />
produção <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> vendi<strong>da</strong>.<br />
A necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> agili<strong>da</strong><strong>de</strong> no processo como um todo, faz com que as<br />
empresas que fornecem os componentes para os fabricantes, sejam ágeis na sua<br />
15
produção ou trabalhem com estoques, caracterizando um mercado sob encomen<strong>da</strong><br />
caso o produto e as quanti<strong>da</strong><strong>de</strong>s não estejam disponíveis em distribuidores.<br />
Sendo assim, <strong>de</strong>fine-se o problema <strong>da</strong> seguinte forma:<br />
Como elaborar um <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s para criação <strong>de</strong> uma empresa na<br />
ci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Novo Hamburgo, que comer<strong>cia</strong>lizará componentes para calça<strong>dos</strong>?<br />
Objetivos<br />
Objetivo Geral<br />
Elaborar um <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s para abertura <strong>de</strong> uma empresa <strong>de</strong><br />
componentes para calça<strong>dos</strong>, na ci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Novo Hamburgo.<br />
Objetivos Específicos<br />
• Fazer a análise Ambiental e Setorial para o novo empreendimento;<br />
• Definir o empreendimento;<br />
• Elaborar o Plano <strong>de</strong> Marketing do <strong>negócio</strong>;<br />
• Definir o Plano Organizacional <strong>da</strong> empresa;<br />
• Estruturar o Plano Operacional para a organização;<br />
• Fazer o Plano Financeiro do empreendimento.<br />
16
Justificativa<br />
Com a insegurança atual <strong>da</strong> economia e do emprego em empresas<br />
priva<strong>da</strong>s muitas pessoas buscam o sonho <strong>de</strong> empreen<strong>de</strong>rem em um <strong>negócio</strong> próprio,<br />
pensando que <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>r <strong>de</strong> si próprio é mais seguro que <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>r <strong>dos</strong> outros.<br />
Este trabalho <strong>de</strong> pesquisa tem gran<strong>de</strong> importân<strong>cia</strong> no contexto<br />
empresarial pois abor<strong>da</strong> um tema muito ostentado no momento: o<br />
empreen<strong>de</strong>dorismo. Todo empreen<strong>de</strong>dor preten<strong>de</strong> começar seu <strong>negócio</strong> <strong>de</strong> uma<br />
forma segura e sem gran<strong>de</strong>s riscos, e para isso, <strong>de</strong>veria saber a importân<strong>cia</strong> e o<br />
significado <strong>de</strong> se montar um <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s (documento que reúne informações<br />
sobre as condições, características e as necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s do futuro empreendimento) para<br />
que seja um facilitador durante sua caminha<strong>da</strong>.<br />
Para o meio empreen<strong>de</strong>dor com este trabalho procura-se disponibilizar<br />
informações e caminhos à serem segui<strong>dos</strong> para criação e obtenção <strong>de</strong> sucesso na<br />
implementação <strong>de</strong> novos projetos e <strong>negócio</strong>s. Através <strong>de</strong> pesquisa e experiên<strong>cia</strong>s que<br />
serão menciona<strong>da</strong>s ter-se-á conhecimento <strong>de</strong> alguns riscos e erros cometi<strong>dos</strong> que<br />
<strong>de</strong>ve-se prevenir para que não hajam surpresas.<br />
Com esta pesquisa preten<strong>de</strong>-se <strong>de</strong>stinar ao meio acadêmico, informações<br />
e passos à serem segui<strong>dos</strong> para a abertura <strong>de</strong> um empreendimento e para a construção<br />
<strong>de</strong> um <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s. Salienta-se to<strong>da</strong> importân<strong>cia</strong> do embasamento teórico <strong>de</strong><br />
um curso <strong>de</strong> administração <strong>de</strong> empresas que é fun<strong>da</strong>mental para a ligação entre as<br />
funções <strong>de</strong> empreen<strong>de</strong>r e administrar.<br />
17
Em relação ao interesse pessoal, esta é uma pesquisa <strong>de</strong> total importân<strong>cia</strong><br />
pois tem o real interesse <strong>de</strong> analisar ao máximo o ambiente e a ativi<strong>da</strong><strong>de</strong> que está<br />
sendo pretendi<strong>da</strong> com a criação do <strong>negócio</strong> próprio.<br />
Estrutura do Trabalho<br />
Desta forma, este trabalho objetiva analisar, através <strong>da</strong> elaboração <strong>de</strong> um<br />
<strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>, a poten<strong>cia</strong>li<strong>da</strong><strong>de</strong> existente para o sucesso <strong>de</strong> um novo<br />
empreendimento que comer<strong>cia</strong>lizará componentes para calça<strong>dos</strong>, visando diminuir os<br />
riscos <strong>de</strong> fracasso e melhor planejando suas ações.<br />
seguinte forma:<br />
Para tanto, o trabalho será dividido em três capítulos distribuí<strong>dos</strong> <strong>da</strong><br />
No primeiro capítulo iremos abor<strong>da</strong>r os temas empreen<strong>de</strong>dorismo e <strong>plano</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>negócio</strong> e respectivamente o processo <strong>de</strong> empreen<strong>de</strong>r, o empreen<strong>de</strong>dor, fatores<br />
para criação do empreendimento, o futuro do empreen<strong>de</strong>dorismo, etapas e à quem se<br />
<strong>de</strong>stina um <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s.<br />
No segundo capítulo será apresentado o referen<strong>cia</strong>l teórico <strong>de</strong> um <strong>plano</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>negócio</strong>, <strong>de</strong>talhando o conceito <strong>de</strong> to<strong>da</strong>s as etapas <strong>de</strong>linea<strong>da</strong>s através do <strong>plano</strong><br />
proposto pelo pesquisador, nas quais <strong>de</strong>stacamos: página introdutória; resumo<br />
executivo; análise ambiental e industrial; o empreendimento; <strong>plano</strong> <strong>de</strong> marketing;<br />
<strong>plano</strong> organizacional; <strong>plano</strong> operacional; <strong>plano</strong> financeiro e apêndice.<br />
No terceiro capítulo é apresenta<strong>da</strong> a metodologia utiliza<strong>da</strong> para a<br />
realização <strong>de</strong>sta pesquisa e do estudo do caso, que terá como conseqüên<strong>cia</strong> a<br />
elaboração do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong> para o empreendimento proposto.<br />
18
O quarto capítulo apresentar as informações obti<strong>da</strong>s através <strong>dos</strong> <strong>da</strong><strong>dos</strong><br />
<strong>da</strong>s pesquisas realiza<strong>da</strong>s com o mercado on<strong>de</strong> o <strong>negócio</strong> será inserido. Esta pesquisa<br />
envolve fornecedores, clientes e concorrentes.<br />
Já o quinto capítulo apresenta o planejamento <strong>de</strong>ste empreendimento<br />
proposto, através do <strong>plano</strong> <strong>negócio</strong> específico <strong>de</strong>senvolvido pelo pesquisador. Este<br />
<strong>plano</strong> tem como sustentação , o referen<strong>cia</strong>l teórico mencionado anteriormente, as<br />
análises <strong>da</strong>s pesquisas executa<strong>da</strong>s e a experiên<strong>cia</strong> do pesquisador e seu sócio no<br />
empreendimento planejado.<br />
Após os cinco capítulos menciona<strong>dos</strong> acima, serão apresenta<strong>da</strong>s as<br />
consi<strong>de</strong>rações finais sobre o Plano <strong>de</strong> Negócio do empreendimento proposto.<br />
19
1 – REVISÃO DE LITERATURA<br />
1.1 Empreen<strong>de</strong>dorismo<br />
O tema empreen<strong>de</strong>dorismo mesmo sendo um <strong>da</strong>s áreas em que mais se<br />
pesquisa e publica ain<strong>da</strong> não é consi<strong>de</strong>ra<strong>da</strong> uma ciên<strong>cia</strong>, pois não existem padrões<br />
que possam garantir que haverá um empreen<strong>de</strong>dor <strong>de</strong> sucesso.<br />
Apesar <strong>de</strong> todo esse interesse, uma <strong>de</strong>finição concisa e<br />
internacionalmente aceita ain<strong>da</strong> não surgiu. Segundo Hisrich e Peters (2004) o<br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>da</strong> teoria do empreen<strong>de</strong>dorismo é paralelo, em gran<strong>de</strong> parte, ao<br />
próprio <strong>de</strong>senvolvimento do termo (ver tabela 01). A palavra entrepreuner é francesa<br />
e, literalmente traduzi<strong>da</strong>, significa “aquele que está entre” ou “intermediário”.<br />
Conforme Hisrich e Peters (2004), o entendimento do empreen<strong>de</strong>dorismo<br />
po<strong>de</strong> ser feito <strong>da</strong> seguinte forma: o empreen<strong>de</strong>dorismo é o processo dinâmico <strong>de</strong> criar<br />
mais riqueza. A riqueza é cria<strong>da</strong> por indivíduos que assumem riscos em termos <strong>de</strong><br />
patrimônio, tempo e/ ou comprometimento com a carreira ou que provêem valor para<br />
algum produto ou serviço. O produto ou serviço po<strong>de</strong> ou não ser novo ou único, mas<br />
20
o valor <strong>de</strong>ve algum modo ser infundido pelo empreen<strong>de</strong>dor ao receber e localizar as<br />
habili<strong>da</strong><strong>de</strong>s e os recursos necessários.<br />
Tabela 01 Desenvolvimento <strong>da</strong> teoria do empreen<strong>de</strong>dorismo e do termo empreen<strong>de</strong>dor<br />
Origina-se do francês: significa aquele que está entre ou estar entre.<br />
I<strong>da</strong><strong>de</strong> Média: participante e pessoa encarrega<strong>da</strong> <strong>de</strong> projetos <strong>de</strong> produção em gran<strong>de</strong><br />
escala.<br />
Século XVII: pessoa que assumia riscos <strong>de</strong> lucro (ou prejuízo) em um contrato <strong>de</strong><br />
valor fixo com o governo.<br />
1725: Richard Cantillon – pessoa que assume riscos é diferente <strong>da</strong> que fornece o<br />
capital.<br />
1803: Jean Baptiste Say – Lucros do empreen<strong>de</strong>dor separa<strong>dos</strong> <strong>dos</strong> lucros <strong>de</strong> capital.<br />
1876: Francis Walker – distinguiu entre os que forne<strong>cia</strong>m fun<strong>dos</strong> e recebiam juros e<br />
aqueles que obtenham lucro com habili<strong>da</strong><strong>de</strong>s administrativas.<br />
1934: Joseph Schumpeter – o empreen<strong>de</strong>dor é um inovador e <strong>de</strong>senvolve tecnologia<br />
que ain<strong>da</strong> não foi testa<strong>da</strong>.<br />
1961: David McClelland – o empreen<strong>de</strong>dor é alguém dinâmico que corre riscos<br />
mo<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong>.<br />
1964: Peter Drucker – o empreen<strong>de</strong>dor maximiza oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s.<br />
1975: Albert Shapero – o empreen<strong>de</strong>dor toma ini<strong>cia</strong>tiva, organiza alguns<br />
mecanismos so<strong>cia</strong>is e econômicos, e aceita riscos <strong>de</strong> fracasso.<br />
1980: Karl Vésper – o empreen<strong>de</strong>dor é visto <strong>de</strong> modo diferente por economistas,<br />
psicólogos, nego<strong>cia</strong>ntes e políticos.<br />
1983: Gifford Pinchot – o intra-empreen<strong>de</strong>dor é um empreen<strong>de</strong>dor que atua <strong>de</strong>ntro<br />
<strong>de</strong> uma organização já estabeleci<strong>da</strong>.<br />
1985: Robert Hisrich – o empreen<strong>de</strong>dor é o processo <strong>de</strong> criar algo diferente e com<br />
valor, <strong>de</strong>dicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos<br />
financeiros, psicológicos e so<strong>cia</strong>is correspon<strong>de</strong>ntes e recebendo as<br />
conseqüentes recompensas <strong>da</strong> satisfação econômica e pessoal.<br />
Fonte: Hisrich e Peters (2004, p.27).<br />
é:<br />
Segundo Hisrich e Peters (2004. p. 29) a <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> Empreen<strong>de</strong>dorismo<br />
“o processo <strong>de</strong> criar algo novo com valor <strong>de</strong>dicando o tempo e o esforço<br />
necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e so<strong>cia</strong>is<br />
correspon<strong>de</strong>ntes e recebendo as conseqüentes recompensas <strong>da</strong> satisfação e<br />
in<strong>de</strong>pendên<strong>cia</strong> econômica e pessoal”.<br />
No relatório Global Entrepreneuship Monitor 2002, divulgado em<br />
novembro 2002, o brasileiro ficou entre os sete povos mais empreen<strong>de</strong>dores do<br />
mundo. Nesse relatório <strong>de</strong>fine-se: como empreen<strong>de</strong>dores to<strong>dos</strong> aqueles envolvi<strong>dos</strong><br />
21
no estabelecimento <strong>de</strong> novas ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s ou proprietários e administradores <strong>de</strong><br />
empresas com no máximo três anos e meio <strong>de</strong> existên<strong>cia</strong>¹.<br />
Segundo Dornelas (2001) muitas são as <strong>de</strong>finições, mas talvez uma <strong>da</strong>s<br />
mais antigas e que talvez a que melhor reflita o espírito empreen<strong>de</strong>dor seja a <strong>de</strong><br />
Joseph Schumpeter :<br />
“O Empreen<strong>de</strong>dor é aquele que <strong>de</strong>strói a or<strong>de</strong>m econômica existente pela<br />
introdução <strong>de</strong> novos produtos e serviços, pela criação <strong>de</strong> novas formas <strong>de</strong><br />
organização ou pela exploração <strong>de</strong> novos recursos materiais”.<br />
(SCHUMPETER apud DORNELAS, 2001, p.37)<br />
Segundo Hisrich e Peters (2004, p. 26), “Empreen<strong>de</strong>dor é o indivíduo<br />
que arrisca e dá início a algo novo”.<br />
Para Dornelas (2001. p. 37), Empreen<strong>de</strong>dor é:<br />
Aquele que <strong>de</strong>tecta oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> e cria um <strong>negócio</strong> para capitalizar sobre<br />
ele, assumindo riscos calcula<strong>dos</strong>.<br />
O mesmo Dornelas (2001) transcreve que: em qualquer <strong>de</strong>finição <strong>de</strong><br />
empreen<strong>de</strong>dorismo encontra-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao<br />
empreen<strong>de</strong>dor:<br />
• Ini<strong>cia</strong>tiva para criar um novo <strong>negócio</strong> e paixão pelo que faz.<br />
• Utiliza os recursos disponíveis <strong>de</strong> forma criativa transformando o<br />
ambiente so<strong>cia</strong>l e econômico on<strong>de</strong> vive.<br />
• Aceita assumir os riscos e a possibili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> fracassar.<br />
____________________________________________________________________<br />
¹ Fonte <strong>de</strong> uma pesquisa internacional coor<strong>de</strong>na<strong>da</strong> pelo Babson College, <strong>dos</strong> EUA e pela London<br />
Business School. BENEVIDES (2002).<br />
22
Já Oliveira (1995), asso<strong>cia</strong> o empreen<strong>de</strong>dor a capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> administrar<br />
situações novas e <strong>de</strong> assumir os riscos <strong>de</strong>correntes <strong>da</strong>s <strong>de</strong>cisões toma<strong>da</strong>s.<br />
Da mesma forma, Oliveira (1995, p.193), conceitua executivo-<br />
empreeen<strong>de</strong>dor. Como sendo:<br />
empreen<strong>de</strong>doras;<br />
... aquele que assegura a força <strong>de</strong> alavancagem <strong>da</strong> empresa e a<br />
consoli<strong>da</strong>ção <strong>de</strong> novos projetos estrategicamente relevantes através <strong>da</strong><br />
otimização <strong>da</strong> capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> inovação e renovação.<br />
“Empreen<strong>de</strong>r é muito mais que <strong>de</strong>senvolver um produto, prestar um<br />
serviço ou criar uma empresa - é algo que envolve todo sistema <strong>de</strong> vi<strong>da</strong><br />
<strong>da</strong> pessoa” (FILION, 2000, p. 18).<br />
“Existem muitas formas <strong>de</strong> empreen<strong>de</strong>r, ca<strong>da</strong> um po<strong>de</strong>rá escolher a sua<br />
ou até mesmo passar <strong>de</strong> uma para outra. O leque <strong>da</strong>s opções vai <strong>de</strong><br />
empresa familiar ao trabalho autônomo, <strong>da</strong>s empresas cooperativas ao<br />
empreendimento so<strong>cia</strong>l (terceiro setor) e diversas formas gera<strong>da</strong>s através<br />
<strong>da</strong>s terceirizações” (FILION, 2000, p. 23).<br />
A partir <strong>de</strong>stas <strong>de</strong>finições, po<strong>de</strong>-se enten<strong>de</strong>r que:<br />
- Empreen<strong>de</strong>dorismo, trata-se <strong>de</strong> atos e comportamentos <strong>da</strong>s pessoas<br />
- Empreen<strong>de</strong>dor, o indivíduo que transforma conhecimento, nascido <strong>de</strong><br />
um sonho e <strong>da</strong> i<strong>de</strong>ntificação <strong>de</strong> uma oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>, em riqueza.<br />
Além, <strong>de</strong> muito trabalho, o empreen<strong>de</strong>dor <strong>de</strong>verá ter diversas<br />
características comportamentais para a realização <strong>de</strong>ste empreendimento. Diante<br />
<strong>de</strong>ste contexto, tem-se como objetivo <strong>de</strong>ste capítulo abor<strong>da</strong>r alguns pontos<br />
importantes que contribuem para o sucesso <strong>dos</strong> empreendimentos.<br />
23
1.1.1 Características do Empreen<strong>de</strong>dor<br />
Empreen<strong>de</strong>dores são pessoas que perseguem o benefício, trabalham<br />
individualmente ou coletivamente. Po<strong>de</strong>m ser <strong>de</strong>fini<strong>dos</strong> como indivíduos que<br />
inovam, i<strong>de</strong>ntificam e criam oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s, montam e coor<strong>de</strong>nam novas<br />
combinações <strong>de</strong> recursos (funções <strong>de</strong> produção), para extrair os melhores benefícios<br />
<strong>de</strong> suas inovações num meio incerto.<br />
sua empresa são:<br />
Neste sentido, as principais funções <strong>de</strong> um empreen<strong>de</strong>dor em relação à<br />
• Procurar a <strong>de</strong>scobrir novas informações;<br />
• Traduzir estas informações em novos merca<strong>dos</strong>, técnicas ou bens;<br />
• Procurar e <strong>de</strong>scobrir oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s;<br />
• Avaliá-las;<br />
• Levantar recursos financeiros necessários para a empresa;<br />
• Desenvolver cronograma e metas;<br />
• Definir responsabili<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> administração;<br />
• Desenvolver o sistema motivacional <strong>da</strong> empresa;<br />
• Gerar li<strong>de</strong>rança para o grupo <strong>de</strong> trabalho;<br />
• Definir incertezas ou riscos.<br />
A personali<strong>da</strong><strong>de</strong> do empreen<strong>de</strong>dor tem um impacto <strong>de</strong>cisivo na nova<br />
empresa. Nas primeiras etapas <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento, a <strong>de</strong>bili<strong>da</strong><strong>de</strong> e o vigor <strong>da</strong><br />
empresa são também as do empreen<strong>de</strong>dor. A personali<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> empreen<strong>de</strong>dor<br />
configurará a imagem <strong>da</strong> empresa, os valores e o comportamento so<strong>cia</strong>l do <strong>negócio</strong>.<br />
24
Um aspecto importante para caracterizar o empreen<strong>de</strong>dor é sua<br />
capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> e estilo <strong>de</strong> resolver problemas. Há várias formas para i<strong>de</strong>ntificar o modo<br />
como as pessoas enfrentam e resolvem diversas situações que viven<strong>cia</strong>m. Uma <strong>de</strong>las<br />
é a caracterização <strong>dos</strong> indivíduos em relação a dois perfis antagônicos, conheci<strong>dos</strong><br />
como A<strong>da</strong>ptadores e Inovadores.<br />
Para <strong>de</strong>screver estes estilos <strong>de</strong> resolução <strong>de</strong> problemas, <strong>de</strong>ve-se<br />
relacioná-los com alguns aspectos que sejam facilmente percebi<strong>dos</strong>. Portanto, se<br />
toma como referên<strong>cia</strong> os seguintes aspectos:<br />
A estratégia, é a forma utiliza<strong>da</strong> para enxergar e enfrentar o problema.<br />
Trata-se <strong>da</strong> maneira como os indivíduos estabelecem o mecanismo para resolver o<br />
problema em relação ao conhecimento adquirido e suas habili<strong>da</strong><strong>de</strong>s.<br />
Os resulta<strong>dos</strong> correspon<strong>de</strong>m aos tipos <strong>de</strong> soluções gera<strong>da</strong>s a partir <strong>da</strong>s<br />
estratégias adota<strong>da</strong>s. Em geral, se diferen<strong>cia</strong>m pela forma encontra<strong>da</strong> para resolver o<br />
problema em relação à situação anterior.<br />
As preferên<strong>cia</strong>s, referem-se ao tipo <strong>de</strong> situações que os indivíduos estão<br />
mais motiva<strong>dos</strong> a se envolverem, e estão asso<strong>cia</strong><strong>da</strong>s diretamente às exigên<strong>cia</strong>s<br />
relaciona<strong>da</strong>s à criativi<strong>da</strong><strong>de</strong> e às condições existentes para exercê-las.<br />
A a<strong>da</strong>ptação diz respeito à maneira como os diferentes indivíduos se<br />
<strong>de</strong>senvolvem numa <strong>de</strong>termina<strong>da</strong> situação, em relação às normas e procedimentos<br />
estabeleci<strong>dos</strong>.<br />
A imagem se refere à percepção que um indivíduo <strong>de</strong> um estilo, tem <strong>de</strong><br />
um outro individuo que esta no estilo oposto.<br />
Uma <strong>de</strong>scrição mais <strong>de</strong>talha<strong>da</strong> <strong>dos</strong> diferentes estilos para resolver<br />
problemas é apresenta<strong>da</strong> na tabela 02 abaixo:<br />
25
Tabela 02 – Características Perfis A<strong>da</strong>ptadores e Inovadores<br />
Características A<strong>da</strong>ptadores Inovadores<br />
Estratégia Tornam os problemas como<br />
<strong>da</strong><strong>dos</strong> e geram formas para<br />
<strong>de</strong>senvolver soluções<br />
melhores, buscando alta<br />
eficiên<strong>cia</strong> imediata.<br />
Resulta<strong>dos</strong> Geram boas idéias que são<br />
suficientes para resolver o<br />
problema estabelecido, porém<br />
as vezes erram por usar<br />
ina<strong>de</strong>qua<strong>da</strong>mente os mo<strong>de</strong>los<br />
existentes.<br />
Preferên<strong>cia</strong> Preferem situações bem<br />
estrutura<strong>da</strong>s e são melhores<br />
para incorporar novos<br />
elementos para a política<br />
existente.<br />
A<strong>da</strong>ptação Melhoram o que está<br />
funcionando, porém, em<br />
tempos <strong>de</strong> mu<strong>da</strong>nça, tem<br />
dificul<strong>da</strong><strong>de</strong> para fugir <strong>dos</strong><br />
papéis estabeleci<strong>dos</strong>.<br />
Imagem Visto pelos inovadores como<br />
confiáveis, rotineiros,<br />
previsíveis, e restritos pelo<br />
sistema.<br />
Re<strong>de</strong>finem o problema<br />
relatando as restrições<br />
previamente <strong>de</strong>fini<strong>da</strong>s,<br />
inventando soluções que lhes<br />
pareçam melhores.<br />
Produzem múltiplas idéias<br />
triviais e que parecem<br />
ina<strong>de</strong>qua<strong>da</strong>s para outros,<br />
porém freqüentemente contém<br />
enfoques para resolver<br />
problemas anteriormente não<br />
trata<strong>dos</strong>.<br />
Preferem situações não<br />
estrutura<strong>da</strong>s para usar novos<br />
<strong>da</strong><strong>dos</strong> na reestruturação <strong>da</strong>s<br />
políticas e estão dispostos a<br />
enfrentar gran<strong>de</strong>s riscos.<br />
Aumentam a flexibili<strong>da</strong><strong>de</strong> em<br />
tempos <strong>de</strong> mu<strong>da</strong>nça, porém<br />
tem dificul<strong>da</strong><strong>de</strong> para trabalhar<br />
com formas organizacionais<br />
rotineiras.<br />
Consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> pelos<br />
a<strong>da</strong>ptadores pouco confiáveis,<br />
pouco práticos, arrisca<strong>dos</strong>,<br />
criadores <strong>de</strong> discórdias e<br />
agressivos.<br />
Fonte: Buttner & Gryskiewicz (1993) Apud (Lezana, 2002, p. 34 e 35).<br />
1.1.2 O Processo Empreen<strong>de</strong>dor<br />
A <strong>de</strong>cisão <strong>de</strong> tornar-se empreen<strong>de</strong>dor po<strong>de</strong> ocorrer aparentemente por<br />
acaso, ca<strong>da</strong> vez mais pessoas pensam em ini<strong>cia</strong>r um <strong>negócio</strong> por si mesmas, mas<br />
estão aguar<strong>da</strong>ndo a oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> certa para isso. Outras estão tão estabiliza<strong>da</strong>s em<br />
suas carreiras que ten<strong>de</strong>m a ficarem “enclausura<strong>da</strong>s” no emprego assalariado.<br />
Segundo Loongenecker, Moore e Pitty (1997), a educação e a<br />
experiên<strong>cia</strong> fazem parte <strong>da</strong> preparação necessária para a maioria <strong>dos</strong><br />
26
empreen<strong>de</strong>dores. Embora os requisitos variem com a natureza e as exigên<strong>cia</strong>s <strong>de</strong> um<br />
<strong>negócio</strong> especifico, certo tipo <strong>de</strong> “know-how” é exigido.<br />
“O processo <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão <strong>de</strong> empreen<strong>de</strong>r diz respeito à <strong>de</strong>cisão <strong>de</strong> tornar-se<br />
um empreen<strong>de</strong>dor abandonando a ativi<strong>da</strong><strong>de</strong> atual” (HISRIC e PETERS, 2004. p. 30)<br />
Os mesmos, Hisrich e Peters (2004), colocam que a percepção do<br />
empreen<strong>de</strong>dor em relação, o que é <strong>de</strong>sejável ini<strong>cia</strong>r uma nova empresa, é resultado<br />
<strong>da</strong> cultura, <strong>da</strong> subcultura, <strong>da</strong> família, <strong>dos</strong> professores e <strong>dos</strong> colegas <strong>de</strong> uma pessoa.<br />
Desta forma, consi<strong>de</strong>ra-se, que a cultura que valoriza um empreen<strong>de</strong>dor,<br />
que obteve o sucesso em seu <strong>negócio</strong>, <strong>da</strong>rá mais incentivos para elaboração <strong>de</strong> novos<br />
empreendimentos, do que uma cultura que não valoriza o empreen<strong>de</strong>dores.<br />
No processo <strong>de</strong> empreen<strong>de</strong>r, Dornelas (2001) questiona, se é possível<br />
ensinar empreen<strong>de</strong>dorismo. E transcreveu seu estudo <strong>da</strong> seguinte forma:<br />
“Até alguns anos atrás, acreditava-se que o empreendor era inato, que<br />
nas<strong>cia</strong> com um diferen<strong>cia</strong>l e era pre<strong>de</strong>stinado ao sucesso nos <strong>negócio</strong>s.<br />
Pessoas sem essas características eram <strong>de</strong>sencoraja<strong>da</strong>s a empreen<strong>de</strong>r.<br />
Hoje em dia, esse discurso mudou e, ca<strong>da</strong> vez mais, acredita-se que o<br />
processo empreen<strong>de</strong>dor po<strong>de</strong> ser ensinado e entendido por qualquer<br />
pessoa e que o sucesso é <strong>de</strong>corrente <strong>de</strong> uma gama <strong>de</strong> fatores internos e<br />
externos ao <strong>negócio</strong>, do perfil do empreen<strong>de</strong>dor e <strong>de</strong> como ele administra<br />
as adversi<strong>da</strong><strong>de</strong>s que encontra no dia-a-dia <strong>de</strong> seu empreendimento. Os<br />
empreen<strong>de</strong>dores inatos continuam existindo, e continuam sendo<br />
referên<strong>cia</strong>s <strong>de</strong> sucesso, mas muitos outros po<strong>de</strong>m ser capacita<strong>dos</strong> para<br />
criação <strong>de</strong> empresas duradouras” (DORNELAS, 2001, p.38).<br />
Para os novos empreen<strong>de</strong>dores apenas o ensino do empreen<strong>de</strong>dorismo<br />
não garante que eles po<strong>de</strong>rão ser novos mitos, no entanto, com o ensino <strong>de</strong><br />
empreen<strong>de</strong>dorismo se espera, uma melhora na qualificação <strong>de</strong> novos empresários,<br />
<strong>da</strong>s empresas e na maior geração <strong>de</strong> riqueza ao país.<br />
Já Hisrich e Peters (2004), <strong>de</strong>stacam que as habili<strong>da</strong><strong>de</strong>s exigi<strong>da</strong>s <strong>dos</strong><br />
futuros empreen<strong>de</strong>dores po<strong>de</strong>m ser classifica<strong>da</strong>s em três áreas principais: habili<strong>da</strong><strong>de</strong>s<br />
27
técnicas, habili<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> administração <strong>de</strong> empresas e habili<strong>da</strong><strong>de</strong> empreen<strong>de</strong>doras<br />
pessoais.<br />
� As habili<strong>da</strong><strong>de</strong>s técnicas abrangem re<strong>da</strong>ção, atenção, apresentações<br />
orais, organização, treinamento, trabalho em equipe e know-how<br />
técnico.<br />
� As habili<strong>da</strong><strong>de</strong>s administrativas <strong>da</strong>s empresas incluem áreas envolvi<strong>da</strong>s<br />
no início, o <strong>de</strong>senvolvimento e a administração <strong>de</strong> qualquer empresa.<br />
As habili<strong>da</strong><strong>de</strong>s para a toma<strong>da</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisões, marketing, administração,<br />
finanças, contabili<strong>da</strong><strong>de</strong>, produção, controle e nego<strong>cia</strong>ção são<br />
essen<strong>cia</strong>is no lançamento e <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> um novo<br />
empreendimento.<br />
� As habili<strong>da</strong><strong>de</strong>s empreen<strong>de</strong>doras pessoais <strong>de</strong>stinguem um<br />
empreen<strong>de</strong>dor <strong>de</strong> um gerente. As habili<strong>da</strong><strong>de</strong>s incluí<strong>da</strong>s nessa categoria<br />
são o controle interno (disciplina), capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> arriscar-se, espírito<br />
<strong>de</strong> inovação, persistên<strong>cia</strong>, li<strong>de</strong>rança visionária e orientação para<br />
mu<strong>da</strong>nças.<br />
Segundo Degen (1989), antes <strong>de</strong> prosseguir com um novo<br />
empreendimento, é importante verificar se o futuro empreen<strong>de</strong>dor dispõe <strong>de</strong><br />
respostas positivas para to<strong>dos</strong> os cinco pré-requisitos necessários <strong>de</strong>termina<strong>dos</strong> pelo<br />
autor para ini<strong>cia</strong>ção do novo empreendimento. Estes pré-requistos são os seguintes:<br />
1) Conceito do Negócio; 2) Conhecimento; 3) Contatos; 4) Recursos e 5)<br />
Encomen<strong>da</strong>s.<br />
28
Hisrich e Perters (2004. p. 53) conceituam o processo <strong>de</strong> empreen<strong>de</strong>r <strong>da</strong><br />
seguinte forma: “Processo através do qual um novo empreendimento é criado por um<br />
empreen<strong>de</strong>dor”.<br />
Da mesma forma Hisrich e Peters (2004), apresentam o processo <strong>de</strong><br />
empreen<strong>de</strong>r através <strong>de</strong> quatro fases distintas: (1) i<strong>de</strong>ntificação e avaliação <strong>da</strong><br />
oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>, (2) <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> um <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>, (3) <strong>de</strong>terminação <strong>de</strong><br />
recursos necessários e (4) administração <strong>da</strong> empresa resultante. Conforme figura 02.<br />
I<strong>de</strong>ntificação e avaliação Desenvolvimento do Determinação <strong>dos</strong> Administração<br />
<strong>da</strong> oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s recursos necessários <strong>da</strong> empresa<br />
Criação e dimensão <strong>da</strong> Título Recusos existentes Estilo<br />
<strong>da</strong> oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> Sumário do empreen<strong>de</strong>dor administrativo<br />
Valor real percebido <strong>da</strong> Resumo executivo Ausên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> recursos e Variáveis -chaves<br />
oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> fornecedores disponíveis para o sucesso<br />
Risco e retorno <strong>da</strong> 1.0 Descrição do <strong>negócio</strong> Acesso aos recursos In<strong>de</strong>finição <strong>de</strong><br />
oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> 2.0 Descrição do setor necessários problema exis -<br />
3.0 Plano <strong>de</strong> marketing tente e poten<strong>cia</strong>l<br />
4.0 Plano financeiro<br />
Oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> versus 5.0 Plano <strong>de</strong> produção Implementação<br />
Habili<strong>da</strong><strong>de</strong>s e objetivos 6.0 Plano <strong>de</strong> organização <strong>de</strong> sistemas <strong>de</strong><br />
pessoais 7.0 Plano operacional controle<br />
8.0 Resumo<br />
Situação competitiva Apêndice (Anexos)<br />
Figura 02 : Aspectos do Processo <strong>de</strong> Empreen<strong>de</strong>r<br />
Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 55)<br />
Diante <strong>dos</strong> conceitos <strong>de</strong> empreen<strong>de</strong>dorismo, empreen<strong>de</strong>dor e <strong>de</strong> alguns<br />
fatores do processo <strong>de</strong> empreen<strong>de</strong>r enten<strong>de</strong>-se que o indivíduo que <strong>de</strong>seja<br />
empreen<strong>de</strong>r <strong>de</strong>ve ter habili<strong>da</strong><strong>de</strong>s, coragem e acreditar (autoconfiança) na sua idéia e<br />
em seu empreendimento.<br />
29
1.1.3 Compensações e Desvantagens do Empreendimento<br />
Os indivíduos são atraí<strong>dos</strong> para o empreendimento por inúmeros<br />
incentivos po<strong>de</strong>rosos, ou recompensas (figura 03). Essas recompensas po<strong>de</strong>m ser<br />
agrupa<strong>da</strong>s, visando a simplici<strong>da</strong><strong>de</strong>, em três categorias básicas: lucro, in<strong>de</strong>pendên<strong>cia</strong> e<br />
um estilo <strong>de</strong> vi<strong>da</strong> prazeroso.<br />
LUCRO<br />
Liberação <strong>dos</strong> limites <strong>de</strong><br />
pagamento padroniza<strong>dos</strong><br />
para trabalho padronizado<br />
Os empreen<strong>de</strong>dores esperam um retorno que não só os compensará pelo<br />
tempo e dinheiro investi<strong>dos</strong>, mas também os recompensará pelos riscos e pela<br />
ini<strong>cia</strong>tiva que assumiram ao operar seus próprios <strong>negócio</strong>s.<br />
A liber<strong>da</strong><strong>de</strong> para trabalhar in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntemente é outra vantagem <strong>de</strong> um<br />
empreendimento próprio. Sua importân<strong>cia</strong> como fator motivacional é consi<strong>de</strong>rado<br />
como um <strong>dos</strong> primeiros motivos na criação <strong>de</strong> um <strong>negócio</strong> próprio. Porém, a<br />
in<strong>de</strong>pendên<strong>cia</strong> não garante uma vi<strong>da</strong> fácil.<br />
COMPENSAÇÕES<br />
DE UM<br />
EMPREENDIMENTO<br />
INDEPENDÊNCIA<br />
Libertação <strong>da</strong> supervisão<br />
e regras <strong>de</strong> organizações<br />
burocráticas<br />
Figura 03: Incentivos para empreen<strong>de</strong>r<br />
Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997. p. 7)<br />
ESTILO DE VIDA<br />
PRAZEROSO<br />
Libertação <strong>da</strong> rotina,<br />
monotonia e empregos<br />
não-<strong>de</strong>safiadores<br />
Os empreen<strong>de</strong>dores freqüentemente falam <strong>da</strong> satisfação pessoal que<br />
sentem em seus próprios <strong>negócio</strong>s. Alguns chegam a referir-se ao próprio <strong>negócio</strong><br />
30
como “diversão”, Longenecker, Moore e Petty (1997). Parte <strong>de</strong>ste prazer <strong>de</strong>riva <strong>da</strong><br />
in<strong>de</strong>pendên<strong>cia</strong> <strong>de</strong>scrita anteriormente, e parte aparentemente vem <strong>da</strong> natureza<br />
peculiar <strong>da</strong> ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>, do papel do empreen<strong>de</strong>dor nos <strong>negócio</strong>s e <strong>da</strong>s oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s<br />
do empreen<strong>de</strong>dor para prestar serviços.<br />
Embora as compensações <strong>de</strong> empreendimento sejam tentadoras, também<br />
há <strong>de</strong>svantagens e custos asso<strong>cia</strong><strong>dos</strong> ao <strong>negócio</strong>. Começar a operar um <strong>negócio</strong><br />
próprio exige, muito trabalho, longas horas e muita energia emocional. A<br />
possibili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> fracasso nos <strong>negócio</strong>s é uma ameaça constante aos empreen<strong>de</strong>dores,<br />
e ninguém garante o sucesso nem concor<strong>da</strong> em tirar um proprietário <strong>de</strong> uma situação<br />
financeira difícil.<br />
Concluindo, ninguém gosta <strong>de</strong> per<strong>de</strong>r dinheiro ou seu tempo, mas essa é<br />
sempre uma possibili<strong>da</strong><strong>de</strong> para alguém que ini<strong>cia</strong> o próprio <strong>negócio</strong>.<br />
Na seqüên<strong>cia</strong> <strong>de</strong>ste capitulo, objetiva-se conhecer além <strong>de</strong>sse, alguns<br />
outros fatores que possam contribuir para o sucesso do empreen<strong>de</strong>dor em seu novo<br />
empreendimento.<br />
1.1.4 Oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> Negócio<br />
Talvez um <strong>dos</strong> maiores mitos a respeito <strong>de</strong> novas idéias <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s é<br />
que elas <strong>de</strong>vem ser únicas. O fato <strong>de</strong> uma idéia ser ou não única não importa. O que<br />
importa é como o empreen<strong>de</strong>dor utiliza sua idéia, inédita ou não, <strong>de</strong> forma a<br />
transformá-la em uma oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> produto ou serviço que faça seu<br />
empreendimento crescer.<br />
31
Entretanto, idéias são diferentes <strong>de</strong> oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s. Boas idéias não são<br />
necessariamente oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s e não saber distinguir uma <strong>da</strong> outra, é uma <strong>da</strong>s causas<br />
<strong>de</strong> insucesso entre os empreen<strong>de</strong>dores ini<strong>cia</strong>ntes.<br />
Segundo Degen (1989, p. 23),<br />
Oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s po<strong>de</strong>m ser encontra<strong>da</strong>s em to<strong>dos</strong> os lugares e<br />
sob as mais diversas formas, exigindo predisposição e criativi<strong>da</strong><strong>de</strong> por<br />
parte do empreen<strong>de</strong>dor. Através <strong>da</strong> predisposição, o futuro empreen<strong>de</strong>dor<br />
apren<strong>de</strong> a observar e avaliar <strong>negócio</strong>s, e através <strong>da</strong> criativi<strong>da</strong><strong>de</strong> ele<br />
começa asso<strong>cia</strong>r as observações <strong>dos</strong> mais diversos tipos <strong>de</strong> formas <strong>de</strong><br />
empreendimentos.<br />
Para to<strong>da</strong> e qualquer oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>, <strong>de</strong>verá ser elaborado um<br />
<strong>plano</strong> para verificação e certificação <strong>da</strong> viabili<strong>da</strong><strong>de</strong> do projeto, antes <strong>de</strong> fazer o<br />
investimento.<br />
oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>.<br />
Conforme Dolabela (1999, p.66), essas são algumas características <strong>de</strong><br />
• Ela <strong>de</strong>ve se ajustar ao empreen<strong>de</strong>dor. Algo que é uma oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
para uma pessoa po<strong>de</strong> não ser para outro, por vários motivos (know-<br />
how, perfil, individual, motivação relações ,etc)<br />
• É um alvo móvel. Se alguém a vê, ain<strong>da</strong> há tempo <strong>de</strong> aproveitá-la.<br />
• Um empreen<strong>de</strong>dor habili<strong>dos</strong>o dá forma a uma oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> on<strong>de</strong><br />
outros na<strong>da</strong> vêem, ou vêem muito cedo ou tar<strong>de</strong>.<br />
• A oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> é uma fagulha que <strong>de</strong>tona a explosão do<br />
Empreen<strong>de</strong>dorismo.<br />
• Há maior quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> idéias do que boas oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
<strong>negócio</strong>s.<br />
32
• Características <strong>da</strong> oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>: é atraente, durável, tem uma hora<br />
certa , ancora-se em um produto ou serviço que cria ou adiciona valor<br />
para o seu comprador.<br />
A i<strong>de</strong>ntificação <strong>de</strong> oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s e sua vali<strong>da</strong>ção são tarefas difíceis. Na<br />
maioria <strong>da</strong>s boas oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s não aparecem <strong>de</strong> repente. Hisrich e Peters (2004)<br />
comentam que existem algumas fontes que são freqüentemente proveitosas como:<br />
consumidores e asso<strong>cia</strong>ções <strong>de</strong> classe, membros do sistema <strong>de</strong> distribuição e pessoas<br />
espe<strong>cia</strong>liza<strong>da</strong>s. Caso existam oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s proveitosas obti<strong>da</strong>s através <strong>de</strong>ste tipo <strong>de</strong><br />
informação, isso não <strong>de</strong>scarta a necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> ser feita a verificação e avaliação<br />
<strong>de</strong>sta oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>.<br />
Um <strong>dos</strong> fatos que ocorre com gran<strong>de</strong> freqüên<strong>cia</strong> é o candi<strong>da</strong>to a<br />
empreen<strong>de</strong>dor ter uma idéia brilhante dirigi<strong>da</strong> a um mercado que ele conhece muito<br />
pouco, ou nunca atuou profissionalmente. As chances <strong>de</strong> sucesso nesses casos são<br />
mínimas. Procure criar <strong>negócio</strong>s em áreas que você conhece, e que já tenha alguma<br />
experiên<strong>cia</strong>, já trabalhou, ou tem sócios que já trabalharão no ramo.<br />
Degen (1989, p. 17-18) i<strong>de</strong>ntificou três etapas para criação <strong>de</strong> um<br />
<strong>negócio</strong> próprio. Ca<strong>da</strong> etapa possui fases <strong>de</strong>talha<strong>da</strong>s isola<strong>da</strong>s, que juntas, irão formar<br />
um passo a passo <strong>de</strong>scritivo do <strong>negócio</strong>.<br />
1- I<strong>de</strong>ntificar a oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>:<br />
- I<strong>de</strong>ntificar oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s<br />
- Coletar informações<br />
2 - Desenvolver o conceito do <strong>negócio</strong>:<br />
- Desenvolver conceito<br />
33
- I<strong>de</strong>ntificar riscos<br />
- Procurar experiên<strong>cia</strong>s similares<br />
- Reduzir riscos<br />
- Avaliar poten<strong>cia</strong>l lucro e crescimento<br />
- Definir estratégia competitiva<br />
3 - Implementar o empreendimento:<br />
- Elaborar o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong><br />
- Operacionalizar o <strong>negócio</strong><br />
Concluindo, oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> é uma idéia que está vincula<strong>da</strong> a um produto<br />
ou serviço que agrega valor ao consumidor, seja através <strong>da</strong> inovação ou <strong>da</strong><br />
diferen<strong>cia</strong>ção. Ela tem algo <strong>de</strong> novo e aten<strong>de</strong> a uma <strong>de</strong>man<strong>da</strong> <strong>dos</strong> clientes,<br />
representando um nicho <strong>de</strong> mercado. Ela é atrativa, ou seja, tem poten<strong>cia</strong>l para gerar<br />
lucros, surge em um momento a<strong>de</strong>quado em relação à quem irá aproveitá-la – o que a<br />
torna pessoal – é durável e baseia-se em necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s insatisfeitas.<br />
Após a introdução do tema empreen<strong>de</strong>dorismo, seus conceitos e<br />
<strong>de</strong>finições, o processo <strong>de</strong> empreen<strong>de</strong>r, as compensações e <strong>de</strong>svantagens do<br />
empreendimento e a oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> negocio, a seguir, serão mencionado os fatores<br />
<strong>de</strong> sucesso para criação <strong>de</strong> uma pequena empresa.<br />
1.1.5 Fatores <strong>de</strong> Sucesso para Criação <strong>de</strong> uma Pequena Empresa<br />
O êxito ou fracasso <strong>da</strong>s empresas <strong>de</strong> pequena dimensão tem se<br />
constituído numa <strong>da</strong>s gran<strong>de</strong>s preocupação nos meios políticos, acadêmicos e<br />
34
empresariais. Os motivos não são apenas os altos índices <strong>de</strong> mortali<strong>da</strong><strong>de</strong> empresarial,<br />
após muito tempo em <strong>de</strong>clínio, o número <strong>de</strong> empresas está crescendo e as uni<strong>da</strong><strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> pequenos <strong>negócio</strong>s são tendên<strong>cia</strong> na atuali<strong>da</strong><strong>de</strong>.<br />
Muitas expectativas são <strong>de</strong>posita<strong>da</strong>s nestas pequenas uni<strong>da</strong><strong>de</strong>s, porque<br />
elas geram novos empregos e contribuem para uma melhor e mais eficiente<br />
economia. Ao mesmo tempo, é preocupante o número <strong>de</strong> empresas que fracassam<br />
nos primeiros anos <strong>de</strong> vi<strong>da</strong>. Pesquisas atuais buscam explicar por que umas empresas<br />
sobrevivem e outras fracassam.<br />
São três os fatores que afetam a sobrevivên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> uma nova empresa:<br />
Características do meio ambiente <strong>da</strong> empresa.<br />
Características estruturais e estratégicas do novo <strong>negócio</strong>.<br />
Características individuais do empreen<strong>de</strong>dor.<br />
a) Características do meio ambiente <strong>da</strong> empresa:<br />
Os fatores externos à empresa são os macroeconômicos e do ambiente.<br />
Afetam a vi<strong>da</strong> <strong>da</strong> empresa, porém não po<strong>de</strong>m ser modifica<strong>dos</strong> pelo empreen<strong>de</strong>dor.<br />
Po<strong>de</strong>mos observar como os fatores externos influen<strong>cia</strong>m na vi<strong>da</strong> <strong>da</strong><br />
empresa, tomando como base o enfoque <strong>da</strong> localização e <strong>da</strong>s ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s produtivas.<br />
Segundo esse enfoque, as características do ambiente po<strong>de</strong>m ser classifica<strong>da</strong>s <strong>da</strong><br />
seguinte forma:<br />
Deman<strong>da</strong><br />
• <strong>de</strong>mográficas: população, taxa <strong>de</strong> crescimento, pirâmi<strong>de</strong> populacional,<br />
estratificação so<strong>cia</strong>l, distribuição espa<strong>cia</strong>l, etc.<br />
35
Oferta<br />
• comunicações: acesso a outros merca<strong>dos</strong>, transportes.<br />
• setoriais: características e importân<strong>cia</strong> relativa ao setor primário,<br />
secundário e terciário. Existên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> sub-setores com tradição na<br />
região e que representem um mercado poten<strong>cia</strong>l <strong>de</strong> bens e serviços<br />
intermediários, sub-contratação, etc. Distribuição espa<strong>cia</strong>l <strong>da</strong>s<br />
ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s produtivas.<br />
• mercado: tamanho e segmentação, canais <strong>de</strong> distribuição. Localização<br />
espa<strong>cia</strong>l e evolução.<br />
• insumos: matérias-primas e semi-acaba<strong>da</strong>s, quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> e quali<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
<strong>dos</strong> fornecedores <strong>dos</strong> diversos bens e serviços, prazos, etc.;<br />
• relações intra-empresariais: existên<strong>cia</strong> <strong>da</strong> diversificação <strong>da</strong> indústria e<br />
serviços que possam facilitar a implantação e o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong><br />
ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s relaciona<strong>da</strong>s à <strong>de</strong>man<strong>da</strong> <strong>de</strong> fornecimento, subcontratação,<br />
assessoria, etc.<br />
Fatores <strong>de</strong> Produção<br />
• recursos naturais: energéticos, minerais, agrícolas, paisagísticos, etc.;<br />
• recursos humanos: pessoal empregado nas diferentes qualificações<br />
profissionais, sistemas <strong>de</strong> formação que permitam a atualização <strong>de</strong>stes<br />
recursos humanos;<br />
• recursos científicos e técnicos: disponibili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> recursos científicos<br />
e tecnológicos.<br />
• capital: existên<strong>cia</strong> e diversificação <strong>da</strong>s fontes <strong>de</strong> finan<strong>cia</strong>mento;<br />
36
• terrenos e prédios industriais: existên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> distrito industrial e<br />
instalações já construí<strong>da</strong>s. Possibili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> construção em prazos<br />
curtos e baixo custo;<br />
• infra-estrutura: re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> transporte, água, gás, eletrici<strong>da</strong><strong>de</strong>, esgotos<br />
industriais, etc.;<br />
Outras características regionais<br />
• administração central, regional e local: orientação às ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s<br />
produtivas, impostos regulamentações que afetam a ativi<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
produtiva;<br />
• clima;<br />
• facili<strong>da</strong><strong>de</strong>s comunitárias: moradia, hotéis, restaurantes, meios <strong>de</strong><br />
comunicação, etc,;<br />
• aspectos educacionais;<br />
• aspectos culturais e <strong>de</strong> prestígio.<br />
b) Características estruturais e estratégicas do novo <strong>negócio</strong>:<br />
Os fatores internos à empresa são os quais intervém diretamente no<br />
funcionamento <strong>da</strong> organização e que po<strong>de</strong>m ser modifica<strong>dos</strong> por ela. Para agrupar os<br />
fatores internos <strong>de</strong> sucesso são usa<strong>dos</strong> os subsistemas empresariais clássicos<br />
apresenta<strong>dos</strong> a seguir:<br />
• direção e gestão: formas <strong>de</strong> organização, direção, planejamento e<br />
controle empresarial;<br />
37
• produção: sistema <strong>de</strong> produção, tecnologia, quali<strong>da</strong><strong>de</strong>, fornecimento,<br />
engenharia, projeto <strong>de</strong> produtos e processos, gama <strong>de</strong> produtos, etc.;<br />
• recursos humanos: qualificação <strong>da</strong> mão <strong>de</strong> obra, sistema <strong>de</strong><br />
remuneração, sistema <strong>de</strong> recrutamento e seleção, sistema <strong>de</strong> formação<br />
interna, etc.;<br />
• finanças: estrutura financeira, origem <strong>dos</strong> recursos, administração<br />
financeira, sistemas <strong>de</strong> controle;<br />
• comer<strong>cia</strong>l: sistemas <strong>de</strong> comer<strong>cia</strong>lização, preços, distribuição,<br />
assistên<strong>cia</strong> técnica, estudo <strong>de</strong> mercado, níveis <strong>de</strong> exportação, etc.<br />
c) Características individuais do empreen<strong>de</strong>dor:<br />
Os fatores relaciona<strong>dos</strong> ao empreen<strong>de</strong>dor interferem diretamente no<br />
processo <strong>de</strong> criação e <strong>de</strong>senvolvimento <strong>da</strong>s empresas. As habili<strong>da</strong><strong>de</strong>s, necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s,<br />
conhecimento e os valores, são os mais importantes.<br />
Os fatores <strong>de</strong> sucesso adquirem maior ou menor relevân<strong>cia</strong> <strong>de</strong> acordo<br />
com o estágio <strong>da</strong> empresa. O êxito <strong>de</strong> uma empresa se origina quando há um<br />
equilíbrio nos fatores acima cita<strong>dos</strong>. A empresa, o ambiente e o empreen<strong>de</strong>dor, são<br />
três variáveis que se influen<strong>cia</strong>m mutuamente.<br />
Apesar <strong>da</strong> diversi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> fatores que levam as pequenas empresas ao<br />
sucesso, quase to<strong>dos</strong> estão liga<strong>dos</strong> à figura do empreen<strong>de</strong>dor. O fracasso <strong>de</strong> uma<br />
empresa é um processo <strong>de</strong> aprendizado doloroso e traumático para o empreen<strong>de</strong>dor,<br />
pois estão envolvi<strong>dos</strong> muitos recursos próprios e <strong>de</strong> terceiros, como energia e<br />
entusiasmo.<br />
38
Concluindo a abor<strong>da</strong>gem sobre o tema empreen<strong>de</strong>dorismo, o próximo<br />
tópico falará <strong>de</strong> seu futuro.<br />
1.1.6 O futuro do empreen<strong>de</strong>dorismo<br />
Como evi<strong>de</strong>n<strong>cia</strong>-se pelas várias <strong>de</strong>finições, o termo empreen<strong>de</strong>dorismo<br />
significa coisas diferentes para diferentes pessoas e po<strong>de</strong> ser visto sob perspectivas<br />
conceituais diferentes. Contudo, apesar <strong>da</strong>s diferenças, existem alguns aspectos<br />
comuns: riscos, criativi<strong>da</strong><strong>de</strong>, in<strong>de</strong>pendên<strong>cia</strong> e recompensa.<br />
“Uma coisa está clara: o futuro do empreen<strong>de</strong>dorismo parece brilhante.<br />
Estamos vivendo na era do empreen<strong>de</strong>dor, com o empreen<strong>de</strong>dorismo<br />
sendo en<strong>dos</strong>sado por instituições educacionais, uni<strong>da</strong><strong>de</strong>s governamentais,<br />
socie<strong>da</strong><strong>de</strong> e corporações. A educação empreen<strong>de</strong>dora nunca foi tão<br />
importante em termos <strong>de</strong> cursos e pesquisas acadêmicas” (HISRICH e<br />
PETERS, 2004, p.41).<br />
O ensino do empreen<strong>de</strong>dorismo, para a formação <strong>de</strong> novos<br />
empreen<strong>de</strong>dores poten<strong>cia</strong>is, é parte essen<strong>cia</strong>l <strong>de</strong> qualquer tentativa <strong>de</strong> fortalecimento<br />
que é tão importante para o bem estar econômico <strong>de</strong> um país.<br />
1.2 Plano <strong>de</strong> Negócio<br />
Atualmente é preciso que o empreen<strong>de</strong>dor conheça um pouco <strong>de</strong> tudo:<br />
técnicas <strong>de</strong> administração, comunicação, finanças, custos, recursos humanos,<br />
informática, marketing, publici<strong>da</strong><strong>de</strong> e propagan<strong>da</strong>, legislação, quali<strong>da</strong><strong>de</strong> e também<br />
estar ligado nas transformações do mercado e nunca se esquecer <strong>de</strong> reservar uma<br />
parte do seu tempo para estu<strong>da</strong>r e buscar novos conhecimentos.<br />
39
O planejamento do novo <strong>negócio</strong> é uma função estratégica, entretanto, na<br />
maioria <strong>da</strong>s vezes, acaba sendo colocado em segundo <strong>plano</strong> pelos empresários. É<br />
comum que eles priorizem o lado operacional e esqueçam do estratégico. Poucos<br />
sabem o que é um Plano <strong>de</strong> Negócios, porque <strong>de</strong>ve ser feito e para que serve.<br />
O principal objetivo <strong>de</strong> se elaborar um Plano <strong>de</strong> Negócio é orientar o<br />
empreen<strong>de</strong>dor com relação às <strong>de</strong>cisões estratégicas do <strong>negócio</strong> antes <strong>de</strong> ini<strong>cia</strong>r o seu<br />
empreendimento.<br />
Para Longnecker, Moore e Petty (1997), o <strong>plano</strong> é em certo sentido a<br />
“primeira criação” do empreen<strong>de</strong>dor. Isso porque, em qualquer coisa que<br />
construímos a primeira é mental e a segun<strong>da</strong> é concreta.<br />
1.2.1 Conceituando o termo Plano <strong>de</strong> Negócios<br />
O conceito <strong>de</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s conforme os autores a baixo <strong>de</strong> uma<br />
forma geral <strong>de</strong>stacam <strong>plano</strong> <strong>de</strong> negocio, como sendo, um documento para auxiliar o<br />
empreen<strong>de</strong>dor na vali<strong>da</strong>ção <strong>de</strong> seu empreendimento.<br />
Para Dornelas (2001, p.96)<br />
Plano <strong>de</strong> Negócio é um documento usado para <strong>de</strong>screver um<br />
empreendimento e o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s que sustentam a empresa.<br />
Segundo Longnecker, Moore e Petty, (1997, p.161)<br />
Plano <strong>de</strong> Negócios é um documento contendo a idéia básica <strong>de</strong> to<strong>da</strong>s as<br />
consi<strong>de</strong>rações relaciona<strong>da</strong>s ao início <strong>de</strong> um novo <strong>negócio</strong>.<br />
40
Já para Dolabela: (2000, p.164)<br />
O <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>, é antes <strong>de</strong> tudo, o processo <strong>de</strong> vali<strong>da</strong>ção <strong>de</strong> uma<br />
idéia, que o empreen<strong>de</strong>dor realiza através do planejamento <strong>de</strong>talhado <strong>da</strong><br />
empresa.<br />
Muito semelhante à to<strong>dos</strong> conceitos anteriores o conceito <strong>de</strong> Hisrich e<br />
Peters (2004, p. 210) para <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s é o seguinte:<br />
O <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong> é um documento preparado pelo empreen<strong>de</strong>dor em<br />
que são <strong>de</strong>scritos to<strong>dos</strong> os elementos externos e internos relevantes<br />
envolvi<strong>dos</strong> no início <strong>de</strong> um novo empreendimento.<br />
No livro, O Segredo <strong>de</strong> Luísa, Dolabela (1999) <strong>de</strong>talha o conceito do<br />
<strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong> nos seguintes tópicos:<br />
• É uma forma <strong>de</strong> pensar sobre o futuro do <strong>negócio</strong>: aon<strong>de</strong> ir, como<br />
ir mais rapi<strong>da</strong>mente, o que fazer durante o caminho para diminuir<br />
incertezas e riscos.<br />
• Descreve um <strong>negócio</strong>: os motivos <strong>da</strong> existên<strong>cia</strong> <strong>da</strong> oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>negócio</strong>, como o empreen<strong>de</strong>dor preten<strong>de</strong> agarrá-la, e como<br />
buscar e geren<strong>cia</strong>r os recursos aproveitá-la.<br />
• É mais um processo do que um produto. É dinâmico, vivo, e <strong>de</strong>ve<br />
ser sempre atualizado.<br />
• Não <strong>de</strong>ve ser confundido com a empresa. Não é o <strong>negócio</strong>, mas a<br />
sua <strong>de</strong>scrição. O <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s po<strong>de</strong> indicar que o<br />
empreendimento tem gran<strong>de</strong> poten<strong>cia</strong>l <strong>de</strong> sucesso, mas também<br />
po<strong>de</strong> <strong>da</strong>r evidên<strong>cia</strong>s <strong>de</strong> que o empreendimento é irreal, que<br />
41
existem obstáculos jurídicos ou legais instransponíveis, que os<br />
riscos são incontroláveis, ou que a rentabili<strong>da</strong><strong>de</strong> é aleatória ou<br />
insuficiente para garantir a sobrevivên<strong>cia</strong> <strong>da</strong> empresa ou do novo<br />
<strong>negócio</strong>. Po<strong>de</strong> sugerir, também, que o empreendimento <strong>de</strong>ve ser<br />
adiado.<br />
• É um instrumento <strong>de</strong> nego<strong>cia</strong>ção interna e externa para administrar<br />
a inter<strong>de</strong>pendên<strong>cia</strong> com sócios, emprega<strong>dos</strong>, finan<strong>cia</strong>dores,<br />
incubadoras, clientes, fornecedores, bancos, etc.<br />
• É um instrumento para a obtenção <strong>de</strong> finan<strong>cia</strong>mentos,<br />
empréstimos, <strong>de</strong> persuasão <strong>de</strong> novos sócios, controle interno,<br />
integração <strong>da</strong> equipe e envolvimento <strong>dos</strong> emprega<strong>dos</strong> e<br />
colaboradores.<br />
Quando pessoas falam <strong>de</strong> Plano <strong>de</strong> Negócio, pensam em geral só em<br />
informações financeiras e <strong>de</strong> marketing, como projeções, <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> mercado-alvo<br />
etc. Porém, existem outros tipos <strong>de</strong> informações tão ou mais importantes do que<br />
essas que <strong>de</strong>vemos <strong>de</strong>senvolver através <strong>dos</strong> quatro tipos inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntes <strong>de</strong><br />
informação, conforme abaixo:<br />
• Sobre quem vai criar a empresa;<br />
• Sobre a oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong> e sua exploração;<br />
• Sobre o contexto ou a situação na qual a oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong><br />
é percebi<strong>da</strong> e será explora<strong>da</strong>;<br />
• Sobre os riscos e os lucros <strong>de</strong>correntes <strong>da</strong> ini<strong>cia</strong>tiva.<br />
Um bom “Plano <strong>de</strong> Negócio” <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>rá <strong>de</strong> como o empreen<strong>de</strong>dor<br />
traduzirá esses passos realiza<strong>dos</strong> racionalmente em um documento que sintetize e<br />
42
explore as ponten<strong>cia</strong>li<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> seu <strong>negócio</strong>, bem como os riscos inerentes a ele.<br />
Sendo assim o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong> se torna uma ferramenta para o empreen<strong>de</strong>dor expor<br />
suas idéias em uma linguagem que os leitores do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s enten<strong>da</strong>m e,<br />
principalmente, mostre viabili<strong>da</strong><strong>de</strong> e probabili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> sucesso em seu mercado. Esta<br />
é uma ferramenta aplicável tanto para lançamentos <strong>de</strong> novos <strong>negócio</strong>s quanto para<br />
empresas já existentes.<br />
1.2.2 A quem se <strong>de</strong>stina um Plano <strong>de</strong> Negócios<br />
O <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s elaborado como instrumento para criação <strong>de</strong> um<br />
novo empreendimento se <strong>de</strong>stina em primeira instân<strong>cia</strong> para o próprio empreen<strong>de</strong>dor.<br />
O mesmo <strong>plano</strong> po<strong>de</strong> ser aprimorado e focalizado par uma área distinta para aten<strong>de</strong>r<br />
o objetivo pretendido pelo empreen<strong>de</strong>dor.<br />
Hisrich e Peters (2004) mencionam os funcionários, investidores,<br />
banqueiros, investidores <strong>de</strong> risco, fornecedores, clientes, conselheiros e consultores<br />
como possíveis leitores <strong>de</strong> um <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s.<br />
Estes objetivos incluem como <strong>de</strong>stino do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s tanto o<br />
público interno como externo do empreendimento. Segundo Dornelas, vários são os<br />
públicos-alvos <strong>de</strong> um <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s, <strong>de</strong>ntre eles, po<strong>de</strong>-se citar:<br />
Mantenedores <strong>da</strong>s incubadoras (Sebrae, universi<strong>da</strong><strong>de</strong>s, prefeituras,<br />
governo, asso<strong>cia</strong>ções etc.): para outorgar finan<strong>cia</strong>mentos a estas.<br />
Parceiros: para <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> estratégias e discussão <strong>de</strong> formas <strong>de</strong><br />
interação entre as partes. Bancos: para outorgar finan<strong>cia</strong>mentos para<br />
equipamentos, capital <strong>de</strong> giro, imóveis, expansão <strong>da</strong> empresa etc.<br />
Investidores: empresas <strong>de</strong> capital <strong>de</strong> risco, pessoas jurídicas, bancos <strong>de</strong><br />
investimentos, “angels”, BNDES, governo etc. Fornecedores: para<br />
nego<strong>cia</strong>ção na compra <strong>de</strong> mercadorias, matéria-prima e formas <strong>de</strong><br />
pagamento. A empresa internamente : para comunicação <strong>da</strong> geren<strong>cia</strong><br />
com o conselho <strong>de</strong> administração e com os emprega<strong>dos</strong>. Os clientes: para<br />
a ven<strong>da</strong> do produto e ou serviço e publici<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>da</strong> empresa. Sócios: para<br />
43
<strong>negócio</strong>s:<br />
convencimento em participar do empreendimento e formalização <strong>da</strong><br />
socie<strong>da</strong><strong>de</strong>. (DORNELAS ,2001 p. 98-99)<br />
Dolabela (1999, p. 81), cita <strong>da</strong> seguinte forma os “clientes” do <strong>plano</strong> <strong>de</strong><br />
O próprio empreen<strong>de</strong>dor; Sócio e emprega<strong>dos</strong>; Sócios em poten<strong>cia</strong>l;<br />
Parceiros em poten<strong>cia</strong>l (distribuidores, representantes); Órgãos<br />
governamentais <strong>de</strong> finan<strong>cia</strong>mento, bancos capitalistas <strong>de</strong> risco (para<br />
obtenção <strong>de</strong> recursos <strong>de</strong> qualquer fonte); Gran<strong>de</strong>s clientes atacadistas,<br />
distribuidores e Franquea<strong>dos</strong>.<br />
Já Longnecker. Moore e Petty (1997, p. 163) dizem que:<br />
Os investidores e emprega<strong>dos</strong> são os usuários primários, embora não<br />
sejam os únicos, <strong>de</strong> <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s. Quase to<strong>dos</strong> que começam um<br />
<strong>negócio</strong> enfrentam a tarefa <strong>de</strong> levantar fun<strong>dos</strong> financeiros par suplementar<br />
economias pessoais. O <strong>plano</strong> é o “cartão <strong>de</strong> visitas” do empreen<strong>de</strong>dor.<br />
Enten<strong>de</strong>-se então, que o <strong>plano</strong> a ser elaborado <strong>de</strong>ve estar bem organizado<br />
e dividido em etapas bem elabora<strong>da</strong>s para que seja bem compreendido pelo leitor e<br />
que o mesmo compre a idéia a qual está sendo submetido.<br />
1.2.3 Etapas do Plano <strong>de</strong> Negócios<br />
As seções que compõem um <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s geralmente são<br />
padroniza<strong>da</strong>s para facilitar o entendimento. Ca<strong>da</strong> seção do <strong>plano</strong> tem um propósito<br />
específico.<br />
Segundo Berle e Kirschner (1995), para construir um Plano <strong>de</strong> Negócio<br />
po<strong>de</strong>mos seguir 12 etapas rápi<strong>da</strong>s e fáceis (Figura 04). Etapas quais po<strong>de</strong>m ser<br />
44
agrupa<strong>da</strong>s em 4 áreas <strong>de</strong> foco: A Empresa, O Plano Financeiro, Análise <strong>de</strong> Mercado<br />
e Estratégia <strong>de</strong> Marketing.<br />
1 – Introdução ao Plano <strong>de</strong> Negócios;<br />
2 – I<strong>de</strong>ntificação <strong>da</strong> Empresa;<br />
3 – Objetivos;<br />
4 – Descrição <strong>da</strong> Empresa;<br />
5 – Seu Mercado;<br />
6 – Concorrên<strong>cia</strong>;<br />
7 – Administração;<br />
8 – Pessoal;<br />
9 – Ponto;<br />
10 – Informações Financeiras;<br />
11 – Mantendo Registros;<br />
12 – Checklist <strong>de</strong> Diversos (Apêndice).<br />
Figura 04: As doze etapas para construção do Plano <strong>de</strong> Negócio<br />
Fonte: Berle e Kirschner,1995, p.13.<br />
Todo <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s <strong>de</strong>ve ter um índice do conteúdo, este, sempre é<br />
divido em seções, porém o título <strong>de</strong> ca<strong>da</strong> seção po<strong>de</strong> diferen<strong>cia</strong>r-se <strong>de</strong> autor para<br />
autor. assim como os conteú<strong>dos</strong> <strong>de</strong> ca<strong>da</strong> seção, que po<strong>de</strong> ser suprimido e abor<strong>da</strong>do<br />
separa<strong>da</strong>mente ou junto com outra seção.<br />
Segue abaixo estruturas sugeri<strong>da</strong>s pelos autores: Hisrich e Peters (vi<strong>de</strong><br />
fig. 05), Longnecker, Moore e Petty (vi<strong>de</strong> fig. 06), Dolabela (vi<strong>de</strong> fig. 07) e Dornelas<br />
(vi<strong>de</strong> fig. 08).<br />
45
Estrutura do Plano <strong>de</strong> Negócios - Hisrich e Peters (2004)<br />
1 – Página Introdutória<br />
1.1 Nome e en<strong>de</strong>reço <strong>da</strong> empresa<br />
1.2 Nomes e en<strong>de</strong>reços <strong>dos</strong> dirigentes<br />
1.3 Natureza do <strong>negócio</strong><br />
1.4 Declaração do finan<strong>cia</strong>mento necessário<br />
1.5 Declaração do caráter confi<strong>de</strong>n<strong>cia</strong>l do relatório<br />
2 – Resumo Executivo<br />
Sintetização do Plano <strong>de</strong> Negocio<br />
3 – Análise Ambiental e Industrial<br />
3.1 Perspectiva e tendên<strong>cia</strong>s futuras<br />
3.2 Análise <strong>dos</strong> concorrentes<br />
3.3 Segmentação <strong>de</strong> mercado<br />
3.4 Previsão do setor<br />
4 – Descrição do Empreendimento<br />
4.1 Produto (s)<br />
4.2 Serviço (s)<br />
4.3 Dimensão do <strong>negócio</strong><br />
4.4 Equipamento pessoal do escritório<br />
4.5 Histórico <strong>dos</strong> empreen<strong>de</strong>dores<br />
5 – Plano <strong>de</strong> Produção<br />
5.1 Processo <strong>de</strong> fabricação<br />
5.2 Planta física<br />
5.3 Maquinário e equipamento<br />
5.4 Nomes <strong>de</strong> fornecedores e matérias-primas<br />
6 – Plano <strong>de</strong> Marketing<br />
6.1 Preço<br />
6.2 Distribuição<br />
6.3 Promoção<br />
6.4 Previsão <strong>de</strong> produtos<br />
6.5 Controles<br />
7 – Plano Organizacional<br />
7.1 Forma <strong>de</strong> proprie<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
7.2 I<strong>de</strong>ntificação <strong>de</strong> sócios e principais acionistas<br />
7.3 Autori<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> diretores<br />
7.4 Histórico <strong>da</strong> equipe administrativa<br />
7.5 Funções e responsabili<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>dos</strong> membros <strong>da</strong> organização<br />
8 – Avaliação <strong>de</strong> Riscos<br />
8.1 Avaliação <strong>dos</strong> pontos fracos <strong>de</strong> <strong>negócio</strong><br />
8.2 Novas tecnologias<br />
8.3 Planos contingentes<br />
9 – Plano Financeiro<br />
9.1 Demonstrativo <strong>de</strong> resulta<strong>dos</strong> pro forma<br />
9.2 Projeções <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> caixa<br />
9.3 Balanço patrimonial pro forma<br />
9.4 Análise do ponto <strong>de</strong> equilíbrio<br />
9.5 Origens e aplicações <strong>de</strong> recursos<br />
10 – Apêndice<br />
10..1 Cartas<br />
10.2 Da<strong>dos</strong> <strong>de</strong> pesquisa <strong>de</strong> mercado<br />
10.3 Leasings ou contratos<br />
10.4 Lista <strong>de</strong> preços <strong>de</strong> fornecedores<br />
Figura 05: Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Plano Sugerido por Hisrich e Peters<br />
Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 218)<br />
46
Estrutura do Plano <strong>de</strong> Negócios - Longnecker, Moore e Petty (1997)<br />
1 – Resumo Executivo<br />
Visão geral do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> negocio<br />
2– Descrição Geral <strong>da</strong> Empresa<br />
Descreve o tipo <strong>da</strong> empresa e fornece sua história, se ela existir<br />
3 – Plano <strong>de</strong> Produtos e Serviços<br />
Descreve o produto e/ou serviço e aponta quaisquer aspectos singulares<br />
4 – Plano <strong>de</strong> Marketing<br />
Mostra quem serão seus clientes e que tipo <strong>de</strong> competição você enfrentará. Esboça<br />
sua estratégia <strong>de</strong> marketing.<br />
5 – Plano Geren<strong>cia</strong>l<br />
I<strong>de</strong>ntifica os investidores ativos, a equipe geren<strong>cia</strong>l e os diretores. Cita a experiên<strong>cia</strong><br />
e competên<strong>cia</strong> que possuem<br />
6 – Plano Operacional<br />
Explica o tipo <strong>de</strong> manufatura ou sistema operacional que você usará.<br />
7 – Plano Financeiro<br />
Relata as necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s financeiras e <strong>de</strong> fontes <strong>de</strong> finan<strong>cia</strong>mento e projeção <strong>de</strong><br />
receitas, custos e lucros do <strong>negócio</strong>.<br />
8 – Plano Jurídico<br />
Mostra o tipo proposto <strong>de</strong> constituição jurídica <strong>da</strong> empresa.<br />
9 – Apêndice<br />
Fornece materiais suplementares ao <strong>plano</strong>.<br />
Figura 06: Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Plano Sugerido Por Longnecker, Moore e Petty<br />
Fonte: Longnecker, Moore e Petty (1997, p.170-171)<br />
Estrutura do Plano <strong>de</strong> Negócios - Dolabela (1999)<br />
1– Sumário Executivo<br />
2 – A Empresa<br />
2.1 Missão<br />
2.2 Objetivos <strong>da</strong> Empresa<br />
2.3 Estrutura Organizacional e Legal<br />
2.4 Currículos <strong>da</strong> Equipe Dirigente<br />
2.5 Plano <strong>de</strong> Operações<br />
2.6 As Parcerias<br />
3 – O Plano <strong>de</strong> Marketing<br />
3.1 Análises do Mercado (setor, oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s e ameaças, clientes, segmentação,<br />
concorrên<strong>cia</strong> e fornecedores).<br />
3.2 Estratégias <strong>de</strong> Marketing (o produto, a tecnologia, vantagens competitivas, preço,<br />
distribuição, promoção e propagan<strong>da</strong>).<br />
4 – Plano Financeiro<br />
4.1 Investimentos Ini<strong>cia</strong>is<br />
4.2 Projeções <strong>dos</strong> Resulta<strong>dos</strong><br />
4.3 Projeções <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Caixa<br />
4.4 Projeções <strong>de</strong> Balanço<br />
4.5 Ponto <strong>de</strong> Equilíbrio<br />
4.6 Análise <strong>de</strong> Investimento (TIR, Payback, VPL)<br />
Figura 07: Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Plano Sugerido Por Dolabela<br />
Fonte: Dolabela (1999, p.144 e 145)<br />
47
Estrutura do Plano <strong>de</strong> Negócios - Dornelas (2001)<br />
1 – Capa<br />
2 – Sumário<br />
3 – Sumário Executivo<br />
4 – Descrição <strong>da</strong> Empresa<br />
4.1 Descrição <strong>dos</strong> produtos e serviços<br />
4.2 Previsão <strong>de</strong> lançamentos <strong>de</strong> Novos Produtos e Serviços<br />
5 – Produtos e Serviços<br />
5.1 Análise do Setor<br />
5.2 Definição do Nicho <strong>de</strong> Mercado<br />
5.3 Análise <strong>de</strong> Concorrên<strong>cia</strong><br />
5.4 Diferen<strong>cia</strong>is Competitivos<br />
6 – Mercado e Competidores<br />
6.1 Estratégia <strong>de</strong> Marketing (preço, produto, praça e promoção)<br />
6.2 Canais <strong>de</strong> Distribuição<br />
6.3 Projeção <strong>de</strong> Ven<strong>da</strong>s<br />
7 – Marketing e Ven<strong>da</strong>s<br />
7.1 Análise <strong>da</strong>s Instalações<br />
7.2 Equipamentos e Máquinas Necessárias<br />
7.3 Funcionários e Insumos Necessários<br />
7.4 Processo <strong>de</strong> Produção<br />
7.5 Terceirização<br />
8 – Análise Estratégica<br />
8.1 Estrutura Organizacional<br />
8.2 Assessorias Externas<br />
8.3 Equipe <strong>de</strong> Gestão<br />
9 – Plano Financeiro<br />
9.1 Balanço Patrimonial<br />
9.2 Demonstrativo <strong>de</strong> Resultado<br />
9.3 Fluxo <strong>de</strong> Caixa<br />
10 – Anexos<br />
Figura 08: Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Plano Sugerido Por Dornelas<br />
Fonte: Dornelas (2001, p. 118)<br />
Na hora <strong>de</strong> optar pelo <strong>plano</strong> a ser colocado em ação o empreen<strong>de</strong>dor <strong>de</strong>ve<br />
analisar ambas opções, <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ndo <strong>da</strong> sua necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>, condição econômica ou<br />
conveniên<strong>cia</strong>, <strong>de</strong>verá <strong>de</strong>cidir entre um mo<strong>de</strong>lo, ou a<strong>da</strong>ptar um para sua necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>.<br />
Na comparação <strong>dos</strong> quatro mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong>scritos acima, ambos mo<strong>de</strong>los são<br />
convenientes e satisfatórios para o planejamento <strong>de</strong> uma empresa tradicional,<br />
po<strong>de</strong>ndo-se notar que existe uma pequena diferença entre os mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> Hisrich e<br />
Peters para o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Dornelas e o <strong>de</strong> Longnecker, Moore e Petty e, esta pequena<br />
diferença se encontra basicamente na <strong>de</strong>nominação <strong>da</strong>s seções propostas nos <strong>plano</strong>s.<br />
48
Baseado em Hisrich e Peters (2004), Dolabela (1999), Dornelas (2001), e<br />
Longnecker, Moore e Petty (1997), <strong>de</strong>fine-se a seguinte estrutura <strong>de</strong><br />
Plano <strong>de</strong> Negócio para este trabalho (vi<strong>de</strong> fig. 09).<br />
Estrutura <strong>de</strong> Plano Proposta pelo Pesquisador<br />
1 - Página Introdutória<br />
2 - Resumo Executivo<br />
3 - Análise Ambiental e Industrial<br />
3.1 Análise Macroambiente<br />
3.2 Análise Setorial<br />
3.3 Estratégia Competitiva<br />
3.4 Analise <strong>de</strong> Swot<br />
3.5 Previsões do Setor<br />
4 – O Empreendimento<br />
4.1 Forma <strong>de</strong> Proprie<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
4.2 Missão<br />
4.3 Visão<br />
4.4 Objetivos e Metas<br />
4.5 Localização<br />
5 – Plano <strong>de</strong> Marketing<br />
5.1 Produto<br />
5.2 Preço<br />
5.3 Praça<br />
5.4 Promoção e Propagan<strong>da</strong><br />
5.5 Segmentação <strong>de</strong> Mercado<br />
5.6 Projeção <strong>de</strong> Ven<strong>da</strong>s<br />
6 – Plano Organizacional<br />
6.1 Equipe <strong>de</strong> Gestão<br />
6.2 Estrutura Organizacional<br />
6.3 Organograma<br />
6.4 Sistema <strong>de</strong> Informações Geren<strong>cia</strong>is<br />
7– Plano Operacional<br />
7.1 Infra-estrutura<br />
7.2 Lay Out<br />
7.3 Fluxograma<br />
7.4 Parcerias<br />
8 – Plano Financeiro<br />
8.1 Investimentos Ini<strong>cia</strong>is<br />
8.2 Demonstrativos Financeiros (Fluxo <strong>de</strong> Caixa, DRE)<br />
8.3 Análise <strong>de</strong> Investimentos (Payback, TIR, VPL)<br />
9- Apêndice<br />
Figura 09: Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Plano <strong>de</strong> Negócio Proposto<br />
Fonte: Pesquisador<br />
49
Esta proposta apresenta<strong>da</strong> pelo pesquisador através <strong>da</strong> figura 09, foi<br />
<strong>de</strong>fini<strong>da</strong> <strong>de</strong> forma que o <strong>plano</strong>, pu<strong>de</strong>sse <strong>de</strong> forma clara apresentar to<strong>da</strong>s as tarefas<br />
consi<strong>de</strong>ra<strong>da</strong>s essen<strong>cia</strong>is <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> suas respectivas seções. Estas seções <strong>da</strong> forma a<br />
qual foram propostas aten<strong>de</strong>m por completo to<strong>da</strong>s as visões que o empreen<strong>de</strong>dor<br />
<strong>de</strong>ve analisar ao planejar o seu <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>.<br />
Po<strong>de</strong>-se diferen<strong>cia</strong>r no <strong>plano</strong> proposto em relação aos <strong>de</strong>mais, a<br />
existên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> uma seção, para o <strong>plano</strong> organizacional e outra para o <strong>plano</strong><br />
operacional, <strong>de</strong>stacando-se no <strong>plano</strong> organizacional as ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s humanas<br />
relaciona<strong>da</strong>s ao quadro efetivo, e no <strong>plano</strong> operacional o fluxograma <strong>de</strong> tarefas e<br />
parcerias para ten<strong>de</strong>r aos clientes.<br />
50
2- PLANO DE NEGÓCIO PROPOSTO<br />
2.1 Página Introdutória<br />
Conforme Hisrich e Peters:<br />
“A página introdutória é o título ou página <strong>de</strong> rosto que oferece um breve<br />
resumo do conteúdo do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>”. (HISRICH e PETERS, 2004,<br />
p. 217)<br />
A página introdutória estabelece o conceito básico que o empreen<strong>de</strong>dor<br />
está tentando <strong>de</strong>senvolver. Os investidores consi<strong>de</strong>ram esta parte como muito<br />
importante, pois é possível <strong>de</strong>terminar a quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> investimento requerido sem<br />
que seja necessário ler todo o <strong>plano</strong> (ver fig. 10).<br />
A página introdutória <strong>de</strong>ve conter o seguinte:<br />
� O nome e en<strong>de</strong>reço <strong>da</strong> empresa.<br />
� O nome do empreen<strong>de</strong>dor, número do telefone, número do fax, e-mail,<br />
en<strong>de</strong>reço do site, se houver.<br />
� Um parágrafo <strong>de</strong>screvendo a empresa e a natureza do <strong>negócio</strong>.<br />
51
� O volume <strong>de</strong> finan<strong>cia</strong>mento necessário.<br />
� Uma <strong>de</strong>claração <strong>de</strong> caráter confi<strong>de</strong>n<strong>cia</strong>l do relatório.<br />
Figura 10:Exemplo <strong>de</strong> Página Introdutória<br />
Fonte: Hisrich e Peters (2004, p.219).<br />
2.2 Resumo Executivo<br />
KC CLEANING SERVICE<br />
OAK KNOLL ROAD<br />
BOSTON, MA 02167<br />
(617) 96900100<br />
www.cleaning.com<br />
Co-Proprietárias: Kimberly Peters, Christa Peters<br />
Descrição <strong>da</strong> Empresa:<br />
Essa empresa fornecerá serviços <strong>de</strong> limpeza sob contrato para empresas <strong>de</strong> pequeno e médio<br />
porte. Os serviços incluem limpeza <strong>de</strong> pisos, carpetes, cortinas e janelas; varrer, tirar pó e<br />
lavar. Os contratos terão um ano <strong>de</strong> duração e <strong>de</strong>terminarão os serviços específicos e prazos<br />
para a execução.<br />
Finan<strong>cia</strong>mento:<br />
O finan<strong>cia</strong>mento ini<strong>cia</strong>l requisitado é um empréstimo <strong>de</strong> 100 mil dólares a serem pagos em<br />
seis anos. A dívi<strong>da</strong> cobrirá espaço para escritório, equipamento e material para o escritório,<br />
dois veículos aluga<strong>dos</strong>, propagan<strong>da</strong> e custo <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s.<br />
Este relatório é confi<strong>de</strong>n<strong>cia</strong>l e <strong>de</strong> proprie<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>da</strong>s co-propietárias menciona<strong>da</strong>s. É dirigido<br />
somente ao uso pelas pessoas a quem for transmitido, e qualquer reprodução ou divulgação<br />
<strong>de</strong> seu conteúdo sem consentimento prévio por escrito <strong>da</strong> empresa são proibi<strong>da</strong>s.<br />
A finali<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> um resumo executivo é estimular o interesse do<br />
investidor em poten<strong>cia</strong>l, para que leia todo o <strong>plano</strong>.<br />
Tanto Hisrich e Peters (2004), como Longnecker, Moore e Petty (1997),<br />
caracterizam o resumo executivo <strong>da</strong> seguinte forma:<br />
O Resumo executivo <strong>de</strong>ve sintetizar em duas ou três páginas, os pontos<br />
importantes do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s, <strong>da</strong>ndo ênfase ao conceito do <strong>negócio</strong>,<br />
ao produto, ao mercado, à estratégia competitiva e aos principais <strong>da</strong><strong>dos</strong><br />
financeiros.<br />
52
Esta seção do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong> é prepara<strong>da</strong> <strong>de</strong>pois que todo <strong>plano</strong> foi<br />
redigido. Sendo limitado em até três páginas, é importante que o empreen<strong>de</strong>dor<br />
averigúe o que é mais relevante para o público-alvo a quem o <strong>plano</strong> é direcionado.<br />
2.3 Análise Ambiental e Industrial<br />
É importante colocar o novo empreendimento em um contexto a<strong>de</strong>quado<br />
ao se realizar primeiramente uma análise ambiental para i<strong>de</strong>ntificar tendên<strong>cia</strong>s e<br />
mu<strong>da</strong>nças, que po<strong>de</strong>m influen<strong>cia</strong>r no novo empreendimento.<br />
Segundo Hisrich e Peters (2004, p. 219) análise ambiental é a "Avaliação<br />
<strong>de</strong> variáveis externas incontroláveis que po<strong>de</strong>m ter impacto sobre o <strong>plano</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>negócio</strong>s”.<br />
Exemplos <strong>de</strong> fatores ambientais cita<strong>dos</strong> pelos autores são: Economia,<br />
Cultura, Tecnologia e Preocupações Legais.<br />
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), to<strong>da</strong> empresa está inseri<strong>da</strong><br />
<strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> uma complexa re<strong>de</strong> <strong>de</strong> forças ambientais, na qual são afeta<strong>da</strong>s por<br />
tendên<strong>cia</strong>s e sistemas políticos, econômicos, tecnológicos e so<strong>cia</strong>is. Estas forças<br />
formam o macroambiente <strong>da</strong>s empresas e suas mu<strong>da</strong>nças geram oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s e<br />
ameaças para as organizações.<br />
To<strong>dos</strong> fatores externos cita<strong>dos</strong> por Hisrich e Peters (2004), são<br />
geralmente incontroláveis. Entretanto, como indicado, a consciên<strong>cia</strong> e a avaliação<br />
<strong>de</strong>sses fatores pelo uso <strong>de</strong> algumas fontes i<strong>de</strong>ntifica<strong>da</strong>s po<strong>de</strong>m oferecer forte<br />
embasamento para a oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>, a ser <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> valor no <strong>de</strong>senvolvimento <strong>da</strong><br />
estratégia <strong>de</strong> marketing apropria<strong>da</strong>. Quando a avaliação do ambiente estiver<br />
53
completa, o empreen<strong>de</strong>dor <strong>de</strong>ve fazer uma análise industrial que se concentrará nas<br />
tendên<strong>cia</strong>s específicas do setor.<br />
Análise Industrial, segundo: Hisrich e Peters (2004, p. 220), significa:<br />
“Verificar as tendên<strong>cia</strong>s industriais e estratégias competitivas”. São exemplos <strong>de</strong><br />
fatores para análise industrial: <strong>de</strong>man<strong>da</strong> do setor, concorrên<strong>cia</strong> e mercado específico.<br />
Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 47) o ambiente industrial é: “Um<br />
grupo <strong>de</strong> empresas que produzem ou oferecem serviços concorrentes”. O mesmo<br />
autor coloca que a estrutura <strong>de</strong>sse ambiente influen<strong>cia</strong> na intensi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>da</strong> competição<br />
entre as empresas que <strong>de</strong>le fazem parte, impondo algumas restrições em suas<br />
operações e oferecendo oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s para que as empresas bem administra<strong>da</strong>s<br />
obtenham vantagens sobre seus concorrentes.<br />
As análises ambiental e industrial, também po<strong>de</strong>m ser chama<strong>da</strong>s <strong>de</strong><br />
análise macroambientais e setoriais (ver fig. 11). A seguir , serão abor<strong>da</strong><strong>dos</strong> os<br />
conceitos <strong>da</strong>s forças <strong>de</strong>ntro do macroambiente e do ambiente setorial.<br />
2.3.1 Macroambiente<br />
Forças Político-Legais, tanto para Hisrich e Peters (2004) quanto para<br />
Wright, Kroll e Parnell (2000), são normas que as empresa <strong>de</strong>vem seguir para po<strong>de</strong>r<br />
produzir e comer<strong>cia</strong>lizar seus produtos, <strong>de</strong>ntro <strong>dos</strong> padrões estabeleci<strong>dos</strong> e<br />
conformi<strong>da</strong><strong>de</strong> com as normas e leis existentes. Exemplos <strong>de</strong>ssas forças político-<br />
legais são:<br />
• Proteção contra existên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> monopólio e cartel;<br />
54
• Impedimento <strong>de</strong> méto<strong>dos</strong> injustos <strong>de</strong> concorrên<strong>cia</strong>, tais como<br />
prática enganosa <strong>de</strong> publici<strong>da</strong><strong>de</strong>, <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s e <strong>de</strong> fixação <strong>de</strong> preços;<br />
• Fixação <strong>de</strong> valores mínimos <strong>de</strong> salário, remuneração por horas<br />
complementares, férias, garante os direitos do trabalhador e<br />
proíbindo o trabalho infantil;<br />
• Estabelecimento <strong>de</strong> normas <strong>de</strong> segurança em produtos e<br />
embalagens;<br />
• Fiscalização <strong>de</strong> operações <strong>de</strong> comercio a fim <strong>de</strong> proporcionar<br />
Forças<br />
políticolegais<br />
Forças<br />
econômicas<br />
igual<strong>da</strong><strong>de</strong> a to<strong>dos</strong> participantes.<br />
Ameaças <strong>de</strong><br />
entra<strong>da</strong><br />
Intensi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>da</strong><br />
rivali<strong>da</strong><strong>de</strong> entre<br />
concorrentes<br />
existentes<br />
Figura 11: Análise Macroambiente e Setorial<br />
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.48)<br />
Macroambiente<br />
Ambiente<br />
Setorial<br />
Organização<br />
Pressão <strong>de</strong><br />
produtos<br />
substitutos<br />
Forças<br />
tecnológicas<br />
Po<strong>de</strong>r <strong>de</strong><br />
barganha <strong>dos</strong><br />
compradores<br />
Po<strong>de</strong>r <strong>de</strong><br />
barganha <strong>dos</strong><br />
fornecedores<br />
Forças<br />
so<strong>cia</strong>is<br />
55
As forças econômicas, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), são<br />
to<strong>da</strong>s variações que ocorrem com o aumento ou diminuição do PIB (Produto Interno<br />
Bruto), bem como as elevações e que<strong>da</strong>s <strong>da</strong>s taxas <strong>de</strong> juros, <strong>da</strong> inflação e do valor do<br />
dólar. Essas mu<strong>da</strong>nças po<strong>de</strong>m trazer tanto ameaças como oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s para o<br />
<strong>negócio</strong>. Hisrich e Peters (2004) concor<strong>da</strong>m com os fatores cita<strong>dos</strong> e complementam<br />
com mais alguns fatores como: taxa <strong>de</strong> <strong>de</strong>semprego por área geográfica e ren<strong>da</strong><br />
disponível.<br />
Seguindo a análise macroambiental, temos as forças tecnológicas como<br />
outro fator que influen<strong>cia</strong> externamente no <strong>negócio</strong>. Segundo Hisrich e Peters (2004)<br />
avanços na tecnologia são difíceis <strong>de</strong> prever.<br />
Wright, Kroll e Parnell (2000. p,54), consi<strong>de</strong>ram as forças tecnológicas<br />
<strong>da</strong> seguinte forma: melhoria e inovações cientificas, alterações tecnológicas nas<br />
operações <strong>de</strong> uma empresa. Novos produtos e serviços, avanços tecnológicos em<br />
computadores, robótica, lasers, re<strong>de</strong> satélite, fibras óticas, etc...<br />
Outra perspectiva <strong>de</strong> mu<strong>da</strong>nças tecnológicas apresenta<strong>da</strong>s por esses<br />
autores é a substituição <strong>de</strong> produtos por outro que faça a mesma tarefa. Exemplos<br />
<strong>de</strong>ssa mu<strong>da</strong>nça incluem a substituição <strong>da</strong>s canetas-tinteiras pelas do tipo Ballpoint,<br />
<strong>dos</strong> aviões a propulsão pelos jatos e <strong>da</strong>s máquinas <strong>de</strong> escrever pelos processadores <strong>de</strong><br />
texto <strong>de</strong> computadores.<br />
Para completar as quatro forças macroambientais, encontramos as forças<br />
so<strong>cia</strong>is. Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 55), <strong>de</strong>finem forças so<strong>cia</strong>is <strong>da</strong> seguinte<br />
forma: “Tradições, valores, tendên<strong>cia</strong>s so<strong>cia</strong>is e expectativas que uma socie<strong>da</strong><strong>de</strong> tem<br />
em relação às empresas”.<br />
56
As tradições são as práticas so<strong>cia</strong>is que atravessam déca<strong>da</strong>s ou até<br />
mesmo séculos, exemplo o Natal e a Páscoa. Os valores referem-se aos conceitos que<br />
a socie<strong>da</strong><strong>de</strong> tem em maior valia. As tendên<strong>cia</strong>s so<strong>cia</strong>is representam diversas<br />
oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s e ameaças ou restrições para as empresas. Essas tendên<strong>cia</strong>s variam<br />
rapi<strong>da</strong>mente e vão ao encontro com os interesses <strong>dos</strong> stakehol<strong>de</strong>rs. Exemplos <strong>de</strong>ssas<br />
tendên<strong>cia</strong>s são: cui<strong>da</strong><strong>dos</strong> com a saú<strong>de</strong>, necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s diárias <strong>de</strong> alimentação rápi<strong>da</strong><br />
(fast foods) e leis (ven<strong>da</strong> bebi<strong>da</strong>s alcoólicas na beira <strong>de</strong> estra<strong>da</strong>).<br />
Incluso nas forças so<strong>cia</strong>is Hisrich e Peters (2004. p. 220), <strong>de</strong>stacam as<br />
mu<strong>da</strong>nças <strong>de</strong> atitu<strong>de</strong>, como “Compre o que é <strong>de</strong> nosso país”, ou tendên<strong>cia</strong>s nas áreas<br />
<strong>de</strong> segurança, saú<strong>de</strong> e nutrição, como também a preocupação com o meio ambiente,<br />
fatores que influen<strong>cia</strong>m na construção do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> negocio.<br />
2.3.2 Ambiente Setorial<br />
To<strong>da</strong> empresa opera <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> um ambiente especifico <strong>de</strong>nominado<br />
ambiente setorial. Neste ambiente a empresa <strong>de</strong>ve analisar cinco questões que<br />
aju<strong>da</strong>ram a verificar as tendên<strong>cia</strong>s industriais e a estratégia competitiva. Baseado no<br />
estudo <strong>de</strong> Michael E. Porter, as cinco forças básicas <strong>de</strong>staca<strong>da</strong>s por Wright, Kroll e<br />
Parnell (2000. p. 60), <strong>de</strong>ntro do ambiente setorial são as seguintes:<br />
• Ameaça <strong>de</strong> novos concorrentes.<br />
• Intensi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>da</strong> rivali<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> concorrentes.<br />
• Ameaça <strong>de</strong> produtos ou serviços substitutos.<br />
• Po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> barganha <strong>de</strong> compradores.<br />
57
• Po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> barganha <strong>de</strong> fornecedores.<br />
Essas cinco forças posiciona<strong>da</strong>s a favor <strong>de</strong> seu empreendimento,<br />
proporcionou-lhe uma possibili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> competir <strong>de</strong> forma eficaz no mercado.<br />
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a entra<strong>da</strong> <strong>de</strong> novos concorrentes<br />
aumenta a oferta <strong>de</strong> produtos no mercado, e caso esse mercado não esteja em rápi<strong>da</strong><br />
ascensão, causará uma menor lucrativi<strong>da</strong><strong>de</strong> e uma maior briga por uma fatia <strong>de</strong><br />
mercado. Para esses autores, existem dois fatores que dificultam a entra<strong>da</strong> <strong>de</strong> novas<br />
empresas: são as barreiras <strong>de</strong> entra<strong>da</strong>s e a retaliação por parte <strong>de</strong> concorrentes<br />
existentes.<br />
A rivali<strong>da</strong><strong>de</strong> entre concorrentes existentes intensifica-se quando:<br />
“uma ou mais empresas <strong>de</strong> um setor <strong>de</strong>tectam a oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> melhorar<br />
sua posição, ou sentem uma pressão competitiva <strong>da</strong>s outras. Essa<br />
manifestação manifesta-se na forma <strong>de</strong> cortes <strong>de</strong> preços, batalhas<br />
publicitárias. Introdução <strong>de</strong> novos produtos ou reformulação <strong>dos</strong> já<br />
existentes e melhorias no atendimento aos clientes e nas garantias”<br />
(WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000 p.64).<br />
A pressão <strong>dos</strong> produtos substitutos, surge a partir <strong>de</strong> empresas que criam<br />
novos produtos ou <strong>da</strong>s empresas <strong>de</strong> outro segmento, que através <strong>de</strong> alternativas,<br />
atingem satisfatoriamente as necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s do cliente oferecendo produtos e serviços<br />
que diferem em características específicas. Exemplos: fitas <strong>de</strong> ví<strong>de</strong>o VHS por DVD,<br />
o cinema por canais <strong>de</strong> TV a cabo espe<strong>cia</strong>liza<strong>dos</strong> em filmes.<br />
O po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> barganha <strong>dos</strong> compradores como força setorial menciona<strong>da</strong><br />
por Wright, Kroll e Parnell (2000), acontecem quando compradores po<strong>de</strong>m diminuir<br />
a lucrativi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> ven<strong>de</strong>dores aumentando a quali<strong>da</strong><strong>de</strong> ou quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> produtos,<br />
colocando uma empresa contra outra na oferta do produto.<br />
58
Algumas circunstân<strong>cia</strong>s que dão po<strong>de</strong>r ao comprador:<br />
• Comprar gran<strong>de</strong>s quanti<strong>da</strong><strong>de</strong>s em relação ao total <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s do<br />
setor.<br />
• Ter nos produtos que os compradores adquirem uma porcentagem<br />
significativa <strong>de</strong> seus custos.<br />
• Comprar produtos padroniza<strong>dos</strong> e sem diferen<strong>cia</strong>ção.<br />
• Ven<strong>de</strong>r com um bom preço. Lucros baixos criam pressão para que<br />
eles reduzam seus custos com compras.<br />
• Possibili<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> verticalização em seu abastecimento. (torna-se<br />
seu próprio fornecedor).<br />
• Ter acesso a muitas informações.<br />
De acordo com os autores Wright, Kroll e Parnell (2000), os<br />
fornecedores po<strong>de</strong>m comprometer o <strong>de</strong>sempenho <strong>de</strong> empresas que não são capazes<br />
<strong>de</strong> repassar o aumento <strong>de</strong> custos para seus próprios preços. As condições que<br />
permitem os fornecedores atuarem <strong>de</strong>sta forma espelham as condições que tornam os<br />
compradores po<strong>de</strong>rosos.<br />
Com intenção <strong>de</strong> analisar por completo o ambiente on<strong>de</strong> a empresa estará<br />
se inserindo, a seguir será apresentado o estudo <strong>da</strong>s estratégias competitivas, análise<br />
<strong>de</strong> SWOT e as previsões do setor.<br />
2.3.3 Estratégia Competitiva<br />
Conforme Degen (1989), a estratégia competitiva tem como objetivo<br />
conseguir vantagens competitivas em relação aos concorrentes , nos fatores <strong>de</strong><br />
59
sucesso, ou seja, as forças que <strong>de</strong>terminam a concorrên<strong>cia</strong>, controláveis pelo futuro<br />
empreen<strong>de</strong>dor.<br />
Para isto o autor faz uma a<strong>da</strong>ptação <strong>da</strong>s estratégias competitivas<br />
populariza<strong>da</strong>s por Michael Porter em Competitive Strategy, <strong>de</strong> 1980. Ou seja <strong>da</strong>s três<br />
estratégias competitivas <strong>de</strong> Porter. (diferen<strong>cia</strong>ção, menor custo e escopo), Degen<br />
apresenta quatro estratégias possíveis: diferen<strong>cia</strong>ção; menor custo; espe<strong>cia</strong>lização<br />
com diferen<strong>cia</strong>ção; e espe<strong>cia</strong>lização com menor custo.<br />
A seguir serão <strong>de</strong>scritas as características <strong>de</strong> ca<strong>da</strong> uma <strong>da</strong>s estratégias<br />
competitivas apresenta<strong>da</strong>s por Degen (1989):<br />
2.3.3.1 Diferen<strong>cia</strong>ção<br />
Na estratégia competitiva <strong>de</strong> diferen<strong>cia</strong>ção, o empreen<strong>de</strong>dor procura<br />
<strong>de</strong>stacar seu <strong>negócio</strong> em relação aos <strong>dos</strong> concorrentes, em um ou mais fatores <strong>de</strong><br />
sucessos que são valoriza<strong>dos</strong> pelos clientes. A recompensa pela vantagem<br />
competitiva, cria<strong>da</strong> pela diferen<strong>cia</strong>ção, é po<strong>de</strong>r ganhar mais pelos produtos ou<br />
serviços do que seus concorrentes.<br />
Entretanto o autor salienta a importân<strong>cia</strong> <strong>de</strong> que qualquer estratégia <strong>de</strong><br />
diferen<strong>cia</strong>ção só existe se for percebi<strong>da</strong> como tal e valoriza<strong>da</strong> pelos clientes. Além<br />
disso, eles <strong>de</strong>vem estar dispostos a pagar o preço maior necessário para cobrir, com<br />
vantagem, os custos <strong>de</strong>sta diferen<strong>cia</strong>ção.<br />
60
2.3.3.2 Menor Custo<br />
Já na estratégia competitiva <strong>de</strong> menor custo, o empreen<strong>de</strong>dor precisa<br />
ganhar maior eficiên<strong>cia</strong> operacional no seu <strong>negócio</strong> em relação aos seus<br />
concorrentes, o que possibilita a prática <strong>de</strong> menores preços mantendo a<br />
especificações do produto e a quali<strong>da</strong><strong>de</strong> do mesmo, ou a opção do mesmo preço por<br />
algo a mais nos produtos.<br />
As possibili<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> conseguir vantagens competitivas <strong>de</strong> menor custo<br />
variam <strong>de</strong> segmento para segmento. Elas po<strong>de</strong>m <strong>de</strong>correr por razões <strong>de</strong> escala,<br />
experiên<strong>cia</strong>, localização (tanto para ven<strong>da</strong> <strong>dos</strong> produtos, como para compra <strong>de</strong><br />
materiais), tecnologia exclusiva, sinergia com outros <strong>negócio</strong>s e outros fatores mais.<br />
Entretanto Degen (1989), salienta que esta estratégia exige alguns<br />
cui<strong>da</strong><strong>dos</strong> espe<strong>cia</strong>is e algumas análises rotineiras do mercado.<br />
Na implementação <strong>de</strong> uma estratégia <strong>de</strong> menor custo para um <strong>negócio</strong>, o<br />
empreen<strong>de</strong>dor precisa analisar cui<strong>da</strong><strong>dos</strong>amente os seus fatores <strong>de</strong> sucesso,<br />
afim <strong>de</strong> verificar se não está sacrificando vantagens competitivas e<br />
qualitativas valoriza<strong>da</strong>s pelos clientes, em troca <strong>de</strong> vantagem competitiva<br />
<strong>de</strong> menor custo.<br />
A estratégia <strong>de</strong> menor custo é <strong>de</strong>saconselha<strong>da</strong> nos casos em que ela é<br />
adota<strong>da</strong> por muitos concorrentes disputando o mesmo mercado, já que<br />
esse tipo <strong>de</strong> disputa acaba <strong>de</strong>generando em guerra <strong>de</strong> preços, na qual<br />
to<strong>dos</strong> os concorrentes saem per<strong>de</strong>ndo. Nesse caso, o empreen<strong>de</strong>dor que<br />
quer Ter sucesso procura uma estratégia <strong>de</strong> diferen<strong>cia</strong>ção para fugir <strong>de</strong>ssa<br />
guerra <strong>de</strong> preços e manter sua lucrativi<strong>da</strong><strong>de</strong>. (DEGEN, 1989, p.122)<br />
61
2.3.3.3 Espe<strong>cia</strong>lização com diferen<strong>cia</strong>ção ou <strong>de</strong> menor custo<br />
Através <strong>da</strong> espe<strong>cia</strong>lização, o empreen<strong>de</strong>dor escolhe um segmento do<br />
mercado e <strong>de</strong>senvolve uma estratégia <strong>de</strong> diferen<strong>cia</strong>ção ou <strong>de</strong> menor custo para<br />
aten<strong>de</strong>r exclusivamente a esse segmento. Completando a <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> Degen: “A<br />
idéia é conseguir, através <strong>da</strong> espe<strong>cia</strong>lização, vantagens competitivas no segmento <strong>de</strong><br />
mercado escolhido, o que não seria possível para todo mercado” (DEGEN, 1989, p.<br />
122).<br />
2.3.4 Análise <strong>de</strong> SWOT<br />
Consi<strong>de</strong>ra-se o seguinte conceito para Análise <strong>de</strong> SWOT:<br />
“Análise <strong>de</strong> SWOT é uma análise que tem por finali<strong>da</strong><strong>de</strong> cotejar os pontos<br />
fortes e fracos <strong>de</strong> uma empresa com as ameaças e oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s<br />
ofereci<strong>da</strong>s pelo ambiente”. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.<br />
123).<br />
SWOT, em inglês ou PFOA em português, significam: poten<strong>cia</strong>li<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
(pontos fortes), fragili<strong>da</strong><strong>de</strong> (pontos fracos), oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s e ameaças.<br />
Esta análise é muito importante para o empreen<strong>de</strong>dor, pois po<strong>de</strong><br />
i<strong>de</strong>ntificar as quali<strong>da</strong><strong>de</strong>s positivas e as melhorias necessárias <strong>de</strong>ntro <strong>da</strong> organização,<br />
a<strong>de</strong>quando-as com as oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s e <strong>de</strong>sviando <strong>da</strong>s ameaças apresenta<strong>da</strong>s pelos<br />
concorrentes e pelo ambiente.<br />
62
2.3.5 Previsão do Ambiente<br />
A previsão do ambiente po<strong>de</strong> ser feita por várias técnicas: “análise <strong>de</strong><br />
séries temporais, previsões por julgamento, cenários múltiplos e a técnica Delphi”,<br />
(WRIGHT, KROLL e PARNELL. 2000. p.75-77), Embora sejam técnicas os<br />
mesmos autores salientam que estas <strong>de</strong>vem prever mu<strong>da</strong>nças e tendên<strong>cia</strong>s futuras<br />
mas não são totalmente garanti<strong>da</strong>s.<br />
Wright, Kroll e Parnell, <strong>de</strong>screvem as técnicas <strong>da</strong> seguinte forma:<br />
A análise por séries temporais tenta examinar os efeitos <strong>de</strong> tendên<strong>cia</strong>s<br />
seleciona<strong>da</strong>s (tais como crescimento <strong>da</strong> população, inovações<br />
tecnológicas, mu<strong>da</strong>nças <strong>de</strong> ren<strong>da</strong> pessoal disponível ou mu<strong>da</strong>nças no<br />
número <strong>de</strong> fornecedores) sobre variáveis como custo, ven<strong>da</strong>s,<br />
lucrativi<strong>da</strong><strong>de</strong>, participação <strong>de</strong> mercado <strong>de</strong> uma empresa ao longa <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>terminado número <strong>de</strong> anos.<br />
Na previsão por julgamento uma empresa po<strong>de</strong> empregar seus próprios<br />
funcionários, clientes, fornecedores ou sindicato como fonte <strong>de</strong><br />
informação qualitativa sobre tendên<strong>cia</strong>s futuras.<br />
Com a técnica <strong>de</strong> cenários múltiplos o administrador formula várias<br />
<strong>de</strong>scrições alternativas <strong>de</strong> tendên<strong>cia</strong>s e eventos futuros.<br />
A técnica <strong>de</strong> Delphi, utiliza questionários que serão envia<strong>dos</strong> a<br />
espe<strong>cia</strong>listas no assunto em questão, recebe-os <strong>de</strong> volta e formula um<br />
resumo com as respostas. Envia novamente ao espe<strong>cia</strong>lista um novo<br />
questionário junto a este resumo. Esse processo respon<strong>de</strong>r e receber um<br />
feedback para <strong>de</strong>pois respon<strong>de</strong>r <strong>de</strong> novo, continua até atingir um<br />
consenso. (2000, p.75-78).<br />
63
Após analisar o macroambiente, o ambiente setorial, montar a estratégia<br />
competitiva, estruturar o SWOT e fazer as previsões do ambiente , o empreen<strong>de</strong>dor<br />
<strong>de</strong>verá <strong>de</strong>finir as questões referente ao empreendimento.<br />
2.4 O Empreendimento<br />
Esta seção do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong> começará com a forma <strong>de</strong> proprie<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>fini<strong>da</strong> para a empresa e com a <strong>de</strong>claração <strong>da</strong> missão do novo empreendimento.<br />
Esta <strong>de</strong>claração <strong>de</strong>screve a natureza do <strong>negócio</strong> e o que empreen<strong>de</strong>dor espera<br />
conquistar com o empreendimento. Após a <strong>de</strong>claração <strong>da</strong> missão, será elabora<strong>da</strong> à<br />
visão, os objetivos e metas, e a localização do <strong>negócio</strong>.<br />
Segundo Dornelas (2001), esta é a seção do <strong>plano</strong> em que <strong>de</strong>ve se<br />
apresentar um breve resumo do empreendimento, sua história, e sua situação atual.<br />
Enfatizando as características únicas do <strong>negócio</strong> e mostrando como ele po<strong>de</strong><br />
satisfazer ao cliente.<br />
2.4.1 Forma <strong>de</strong> Proprie<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
Segundo Hisrich e Peters (2004) existem três formas legais básicas <strong>de</strong><br />
formação <strong>de</strong> empresa. Essas três formas <strong>de</strong> empresas são as <strong>de</strong> proprie<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
individual, socie<strong>da</strong><strong>de</strong> e corporação.<br />
maneira:<br />
Os mesmos autores <strong>de</strong>finem ca<strong>da</strong> uma <strong>da</strong>s formas legais <strong>da</strong> seguinte<br />
64
Proprie<strong>da</strong><strong>de</strong> Individual é a forma <strong>de</strong> empresa com um único proprietário<br />
que tem responsabili<strong>da</strong><strong>de</strong> ilimita<strong>da</strong>, controla to<strong>da</strong>s as <strong>de</strong>cisões e recebe<br />
to<strong>dos</strong> os lucros.<br />
Socie<strong>da</strong><strong>de</strong> é quando são dois ou mais indivíduos com responsabili<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
ilimita<strong>da</strong> que reuniram recursos para serem proprietários <strong>de</strong> uma empresa.<br />
Corporação é a enti<strong>da</strong><strong>de</strong> legal separa<strong>da</strong> dirigi<strong>da</strong> por acionistas com<br />
responsabili<strong>da</strong><strong>de</strong> limita<strong>da</strong>.(HISRICH e PETERS, 2004, p. 281)<br />
Na proprie<strong>da</strong><strong>de</strong> individual, o proprietário é aquele que ini<strong>cia</strong> o <strong>negócio</strong>.<br />
Ele tem total responsabili<strong>da</strong><strong>de</strong> pelas operações. Em uma socie<strong>da</strong><strong>de</strong>, po<strong>de</strong> haver<br />
alguns proprietários gerais e alguns proprietários limita<strong>dos</strong>, já nas corporações a<br />
proprie<strong>da</strong><strong>de</strong> é resultado <strong>da</strong> participação nas ações.<br />
<strong>da</strong> empresa:<br />
Dornelas (2001), <strong>de</strong>staca algumas exigên<strong>cia</strong>s legais para funcionamento<br />
• Registrar a empresa nos órgãos competentes (junta comer<strong>cia</strong>l ou<br />
cartório, receita fe<strong>de</strong>ral, fazen<strong>da</strong> estadual, prefeitura, etc.);<br />
• Solicitar alvará <strong>de</strong> funcionamento;<br />
• Emitir notas fiscais;<br />
• Recolher os tributos <strong>de</strong>vi<strong>dos</strong>;<br />
• Entregar as informações sócio-econômicas exigi<strong>da</strong>s.<br />
Para maior entendimento <strong>dos</strong> tipos <strong>de</strong> proprie<strong>da</strong><strong>de</strong>s, a tabela 03 irá<br />
mostrar fatores que diferen<strong>cia</strong>m ca<strong>da</strong> forma:<br />
65
Tabela 03: Mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> Proprie<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
Fatores Proprie<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
Individual<br />
Socie<strong>da</strong><strong>de</strong> Corporação<br />
Proprie<strong>da</strong><strong>de</strong> Individual. Nenhuma limitação no número <strong>de</strong> Nenhuma limitação no número<br />
sócios.<br />
<strong>de</strong> acionistas.<br />
Responsa- Indivíduo é Na socie<strong>da</strong><strong>de</strong> geral, os indivíduos são A quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> contribuição<br />
bili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> responsável pelas responsáveis pelas obrigações <strong>da</strong> <strong>de</strong> capital é o limite <strong>da</strong><br />
proprietá- obrigações <strong>da</strong> empresa. Na socie<strong>da</strong><strong>de</strong> limita<strong>da</strong>, os responsabili<strong>da</strong><strong>de</strong> do acionista.<br />
rios empresa. sócios são responsáveis pela sua<br />
quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> contribuição no capital.<br />
Custos para Apenas os <strong>da</strong>s Contrato so<strong>cia</strong>l, custos legais e taxas Cria<strong>da</strong> somente por estatuto.<br />
ini<strong>cia</strong>r o taxas para menores para registro do nome <strong>da</strong> Artigos <strong>de</strong> incorporação, taxas<br />
<strong>negócio</strong> registro do nome marca. A socie<strong>da</strong><strong>de</strong> limita<strong>da</strong> requer <strong>de</strong> registros, impostos e taxas<br />
<strong>da</strong> marca. um contrato mais abrangente, com para os esta<strong>dos</strong> em que a<br />
maiores custos<br />
corporação está registra<strong>da</strong> para<br />
operar o <strong>negócio</strong>.<br />
Continui- A morte dissolve A morte ou saí<strong>da</strong> <strong>de</strong> um <strong>dos</strong> sócios Maior forma <strong>de</strong> continui<strong>da</strong><strong>de</strong>.<br />
<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>da</strong> a empresa. termina a socie<strong>da</strong><strong>de</strong>, a menos que no Morte ou saí<strong>da</strong> do(s)<br />
empresa<br />
contrato so<strong>cia</strong>l estipule o contrário. Na proprietário(s) não afetam a<br />
socie<strong>da</strong><strong>de</strong> limita<strong>da</strong>, a morte ou saí<strong>da</strong><br />
<strong>de</strong> um <strong>dos</strong> sócios limita<strong>dos</strong> não têm<br />
efeito sobre a continui<strong>da</strong><strong>de</strong>. O sócio<br />
limitado po<strong>de</strong> retirar capital <strong>de</strong>pois <strong>de</strong><br />
seis meses após notificação.<br />
existên<strong>cia</strong> legal <strong>da</strong> empresa.<br />
Transferên- Completa O sócio geral po<strong>de</strong> transferir sua A mais flexível. Os acionistas<br />
<strong>cia</strong> <strong>de</strong> liber<strong>da</strong><strong>de</strong> para participação somente com o po<strong>de</strong>m ven<strong>de</strong>r ou comprar<br />
participa- ven<strong>de</strong>r ou consentimento <strong>dos</strong> sócios gerais. ações à vonta<strong>de</strong>. Algumas<br />
ção transferir<br />
transferên<strong>cia</strong>s <strong>de</strong> ações po<strong>de</strong>m<br />
qualquer parte do<br />
ser limita<strong>da</strong>s por contrato. Na S<br />
<strong>negócio</strong>.<br />
Corporation, a ação po<strong>de</strong> ser<br />
transferi<strong>da</strong> somente para pessoa<br />
física.<br />
Exigên<strong>cia</strong>s Capital levantado Empréstimos ou novas contribuições Novo capital levantado pela<br />
<strong>de</strong> capital somente por <strong>dos</strong> sócios exigem mu<strong>da</strong>nça no ven<strong>da</strong> <strong>de</strong> ações ou <strong>de</strong> títulos ou<br />
empréstimo ou contrato so<strong>cia</strong>l.<br />
por empréstimos (débito) em<br />
aumento <strong>da</strong><br />
nome <strong>da</strong> corporação. Na S<br />
contribuição do<br />
Corporation, só há uma classe<br />
proprietário.<br />
<strong>de</strong> ações limita<strong>da</strong>s a 35<br />
Controle O<br />
acionistas,<br />
proprietário To<strong>dos</strong> os sócios têm igual controle, e a A maioria <strong>dos</strong> acionistas tem<br />
administrati toma as <strong>de</strong>cisões maioria <strong>de</strong>ci<strong>de</strong>. Na socie<strong>da</strong><strong>de</strong> limita<strong>da</strong>, maior controle do ponto <strong>de</strong><br />
vo e po<strong>de</strong> agir só os sócios gerais têm controle do vista legal. Controle diário nas<br />
imediatamente. <strong>negócio</strong>.<br />
mãos <strong>da</strong> administração, que<br />
po<strong>de</strong> ou não ser constituí<strong>da</strong> <strong>dos</strong><br />
principais acionistas.<br />
Distribui- O proprietário é Depen<strong>de</strong> do contrato so<strong>cia</strong>l e do Os acionistas po<strong>de</strong>m dividir os<br />
ção <strong>de</strong> responsável e investimento <strong>dos</strong> sócios.<br />
lucros, recebendo divi<strong>de</strong>n<strong>dos</strong>.<br />
lucros e arca com to<strong>dos</strong><br />
prejuízos os lucros e<br />
Atrativi<strong>da</strong>-<br />
prejuízos.<br />
Depen<strong>de</strong> <strong>da</strong> Depen<strong>da</strong> <strong>da</strong> capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> sócios e Com a responsabili<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> para capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> do do sucesso <strong>da</strong> empresa.<br />
limita<strong>da</strong> <strong>dos</strong> proprietários, é<br />
levanta- proprietário e do<br />
mais atraente como<br />
mento <strong>de</strong> sucesso <strong>da</strong><br />
oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> investimento.<br />
capital empresa.<br />
Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 282)<br />
66
2.4.2 Missão<br />
Para Chiavenato (1999), a missão <strong>de</strong> uma organização significa a razão<br />
<strong>de</strong> sua existên<strong>cia</strong>. É a finali<strong>da</strong><strong>de</strong> ou o motivo pelo qual a organização foi cria<strong>da</strong> e<br />
para o que ela <strong>de</strong>ve servir. O autor <strong>de</strong>clara como <strong>de</strong>ve ser a missão <strong>da</strong> empresa <strong>da</strong><br />
seguinte forma:<br />
A <strong>de</strong>finição <strong>da</strong> missão <strong>de</strong>ve respon<strong>de</strong>r a três perguntas básicas: Quem<br />
somos nós? O que fazemos? E Por que fazemos o que fazemos?<br />
(CHIAVENATO, 1999, p.247).<br />
A missão envolve os objetivos essen<strong>cia</strong>is do <strong>negócio</strong> e esta geralmente<br />
focaliza<strong>da</strong> no atendimento <strong>da</strong>s <strong>de</strong>man<strong>da</strong>s <strong>da</strong> socie<strong>da</strong><strong>de</strong>, do mercado e do cliente. O<br />
autor salienta que ca<strong>da</strong> organização tem a sua missão especifica.<br />
A missão <strong>de</strong>ve estar escrita, to<strong>dos</strong> <strong>de</strong>vem conhecê-la, pois é ela que diz<br />
para on<strong>de</strong> a organização preten<strong>de</strong> ir. Para tanto, a missão <strong>de</strong>ve ser objetiva, clara,<br />
possível, e sobretudo, impulsionadora e inspiradora.<br />
2.4.3 Visão<br />
Conforme Chiavenato (1999), a visão é a imagem que a empresa tem a<br />
respeito <strong>de</strong> si mesma e seu futuro. To<strong>da</strong> organização <strong>de</strong>ve ter uma missão <strong>de</strong> acordo<br />
com os recursos que dispõe, relacionamentos que <strong>de</strong>seja manter, o que quer fazer<br />
para satisfazer as necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes, como atingirá os objetivos<br />
organizacionais e, por fim, aproveitar oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s, atravessar <strong>de</strong>safios e<br />
sobreviver e crescer no mercado.<br />
67
O termo visão para o autor, geralmente é utilizado para <strong>de</strong>screver um<br />
sentido <strong>de</strong> futuro e as ações necessárias para um sucesso. Conforme abaixo na figura<br />
12 :<br />
Estado atual <strong>da</strong><br />
organização no<br />
ano corrente.<br />
Figura 12: O Caráter futurístico <strong>da</strong> visão organizacional<br />
Fonte: Chiavenato (1999, p.265)<br />
O autor ain<strong>da</strong> complementa:<br />
Metas<br />
Visão<br />
Estado <strong>de</strong>sejado<br />
pela organização<br />
<strong>da</strong>qui a cinco anos.<br />
“A visão preten<strong>de</strong> estabelecer uma i<strong>de</strong>nti<strong>da</strong><strong>de</strong> comum quanto aos<br />
propósitos <strong>da</strong> organização, a fim <strong>de</strong> orientar o comportamento <strong>dos</strong><br />
membros quanto ao futuro que ela <strong>de</strong>seja construir. ...A visão só é<br />
atingi<strong>da</strong> quando to<strong>dos</strong> <strong>de</strong>ntro <strong>da</strong> organização – e não apenas alguns<br />
membros <strong>de</strong>la – trabalham em conjunto e em consonân<strong>cia</strong> para que isso<br />
ocorra efetivamente” (CHIAVENATO, 1999, p. 253).<br />
Finalizando po<strong>de</strong>mos dizer que a falta <strong>de</strong> uma visão <strong>de</strong> uma organização<br />
po<strong>de</strong> <strong>de</strong>sorientar a organização e seus membros, quanto as suas priori<strong>da</strong><strong>de</strong>s.<br />
68
2.4.4 Objetivos e Metas<br />
Segundo Chiavenato (1999), objetivos e metas são conceitos comuns em<br />
nossa socie<strong>da</strong><strong>de</strong>. Um objetivo é um futuro resultado <strong>de</strong>sejado que preten<strong>de</strong>-se tornar<br />
reali<strong>da</strong><strong>de</strong>.<br />
Os objetivos são resulta<strong>dos</strong> específicos que se preten<strong>de</strong> alcançar em um<br />
<strong>de</strong>terminado período <strong>de</strong> tempo. Enquanto a missão <strong>de</strong>fine qual é o <strong>negócio</strong> <strong>da</strong><br />
empresa e a visão proporciona uma imagem <strong>de</strong> que a organização quer ser, os<br />
objetivos estabelecem resulta<strong>dos</strong> concretos que se <strong>de</strong>seja alcançar <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> um<br />
específico prazo <strong>de</strong> tempo.<br />
Já as metas são ações específicas mensuráveis que constituem os passos<br />
para se atingir um objetivo. Dessa forma um objetivo po<strong>de</strong> ter várias metas separa<strong>da</strong>s<br />
que juntas <strong>de</strong>verão atingir o objetivo maior.<br />
2.4.5 Localização<br />
A localização do <strong>negócio</strong> po<strong>de</strong> ser vital para o seu sucesso,<br />
espe<strong>cia</strong>lmente se é uma loja, ou se envolve um serviço. Assim, a ênfase na<br />
localização no <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong> está relaciona<strong>da</strong> ao tipo <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>.<br />
Segundo Chiavenato (1995) a escolha do local para sediar a empresa,<br />
<strong>de</strong>pen<strong>de</strong> <strong>de</strong> vários fatores e diferentes para ca<strong>da</strong> tipo <strong>de</strong> empresa. A tabela 04<br />
mostra, fatores distintos para dois tipos <strong>de</strong> localização.<br />
A localização i<strong>de</strong>al ou ótima é aquela em que to<strong>dos</strong> os fatores ou quase<br />
to<strong>dos</strong> eles são satisfeitos total ou par<strong>cia</strong>lmente. Dornelas (2001) diz que, a<br />
69
localização po<strong>de</strong> ser consi<strong>de</strong>ra<strong>da</strong> uma tarefa <strong>de</strong> marketing, pois em muitos casos<br />
diferen<strong>cia</strong> os serviços presta<strong>dos</strong> pela sua empresa com os <strong>de</strong> seu concorrente.<br />
Tabela 04 - Os fatores <strong>de</strong> localização Industrial e Comer<strong>cia</strong>l<br />
Localização Industrial<br />
Localização Comer<strong>cia</strong>l<br />
• Proximi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Mão <strong>de</strong> Obra<br />
• Proximi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Matérias-Primas<br />
• Proximi<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> Merca<strong>dos</strong><br />
• Facili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Transporte<br />
• Infra-estrutura energética<br />
• Tamanho do local<br />
• Incentivos Fiscais<br />
Fonte: Chiavenato, (1995, p.78)<br />
• Proximi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> clientes<br />
• Facili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> acesso<br />
• Facili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> transporte<br />
• Facili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> estacionamento<br />
• Infra-estrutura recreacional<br />
• A<strong>de</strong>quação do local<br />
70<br />
• Baixos custos imobiliários e<br />
condominiais<br />
Assim como a localização, a infra-estrutura (que será vista <strong>de</strong>ntro do<br />
<strong>plano</strong> operacional) também <strong>de</strong>ve ser leva<strong>da</strong> em conta na escolha do local, pois <strong>de</strong>ve<br />
aten<strong>de</strong>r as necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s atuais do <strong>negócio</strong> e as <strong>de</strong> planejamento a curto prazo.<br />
Nesta parte do <strong>plano</strong> cabe, então, ao empreen<strong>de</strong>dor <strong>de</strong>screver sua<br />
escolha, e o que o levou a escolher este local, quais foram as outras opções, se<br />
possível po<strong>de</strong> incluir a cópia <strong>da</strong> planta, fotos ou <strong>de</strong>senhos do local na seção <strong>de</strong><br />
anexos.<br />
2.5 Plano <strong>de</strong> Marketing<br />
Nessa seção, <strong>de</strong>ve-se <strong>de</strong>screver as <strong>de</strong>cisões estratégicas <strong>de</strong> marketing<br />
(4P´s) adota<strong>da</strong>s pela empresa e também a projeção <strong>da</strong>s ven<strong>da</strong>s.
Segundo Richers (1983) apud Dolabela (1999, p.147-148), as ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> marketing são basicamente dividi<strong>da</strong>s em quatro áreas, conheci<strong>da</strong>s como os “4<br />
As”. Análise (consiste em compreen<strong>de</strong>r as forças que atuam no mercado em que a<br />
empresa opera ou preten<strong>de</strong> operar no futuro), A<strong>da</strong>ptação (é a ativi<strong>da</strong><strong>de</strong> responsável<br />
pelo ajuste <strong>da</strong> oferta <strong>da</strong> empresa – ou seja, as suas linhas <strong>de</strong> produtos/serviços),<br />
Ativação (é o conjunto <strong>de</strong> medi<strong>da</strong>s <strong>de</strong>stina<strong>da</strong>s a fazer com que o produto atinja os<br />
merca<strong>dos</strong> pré-<strong>de</strong>fini<strong>dos</strong> e seja adquirido pelos compradores, com a freqüên<strong>cia</strong><br />
<strong>de</strong>seja<strong>da</strong>) e Avaliação (Ativi<strong>da</strong><strong>de</strong> que se propõe a exercer controles sobre processos<br />
<strong>de</strong> comer<strong>cia</strong>lização e <strong>de</strong> interpretação <strong>dos</strong> resulta<strong>dos</strong>).<br />
A finali<strong>da</strong><strong>de</strong> básica do marketing é <strong>de</strong>tectar oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> mercado ou<br />
<strong>de</strong>man<strong>da</strong>s ina<strong>de</strong>qua<strong>da</strong>mente satisfeitas pelas ofertas existentes, seja <strong>da</strong> própria<br />
empresa ou <strong>de</strong> seus concorrentes e preencher esses nichos com o mínimo <strong>de</strong> recursos<br />
e custos operacionais, em troca <strong>de</strong> uma <strong>de</strong>sejável receita.<br />
Para Hisrich e Peters (2004, p. 223), <strong>plano</strong> <strong>de</strong> marketing <strong>de</strong>screve as<br />
condições <strong>de</strong> mercado e estratégias relaciona<strong>da</strong>s ao modo como os produtos e<br />
serviços serão distribuí<strong>dos</strong>, <strong>de</strong> preço e <strong>de</strong> promoção.<br />
O <strong>plano</strong> <strong>de</strong> marketing é uma <strong>da</strong>s tarefas ou até a mais importante <strong>da</strong>s<br />
tarefas a serem executa<strong>da</strong>s.<br />
Kotler (1996) conceitua marketing <strong>da</strong> seguinte maneira:<br />
“Marketing é um processo so<strong>cia</strong>l e geren<strong>cia</strong>l pelo qual indivíduos e<br />
grupos obtêm o que necessitam e <strong>de</strong>sejam através <strong>da</strong> criação, oferta e<br />
troca <strong>de</strong> produtos <strong>de</strong> valor com outros”. (KOTLER, 1996, p. 25)<br />
O <strong>plano</strong> <strong>de</strong> marketing <strong>de</strong>ve ser revisto anualmente pelo empreen<strong>de</strong>dor, e<br />
<strong>de</strong>ve ser visto como o mapa para as toma<strong>da</strong>s <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisões <strong>de</strong> curto prazo.<br />
71
2.5.1 Produto<br />
O produto é um elemento do mix <strong>de</strong> marketing e indica uma <strong>de</strong>scrição do<br />
produto ou serviço a ser comer<strong>cia</strong>lizado no novo empreendimento. Segundo Hisrich<br />
e Peters (2004), a <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> produto ou serviço po<strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rar mais do que as<br />
características físicas, envolvendo a embalagem, a marca, preço, garantia, imagem,<br />
atendimento, prazo <strong>de</strong> entrega, características, estilo e muitos outros fatores.<br />
Segundo Dornelas (2001), o produto a ser inserido no mercado <strong>de</strong>ve<br />
aten<strong>de</strong>r as necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s do seu público-alvo escolhido. Para isso a empresa <strong>de</strong>ve<br />
diferen<strong>cia</strong>r o produto com os <strong>de</strong> seu concorrente, criando novas variações, opcionais,<br />
kits, peças individuais, etc.<br />
2.5.2 Preço<br />
Segundo Hisrich e Peters (2004), <strong>de</strong>terminar o preço a ser praticado em<br />
um produto ou serviço é uma <strong>da</strong>s <strong>de</strong>cisões mais difíceis no <strong>plano</strong> <strong>de</strong> marketing. Um<br />
produto com quali<strong>da</strong><strong>de</strong> e componentes caros exigirá um alto preço a ser praticado a<br />
fim <strong>de</strong> manter a imagem a<strong>de</strong>qua<strong>da</strong>.<br />
Conforme palavras do mesmo autor:<br />
O empreen<strong>de</strong>dor também terá <strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rar muitos outros fatores, como<br />
custos, <strong>de</strong>scontos, frete e aumento <strong>de</strong> preço. O problema <strong>de</strong> estimar o<br />
preço, com freqüên<strong>cia</strong> está asso<strong>cia</strong>do à difícil tarefa <strong>de</strong> estimar custos, já<br />
que eles se refletem quase sempre na <strong>de</strong>man<strong>da</strong>, a qual, por si só, já é<br />
difícil <strong>de</strong> projetar. (HISRICH e PETERS, 2004 p. 251).<br />
Hisrich e Peters observam que a pesquisa <strong>de</strong> marketing po<strong>de</strong> trazer a<br />
informação <strong>de</strong> um preço no qual consi<strong>de</strong>ra-se que o cliente esteja disposto a pagar e<br />
72
outro fator que po<strong>de</strong> auxiliar na <strong>de</strong>finição do preço é ter conhecimento <strong>dos</strong> preços<br />
pratica<strong>dos</strong> por seus concorrentes.<br />
Para Dornelas (2001) o preço é uma arma que a empresa po<strong>de</strong> usar para<br />
agir no mercado. O preço praticado pela empresa po<strong>de</strong> criar <strong>de</strong>man<strong>da</strong>, segmentar o<br />
mercado, <strong>de</strong>finir a lucrativi<strong>da</strong><strong>de</strong> e a penetração do produto no mercado. Ele ain<strong>da</strong><br />
salienta que o preço interfere na imagem do produto e no consumidor que irá<br />
consumi-lo.<br />
2.5.3 Praça (canais <strong>de</strong> distribuição)<br />
Hisrich e Peters (2004), consi<strong>de</strong>ram a praça ou distribuição um fator útil<br />
aos consumidores, isto é, torna o produto conveniente para compra. Os canais <strong>de</strong><br />
distribuição, a localização e o número <strong>de</strong> intermediários <strong>de</strong>vem estar <strong>de</strong> acordo com<br />
o público a ser atingido. No inicio <strong>de</strong> um empreendimento o autor comenta que o<br />
empreen<strong>de</strong>dor <strong>de</strong>ve consi<strong>de</strong>rar a Internet, a mala direta e o telemarketing como meio<br />
<strong>de</strong> distribuir o produto ou serviço.<br />
Já para Dornelas (2001), os canais <strong>de</strong> distribuição envolvem as diferentes<br />
maneiras que a empresa po<strong>de</strong> adotar para levar seus produtos até o consumidor. As<br />
características <strong>dos</strong> produtos/serviços interferem diretamente nos canais <strong>de</strong><br />
distribuição que po<strong>de</strong>m ser adota<strong>dos</strong> pela empresa. Bens <strong>de</strong> consumo imediato,<br />
geralmente, são disponibiliza<strong>dos</strong> ao consumidor através <strong>de</strong> varejistas ou<br />
distribuidores e atacadistas. Já os bens <strong>de</strong> capital <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> porte, os bens <strong>de</strong> maior<br />
valor agregado, utilizam ven<strong>da</strong> direta através <strong>de</strong> uma equipe <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s. Po<strong>de</strong>ndo<br />
ain<strong>da</strong> haver uma mescla <strong>dos</strong> dois tipos <strong>de</strong> distribuição.<br />
73
2.5.4 Promoção e Propagan<strong>da</strong><br />
Segundo Dolabela (1999, p. 192), a promoção, no âmbito <strong>de</strong> marketing,<br />
é todo e qualquer esforço realizado para persuadir as pessoas a comprarem<br />
<strong>de</strong>terminado produto ou a utilizarem <strong>de</strong>terminado serviço. Po<strong>de</strong> englobar os<br />
seguintes tipos:<br />
Propagan<strong>da</strong>: Qualquer forma paga e impessoal <strong>de</strong> apresentação e<br />
promoção <strong>de</strong> bens, serviços ou idéias, por um patrocinador i<strong>de</strong>ntificado.<br />
Publici<strong>da</strong><strong>de</strong>: qualquer forma não paga e impessoal <strong>de</strong> divulgação <strong>de</strong> bens,<br />
serviços ou idéias e <strong>de</strong> noti<strong>cia</strong>s comer<strong>cia</strong>lmente significativas.<br />
Ven<strong>da</strong> Pessoal: Apresentação oral em um diálogo com um ou mais<br />
compradores em perspectiva, com propósito <strong>de</strong> realização <strong>de</strong> uma ven<strong>da</strong>.<br />
Promoção <strong>de</strong> Ven<strong>da</strong>s: Ativi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> marketing <strong>de</strong>stina<strong>da</strong> a estimular,<br />
<strong>de</strong>senvolver ou facilitar a ven<strong>da</strong> <strong>de</strong> um serviço ou produto. Engloba amostras,<br />
cupons, <strong>de</strong>scontos, prêmios, brin<strong>de</strong>s, sorteios e concursos.<br />
Merchandising: esforço <strong>de</strong> ven<strong>da</strong> ou <strong>de</strong> apresentação do produto, como,<br />
por exemplo, a utilização <strong>de</strong> <strong>de</strong>gustadores, Stands ou Displays.<br />
Mala-direta: Qualquer tipo <strong>de</strong> propagan<strong>da</strong> envia<strong>da</strong> pelo correio. A mala-<br />
direta não <strong>de</strong>ve ser envia<strong>da</strong> <strong>de</strong> forma aleatória, já que tem como pré-requisito um<br />
banco <strong>de</strong> <strong>da</strong><strong>dos</strong> atualizado sobre o público poten<strong>cia</strong>l do produto.<br />
74
2.5.5 Segmentação <strong>de</strong> Mercado<br />
Segundo Hisrich e Peters (2004) e Dolabela (1999), a segmentação <strong>de</strong><br />
mercado é quando a empresa divi<strong>de</strong> o mercado em parcelas mais homogêneas<br />
possíveis, com objetivos <strong>de</strong> formular suas estratégias <strong>de</strong> marketing.<br />
Conforme Dolabela existem três variáveis básicas <strong>de</strong> segmentação:<br />
Variáveis geográficas: analisam as diferentes locali<strong>da</strong><strong>de</strong>s on<strong>de</strong> os<br />
elementos <strong>de</strong> mercado são encontra<strong>dos</strong>.<br />
Variáveis <strong>de</strong>mográficas: dizem respeito à i<strong>da</strong><strong>de</strong>, sexo, ren<strong>da</strong>, grau <strong>de</strong><br />
escolari<strong>da</strong><strong>de</strong>, etc.<br />
Variáveis psicográficas: referem-se aos indivíduos e seus diversos<br />
aspectos, como estilo <strong>de</strong> vi<strong>da</strong>, atitu<strong>de</strong>s, personali<strong>da</strong><strong>de</strong>, padrões <strong>de</strong><br />
comportamento. (1999, p. 166).<br />
Hisrich e Peters (2004, p. 248), além <strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rarem as variáveis<br />
geográficas, <strong>de</strong>mográficas e psicográficas, em sua segmentação, também utiliza a<br />
situação <strong>de</strong> compra como variável para segmentação. As variações <strong>de</strong> compra são<br />
apresenta<strong>da</strong>s <strong>da</strong> seguinte forma:<br />
• Benefícios <strong>de</strong>seja<strong>dos</strong> com o produto (característica do produto);<br />
• Uso do produto (freqüên<strong>cia</strong> do uso);<br />
• Condições <strong>de</strong> compra (tempo disponível e finali<strong>da</strong><strong>de</strong> do produto);<br />
• Consciên<strong>cia</strong> <strong>da</strong> intenção <strong>de</strong> compra (familiari<strong>da</strong><strong>de</strong> do produto e<br />
disposição para comprar).<br />
75
A <strong>de</strong>finição do mercado-alvo é fun<strong>da</strong>mental para embasar as <strong>de</strong>cisões<br />
estratégicas <strong>de</strong> marketing, do <strong>plano</strong> operacional e <strong>da</strong>s projeções <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s.<br />
2.5.6 Projeção <strong>de</strong> Ven<strong>da</strong><br />
Uma boa forma <strong>de</strong> fazer projeção <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s é projetando mensalmente<br />
em forma <strong>de</strong> planilha, as quanti<strong>da</strong><strong>de</strong>s que se preten<strong>de</strong> comer<strong>cia</strong>lizar, levando em<br />
conta to<strong>dos</strong> os fatores externos e internos. Exemplo: sazonali<strong>da</strong><strong>de</strong> do setor, férias <strong>dos</strong><br />
emprega<strong>dos</strong>, tendên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> mercado, etc.<br />
Chiavenato (1995), coloca que para melhorar o controle <strong>da</strong>s equipes <strong>de</strong><br />
ven<strong>da</strong>s e <strong>da</strong>s regiões on<strong>de</strong> a empresa atua, as projeções po<strong>de</strong>m ser dividi<strong>da</strong>s por<br />
territórios ou por regiões. Estas projeções <strong>de</strong>vem ter como base, históricos <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s,<br />
informações <strong>de</strong> tendên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> mercado, concorrentes e outras empresas.<br />
Já Dornelas (2001, p. 152), comenta que a projeção <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s <strong>de</strong>ve ser<br />
basea<strong>da</strong> na analise feita sobre o mercado, na capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> produtiva <strong>da</strong> empresa e na<br />
estratégia <strong>de</strong> marketing <strong>de</strong>fini<strong>da</strong> por ela. Este autor, <strong>de</strong>clara a projeção <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s um<br />
documento fun<strong>da</strong>mental para o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>, pois esta projeção avalia <strong>de</strong> uma<br />
forma a viabili<strong>da</strong><strong>de</strong> do novo empreendimento. A projeção além <strong>de</strong> ver se existe<br />
insuficiên<strong>cia</strong> do mercado, serve para aju<strong>da</strong>r no planejamento <strong>da</strong> produção, estoque e<br />
recursos humanos.<br />
2.6 Plano Organizacional<br />
O <strong>plano</strong> organizacional é uma <strong>da</strong>s questões que tem valor diferen<strong>cia</strong>do<br />
para o investidor, pois nesta parte o empreen<strong>de</strong>dor apresentará a os responsáveis pelo<br />
76
empreendimento, como será a estrutura <strong>de</strong> trabalho, seu organograma e a maneira<br />
que as informações são gera<strong>da</strong>s e administra<strong>da</strong>s.<br />
Este valor maior sobre esta etapa do <strong>plano</strong>, é explicado pelos<br />
investidores <strong>da</strong> seguinte forma: to<strong>da</strong> organização por mais prepara<strong>da</strong> e organiza<strong>da</strong>,<br />
<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>rá <strong>de</strong> seus administradores e seu sistema <strong>de</strong> controle para alcançar o sucesso.<br />
2.6.1 Equipe <strong>de</strong> Gestão<br />
As empresas no início <strong>de</strong> suas ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s, têm no empreen<strong>de</strong>dor, o<br />
executor <strong>da</strong> maioria <strong>da</strong>s ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s. Essas ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s geralmente envolvem to<strong>da</strong> parte<br />
administrativa financeira, ven<strong>da</strong>s e algumas vezes também a produção. Desta forma<br />
fazem com que não exista hora para que essas tarefas sejam executa<strong>da</strong>s.<br />
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), a equipe <strong>de</strong> gestão inclui<br />
gerentes e outra pessoas-chaves que dão a uma empresa sua direção geral. O mesmo<br />
coloca que a quali<strong>da</strong><strong>de</strong> do geren<strong>cia</strong>mento <strong>de</strong> uma empresa é reconheci<strong>da</strong> como vital<br />
em sua operação eficaz.<br />
Dornelas (2001), coloca que o curriculum vitae <strong>dos</strong> empreen<strong>de</strong>dores<br />
muitas vezes é a segun<strong>da</strong> parte do <strong>plano</strong> a ser visto por investidores. Isso por que sem<br />
uma equipe <strong>de</strong> primeira linha, será difícil concretizar o <strong>plano</strong> por completo.<br />
2.6.2 Estrutura Organizacional<br />
Segundo Chiavenato (1999, p. 367), a estrutura organizacional é a<br />
maneira como as ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>da</strong> organização são dividi<strong>da</strong>s, organiza<strong>da</strong>s e<br />
77
coor<strong>de</strong>na<strong>da</strong>s, constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão<br />
e coor<strong>de</strong>nação <strong>da</strong>s ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>dos</strong> membros <strong>da</strong> organização.<br />
Para o autor, existem dois tipos <strong>de</strong> estrutura a espe<strong>cia</strong>lização vertical e a<br />
espe<strong>cia</strong>lização horizontal. A primeira conduz aos níveis <strong>de</strong> hierarquia, e a segun<strong>da</strong>,<br />
às áreas <strong>de</strong> <strong>de</strong>partamentalização.<br />
Chiavenato (1999), coloca que a função administrativa <strong>de</strong> organizar<br />
conduz necessariamente à criação <strong>da</strong> estrutura organizacional, esta estrutura po<strong>de</strong> ser<br />
<strong>de</strong>fini<strong>da</strong> como:<br />
2.6.3 Organograma<br />
• O conjunto <strong>de</strong> tarefas formais atribuí<strong>da</strong>s às uni<strong>da</strong><strong>de</strong>s organizacionais –<br />
divisões ou <strong>de</strong>partamentos – e às pessoas.<br />
• As relações <strong>de</strong> subordinação, incluindo linhas <strong>de</strong> autori<strong>da</strong><strong>de</strong>,<br />
responsabili<strong>da</strong><strong>de</strong> pelas <strong>de</strong>cisões, número <strong>de</strong> níveis hierárquicos e<br />
amplitu<strong>de</strong> do controle administrativo.<br />
• O <strong>de</strong>senho <strong>de</strong> sistemas para assegurar coor<strong>de</strong>nação eficaz entre as<br />
pessoas ao longo <strong>da</strong>s uni<strong>da</strong><strong>de</strong>s organizacionais.<br />
Segundo Chiavenato (1999), o organograma constitui a representação<br />
gráfica <strong>da</strong> estrutura organizacional. É composto <strong>de</strong> retângulos (que são uni<strong>da</strong><strong>de</strong>s<br />
organizacionais, como orgãos ou cargos) e <strong>de</strong> linhas verticais e horizontais (que são<br />
as relações <strong>de</strong> autori<strong>da</strong><strong>de</strong> e <strong>de</strong> responsabili<strong>da</strong><strong>de</strong>).<br />
Para entendimento do gráfico, é <strong>de</strong>finido que os retângulos representam<br />
como as ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s são agrega<strong>da</strong>s em uni<strong>da</strong><strong>de</strong>s, como divisões, <strong>de</strong>partamentos,<br />
78
seções e equipes. As linhas mostram a estrutura administrativa, isto é, como as<br />
pessoas se reportam umas às outras e como os retângulos se relacionam entre si com<br />
a hierarquia.<br />
2.6.4 Sistema <strong>de</strong> Informação Geren<strong>cia</strong>l<br />
O sistema <strong>de</strong> informação utilizado <strong>de</strong>ntro <strong>da</strong> empresa é <strong>de</strong>finido como<br />
um conjunto <strong>de</strong> <strong>da</strong><strong>dos</strong> que trabalham juntos, para planejar, controlar, coor<strong>de</strong>nar e<br />
<strong>de</strong>senvolver análise do processo a ser resolvido.<br />
Os sistemas <strong>de</strong> informações geren<strong>cia</strong>is, mais especificamente em relação<br />
estratégica, auxiliam os executivos a tomarem <strong>de</strong>cisões e também a terem sempre um<br />
visão imediata <strong>dos</strong> principais indica<strong>dos</strong> e objetivos <strong>da</strong> empresa, expondo <strong>de</strong> forma<br />
clara seu status no momento <strong>da</strong> consulta ou histórico <strong>de</strong>sejado.<br />
Sistemas integra<strong>dos</strong> <strong>de</strong> gestão, internet, bancos <strong>de</strong> <strong>da</strong><strong>dos</strong>, e outros mais<br />
são utiliza<strong>dos</strong> pelas empresas <strong>de</strong> forma que agilizarem seus processos.<br />
2.7 Plano Operacional<br />
Para Chiavenato (1995), nesta parte do <strong>plano</strong> o empreen<strong>de</strong>dor <strong>de</strong>verá<br />
<strong>de</strong>screver a maneira como a empresa opera, ou seja: com que materiais, com que<br />
informações, com que máquinas e equipamentos, com que méto<strong>dos</strong> e processos <strong>de</strong><br />
trabalho.<br />
Segundo Longenecker , Moore e Petty (1997), o <strong>plano</strong> operacional é a<br />
<strong>de</strong>scrição <strong>da</strong>s normas e procedimentos que a equipe <strong>de</strong>sempenhará.<br />
79
Já para Hisrich e Peters (2004), é nesta parte do <strong>plano</strong> que o<br />
empreen<strong>de</strong>dor <strong>de</strong>verá <strong>de</strong>screver todo o processo <strong>de</strong> fabricação. Se parte <strong>de</strong>sse<br />
processo <strong>de</strong> fabricação, ou todo ele, tiver que ser sub-contratado, o <strong>plano</strong> <strong>de</strong>verá<br />
<strong>de</strong>screver os serviços, terceiriza<strong>dos</strong>, incluindo localização, razões para seleção,<br />
custos ou qualquer contrato que tenha sido fechado.<br />
Desta forma conclui-se que o empreen<strong>de</strong>dor <strong>de</strong>verá nesta parte do <strong>plano</strong>,<br />
apresentar as ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s planeja<strong>da</strong>s para o empreendimento em seu processo<br />
produtivo.<br />
2.7.1 Infra-estrutura<br />
A infra-estrutura necessária para o novo <strong>negócio</strong>, <strong>de</strong>ve ser bem<br />
planeja<strong>da</strong>, pois esta infra-estrutura é um critério fun<strong>da</strong>mental na hora <strong>da</strong> escolha do<br />
local <strong>de</strong> on<strong>de</strong> a empresa preten<strong>de</strong> se instalar.<br />
Essa infra-estrutura consiste no prédio i<strong>de</strong>al, máquinas e equipamentos<br />
necessários, meios <strong>de</strong> comunicação, acesso <strong>de</strong> transporte, recursos humanos e outras<br />
necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s para funcionamento <strong>da</strong> empresa.<br />
Segundo Chiavenato (1995), to<strong>da</strong> esta infra-estrutura será responsável<br />
pela capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> instala<strong>da</strong> pela empresa. Esta capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> conforme o autor é o<br />
poten<strong>cia</strong>l que a empresa possui para produzir produtos ou serviços com as suas<br />
instalações, máquinas e equipamentos.<br />
80
2.7.2 Layout<br />
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), o arranjo <strong>da</strong>s instalações<br />
físicas, <strong>de</strong> modo que torne eficiente a execução <strong>da</strong>s operações, como sendo um<br />
layout a<strong>de</strong>quado a ser seguido pela empresa.<br />
Para Chiavenato (1995), a palavra layout significa: dispor, or<strong>de</strong>nar e<br />
esquematizar. O <strong>de</strong>senho <strong>de</strong> um layout, assemelha-se a uma planta baixa <strong>de</strong> uma<br />
residên<strong>cia</strong>.<br />
Para que o layout seja <strong>de</strong>finido corretamente, o empreen<strong>de</strong>dor <strong>de</strong>ve<br />
prestar a atenção se o empreendimento, estará voltado a fabricação (cuja<br />
preocupação básica são as operações <strong>de</strong> produção) ou para o varejo (cuja<br />
preocupação básica é o tráfego do cliente).<br />
2.7.3 Fluxograma<br />
O fluxograma serve como instrumento para melhorar o entendimento <strong>da</strong>s<br />
tarefas a serem executa<strong>da</strong>s pela empresa. Esse melhor entendimento se dá pelo<br />
motivo que o fluxograma é apresentado em forma <strong>de</strong> figura, com símbolos<br />
diferen<strong>cia</strong><strong>dos</strong> para ca<strong>da</strong> tarefa a ser executa<strong>da</strong>.<br />
Desta forma, o empreen<strong>de</strong>dor ao longo do tempo po<strong>de</strong>rá analisar o<br />
cumprimento <strong>da</strong>s ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s e po<strong>de</strong>rá fazer melhoras continuas no fluxo <strong>da</strong>s<br />
ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s.<br />
81
2.7.4 Parcerias e Terceirizações<br />
Essa etapa do <strong>plano</strong> é on<strong>de</strong> o empreen<strong>de</strong>dor <strong>de</strong>ve <strong>de</strong>screver os terceiros<br />
ou parceiro <strong>de</strong> seu <strong>negócio</strong>, colocando seus serviços e benefícios ao <strong>negócio</strong>.<br />
Segundo Dolabela (2000), as parcerias mas também chama<strong>da</strong>s “alianças<br />
estratégicas”, são conexões estabeleci<strong>da</strong>s com organizações ou pessoas com o<br />
objetivo <strong>de</strong> agregar valor e quali<strong>da</strong><strong>de</strong> aos produtos e serviços. Elas envolvem<br />
colaboradores na busca <strong>de</strong> objetivos comuns e geração <strong>de</strong> benefícios para to<strong>da</strong>s as<br />
partes envolvi<strong>da</strong>s.<br />
Um exemplo <strong>de</strong> terceirização é a comum tarefa <strong>de</strong> assessoria jurídica e<br />
contábil, cita<strong>da</strong>s por Dornelas (2001).<br />
2.8 Plano Financeiro<br />
Esta parte do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong> é muito importante, pois além <strong>de</strong> aju<strong>da</strong>r<br />
no planejamento ele é exigido para obtenção <strong>de</strong> capital com investidores. O <strong>plano</strong><br />
financeiro <strong>de</strong>ve mencionar a quantia necessária para o empreendimento e se o <strong>plano</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>negócio</strong> é economicamente exeqüível.<br />
Gitmann <strong>de</strong>fine o planejamento financeiro <strong>da</strong> seguinte forma:<br />
O Planejamento Financeiro é um aspecto importantíssimo para o<br />
funcionamento e sustentação <strong>da</strong> empresa, pois fornece roteiros para<br />
dirigir, coor<strong>de</strong>nar e controlar suas ações na consecução <strong>dos</strong> seus<br />
objetivos. Existem dois aspectos-chave do planejamento financeiro, o <strong>de</strong><br />
caixa e o <strong>de</strong> lucro. O primeiro envolve a preparação do orçamento <strong>de</strong><br />
caixa <strong>da</strong> empresa, por sua vez, o <strong>de</strong> lucro é normalmente realizado por<br />
meio <strong>de</strong> <strong>de</strong>monstrativos projeta<strong>dos</strong>, os quais não apenas são úteis para<br />
fins <strong>de</strong> planejamento financeiro interno, como também são comumente<br />
exigi<strong>dos</strong> pelos credores atuais e futuros. (1997, p.588).<br />
82
Segundo os autores Hisrich e Peters, o <strong>plano</strong> financeiro <strong>de</strong>ve conter:<br />
Projeções <strong>dos</strong> principais <strong>da</strong><strong>dos</strong> financeiros que <strong>de</strong>terminam a<br />
exeqüibili<strong>da</strong><strong>de</strong> econômica e o comprometimento financeiro necessário.<br />
(2004, p. 224).<br />
No <strong>plano</strong> financeiro <strong>de</strong>ntro do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong> proposto pelo<br />
pesquisador será mencionado o investimento ini<strong>cia</strong>l, os <strong>de</strong>monstrativos financeiros, o<br />
ponto <strong>de</strong> equilíbrio <strong>da</strong> empresa, os indicadores financeiros e a analise <strong>de</strong><br />
investimentos.<br />
2.8.1 Investimento Ini<strong>cia</strong>l<br />
Os investimentos ini<strong>cia</strong>is do <strong>negócio</strong> é o valor necessário para abrir o<br />
novo <strong>negócio</strong>, neste valor estão inclusas as <strong>de</strong>spesas referentes à estrutura e à<br />
fabricação <strong>dos</strong> produtos pela empresa.<br />
investimento ini<strong>cia</strong>l:<br />
Dolabela (1999), menciona três tipos <strong>de</strong> gastos para compor o<br />
As <strong>de</strong>spesas Pré Operacionais, compostas pelos gastos que possam<br />
ocorrer antes que a empresa esteja funcionando. Ex: Pesquisas, Registros, etc...<br />
O investimento fixo, é composto pelo patrimônio <strong>da</strong> empresa e que po<strong>de</strong><br />
ser vendi<strong>dos</strong>, quando necessário, e pelo ativo imobilizado. Ex: Aquisição e instalação<br />
<strong>de</strong> máquinas e equipamentos, obras e reformas; moveis e utensílios, veículos,<br />
aparelhos eletrônicos e <strong>de</strong> informática, salas e galpões, etc.<br />
Capital <strong>de</strong> giro ini<strong>cia</strong>l, refere-se aos alugueis, salários e encargos,<br />
telefone, luz, água, matérias-primas, materiais <strong>de</strong> escritório, limpeza, etc. São<br />
83
posteriormente cobertas pelas receitas, mas no início cabe ao empreen<strong>de</strong>dor<br />
<strong>de</strong>sembolsar.<br />
2.8.2 Demonstrativos Financeiros<br />
Os <strong>de</strong>monstrativos financeiros do <strong>negócio</strong> servem para auxiliar ao<br />
empreen<strong>de</strong>dor controlar com está a situação financeira do seu empreendimento. No<br />
<strong>plano</strong> proposto serão usa<strong>da</strong>s as seguintes ferramentas para aju<strong>da</strong>r o empreen<strong>de</strong>dor:<br />
Fluxo <strong>de</strong> Caixa e o DRE (Demonstrativos <strong>de</strong> Resultado do Exercício).<br />
2.8.2.1 Fluxo <strong>de</strong> Caixa<br />
Chiavenato (1995), <strong>de</strong>nomina fluxo <strong>de</strong> caixa, os ativos circulantes que<br />
constituem o capital <strong>da</strong> empresa que gira até que se transforme em dinheiro <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong><br />
um ciclo <strong>de</strong> operações, que varia <strong>de</strong> empresa para empresa. Este ciclo inclui <strong>de</strong>s<strong>de</strong> a<br />
compra <strong>de</strong> matérias-primas e o pagamento do pessoal até o recebimento pela ven<strong>da</strong><br />
do produto e ou serviço ao cliente.<br />
Dornelas (2001) coloca que ao analisar o fluxo <strong>de</strong> caixa, o empreen<strong>de</strong>dor<br />
po<strong>de</strong>rá por exemplo: ver a viabili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> ven<strong>de</strong>r a prazo, oferecer <strong>de</strong>scontos, fazer<br />
estoques aproveitando preços promocionais <strong>de</strong> matérias-primas. Dolabela (1999),<br />
<strong>de</strong>fine o fluxo <strong>de</strong> caixa como uma ferramenta que controla entra<strong>da</strong>s e saí<strong>da</strong>s <strong>de</strong><br />
recursos financeiros no caixa <strong>da</strong> empresa.<br />
Hisrich e Peters salientam a importante diferen<strong>cia</strong>ção entre fluxo <strong>de</strong> caixa<br />
e lucro <strong>da</strong> seguinte forma:<br />
84
Fluxo <strong>de</strong> caixa não é a mesma coisa que lucro. O lucro é o resultado <strong>de</strong><br />
subtrair as <strong>de</strong>spesas do volume <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s, enquanto o fluxo <strong>de</strong> caixa é<br />
resultado <strong>da</strong> diferença entre a efetiva quantia recebi<strong>da</strong> e os pagamentos <strong>de</strong><br />
caixa. O caixa flui somente quando pagamentos efetivos são recebi<strong>dos</strong> ou<br />
feitos. As ven<strong>da</strong>s não po<strong>de</strong>m ser vistas com caixa, porque uma ven<strong>da</strong><br />
po<strong>de</strong> ser feita hoje, mas o pagamento será feito <strong>de</strong>pois <strong>de</strong> 30 dias. Além<br />
disso, nem to<strong>da</strong>s as contas são pagas imediatamente. (HISRICH e<br />
PETERS, 2004, p.267)<br />
2.8.2.2 Demonstrativo <strong>de</strong> Resultado do Exercício (DRE)<br />
Segundo Dornelas (2001), DRE é uma classificação or<strong>de</strong>na<strong>da</strong> e resumi<strong>da</strong><br />
<strong>da</strong>s receitas e <strong>da</strong>s <strong>de</strong>spesas <strong>da</strong> empresa em <strong>de</strong>terminado período. Da receita total<br />
obti<strong>da</strong> <strong>de</strong>vem ser subtraí<strong>dos</strong> impostos, abatimentos <strong>de</strong>voluções, resultando na receita<br />
líqui<strong>da</strong>. Desta receita se reduz o custo <strong>dos</strong> produtos, chegando-se ao lucro bruto. Daí<br />
se tira as <strong>de</strong>spesas operacionais, e calcula-se os impostos chegando ao lucro líquido<br />
ou prejuízo no período.<br />
Chiavenato (1995), apresenta o DRE como um <strong>de</strong>monstrativo financeiro<br />
que serve para expandir com clareza o resultado que a empresa obteve através <strong>de</strong><br />
receitas e <strong>de</strong>spesas no exercício so<strong>cia</strong>l<br />
e Peters (2004).<br />
Na figura 13, a seguir teremos o mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> DRE apresentado por Hisrich<br />
2.8.3 Análise <strong>de</strong> Investimentos<br />
Antes <strong>de</strong> investir o próprio dinheiro ou até mesmo <strong>de</strong> terceiros, é muito<br />
importante que o empreen<strong>de</strong>dor saiba avaliar qual é o tempo que ele precisará para<br />
ter retorno em seu investimento, e quais taxas estão sendo aplica<strong>dos</strong>. Para isso<br />
85
existem técnicas que são capazes <strong>de</strong> apresentar estes números tão importantes para<br />
quem esta investindo.<br />
investidores.<br />
Estes índices são uns <strong>dos</strong> primeiros valores observa<strong>dos</strong> pelos<br />
Receita <strong>de</strong> Ven<strong>da</strong>s<br />
(-) Custo <strong>dos</strong> Produtos Vendi<strong>dos</strong><br />
(=) Lucro Bruto<br />
Despesas Operacionais<br />
Despesas <strong>de</strong> Ven<strong>da</strong>s<br />
Propagan<strong>da</strong><br />
Pagamentos e Salários<br />
Material <strong>de</strong> Escritório<br />
Aluguel<br />
Serviços<br />
Seguros<br />
Impostos<br />
Juros<br />
Depre<strong>cia</strong>ção<br />
Diversos<br />
(-) Total <strong>da</strong>s Despesas Operacionais<br />
(=) Lucro (Prejuízo) antes <strong>dos</strong> Impostos<br />
(-) Imposto <strong>de</strong> Ren<strong>da</strong><br />
(=) Lucro (Prejuízo) Líquido<br />
Figura 13: Demonstrativo <strong>de</strong> Resultado do Exercício<br />
Fonte: HIsrich e Peters (2004, p.265).<br />
2.8.3.1 Payback<br />
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), Dornelas (2001) e Gitmann<br />
(1997), o payback <strong>de</strong>fine-se como o tempo exato necessário para retorno do capital<br />
investido, utilizado as informações <strong>de</strong> entra<strong>da</strong> <strong>de</strong> caixa.<br />
86
Gitmann (1997), <strong>de</strong>staca que este tipo <strong>de</strong> análise é bastante utilizado,<br />
pois é simples em seu cálculo e atraente em consi<strong>de</strong>rar fluxos <strong>de</strong> caixa ao invés <strong>de</strong><br />
lucros contábeis. Entretanto o autor aponta alguns problemas na utilização <strong>de</strong>ste<br />
método. São eles: ignora valor do dinheiro no tempo, exige um período limite<br />
arbitrário, ignora fluxos <strong>de</strong> caixa após <strong>da</strong>ta limite, e não <strong>de</strong>ve ser utilizado em<br />
projetos <strong>de</strong> longo prazo.<br />
Dornelas (2001), cita que: quanto menor for o tempo para recuperar o<br />
investimento, ou seja, quanto menor for seu prazo <strong>de</strong> payback, mais atraente será o<br />
investimento.<br />
Como regra <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão , aceita-se o projeto <strong>de</strong> investimento que tenha<br />
período <strong>de</strong> payback igual ou inferior ao período <strong>de</strong> payback padrão <strong>de</strong> empresa do<br />
mesmo segmento.<br />
2.8.3.2 Taxa Interna <strong>de</strong> Retorno (TIR)<br />
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 585), <strong>de</strong>finem a TIR como a taxa<br />
<strong>de</strong> retorno que uma empresa espera obter em um projeto.<br />
Conforme Gitmann (1997), a TIR é a taxa <strong>de</strong> <strong>de</strong>sconto que iguala o valor<br />
presente <strong>da</strong>s receitas <strong>de</strong> uma empresa ao investimento ini<strong>cia</strong>l referente a um projeto,<br />
resultando, <strong>de</strong>ste modo, em um valor um valor presente liquido igual a zero. A TIR<br />
serve para se aceitar ou rejeitar o projeto, <strong>da</strong> seguinte forme: se a TIR for maior que<br />
o custo <strong>de</strong> capital, aceita-se o projeto, mas se for menor, rejeita-se o projeto. Esse<br />
critério garante que a empresa esteja obtendo, pelo menos, a sua taxa requeri<strong>da</strong> <strong>de</strong><br />
retorno.<br />
87
Dornelas (2001), explica que para calcular a TIR <strong>de</strong>ve-se <strong>de</strong>scobrir a taxa<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>sconto que fornece o valor presente líquido igual a zero. Quando isso ocorre, o<br />
valor presente <strong>dos</strong> futuros fluxos <strong>de</strong> caixa é exatamente igual ao investimento<br />
efetuado. Assim, a TIR é obti<strong>da</strong> <strong>da</strong> formula do VPL igualando-se essa a zero e<br />
procurando-se o valor para taxa <strong>de</strong> <strong>de</strong>sconto, que nesse caso será a TIR do projeto.<br />
2.8.3.3 Valor Presente Líquido (VPL)<br />
Conforme Gitmann, o conceito do VPL é:<br />
“Valor presente liquido é uma técnica sofistica<strong>da</strong> <strong>de</strong> análise <strong>de</strong><br />
orçamentos <strong>de</strong> capital, obti<strong>da</strong> subtraindo-se o investimento ini<strong>cia</strong>l <strong>de</strong> um<br />
projeto do valor presente <strong>da</strong>s entra<strong>da</strong>s <strong>de</strong> caixa, <strong>de</strong>sconta<strong>da</strong>s a uma taxa<br />
igual ao custo <strong>de</strong> capital <strong>da</strong> empresa” (GITMANN, 1997, p.329).<br />
Para medir o VPL <strong>de</strong> um projeto, Dornelas (2001), comenta o seguinte:<br />
faz-se uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos reais que estarão sendo<br />
gera<strong>dos</strong> pelo projeto, e <strong>de</strong>duz-se o investimento ini<strong>cia</strong>l. Para isso, <strong>de</strong>scontam-se os<br />
futuros fluxos <strong>de</strong> caixa após imposto para seu valor presente, e <strong>de</strong>pois se subtrai o<br />
investimento ini<strong>cia</strong>l.<br />
A critério <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão, o VPL sendo positivo, o projeto é viável, pois o<br />
valor presente <strong>dos</strong> futuros fluxos <strong>de</strong> caixa é maior que o investimento ini<strong>cia</strong>l. Caso<br />
contrário o projeto <strong>de</strong>ve ser rejeitado.<br />
O VPL é calculado <strong>da</strong> seguinte forma:<br />
88
F1 F2 F3 Fn<br />
VPL = +<br />
(1 + K)¹ (1 + K)²<br />
+ + ... +<br />
(1 + K)³ (1 + K)<br />
- INV<br />
n<br />
VPL = Valor Presente Líquido<br />
Fn = Fluxo <strong>de</strong> caixa após imposto no ano t<br />
N = Vi<strong>da</strong> do projeto em anos<br />
K = Taxa <strong>de</strong> <strong>de</strong>sconto (taxa <strong>de</strong> retorno exigi<strong>da</strong> para o projeto)<br />
INV = investimento ini<strong>cia</strong>l<br />
Figura 14: Fórmula do Valor Presente Líquido<br />
Fonte: Dornelas, (2001, p.172)<br />
2.9 Apêndice<br />
O apêndice ou anexo, do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong> geralmente contém material<br />
<strong>de</strong> consulta que não é necessário no texto do documento. As referên<strong>cia</strong>s a qualquer<br />
documento do anexo <strong>de</strong>vem ser feitas no próprio <strong>plano</strong>.<br />
Carta <strong>de</strong> clientes, distribuidores ou serviços terceiriza<strong>dos</strong> são exemplos<br />
<strong>de</strong> informações que po<strong>de</strong>m ser incluí<strong>da</strong>s no anexo. Qualquer documento <strong>de</strong><br />
informação, <strong>da</strong><strong>dos</strong> secundários ou <strong>da</strong><strong>dos</strong> primários <strong>de</strong> pesquisa usa<strong>dos</strong> para sustentar<br />
as <strong>de</strong>cisões do <strong>plano</strong>, também po<strong>de</strong>m ser incluí<strong>dos</strong>.<br />
Com a conclusão <strong>de</strong>ste capítulo, <strong>de</strong> embasamento teórico científico<br />
suficiente para auxiliar o empreen<strong>de</strong>dor na elaboração do Plano <strong>de</strong> Negócio proposto<br />
para o empreendimento, verifica-se a importân<strong>cia</strong> <strong>de</strong> se ter uma estrutura aon<strong>de</strong> são<br />
projeta<strong>da</strong>s as ações do empreendimento.<br />
89
Essas ações bem projeta<strong>da</strong>s e estu<strong>da</strong><strong>da</strong>s <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>ste planejamento,<br />
servem como guia na condução do <strong>negócio</strong> e como premissas básicas para o<br />
empreen<strong>de</strong>dor obter um bom recurso com investidores.<br />
90
3 – MÉTODO<br />
Neste capítulo <strong>de</strong> metodologia, <strong>de</strong>screve-se como a pesquisa foi<br />
realiza<strong>da</strong>, para a finali<strong>da</strong><strong>de</strong> do <strong>de</strong>senvolvimento do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong> para a empresa<br />
Cia. <strong>dos</strong> Enfeites Lt<strong>da</strong>. Ou seja, será apresenta<strong>dos</strong> o <strong>de</strong>lineamento <strong>da</strong> pesquisa, a<br />
uni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> análise, a técnica <strong>de</strong> coleta <strong>de</strong> <strong>da</strong><strong>dos</strong> e também a técnica <strong>de</strong> análise <strong>de</strong><br />
<strong>da</strong><strong>dos</strong>.<br />
3.1 Delineamento <strong>da</strong> Pesquisa<br />
A estratégia <strong>de</strong> pesquisa a ser utiliza<strong>da</strong> neste projeto é o estudo <strong>de</strong> caso,<br />
com base em pesquisa exploratória, pois preten<strong>de</strong>-se analisar profun<strong>da</strong>mente os<br />
passos necessários para criação <strong>de</strong> um novo empreendimento.<br />
O estudo <strong>de</strong> caso, <strong>de</strong> acordo com Yin (2001, p. 33), é um método que<br />
abrange tudo, com a lógica <strong>de</strong> planejamento incorporado abor<strong>da</strong>gens específicas à<br />
coleta <strong>de</strong> <strong>da</strong><strong>dos</strong> e à análise <strong>de</strong> <strong>da</strong><strong>dos</strong>.<br />
Gil (1996), afirma que a pesquisa exploratória proporciona maior<br />
familiari<strong>da</strong><strong>de</strong> com o problema, objetivando torná-lo mais explícito. O objetivo <strong>de</strong>stas<br />
pesquisas é o aprimoramento <strong>de</strong> idéias ou a <strong>de</strong>scoberta <strong>de</strong> intuições.<br />
91
A pesquisa qualitativa, segundo Roesch (1999), é apropria<strong>da</strong> para a<br />
avaliação formativa, quando se trata <strong>de</strong> melhorar a efetivi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> um programa, ou<br />
<strong>plano</strong>, ou mesmo quando é o caso <strong>da</strong> proposição <strong>de</strong> <strong>plano</strong>s, ou seja, quando se trata<br />
<strong>de</strong> selecionar as metas <strong>de</strong> um programa e construir uma intervenção. Porém, não é<br />
a<strong>de</strong>qua<strong>da</strong> para avaliar resulta<strong>dos</strong> <strong>de</strong> programas ou <strong>plano</strong>s.<br />
Baseado nas <strong>de</strong>finições <strong>de</strong> Gil (1996), o pesquisador classifica esta<br />
pesquisa como exploratória, pois segundo o autor este método é bastante flexível<br />
com o problema , na idéia <strong>de</strong> torná-lo mais explícito ou permitindo a construção <strong>de</strong><br />
hipóteses. Possibilitando a consi<strong>de</strong>ração <strong>de</strong> diversos fatores relativos ao caso<br />
estu<strong>da</strong>do, este método consi<strong>de</strong>ra:<br />
pesquisado;<br />
pelo pesquisador.<br />
1) Entrevistas com pessoas que têm ou tiveram experiên<strong>cia</strong>s com o caso<br />
2) Análise <strong>de</strong> conteúdo que estimulem a compreensão do assunto;<br />
3) Levantamento bibliográfico como referen<strong>cia</strong>l na análise do caso.<br />
A figura 15, apresenta o projeto do trabalho <strong>de</strong> pesquisa <strong>de</strong>senvolvido<br />
92
Introdução,<br />
Contextualização e<br />
Objetivos do Trabalho<br />
Análise <strong>da</strong> pesquisas e<br />
Formatação do Plano do<br />
Negócios <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong><br />
Enfeites.<br />
Figura 15: Diagrama Geral do Projeto do Trabalho <strong>de</strong> Pesquisa<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Pesquisa<br />
3.2 Uni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Análise<br />
Segundo Gil (1996), o primeiro passo em um estudo <strong>de</strong> caso, refere-se a<br />
<strong>de</strong>limitar a uni<strong>da</strong><strong>de</strong> que represente o estudo <strong>de</strong> caso. Para o autor, esta uni<strong>da</strong><strong>de</strong>, po<strong>de</strong><br />
ser uma comuni<strong>da</strong><strong>de</strong>, uma família, uma pessoa, um conjunto <strong>de</strong> relações ou<br />
processos, ou até mesmo uma cultura.<br />
A uni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> análise <strong>de</strong>ste trabalho é a futura empresa que foi i<strong>de</strong>aliza<strong>da</strong><br />
através do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s, e comer<strong>cia</strong>lizará componentes para calça<strong>dos</strong>, em futura<br />
se<strong>de</strong> a ser localiza<strong>da</strong> no município <strong>de</strong> Novo Hamburgo.<br />
<strong>da</strong><strong>dos</strong> direciona<strong>da</strong> em:<br />
Levantamento e<br />
Revisão <strong>da</strong> Teoria<br />
pretendi<strong>da</strong><br />
Pesquisa com<br />
Clientes<br />
Pesquisa com<br />
Concorrentes<br />
Análise <strong>de</strong> Viabili<strong>da</strong><strong>de</strong> do<br />
empreendimento e Consi<strong>de</strong>rações Finais<br />
do Trabalho <strong>de</strong> Pesquisa<br />
Elaboração do Plano <strong>de</strong><br />
Negócios proposto para<br />
a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites<br />
Pesquisa com<br />
Parceiros<br />
O Plano <strong>de</strong> Negócio <strong>da</strong> empresa em questão concentrou sua coleta <strong>de</strong><br />
93
1) Trinta empresas fabricantes <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> ou bolsas que utilizam os<br />
mesmos produtos ofereci<strong>dos</strong> pela Cia. <strong>dos</strong> Enfeites Lt<strong>da</strong>. O número <strong>de</strong> empresas<br />
entrevista<strong>da</strong>s correspon<strong>de</strong> aproxima<strong>da</strong>mente 8% do total <strong>da</strong>s empresas fabricantes <strong>de</strong><br />
calça<strong>dos</strong> instala<strong>da</strong>s, na região do Vale <strong>dos</strong> Sinos.<br />
2) Três concorrentes que trabalham com reven<strong>da</strong> <strong>de</strong> componentes<br />
metálicos e estão localiza<strong>dos</strong> em Novo Hamburgo, segue no próximo capítulo a<br />
análise <strong>de</strong>stas entrevistas (item 4.2).<br />
3) Também foram realiza<strong>dos</strong> cinco contatos com fornecedores, sendo:<br />
- Um fornecedor <strong>de</strong> <strong>enfeites</strong> e fivelas em zamac, aço e latão;<br />
- Dois fornecedores <strong>de</strong> rebites, botões e ilhoses;<br />
- Um fornecedor <strong>de</strong> serviço <strong>de</strong> acabamento galvânico; e<br />
- Um espe<strong>cia</strong>lizado em tachas e pregos <strong>de</strong> aço e latão.<br />
Alguns <strong>de</strong>stes fornecedores estão localiza<strong>dos</strong> em Novo Hamburgo e os<br />
que não estão, possuem um representante na região, facilitando as nego<strong>cia</strong>ções.<br />
4) Enti<strong>da</strong><strong>de</strong>s do setor calçadista <strong>da</strong> região do Vale <strong>dos</strong> Sinos, sendo<br />
investiga<strong>da</strong>s: ACI-NH/EV/CB (Asso<strong>cia</strong>ção Comer<strong>cia</strong>l <strong>da</strong> Indústria <strong>de</strong> Novo<br />
Hamburgo, Estân<strong>cia</strong> Velha e Campo Bom) e a Assintecal (Asso<strong>cia</strong>ção <strong>da</strong>s Indústrias<br />
<strong>de</strong> Componentes para Calça<strong>dos</strong>).<br />
94
3.3 Plano e Técnica <strong>de</strong> Coleta <strong>de</strong> Da<strong>dos</strong><br />
Segundo Roesch (1999, p. 159), a entrevista é uma <strong>da</strong>s técnicas mais<br />
utiliza<strong>da</strong>s nas pesquisas <strong>de</strong> caráter qualitativo. A entrevista em profundi<strong>da</strong><strong>de</strong> requer<br />
habili<strong>da</strong><strong>de</strong> do entrevistador. “Seu objetivo primário é enten<strong>de</strong>r o significado que os<br />
entrevista<strong>dos</strong> atribuem a questões e situações em contextos que não foram<br />
estrutura<strong>dos</strong> anteriormente a partir <strong>de</strong> suposições do entrevistador”.<br />
Para elaboração do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites , foram<br />
realiza<strong>da</strong>s entrevistas com: fornecedores e concorrentes e investigação através <strong>de</strong><br />
questionários junto aos clientes. Além <strong>de</strong>sses, também foram coleta<strong>dos</strong> <strong>da</strong><strong>dos</strong><br />
secundários em órgãos municipais e asso<strong>cia</strong>ções comer<strong>cia</strong>is, além <strong>de</strong> pesquisas <strong>de</strong><br />
caráter bibliográfico.<br />
forma:<br />
A maneira na qual as informações foram coleta<strong>da</strong>s é <strong>de</strong>scrita <strong>da</strong> seguinte<br />
- Primeiramente o pesquisador focou-se na tarefa <strong>de</strong> coletar <strong>da</strong><strong>dos</strong><br />
secundários que possibilitassem um embasamento em assuntos tais como:<br />
Empreen<strong>de</strong>dorismo e Plano <strong>de</strong> Negócios e suas particularie<strong>da</strong><strong>de</strong>s. Estes <strong>da</strong><strong>dos</strong> foram<br />
coleta<strong>dos</strong> através <strong>de</strong> livros, artigos, sites e material acadêmico.<br />
- Em segundo momento, o pesquisador buscou coletar informações <strong>de</strong><br />
caráter primário para enten<strong>de</strong>r mais sobre as necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s e oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s quanto às<br />
expectativas <strong>de</strong> futuros clientes. Estes <strong>da</strong><strong>dos</strong> primários foram colhi<strong>dos</strong> através <strong>da</strong><br />
aplicação <strong>de</strong> questionários, estrutura<strong>dos</strong> em 14 questões sendo algumas <strong>de</strong> caráter<br />
qualitativo (na busca <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificar <strong>de</strong>man<strong>da</strong> e nível <strong>de</strong> satisfação com o mercado<br />
95
atual), e algumas questões <strong>de</strong> cunho quantitativo que visam saber a preferên<strong>cia</strong> <strong>de</strong><br />
atendimento e localização a ser disponibilizado pela Cia. <strong>dos</strong> Enfeites.<br />
À elaboração do instrumento <strong>de</strong> pesquisa, foi facilitado, tanto pelo acesso<br />
a questionários <strong>de</strong> pesquisas com clientes e mercado já executa<strong>dos</strong> pela empresa<br />
on<strong>de</strong> o pesquisador trabalha, e também por questionários <strong>de</strong> estu<strong>dos</strong> acadêmicos,<br />
além <strong>da</strong> experiên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> 6 anos do pesquisador e 16 anos <strong>de</strong> seu sócio, no mercado em<br />
que preten<strong>de</strong>m atuar.<br />
Foram elabora<strong>dos</strong> três roteiros <strong>de</strong> entrevistas conforme (anexos A, B e<br />
C), e estes aplica<strong>dos</strong> <strong>da</strong> seguinte forma:<br />
Clientes: os questionários <strong>de</strong>stina<strong>dos</strong> aos possíveis clientes, foram<br />
executa<strong>dos</strong> em 17 <strong>de</strong> Setembro <strong>de</strong> 2004 até 04 <strong>de</strong> Outubro <strong>de</strong> 2004, por meio<br />
eletrônico (e-mail) para 4 possíveis clientes e aplicação direta do questionário a 26<br />
pessoas liga<strong>da</strong>s ao setor <strong>de</strong> compras ou diretores <strong>da</strong>s respectivas empresas. Sendo<br />
que a aplicação foi feita pelo próprio pesquisador e seu sócio, <strong>de</strong> forma profissional e<br />
ética, sem interferir nas opiniões expressa<strong>da</strong>s pelos entrevista<strong>dos</strong>. Além do<br />
questionário aplicado com os clientes, foi usa<strong>da</strong> a internet para se obter <strong>da</strong><strong>dos</strong><br />
referen<strong>cia</strong>is <strong>da</strong>s empresas pesquisa<strong>da</strong>s.<br />
As empresas que fizeram parte <strong>de</strong>sta amostra, foram consi<strong>de</strong>ra<strong>da</strong>s pelo<br />
pesquisador como sendo <strong>de</strong>z <strong>de</strong> pequeno porte, doze <strong>de</strong> médio e oito <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> porte<br />
que fabricam calça<strong>dos</strong> e bolsas para todo o mercado interno nacional e também<br />
atuam com exportações para diversos países. A região do Vale do Sinos, a qual a<br />
Cia. <strong>dos</strong> Enfeites irá atuar, concentra 77% <strong>da</strong>s indústrias <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> <strong>de</strong> todo estado,<br />
sendo que 30% está em Novo Hamburgo.<br />
96
Concorrentes: Durante o mesmo período também foram realiza<strong>da</strong>s as<br />
entrevistas estrutura<strong>da</strong>s com os concorrentes. As entrevistas foram satisfatórias, mas<br />
chamou a atenção à sensação <strong>de</strong> <strong>de</strong>sconfiança e retração por parte <strong>dos</strong> entrevista<strong>dos</strong>,<br />
quanto à exposição <strong>de</strong> resulta<strong>dos</strong>, e quem seriam seus possíveis concorrentes. Já<br />
quanto as suas estratégias, a situação mercado e os produtos trabalha<strong>dos</strong> pelas<br />
empresas, foram explana<strong>dos</strong> sendo <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> valia para se analisar o setor pretendido<br />
pelo pesquisador.<br />
Fornecedores: Com estes foram realiza<strong>da</strong>s entrevistas não-estrutura<strong>da</strong>s.<br />
Os contatos executa<strong>dos</strong>, através <strong>da</strong>s entrevistas, com os fornecedores foram<br />
proveitosos, pois as propostas <strong>de</strong> trabalho e as parcerias pretendi<strong>da</strong>s tiveram uma boa<br />
receptivi<strong>da</strong><strong>de</strong> por parte <strong>dos</strong> parceiros sendo possível obter algumas informações<br />
sobre os concorrentes.<br />
3.4 População-Alvo<br />
Como público-alvo <strong>da</strong> pesquisa <strong>de</strong> clientes, ficou <strong>de</strong>finido e foram<br />
entrevista<strong>da</strong>s empresas que pertencem à carteira <strong>de</strong> clientes atuais do sócio do<br />
pesquisador, empresas clientes <strong>da</strong> empresa na qual os sócios possuem vínculos. E<br />
empresas vincula<strong>da</strong>s a uma companhia <strong>de</strong> exportação na qual o pesquisador tem<br />
relações facilita<strong>da</strong>s por familiares.<br />
Objetivando um resultado não ten<strong>de</strong>ncioso, a escolha foi feita <strong>de</strong> forma<br />
aleatória e não probabilística, respeitando alguns pré-requisitos <strong>de</strong>fini<strong>dos</strong> pelos<br />
sócios, afim <strong>de</strong>, retratar <strong>da</strong> melhor forma possível o poten<strong>cia</strong>l cliente:<br />
Pré-requisitos :<br />
97
- O cliente <strong>de</strong>ve ser <strong>da</strong> Região do Vale <strong>dos</strong> Sinos ou Vale do Paranhana;<br />
- O cliente <strong>de</strong>verá ter sua situação <strong>de</strong> crédito regulariza<strong>da</strong>.<br />
- Deverá ser fabricante <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> ou bolsas e acessórios.<br />
3.5 Tamanho <strong>da</strong> Amostra<br />
Segundo Malhota (2001), a maioria <strong>dos</strong> projetos <strong>de</strong> pesquisa <strong>de</strong><br />
marketing tem como objetivo obter informações sobre características ou parâmetros<br />
<strong>de</strong> uma população.<br />
A população é a soma <strong>de</strong> to<strong>dos</strong> os elementos que compartilham um<br />
conjunto <strong>de</strong> características comuns, conformando o universo para o problema <strong>de</strong><br />
pesquisa. Já a amostra é um subgrupo <strong>de</strong> uma população, selecionado para<br />
participação <strong>de</strong> um estudo.<br />
A <strong>de</strong>finição do tamanho <strong>da</strong> amostra utilizado nesta pesquisa, foi<br />
estabeleci<strong>da</strong> utilizando a técnica <strong>de</strong> amostragem não-probabilística por conveniên<strong>cia</strong>.<br />
Segundo Malhota (2001) e Kotler (1996), a técnica <strong>de</strong> amostragem não-probabilística<br />
busca uma amostra <strong>de</strong> elementos convenientes <strong>de</strong> acordo com o interesse do<br />
pesquisador.<br />
O mesmo Malhota (2001), comenta que <strong>de</strong> to<strong>da</strong>s as técnicas <strong>de</strong><br />
amostragem, esta é a que menos tempo consome e a menos dispendiosa. Pois as<br />
uni<strong>da</strong><strong>de</strong>s amostrais são acessíveis, fáceis <strong>de</strong> medir e cooperadoras e po<strong>de</strong>m ser<br />
usa<strong>da</strong>s para pesquisa exploratória para geram idéias, intuições, ou hipóteses.<br />
98
Consi<strong>de</strong>rando as ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s do pesquisador, o tamanho <strong>da</strong> amostra <strong>da</strong><br />
pesquisa com clientes foram <strong>de</strong>fini<strong>da</strong>s em 30 uni<strong>da</strong><strong>de</strong>s, que correspon<strong>de</strong><br />
aproxima<strong>da</strong>mente a 8 % <strong>da</strong>s empresas fabricantes <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> do Vale <strong>dos</strong> Sinos.<br />
Este número <strong>de</strong>finido, é consi<strong>de</strong>rado aceitável se for analisado o possível volume <strong>de</strong><br />
mercadorias negociáveis nos primeiros anos pela Cia. <strong>dos</strong> Enfeites.<br />
3.6 Técnica <strong>de</strong> Análise <strong>de</strong> Da<strong>dos</strong><br />
A técnica utiliza<strong>da</strong> para a análise <strong>dos</strong> <strong>da</strong><strong>dos</strong>, para o ramo <strong>de</strong> ativi<strong>da</strong><strong>de</strong> do<br />
empreendimento, foram a <strong>de</strong> extração e seleção <strong>de</strong> informações que dizem respeito<br />
ao poten<strong>cia</strong>l <strong>de</strong> mercado objetivado pela empresa.<br />
Para a análise <strong>dos</strong> <strong>da</strong><strong>dos</strong> referentes a fornecedores e à concorrên<strong>cia</strong> será<br />
emprega<strong>da</strong> a técnica <strong>de</strong> análise <strong>de</strong> conteúdo. Roesch (1999) afirma que esta técnica<br />
tem o propósito que contar a freqüên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> um fenômeno e procurar i<strong>de</strong>ntificar<br />
relações entre os fenômenos, sendo que a interpretação <strong>dos</strong> <strong>da</strong><strong>dos</strong> se socorre <strong>de</strong><br />
mo<strong>de</strong>los conceituais <strong>de</strong>fini<strong>dos</strong> à priori.<br />
Para os <strong>da</strong><strong>dos</strong> coleta<strong>dos</strong> através do questionário <strong>de</strong> clientes, será<br />
executa<strong>da</strong> uma análise quantitativa em algumas questões e qualitativa no<br />
questionário como um todo, com o objetivo <strong>de</strong> elaborar um <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s para o<br />
novo empreendimento.<br />
sobre:<br />
Os <strong>da</strong><strong>dos</strong> quantitativos abor<strong>da</strong><strong>dos</strong> nos questionários <strong>de</strong> clientes versaram<br />
- Utilização e volume <strong>de</strong> compras, por parte <strong>da</strong> empresa, nos<br />
componentes metálicos.<br />
99
<strong>de</strong> mo<strong>de</strong>los já cria<strong>dos</strong>.<br />
distribuidores.<br />
- Capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> produção e localização <strong>da</strong> empresa.<br />
- Sugestão <strong>de</strong> localização para a Cia do Enfeites.<br />
- Habituali<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> solicitação <strong>de</strong> novos <strong>de</strong>senvolvimentos, ou aquisições<br />
- Satisfação <strong>da</strong>s empresas para com os fabricantes <strong>de</strong> componentes e<br />
Já os <strong>da</strong><strong>dos</strong> qualitativos, analisa<strong>dos</strong> pelo pesquisador, através do feedback<br />
<strong>dos</strong> questionários referem-se:<br />
<strong>de</strong> componentes.<br />
um distribuidor.<br />
- Fatores que levam o cliente a comprar <strong>de</strong> fabricantes ou distribuidores<br />
- Preferên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> atendimento, aos aspectos consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> importantes em<br />
- Receptivi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> um novo distribuidor com as características propostas<br />
e consi<strong>de</strong>rações expressa<strong>da</strong>s pelos clientes em relação ao mercado.<br />
100
4- ANÁLISE DOS DADOS DAS PESQUISAS<br />
Neste quarto capítulo serão apresenta<strong>dos</strong> a analisa<strong>dos</strong> os <strong>da</strong><strong>dos</strong> obti<strong>dos</strong><br />
na aplicação do questionário com os clientes (Anexo 1), nas entrevistas feitas com<br />
concorrentes (Anexos 2 e 3), e nas entrevistas com os fornecedores (Anexos 4 e 5).<br />
4.1 Pesquisa com Clientes<br />
Esta análise, que vai ser apresenta<strong>da</strong>, segue o que foi proposto<br />
anteriormente, (item 3.5) utilizando a investigação com trinta clientes do mercado<br />
calçadista <strong>da</strong> região do Vale <strong>dos</strong> Sinos e Vale do Paranhana. O período <strong>de</strong> aplicação<br />
do questionário foi <strong>de</strong> 17 <strong>de</strong> setembro <strong>de</strong> 2004 à 04 <strong>de</strong> outubro <strong>de</strong> 2004.<br />
A primeira questão do questionário, abordou sobre a utilização <strong>de</strong><br />
componentes metálicos na fabricação <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> e bolsas pelas indústrias<br />
fabricantes. O resultado foi muito satisfatório pois 100% <strong>dos</strong> pesquisa<strong>dos</strong><br />
respon<strong>de</strong>ram que utilizam os componentes metálicos em seus produtos.<br />
Ini<strong>cia</strong>lmente po<strong>de</strong>mos dizer que o mercado é 100% consumidor, porém a<br />
generalização <strong>de</strong>stes resulta<strong>dos</strong> não po<strong>de</strong>m ser feitos pois as técnicas para seleção<br />
101
<strong>de</strong>sta amostra não foram tão minuciosamente calcula<strong>da</strong>s, não permitindo assim a sua<br />
generalização.<br />
clientes.<br />
Entretanto esse resultado sugere que po<strong>de</strong>r-se-á ter trinta poten<strong>cia</strong>is<br />
Na segun<strong>da</strong> questão, busca-se i<strong>de</strong>ntificar o tipo <strong>de</strong> produto procurado<br />
pelos fabricantes <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> e bolsas. Os resulta<strong>dos</strong> po<strong>de</strong>m ser visualiza<strong>dos</strong> abaixo,<br />
<strong>de</strong> acordo com o número <strong>de</strong> ocorrên<strong>cia</strong>s para ca<strong>da</strong> tipo <strong>de</strong> produto procurado, sendo<br />
apresenta<strong>da</strong> as opções <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>los novos <strong>de</strong> produtos e mo<strong>de</strong>los já existentes. Desta<br />
forma os valores po<strong>de</strong>m passar <strong>de</strong> trinta ocorrên<strong>cia</strong>s, pois po<strong>de</strong>-se i<strong>de</strong>ntificar<br />
empresas que utilizam dois tipos <strong>de</strong> produtos questiona<strong>dos</strong>.<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
0<br />
13<br />
Figura 16: Tipos <strong>de</strong> Produtos<br />
Fonte: Questionário <strong>de</strong> Pesquisa <strong>de</strong> Clientes<br />
Tipo <strong>de</strong> Produtos<br />
Mo<strong>de</strong>los Novos Mo<strong>de</strong>los Existentes<br />
Verifica-se que 64% <strong>da</strong>s ocorrên<strong>cia</strong>s referem-se a produtos já<br />
<strong>de</strong>senvolvi<strong>dos</strong>. Resultado consi<strong>de</strong>rado promissor já que a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites focará<br />
sua atuação em mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> produtos à pronta-entrega e já existentes.<br />
Com a terceira questão, procura-se saber o costume <strong>da</strong>s empresas sobre a<br />
maneira que adquirem os seus metais. Da mesma forma <strong>da</strong> questão anterior o número<br />
23<br />
102
<strong>de</strong> ocorrên<strong>cia</strong>s po<strong>de</strong> ser superior a trinta pelas mesmas condições anteriores. Segue,<br />
abaixo, o gráfico com as ocorrên<strong>cia</strong>s menciona<strong>da</strong>s pelos clientes.<br />
18<br />
16<br />
14<br />
12<br />
10<br />
8<br />
6<br />
4<br />
2<br />
0<br />
17<br />
Aten<strong>de</strong> os<br />
Fabricantes<br />
5<br />
Aten<strong>de</strong> os<br />
Distribuidores<br />
Figura 17: Costume <strong>de</strong> Compra<br />
Fonte: Questionário <strong>de</strong> Pesquisa <strong>de</strong> Clientes<br />
Costume <strong>de</strong> Compra<br />
11<br />
Vai até o<br />
Fabricante<br />
12<br />
Vai até o<br />
Distribuidor<br />
1<br />
Outros<br />
Percebe-se com esta questão, que o costume <strong>de</strong> compra entre as empresa<br />
questiona<strong>da</strong>s, está bem distribuído, porém, po<strong>de</strong>-se <strong>de</strong>stacar com o maior número <strong>de</strong><br />
ocorrên<strong>cia</strong> o atendimento ao fabricante, seguido pelo costume do fabricante <strong>de</strong><br />
calça<strong>dos</strong> ir até os distribuidores ou até os fabricantes <strong>de</strong> metais.<br />
O baixo número <strong>de</strong> ocorrên<strong>cia</strong>s em relação ao atendimento <strong>dos</strong><br />
distribuidores, tem o reflexo do mercado, on<strong>de</strong> a maioria <strong>dos</strong> distribuidores<br />
existentes não possui atendimento externo mas sim, somente em seus<br />
estabelecimentos. Esta oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>, existente no mercado, preten<strong>de</strong> ser aproveita<strong>da</strong><br />
pela Cia. <strong>dos</strong> Enfeites.<br />
A quarta questão tem a intenção <strong>de</strong> <strong>de</strong>scobrir os fatores <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão <strong>de</strong><br />
compra <strong>dos</strong> questiona<strong>dos</strong>, junto aos fabricantes <strong>de</strong> componentes metálicos,<br />
comparando-os com os mesmos fatores, questiona<strong>dos</strong> na questão 5, em relação à<br />
<strong>de</strong>cisão <strong>de</strong> compra nos distribuidores. Os resulta<strong>dos</strong> obti<strong>dos</strong> por estas questões<br />
103
seguem abaixo, conforme figura 18 para os fabricantes e conforme figura 18 para os<br />
distribuidores.<br />
Nas figuras a seguir o número apresentado será a média do grau <strong>de</strong><br />
importân<strong>cia</strong> <strong>dos</strong> fatores menciona<strong>dos</strong> na pesquisa, em uma escala <strong>de</strong> 1 a 7, sendo 1<br />
mais importante e 7, menos importante. Esta média é direta, <strong>de</strong> forma que houve a<br />
soma do grau <strong>de</strong> importân<strong>cia</strong> para ca<strong>da</strong> fator e posteriormente feita a divisão por 30,<br />
correspon<strong>de</strong>ndo ao número <strong>de</strong> questionários aplica<strong>dos</strong>.<br />
7,00<br />
6,00<br />
5,00<br />
4,00<br />
3,00<br />
2,00<br />
1,00<br />
0,00<br />
Indicação<br />
6,63<br />
Fatores <strong>de</strong> Decisão <strong>de</strong> Compra em Fabricantes<br />
Quali<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
1,53<br />
Atendimento<br />
3,60<br />
Preço<br />
2,67<br />
Agili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>da</strong> Entrega<br />
Figura 18: Fatores <strong>de</strong> Decisão <strong>de</strong> Compra em Fabricantes<br />
Fonte: Questionário <strong>de</strong> Pesquisa <strong>de</strong> Clientes<br />
2,97<br />
Forma <strong>de</strong> Pagamento<br />
4,83<br />
Localização<br />
5,77<br />
Através <strong>de</strong>stes questionários foi i<strong>de</strong>ntificado (fig 18) que o principal<br />
fator, que influên<strong>cia</strong> os entrevista<strong>dos</strong> referente a sua <strong>de</strong>cisão <strong>de</strong> compra em<br />
fabricantes <strong>de</strong> metais, é: a Quali<strong>da</strong><strong>de</strong>, segui<strong>da</strong> do Preço, Agili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Entrega e<br />
Atendimento.<br />
104
Já analisando (fig 19), que refere-se ao gráfico <strong>dos</strong> fatores que<br />
influen<strong>cia</strong>m os questiona<strong>dos</strong> em relação a sua <strong>de</strong>cisão em comprar <strong>de</strong> distribuidores,<br />
o fator mais importante é a Agili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Entrega, segui<strong>da</strong> pela Quali<strong>da</strong><strong>de</strong> e<br />
empata<strong>dos</strong> na terceira posição o Atendimento e o Preço.<br />
7,00<br />
6,00<br />
5,00<br />
4,00<br />
3,00<br />
2,00<br />
1,00<br />
0,00<br />
Indicação<br />
6,30<br />
Fatores <strong>de</strong> Decisão <strong>de</strong> Compra em Distribuidores<br />
Quali<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
2,60<br />
Atendimento<br />
3,63 3,63<br />
Preço<br />
Agili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>da</strong> Entrega<br />
Figura 19: Fatores <strong>de</strong> Decisão <strong>de</strong> Compra em Distribuidores<br />
Fonte: Questionário <strong>de</strong> Pesquisa <strong>de</strong> Clientes<br />
1,67<br />
Forma <strong>de</strong> Pagamento<br />
4,73<br />
Localização<br />
5,40<br />
Portanto, as conclusões, em relação a estes fatores menciona<strong>dos</strong> pelos<br />
possíveis clientes foram interpreta<strong>dos</strong> <strong>da</strong> seguinte forma:<br />
Os clientes que procuram um fornecedor para <strong>de</strong>senvolver ou comprar<br />
seus componentes metálicos, fazem a opção <strong>de</strong> comprar <strong>de</strong> um fabricante, quando<br />
necessitam obter um produto personalizado ou em gran<strong>de</strong>s quanti<strong>da</strong><strong>de</strong>s, visando<br />
quali<strong>da</strong><strong>de</strong> e preço, pois os fabricantes não possuem, os custos <strong>dos</strong> produtos prontos<br />
pois fabricam sob encomen<strong>da</strong> baixando o preço <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>. Quanto à entrega <strong>dos</strong><br />
produtos o prazo é consi<strong>de</strong>rado razoável e quanto ao atendimento, este é satisfatório<br />
(conforme resultado <strong>da</strong> próxima questão abor<strong>da</strong><strong>da</strong> pelo questionário).<br />
105
A análise <strong>da</strong> questão 5, que se refere aos distribuidores, permite-se<br />
concluir que os clientes procuram um distribuidor quando necessitam em primeiro<br />
lugar, <strong>de</strong> agili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> entrega, em segundo, <strong>de</strong> quali<strong>da</strong><strong>de</strong> e empata<strong>dos</strong> em terceiro<br />
lugar, o atendimento e o preço. Os clientes acrescentam que procuram o distribuidor<br />
pela disponibili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> estoque, pelos produtos tradicionais ofereci<strong>dos</strong> e<br />
conhecimento <strong>dos</strong> fabricantes porém, compreen<strong>de</strong>m a diferen<strong>cia</strong>ção do preço em<br />
relação ao fabricante, mas não abrem mão <strong>de</strong> um bom atendimento.<br />
106<br />
A questão 6, refere-se à satisfação do cliente em relação ao<br />
atendimento e a importân<strong>cia</strong> dispensa<strong>da</strong> à sua empresa por parte <strong>dos</strong> fabricantes <strong>de</strong><br />
componentes metálicos. Através <strong>da</strong> figura 20 po<strong>de</strong>-se constatar que 60% <strong>dos</strong><br />
pesquisa<strong>dos</strong> estão entre muito satisfeitos e satisfeitos em relação ao atendimento e<br />
importân<strong>cia</strong> <strong>da</strong><strong>da</strong> pelos fabricantes, já uma minoria <strong>de</strong> 40% <strong>dos</strong> clientes<br />
questiona<strong>dos</strong>, manifestaram-se com o conceito <strong>de</strong> razoável e insatisfeitos com o<br />
atendimento e importân<strong>cia</strong> <strong>da</strong><strong>da</strong> por estas empresas. Segue figura 19:<br />
18<br />
16<br />
14<br />
12<br />
10<br />
8<br />
6<br />
4<br />
2<br />
0<br />
1<br />
Muito<br />
Satisfeito<br />
Satisfação com os Fabricantes<br />
17<br />
Figura 20: Satisfação com os Fabricantes<br />
Fonte: Questionário <strong>de</strong> Pesquisa <strong>de</strong> Clientes<br />
10<br />
Satisfeito Razoável Insatisfeito Muito<br />
Insatisfeito<br />
2<br />
0
Infere-se através <strong>de</strong>ste <strong>da</strong>do pesquisado, que a entra<strong>da</strong> <strong>de</strong> uma nova<br />
empresa na situação <strong>de</strong> fabricante, terá maiores dificul<strong>da</strong><strong>de</strong>s para enfrentar a<br />
concorrên<strong>cia</strong>, <strong>de</strong>vido os clientes já estar, na maioria, satisfeitos com seus<br />
fornecedores.<br />
A questão 7, possuí a mesma intenção <strong>da</strong> questão anterior, porém<br />
diferen<strong>cia</strong>-se pois me<strong>de</strong> à satisfação do cliente em relação ao atendimento e a<br />
importân<strong>cia</strong> dispensa<strong>da</strong> à empresa <strong>de</strong>le por parte <strong>dos</strong> distribuidores <strong>de</strong> componentes<br />
metálicos. Através <strong>da</strong> figura 21, po<strong>de</strong>-se observar que, diferente <strong>dos</strong> resulta<strong>dos</strong><br />
obti<strong>dos</strong> com a satisfação em relação aos fabricantes, o percentual <strong>da</strong>s empresas<br />
satisfeitas com o atendimento e a importân<strong>cia</strong> dispensa<strong>da</strong>s a sua empresa pelos<br />
distribuidores é inferior aos 60% conquista<strong>dos</strong> pelos fabricantes. Sendo mais exato<br />
tem-se, somente 46,66% entre muito satisfeitos e satisfeitos, e os <strong>de</strong>mais 53,33%<br />
sentindo-se razoável e insatisfeitos com os distribuidores. Segue figura 21<br />
14<br />
12<br />
10<br />
8<br />
6<br />
4<br />
2<br />
0<br />
1<br />
Muito<br />
Satisfeito<br />
Satifação com os Distribuidores<br />
13<br />
Figura 21: Satisfação com os Distribuidores<br />
Fonte: Questionário <strong>de</strong> Pesquisa <strong>de</strong> Clientes<br />
11<br />
Satisfeito Razoável Insatisfeito Muito<br />
Insatisfeito<br />
5<br />
0<br />
107
Com a satisfação do cliente atingindo somente 46,66% com os<br />
distribuidores e a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites preten<strong>de</strong>ndo seu ingresso neste tipo <strong>de</strong> empresa,<br />
i<strong>de</strong>ntifica-se que, se a empresa prezar pelo atendimento ao cliente e transpassar sua<br />
importân<strong>cia</strong> para o <strong>negócio</strong>, a empresa po<strong>de</strong>rá ter boa receptivi<strong>da</strong><strong>de</strong> no mercado, pois<br />
a fatia <strong>de</strong> clientes que <strong>de</strong>monstram não estarem satisfeitos é maior do que os que<br />
estão.<br />
A localização para o distribuidor po<strong>de</strong>rá ser fun<strong>da</strong>mental para seu<br />
sucesso. Por isso a questão 8, tratou <strong>de</strong> obter <strong>dos</strong> clientes qual a localização que os<br />
mesmos consi<strong>de</strong>ram mais a<strong>de</strong>qua<strong>da</strong> para a instalação <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites. Sendo<br />
Novo Hamburgo o pólo <strong>de</strong> componentes para calça<strong>dos</strong>, e a intenção do pesquisador<br />
em montar sua empresa nessa ci<strong>da</strong><strong>de</strong>, foram <strong>de</strong>staca<strong>dos</strong> cinco perímetros <strong>de</strong>fini<strong>dos</strong><br />
mais a opção aberta como possibili<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> localização. O resultado do local, on<strong>de</strong><br />
os clientes consi<strong>de</strong>ram mais a<strong>de</strong>qua<strong>da</strong> a instalação <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites é apresentado<br />
na figura 22 abaixo.<br />
12<br />
10<br />
8<br />
6<br />
4<br />
2<br />
0<br />
8<br />
1<br />
Centro Av. Sete <strong>de</strong><br />
Setembro<br />
Figura 22: Localização I<strong>de</strong>al<br />
Fonte: Questionário <strong>de</strong> Pesquisa <strong>de</strong> Clientes<br />
Localização I<strong>de</strong>al<br />
11<br />
Av. Vitor<br />
Hugo Kunz<br />
2<br />
Bairro<br />
Canu<strong>dos</strong><br />
6<br />
Av. Nações<br />
Uni<strong>da</strong>s<br />
2<br />
Outras<br />
108
Através <strong>dos</strong> resulta<strong>dos</strong> obti<strong>dos</strong> com a pesquisa <strong>de</strong> localização a<strong>de</strong>qua<strong>da</strong><br />
conforme a opinião <strong>dos</strong> clientes, temos a aveni<strong>da</strong> Victor Hugo Kunz, o centro <strong>da</strong><br />
ci<strong>da</strong><strong>de</strong> e a aveni<strong>da</strong> Nações Uni<strong>da</strong>s como os locais mais sugeri<strong>dos</strong> pelos pesquisa<strong>dos</strong>.<br />
Dessa forma o pesquisador e seu sócio estarão analisando, além <strong>de</strong> salas comer<strong>cia</strong>is e<br />
prédios disponíveis, a proximi<strong>da</strong><strong>de</strong> com vias <strong>de</strong> acesso ao estabelecimento, e a<br />
disposição <strong>de</strong> outros estabelecimentos comer<strong>cia</strong>is, inclusive concorrentes.<br />
A nona questão, pertencente ao questionário feito aos clientes,<br />
possibilita o pesquisador i<strong>de</strong>ntificar o tipo <strong>de</strong> atendimento preferido pelos clientes em<br />
relação ao atendimento <strong>de</strong> um distribuidor. A preferên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> atendimento, expressa<strong>da</strong><br />
pelos clientes, é visualizado na figura 23, <strong>de</strong> forma que os valores apresenta<strong>dos</strong> são a<br />
média exata <strong>da</strong> soma <strong>da</strong>s ocorrên<strong>cia</strong>s e dividi<strong>da</strong> por 30 que refere-se a quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
questionários aplica<strong>dos</strong>.<br />
Desta forma, a média que estiver mais próxima <strong>de</strong> 1, correspon<strong>de</strong> a maior<br />
preferên<strong>cia</strong> do cliente ao tipo <strong>de</strong> atendimento <strong>de</strong>sejado, e a média que estiver mais<br />
próxima <strong>de</strong> 4 será caracteriza<strong>da</strong> a menor preferên<strong>cia</strong> em relação ao atendimento.<br />
3,50<br />
3,00<br />
2,50<br />
2,00<br />
1,50<br />
1,00<br />
0,50<br />
0,00<br />
1,27<br />
Atendimento Pró-<br />
Ativo<br />
Figura 23: Preferên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> Atendimento<br />
Fonte: Questionário <strong>de</strong> Pesquisa <strong>de</strong> Clientes<br />
Preferên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> Atendimento<br />
2,67<br />
Atendimento<br />
Passivo<br />
2,83<br />
Contato<br />
Telefônico<br />
3,20<br />
Mala-Direta<br />
109
Conforme as ocorrên<strong>cia</strong>s vistas acima, concluímos que a preferên<strong>cia</strong> <strong>dos</strong><br />
clientes está foca<strong>da</strong> ao ven<strong>de</strong>dor ir ao encontro <strong>de</strong>le. Porém a situação <strong>de</strong> somente<br />
esperar por contatos telefônicos do fornecedor não o <strong>de</strong>ixa satisfeito, pois estes<br />
clientes se predispõem em eles mesmos procurar o fornecedor só quando necessitam,<br />
<strong>de</strong>s<strong>de</strong> que recebam um bom atendimento.<br />
Para aten<strong>de</strong>r estes clientes em suas empresas a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites<br />
preten<strong>de</strong>rá ter dois representantes, sendo um <strong>de</strong>stes, um <strong>dos</strong> sócios como ven<strong>de</strong>dor<br />
externo, prestando to<strong>da</strong> atenção às necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes e aten<strong>de</strong>ndo-as <strong>de</strong> forma<br />
ágil e eficiente. E também procurará priorizar o atendimento disponibilizando ótimos<br />
aten<strong>de</strong>ntes para aten<strong>de</strong>r os clientes que se <strong>de</strong>slocarem até a loja.<br />
A questão 10, tem como objetivo saber quais os aspectos consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong><br />
mais importantes para o cliente em relação a sua escolha entre os distribuidores <strong>de</strong><br />
metais. Esta questão é importante para analisar a situação <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites<br />
perante os seus concorrentes, e auxiliará em importantes <strong>de</strong>cisões que a Cia. <strong>dos</strong><br />
Enfeites <strong>de</strong>verá tomar em relação ao seu serviço, produto e localização. A<br />
importân<strong>cia</strong> <strong>da</strong><strong>da</strong> na escolha do distribuidor teve os seguintes itens relaciona<strong>dos</strong>: 1) o<br />
fabricante <strong>dos</strong> produtos oferta<strong>dos</strong> pelo distribuidor; 2) a disponibili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> entrega<br />
<strong>dos</strong> produtos; 3) o atendimento oferecido pelo distribuidor; 4) o horário <strong>de</strong><br />
funcionamento e 5) a localização em que esta o distribuidor. Ver figura 24:<br />
O gráfico representa a média alcança<strong>da</strong> por ca<strong>da</strong> item levando em<br />
consi<strong>de</strong>ração o aspecto <strong>de</strong> escolha do distribuidor pelo cliente, consi<strong>de</strong>rando-se que 1<br />
representou o maior nível <strong>de</strong> importân<strong>cia</strong>, e 5 o menor nível <strong>de</strong> importân<strong>cia</strong>.<br />
110
4,50<br />
4,00<br />
3,50<br />
3,00<br />
2,50<br />
2,00<br />
1,50<br />
1,00<br />
0,50<br />
0,00<br />
2,33<br />
Fabricante <strong>dos</strong><br />
Produtos<br />
Aspectos na relação <strong>de</strong> escolha do Distribuidor<br />
1,53<br />
Disponibili<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> Entrega<br />
2,77<br />
Figura 24: Aspectos na Relação <strong>de</strong> Escolha do Distribuidor<br />
Fonte: Questionário <strong>de</strong> Pesquisa <strong>de</strong> Clientes<br />
Atendimento Horário<br />
Diferen<strong>cia</strong>do<br />
4,17 4,13<br />
Localização<br />
Com o resultado <strong>da</strong> questão 10 (fig 24), infere-se que, para o cliente<br />
escolher seu distribuidor, primeiramente leva em consi<strong>de</strong>ração o aspecto <strong>da</strong> agili<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> entrega, em segundo aspecto a garantia <strong>da</strong> quali<strong>da</strong><strong>de</strong> ofereci<strong>da</strong> pelo fabricante, por<br />
terceiro, o atendimento como aspecto <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão, seguido pela localização e, por<br />
último, pelo horário <strong>de</strong> funcionamento diferen<strong>cia</strong>do.<br />
Desta forma para a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites, analisa-se:<br />
111<br />
a) A localização <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites po<strong>de</strong>rá estar entre as três<br />
localizações as mais cita<strong>da</strong>s na questão 8, e não necessariamente<br />
na que teve maior número <strong>de</strong> ocorrên<strong>cia</strong>s;<br />
b) A escolha <strong>dos</strong> fornecedores <strong>de</strong>verá ser um fator importante pois<br />
os clientes buscam marca e produtos reconheci<strong>dos</strong>;
c) O estoque <strong>de</strong>verá estar sincronizado com a mo<strong>da</strong> pois o cliente<br />
112<br />
necessita <strong>de</strong> agili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> entrega e a empresa não po<strong>de</strong>rá ter<br />
estoque <strong>de</strong> produtos obsoletos;<br />
d) Um ótimo atendimento é um <strong>dos</strong> aspectos consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> pelos<br />
clientes e po<strong>de</strong> tornar a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites reconheci<strong>da</strong> no<br />
mercado.<br />
A questão número 11 foi aberta aos clientes, para que pu<strong>de</strong>ssem ser<br />
cita<strong>dos</strong> três fabricantes <strong>de</strong> componentes metálicos e também três distribuidores<br />
<strong>de</strong>sses produtos, que eles indicariam para outras empresas. Esta questão teve a<br />
finali<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> sócios conhecerem melhor quais são as opções que os clientes<br />
buscam, entre fabricantes e distribuidores, quando necessitam <strong>de</strong> metais e, quem<br />
serão os futuros concorrentes <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites. Nas figuras 25 e 26 segue o<br />
resultado <strong>da</strong>s citações feitas pelos clientes questiona<strong>dos</strong>.<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
0<br />
Daniel<br />
23<br />
2<br />
Metaljet<br />
Altero<br />
8<br />
10 9<br />
Metalsinos<br />
Do Vale<br />
Fabricantes Indica<strong>dos</strong><br />
Cromasinos<br />
Figura 25: Fabricantes Indica<strong>dos</strong> por Clientes<br />
Fonte: Questionário <strong>de</strong> Pesquisa <strong>de</strong> Clientes<br />
4<br />
1 1<br />
Ponto do Metal<br />
Metalburgo<br />
Metalpampa<br />
5 5<br />
LLV<br />
2<br />
4 3<br />
Metalvan<br />
Arlyx<br />
Reuter
20<br />
18<br />
16<br />
14<br />
12<br />
10<br />
8<br />
6<br />
4<br />
2<br />
0<br />
Daniel<br />
5<br />
1<br />
MCR <strong>enfeites</strong><br />
Altero<br />
9<br />
Aeral<br />
18<br />
Distribuidores Indicado<br />
1<br />
MR Fivelas<br />
Pergon<br />
Figura 26: Distribuidores Indica<strong>dos</strong> por Clientes<br />
Fonte: Questionário <strong>de</strong> Pesquisa <strong>de</strong> Clientes<br />
2<br />
Metalsinos<br />
1 1<br />
Megasse<br />
Comcal<br />
9<br />
Fivelplast<br />
1 1 1<br />
Restoke<br />
SLC - POA<br />
Como po<strong>de</strong>mos ver através <strong>de</strong>sta questão do questionário, existe um<br />
gran<strong>de</strong> número <strong>de</strong> fabricantes e distribuidores neste segmento, são 13 o número <strong>de</strong><br />
fabricantes cita<strong>dos</strong> e 12 os <strong>de</strong> distribuidores, entre estes distribuidores existem alguns<br />
que são fabricantes e os outros que só trabalham com reven<strong>da</strong> <strong>de</strong> produtos. A<br />
experiên<strong>cia</strong> <strong>dos</strong> sócios neste mercado possibilita colocar que o número <strong>de</strong> empresas<br />
fabricantes e distribuidores cita<strong>dos</strong> representam, aproxima<strong>da</strong>mente 30% do total <strong>de</strong><br />
empresas <strong>de</strong>ste setor na região.<br />
A análise <strong>da</strong> questão 11, fortalece a <strong>de</strong>cisão <strong>de</strong> escolha por parte <strong>da</strong> Cia.<br />
<strong>dos</strong> Enfeites pelo fabricante que po<strong>de</strong>rá acarretar em parcerias <strong>de</strong> produtos a serem<br />
vendi<strong>dos</strong>. Além <strong>de</strong> fortalecer a <strong>de</strong>cisão sobre fornecedor <strong>de</strong> seus <strong>enfeites</strong> e fivelas,<br />
esta questão foi base para escolha <strong>dos</strong> concorrentes a serem entrevista<strong>dos</strong>.<br />
As questões 12 , 13 e 14, do questionário aplicado nos clientes, tem a<br />
intenção i<strong>de</strong>ntificar a localização <strong>da</strong>s empresas <strong>de</strong>stes clientes pela região, apresentar<br />
113
a capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> pares que po<strong>de</strong>m produzir diariamente e qual é o montante gasto<br />
com componentes por estas empresas mensalmente.<br />
Com as informações <strong>de</strong>stas questões a empresa po<strong>de</strong>rá fazer a previsão<br />
<strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s e organizar a região <strong>de</strong> atuação do representante e do sócio que farão as<br />
ven<strong>da</strong>s externas.<br />
Conforme a figura 27 abaixo, constata-se que existe uma boa<br />
concentração <strong>de</strong> empresas que estão situa<strong>da</strong>s em Novo Hamburgo, mas os<br />
municípios <strong>de</strong> Campo Bom e Sapiranga também apresentaram um bom número <strong>de</strong><br />
empresas <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>sta amostra.<br />
14<br />
12<br />
10<br />
8<br />
6<br />
4<br />
2<br />
0<br />
6<br />
Estân<strong>cia</strong> Velha,<br />
Ivoti ou Dois<br />
Irmãos<br />
Localização <strong>dos</strong> Clientes Questiona<strong>dos</strong><br />
11<br />
Campo Bom ou<br />
Sapiranga<br />
Figura 27: Localização <strong>dos</strong> Clientes Questiona<strong>dos</strong><br />
Fonte: Questionário <strong>de</strong> Pesquisa <strong>de</strong> Clientes<br />
12<br />
Novo Hamburgo Vale do<br />
Paranhana<br />
1<br />
0<br />
Outra<br />
Quanto à necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> saber a capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> produtiva do setor, a<br />
pergunta 13 do questionário, buscou i<strong>de</strong>ntificar a quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> produzi<strong>da</strong> diariamente<br />
pelos clientes <strong>da</strong> amostra. O resultado <strong>de</strong>sta questão nos apresentou a quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
2.100.000 pares em média por mês, somando a produção média <strong>de</strong> ca<strong>da</strong> uma <strong>da</strong>s<br />
empresas pesquisa<strong>da</strong>s.<br />
114
Esse número parece ser bem expressivo, mas po<strong>de</strong> ser bem mais, pois<br />
correspon<strong>de</strong>, somente, a soma <strong>da</strong> capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>da</strong>s 30 empresas questiona<strong>da</strong>s, as quais<br />
são enquadra<strong>da</strong>s conforme dito no item 3.3, sendo 10 <strong>de</strong> pequeno porte, 12 <strong>de</strong> médio<br />
porte e somente 8 <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> porte. Desta forma, os sócios acreditam na possibili<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> que a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites possa almejar <strong>negócio</strong>s num volume bem <strong>de</strong>safiador<br />
aten<strong>de</strong>ndo a urgên<strong>cia</strong> do mercado.<br />
A figura 28, apresenta a capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> produção diária <strong>de</strong> pares <strong>de</strong><br />
calça<strong>dos</strong> ou bolsas <strong>de</strong> ca<strong>da</strong> empresa questiona<strong>da</strong>.<br />
14<br />
12<br />
10<br />
8<br />
6<br />
4<br />
2<br />
0<br />
Quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> pares fabrica<strong>dos</strong> por dia em ca<strong>da</strong> cliente<br />
10<br />
12<br />
Até 1.000 De 1.001 à 5.000 De 5.001 à 10.000 Acima <strong>de</strong> 10.000<br />
Figura 28: Capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Produção por dia em ca<strong>da</strong> Cliente<br />
Fonte: Questionário <strong>de</strong> Pesquisa <strong>de</strong> Clientes<br />
O montante <strong>de</strong> 2.100.000 pares por mês na soma <strong>de</strong> to<strong>dos</strong> os clientes é<br />
resultante <strong>da</strong> seguinte análise: foi consi<strong>de</strong>rado que as 10 empresas que marcaram que<br />
sua produção é <strong>de</strong> até 1.000 pares dia, fazem na média 500 pares ca<strong>da</strong> uma, e foi<br />
multiplicado por 20 dias que correspon<strong>de</strong> a um mês; nas 12 empresas que marcaram<br />
que fabricam <strong>de</strong> 1.001 à 5.000 pares foi utilizado a média <strong>de</strong> 2.500 pares para ca<strong>da</strong><br />
empresa e também foi feita a multiplicação por 20 dias referindo-se a um mês; nas<br />
quatro seguintes empresas foi usado a média <strong>de</strong> 7.500 pares por dia e multiplica<strong>dos</strong><br />
4<br />
4<br />
115
pelo período <strong>de</strong> um mês e por fim as empresas que tem a produção acima <strong>de</strong> 10.000<br />
pares, nestas foi consi<strong>de</strong>rado a quantia <strong>de</strong> 10.000 pares dia e também multiplica<strong>dos</strong><br />
por 20 dias.<br />
Com a intenção <strong>de</strong> quantificar financeiramente o valor total gasto por<br />
estas empresas na fabricação <strong>de</strong>ste pares, menciona<strong>dos</strong> na análise acima apresenta<strong>da</strong>,<br />
e tornar este resultado uma informação importantíssima, pois trata-se <strong>de</strong> valores que<br />
a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites po<strong>de</strong>rá ter participação assim que ini<strong>cia</strong>r suas ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s. Na<br />
figura 28, que correspon<strong>de</strong>nte a questão 14 do questionário, on<strong>de</strong> as empresas<br />
fizeram referên<strong>cia</strong> ao valor gasto por elas mensalmente com as compras <strong>de</strong><br />
componentes metálicos, foi usa<strong>da</strong> a mesma técnica <strong>de</strong> análise com valores médios<br />
por empresa utilizado na questão 13. Desta forma o resultado do valor médio gasto<br />
por mês somando to<strong>dos</strong> clientes ficou em R$ 465.000,00. Segue abaixo figura 29:<br />
16<br />
14<br />
12<br />
10<br />
8<br />
6<br />
4<br />
2<br />
0<br />
15<br />
Valor mensal gasto com componentes metálicos<br />
Até R$ 10.000 Entre R$ 10.001 à<br />
R$ 20.000<br />
6 6<br />
Entre R$ 20.001 à<br />
R$ 40.000<br />
Figura 29: Valor Gasto com Componentes Metálicos por Cliente<br />
Fonte: Questionário <strong>de</strong> Pesquisa <strong>de</strong> Clientes<br />
3<br />
Acima <strong>de</strong> R$ 40.001<br />
Conforme o gráfico acima, vemos que exatamente 50% <strong>dos</strong> clientes<br />
gastam até R$ 10.000,00 por mês e os outros 50% gastam mais <strong>de</strong> R$ 10.000,00 e<br />
entres estes 60% que tem o valor <strong>dos</strong> gastos mensais acima <strong>de</strong> R$ 20.000,00. Como<br />
116
apenas um exemplo <strong>de</strong> um possível faturamento, consi<strong>de</strong>ra-se que a Cia do Enfeites<br />
absorvesse apenas 15% <strong>de</strong>ste montante, somente consi<strong>de</strong>rando esta amostra, projeta-<br />
se valores aproxima<strong>dos</strong> <strong>de</strong> R$ 69.750,00 mensais.<br />
Pela experiên<strong>cia</strong> <strong>dos</strong> sócios como funcionários <strong>de</strong> um fabricante <strong>de</strong><br />
componentes, e também pelo conhecimento do setor calçadista, consi<strong>de</strong>ra-se a<br />
utilização <strong>de</strong> metais em calça<strong>dos</strong> como sendo um fator quase obrigatório pelos<br />
fabricantes <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong>, sofrendo somente a influên<strong>cia</strong> <strong>da</strong> mo<strong>da</strong> que dita a utilização<br />
<strong>de</strong> metais <strong>da</strong> seguinte forma: do pouco ao muito metal e nunca do pouco a na<strong>da</strong> <strong>de</strong><br />
metal.<br />
Além <strong>da</strong>s 14 questões, entre qualitativas e quantitativas, foi aplicado uma<br />
questão aberta para que o entrevistado pu<strong>de</strong>sse expressar sua opinião sobre a<br />
receptivi<strong>da</strong><strong>de</strong> do mercado a um novo distribuidor <strong>de</strong> componentes metálicos, sendo<br />
que este estará focado em aten<strong>de</strong>r o cliente com produtos a pronta entrega, tendo seu<br />
diferen<strong>cia</strong>l no custo e no atendimento e, oferecendo ain<strong>da</strong>, um serviço <strong>de</strong> criação e<br />
aplicação <strong>dos</strong> produtos. O questionário contou ain<strong>da</strong>, com um espaço para<br />
manifestações do pesquisado quanto ao mercado, quanto às necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> sua<br />
empresa e suas expectativas frente a um novo distribuidor <strong>de</strong> <strong>enfeites</strong> metálicos.<br />
Como síntese <strong>da</strong> questão que pedia a opinião <strong>dos</strong> clientes sobre a<br />
receptivi<strong>da</strong><strong>de</strong> do mercado, esta foi positiva quanto à aceitação <strong>de</strong>s<strong>de</strong> que a empresa<br />
preze pela quali<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> produtos ofereci<strong>dos</strong>, tenha um bom preço e um bom<br />
atendimento, sem esquecer do principal que é a agili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> entrega.<br />
Na segun<strong>da</strong> questão que estava aberta para qualquer colocação, tivemos<br />
os seguintes fatores <strong>de</strong>staca<strong>dos</strong>:<br />
- A capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> pesquisa <strong>dos</strong> distribuidores.<br />
117
clientes (ver fig.30):<br />
- Produtos inovadores e <strong>de</strong> quali<strong>da</strong><strong>de</strong>.<br />
- Rapi<strong>de</strong>z nos <strong>de</strong>senvolvimentos.<br />
- Disponibili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> amostras.<br />
- Observar riscos à saú<strong>de</strong> e ao meio ambiente.<br />
A seguir mostra-se um resumo <strong>da</strong>s ocorrên<strong>cia</strong>s aponta<strong>da</strong>s pelos futuros<br />
Resumo <strong>de</strong> ocorrên<strong>cia</strong>s <strong>dos</strong> clientes pesquisa<strong>dos</strong><br />
Localização <strong>dos</strong> Clientes Ocorrên<strong>cia</strong><br />
Estân<strong>cia</strong> Velha, Ivoti ou Dois Irmãos 6<br />
Campo Bom ou Sapiranga 11<br />
Novo Hamburgo 12<br />
Vale do Paranhana 1<br />
Quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> pares fabrica<strong>dos</strong> por dia<br />
Até 1.000 pares 10<br />
Entre 1.001 e 5.000 pares 12<br />
Entre 5.001 e 10.000 pares 4<br />
Acima <strong>de</strong> 10.000 pares 4<br />
Valor gasto mensalmente com metais<br />
Até R$ 10.000,00 15<br />
Entre R$ 10.000,00 e R$ 20.000,00 6<br />
Entre R$ 20.001,00 e R$ 40.000,00 6<br />
Acima <strong>de</strong> R$ 40.000,00 3<br />
Quanto aos Produtos<br />
Utilizam componentes 30<br />
Desenvolvem novos mo<strong>de</strong>los 23<br />
Compram mo<strong>de</strong>los existentes 13<br />
Satisfação com os fabricantes<br />
Muito Satisfeito 1<br />
Satisfeito 17<br />
Razoável 10<br />
Insatisfeito 2<br />
Muito Insatisfeito 0<br />
Satisfação com os distribuidores<br />
Muito Satisfeito 1<br />
Satisfeito 13<br />
Razoável 11<br />
Insatisfeito 5<br />
Muito Insatisfeito 0<br />
Preferên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> localização para Cia <strong>dos</strong> Enfeites<br />
Centro 8<br />
Av. 7 <strong>de</strong> Setembro 1<br />
Av. Vitor Hugo Kunz 11<br />
Bairro Canu<strong>dos</strong> 2<br />
Av. Nações Uni<strong>da</strong>s 6<br />
Outra 2<br />
Figura 30: Resumo <strong>de</strong> ocorrên<strong>cia</strong>s <strong>dos</strong> clientes pesquisa<strong>dos</strong><br />
Fonte: Questionário <strong>de</strong> Pesquisa <strong>de</strong> Clientes<br />
118
4.2 Pesquisa com Concorrentes<br />
A entrevista com concorrentes, conforme <strong>de</strong>fini<strong>da</strong> no capítulo anterior<br />
(item 3.3), teve sua aplicação no mesmo período em que foram aplica<strong>dos</strong> os<br />
questionários com clientes. A escolha <strong>dos</strong> concorrentes a serem entrevista<strong>dos</strong> foi<br />
<strong>de</strong>fini<strong>da</strong> pelo pesquisador, primeiramente pela possibili<strong>da</strong><strong>de</strong> ser recebido, segundo<br />
por estas empresas estarem em Novo Hamburgo, terceiro por acreditar que estes<br />
tenham diferentes sistemas <strong>de</strong> trabalho e, por fim, por saber que são reconheci<strong>dos</strong> no<br />
mercado em que atuam.<br />
Confirmando as expectativas do pesquisador, houve uma boa<br />
receptivi<strong>da</strong><strong>de</strong> em to<strong>dos</strong> os concorrentes, on<strong>de</strong> foi possível coletar boas informações.<br />
Também foram confirma<strong>dos</strong> os diferentes tipos <strong>de</strong> trabalho em ca<strong>da</strong> um, e o mais<br />
válido foi saber através <strong>da</strong> análise <strong>dos</strong> questionários <strong>de</strong> clientes que os três<br />
concorrentes pesquisa<strong>dos</strong> estão entre os cinco mais cita<strong>dos</strong> como distribuidores<br />
indica<strong>dos</strong> pelos clientes.<br />
Através <strong>da</strong>s entrevistas com os concorrentes, po<strong>de</strong>-se analisar que to<strong>dos</strong><br />
os concorrentes comer<strong>cia</strong>lizam os mesmos tipos <strong>de</strong> produtos que a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites<br />
preten<strong>de</strong> comer<strong>cia</strong>lizar. Outra similari<strong>da</strong><strong>de</strong> entre os concorrentes é o fato <strong>de</strong> que<br />
to<strong>dos</strong> foram funcionários <strong>de</strong> fabricantes <strong>de</strong> componentes, antes <strong>de</strong> ini<strong>cia</strong>rem o<br />
empreendimento.<br />
entrevista<strong>da</strong>s:<br />
A seguir (fig. 31), uma análise sobre as empresas concorrentes<br />
119
Análise <strong>dos</strong> Concorrentes<br />
Concorrente A<br />
Tempo <strong>de</strong> Mercado: 20 anos<br />
Produtos: Tachas, pregos e parafusos. Fivelas e <strong>enfeites</strong>. Cravos, Ilhoses, rebites e<br />
ganchos.<br />
Pontos Fortes: pronta entrega, prazo pagamento, preço e tempo <strong>de</strong> mercado.<br />
Pontos Fracos: não ter os produtos expostos na loja.<br />
Perspectivas do mercado: Perspectiva boa, crescimento <strong>de</strong> fabricação <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> e<br />
tendên<strong>cia</strong> <strong>da</strong> mo<strong>da</strong> positiva para os próximos anos.<br />
Concorrente B<br />
Tempo <strong>de</strong> Mercado: 10 anos<br />
Produtos: Produtos <strong>de</strong> fixação em geral: Ilhoses, rebites, botões, ganchos, botões<br />
magnéticos, botões <strong>de</strong> pressão, cravos e maquinas para aplicação.<br />
Pontos Fortes: Marca e pronta-entrega.<br />
Pontos Fracos: Estoque com banho <strong>de</strong>finido e falta <strong>de</strong> espaço para a exposição <strong>da</strong>s<br />
máquinas.<br />
Perspectivas do mercado: Crescimento <strong>de</strong> no mínimo 2 anos, pois a tendên<strong>cia</strong> esta<br />
favorável e os sapatos e bolsas estarão com muito metal.<br />
Concorrente C<br />
Tempo <strong>de</strong> Mercado: 23 anos<br />
Produtos: Ilhoses, rebites, botões, argola e fivelas.<br />
Pontos Fortes: os produtos oferta<strong>dos</strong> e o preço.<br />
Pontos Fracos: Desatualização <strong>dos</strong> produtos e falta <strong>de</strong> ven<strong>de</strong>dores.<br />
Perspectivas do mercado: Aumento, porém comenta que todo início <strong>de</strong> ano é fraco<br />
<strong>de</strong>pois aumenta. Está tendo maior consumo pois estão surgindo mais empresas <strong>de</strong><br />
calça<strong>dos</strong>.<br />
Figura 31: Análise <strong>dos</strong> concorrentes<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Entrevista com Concorrentes<br />
Também, po<strong>de</strong>-se analisar que ca<strong>da</strong> concorrente tem sua forma <strong>de</strong> atuar<br />
no mercado e consi<strong>de</strong>ra ter diferentes diferen<strong>cia</strong>is para com seus concorrentes.<br />
O concorrente “A”, possui um bom volume <strong>de</strong> estoque, não expõe seus<br />
produtos na loja, atua com representantes externos <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s, tem capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>senvolver novos produtos, mantêm-se atualizado com as tendên<strong>cia</strong>s <strong>de</strong> mo<strong>da</strong> e<br />
consi<strong>de</strong>ra como seu diferen<strong>cia</strong>l: prazo <strong>de</strong> entrega, forma <strong>de</strong> pagamento, preço e<br />
tempo <strong>de</strong> mercado.<br />
120
O concorrente “B”, é um espe<strong>cia</strong>lista em produtos <strong>de</strong> um <strong>de</strong>terminado<br />
fabricante. Deste fabricante, ele possui um volume razoável <strong>de</strong> estoque, tem<br />
catálogos <strong>dos</strong> produtos, não mantém expostos os produtos, e sua ven<strong>da</strong> externa é<br />
feita diretamente pelo sócio. O <strong>de</strong>senvolvimento <strong>dos</strong> produtos é possível, porém<br />
<strong>de</strong>morado. Consi<strong>de</strong>ra como seu diferen<strong>cia</strong>l: marca e diversi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> produtos com<br />
volume razoável para entrega imediata.<br />
O concorrente “C”, é o mais antigo <strong>dos</strong> entrevista<strong>dos</strong> e pareceu estar<br />
distante do mercado. Não possui nenhum tipo <strong>de</strong> atendimento externo, seu quadro <strong>de</strong><br />
pessoal possui somente os dois sócios. Os produtos têm estilo padrão e alguns estão<br />
fora <strong>de</strong> mo<strong>da</strong>. Não oferece <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> produtos e a estratégia <strong>de</strong><br />
atendimento é <strong>de</strong> acordo com a oferta <strong>de</strong> produtos estoca<strong>dos</strong> (tipo supermercado).<br />
Consi<strong>de</strong>ra como seu diferen<strong>cia</strong>l: ter produtos tradicionais e ter bom preço.<br />
4.3 Entrevistas com Parceiros<br />
Os parceiros (fornecedores), para o novo empreendimento estão<br />
subdividi<strong>dos</strong> <strong>de</strong> acordo com a linha <strong>de</strong> produtos ou serviços presta<strong>dos</strong> sendo<br />
conforme já mencionado no capítulo <strong>de</strong> metodologia (item 3.2): Tem-se: um<br />
fornecedor <strong>de</strong> <strong>enfeites</strong> e fivelas em zamac, aço e latão; outros dois fornecedores <strong>de</strong><br />
rebites, botões e ilhoses; um fornecedor <strong>de</strong> serviço <strong>de</strong> acabamento galvânico; e outro<br />
espe<strong>cia</strong>lizado em tachas e pregos.<br />
análise <strong>dos</strong> mesmos.<br />
Segue abaixo na tabela 5, informações <strong>dos</strong> futuros parceiros e uma<br />
121
Com a análise <strong>de</strong> conteúdo <strong>da</strong>s entrevistas com os parceiros <strong>da</strong> futura<br />
Cia. <strong>dos</strong> Enfeites, os sócios certificaram-se que terão condições <strong>de</strong> ingressar e<br />
diferen<strong>cia</strong>r–se no mercado em que preten<strong>de</strong>m atuar. As parcerias que serão forma<strong>da</strong>s<br />
possibilitarão a diferen<strong>cia</strong>ção <strong>de</strong> seus produtos com os concorrentes, oferecendo<br />
quali<strong>da</strong><strong>de</strong> e um bom preço.<br />
A consignação <strong>de</strong> mercadoria por parte do fornecedor também foi<br />
abor<strong>da</strong><strong>da</strong> na entrevista, e teve receptivi<strong>da</strong><strong>de</strong>, pois possibilita que o fornecedor<br />
produza um maior volume sem gastar tempo com setup´s <strong>de</strong> máquina, reduzindo o<br />
seu custo e, muito importante, não comprometendo o capital do distribuidor.<br />
Tabela 05 : Análise <strong>dos</strong> Parceiros<br />
Parceiros Produtos<br />
Metalúrgica<br />
Daniel<br />
Eberle<br />
Baxmann<br />
Prayon<br />
Franci<br />
Galvânica<br />
Localização <strong>da</strong><br />
Empresa<br />
Prazo <strong>de</strong><br />
Entrega<br />
Desenvolve Novos<br />
Produtos<br />
Negocição <strong>de</strong><br />
Preço<br />
Fivelas e Enfeites <strong>de</strong> Zamac, Novo Hamburgo 7 Dias Sim Desconto <strong>de</strong> 60%<br />
Aço ou Latão.<br />
<strong>da</strong> Tabela<br />
Rebites, Botões, Arruelas, Caxias do Sul 60 Dias Sim. Exige quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> Desconto <strong>de</strong> 35%<br />
Ilhoses e itens para fixação<br />
mínima.<br />
<strong>da</strong> Tabela<br />
Rebites, Botões, Arruelas,<br />
Ilhoses e Tachas<br />
Tachas, Pregos e<br />
Percevejos.<br />
Banho Galvanicos, Pinturas<br />
e Vernizes<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Entrevistas com Parceiros<br />
São Paulo 14 Dias Sim. Exige quanti<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
mínima.<br />
Desconto <strong>de</strong> 50%<br />
<strong>da</strong> Tabela<br />
Blumenau 10 Dias Sim. Nego<strong>cia</strong> Desconto <strong>de</strong> 50%<br />
Quanti<strong>da</strong><strong>de</strong>s<br />
<strong>da</strong> Tabela<br />
Campo Bom Máximo <strong>de</strong> Sim. Preço espe<strong>cia</strong>l para<br />
48 Horas<br />
maiores volumes<br />
A tabela com a análise <strong>dos</strong> parceiros apresenta a situação em que a Cia.<br />
<strong>dos</strong> Enfeites terá uma escolha <strong>de</strong>fini<strong>da</strong> do seu parceiro, <strong>de</strong> acordo com ca<strong>da</strong> produto<br />
que preten<strong>de</strong> comer<strong>cia</strong>lizar. Os parceiros ao consi<strong>de</strong>rarem a fi<strong>de</strong>li<strong>da</strong><strong>de</strong> com os<br />
produtos e o volume <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s projetado para o <strong>negócio</strong>, conce<strong>de</strong>rão <strong>de</strong>scontos<br />
diferen<strong>cia</strong><strong>dos</strong> ao que praticam diretamente com fabricantes <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong>.<br />
122
A oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimentos <strong>de</strong> novos produtos, é um <strong>dos</strong><br />
fatores para escolha <strong>de</strong>stes parceiros juntamente com a proximi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>da</strong>s empresas ou<br />
<strong>de</strong> um representante <strong>da</strong>s mesmas. O fato <strong>de</strong>stas empresas serem reconheci<strong>da</strong>s por<br />
seus produtos <strong>de</strong>ntro do setor calçadista, foi consi<strong>de</strong>rado na <strong>de</strong>cisão <strong>de</strong> escolha <strong>da</strong><br />
parceria.<br />
que:<br />
inovação;<br />
Após analisar os parceiros, os concorrentes e os clientes, observou-se<br />
a) o mercado está aberto a novas empresas que tenham agili<strong>da</strong><strong>de</strong> e<br />
b) a concorrên<strong>cia</strong> tem seus pontos fracos e fortes, pois ca<strong>da</strong> empresa<br />
apresenta sua maneira <strong>de</strong> trabalhar e seu foco em diferentes linhas <strong>de</strong> produtos e;<br />
c) os fornecedores possibilitam parcerias com retorno para os dois la<strong>dos</strong>.<br />
123
5- CASO: PLANO DE NEGÓCIO DA CIA. DOS ENFEITES<br />
LTDA<br />
O Plano <strong>de</strong> Negócio que será apresentado neste documento estará focado<br />
no <strong>de</strong>senvolvimento do caso <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites Lt<strong>da</strong>, que po<strong>de</strong>rá ter o seu nome<br />
pré-estabelecido alterado, por ain<strong>da</strong> não ter sido encaminhado à junta comer<strong>cia</strong>l.<br />
O roteiro <strong>da</strong> apresentação do Plano <strong>de</strong> Negócios <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites,<br />
segue a estrutura <strong>de</strong>fini<strong>da</strong> pelo pesquisador no capitulo 1, (item 1.2.3 Etapas do<br />
Plano <strong>de</strong> Negócios), on<strong>de</strong> foram apresenta<strong>da</strong>s estruturas <strong>de</strong> diversos autores. Porém,<br />
baseado no mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Hisrich e Peters (2004) e Dornelas (2001), o <strong>plano</strong> do<br />
pesquisador diferen<strong>cia</strong>-se na existên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> uma seção exclusiva para o <strong>plano</strong><br />
organizacional e outra para o <strong>plano</strong> operacional. O mesmo <strong>plano</strong> <strong>de</strong>finido no capítulo<br />
1, foi <strong>de</strong>talhado conforme suas etapas e conteúdo pertinentes no capítulo 2 <strong>de</strong>ste<br />
trabalho.<br />
124
5.1 Página Introdutória<br />
O mo<strong>de</strong>lo a seguir, é o mo<strong>de</strong>lo que conforme Hisrich e Peters (2004),<br />
<strong>de</strong>ve conter, o nome e en<strong>de</strong>reço <strong>da</strong> empresa, nome <strong>dos</strong> empreen<strong>de</strong>dores, uma breve<br />
<strong>de</strong>scrição <strong>da</strong> empresa e a natureza do <strong>negócio</strong>, o volume financeiro necessário e a<br />
<strong>de</strong>claração do caráter confi<strong>de</strong>n<strong>cia</strong>l do relatório.<br />
<strong>dos</strong> Enfeites Lt<strong>da</strong>.<br />
Segue a baixo (fig 32) a página <strong>de</strong> rosto para o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong> <strong>da</strong> Cia.<br />
CIA. DOS ENFEITES LTDA<br />
AV. NICOLAU BECKER, 947<br />
CENTRO, NOVO HAMBURGO-RS<br />
(51) 527 3529<br />
www.<strong>cia</strong><strong>dos</strong><strong>enfeites</strong>.com.br<br />
Co-Proprietários: Gustavo Raupp e Otávio Granke<br />
Descrição <strong>da</strong> Empresa:<br />
Essa empresa comer<strong>cia</strong>lizará componentes metálicos para fabricação <strong>de</strong><br />
calça<strong>dos</strong>, bolsas e acessórios, sob a condição ven<strong>da</strong> a varejo. A ven<strong>da</strong> terá o foco<br />
em produtos que estejam disponíveis no estoque <strong>da</strong> loja, mas possibilita o<br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> novos mo<strong>de</strong>los com os fornecedores parceiros. A<br />
diferen<strong>cia</strong>ção do serviço prestado incluirá a consultoria no <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong><br />
mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> e no atendimento.<br />
Finan<strong>cia</strong>mento:<br />
O recurso ini<strong>cia</strong>l necessário pela empresa será coberto 100% pelos sócios do<br />
empreendimento. Este investimento inclui os gastos com instalações, móveis e<br />
utensílios, estoque ini<strong>cia</strong>l, <strong>de</strong>spesas fixas e variáveis do primeiro mês e outras<br />
mais.<br />
Este relatório é confi<strong>de</strong>n<strong>cia</strong>l e <strong>de</strong> proprie<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> co-proprietários menciona<strong>dos</strong>.<br />
É dirigido somente ao uso pelas pessoas a quem for transmitido, e qualquer<br />
reprodução ou divulgação <strong>de</strong> seu conteúdo, sem consentimento prévio por<br />
escrito <strong>da</strong> empresa são proibi<strong>dos</strong>.<br />
Figura 32: Página <strong>de</strong> Rosto do Plano <strong>de</strong> Negócio <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Pesquisa<br />
125
5.2 Resumo Executivo<br />
A Cia. <strong>dos</strong> Enfeites Lt<strong>da</strong> será inaugura<strong>da</strong> no dia 10 <strong>de</strong> janeiro <strong>de</strong> 2005,<br />
sua localização será na Aveni<strong>da</strong> Nicolau Becker, 947, no centro <strong>da</strong> ci<strong>da</strong><strong>de</strong> Novo<br />
Hamburgo, RS, na região do Vale <strong>dos</strong> Sinos.<br />
A empresa terá sua forma jurídica constituí<strong>da</strong> através <strong>de</strong> uma empresa <strong>de</strong><br />
caráter societária empresarial limita<strong>da</strong>, tendo como sócios os senhores: Gustavo<br />
Raupp e Otávio Granke, que respectivamente possuem partes iguais correspon<strong>de</strong>ntes<br />
a 50% <strong>de</strong>sta socie<strong>da</strong><strong>de</strong>. Desta forma as <strong>de</strong>cisões serão toma<strong>da</strong>s em comum acordo<br />
entre os sócios.<br />
Com sua ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>, a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites busca aten<strong>de</strong>r o mercado coureiro-<br />
calçadista, oferecendo componentes metálicos para utilização na fabricação <strong>de</strong><br />
calça<strong>dos</strong>, bolsas e acessórios. Os mix <strong>dos</strong> produtos que será comer<strong>cia</strong>lizado pela<br />
empresa são: fivelas e <strong>enfeites</strong> <strong>de</strong> zamac, aço e latão, ilhoses e rebites <strong>de</strong> alumínio,<br />
latão e aço, tachas <strong>de</strong> ferro e aço e arruelas e argolas <strong>de</strong> ferro e latão.<br />
A estratégia competitiva <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites, para entrar e se tornar um<br />
distribuidor reconhecido no mercado, será a <strong>de</strong> aten<strong>de</strong>r o cliente superando suas<br />
expectativas através <strong>de</strong> produtos com quali<strong>da</strong><strong>de</strong> e <strong>de</strong> fabricantes renoma<strong>dos</strong> no<br />
mercado, com agili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> entrega superior a qualquer concorrente, com serviço <strong>de</strong><br />
consultoria gratuita no <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong>, sem elevar o preço<br />
<strong>dos</strong> produtos.<br />
No mercado <strong>de</strong> componentes, apesar do gran<strong>de</strong> número <strong>de</strong> concorrentes e<br />
estes estarem concentra<strong>dos</strong> em Novo Hamburgo, existem boas perspectivas <strong>de</strong><br />
<strong>negócio</strong>. Foram observa<strong>da</strong>s estas perspectivas através <strong>da</strong>s análises <strong>da</strong>s entrevistas<br />
126
com clientes, concorrentes e fornecedores, on<strong>de</strong> foi constatado que a não satisfação<br />
com os distribuidores supera os 50%, que os concorrentes estão trabalhando <strong>de</strong><br />
diferentes formas junto aos clientes e também, que to<strong>dos</strong> os clientes <strong>da</strong> amostra<br />
utilizam componentes metálicos.<br />
Com estas e outras informações analisa<strong>da</strong>s neste <strong>plano</strong> observa-se que<br />
existe um mercado receptivo a um novo empreendimento.<br />
As questões financeiras <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites estão sendo estrutura<strong>da</strong>s <strong>de</strong><br />
forma a estabelecer seus custos fixos e variáveis mensais em R$ 6.280,00 para o<br />
primeiro ano <strong>de</strong> ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>. Sua projeção <strong>de</strong> faturamento é <strong>de</strong> R$ 1.351.150,00 para o<br />
primeiro ano <strong>de</strong> operação.<br />
O investimento necessário para ini<strong>cia</strong>r as ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s tem seu montante<br />
estipulado em R$ 67.180,00. Os indicadores financeiros projeta<strong>dos</strong> para os trinta e<br />
seis primeiros meses <strong>de</strong> ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>, <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites, apresentaram resulta<strong>dos</strong><br />
empolgantes. O período <strong>de</strong> Payback, em qualquer um <strong>dos</strong> cenários projeta<strong>dos</strong>, <strong>de</strong>ve<br />
ser alcançado em até três meses. A TIR do empreendimento, foi calcula<strong>da</strong> em<br />
901,91%, e o VPL apresentou o valor líquido <strong>de</strong> R$ 1.490.062,33 para este período<br />
<strong>de</strong> três anos.<br />
5.3 Análise Ambiental e Industrial<br />
A seguir serão apresenta<strong>da</strong>s as conclusões resultantes referentes às<br />
análises do macroambiente e ambiente setorial, à estratégia a ser segui<strong>da</strong>, à análise <strong>de</strong><br />
SWOT e as previsões <strong>dos</strong> setor.<br />
127
5.3.1 Análise Macroambiente<br />
O macroambiente no qual a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites estará se inserindo será<br />
influen<strong>cia</strong><strong>da</strong> pelas seguintes forças:<br />
a) Forças político-legais: que são as leis estaduais, que regulamentam as<br />
taxas <strong>de</strong> impostos, <strong>de</strong>finem e controlam as leis trabalhistas (representação frente ao<br />
sindicato do comércio), sem maiores restrições liga<strong>da</strong>s ao tipo <strong>de</strong> produto<br />
comer<strong>cia</strong>lizado pela empresa, pois não se enquadram em normas específicas <strong>de</strong><br />
fabricação e comer<strong>cia</strong>lização para os produtos e embalagens ofereci<strong>da</strong>s.<br />
b) Forças econômicas: on<strong>de</strong> a alteração <strong>da</strong> taxa do dólar, po<strong>de</strong> ocasionar<br />
reajustes <strong>de</strong> preços por parte <strong>dos</strong> fabricantes <strong>dos</strong> <strong>enfeites</strong> com necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> repasse<br />
ao distribuidor, que por se tratar <strong>de</strong> um mercado que trabalha com diversas coleções<br />
durante o ano e que após <strong>de</strong>finido o produto e seu valor este <strong>de</strong>ve perdurar até o final<br />
<strong>de</strong>sta coleção. A taxa do dólar também interfere no volume <strong>de</strong> exportações <strong>de</strong><br />
calça<strong>dos</strong>, pois com a sua alta os produtos fabrica<strong>dos</strong> garantem um melhor retorno<br />
financeiro para as empresas fabricantes e to<strong>da</strong> ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> componentes. A análise<br />
econômica do setor mostrou um crescimento <strong>da</strong> região no mercado calçadista,<br />
reduzindo assim a taxa <strong>de</strong>semprego e aumentando o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>da</strong>s indústrias<br />
<strong>da</strong> região.<br />
c) Forças tecnológicas: que estão em evidên<strong>cia</strong>s, pois são gran<strong>de</strong>s as<br />
perspectivas <strong>de</strong> agilizar ca<strong>da</strong> vez mais as informações. Exemplos: código <strong>de</strong> barras<br />
com leitores laser, acessos aos estoques <strong>de</strong> fornecedores através <strong>da</strong> internet, compra<br />
automática e on-line com entrega just-in-time. Os produtos também seguem as<br />
128
necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s tecnológicas, com produtos ca<strong>da</strong> vez mais diferen<strong>cia</strong><strong>dos</strong>, com materiais<br />
alternativos, produtos substitutos e lead time <strong>de</strong> processo reduzido.<br />
d) Forças so<strong>cia</strong>is: estas estão liga<strong>da</strong>s neste mercado às tendên<strong>cia</strong>s <strong>da</strong><br />
mo<strong>da</strong>, on<strong>de</strong> o fabricante <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> procura assimilar a mo<strong>da</strong> internacional com o<br />
interesse e a mo<strong>da</strong> <strong>de</strong> ca<strong>da</strong> região em que preten<strong>de</strong> atuar, seja no mercado interno ou<br />
externo. Ex: Mercado Nor<strong>de</strong>stino <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> dificilmente terá gran<strong>de</strong> volume <strong>de</strong><br />
ven<strong>da</strong>s <strong>de</strong> botas pois a região tem clima muito quente.<br />
5.3.2 Análise Setorial<br />
O setor on<strong>de</strong> a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites preten<strong>de</strong> ingressar é o comércio <strong>de</strong><br />
componentes metálicos para fabricação <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> e assessórios na ci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Novo<br />
Hamburgo. A economia <strong>de</strong> Novo Hamburgo nasceu e cresceu com a indústria do<br />
calçado. O <strong>de</strong>senvolvimento foi rápido, constante e organizado, sendo a ci<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
reconheci<strong>da</strong> como a Capital Nacional do Calçado. Em função disso, surgiu o<br />
chamado "setor coureiro-calçadista", composto por curtumes, indústrias químicas,<br />
componentes para calça<strong>dos</strong>, indústrias metalúrgicas. A tabela abaixo mostra a força<br />
do Vale <strong>dos</strong> Sinos e <strong>de</strong> Novo Hamburgo neste setor coureiro-calçadista.<br />
Tabela 06: Setor Coureiro-Calçadista<br />
Número <strong>de</strong> Indústrias <strong>de</strong> Calça<strong>dos</strong>: Rio Gran<strong>de</strong> do Sul 592 empresas<br />
Vale do Sinos 456 empresas<br />
Novo Hamburgo 137 empresas<br />
Número <strong>da</strong>s Indústrias <strong>de</strong> Curtimento Rio Gran<strong>de</strong> do Sul 101 empresas<br />
Vale do Sinos 75 empresas<br />
Número <strong>da</strong>s Indústrias <strong>de</strong> Componentes Rio Gran<strong>de</strong> do Sul 345 empresas<br />
Vale do Sinos 319 empresas<br />
Número <strong>de</strong> Cia <strong>de</strong> Exportação Rio Gran<strong>de</strong> do Sul 99 empresas<br />
Novo Hamburgo 80 empresas<br />
Fonte: Asso<strong>cia</strong>ção Comer<strong>cia</strong>l, Industrial e <strong>de</strong> Serviços <strong>de</strong> Novo Hamburgo,<br />
http://www.acinh.com.br, acessado em 01/10/2004.<br />
129
O calçado é o principal produto <strong>da</strong>s exportações <strong>de</strong> Novo Hamburgo,<br />
sendo que atualmente, o volume do complexo calçadista atinge a cifra <strong>de</strong> US$ 1,4<br />
milhões². Com isto, Novo Hamburgo <strong>de</strong>senvolveu a mais completa infra-estrutura<br />
para a produção, comer<strong>cia</strong>lização e exportação <strong>dos</strong> produtos, que exige agili<strong>da</strong><strong>de</strong>,<br />
quali<strong>da</strong><strong>de</strong> e pontuali<strong>da</strong><strong>de</strong> em seu processo.<br />
A ci<strong>da</strong><strong>de</strong> conta ain<strong>da</strong> com inúmeros agentes <strong>de</strong> exportação, <strong>de</strong>spachantes<br />
<strong>de</strong> cargas internacionais, agentes <strong>de</strong> transportes e recentemente, foi inaugura<strong>da</strong> a 1º<br />
Estação Aduaneira do Interior (EADI), local em que to<strong>da</strong>s exportações e importações<br />
são armazena<strong>da</strong>s e libera<strong>da</strong>s em zona alfan<strong>de</strong>ga<strong>da</strong>. Esse processo veio agilizar <strong>de</strong><br />
forma expressiva as importações e exportações <strong>da</strong> região.<br />
Novo Hamburgo.<br />
No anexo 6, <strong>de</strong>ste trabalho, temos mais informações sobre ci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
Neste ambiente setorial on<strong>de</strong> a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites preten<strong>de</strong> concorrer,<br />
novos entrantes são comuns no mercado, mas as possibili<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s também<br />
aumentam nas mesmas proporções. Assim como surgem mais comércios <strong>de</strong><br />
componentes para calça<strong>dos</strong>, aumentam os números <strong>de</strong> pequenas empresas fabricantes<br />
<strong>de</strong> calça<strong>dos</strong>.<br />
A intensi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> rivali<strong>da</strong><strong>de</strong> entre os concorrentes parece ser tranqüila,<br />
conforme observado na entrevista feita com três gestores <strong>de</strong> empresas concorrentes.<br />
Isto se <strong>de</strong>ve ao estilo <strong>de</strong> ven<strong>da</strong> adotado por ca<strong>da</strong> empresa e pela linha <strong>de</strong> produtos ou<br />
a escolha <strong>de</strong> fornecedores que ca<strong>da</strong> empresa trabalha.<br />
____________________________________________________________________<br />
² Fonte FEEVALE, site http://www.feevale.br/<strong>da</strong><strong>dos</strong>.php; consultado em 21 <strong>de</strong> outubro <strong>de</strong> 2004.<br />
130
A ameaça do setor em relação aos produtos substitutos parece ser pouca,<br />
porém existe. Estes produtos existentes no setor que po<strong>de</strong>m substituir os<br />
componentes metálicos, são <strong>de</strong> características bem diferentes e o resultado na<br />
aplicação também se torna diferente, sendo assim, o visual e aplicação <strong>dos</strong><br />
componentes metálicos terão sempre seu mercado pois os calça<strong>dos</strong> e bolsas terão<br />
sempre aceitação quanto ao visual tradicional e conservador.<br />
O po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> barganha <strong>dos</strong> compradores existirá quando se tratar <strong>de</strong><br />
empresas <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> porte, que procuram algum produto com entrega imediata.<br />
Porém, está na estratégia <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites, aten<strong>de</strong>r os fabricantes <strong>de</strong> calçado que<br />
não estão efetuando contatos com fabricantes <strong>de</strong> componentes, <strong>de</strong>vido seu baixo<br />
volume <strong>de</strong> compra. Desta forma, estas empresas procuram seus produtos no<br />
distribuidor, não focando sua compra no baixo preço e sim na agili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> entrega,<br />
quali<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> produtos e condições diferen<strong>cia</strong><strong>da</strong>s <strong>de</strong> compras.<br />
Na condição em que a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites preten<strong>de</strong> atuar, o po<strong>de</strong>r <strong>de</strong><br />
barganha <strong>dos</strong> fornecedores será nulo, pois a forma <strong>de</strong> parceria para o trabalho visa<br />
facilitar a inclusão <strong>dos</strong> produtos <strong>de</strong>stes fornecedores no mercado calçadista e <strong>de</strong><br />
acessórios em empresas que não tinham condições comer<strong>cia</strong>is satisfatórias.<br />
5.3.3 Estratégia Competitiva<br />
A estratégia competitiva conforme Degen (1989), tem como objetivo<br />
conseguir vantagens competitivas em relação aos concorrentes, ou seja, as forças que<br />
<strong>de</strong>terminam a concorrên<strong>cia</strong>, controláveis pelo futuro empreen<strong>de</strong>dor.<br />
131
Este mesmo autor apresentou quatro estratégias possíveis: a<br />
diferen<strong>cia</strong>ção, o menor custo, a espe<strong>cia</strong>lização com diferen<strong>cia</strong>ção, e a espe<strong>cia</strong>lização<br />
com menor custo.<br />
A Cia. <strong>dos</strong> Enfeites tem <strong>de</strong>fini<strong>da</strong> como sua estratégia competitiva, a<br />
diferen<strong>cia</strong>ção. Nesta estratégia o mais importante é que o cliente perceba a<br />
diferen<strong>cia</strong>ção e a valorize, <strong>de</strong> forma que o preço não seja um fator <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão.<br />
<strong>de</strong> <strong>enfeites</strong> e fivelas.<br />
A diferen<strong>cia</strong>ção proposta pelo novo <strong>negócio</strong> está :<br />
- Na exclusivi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>da</strong> distribuição <strong>de</strong> produtos do seu parceiro, fabricante<br />
- No estoque, que possibilite diferen<strong>cia</strong>r-se na capaci<strong>da</strong><strong>de</strong> imediata <strong>de</strong><br />
aten<strong>de</strong>r os clientes em to<strong>dos</strong> itens comer<strong>cia</strong>liza<strong>dos</strong>.<br />
- Na inovação em ter um serviço <strong>de</strong> criação e <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong><br />
mo<strong>de</strong>los e protótipos <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> e aplicação <strong>dos</strong> componentes.<br />
- Na alta quali<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> produtos.<br />
5.3.4 Análise <strong>de</strong> SWOT<br />
Conforme observado anteriormente no (item 2.3.4), esta análise é muito<br />
importante para o empreen<strong>de</strong>dor, pois po<strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificar as quali<strong>da</strong><strong>de</strong>s positivas e as<br />
melhorias necessárias <strong>de</strong>ntro <strong>da</strong> organização e a<strong>de</strong>quá-las com as oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s e<br />
fugir <strong>da</strong>s ameaças apresenta<strong>da</strong>s pelo ambiente e por concorrentes.<br />
A elaboração <strong>da</strong> matriz SWOT, foi concebi<strong>da</strong> através <strong>da</strong>s análises <strong>da</strong>s<br />
entrevistas com concorrentes e <strong>da</strong>s análises do setor.<br />
132
5.3.4.1 Oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s<br />
distribuidores atuais;<br />
- A insatisfação <strong>dos</strong> fabricantes <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> e bolsas para com os<br />
- A região do Vale <strong>dos</strong> Sinos ser o pólo <strong>da</strong>s industrias <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong>;<br />
- Crescimento <strong>da</strong>s exportações <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong>;<br />
- A falta <strong>de</strong> assessoria na aplicação e <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>los<br />
inovadores, por parte <strong>dos</strong> fabricantes e distribuidores <strong>de</strong> componentes metálicos.<br />
5.3.4.2 Ameaças<br />
- A gran<strong>de</strong> quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> empresa que trabalham com produtos similar;<br />
- O aumento excessivo <strong>dos</strong> custos <strong>de</strong> fabricação <strong>dos</strong> componentes<br />
metálicos, pois interferem no preço <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>;<br />
5.3.4.3 Pontos Fortes<br />
aplicação;<br />
- A sazonali<strong>da</strong><strong>de</strong> na ven<strong>da</strong> e na produção <strong>dos</strong> calça<strong>dos</strong>;<br />
- A facili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> novos entrantes.<br />
- Trabalhar com produtos <strong>de</strong> fabricantes reconheci<strong>dos</strong>;<br />
- A agili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> entrega;<br />
- O serviço diferen<strong>cia</strong>do para <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>los e formas <strong>de</strong><br />
- Conhecimento do mercado por parte <strong>dos</strong> sócios.<br />
133
5.3.4.4 Pontos Fracos<br />
<strong>de</strong>z anos <strong>de</strong> mercado.<br />
- Alto capital ini<strong>cia</strong>l, para investimento em estoques;<br />
- Ser ini<strong>cia</strong>nte no mercado, concorrendo com distribuidores com mais <strong>de</strong><br />
5.3.5 Previsões do Setor<br />
A previsão <strong>de</strong>ste setor, segundo concorrentes e clientes entrevista<strong>dos</strong>,<br />
on<strong>de</strong> a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites preten<strong>de</strong> ingressar, é <strong>de</strong> crescimento no volume <strong>de</strong><br />
componentes metálicos a ser utiliza<strong>dos</strong> nos calça<strong>dos</strong> e um crescimento <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>senvolvimento direcionado às empresas que se diferen<strong>cia</strong>m e na agili<strong>da</strong><strong>de</strong> em que<br />
conseguem inovar, produzir e aten<strong>de</strong>r to<strong>da</strong>s necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes. Essas<br />
necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s aumentam <strong>de</strong>vido ao fato <strong>de</strong> não existir uma situação confortável entre<br />
to<strong>da</strong> ca<strong>de</strong>ia fabricante e o mercado comprador, seja ele interno ou externo.<br />
As empresas fabricantes <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> e bolsas, <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>m <strong>de</strong> pesquisas no<br />
exterior para <strong>de</strong>finir as coleções que po<strong>de</strong>rão criar, além disto existe a necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
compatibilizar os materiais existentes e o preço <strong>de</strong>stes produtos, após esta etapa, os<br />
produtos são lança<strong>dos</strong> no mercado interno. A aceitação do lojista, é o primeiro<br />
retorno, mas não é o principal, pois os lojistas estão muito cautelosos e também<br />
esperam ver ini<strong>cia</strong>lmente as reações do consumidor antes <strong>de</strong> abastecer seus estoques.<br />
Desta forma, <strong>de</strong>ixam o fabricante na obrigação <strong>de</strong> elaborar diversas coleções e a<br />
134
estar preparado para aten<strong>de</strong>r o cliente em curtos espaços <strong>de</strong> tempo, o que refletirá na<br />
pouca disponibili<strong>da</strong><strong>de</strong> para <strong>de</strong>senvolver seus fornecedores.<br />
Além <strong>de</strong>ste ciclo, que está acontecendo nos produtos para o mercado<br />
interno, as exportações estão ca<strong>da</strong> vez mais vincula<strong>da</strong>s ao menor preço, entretanto o<br />
<strong>de</strong>sign, a quali<strong>da</strong><strong>de</strong> e a confiança nos produtos brasileiros estão abrindo novas portas,<br />
<strong>de</strong>ixando uma boa perspectiva pela frente.<br />
5.4 O Empreendimento<br />
O planejamento <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites Lt<strong>da</strong>, surgiu <strong>dos</strong> <strong>de</strong>sejos do<br />
pesquisador e seu sócio, em aplicar seus conhecimentos acadêmicos e profissionais,<br />
em um empreendimento no qual, em forma jurídica <strong>de</strong> socie<strong>da</strong><strong>de</strong> limita<strong>da</strong>, que<br />
pu<strong>de</strong>sse aten<strong>de</strong>r a necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> clientes do mercado <strong>de</strong> componentes para calça<strong>dos</strong>.<br />
Necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntifica<strong>da</strong> e visualiza<strong>da</strong> durante os últimos anos, em que<br />
os dois respectivamente estiveram trabalhando na Metalúrgica Daniel Lt<strong>da</strong>, em<br />
ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s que lhes possibilitaram uma visão do mercado e <strong>de</strong> possíveis resulta<strong>dos</strong><br />
com o novo empreendimento.<br />
A partir <strong>de</strong>sta verificação, o pesquisador passou a interrogar possíveis<br />
clientes, possíveis fornecedores e o mercado <strong>de</strong>sejado. Também buscou aprimorar o<br />
conhecimento sobre empreen<strong>de</strong>dorismo, <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s e suas etapas para um<br />
bom planejamento.<br />
A Empresa ini<strong>cia</strong>lmente terá em seus sócios os principais agentes para<br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>da</strong>s ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s, trabalharão com as tarefas <strong>de</strong> abastecer, processar e<br />
ven<strong>de</strong>r os produtos além <strong>de</strong> administrar o empreendimento.<br />
135
5.4.1 Forma <strong>de</strong> Proprie<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
No cumprimento <strong>de</strong> to<strong>da</strong>s exigên<strong>cia</strong>s cita<strong>da</strong>s por Dornelas (2001), citado<br />
no <strong>plano</strong> <strong>de</strong> <strong>negócio</strong> proposto pelo pesquisador, primeiramente a empresa será<br />
registra<strong>da</strong> em órgãos competentes, buscará seu alvará <strong>de</strong> funcionamento junto à<br />
prefeitura e, a partir do início <strong>da</strong>s ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s, emitirá documentos fiscais e recolherá<br />
seus tributos <strong>de</strong>vi<strong>dos</strong>.<br />
A forma na qual a empresa será constituí<strong>da</strong> é a <strong>de</strong> socie<strong>da</strong><strong>de</strong> com<br />
responsabili<strong>da</strong><strong>de</strong> limita<strong>da</strong>, pelo fato <strong>de</strong> que po<strong>de</strong>rá permitir no futuro, incorporações<br />
e eliminação <strong>de</strong> sócios e pelo fato <strong>da</strong> responsabili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> ca<strong>da</strong> sócio ser relevante à<br />
quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> contribuição no capital do <strong>negócio</strong>.<br />
5.4.2 Missão<br />
136<br />
A missão <strong>de</strong> uma organização significa a razão <strong>de</strong> sua existên<strong>cia</strong>. É a<br />
finali<strong>da</strong><strong>de</strong> ou motivo pelo qual a organização foi cria<strong>da</strong> a para o que ela<br />
<strong>de</strong>ve servir. A <strong>de</strong>finição <strong>da</strong> missão <strong>de</strong>ve respon<strong>de</strong>r a três perguntas<br />
básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E porque fazemos o que<br />
fazemos? (CHIAVENATO, 1999,p.247)<br />
Na busca se obter o sucesso neste empreendimento, Cia. <strong>dos</strong> Enfeites, se<br />
compromete <strong>de</strong> acordo com sua missão em aten<strong>de</strong>r o cliente com soluções além <strong>da</strong>s<br />
expectativas <strong>de</strong>les. Portanto <strong>de</strong>finiu-se a missão do <strong>negócio</strong> como:<br />
“A Cia. <strong>dos</strong> Enfeites busca a satisfação total do cliente, através <strong>de</strong><br />
serviços ágeis, quali<strong>da</strong><strong>de</strong>, preços competitivos e soluções inovadoras em<br />
componentes metálicos, cultivando relações éticas e duradouras”.
5.4.3 Visão<br />
137<br />
A visão preten<strong>de</strong> estabelecer uma i<strong>de</strong>nti<strong>da</strong><strong>de</strong> comum quanto aos<br />
propósitos <strong>da</strong> organização, com fim <strong>de</strong> orientar o comportamento <strong>dos</strong><br />
membros quanto ao futuro que ela <strong>de</strong>seja construir. (CHIAVENATO,<br />
1999, p.253)<br />
“Atingir até 2008, o reconhecimento como principal varejo <strong>de</strong><br />
componentes metálicos, para calça<strong>dos</strong> e acessórios, através <strong>da</strong> satisfação total do<br />
cliente que busca produtos <strong>de</strong> quali<strong>da</strong><strong>de</strong> e inovadores, contando com agili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
entrega e com valores i<strong>de</strong>ntificáveis com o produto, assim garantindo a<br />
competitivi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> calça<strong>dos</strong> feitos na região”.<br />
Com a visão <strong>de</strong>clara<strong>da</strong> acima a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites, busca aproveitar<br />
oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s, atravessar <strong>de</strong>safios e crescer no mercado, visando o reconhecimento e<br />
lucrativi<strong>da</strong><strong>de</strong> do <strong>negócio</strong>.<br />
5.4.4 Objetivos e Metas<br />
Segundo Chiavenato (1999), um objetivo é um futuro resultado <strong>de</strong>sejado<br />
que se preten<strong>de</strong> tornar reali<strong>da</strong><strong>de</strong>, já as metas são ações específicas mensuráveis que<br />
constituem os passos para se atingir um objetivo.<br />
Um novo <strong>negócio</strong> tem como objetivo o seu crescimento , tendo o lucro<br />
resultado <strong>de</strong> sua ativi<strong>da</strong><strong>de</strong> e como fonte <strong>de</strong> recurso para este crescimento. Para que o<br />
resultado não fuja do esperado os empreen<strong>de</strong>dores <strong>de</strong>vem planejar a ativi<strong>da</strong><strong>de</strong> com<br />
objetivos e para que possam alcançar-lhes <strong>de</strong>vem ser traça<strong>da</strong>s metas para ca<strong>da</strong><br />
objetivo <strong>de</strong>finido.
Os três principais objetivos <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites foram <strong>de</strong>fini<strong>dos</strong> como<br />
sendo: ter a equipe <strong>da</strong> Cia <strong>dos</strong> Enfeites reconheci<strong>da</strong> pelo mercado, consoli<strong>da</strong>ção <strong>da</strong><br />
marca e ótimo posicionamento no mercado e ter a inovação e a agili<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> produtos como principal diferen<strong>cia</strong>l competitivo.<br />
Para melhor compreen<strong>de</strong>r estes objetivos traça<strong>dos</strong>, serão apresenta<strong>dos</strong><br />
abaixo as metas para ca<strong>da</strong> um <strong>dos</strong> objetivos:<br />
Objetivo: Ter a equipe <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites reconheci<strong>da</strong> pelo mercado.<br />
Metas:<br />
- Desenvolver treinamento técnico sobre a fabricação <strong>dos</strong> produtos<br />
comer<strong>cia</strong>liza<strong>dos</strong>.<br />
- Motivar a equipe com <strong>de</strong>safios e recompensas, quanto a satisfação <strong>dos</strong><br />
clientes e padrão <strong>de</strong> atendimento.<br />
Objetivo: Consoli<strong>da</strong>ção <strong>da</strong> marca e ótimo posicionamento <strong>de</strong> mercado.<br />
Metas:<br />
- Ter a marca relaciona<strong>da</strong> entre os três primeiros no Top of Mind em até<br />
5 anos.<br />
- Ter a marca referen<strong>cia</strong><strong>da</strong> a produtos inovadores e <strong>de</strong> quali<strong>da</strong><strong>de</strong>.<br />
- Obter participação mínima <strong>de</strong> 30% <strong>da</strong>s compras <strong>de</strong> metais ,nos gran<strong>de</strong>s<br />
fabricantes <strong>da</strong> região, no prazo <strong>de</strong> cinco anos.<br />
- Ter participação <strong>de</strong> 100% nos <strong>de</strong>senvolvimentos feitos por companhias<br />
<strong>de</strong> exportação.<br />
138
Objetivo: Ter a inovação e a agili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> produtos<br />
como principal diferen<strong>cia</strong>l.<br />
Metas:<br />
5.4.5 Localização<br />
- Ter exclusivi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> com um estúdio<br />
renomado, para oferecer tendên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> produtos aos seus clientes.<br />
- Possuir contrato <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento junto com o fornecedor parceiro,<br />
para garantir agili<strong>da</strong><strong>de</strong>, exclusivi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>los e <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong><br />
novos materiais.<br />
Segundo Chiavenato (1995), a escolha do local para sediar a empresa<br />
<strong>de</strong>pen<strong>de</strong> <strong>de</strong> vários fatores e diferentes para ca<strong>da</strong> tipo <strong>de</strong> empresa. Para uma<br />
localização comer<strong>cia</strong>l o autor cita os seguintes fatores: Proximi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> clientes,<br />
facili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> acesso, facili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> transporte, <strong>de</strong> estacionamento, infra-estrutura,<br />
a<strong>de</strong>quação do local e custos imobiliários.<br />
Após breve análise financeira, a <strong>de</strong>cisão <strong>de</strong> alugar uma sala ao invés <strong>de</strong><br />
comprar uma, prevaleceu pelo fato <strong>de</strong> que a estrutura ini<strong>cia</strong>l mesmo sendo <strong>de</strong><br />
pequeno porte, acarreta bons gastos com equipamentos, mercadorias e instalações.<br />
Além disto, o crescimento prospectado para a empresa, exigirá aumento em seu<br />
espaço, em um futuro <strong>de</strong> médio prazo.<br />
A escolha do ponto comer<strong>cia</strong>l para a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites está em <strong>de</strong> acordo<br />
com a localização sugeri<strong>da</strong> pelos clientes através <strong>da</strong> pesquisa, que relatou três pontos<br />
139
como os mais <strong>de</strong>seja<strong>dos</strong>. Cito eles: na Av. Victor Hugo Kunz, no bairro Centro e na<br />
Av. Nações Uni<strong>da</strong>s.<br />
Desta forma, os sócios após visualizarem a distribuição <strong>da</strong>s empresas <strong>de</strong><br />
componentes e a disponibili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> salas comer<strong>cia</strong>is neste perímetro, <strong>de</strong>cidiu-se que<br />
o perímetro <strong>da</strong> Av. Nicolau Becker, como sendo a localização i<strong>de</strong>al para a empresa.<br />
A Aveni<strong>da</strong> Nicolau Becker é uma <strong>da</strong>s principais aveni<strong>da</strong>s <strong>de</strong> Novo<br />
Hamburgo, sua extensão liga a Av. Nações Uni<strong>da</strong>s à Av. Victor Hugo Kunz,<br />
pertence ao bairro centro, é direciona<strong>da</strong> a o comércio, existem empresas <strong>de</strong> diversos<br />
segmentos, e possui fácil acesso vindo <strong>da</strong> BR 116 ou <strong>da</strong> RS 239.<br />
Existem dois pontos que estão sendo consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> pelos sócios. A<br />
primeira sala comer<strong>cia</strong>l conforme (Fig: 33), tem aproxima<strong>da</strong>mente 200m², possui<br />
dois banheiros, tem piso cerâmico, tem estacionamento para carro em frente ao local,<br />
pertence a um edifício resi<strong>de</strong>n<strong>cia</strong>l, não tem <strong>de</strong>spesa <strong>de</strong> condomínio e tem como<br />
facha<strong>da</strong> uma porta <strong>de</strong> tamanho comer<strong>cia</strong>l com gra<strong>de</strong> e vidro, e duas janelas uma <strong>de</strong><br />
ca<strong>da</strong> lado <strong>da</strong> porta. Seu valor <strong>de</strong> aluguel é <strong>de</strong> R$ 1.500,00 mensais, sua localização<br />
fica na Av. Nicolau Becker, 947, entre as ruas Joaquim Pedro Soares e Silveira<br />
Martins. O valor do aluguel ain<strong>da</strong> é negociável.<br />
A segun<strong>da</strong> sala (Fig: 34) , é uma sala nova com aproxima<strong>da</strong>mente 200m²<br />
contando loja e sobre loja, possui 2 banheiros, piso cerâmico, pertence a um conjunto<br />
<strong>de</strong> 8 salas, tem estacionamento para carro em frente à sala e tem cortina metálica<br />
como abertura. Seu aluguel está estipulado em R$ 1.750,00 mensais, sem <strong>de</strong>spesas<br />
<strong>de</strong> condomínio, sua localização exata é Av. Nicolau Becker, 725, quase esquina com<br />
Av. Bento Gonçalves.<br />
140
Consi<strong>de</strong>rou-se a primeira opção, a mais interessante, pois a sala possui<br />
um único nível, seu espaço <strong>de</strong> estacionamento é maior, seu valor <strong>de</strong> aluguel menor e<br />
as aberturas <strong>de</strong> melhor agrado.<br />
Cia. <strong>dos</strong> Enfeites Lt<strong>da</strong>.<br />
Abaixo segue as fotos <strong>da</strong>s salas on<strong>de</strong>, numa <strong>de</strong>las, <strong>de</strong>verá ser instala<strong>da</strong> a<br />
Figura 33 : Foto Sala Comer<strong>cia</strong>l 1 Figura 34: Foto Sala Comer<strong>cia</strong>l 2<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Pesquisa Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Pesquisa<br />
Da<strong>dos</strong> relevantes à organização interna do ponto comer<strong>cia</strong>l, estarão<br />
explicita<strong>dos</strong> no <strong>de</strong>correr do Plano <strong>de</strong> Negócios no item Layout.<br />
5.5 Plano <strong>de</strong> Marketing<br />
O <strong>plano</strong> <strong>de</strong> marketing aqui apresentado, mostrará a posição <strong>da</strong> empresa<br />
quanto as suas ações comer<strong>cia</strong>is. Ou seja: produto, preço, praça, promoção e<br />
propagan<strong>da</strong>, segmentação <strong>de</strong> mercado e projeção <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s.<br />
141
5.5.1 Produto<br />
142<br />
A <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> produto ou serviço po<strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rar mais do que as<br />
características físicas, envolvem a embalagem, a marca, garantia,<br />
imagem, atendimento, prazo <strong>de</strong> entrega, características, estilo e muitos<br />
outros fatores. (Hisrich e Peters, 2004)<br />
Os produtos comer<strong>cia</strong>liza<strong>dos</strong> a varejo pela Cia do Enfeites, são to<strong>dos</strong> <strong>de</strong><br />
características metálicas como Ilhoses (Latão, Aço ou Alumínio), Rebites (Latão,<br />
Aço ou Alumínio), Tachas (Ferro e Latão), Argolas e Arruelas (Ferro e Latão),<br />
Fivelas e Enfeites (Zamac, Aço ou Latão), porém existe um produto que será<br />
comer<strong>cia</strong>lizado somente por <strong>de</strong>senvolvimento e pedi<strong>dos</strong> que são os sola<strong>dos</strong>.<br />
Segue abaixo (figuras 35 e 36) as fotos <strong>de</strong> alguns itens que serão<br />
comer<strong>cia</strong>liza<strong>dos</strong> pela Cia. <strong>dos</strong> Enfeites.<br />
Figura 35 : Foto Ilhoses, Tachas e Rebites<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Pesquisa
Figura 36: Foto Fivelas e Enfeites<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Pesquisa<br />
To<strong>dos</strong> os produtos metálicos estarão sendo vendi<strong>dos</strong> sem quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
lote mínimo, serão embala<strong>dos</strong> conforme as necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes, e a garantia <strong>da</strong>s<br />
marcas vendi<strong>da</strong>s, serão <strong>de</strong> responsabili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>da</strong> própria Cia. <strong>dos</strong> Enfeites, e estarão<br />
em <strong>de</strong> acordo com as normas <strong>de</strong> análise e, acompanha<strong>dos</strong> por lau<strong>dos</strong> técnicos quando<br />
solicitado pelo cliente.<br />
O prazo <strong>de</strong> entrega pretendido pela Cia. <strong>dos</strong> Enfeites é <strong>de</strong> pronta-entrega,<br />
porém alguma especificação quanto ao acabamento do produto ou um volume<br />
expressivo, está será acor<strong>da</strong><strong>da</strong> com o cliente <strong>de</strong> forma que ele possa ser atendido em<br />
lotes par<strong>cia</strong>is.<br />
O estilo <strong>dos</strong> produtos oferecido estará focado em produtos stan<strong>da</strong>rts e na<br />
tendên<strong>cia</strong> <strong>da</strong>s coleções a serem <strong>de</strong>senvolvi<strong>da</strong>s durante os perío<strong>dos</strong> do ano. Porém<br />
po<strong>de</strong>rão ser <strong>de</strong>senvolvi<strong>dos</strong> novos e diferentes produtos <strong>de</strong>s<strong>de</strong> que sejam programa<strong>dos</strong><br />
quanto a quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> e sua entrega.<br />
143
5.5.2 Preço<br />
O preço a ser praticado pela empresa será elaborado a partir <strong>da</strong><br />
nego<strong>cia</strong>ção feita com os fornecedores <strong>de</strong> materiais, levando em conta os volumes <strong>de</strong><br />
um mesmo produto em <strong>de</strong>termina<strong>da</strong> compra, os valores totais nego<strong>cia</strong><strong>dos</strong><br />
mensalmente, as <strong>de</strong>spesas com serviços terceiriza<strong>dos</strong> (acabamento), as <strong>de</strong>spesas fixas<br />
<strong>da</strong> estrutura, os impostos, a comissão (se houver) e custos gerais.<br />
Para que os preços sejam competitivos com o mercado a Cia. <strong>dos</strong><br />
Enfeites, firmará parceria com empresas estratégicas em ca<strong>da</strong> linha <strong>de</strong> produto. Esta<br />
parceria visa a padronização do produto oferecido, garantindo a quali<strong>da</strong><strong>de</strong> e a<br />
reposição <strong>de</strong> quanti<strong>da</strong><strong>de</strong>s ao cliente.<br />
A parceria <strong>da</strong>rá a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites a vantagem <strong>de</strong> <strong>de</strong>scontos espe<strong>cia</strong>is e<br />
lotes maiores com melhores condições <strong>de</strong> pagamento, possibilitando a ven<strong>da</strong> <strong>dos</strong><br />
produtos a um custo competitivo para os pequenos fabricantes.<br />
Na política <strong>de</strong> seus preços a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites projeta aumentos anuais.<br />
Os aumentos, que estão previstos é o <strong>de</strong> 5% <strong>de</strong> aumento para o ano <strong>de</strong> 2006 e o <strong>de</strong><br />
7% para o exercício <strong>de</strong> 2007.<br />
5.5.3 Praça (canais <strong>de</strong> distribuição)<br />
Os canais <strong>de</strong> distribuição utiliza<strong>dos</strong> pela empresa, com propósito <strong>de</strong><br />
satisfazer as necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes, será o contato direto <strong>de</strong> forma passiva e ativa,<br />
ou seja, através <strong>da</strong> visita do cliente ao ponto <strong>de</strong> ven<strong>da</strong> (show-room), <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong><br />
144
Enfeites ou através <strong>de</strong> visitas <strong>dos</strong> ven<strong>de</strong>dores direto nas empresas <strong>dos</strong> clientes e<br />
poten<strong>cia</strong>is clientes.<br />
A Cia. <strong>dos</strong> Enfeites também fará comunicação <strong>dos</strong> produtos ofereci<strong>dos</strong><br />
pelos meios como Internet e mala direta (catálogos tradicionais e <strong>de</strong> lançamentos),<br />
entregando a mercadoria pedi<strong>da</strong> por transportes terceiriza<strong>dos</strong>.<br />
5.5.4 Propagan<strong>da</strong> e Promoção<br />
A propagan<strong>da</strong> e a promoção estrategicamente elabora<strong>da</strong> pela empresa<br />
serão volta<strong>da</strong>s para indústrias <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> e acessórios <strong>da</strong> região do Vale <strong>dos</strong> Sinos e<br />
Paranhana, <strong>de</strong>fini<strong>dos</strong> como mercado alvo do <strong>negócio</strong>.<br />
Para tanto, serão adota<strong>da</strong>s algumas publici<strong>da</strong><strong>de</strong>s para a divulgação <strong>da</strong><br />
empresa e <strong>de</strong> seus produtos, po<strong>de</strong>ndo-se citar os veículos <strong>de</strong>seja<strong>dos</strong> para esta<br />
publici<strong>da</strong><strong>de</strong>:<br />
- Anúncio em revistas periódicas do setor (Novitá e Lançamentos);<br />
- Anúncio em materiais <strong>de</strong> feiras (Jornal Exclusivo);<br />
- Participação com patrocínio <strong>de</strong> cartilhas e ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s do setor;<br />
- Anúncio no jornal diário <strong>da</strong> ci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Novo Hamburgo (Jornal NH).<br />
5.5.5 Segmentação <strong>de</strong> Mercado<br />
Para Hisrich e Peters (2004), além <strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rarem as variáveis<br />
geográficas, <strong>de</strong>mográficas e psicográficas, em sua segmentação, também utiliza-se a<br />
situação <strong>de</strong> compra como variável para esta segmentação.<br />
145
Desta forma a segmentação <strong>de</strong>fini<strong>da</strong> para a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites é aten<strong>de</strong>r as<br />
empresas geograficamente situa<strong>da</strong>s na região do Vale <strong>dos</strong> Sinos e Paranhana.<br />
Demograficamente, o foco são empresas <strong>de</strong> pequeno e médio porte fabricantes <strong>de</strong><br />
calça<strong>dos</strong>, bolsas e acessórios. Já psicograficamente, busca-se empresas que prezam<br />
por quali<strong>da</strong><strong>de</strong> e procuram por diversi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> materiais em um distribuidor.<br />
A situação <strong>de</strong> compra, conforme Hisrich e Peters (2004), será um fator<br />
importante <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>sta segmentação pois <strong>de</strong>terminou que a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites focará<br />
sua ativi<strong>da</strong><strong>de</strong> em clientes que necessitam <strong>de</strong> ótimos produtos, com freqüên<strong>cia</strong>s<br />
diárias <strong>de</strong> compra, necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> agili<strong>da</strong><strong>de</strong> na entrega e bom atendimento, além <strong>da</strong><br />
familiarie<strong>da</strong><strong>de</strong> com os produtos e sua exposição na loja.<br />
5.5.6 Projeção <strong>de</strong> Ven<strong>da</strong>s<br />
A projeção <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites foi construí<strong>da</strong> pelos sócios<br />
embasado nas informações <strong>de</strong> históricos <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s do fabricante <strong>de</strong> componentes,<br />
on<strong>de</strong> os sócios possuem relações profissionais, também em informações obti<strong>da</strong>s<br />
através <strong>dos</strong> questionários <strong>de</strong> clientes, entrevistas com concorrentes e fornecedores e,<br />
em conversas com representantes, <strong>da</strong> mesma empresa <strong>dos</strong> sócios, que possuem<br />
varejo <strong>de</strong> distribuição <strong>de</strong> componentes em outras locali<strong>da</strong><strong>de</strong>s.<br />
A projeção que será apresenta<strong>da</strong> a seguir segue, atentamente, a<br />
sazonali<strong>da</strong><strong>de</strong> ocorri<strong>da</strong> no mercado calçadista, nos perío<strong>dos</strong> em que os fabricantes <strong>de</strong><br />
calça<strong>dos</strong> estão <strong>de</strong>senvolvendo suas coleções para a próxima estação ou para clientes<br />
<strong>de</strong> exportação. Além <strong>de</strong>ste fator, o aumento do custo <strong>dos</strong> componentes também foi<br />
consi<strong>de</strong>rado importante para efeito do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> receitas futuras e, por último porém o<br />
146
mais importante, foi consi<strong>de</strong>rar que a tendên<strong>cia</strong> continuará a favorecer o uso <strong>de</strong>stes<br />
componentes no calça<strong>dos</strong>, bolsas e acessórios.<br />
O incremento na projeção <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s para o ano <strong>de</strong> 2006 está projetado<br />
em 10%, sendo reflexo <strong>de</strong> 5% <strong>de</strong> aumento <strong>dos</strong> preços e 5% <strong>de</strong> crescimento no<br />
mercado. Para 2007, a projeção é <strong>de</strong> 17% em relação a 2006, a consi<strong>de</strong>rar 7% <strong>de</strong><br />
aumento <strong>de</strong> preços e 10% <strong>de</strong> crescimento <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s.<br />
A projeção a seguir apresenta<strong>da</strong> nas figuras 36, 37 e 38, consi<strong>de</strong>rará os<br />
produtos comer<strong>cia</strong>liza<strong>dos</strong> pela Cia. <strong>dos</strong> Enfeites, dividi<strong>dos</strong> em cinco grupos. Os<br />
grupos foram dividi<strong>dos</strong> <strong>da</strong> seguinte forma:<br />
A – Fivelas e Enfeites <strong>de</strong> Zamac<br />
B – Fivelas e Enfeites <strong>de</strong> Aço e Latão<br />
C – Ilhoses, Rebites, Tachas e Pregos<br />
D – Argolas, Botões e Chapas<br />
E – Outros<br />
A divisão <strong>dos</strong> produtos nas planilhas <strong>de</strong> projeção, conforme a seguir, irão<br />
mostrar que os <strong>enfeites</strong> e fivelas <strong>de</strong> zamac representam 40% <strong>da</strong> ven<strong>da</strong>, os <strong>enfeites</strong> e<br />
fivelas <strong>de</strong> aço e latão 25%, e os ilhoses, rebites, tachas e pregos 20%, <strong>de</strong>ixando 10%<br />
para as argolas, botões e chapas, e os 5% restantes para os outros produtos.<br />
TIPOS J A N F E V M A R A B R M A I J U N J U L A G O S E T O U T N O V D E Z TOTAL<br />
A 31.600 34.400 42.400 44.800 42.400 42.000 42.000 46.400 50.400 57.600 68.800 47.200 550.000<br />
B 19.750 21.500 2.650 28.000 26.500 26.250 26.250 29.000 31.500 36.000 43.000 29.500 319.900<br />
C 15.800 17.200 21.200 22.400 21.200 21.000 21.000 23.200 25.200 28.800 34.400 23.600 275.000<br />
D 7.900 8.600 10.600 11.200 10.600 10.500 10.500 11.600 12.600 14.400 17.200 11.800 137.500<br />
E 3.950 4.300 5.300 5.600 5.300 5.250 5.250 5.800 6.300 7.200 8.600 5.900 68.750<br />
TOTAL 79.000 86.000 82.150 112.000 106.000 105.000 105.000 116.000 126.000 144.000 172.000 118.000 1.351.150<br />
Figura 37: Projeção <strong>de</strong> Ven<strong>da</strong>s 2005<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Pesquisa<br />
P L A N O D E V E N D A S e m R $ p a r a 2 0 0 5<br />
147
TIPOS J A N F E V M A R A B R M A I J U N J U L A G O S E T O U T N O V D E Z TOTAL<br />
A 34.760 37.840 46.640 49.280 46.640 46.200 46.200 51.040 55.440 63.360 75.680 51.920 605.000<br />
B 21.725 23.650 29.150 30.800 29.150 28.875 28.875 31.900 34.650 39.600 47.300 32.450 378.125<br />
C 17.380 18.920 23.320 24.640 23.320 23.100 23.100 25.520 27.720 31.680 37.840 25.960 302.500<br />
D 8.690 9.460 11.660 12.320 11.660 11.550 11.550 12.760 13.860 15.840 18.920 12.980 151.250<br />
E 4.345 4.730 5.830 6.160 5.830 5.775 5.775 6.380 6.930 7.920 9.460 6.490 75.625<br />
TOTAL 86.900 94.600 116.600 123.200 116.600 115.500 115.500 127.600 138.600 158.400 189.200 129.800 1.512.500<br />
Figura 38: Projeção <strong>de</strong> Ven<strong>da</strong>s 2006<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Pesquisa<br />
P L A N O D E V E N D A S e m R $ p a r a 2 0 0 6<br />
TIPOS J A N F E V M A R A B R M A I J U N J U L A G O S E T O U T N O V D E Z TOTAL<br />
A 40.669 44.272 54.588 57.657 54.568 54.054 54.054 59.717 64.864 74.131 88.545 60.746 707.865<br />
B 25.418 27.670 34.105 36.036 34.105 33.783 33.783 37.323 40.540 46.332 55.341 37.966 442.402<br />
C 20.334 22.136 27.284 28.828 27.284 27.027 27.027 29.858 32.432 37.065 44.272 30.373 353.920<br />
D 10.167 11.068 13.642 14.414 13.642 13.513 13.513 14.929 16.216 18.532 22.136 15.186 176.958<br />
E 5.083 5.534 6.821 7.207 6.821 6.756 6.756 7.464 8.108 9.266 11.068 7.593 88.477<br />
TOTAL 101.671 110.680 136.440 144.142 136.420 135.133 135.133 149.291 162.160 185.326 221.362 151.864 1.769.622<br />
Figura 39: Projeção <strong>de</strong> Ven<strong>da</strong>s 2007<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Pesquisa<br />
5.6 Plano Organizacional<br />
P L A N O D E V E N D A S e m R $ p a r a 2 0 0 7<br />
Para atingir todo planejamento proposto, a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites contará com<br />
uma estrutura enxuta, um organograma <strong>de</strong> fácil compreensão, mostrando a liber<strong>da</strong><strong>de</strong><br />
<strong>da</strong> comunicação entre as os colaboradores. Esta parte do projeto é uma <strong>da</strong>s mais<br />
importantes pois terá a <strong>de</strong>scrição do curriculum <strong>de</strong> ca<strong>da</strong> um <strong>dos</strong> gestores e também as<br />
ferramentas que serão utiliza<strong>da</strong>s para administrar o <strong>negócio</strong>.<br />
148
5.6.1 Equipe <strong>de</strong> Gestão<br />
A equipe <strong>de</strong> gestão <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites Lt<strong>da</strong> é forma<strong>da</strong> pelos dois sócios<br />
do empreendimento, ca<strong>da</strong> qual com experiên<strong>cia</strong> e habili<strong>da</strong><strong>de</strong>s distintas, <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> sua<br />
área <strong>de</strong> atuação, e ambos com bons conhecimentos do mercado alvo.<br />
Segue abaixo o currículo <strong>de</strong> ca<strong>da</strong> um <strong>dos</strong> sócios e suas responsabili<strong>da</strong><strong>de</strong>s<br />
na gestão <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites:<br />
Gustavo Raupp – Formando em Administração <strong>de</strong> Empresa pela<br />
Universi<strong>da</strong><strong>de</strong> do Vale do Rio <strong>dos</strong> Sinos. Seis anos <strong>de</strong> vivên<strong>cia</strong> nas áreas <strong>de</strong><br />
suprimentos e área financeira, em empresa <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> porte fabricante <strong>de</strong><br />
componentes metálicos e plásticos, atuando na aquisição <strong>de</strong> matérias-primas,<br />
produtos <strong>de</strong> reven<strong>da</strong> e controle <strong>de</strong> estoques. Participação ativa em reuniões <strong>de</strong><br />
planejamento estratégico e indicadores. Conhecimento <strong>da</strong>s funções <strong>de</strong> tesouraria e<br />
financeiro. Experiên<strong>cia</strong> em nego<strong>cia</strong>ções <strong>de</strong> preços e prazos com fornecedores,<br />
volume <strong>de</strong> compras, controle <strong>de</strong> estoques e <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> novos materiais.<br />
Experiên<strong>cia</strong> em coor<strong>de</strong>nação <strong>de</strong> almoxarifes, atendimento ao público em varejo <strong>de</strong><br />
calça<strong>dos</strong>, facili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> relacionamento interpessoal, conhecimento <strong>da</strong> ca<strong>de</strong>ia coureiro<br />
calçadista e atuante em Programas <strong>de</strong> Excelên<strong>cia</strong> e Gestão <strong>da</strong> Quali<strong>da</strong><strong>de</strong>.<br />
Desenvolverá as ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s referentes a nego<strong>cia</strong>ções com fornecedores,<br />
controle <strong>de</strong> estoques, fechamento <strong>de</strong> caixa, pagamentos, pesquisas <strong>de</strong> preços e ações<br />
<strong>da</strong> concorrên<strong>cia</strong>, contato com bancos, atendimento à clientes e gerên<strong>cia</strong> <strong>de</strong><br />
funcionários.<br />
Otávio Granke – Estu<strong>da</strong>nte <strong>de</strong> Administração <strong>de</strong> Empresa, cursando 6º<br />
semestre, no Complexo Universitário Feevale. Atualmente representante autônomo<br />
149
<strong>da</strong> empresa <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> porte fabricante <strong>de</strong> componentes metálicos e plásticos, e<br />
também representante <strong>de</strong> outra empresa que fabricantes <strong>de</strong> sola<strong>dos</strong> injeta<strong>dos</strong> para<br />
calçado. Mais <strong>de</strong> 15 anos <strong>de</strong> experiên<strong>cia</strong> na mesma empresa <strong>de</strong> compone nte como<br />
analista <strong>de</strong> custo e processo, posteriormente como coor<strong>de</strong>nador <strong>da</strong> célula comer<strong>cia</strong>l<br />
<strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s <strong>da</strong> empresa, on<strong>de</strong> tinha participação ativa <strong>da</strong>s reuniões <strong>de</strong> planejamento<br />
estratégico e coor<strong>de</strong>nação <strong>da</strong> força <strong>de</strong> externa <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s. Conhecimentos sóli<strong>dos</strong> na<br />
elaboração <strong>de</strong> custos <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s, rotinas financeiras, projeções <strong>de</strong> tendên<strong>cia</strong>, contratos<br />
comer<strong>cia</strong>is, processos <strong>de</strong> fabricação e clientes poten<strong>cia</strong>is. Ótimo relacionamento<br />
comer<strong>cia</strong>l, conhecimento do segmento <strong>de</strong> componentes e coureiro calçadista.<br />
Desenvolverá as ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s referentes às nego<strong>cia</strong>ções <strong>dos</strong> serviços <strong>de</strong><br />
terceiros, <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> produtos, cálculo <strong>de</strong> custo e preço <strong>de</strong> ven<strong>da</strong> <strong>dos</strong><br />
produtos, análises financeiras, visitas a clientes, oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>negócio</strong>s e<br />
controle <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s.<br />
5.6.2 Estrutura Organizacional<br />
150<br />
A maneira como as ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>da</strong> organização são dividi<strong>da</strong>s, organiza<strong>da</strong>s<br />
e coor<strong>de</strong>na<strong>da</strong>s. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que<br />
assegura a divisão e coor<strong>de</strong>nação <strong>da</strong>s ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>dos</strong> membros <strong>da</strong><br />
organização. (CHIAVENATO, 2000, p.367)<br />
A estrutura <strong>da</strong> empresa em seu início será enxuta. Terá em seus sócios as<br />
principais tarefas geren<strong>cia</strong>is sendo que o sócio Otávio será voltado para área<br />
comer<strong>cia</strong>l e o sócio Gustavo para a administração interna.
A empresa além <strong>de</strong> seus sócios terá mais três funcionários registra<strong>dos</strong> e<br />
mais um representante comer<strong>cia</strong>l com firma constituí<strong>da</strong>, que será vinculado por<br />
prestação <strong>de</strong> serviço através <strong>de</strong> contrato entre as empresas.<br />
Nesta estrutura, teremos o Gustavo como sócio responsável pelos três<br />
colaboradores internos, sendo estes, duas moças para o serviço <strong>de</strong> atendimento ao<br />
cliente e um rapaz para além <strong>de</strong> aten<strong>de</strong>r também fazer serviços externos como:<br />
serviço bancário, entrega e busca <strong>de</strong> mercadorias e possíveis assistên<strong>cia</strong> ao cliente<br />
em sua empresa. Já o sócio Otávio será responsável pela coor<strong>de</strong>nação comer<strong>cia</strong>l <strong>da</strong><br />
empresa, isso envolve o supervisionamento do representante, serviços terceiriza<strong>dos</strong> e<br />
ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> marketing e promoção.<br />
5.6.3 Organograma<br />
Baseado em Chiavenato (1999), que cita organograma como<br />
representação gráfica <strong>da</strong> estrutura organizacional, será apresentado o organograma<br />
ini<strong>cia</strong>l <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites.<br />
Conforme mencionado nos itens anteriores, a empresa terá em seus dois<br />
sócios o foco <strong>da</strong> estrutura, porém ca<strong>da</strong> um com suas distintas equipes a coor<strong>de</strong>nar.<br />
Ven<strong>de</strong>dor<br />
Aten<strong>de</strong>nte<br />
Gerente<br />
Administrativo<br />
Ven<strong>de</strong>dor<br />
Aten<strong>de</strong>nte<br />
Serviços<br />
Gerais<br />
Figura 40 : Organograma Cia. <strong>dos</strong> Enfeites<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Pesquisa<br />
Gerente<br />
Comer<strong>cia</strong>l<br />
Representante<br />
Comer<strong>cia</strong>l<br />
151<br />
Acessórias Jurídica<br />
e Contábil
Conforme mostra o organograma acima (fig. 40), to<strong>da</strong>s as tarefas<br />
geren<strong>cia</strong>is e <strong>de</strong> controle assim como as asseessorias jurídicas e contábil, ficam<br />
diretamente vincula<strong>da</strong>s aos sócios, tendo na área comer<strong>cia</strong>l a figura do representante,<br />
que constitui-se em um ven<strong>de</strong>dor com empresa constituí<strong>da</strong>, que trabalha na forma <strong>de</strong><br />
contrato <strong>de</strong> representação.<br />
5.6.4 Sistema <strong>de</strong> Informações Geren<strong>cia</strong>is<br />
O sistema <strong>de</strong> informações geren<strong>cia</strong>is que será adotado pela Cia. <strong>dos</strong><br />
Enfeites, terá abrangên<strong>cia</strong> do controle <strong>de</strong> to<strong>dos</strong> os movimentos <strong>de</strong> entra<strong>da</strong>s e saí<strong>da</strong>s<br />
<strong>de</strong> materiais. Através <strong>de</strong>ste controle será estabelecido vínculo direto com a<br />
contabili<strong>da</strong><strong>de</strong> e com o <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> contas a pagar e receber, além <strong>de</strong> controlar o<br />
estoque e fornecer <strong>da</strong><strong>dos</strong> estatísticos <strong>de</strong> movimentações.<br />
Este sistema será adquirido junto a uma empresa <strong>de</strong> Novo Hamburgo a<br />
Syspoint, que elabora e implanta estes programas <strong>de</strong> acordo com a necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
seu cliente. Além <strong>de</strong>ste sistema essa empresa também controla um provedor <strong>de</strong><br />
Internet, e também prestará este serviço para a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites.<br />
O software que preten<strong>de</strong>mos adquirir, opera na linguagem Oracle, po<strong>de</strong><br />
ser adquirido e ajustado por módulos <strong>de</strong> atuação, conforme necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> do cliente.<br />
Quanto aos controles <strong>de</strong> indicadores internos, estes serão alinha<strong>dos</strong> com o<br />
planejamento estratégico.<br />
152
5.7 Plano Operacional<br />
Nesta parte do <strong>plano</strong> será apresenta<strong>da</strong> a estrutura ini<strong>cia</strong>l em relação aos<br />
recursos materiais necessários para a instalação comer<strong>cia</strong>l e <strong>da</strong>s ativi<strong>da</strong><strong>de</strong>s<br />
operacionais <strong>de</strong>ntro do fluxo diário <strong>de</strong> funcionamento, incluindo os serviços<br />
terceiriza<strong>dos</strong>, e o planejamento do processo produtivo.<br />
5.7.1 Infra-Estrutura<br />
A infra-estrutura necessária para a abertura do <strong>negócio</strong> pretendido pela<br />
Cia. <strong>dos</strong> Enfeites não é complexa pois não existirá processo <strong>de</strong> fabricação <strong>de</strong><br />
produtos por parte <strong>da</strong> empresa. Sua ativi<strong>da</strong><strong>de</strong> será volta<strong>da</strong> ao comércio on<strong>de</strong> o único<br />
processo será a re-embalagem <strong>dos</strong> materiais. A infra-estrutura <strong>da</strong> empresa, agora<br />
apresenta<strong>da</strong>, será dividi<strong>da</strong> em equipamentos, instalações e outros.<br />
Os equipamentos necessários são: a) dois computadores; b) duas<br />
impressoras (uma matri<strong>cia</strong>l e outra a jato <strong>de</strong> tinta); c) uma balança eletrônica<br />
contadora; d) uma máquina seladora <strong>de</strong> sacos plásticos; e e) uma máquina<br />
fotográfica digital; f) dois paquímetros; g) um aparelho <strong>de</strong> fax; h) um aparelho<br />
telefônico sem fio.<br />
Para as instalações serão necessários os seguintes itens: a) Balcão alto <strong>de</strong><br />
aproxima<strong>da</strong>mente 3,00m <strong>de</strong> comprimento com banca<strong>da</strong> <strong>de</strong> trabalho, que servirá para<br />
atendimento a clientes, e on<strong>de</strong> estará o computador para consultas no sistema e<br />
emissão <strong>de</strong> notas fiscais; b) Três mesas, seis ca<strong>de</strong>iras e dois armários para a sala <strong>dos</strong><br />
153
sócios; c) Balcão para pesagem e embalo <strong>da</strong>s peças; d) seis móveis para expor e<br />
guar<strong>da</strong>r as peças; e) Seis ca<strong>de</strong>iras para funcionários e clientes.<br />
Além <strong>dos</strong> equipamentos e instalações, existem outros itens que po<strong>de</strong>mos<br />
consi<strong>de</strong>rar na infra-estrutura do <strong>negócio</strong>. Segue alguns itens que fazem parte <strong>da</strong> infra-<br />
estrutura: a) Instalação <strong>de</strong> divisórias e iluminação; b) Confecção e instalação <strong>de</strong><br />
luminoso <strong>da</strong> empresa; c) Refrigerador e fogão e d) Software <strong>de</strong> gestão.<br />
5.7.2 Lay Out<br />
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), o layout é o arranjo <strong>da</strong>s<br />
instalações físicas, <strong>de</strong> forma eficiente, para a execução <strong>da</strong>s operações.<br />
Conforme mencionado anteriormente quando foi trata<strong>da</strong> a localização <strong>da</strong><br />
empresa, o local on<strong>de</strong> será instala<strong>da</strong> a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites será uma sala com<br />
aproxima<strong>da</strong>mente 200 m², com piso em cerâmica, com dois banheiros e com porta e<br />
janelas <strong>de</strong> vidro e gra<strong>de</strong> em sua facha<strong>da</strong>.<br />
Para oferecer um bom atendimento aos clientes e fornecedores, e ter os<br />
produtos bem visíveis aos clientes, facilitando seu manuseio, estes estarão<br />
armazenado or<strong>de</strong>na<strong>da</strong>mente por linha <strong>de</strong> produto, sem esquecer <strong>de</strong> facilitar o acesso<br />
aos equipamentos necessários para o fluxo <strong>da</strong>s operações, os sócios <strong>de</strong>finem o layout<br />
ini<strong>cia</strong>l <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites <strong>da</strong> seguinte forma (fig. 41):<br />
154
Figura 41 : Layout Cia. <strong>dos</strong> Enfeites<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Pesquisa<br />
5.7.3 Fluxograma<br />
O fluxograma apresentado na figura 42, é pouco complexo <strong>de</strong>vido a Cia.<br />
<strong>dos</strong> Enfeites não possuir processos produtivos, pois tem sua ativi<strong>da</strong><strong>de</strong> com<br />
característica do varejo.<br />
5.7.4 Parcerias<br />
A Cia. <strong>dos</strong> Enfeites menciona como parceiros to<strong>dos</strong> os seus fornecedores<br />
<strong>de</strong> materiais ou serviços. Po<strong>de</strong>rá obter com estes fornecedores o suprimento <strong>dos</strong><br />
materiais necessários para abastecer a empresa, po<strong>de</strong>ndo obter condições <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s<br />
com valores diferen<strong>cia</strong><strong>dos</strong>, e ain<strong>da</strong> a condição <strong>de</strong> remessas em consignação.<br />
Estas parcerias possibilitam troca ou <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> novos<br />
materiais, banhos novos com exclusivi<strong>da</strong><strong>de</strong>, itens com gravações do cliente e<br />
assistên<strong>cia</strong> técnica aos fabricantes <strong>de</strong> calçado.<br />
Legen<strong>da</strong>:<br />
Banheiros<br />
Estoque e Cozinha<br />
Balcão Expositores<br />
Balcão <strong>de</strong> embalagem<br />
Balcão Caixa<br />
Sala <strong>dos</strong> Sócios<br />
155
Chega<strong>da</strong> do cliente a<br />
loja ou ven<strong>de</strong>dor ao<br />
cliente<br />
Certifica-se do que ele<br />
precisa<br />
Existe o<br />
produto?<br />
Tem a<br />
quanti<strong>da</strong><strong>de</strong>?<br />
Dá-se o orçamento ao<br />
cliente e tempo <strong>de</strong><br />
entrega se precisar.<br />
Embala-se o produto<br />
conforme necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> do<br />
cliente.<br />
Entrega-se o produto<br />
ao cliente.<br />
Figura 42: Fluxograma Cia. <strong>dos</strong> Enfeites<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Pesquisa<br />
Os futuros parceiros <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites serão: Metalúrgica Daniel<br />
(Fivelas e Enfeites <strong>de</strong> Zamac, Aço e Latão), Baxmann (Rebites, Ilhoses e Arruelas),<br />
Eberle (Rebites, Ilhoses, Botões e Chapas), Prayon (Tachas e Pregos) e Franci<br />
Galvânica (Acabamento Galvâncio).<br />
S<br />
S<br />
N<br />
N<br />
É Oferecido outro produto ou<br />
encaminha-se novo<br />
<strong>de</strong>senvolvimento com o<br />
fornecedor, na cor e<br />
quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> pretendi<strong>da</strong> pelo<br />
cliente.<br />
Troca-se o banho cas o<br />
houver a quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> em outro<br />
banho ou encomen<strong>da</strong>-se to<strong>da</strong><br />
quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> com o fornecedor<br />
156
5.8 Plano Financeiro<br />
O <strong>plano</strong> financeiro agora apresentado seguirá a proposta menciona<strong>da</strong> no<br />
item 2.8, on<strong>de</strong> o qual foi dividido nos seguintes tópicos: investimentos ini<strong>cia</strong>is,<br />
<strong>de</strong>monstrativo financeiros, os indicadores financeiros e a análise <strong>de</strong> investimentos.<br />
O investimento ini<strong>cia</strong>l necessário para a constituição <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites<br />
será proveniente <strong>de</strong> seus sócios, não necessitando <strong>de</strong> captações <strong>de</strong> recursos <strong>de</strong><br />
terceiros. Entretanto o <strong>plano</strong> é elaborado para balizar a viabili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> abertura e<br />
continui<strong>da</strong><strong>de</strong> do projeto, sendo ou não um <strong>negócio</strong> rentável.<br />
5.8.1 Investimentos Ini<strong>cia</strong>is<br />
O investimento ini<strong>cia</strong>l do <strong>negócio</strong> é o valor necessário para abrir a Cia.<br />
<strong>dos</strong> Enfeites. A estrutura apresenta<strong>da</strong> na figura 43, segue a estrutura proposta por<br />
Dolabela (1999), dividindo os investimentos ini<strong>cia</strong>is em três níveis.<br />
a) Despesas pré-operacionais, compostas pelos gastos que possam<br />
ocorrer antes que a empresa esteja funcionando.<br />
b) Investimentos fixos, compostos pelo patrimônio <strong>da</strong> empresa e que<br />
po<strong>de</strong> ser vendido quando necessário e pelo ativo imobilizado.<br />
c) Capital <strong>de</strong> giro ini<strong>cia</strong>l, refere-se aos aluguéis, salário, telefone, luz,<br />
água, estoque, material <strong>de</strong> escritório, etc.<br />
157
INVESTIMENTOS INICIAIS CIA DOS ENFEITES<br />
DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS<br />
Item Quant. R$ Unit. R$ Total<br />
Registro <strong>da</strong> Empresa 1 R$ 600 R$ 600<br />
R$ 600<br />
INVESTIMENTOS FIXOS<br />
Máquinas e Equipamentos<br />
Item Quant. R$ Unit. R$ Total<br />
Computadores 2 R$ 2.000 R$ 4.000<br />
Impressora Matri<strong>cia</strong>l 1 R$ 800 R$ 800<br />
Impressora Jato <strong>de</strong> Tinta 1 R$ 250 R$ 250<br />
Balança Eletronica 1 R$ 1.500 R$ 1.500<br />
Seladora Plástica 1 R$ 150 R$ 150<br />
Máquina Fotografica Digital 1 R$ 700 R$ 700<br />
Paquimetro 2 R$ 150 R$ 300<br />
Aparelho <strong>de</strong> Fax 1 R$ 600 R$ 600<br />
Telefone sem Fio 1 R$ 150 R$ 150<br />
Móveis e Utensílios<br />
R$ 8.450<br />
Item Quant. R$ Unit. R$ Total<br />
Balção <strong>de</strong> atendimento 1 R$ 1.350 R$ 1.350<br />
Mesas <strong>de</strong> escrotório 3 R$ 300 R$ 900<br />
Ca<strong>de</strong>ira Executiva 6 R$ 80 R$ 480<br />
Armário 2 R$ 300 R$ 600<br />
Balção <strong>de</strong> serviço 1 R$ 400 R$ 400<br />
Móveis (expositores) 6 R$ 600 R$ 3.600<br />
Ca<strong>de</strong>ira 6 R$ 70 R$ 420<br />
Iluminação 1 R$ 500 R$ 500<br />
Divisórias 1 R$ 700 R$ 700<br />
Luminoso 1 R$ 500 R$ 500<br />
Refrigerador 1 R$ 350 R$ 350<br />
Cafeteira 1 R$ 50 R$ 50<br />
Software 1 R$ 2.000 R$ 2.000<br />
R$ 11.850<br />
CAPITAL DE GIRO<br />
Item Quant. R$ Unit. R$ Total<br />
Estoque R$ 40.000<br />
Água, Luz e Telefone R$ 400<br />
Aluguel R$ 1.500<br />
Marketing & Publici<strong>da</strong><strong>de</strong> R$ 300<br />
Internet R$ 80<br />
Material <strong>de</strong> Escritório R$ 50<br />
Contador R$ 250<br />
Conservação e Manutenção R$ 50<br />
Sálario <strong>de</strong> Colaboradores 3 R$ 350 R$ 1.050<br />
Pró-labore 2 R$ 1.000 R$ 2.000<br />
Materiais <strong>de</strong> Embalagem R$ 300<br />
Combustivel R$ 300<br />
R$ 46.280<br />
Total <strong>dos</strong> Investimentos Ini<strong>cia</strong>is R$ 67.180<br />
Figura 43 : Investimentos Ini<strong>cia</strong>is Cia. <strong>dos</strong> Enfeites<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Pesquisa<br />
A Cia. <strong>dos</strong> Enfeites terá sua ativi<strong>da</strong><strong>de</strong> volta<strong>da</strong>, para comer<strong>cia</strong>lização <strong>de</strong><br />
componentes <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong>, bolsas e acessórios, e trabalhará com pronta-entrega <strong>de</strong><br />
produtos. Desta forma seu maior gasto ini<strong>cia</strong>l serão os estoques. Os custos fixos e<br />
variáveis do <strong>negócio</strong>, por se tratar <strong>de</strong> comércio parecem um pouco assustadores, mas<br />
158
em relação ao fluxo <strong>de</strong> caixa consi<strong>de</strong>ramos que os custos estão sob controle <strong>de</strong>ntro<br />
do previsto.<br />
O aluguel, os salários e o pró-labore são as principais <strong>de</strong>spesas <strong>de</strong>sta<br />
relação <strong>de</strong> custos. Conforme po<strong>de</strong> ser analisa<strong>da</strong> na figura 44.<br />
Descrição Valor Provável<br />
Água, Luz e Telefone R$ 400,00<br />
Aluguel R$ 1.500,00<br />
Marketing & Publici<strong>da</strong><strong>de</strong> R$ 300,00<br />
Internet R$ 80,00<br />
Material <strong>de</strong> Escritório R$ 50,00<br />
Contador R$ 250,00<br />
Conservação e Manutenção R$ 50,00<br />
Sálario <strong>de</strong> Colaboradores 3x350,00 R$ 1.050,00<br />
Pró-labore 2x1000,00 R$ 2.000,00<br />
Materiais <strong>de</strong> Embalagem R$ 300,00<br />
Combustivel R$ 300,00<br />
Total Custos Fixos e Variáveis R$ 6.280,00<br />
Figura 44 : Custos Fixos e Variáveis<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Pesquisa<br />
5.8.2 Demonstrativos Financeiros<br />
Custos Fixos e Variáveis<br />
Os <strong>de</strong>monstrativos financeiros servem para auxiliar o empreen<strong>de</strong>dor a<br />
controlar a saú<strong>de</strong> do empreendimento. No caso <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites ser um projeto, o<br />
fluxo <strong>de</strong> caixa e o <strong>de</strong>monstrativo do resultado do exercício possuem a projeção <strong>de</strong><br />
resultado para o período <strong>de</strong> 36 meses.<br />
159
5.8.2.1 Fluxo <strong>de</strong> Caixa<br />
160<br />
Fluxo <strong>de</strong> caixa não é a mesma coisa que lucro. O lucro é o<br />
resultado <strong>de</strong> subtrair as <strong>de</strong>spesas do volume <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s, enquanto o fluxo<br />
<strong>de</strong> caixa é resultado <strong>da</strong> diferença entre a efetiva quantia recebi<strong>da</strong> e os<br />
pagamentos <strong>de</strong> caixa. O caixa flui somente quando pagamentos efetivos<br />
são recebi<strong>dos</strong> ou feitos. As ven<strong>da</strong>s não po<strong>de</strong>m ser vistas com caixa,<br />
porque uma ven<strong>da</strong> po<strong>de</strong> ser feita hoje, mas o pagamento será feito <strong>de</strong>pois<br />
<strong>de</strong> 30 dias. Além disso, nem to<strong>da</strong>s as contas são pagas imediatamente.<br />
(HISRICH e PETERS, 2004, p.267)<br />
Para construção do fluxo <strong>de</strong> caixa, foram consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> os valores <strong>de</strong><br />
receitas obti<strong>da</strong>s na projeção <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s (item 5.5.6). Assim como as <strong>de</strong>spesas fixas e<br />
variáveis (item 8.5.1), sendo que as mesmas foram projeta<strong>da</strong>s consi<strong>de</strong>rando-se uma<br />
taxa <strong>de</strong> 10% ao ano.<br />
Neste fluxo <strong>de</strong> caixa apresentado foi feito três cenários referentes as<br />
previsões <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s e custo <strong>dos</strong> materiais. O cenário nomeado provável é aquele que<br />
os sócios <strong>de</strong>finiram como objetivo <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> suas expectativas, levando em<br />
consi<strong>de</strong>ração to<strong>da</strong>s as questões abor<strong>da</strong><strong>da</strong>s por este Plano <strong>de</strong> Negócio. O segundo<br />
cenário po<strong>de</strong> ser chamado <strong>de</strong> otimista, neste os sócios projetaram, sobre o cenário<br />
provável, um índice <strong>de</strong> 10% <strong>de</strong> incremento nas ven<strong>da</strong>s. Já o terceiro cenário,<br />
apresentado neste fluxo <strong>de</strong> caixa, é aquele consi<strong>de</strong>rado pessimista sobre o objetivo<br />
<strong>dos</strong> sócios. Este cenário esta sendo projetado com uma <strong>de</strong>svantagem <strong>de</strong> 15% sobre as<br />
ven<strong>da</strong>s do cenário provável.<br />
A seguir apresenta-se o fluxo <strong>de</strong> caixa projetado para a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites<br />
para seus trinta e seis primeiros meses. Ver figura 45:
Fluxo <strong>de</strong> Caixa Cia <strong>dos</strong> Enfeites (Janeiro <strong>de</strong> 2005 à Dezembro <strong>de</strong> 2007)<br />
Receitas<br />
Despesas<br />
Resultado Líquido<br />
Pessimista Provável Otimista Pessimista Próvavel Otimista Pessimista Provável Otimista<br />
0 60.900 (60.900) (60.900) (60.900)<br />
1 67.150 79.000 86.900 41.833 49.215 54.136 (35.583) (31.115) (28.136)<br />
2 73.100 86.000 94.600 45.066 53.019 58.321 (7.549) 1.866 8.143<br />
3 69.828 82.150 90.365 43.288 50.927 56.019 18.991 33.089 42.488<br />
4 95.200 112.000 123.200 57.077 67.150 73.865 57.114 77.940 91.824<br />
5 90.100 106.000 116.600 54.305 63.889 70.278 92.908 120.051 138.146<br />
6 89.250 105.000 115.500 53.843 63.345 69.680 128.315 161.706 183.966<br />
7 89.250 105.000 115.500 53.843 63.345 69.680 163.722 203.361 229.787<br />
8 98.600 116.000 127.600 58.925 69.323 76.256 203.397 250.037 281.131<br />
9 107.100 126.000 138.600 63.545 74.758 82.234 246.952 301.279 337.497<br />
10 122.400 144.000 158.400 71.860 84.541 92.995 297.492 360.738 402.902<br />
11 146.200 172.000 189.200 84.795 99.758 109.734 358.898 432.980 482.368<br />
12 100.300 118.000 129.800 59.849 70.410 77.451 399.349 480.569 534.716<br />
13 73.865 86.900 95.590 46.016 54.136 59.550 427.198 513.333 570.756<br />
14 80.410 94.600 104.060 49.573 58.321 64.153 458.035 549.612 610.663<br />
15 99.110 116.600 128.260 59.736 70.278 77.305 497.409 595.934 661.618<br />
16 104.720 123.200 135.520 62.785 73.865 81.251 539.344 645.270 715.887<br />
17 99.110 116.600 128.260 59.736 70.278 77.305 578.719 691.592 766.842<br />
18 98.175 115.500 127.050 59.228 69.680 76.648 617.666 737.413 817.244<br />
19 98.175 115.500 127.050 59.228 69.680 76.648 656.613 783.233 867.646<br />
20 108.460 127.600 140.360 64.817 76.256 83.881 700.256 834.577 924.125<br />
21 117.810 138.600 152.460 69.899 82.234 90.457 748.167 890.943 986.127<br />
22 134.640 158.400 174.240 79.046 92.995 102.294 803.761 956.348 1.058.073<br />
23 160.820 189.200 208.120 93.274 109.734 120.707 871.307 1.035.814 1.145.485<br />
24 110.330 129.800 142.780 65.834 77.451 85.197 915.803 1.088.162 1.203.069<br />
25 86.420 101.671 111.838 53.427 62.855 69.140 948.797 1.126.979 1.245.767<br />
26 94.078 110.680 121.748 57.588 67.751 74.526 985.287 1.169.908 1.292.988<br />
27 115.974 136.440 150.084 69.488 81.751 89.926 1.031.772 1.224.597 1.353.146<br />
28 122.521 144.142 158.556 73.046 85.937 94.531 1.081.247 1.282.802 1.417.172<br />
29 115.957 136.420 150.062 69.479 81.740 89.914 1.127.725 1.337.482 1.477.320<br />
30 114.863 135.133 148.646 68.885 81.041 89.145 1.173.703 1.391.574 1.536.822<br />
31 114.863 135.133 148.646 68.885 81.041 89.145 1.219.682 1.445.667 1.596.323<br />
32 126.897 149.291 164.220 75.425 88.735 97.609 1.271.154 1.506.222 1.662.935<br />
33 137.836 162.160 178.376 81.370 95.729 105.302 1.327.620 1.572.653 1.736.008<br />
34 157.527 185.326 203.859 92.072 108.319 119.151 1.393.076 1.649.660 1.820.716<br />
35 188.158 221.362 243.498 108.719 127.904 140.695 1.472.515 1.743.117 1.923.519<br />
36 129.084 151.864 167.050 76.614 90.134 99.147 1.524.986 1.804.848 1.991.423<br />
Total 3.938.281 4.633.272 5.096.599 2.404.161 2.828.424 3.111.267 3.059.106 3.609.696 3.976.755<br />
Figura 45 : Fluxo <strong>de</strong> Caixa<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Pesquisa<br />
A <strong>de</strong>finição <strong>de</strong>stes cenários é importante, principalmente, para o cálculo<br />
<strong>da</strong> TIR (Taxa Interna <strong>de</strong> Retorno) e do VPL (Valor Presente Líquido), sendo que<br />
estes são indicadores mais utiliza<strong>dos</strong> para <strong>de</strong>cisão <strong>de</strong> investimento no <strong>negócio</strong>,<br />
segundo Gitmann (1997).<br />
161
5.8.2.2 Demonstrativo do Resultado do Exercício - DRE<br />
O DRE serve para, <strong>de</strong> forma resumi<strong>da</strong> e or<strong>de</strong>na<strong>da</strong>, visualizar-se as<br />
receitas e <strong>de</strong>spesas <strong>de</strong> um exercício para chegar-se ao lucro líquido ou prejuízo do<br />
período.<br />
Chiavenato (1995) <strong>de</strong>fine o DRE como um <strong>de</strong>monstrativo financeiro que<br />
serve para expandir com clareza o resultado que a empresa obteve através <strong>de</strong> receitas<br />
e <strong>de</strong>spesas no exercício so<strong>cia</strong>l.<br />
Cia. <strong>dos</strong> Enfeites.<br />
A figura 46, esboça o DRE global <strong>dos</strong> trinta e seis meses <strong>de</strong> exercício <strong>da</strong><br />
Demonstrativo do Resultado do Exercício - DRE<br />
Receita <strong>de</strong> Ven<strong>da</strong>s R$ 4.657.124<br />
(-) Custo Produtos Vendi<strong>dos</strong> R$ 2.531.046<br />
(=) Lucro Bruto R$ 2.126.078<br />
Despesas Operacionais<br />
Água, Luz e Telefone R$ 14.400<br />
Aluguel R$ 54.000<br />
Marketing & Publici<strong>da</strong><strong>de</strong> R$ 10.800<br />
Internet R$ 2.880<br />
Material <strong>de</strong> Escritório R$ 1.800<br />
Contador R$ 9.000<br />
Conservação e Manutenção R$ 1.800<br />
Sálario <strong>de</strong> Colaboradores R$ 37.800<br />
Pró-labore R$ 72.000<br />
Materiais <strong>de</strong> Embalagem R$ 10.800<br />
Combustivel R$ 10.800<br />
(-) Total <strong>da</strong>s <strong>de</strong>spesas Operacionais R$ 226.080<br />
(=) Lucro (Prejuízo) antes <strong>dos</strong> Impostos R$ 1.899.998<br />
(-) Imposto <strong>de</strong> Ren<strong>da</strong> R$ 475.000<br />
(=) Lucro Líquido R$ 1.424.999<br />
Figura 46 : Demostrativo do Resultado do Exercício - DRE<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Pesquisa<br />
162
5.8.3 Análise <strong>de</strong> Investimentos<br />
Nesta parte do <strong>plano</strong> serão apresenta<strong>dos</strong> alguns índices que são<br />
consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> muito importantes para os empreen<strong>de</strong>dores e possíveis investidores na<br />
aceitação ou rejeição do <strong>negócio</strong>.<br />
Os índices apresenta<strong>dos</strong> nesta análise <strong>de</strong> investimentos (fig. 47), <strong>da</strong> Cia.<br />
<strong>dos</strong> Enfeites, foram calcula<strong>dos</strong> pelo pesquisador com o auxilio do software Make<br />
Money.<br />
Resultado <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> caixa líquido<br />
Período Pessimista Provável Otimista<br />
<strong>de</strong>z/04 (60.900) (60.900) (60.900)<br />
jan/05 (35.583) (31.115) (28.136)<br />
fev/05 (7.549) 1.866 8.143<br />
mar/05 18.991 33.089 42.488<br />
abr/05 57.114 77.940 91.824<br />
mai/05 92.908 120.051 138.146<br />
jun/05 128.315 161.706 183.966<br />
jul/05 163.722 203.361 229.787<br />
ago/05 203.397 250.037 281.131<br />
set/05 246.952 301.279 337.497<br />
out/05 297.492 360.738 402.902<br />
nov/05 358.898 432.980 482.368<br />
<strong>de</strong>z/05 399.349 480.569 534.716<br />
jan/06 427.198 513.333 570.756<br />
fev/06 458.035 549.612 610.663<br />
mar/06 497.409 595.934 661.618<br />
abr/06 539.344 645.270 715.887<br />
mai/06 578.719 691.592 766.842<br />
jun/06 617.666 737.413 817.244<br />
jul/06 656.613 783.233 867.646<br />
ago/06 700.256 834.577 924.125<br />
set/06 748.167 890.943 986.127<br />
out/06 803.761 956.348 1.058.073<br />
nov/06 871.307 1.035.814 1.145.485<br />
<strong>de</strong>z/06 915.803 1.088.162 1.203.069<br />
jan/07 948.797 1.126.979 1.245.767<br />
fev/07 985.287 1.169.908 1.292.988<br />
mar/07 1.031.772 1.224.597 1.353.146<br />
abr/07 1.081.247 1.282.802 1.417.172<br />
mai/07 1.127.725 1.337.482 1.477.320<br />
jun/07 1.173.703 1.391.574 1.536.822<br />
jul/07 1.219.682 1.445.667 1.596.323<br />
ago/07 1.271.154 1.506.222 1.662.935<br />
set/07 1.327.620 1.572.653 1.736.008<br />
out/07 1.393.076 1.649.660 1.820.716<br />
nov/07 1.472.515 1.743.117 1.923.519<br />
<strong>de</strong>z/07 1.524.986 1.804.848 1.991.423<br />
TOTAL 3.059.106 3.609.696 3.976.755<br />
TIR 749,91% 901,91% 1003,21%<br />
VPL R$ 1.229.306,92 R$ 1.490.062,33 R$ 1.663.899,42<br />
Figura 47 : Índices Financeiros<br />
Fonte: Da<strong>dos</strong> <strong>da</strong> Pesquisa<br />
Índices Financeiros<br />
163
5.8.3.1 Payback<br />
O Payback segundo Gitmann (1997), <strong>de</strong>scrito no item 2.8.3.1 <strong>de</strong>ste<br />
trabalho, é o tempo exato necessário para retorno do capital investido, utilizando as<br />
informações <strong>de</strong> entra<strong>da</strong> <strong>de</strong> caixa.<br />
O período <strong>de</strong> payback, previsto através do fluxo <strong>de</strong> caixa <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong><br />
Enfeites, como po<strong>de</strong> ser visto acima (figura 47), é bastante positivo, visto que o valor<br />
do investimento ini<strong>cia</strong>l é superior à R$ 60.000,00.<br />
O período para retorno do investimento ficou em no máximo três meses,<br />
sendo este para o cenário pessimista e, reduzindo para dois meses, o período <strong>de</strong><br />
payback para os cenários otimista e provável.<br />
Dornelas (2001), cita que: quanto menor for o tempo <strong>de</strong> recuperar o<br />
investimento, ou seja, quanto menor for o prazo <strong>de</strong> payback, mais atraente será o<br />
investimento.<br />
5.8.3.2 Taxa Interna <strong>de</strong> Retorno (TIR)<br />
A TIR conforme Gitmann (1997), visto no capítulo do <strong>plano</strong> proposto, é<br />
a taxa <strong>de</strong> <strong>de</strong>sconto que iguala o valor presente <strong>da</strong>s receitas <strong>de</strong> uma empresa, ao<br />
investimento ini<strong>cia</strong>l referente ao empreendimento ou projeto, resultando, <strong>de</strong>ste modo,<br />
em um valor presente líquido igual a zero.<br />
Este indicador serve para aceitar ou rejeitar o projeto, <strong>da</strong> seguinte forma:<br />
se a TIR for maior que o custo <strong>de</strong> capital, aceita-se o projeto, mas se for menor,<br />
164
ejeita-se o projeto. Esse critério garante no mínimo a taxa <strong>de</strong> retorno requeri<strong>da</strong> pela<br />
empresa.<br />
Os índices <strong>da</strong> TIR (fig. 47),projeta<strong>da</strong>s para a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites, leva em<br />
consi<strong>de</strong>ração o período <strong>de</strong> 36 meses, e estes são:<br />
• 749,91 % a.a. para o cenário pessimista;<br />
• 901,91 % a.a. para o cenário provável; e<br />
• 1003,21 % a.a. para o cenário otimista.<br />
Com estes valores verifica-se que, mesmo no cenário pessimista, a<br />
<strong>de</strong>cisão <strong>de</strong> investimento é favorável, uma vez que o retorno ficou acima do índice<br />
esperado, que foi estipulado em 10% a.a.<br />
5.8.3.3 Valor Presente Líquido (VPL)<br />
Para medir o VPL <strong>de</strong> um projeto, Dornelas (2001, p. 172), comenta o<br />
seguinte: faz-se uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos reais que estarão<br />
sendo gera<strong>dos</strong> pelo projeto, e <strong>de</strong>duz-se o investimento ini<strong>cia</strong>l. Para isso, <strong>de</strong>scontam-<br />
se os futuros fluxos <strong>de</strong> caixa após impostos para seu valor presente, e <strong>de</strong>pois se<br />
subtrai o investimento ini<strong>cia</strong>l.<br />
Gitman (1997), complementa que VPL, é uma técnica sofistica<strong>da</strong> <strong>de</strong><br />
análise <strong>de</strong> orçamentos <strong>de</strong> capital, obti<strong>da</strong> subtraindo-se o investimento ini<strong>cia</strong>l <strong>de</strong> um<br />
projeto do valor presente <strong>da</strong>s entra<strong>da</strong>s <strong>de</strong> caixa, <strong>de</strong>sconta<strong>da</strong>s a uma taxa igual ao<br />
custo <strong>de</strong> capital <strong>da</strong> empresa.<br />
165
Se o VPL for positivo, o projeto é viável, pois o valor presente <strong>dos</strong><br />
futuros fluxo <strong>de</strong> caixa é maior que o investimento ini<strong>cia</strong>. Os valores estima<strong>dos</strong> para o<br />
projeto foram <strong>de</strong>staca<strong>dos</strong> na figura 47, e são transcritos novamente a seguir:<br />
• R$ 1.229.306,92 para o cenário pessimista;<br />
• R$ 1.490.062,33 para o cenário provável; e<br />
• R$ 1.663.899,42 para o cenário otimista.<br />
Para <strong>de</strong>cisão <strong>de</strong> vali<strong>da</strong>r ou não projeto, os indicadores financeiros através<br />
do Payback, TIR e VPL mais o fluxo <strong>de</strong> caixa, mostraram que in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte <strong>dos</strong><br />
cenários os resulta<strong>dos</strong> são favoráveis, tornando o projeto viável para implementação.<br />
5.9 Apêndice do Plano <strong>de</strong> Negócio<br />
A seguir será apresentado os documentos referentes as questões abor<strong>da</strong>s<br />
junto aos clientes, concorrentes, parceiros e enti<strong>da</strong><strong>de</strong>s do setor que contribuíram para<br />
a elaboração <strong>de</strong>ste Plano <strong>de</strong> Negócio.<br />
5.9.1 Questionário <strong>da</strong> pesquisa com Clientes<br />
O roteiro do questionário aplicado com clientes está sendo apresentado,<br />
no anexo 1 <strong>de</strong>ste trabalho.<br />
166
5.9.2 Roteiro <strong>da</strong> entrevista com Concorrentes<br />
O roteiro <strong>da</strong> entrevista com concorrentes será apresentado, no anexo 2<br />
<strong>de</strong>ste trabalho, e as respostas <strong>da</strong>s entrevistas feitas com os concorrentes apresenta<strong>da</strong>s<br />
no anexo 3.<br />
5.9.3 Roteiro <strong>da</strong> entrevista com Parceiros<br />
O roteiro <strong>da</strong> entrevista com fornecedores será apresentado, no anexo 4<br />
<strong>de</strong>ste trabalho. E no anexo 5, <strong>de</strong>ste trabalho, estão as respostas <strong>da</strong>s entrevistas feitas<br />
com os parceiros.<br />
167
6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS<br />
A elaboração <strong>de</strong>sta monografia em que, o autor propôs à construção <strong>de</strong><br />
um planejamento para uma empresa que comer<strong>cia</strong>lizará componentes para calça<strong>dos</strong>,<br />
utilizou-se <strong>da</strong> ferramenta Plano <strong>de</strong> Negócio para verificar a viabili<strong>da</strong><strong>de</strong> do<br />
empreendimento, e o tema Empreen<strong>de</strong>dorismo como norteador <strong>de</strong>sta pesquisa.<br />
Decorrente <strong>da</strong> característica <strong>de</strong>sta ferramenta, foi possível recapitular<br />
gran<strong>de</strong> parte do conteúdo programático do curso <strong>de</strong> Administração <strong>de</strong> Empresas,<br />
além <strong>de</strong> aprofun<strong>da</strong>r conhecimentos sobre empreen<strong>de</strong>dorismo, empreen<strong>de</strong>dor e <strong>da</strong><br />
aplicação <strong>da</strong> ferramenta Plano <strong>de</strong> Negócio.<br />
Ao Ini<strong>cia</strong>r esta ativi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> pesquisa, se observou que a relação entre a<br />
teoria do empreen<strong>de</strong>dorismo e a <strong>da</strong> ferramenta Plano <strong>de</strong> Negócio é muito forte. Pois,<br />
empreen<strong>de</strong>dorismo é o processo <strong>de</strong> criar algo novo, com valor, <strong>de</strong>dicando tempo e o<br />
esforço necessário, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e so<strong>cia</strong>is<br />
correspon<strong>de</strong>ntes, e recebendo as conseqüentes recompensas <strong>da</strong> satisfação e<br />
in<strong>de</strong>pendên<strong>cia</strong> econômica pessoal. E Plano <strong>de</strong> Negócio é um documento preparado<br />
168
pelo empreen<strong>de</strong>dor em que são <strong>de</strong>scritos to<strong>dos</strong> os elementos externos e internos<br />
relevantes envolvi<strong>dos</strong> no início <strong>de</strong> um novo empreendimento.<br />
Primeiramente foram pesquisa<strong>dos</strong> os conceitos <strong>de</strong> empreen<strong>de</strong>dorismo,<br />
empreen<strong>de</strong>dor e empreen<strong>de</strong>r, em segui<strong>da</strong>, foram pesquisa<strong>dos</strong>, as características do<br />
empreen<strong>de</strong>dor, suas habili<strong>da</strong><strong>de</strong>s, a compensação pretendi<strong>da</strong> com o empreendimento,<br />
a oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> do <strong>negócio</strong> e seus fatores <strong>de</strong> sucesso. Após estas abor<strong>da</strong>gens, revelou-<br />
se que o planejamento é principal maneira <strong>de</strong> se reduzir os riscos e <strong>de</strong> obter sucesso<br />
no empreendimento.<br />
Desta forma, o Plano <strong>de</strong> Negócio é um gran<strong>de</strong> contribuinte, pois trata-se<br />
<strong>de</strong> um documento preparado, pelo empreen<strong>de</strong>dor, on<strong>de</strong> são <strong>de</strong>scritos to<strong>dos</strong> os<br />
elementos externos e internos relevantes, envolvi<strong>dos</strong> no início <strong>de</strong> um novo<br />
empreendimento. Para finalizar e conteúdo <strong>da</strong> revisão <strong>de</strong> literatura foram traça<strong>dos</strong> os<br />
possíveis <strong>de</strong>stinatários para um Plano <strong>de</strong> Negócio e suas etapas.<br />
O mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> <strong>plano</strong> a ser seguido, foi <strong>de</strong>finido através <strong>de</strong> uma nova<br />
proposta feito pelo pesquisador, e sobre esta foram feitas as abor<strong>da</strong>gens <strong>de</strong> to<strong>dos</strong> os<br />
itens do Plano <strong>de</strong> Negócio, <strong>de</strong> forma a qualificar e embasar a criação do mo<strong>de</strong>lo,<br />
mostrando-se eficiente ao término do trabalho.<br />
O estudo <strong>de</strong> caso para a construção do Plano <strong>de</strong> Negócio <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong><br />
Enfeites Lt<strong>da</strong> foi balizado nas análises <strong>da</strong> pesquisa <strong>de</strong> clientes, em caráter<br />
quantitativo não probabilístico, em pesquisas qualitativas com concorrentes,<br />
parceiros, e nas informações obti<strong>da</strong>s em enti<strong>da</strong><strong>de</strong>s do setor coureiro calçadista.<br />
O objetivo proposto para este trabalho, foi atingido em sua totali<strong>da</strong><strong>de</strong>,<br />
visto que este foi fazer o planejamento para a abertura <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites e<br />
projeção do seu mercado através <strong>da</strong> ferramenta do Plano <strong>de</strong> Negócio, que se mostrou<br />
169
eficiente, não só para um novo <strong>negócio</strong> como para geren<strong>cia</strong>mento do mesmo, <strong>de</strong>s<strong>de</strong><br />
que seja revisado periodicamente.<br />
Ao concluir este trabalho, com a apresentação do Plano <strong>de</strong> Negócio para<br />
a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites, tendo como fonte balizadora <strong>dos</strong> bons resulta<strong>dos</strong> obti<strong>dos</strong> e a<br />
gran<strong>de</strong> possibili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> sucesso <strong>da</strong> empresa: a análise do ambiente setorial; o <strong>plano</strong><br />
<strong>de</strong> marketing; as projeções <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s; e o <strong>plano</strong> financeiro. Nos quais foram<br />
contata<strong>dos</strong>, o po<strong>de</strong>r econômico <strong>da</strong> região do Vale <strong>dos</strong> Sinos, a baixa satisfação com<br />
os distribuidores existentes, e a boa receptivi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> um novo distribuidor que inove<br />
e <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolva produtos com quali<strong>da</strong><strong>de</strong> e agili<strong>da</strong><strong>de</strong>.<br />
Os trabalhos futuros a esse Plano <strong>de</strong> Negócio têm início marcado para o<br />
próximo mês <strong>de</strong> janeiro, quando o pesquisador e seu sócio participarão <strong>da</strong><br />
Couromo<strong>da</strong>, (feira do setor <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong>, que ocorre <strong>de</strong> 11 a 14 <strong>de</strong> janeiro <strong>de</strong> 2005, em<br />
São Paulo), com a intenção <strong>de</strong> divulgarem a Cia. <strong>dos</strong> Enfeites e trazer informações<br />
quanto à tendên<strong>cia</strong> <strong>da</strong> próxima coleção. Outra razão <strong>da</strong> visitação será a <strong>de</strong> fazer<br />
contatos com estilistas <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> e acessórios, a fim <strong>de</strong> fechar a parceria <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> produtos exclusivos.<br />
Nesta futura caminha<strong>da</strong>, após a abertura <strong>da</strong> Cia. <strong>dos</strong> Enfeites, está<br />
previsto o planejamento <strong>dos</strong> próximos três anos, o estudo <strong>de</strong> viabili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
implantação <strong>de</strong> um novo <strong>negócio</strong> através do Plano <strong>de</strong> Negócio. Este novo projeto<br />
refere-se a uma pequena empresa que fabricará componentes exclusivamente para a<br />
Cia. <strong>dos</strong> Enfeites, reduzindo o preço <strong>de</strong> ven<strong>da</strong> <strong>dos</strong> produtos, com mo<strong>de</strong>los<br />
diferen<strong>cia</strong><strong>dos</strong> e maior agili<strong>da</strong><strong>de</strong> nos <strong>de</strong>senvolvimentos.<br />
Contudo, a realização <strong>de</strong>ste trabalho foi <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> importân<strong>cia</strong> para<br />
formação acadêmica do autor, <strong>de</strong> modo que permitiu o conhecimento <strong>de</strong> técnicas<br />
170
científicas <strong>de</strong> pesquisa e permitiu a sua aplicação, na prática, do conteúdo teórico<br />
<strong>de</strong>senvolvido ao longo do curso <strong>de</strong> Administração <strong>de</strong> Empresas.<br />
Para a formação profissional, sem dúvi<strong>da</strong>s o significado <strong>de</strong>ste trabalho é<br />
enorme pois tornará reali<strong>da</strong><strong>de</strong>, o sonho do autor em conquistar o seu próprio<br />
<strong>negócio</strong>, e nele <strong>de</strong>senvolver o espírito empreen<strong>de</strong>dor, aplicando o seu Know how e<br />
seu feeling sobre o mercado coureiro calçadista no Vale <strong>dos</strong> Sinos.<br />
171
REFERÊNCIAS<br />
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São Paulo: Makron Books, 1994.<br />
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FILION, L. J.; DOLABELA, F. e seus colaboradores. Boa Idéia! E Agora?. São<br />
Paulo: Cultura, 2000.<br />
172
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S.A., 1996.<br />
GITMAN. Lawrence J. Princípios <strong>de</strong> Administração Financeira. 7.ed. São Paulo:<br />
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HISRICH, Robert D. e PETERS, Michael P. Empreen<strong>de</strong>dorismo. 5. ed. Porto<br />
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KOTLER, Philip Administração <strong>de</strong> Marketing: Análise, Planejamento,<br />
Implementação e Controle. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.<br />
LEZANA, Álvaro G. Rojas. Estratégias Empreen<strong>de</strong>doras e o Ciclo <strong>de</strong> Vi<strong>da</strong> <strong>da</strong>s<br />
Organizações. MBA em Gestão <strong>de</strong> Negócios/2003: UNISINOS: 2002.<br />
LONGENECKER, J.G., MOORE, C. W., PETTY, J. Willian. Administração <strong>de</strong><br />
Pequenas Empresas. São Paulo: Makron Books, 1997.<br />
MALHOTRA, N. Pesquisa <strong>de</strong> Marketing. Porto Alegre: Bookman, 2001.<br />
MORRIS, M. J. Ini<strong>cia</strong>ndo uma Pequena Empresa com Sucesso. São Paulo:<br />
Makron, McGraw-Hill, 1991.<br />
OLIVEIRA, Djalma <strong>de</strong> P. R. <strong>de</strong>. Excelên<strong>cia</strong> na Administração Estratégica. 2 .ed.<br />
São Paulo: Atlas, 1995.<br />
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva - Cirando e sustentando um<br />
<strong>de</strong>sempenho superior. 7 ed. Rio <strong>de</strong> Janeiro: Campus, 1992<br />
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos <strong>de</strong> Estágio e <strong>de</strong> Pesquisa em<br />
Administração: guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalhos <strong>de</strong> conclusão<br />
<strong>de</strong> curso. 2º ed. São Paulo: Atlas, 1999.<br />
SIEGEL, Eric S; et al. Guia Ernst & Young para <strong>de</strong>senvolver seu Plano<br />
<strong>de</strong>Negócios. Tradução <strong>de</strong> Nivaldo Montigelli, Revisão Técnica <strong>de</strong> Marcus Costa<br />
Morais. 2 ed. Rio <strong>de</strong> Janeiro: Record, 1993.<br />
YIN, Robert K. Estudo <strong>de</strong> Caso: Planejamento e méto<strong>dos</strong>. Porto Alegre:<br />
Bookman, 2001.<br />
WRIGHT. Peter, KROLL, Mark & PANER, John. Administração Estratégica –<br />
Conceitos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2000<br />
ACI - ASSOCIAÇÃO COMERCIAL, INDUSTRIAL E DE SERVIÇOS DE NOVO<br />
HAMBURGO – http://www.acinh.com.br, consulta em 1 <strong>de</strong> outubro <strong>de</strong> 2004.<br />
173
CENTRO UNIVERSITÁRIO FEEVALE<br />
http://www.feevale.br/<strong>da</strong><strong>dos</strong>.php consulta feita em 21<strong>de</strong> outubro <strong>de</strong> 2004.<br />
IBGE - INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA E<br />
http://www.ibge.gov.br – consulta em 10 <strong>de</strong> abril <strong>de</strong> 2004.<br />
PREFEITURA MUNICIPAL DE NOVO HAMBURGO<br />
http://www.novohamburgo.rs.gov.br. consulta feita em 21<strong>de</strong> outubro <strong>de</strong> 2004.<br />
SEBRAE-SP Abrindo seu Negócio.<br />
Site: http://br.invertia.com/canales/canal.asp?idcanal=249 , consulta feita em 13<strong>de</strong><br />
maio <strong>de</strong> 03.<br />
SEBRAE-SP A Importân<strong>cia</strong> <strong>de</strong> um Plano <strong>de</strong> Negócio.<br />
Site: http://br.invertia.com/canales/canal.asp?idcanal=249 , consulta feita em 13 <strong>de</strong><br />
maio 03.<br />
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS<br />
http://www.economica.unisinos/tcc. consulta feita em 03 <strong>de</strong> novembro <strong>de</strong> 2004.<br />
174
ANEXO 1 - Pesquisa <strong>de</strong> Clientes<br />
Este questionário é parte integrante do trabalho <strong>de</strong> conclusão do curso <strong>de</strong><br />
Administração <strong>de</strong> Empresas do aluno Gustavo Raupp. Ele visa o conhecimento<br />
do mercado <strong>de</strong> componentes para calça<strong>dos</strong>, para elaboração <strong>de</strong> um Plano <strong>de</strong><br />
Negócios <strong>de</strong> uma empresa que comer<strong>cia</strong>lizará componentes metálicos.<br />
As informações conti<strong>da</strong>s neste questionário são <strong>de</strong> uso exclusivo do trabalho<br />
acima citado, e sua i<strong>de</strong>ntificação pessoal não será necessária.<br />
1) A empresa utiliza componentes metálicos na fabricação <strong>de</strong> seus produtos ?<br />
[ ] Sim [ ] Não Se NÃO. Qual motivo?..........................................<br />
2) A empresa costuma <strong>de</strong>senvolver novos mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> metais que irá utilizar, ou<br />
compra produtos <strong>de</strong>senvolvi<strong>dos</strong> pelos fabricantes <strong>de</strong> metais?<br />
[ ] Desenvolve novos mo<strong>de</strong>los [ ] Compra mo<strong>de</strong>los já existentes<br />
3) Como a empresa costuma comprar seus metais ?<br />
[ ] Aten<strong>de</strong>ndo em sua empresa, representantes <strong>de</strong> empresas fabricantes;<br />
[ ] Aten<strong>de</strong>ndo os ven<strong>de</strong>dores <strong>de</strong> distribuidores;<br />
[ ] Vai até a fábrica do fornecedor<br />
[ ] Procura nos distribuidores mais próximos<br />
[ ] Outros. Qual ...................................................<br />
4) Quais os fatores que levaram você a comprar direto do fabricante?<br />
Enumere <strong>de</strong> 1 a 7, sendo: 1 mais importante e 7 menos importante.<br />
[ ] Indicação [ ] Quali<strong>da</strong><strong>de</strong> [ ] Atendimento [ ] Preço<br />
[ ] Agili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> entrega [ ] Forma <strong>de</strong> pagamento [ ] Localização<br />
5) Quais os fatores que levaram você a comprar em distribuidores (varejo) ?<br />
Enumere <strong>de</strong> 1 a 7, sendo: 1 mais importante e 7 menos importante.<br />
[ ] Indicação [ ] Quali<strong>da</strong><strong>de</strong> [ ] Atendimento [ ] Preço<br />
[ ] Agili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> entrega [ ] Forma <strong>de</strong> pagamento [ ] Localização<br />
6) Qual o nível <strong>de</strong> sua satisfação em relação ao atendimento e a importân<strong>cia</strong><br />
dispensa<strong>da</strong> a sua empresa, pelos fabricantes ?<br />
[ ] Muito Satisfeito [ ] Satisfeito [ ] Razoável [ ] Insatisfeito [ ] Muito<br />
Insatisfeito.<br />
7) Qual o nível <strong>de</strong> sua satisfação em relação ao atendimento e a importân<strong>cia</strong><br />
dispensa<strong>da</strong> a sua empresa, pelos distribuidores (varejo) ?<br />
175
[ ] Muito Satisfeito [ ] Satisfeito [ ] Razoável [ ] Insatisfeito [ ] Muito<br />
Insatisfeito.<br />
SUPONHAMOS UM FUTURO CONTATO COM UM DISTRIBUIDOR (VAREJO).<br />
8) Qual a localização você consi<strong>de</strong>ra a<strong>de</strong>qua<strong>da</strong> para um distribuidor (varejo) sendo<br />
na ci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Novo Hamburgo.<br />
[ ] Centro [ ] Próximo ao Bairro Canu<strong>dos</strong><br />
[ ] Próximo a Aveni<strong>da</strong> Sete <strong>de</strong> Setembro [ ] Na Aveni<strong>da</strong> Nações Uni<strong>da</strong>s<br />
[ ] Na Aveni<strong>da</strong> Vitor Hugo Kunz [ ] Outra: .................................<br />
9) Quanto à forma do atendimento por parte do distribuidor. Enumere <strong>de</strong> 1 a 4 <strong>de</strong><br />
acordo com sua preferên<strong>cia</strong>, sendo: 1 maior preferên<strong>cia</strong> e 4 menor preferên<strong>cia</strong>.<br />
[ ] Atendimento pessoal pró-ativo (ven<strong>de</strong>dor corre atrás <strong>dos</strong> clientes)<br />
[ ] Atendimento pessoal passivo (ven<strong>de</strong>dor aguar<strong>da</strong>r contato do cliente)<br />
[ ] Atendimento via contato telefônico (ven<strong>de</strong>dor somente liga)<br />
[ ] Prospecção por mala-direta (ofertas envia<strong>da</strong>s por e-mail ou site)<br />
10) Como você classifica os seguintes aspectos em relação à escolha do distribuidor:<br />
Enumere <strong>de</strong> 1 a 5 sendo: 1 muito importante e 5 muito pouco importante.<br />
[ ] Fabricante <strong>dos</strong> produtos ofereci<strong>dos</strong><br />
[ ] Disponibili<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> pronta entrega<br />
[ ] Atendimento no estabelecimento<br />
[ ] Horário <strong>de</strong> funcionamento diferen<strong>cia</strong>do.<br />
[ ] Localização (Ponto).<br />
11) Se você tivesse que indicar um fornecedor <strong>de</strong> componentes metálicos <strong>de</strong> Novo<br />
Hamburgo para uma outra empresa, qual você indicaria:<br />
Fabricantes: 1) ............................. Distribuidores: 1) ...............................<br />
2) ............................. 2) ................................<br />
3) ............................. 3) ..............................<br />
12) Localização <strong>da</strong> sua Empresa:<br />
SOBRE O ENTREVISTADO<br />
[ ] Estân<strong>cia</strong> Velha, Ivoti ou Dois Irmãos [ ] Campo Bom ou Sapiranga<br />
[ ] Novo Hamburgo [ ] Vale do Paranhana [ ] Outra: ...........................<br />
13) Fabricação diária <strong>de</strong> pares <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong>:<br />
[ ] até 1.000 pares dia<br />
[ ] <strong>de</strong> 1.001 a 5.000 pares dia<br />
[ ] <strong>de</strong> 5.001 a 10.000 pares dia<br />
[ ] acima <strong>de</strong> 10.000 pares dia<br />
176
14) Aproxima<strong>da</strong>mente, qual o gasto mensal com componentes metálicos.<br />
[ ] Até R$ 10.000,00<br />
[ ] Entre R$ 10.001,00 e R$ 20.000,00<br />
[ ] Entre R$ 20.001,00 e R$ 40.000,00<br />
[ ] Acima <strong>de</strong> R$ 40.001,00<br />
15) Um novo distribuidor que esteja focado em aten<strong>de</strong>r o cliente com produtos a<br />
pronta entrega, que tenha seu diferen<strong>cia</strong>l no custo e atendimento, ain<strong>da</strong> oferecendo<br />
um serviço <strong>de</strong> criação e aplicação <strong>dos</strong> produtos, terá este receptivi<strong>da</strong><strong>de</strong> no mercado<br />
ou estaria faltando algo para sua aceitação?...................................................................<br />
........................................................................................................................................<br />
........................................................................................................................................<br />
................................................................................................................... .<br />
16) Favor utilize este espaço para manifestar qualquer colocação quanto a esse<br />
mercado, e ou, <strong>de</strong>stacando necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> sua empresa e expectativas em um<br />
distribuidor <strong>de</strong> <strong>enfeites</strong> metálicos. ................................................................................<br />
.........................................................................................................................................<br />
.........................................................................................................................................<br />
.................................................................................................................... .<br />
Agra<strong>de</strong>ço a sua colaboração, e gostaria <strong>de</strong> lembrar que ela será muito útil na<br />
construção do trabalho. Obrigado pela atenção dispensa<strong>da</strong><br />
177
ANEXO 2 - Roteiro Entrevista com Concorrentes<br />
Esta entrevista é parte integrante do trabalho <strong>de</strong> conclusão do curso<br />
<strong>de</strong> Administração <strong>de</strong> Empresas do aluno Gustavo Raupp. Ele visa o<br />
conhecimento do mercado <strong>de</strong> componentes para calça<strong>dos</strong>, para<br />
elaboração <strong>de</strong> um Plano <strong>de</strong> Negócios <strong>de</strong> uma empresa que<br />
comer<strong>cia</strong>lizará componentes metálicos.<br />
Empresa:<br />
Contato:<br />
1) Há quantos anos a Empresa está no mercado ?<br />
2) Como você visualizou a oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> abrir o <strong>negócio</strong> ?<br />
3) Quais foram as principais barreiras encontra<strong>da</strong>s como empreen<strong>de</strong>dor quando<br />
iniciou o <strong>negócio</strong> ? E on<strong>de</strong> procurou apoio para enfrentá-las ?<br />
4) Quais são os produtos que a sua empresa oferece hoje ? Você pensa em oferecer<br />
algum outro produto no futuro?<br />
5) Quais os fatores você consi<strong>de</strong>ra importante para se obter sucesso no ramo <strong>de</strong><br />
componentes para calça<strong>dos</strong>?<br />
6) Você faz algum tipo <strong>de</strong> planejamento estratégico anual ? São <strong>de</strong>fini<strong>da</strong>s as metas<br />
<strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s ? Com base em que indicadores ? Quais os pontos fortes e fracos do<br />
<strong>negócio</strong> (análise interna) ?<br />
7) Qual o diferen<strong>cia</strong>l competitivo <strong>de</strong> sua empresa em relação aos seus concorrentes ?<br />
8) Você po<strong>de</strong>ria relacionar os 5 principais concorrentes <strong>da</strong> sua empresa,<br />
i<strong>de</strong>ntificando uma característica positiva <strong>de</strong> ca<strong>da</strong> um ?<br />
9) Qual a sua perspectiva para o mercado calçadista na região do Vale <strong>dos</strong> Sinos?<br />
178
ANEXO 3 - Respostas <strong>da</strong>s Entrevistas com Concorrentes<br />
Concorrente A<br />
Há quantos anos a Empresa está no mercado ? 20 anos<br />
Como você visualizou a oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> abrir o <strong>negócio</strong> ? A oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> surgiu<br />
pelo conhecimento do mercado adquirido quando tinha contato muito próximo, com<br />
um fabricante que atualmente não existe mais, e foi impulsionado justamente quando<br />
esse fabricante fechou e po<strong>de</strong> assumir a carteira <strong>de</strong> clientes.<br />
Quais foram as principais barreiras encontra<strong>da</strong>s como empreen<strong>de</strong>dor quando<br />
iniciou o <strong>negócio</strong> ? E on<strong>de</strong> procurou apoio para enfrentá-las ? As principais<br />
barreiras encontra<strong>da</strong>s foram principalmente às tarefas liga<strong>da</strong>s ao mercado como:<br />
concorrên<strong>cia</strong>, mo<strong>da</strong> e opção <strong>de</strong> produtos substitutos.<br />
Assintecal (asso<strong>cia</strong>ção <strong>de</strong> fabricantes <strong>de</strong> componentes) e Revistas do setor on<strong>de</strong><br />
publica anúncios <strong>de</strong> marketing.<br />
Quais são os produtos que a sua empresa oferece hoje ? Você pensa em oferecer<br />
algum outro produto no futuro?<br />
Produtos: Tachas, pregos e parafusos. Fivelas e <strong>enfeites</strong>. Cravos, Ilhoses, rebites e<br />
ganchos. De momento não pensa em outros produtos.<br />
Quais os fatores você consi<strong>de</strong>ra importante para se obter sucesso no ramo <strong>de</strong><br />
componentes para calça<strong>dos</strong>?<br />
Aten<strong>de</strong>r as necessi<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes, ter pontuali<strong>da</strong><strong>de</strong> e materiais a pronta entrega.<br />
Você faz algum tipo <strong>de</strong> planejamento estratégico anual ? São <strong>de</strong>fini<strong>da</strong>s as metas<br />
<strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s ? Com base em que indicadores ? Quais os pontos fortes e fracos do<br />
<strong>negócio</strong> (análise interna) ? É feito um planejamento anual on<strong>de</strong> se prospecta metas<br />
<strong>de</strong> acordo com o histórico e a perspectiva do mercado para este ano, levando em<br />
consi<strong>de</strong>ração o mercado interno e externo. A fonte para as metas é o know how e os<br />
clientes.<br />
Pontos fortes: pronta entrega, prazo pagamento, preço e tempo <strong>de</strong> mercado.<br />
Qual o diferen<strong>cia</strong>l competitivo <strong>de</strong> sua empresa em relação aos seus concorrentes<br />
? Veloci<strong>da</strong><strong>de</strong> no <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> novos produtos, agili<strong>da</strong><strong>de</strong> na entrega e<br />
quali<strong>da</strong><strong>de</strong>. São os diferen<strong>cia</strong>is <strong>da</strong> empresa que constantemente investe em tecnologia<br />
e pesquisa <strong>de</strong> tendên<strong>cia</strong>.<br />
Você po<strong>de</strong>ria relacionar os 5 principais concorrentes <strong>da</strong> sua empresa,<br />
i<strong>de</strong>ntificando uma característica positiva <strong>de</strong> ca<strong>da</strong> um ? Não se sentiu a vonta<strong>de</strong>.<br />
Qual a sua perspectiva para o mercado calçadista na região do Vale <strong>dos</strong> Sinos?<br />
Perspectiva boa, crescimento <strong>de</strong> fabricação <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> e tendên<strong>cia</strong> <strong>da</strong> mo<strong>da</strong> positiva<br />
para os próximos anos.<br />
Concorrente B<br />
Há quantos anos a Empresa está no mercado ? 10 anos<br />
Como você visualizou a oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> abrir o <strong>negócio</strong> ? A oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> surgiu,<br />
pois era Funcionário registrado <strong>da</strong> Eberle, e a empresa solicitou que os representantes<br />
abrissem empresa. Com abertura <strong>da</strong> empresa o representante confirmou a<br />
possibili<strong>da</strong><strong>de</strong> com a empresa,se ele pu<strong>de</strong>sse ter uma loja on<strong>de</strong> po<strong>de</strong>ria colocar um<br />
baixo volume <strong>de</strong> materiais, para que o cliente pu<strong>de</strong>sse olhar e comprar os itens. A<br />
aceitação foi boa.<br />
179
Quais foram as principais barreiras encontra<strong>da</strong>s como empreen<strong>de</strong>dor quando<br />
iniciou o <strong>negócio</strong> ? E on<strong>de</strong> procurou apoio para enfrentá-las ? O volume mínimo<br />
<strong>de</strong> compras <strong>dos</strong> itens era uma barreira no início. O nome do fabricante aju<strong>da</strong>va na<br />
ven<strong>da</strong> <strong>de</strong>stes produtos, o fabricante tem mais <strong>de</strong> 100 anos <strong>de</strong> fun<strong>da</strong>ção.<br />
Quais são os produtos que a sua empresa oferece hoje ? Você pensa em oferecer<br />
algum outro produto no futuro? Produtos <strong>de</strong> fixação em geral: Ilhoses, rebites,<br />
botões, ganchos, botões magnéticos, botões <strong>de</strong> pressão, cravos e maquinas para<br />
aplicação. Pensa em po<strong>de</strong>r expor na loja as máquinas que ven<strong>de</strong>.<br />
Quais os fatores você consi<strong>de</strong>ra importante para se obter sucesso no ramo <strong>de</strong><br />
componentes para calça<strong>dos</strong>? Layout <strong>da</strong> loja, localização e diversificação <strong>dos</strong><br />
produtos.<br />
Você faz algum tipo <strong>de</strong> planejamento estratégico anual ? São <strong>de</strong>fini<strong>da</strong>s as metas<br />
<strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s ? Com base em que indicadores ? Quais os pontos fortes e fracos do<br />
<strong>negócio</strong> (análise interna) ? Não é feito um planejamento, só temos projeção <strong>de</strong><br />
receita, que vêem através <strong>de</strong> revistas e feiras que apresentam as tendên<strong>cia</strong>s. O<br />
fornecedor também fornece material sobre as tendên<strong>cia</strong>s sobre os lançamentos em<br />
convenções semestrais.<br />
Fortes: Marca e pronta-entrega<br />
Fraco: Estoque com banho <strong>de</strong>finido e falta <strong>de</strong> espaço para a exposição <strong>da</strong>s máquinas.<br />
Qual o diferen<strong>cia</strong>l competitivo <strong>de</strong> sua empresa em relação aos seus concorrentes<br />
? Gran<strong>de</strong> diversificação <strong>dos</strong> produtos <strong>de</strong>sta marca e seu volume <strong>de</strong> estoque.<br />
Você po<strong>de</strong>ria relacionar os 5 principais concorrentes <strong>da</strong> sua empresa,<br />
i<strong>de</strong>ntificando uma característica positiva <strong>de</strong> ca<strong>da</strong> um ?<br />
Aeral - em alguns produtos normais.<br />
Fabricantes <strong>de</strong> metais – também só em itens normais e <strong>de</strong> baixo valor.<br />
Para os outros produtos não consi<strong>de</strong>ra que tenha concorrente.<br />
Qual a sua perspectiva para o mercado calçadista na região do Vale <strong>dos</strong> Sinos?<br />
Crescimento <strong>de</strong> no mínimo 2 anos, pois a tendên<strong>cia</strong> esta favorável e os sapatos e<br />
bolsas estarão com muito metal.<br />
Concorrente C<br />
Há quantos anos a Empresa está no mercado ? 23 anos<br />
Como você visualizou a oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> abrir o <strong>negócio</strong> ? A oportuni<strong>da</strong><strong>de</strong> surgiu,<br />
quando trabalhavam para um fabricante (Met. Avetti – NH), e esta empresa resolver<br />
montar uma loja <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s e terceirizou esta loja. Nesta loja eles assumiram to<strong>da</strong><br />
carteira <strong>de</strong> clientes <strong>de</strong>ste fabricante e incluíram novos produtos porém neste mesmo<br />
segmento.<br />
Quais foram as principais barreiras encontra<strong>da</strong>s como empreen<strong>de</strong>dor quando<br />
iniciou o <strong>negócio</strong> ? E on<strong>de</strong> procurou apoio para enfrentá-las ? Não houve<br />
barreiras, já tinham uma carteira <strong>de</strong> clientes e existiam poucos concorrentes.<br />
Quais são os produtos que a sua empresa oferece hoje ? Você pensa em oferecer<br />
algum outro produto no futuro?<br />
Produtos: Ilhoses, rebites, botões, argola e fivelas. De momento não pensa em outros<br />
produtos.<br />
Quais os fatores você consi<strong>de</strong>ra importante para se obter sucesso no ramo <strong>de</strong><br />
componentes para calça<strong>dos</strong>? Preço, quali<strong>da</strong><strong>de</strong> e novos fabricantes.<br />
180
Você faz algum tipo <strong>de</strong> planejamento estratégico anual ? São <strong>de</strong>fini<strong>da</strong>s as metas<br />
<strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s ? Com base em que indicadores ? Quais os pontos fortes e fracos do<br />
<strong>negócio</strong> (análise interna) ? Não é feito um planejamento, o cliente solicita o<br />
material e eles vão tentar comprar, vêem tendên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> mo<strong>da</strong> através <strong>de</strong> revistas e<br />
feiras.<br />
Fortes: os produtos oferta<strong>dos</strong> e o preço.<br />
Qual o diferen<strong>cia</strong>l competitivo <strong>de</strong> sua empresa em relação aos seus concorrentes<br />
? Baixo custo operacional, pois só os dois sócios trabalham. Revertem este baixo<br />
custo ao preço <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>.<br />
Você po<strong>de</strong>ria relacionar os 5 principais concorrentes <strong>da</strong> sua empresa,<br />
i<strong>de</strong>ntificando uma característica positiva <strong>de</strong> ca<strong>da</strong> um ? Não se sentiu à vonta<strong>de</strong>.<br />
Qual a sua perspectiva para o mercado calçadista na região do Vale <strong>dos</strong> Sinos?<br />
Aumento, porém comenta que todo início <strong>de</strong> ano é fraco <strong>de</strong>pois aumenta. Está tendo<br />
maior consumo pois estão surgindo mais empresas <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong>.<br />
181
ANEXO 4 – Roteiro Entrevista com Parceiros<br />
Este questionário é parte integrante do trabalho <strong>de</strong> conclusão do curso<br />
<strong>de</strong> Administração <strong>de</strong> Empresas do aluno Gustavo Raupp. Ele visa o<br />
conhecimento do mercado <strong>de</strong> componentes para calça<strong>dos</strong>, para<br />
elaboração <strong>de</strong> um Plano <strong>de</strong> Negócios <strong>de</strong> uma empresa que<br />
comer<strong>cia</strong>lizará componentes metálicos.<br />
Empresa:<br />
Contato:<br />
1) Quais os produtos comer<strong>cia</strong>liza<strong>dos</strong> pela empresa?<br />
2) Quem são os seus clientes?<br />
3) Existe uma política <strong>de</strong> atendimento e seleção <strong>de</strong> clientes?<br />
4) Os produtos estão prontos ou necessitam serem produzi<strong>dos</strong> após receber o pedido?<br />
5) A empresa <strong>de</strong>senvolve novos produtos conforme necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> clientes ?<br />
6) Existem parceiros <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s?<br />
7) Os ven<strong>de</strong>dores externos são funcionários <strong>da</strong> empresa ou são autônomos?<br />
8) To<strong>dos</strong> os processos são feitos na própria empresa?<br />
9) A empresa aprova e consi<strong>de</strong>ra a parceria <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s uma boa opção para aten<strong>de</strong>r o<br />
mercado?<br />
182
ANEXO 5 - Respostas <strong>da</strong>s Entrevistas com Parceiros<br />
Parceiro Metalúrgica Daniel<br />
Quais os produtos comer<strong>cia</strong>liza<strong>dos</strong> pela empresa? Fivelas e Enfeites em Zamac ,<br />
Aço, Latão e Plástico.<br />
Quem são os seus clientes? Na mo<strong>da</strong> são empresa fabricantes <strong>de</strong> Calça<strong>dos</strong>, Bolsas e<br />
Assessórios. E nas peças técnicas são empresas do ramo automobilístico, eletrônico,<br />
moveleiro, construção civil, agrícola e outros.<br />
Existe uma política <strong>de</strong> atendimento e seleção <strong>de</strong> clientes? Sim, existe. Os clientes<br />
com faturamento regular consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> A, tem preferên<strong>cia</strong> <strong>de</strong> produção. Os A’s e os<br />
B’s são atendi<strong>dos</strong> por representantes e novos clientes ou clientes <strong>de</strong> baixo volume<br />
são atendi<strong>dos</strong> na loja <strong>da</strong> empresa.<br />
Os produtos estão prontos ou necessitam serem produzi<strong>dos</strong> após receber o<br />
pedido? Os produtos precisão ser produzi<strong>dos</strong>, existem poucas quanti<strong>da</strong><strong>de</strong>s prontas na<br />
loja <strong>da</strong> empresa.<br />
A empresa <strong>de</strong>senvolve novos produtos conforme necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> clientes ? A<br />
empresa <strong>de</strong>senvolve qualquer produto que o cliente quiser, sendo que <strong>de</strong>ve ter<br />
quanti<strong>da</strong><strong>de</strong> mínima.<br />
Existem parceiros <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s? Existem três representantes que possuem loja e<br />
reven<strong>de</strong>m nossos produtos, eles compram como clientes porém tem um <strong>de</strong>sconto<br />
espe<strong>cia</strong>l.<br />
Os ven<strong>de</strong>dores externos são funcionários <strong>da</strong> empresa ou são autônomos? To<strong>dos</strong><br />
ven<strong>de</strong>dores são autônomos.<br />
To<strong>dos</strong> os processos são feitos na própria empresa? Praticamente to<strong>dos</strong> os<br />
processos, somente montagem vai para ateliers.<br />
A empresa aprova e consi<strong>de</strong>ra a parceria <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s uma boa opção para<br />
aten<strong>de</strong>r o mercado? Sim, pois os pequenos clientes terão acesso ao produto Daniel<br />
<strong>de</strong> maneira rápi<strong>da</strong>. E a Daniel não precisa trancar sua programação <strong>de</strong> produção com<br />
pequenos pedi<strong>dos</strong>.<br />
Parceiro Eberle<br />
Quais os produtos comer<strong>cia</strong>liza<strong>dos</strong> pela empresa? Produtos para fixação e adorno<br />
para calçado e confecção. Rebites, ilhoses, botões, arruelas, cravos, botão <strong>de</strong> pressão<br />
e magnéticos.<br />
Quem são os seus clientes? Empresa fabricantes <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> e confecção,<br />
distribuidores <strong>de</strong> componentes e armarinhos para confecção.<br />
Existe uma política <strong>de</strong> atendimento e seleção <strong>de</strong> clientes? Existe e se diferen<strong>cia</strong> se<br />
ele for usar o produto para sua fabricação própria ou vai reven<strong>de</strong>r ao mercado.<br />
Os produtos estão prontos ou necessitam serem produzi<strong>dos</strong> após receber o<br />
pedido? Somente são atendi<strong>dos</strong> pedi<strong>dos</strong> sob encomen<strong>da</strong>.<br />
A empresa <strong>de</strong>senvolve novos produtos conforme necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> clientes ? Sim,<br />
porém tem volumes mínimos e po<strong>de</strong>m <strong>de</strong>morar um pouco mais.<br />
Existem parceiros <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s? Não. Mas existem representantes que possuem loja e<br />
reven<strong>de</strong>m os produtos.<br />
Os ven<strong>de</strong>dores externos são funcionários <strong>da</strong> empresa ou são autônomos? Os<br />
ven<strong>de</strong>dores são to<strong>dos</strong> autônomos.<br />
183
To<strong>dos</strong> os processos são feitos na própria empresa? Sim tudo é feito na mesma<br />
fábrica.<br />
A empresa aprova e consi<strong>de</strong>ra a parceria <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s uma boa opção para<br />
aten<strong>de</strong>r o mercado? Sim pois po<strong>de</strong>ria <strong>de</strong>safogar a urgên<strong>cia</strong> que ocorre com os<br />
pedi<strong>dos</strong>.<br />
Parceiro Baxmann<br />
Quais os produtos comer<strong>cia</strong>liza<strong>dos</strong> pela empresa? A empresa tem duas linhas <strong>de</strong><br />
produtos, uma comer<strong>cia</strong>liza produtos para ortopedia como: ca<strong>de</strong>iras <strong>de</strong> ro<strong>da</strong>s,<br />
muletas, an<strong>da</strong>dores e outros e a outra linha são componentes para fixação como:<br />
rebites, ilhoses, tachas, arruelas e percevejos.<br />
Quem são os seus clientes? Somente interessando os produtos <strong>de</strong> fixação, os<br />
clientes cita<strong>dos</strong> pelo representante foram: fabricantes e distribuidores <strong>de</strong><br />
componentes para calçado e bolsas, casas <strong>de</strong> ferragem e pequenos armarinhos.<br />
Existe uma política <strong>de</strong> atendimento e seleção <strong>de</strong> clientes? Sim. A Baxmann não<br />
aten<strong>de</strong> o fabricante <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> e não aten<strong>de</strong> em poucas quanti<strong>da</strong><strong>de</strong>s.<br />
Os produtos estão prontos ou necessitam serem produzi<strong>dos</strong> após receber o<br />
pedido? Nenhum <strong>dos</strong> produtos tem estoques na fabrica, to<strong>dos</strong> os itens precisão<br />
serem produzi<strong>dos</strong> após receber o pedido.<br />
A empresa <strong>de</strong>senvolve novos produtos conforme necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> clientes ? Sim,<br />
porém <strong>de</strong>ve ser <strong>da</strong> mesma linha já existente e precisa <strong>de</strong> tempo e gran<strong>de</strong> quanti<strong>da</strong><strong>de</strong>.<br />
Existem parceiros <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s? Não. To<strong>dos</strong> são clientes.<br />
Os ven<strong>de</strong>dores externos são funcionários <strong>da</strong> empresa ou são autônomos? Os<br />
ven<strong>de</strong>dores externos são to<strong>dos</strong> autônomos<br />
To<strong>dos</strong> os processos são feitos na própria empresa? Sim to<strong>dos</strong> são feitos na própria<br />
Baxmann.<br />
A empresa aprova e consi<strong>de</strong>ra a parceria <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s uma boa opção para<br />
aten<strong>de</strong>r o mercado? Acredita que sim mas não tem experiên<strong>cia</strong> com esta relação<br />
comer<strong>cia</strong>l.<br />
Parceiro Prayon<br />
Quais os produtos comer<strong>cia</strong>liza<strong>dos</strong> pela empresa? Tachas, Percevejos, grampos e<br />
cravos. Preten<strong>de</strong> fabricar alguns rebites.<br />
Quem são os seus clientes? Empresas fabricantes <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> e confecção e<br />
distribuidores <strong>de</strong>ste ramo.<br />
Existe uma política <strong>de</strong> atendimento e seleção <strong>de</strong> clientes? Não. Porém <strong>de</strong>ve estar<br />
com a situação financeira regulariza<strong>da</strong> e comprar o lote mínimo estipulado para os<br />
produtos.<br />
Os produtos estão prontos ou necessitam serem produzi<strong>dos</strong> após receber o<br />
pedido? Existe um pequeno estoque, porém somente costuma ser disponibilizado a<br />
clientes parceiros.<br />
A empresa <strong>de</strong>senvolve novos produtos conforme necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> clientes ?<br />
Dentro <strong>da</strong> mesma linha o <strong>de</strong>senvolvimento po<strong>de</strong> ser feito tranqüilamente.<br />
Existem parceiros <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s? Existem fabricantes <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong> que mantém<br />
contratos <strong>de</strong> abastecimento, mas a empresa po<strong>de</strong> ven<strong>de</strong>r para qualquer outra empresa.<br />
184
Os ven<strong>de</strong>dores externos são funcionários <strong>da</strong> empresa ou são autônomos? Não<br />
tem ven<strong>de</strong>dores externos.<br />
To<strong>dos</strong> os processos são feitos na própria empresa? Sim tudo é feito na Prayon.<br />
A empresa aprova e consi<strong>de</strong>ra a parceria <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s uma boa opção para<br />
aten<strong>de</strong>r o mercado? Sim, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> que o parceiro não prejudique as ven<strong>da</strong>s <strong>da</strong> empresa<br />
e a imagem do produto.<br />
Parceiro Franci Galvânica<br />
Quais os produtos comer<strong>cia</strong>liza<strong>dos</strong> pela empresa? A Empresa trabalha com a<br />
prestação <strong>de</strong> serviço <strong>de</strong> banho galvânico (acabamento visual sobre o metal), os<br />
banhos po<strong>de</strong>m ser em diversas tonali<strong>da</strong><strong>de</strong>s: Níquel, Ouro, Prata, Bronze e Onyx.<br />
Estes banhos po<strong>de</strong>m ter efeitos <strong>de</strong> escovação, polimento espe<strong>cia</strong>l e envelheci<strong>dos</strong> e<br />
com ou sem aplicação <strong>de</strong> verniz.<br />
Quem são os seus clientes? Empresa fabricantes <strong>de</strong> componentes metálicos e<br />
distribuidores <strong>de</strong> componentes.<br />
Existe uma política <strong>de</strong> atendimento e seleção <strong>de</strong> clientes? Existem somente regras<br />
quanto as tonali<strong>da</strong><strong>de</strong>s <strong>de</strong> banho.<br />
Os produtos estão prontos ou necessitam serem produzi<strong>dos</strong> após receber o<br />
pedido? Por ser serviço, o processo <strong>dos</strong> itens são programa<strong>dos</strong> conforme sua<br />
chega<strong>da</strong>.<br />
A empresa <strong>de</strong>senvolve novos produtos conforme necessi<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>dos</strong> clientes ?<br />
Existem atualizações constantes sobre as novas tendên<strong>cia</strong>s <strong>de</strong> acabamento.<br />
Existem parceiros <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s? Não é necessário.<br />
Os ven<strong>de</strong>dores externos são funcionários <strong>da</strong> empresa ou são autônomos? A<br />
empresa não tem ven<strong>de</strong>dores externos.<br />
To<strong>dos</strong> os processos são feitos na própria empresa? Sim, to<strong>dos</strong> são feitos no<br />
mesmo local.<br />
A empresa aprova e consi<strong>de</strong>ra a parceria <strong>de</strong> ven<strong>da</strong>s uma boa opção para<br />
aten<strong>de</strong>r o mercado? Sim, pois possibilita maiores volumes <strong>de</strong> serviço.<br />
185
ANEXO 6 – Da<strong>dos</strong> <strong>de</strong> Novo Hamburgo<br />
ILUSTRAÇÕES DA CIDADE DE NOVO HAMBURGO<br />
Ilustração Panorâmica <strong>da</strong> ci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Novo Hamburgo, (foto maior<br />
acima),na or<strong>de</strong>m <strong>da</strong> esquer<strong>da</strong> para direita, o prédio do centro administrativo<br />
(prefeitura e seus <strong>de</strong>partamentos), a igreja evangélica do centro, monumento ao<br />
homenagem ao sapateiro e o museu <strong>de</strong> cultura casa Schimidt Presse.<br />
Novo Hamburgo surgiu na primeira meta<strong>de</strong> do século XIX, a partir <strong>da</strong><br />
colonização germânica <strong>de</strong> nosso Estado. Os primeiros imigrantes alemães chegaram<br />
ao Brasil em 1824, <strong>de</strong>sembarcando em São Leopoldo. Logo espalharam-se por várias<br />
regiões do Vale do Rio <strong>dos</strong> Sinos , surgindo um núcleo em Hamburger Berg, hoje o<br />
bairro <strong>de</strong> Hamburgo Velho, que <strong>de</strong>u origem à ci<strong>da</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> Novo Hamburgo. Várias<br />
casas comer<strong>cia</strong>is surgiram nas proximi<strong>da</strong><strong>de</strong>s e para o local convergiu a vi<strong>da</strong> so<strong>cia</strong>l<br />
<strong>dos</strong> colonos.<br />
A economia <strong>de</strong> Novo Hamburgo nasceu e cresceu com a indústria do<br />
calçado. O <strong>de</strong>senvolvimento foi rápido, constante e organizado, sendo reconheci<strong>da</strong><br />
como a Capital Nacional do Calçado. Em função disso, surgiu o chamado setor<br />
coureiro-calçadista composto por curtumes, indústrias químicas, componentes para<br />
calça<strong>dos</strong>, indústria metalúrgica e componentes eletrônicos. Destacamos ain<strong>da</strong> o setor<br />
plástico e o metal-mecânico que começam a ocupar uma fatia ca<strong>da</strong> vez maior na<br />
economia do Município.<br />
186
O calçado é o principal produto <strong>de</strong> exportação <strong>de</strong> Novo Hamburgo,<br />
ativi<strong>da</strong><strong>de</strong> que vem crescendo gra<strong>da</strong>tivamente com um diferen<strong>cia</strong>l expressivo: maior<br />
valor agregado, o que significa maior qualificação por par exportado. Cerca <strong>de</strong> 80%<br />
<strong>da</strong>s exportações brasileiras <strong>de</strong> calçado saem do Rio Gran<strong>de</strong> do Sul, sendo Novo<br />
Hamburgo o centro <strong>de</strong>ssas operações. Devido a sua vocação calçadista, Novo<br />
Hamburgo <strong>de</strong>senvolveu a mais completa infra-estrutura para produção,<br />
comer<strong>cia</strong>lização e exportação <strong>de</strong> calça<strong>dos</strong>, tendo hoje a maior movimentação <strong>de</strong><br />
containers do Brasil.<br />
Ci<strong>da</strong><strong>de</strong>: Novo Hamburgo<br />
Data <strong>de</strong> Emancipação do Município: 05 <strong>de</strong> Abril <strong>de</strong> 1927<br />
Região do Estado: Metropolitana <strong>de</strong> Porto Alegre<br />
Área do município 215.76000<br />
Longitu<strong>de</strong> -51.13000 Latitu<strong>de</strong> -29.67000<br />
Área: 222,51 Km²<br />
População: 228.913 Habitantes (Da<strong>dos</strong> 1997)<br />
População Urbana: 224.113/ Rural: 4.800<br />
Clima: Mesotérmico Úmido<br />
Altitu<strong>de</strong>: Mínima: 5,70m e Máxima: 345, 40m<br />
Rodovias <strong>de</strong> Acesso: Br 116 e Rs 239<br />
Distân<strong>cia</strong> do Município à Capital: 44 Km<br />
Distân<strong>cia</strong> <strong>dos</strong> Municípios Limítrofes: (Distân<strong>cia</strong>s do Centro <strong>da</strong> Ci<strong>da</strong><strong>de</strong>)<br />
São Leopoldo: 8 Km , Estân<strong>cia</strong> Velha: 7 Km, Ivoti: 9 Km, Dois Irmãos: 12 Km,<br />
Campo Bom: 8 Km, Sapiranga: 18 Km, Taquara: 30 Km, Gravataí: 38 Km,<br />
Sapucaia: 17 Km<br />
Feria<strong>dos</strong> Municipais: Emancipação: 05 <strong>de</strong> Abril e Ascensão <strong>de</strong> Nosso Senhor: 21 <strong>de</strong><br />
Maio.<br />
187