universidade do vale do rio dos sinos - unisinos ciências ...

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
FÁBIO BAGATINI
ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO DE MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR DA MODA
São Leopoldo
2007

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
FÁBIO BAGATINI
ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO DE MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR DA MODA
Trabalho apresentado para obtenção de título
de Bacharel em Administração de Empresas na
Universidade do Vale do Rio dos Sinos -
UNISINOS
Prof. Orientador: Dr. Cláudio Reis Gonçalo
São Leopoldo
2007

São Leopoldo, 12 de novembro de 2007.
Considerando que o Trabalho de Conclusão de Curso do aluno Fábio Bagatini encontra-se
em condições de ser avaliado, recomendo sua apresentação oral e escrita para avaliação da Banca
Examinadora, a ser constituída pela coordenação do Curso de Administração de Empresas.
________________________________________
Dr.Cláudio Reis Gonçalo
Professor Orientador

DEDICATÓRIA
A minha namorada Grazi que me apoiou muito na realização
deste trabalho e ao meu grande amor; meu “Porto Seguro”;
Agradeço os meus amigos que entenderam a minha ausência,
em especial à Gustavo Krause que contribuiu para a
realização deste trabalho e a minha irmã Claudia por um
nobre gesto, digno de irmã. E a todos que de uma forma ou
outra nunca deixaram eu desistir.
4

RESUMO
A busca por uma vantagem competitiva duradoura é o desafio a ser conquistado
atualmente pelas micro e pequenas empresas brasileiras. A administração de serviços representa
um ponto estratégico determinante para as organizações que buscam uma vantagem competitiva
no mercado. Assim, esta pesquisa se propõe a diagnosticar em quatro MPEs, do Vale do Rio dos
Sinos e região que comercializam moda; quais estratégias estão sendo utilizadas para atrair e reter
os clientes. Para tanto, foi utilizado o método de pesquisa qualitativa de múltiplos casos, que
buscou identificar e reconhecer as formas como as MPEs atraem e retém seus clientes por meio
da administração de serviços. Para a coleta de dados foi aplicado aos gestores das empresas um
questionário estruturado. A compreensão dos dados se deu através da análise de conteúdo,
baseada nas respostas obtidas nas entrevistas. Os resultados apontaram que as empresas precisam
investir constantemente no aperfeiçoamento dos serviços, fornecendo aos seus funcionários
informações sobre os produtos e sobre as tendências da moda vigente. Os empresários devem
investir periodicamente também na reformulação dos espaços físicos para que as lojas se
mostrem sempre atraentes para seus clientes. Conclui-se que, a concentração de esforços mútuos,
entre gestor e funcionários, na busca da inovação, é fundamental para a sustentabilidade de uma
empresa que comercializa moda.
Palavras-chave: (Empreededorismo. Administração de Serviços. Comércio. Moda)
5

LISTA DE TABELAS/GRÁFICOS/FIGURAS
Tabela 1- Características do empreendedor ................................................................24
Gráfico 1 – Números de estabelecimentos por porte ..................................................27
Tabela 2 – Taxa de mortalidade de MPEs ..................................................................29
Gráfico 2 – Estabelecimentos de MPEs, por setor de atividade .................................31
Figura 1 – Expectativa do Cliente...............................................................................43
Figura 2 - Forma tradicional do CPV..........................................................................45
Tabela 3 – MPEs do comércio por setor de atividade.................................................48
Tabela 3 - Objetivos da pesquisa exploratória ............................................................55
Tabela 4 - Dimensões relacionadas com a escolha da estratégia de pesquisa ............57
Tabela 5 – Perfil do empreendedor .............................................................................67
Tabela 6 – Dimensões Competitivas de Serviços .......................................................72
6

SUMÁRIO
1. TEMA......................................................................................................................9
2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................12
3. OBJETIVOS..........................................................................................................15
3.1. Objetivo Geral ..............................................................................................15
3.2. Objetivos Específicos ...................................................................................15
4. JUSTIFICATIVA ..................................................................................................16
5. REVISÃO DA LITERATURA.............................................................................19
5.1. Empreendedorismo.......................................................................................19
5.1.1. O perfil do empreendedor....................................................................19
5.1.2. Oportunidades de negócios..................................................................24
5.1.3. Índices e fatores de mortalidade das Pequenas Empresas ...................28
5.2. Administração de Serviços ...........................................................................30
5.2.1. Fatores Estratégicos em Serviços e Competitividade..........................30
5.2.2. O comportamento do consumidor e o consumo da moda ...................40
5.2.3. Ciclo de vida dos produtos no mercado...............................................44
5.3. O Negócio da Moda......................................................................................46
5.3.1. A Moda como um processo histórico..................................................46
5.3.2. Participação no mercado......................................................................47
5.3.3. O mercado da Moda ............................................................................49
5.4. O empreendedorismo na moda.....................................................................50
6. SÍNTESE DA ESTRUTURA DA PESQUISA.....................................................52
7. MÉTODO ..............................................................................................................54
7.1. Delineamento da Pesquisa............................................................................54
7.2. Coleta de dados.............................................................................................58
7.3. Unidades de Análise .....................................................................................59
7.4. Análise dos Dados ........................................................................................60

7.5. Limitações ....................................................................................................61
8. CARACTERIZAÇÃO E PERFIL DAS EMPRESAS PESQUISADAS ..............62
9. ANÁLISE DA PESQUISA ...................................................................................66
9.1. Análise do perfil empreendedor ...................................................................67
9.2. Análise das dimensões competitivas ............................................................72
9.3. Análise do mercado da moda........................................................................78
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................84
11. REFERÊNCIAS ....................................................................................................89
12. ANEXO I...............................................................................................................93
8

1. TEMA
Nos últimos vinte anos, o Brasil cresceu muito pouco economicamente, fator que o
obriga, a partir de agora, a se firmar de maneira sólida no grupo de países em desenvolvimento
(BARROS, 2005). De 1995 a 2005, o Brasil, comparado com outras nações em desenvolvimento,
tais como China, Índia e Chile, apresentou crescimento em patamar bastante inferior ao destes
países, totalizando apenas 2,4% em seu PIB, contra os 9,2%, 6,4% e 4,9% verificados,
respectivamente, nos mencionados paises (MPOG, 2007).
A deficiência da infra-estrutura existente no Brasil, aliada à falta de leis mais
protecionistas para os produtos daqui, restringe a ascensão e a qualificação dos pequenos
empresários brasileiros, engessando ainda mais o processo de desenvolvimento do país.
O objetivo governamental de desenvolver mecanismos visando estreitar a relação entre as
Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e as empresas geradoras de conhecimento e tecnologia, para
o atendimento das necessidades produtivas, gerenciais, marketing e de comercialização, esbarra,
muitas vezes, na capacidade de entendimento dos próprios proprietários destas empresas. A
propósito, vale destacar que a maior parte destes empreendimentos (44%), é gerida por
proprietários que possuem apenas curso de ensino médio, contra 37% que apresentam diploma de
nível superior e 19% curso técnico (SEBRAEc, 2007).

Na lenta evolução da profissionalização da gestão, percebe-se que pequenos empresários,
focados no rápido retorno do investimento realizado, descartam ou se quer percebem
oportunidades de nichos de mercados ou de segmentação de seus negócios.
O empreendedor moderno precisa necessariamente ter visão sistêmica e visionária como
suporte de gerenciamento de seu negócio (BARROS, 2005). A disponível vastidão de conteúdos
que abordam estratégias de negócios limita o assunto, tratando-o de modo generalizado ou
direcionado para práticas geridas nas grandes corporações (PORTER, 1998). Ignora-se, assim, o
que se pode chamar de “mola” propulsora do nosso país, constituída neste caso, pelas Micro e
Pequenas Empresas (BARROS, 2005).
Neste cenário, o desenvolvimento da Cadeia Têxtil e de Vestuário brasileira,
concomitantemente à revolução tecnológica e à consolidação de um ambiente de negócios
globalizados, faz da moda uma atividade que requer, acima de tudo, qualificação profissional
(SOUZA, 2004).
Impulsionada pela força da população através das “Diretas Já”, a desmilitarização do país
nos anos 80 foi o acontecimento de maior impacto e propulsor da moda. Uma vastidão de ofertas
e tendências, provindas da cultura da música e do cinema, passaram a gerar um consumo
contínuo e de escala crescente neste período, a toda indústria têxtil brasileira, impulsionando
também estilos inovadores baseados no surgimento de novos materiais e acessórios para a
confecção de roupas.
10

Para Lipovetzki (2001) assim como no cinema e na música, em que a “paixonite” cultural
atinge o coração da grande massa da população, com um álbum do Michael Jackson ou do
Prince, a moda se traduz pela mesma amplitude deste verdadeiro sentimento, pelo sucesso de
massa, visível nos discos, livros, filmes e propagandas de TV.
A preocupação com a administração de serviços no mercado da moda vem aumentando,
face ao surgimento de cursos especializados em administrar este segmento de negócio em todo
país. Para atuar neste setor, o pequeno empresário precisa ter a exata dimensão das perspectivas
que o seu negócio deseja alcançar e qual cenário pode ser provisionado a médio e longo prazo,
para que a sua empresa assuma uma postura estratégica dentro do mercado em que atua.
Atualmente, o setor da moda no Brasil produz 5,6 bilhões de peças (vestuário e
acessórios) e consome 1 milhão de toneladas de tecido, gerando US$ 15,9 bilhões e 1,1 milhão de
empregos (PRADO, 2007). Neste contexto, gerenciar uma empresa que atua no mercado da moda
exige dos empresários, além de conhecimentos de tendências e estilos, conhecimentos nos
processos produtivos e de gestão administrativa, aliados à visão de mercado.
11

2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A conquista de uma vantagem competitiva duradoura e sustentável pode ser considerada
um dos grandes desafios para qualquer tipo de empresa que se encontra inserida num ambiente de
concorrência. Neste sentido, o correto desenvolvimento de uma estratégia de serviços envolve um
processo de decisão significativamente complexo.
O consumidor brasileiro ainda está de certa forma acostumado e/ou conformado com a
baixa qualidade dos serviços prestados, tanto no setor público como no setor privado. A
recorrente má qualidade de serviços, sob o ponto de vista do cliente, significa: irritação,
indignação e sensação de impotência perante o mau atendimento. Para o prestador de serviços
atento ao mercado, por sua vez, reclamações dos clientes são oportunidades em potencial de
gerenciar serviços e de diferenciar-se da concorrência em termos de qualidade do serviço
prestado (GIANESI, 1994).
Conforme Gianesi (1994) é notório que o perfil do consumidor vem mudando
gradativamente - o que deve ser levado em consideração pelos empresários. O cliente atual passa
a exigir mais, por ter acesso a variados tipos de produtos e em qualquer lugar. Efeito
proporcionado pela múltipla conectividade com o mercado, o consumidor moderno busca além
do bom relacionamento e do bom atendimento, produtos de qualidade. Segundo Fitzsimmons
(2005), os pilares que sustentam o setor de serviços em relação à satisfação do cliente, com base

nas suas intenções de compra, são representados pela empatia, rapidez, confiabilidade,
responsabilidade, além de outros recursos (funcionários e equipamentos).
A atividade empreendedora no segmento da moda tem as suas especificidades, embora se
circunscreva às características gerais do empreendedorismo. Neste sentido, surgem questões
como: quais são as carreiras disponíveis na moda? Que funções são exercidas pelos profissionais
que atuam neste segmento? Onde buscar qualificação profissional neste segmento de varejo?
Assim a moda é entendida como fenômeno que influencia não apenas a maneira das
pessoas se vestirem, mas o seu próprio comportamento. A roupa, que a princípio era determinada
apenas pelos recursos disponíveis em tecnologia, hoje passa a variar em estilos conforme a época
(TREPTOW, 2003).
De outro lado, é preciso entender que fatores como o aprimoramento e a especialização da
mão-de-obra contribuirão, em muito, para que a indústria brasileira da moda fique em sintonia
com os padrões técnicos exigidos pelo mercado e ganhe competitividade em relação a seus
concorrentes internacionais, equilibrando gastos e lucros, preços e qualidade. Neste contexto, a
importância da profissionalização na moda é um objetivo relevante. A movimentação de recursos
e a intensa concorrência que envolve este segmento de varejo mostram o quão requisitado é para
os pequenos empresários obter um diferencial através da qualidade nos serviços neste setor.
A concorrência formada pelos grandes magazines e pelas lojas de franchising que se
estabelecem a partir de marcas já consolidadas no mercado torna o setor muito disputado na
busca de clientes. Para Las Casas (2005, p.98) “Obter clientes novos é dispendioso, envolve
13

custos com propaganda, de promoção e de vendas, assim como despesas operacionais iniciais.
Conquistar clientes de outras empresas também é uma opção cara”.
As dificuldades encontradas pelos empresários em administrar uma micro ou pequena
empresa para promovê-la dentro do setor em que atua, requer do gestor ações constantes de
investimento e aprimoramento dos serviços. Para Fitzsimmons (2005), clientes satisfeitos falam
bem da empresa, o que leva a atrair novos clientes e, então, a uma participação maior de
mercado. E que anunciar a qualidade nos serviços sem qualidade suficiente para sustentar a
comunicação, não aumentará a fatia de mercado.
Entender o processo de consumo da moda através da administração de serviços, ligado às
necessidades particulares dos clientes, torna-se desafiante e apropriado, para se descobrir como
atrair e retê-los.
Portanto, a questão que se propõe neste estudo é: Como MPEs podem atrair e reter
clientes no mercado da moda através administração de seus serviços?
14

3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo Geral
Identificar quais as estratégias são utilizadas para atrair e reter clientes nas pequenas
empresas do setor varejista de vestuário, através da administração de serviços.
3.2. Objetivos Específicos
* Identificar quais os principais aspectos que envolvem a administração deste serviço no
segmento do varejo de vestuário.
prestam.
reter clientes.
* Reconhecer a percepção dos empresários sobre a administração dos serviços que eles
* Identificar os aspetos que estão sendo utilizados nas empresas pesquisadas para atrair e

4. JUSTIFICATIVA
A justificativa para a realização deste trabalho deve-se à importância da Administração de
Serviços para o alcance dos objetivos organizacionais em MPEs. O estudo voltado à retenção de
clientes nas empresas que trabalham com a moda é indiscutivelmente relevante, pois num
ambiente competitivo e dinâmico, a pesquisa neste campo ganha importância tanto para
acadêmicos quanto para administradores. O alto índice de mortalidade de micro e pequenas
empresas está diretamente vinculado a baixas vendas, demora no retorno do capital investido e
pouco giro financeiro e pouca qualidade dos serviços oferecidos.
Conforme Sabbadini 1 , atualmente no Brasil, existem 4,6 milhões de empresas formais,
sendo que 99,2% são micro ou de pequeno porte, responsáveis por 57,2% da mão-de-obra
empregada com carteira assinada. O país acumula mais de trezentos decretos, leis e portarias que
fazem a abertura de uma empresa em território nacional demorar até 152 dias, sendo que a média
mundial é de 57 dias. Além disso, a carga tributária, que reúne 74 diferentes impostos, taxas e
contribuições diversas, consome 36,8% do Produto Interno Bruto (PIB) ou o total das riquezas
1 Flávio Sabbadini é Presidente do Conselho Deliberativo do Serviço e Apoio à Micro e Pequena Empresa
no Rio Grande do Sul (Sebrae/RS)
16

geradas pelo país no período de 12 meses. Segundo esse autor, "Esses fatores são um entrave para
o desenvolvimento no Brasil, ressaltando que a burocracia e a alta carga tributária também levam
às micro e pequenas empresas a um alto índice de mortalidade, pois 50% delas fecham suas
portas antes de completar dois anos”.
17
A literatura até então, sobre a formulação de estratégias para grandes
empresas e corporações é abundante e sólida, principalmente no que se
refere ao processo formal de planejamento destas organizações. No
entanto, não se pode dizer o mesmo quando se trata de pequenas
empresas. Neste caso, a literatura está espalhada basicamente em artigos
de revistas especializadas estrangeiras que, em geral trazem resultados de
pesquisas locais e nacionais (CANCELIER; Everton 2001, p.14).
Outro fator relevante deve-se à diversidade de abordagens e burocracias que revela o quão
complexa é a realidade das micro e pequenas empresas brasileiras, bem como a dificuldade de se
criar um modelo geral e abrangente voltado para a solução de seus problemas estratégicos, como,
no caso, a fidelização de clientes. Tal constatação é mais um reforço no sentido de se aprofundar
os estudos e pesquisas nesta área que contempla a administração.
Para Cohen (2004, p.12), “Para um negócio vingar de fato, necessita de planejamento,
gerenciamento, visão de futuro, conhecimento da clientela e concorrência. Precisa, em outras
palavras, de gestão com profissionalismo”. A relativa facilidade que as pessoas que vêem em
constituir um negócio próprio, esconde os riscos para aqueles que decidem empreender.
Dentro da proposta de apresentação e de estrutura que esse trabalho exige, vale destacar
alguns pontos: oportunidade de aprimorar os conceitos ministrados durante o curso, avaliar o
mercado de trabalho e ainda vivenciar rotinas administrativas e operacionais dentro das
organizações.

Destaca-se também outra justificativa, essa em caráter particular, que é a realização de um
estudo que busque auxiliar o pequeno empreendedor inserido no mercado da moda a manter a
sustentabilidade no seu negócio, através de elementos da administração de serviços que privilegie
a qualidade dos serviços oferecidos.
A grande quantidade de empresas que atuam com moda é um fator que favorece a
elaboração e a proposta deste trabalho. O grande interesse de publicações sobre a administração
de serviços disponível, também pode ser considerada uma vantagem para realizar este trabalho. E
por fim, desmistificar a complexidade sobre o processo de formulação de estratégias para MPEs
que comercializam artigos de vestuário da moda.
18

5. REVISÃO DA LITERATURA
5.1. Empreendedorismo
5.1.1. O perfil do empreendedor
“O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela
introdução de novos produtos ou serviços, pela criação de novas formas
de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”
(JOSEPH SHUMPETER, 1949 apud DORNELAS, 2001).
“O empreendedor é aquele que cria o equilíbrio, encontrando uma
posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja,
identifica oportunidades na ordem presente” (KIRZNER, 1973 apud
DORNELAS, 2001).
O papel e a relevância do empreendedor são atualmente reconhecidos pelas ciências que
atuam no desenvolvimento humano e social. O surgimento de programas públicos, a exemplo
daqueles associados à formação de cooperativas e de micro-crédito, atestam o reconhecimento
dos governos à importância dos pequenos negócios para o desenvolvimento local no Brasil.
Segundo Korunka et al. (2003), dentro de um cenário que propicie a criação de novos
negócios impulsionados pelo “espírito empreendedor”, algumas variáveis importantes devem ser
consideradas. Entre elas, o autor destaca: as características ligadas à personalidade, aos recursos
pessoais, ao ambiente e às atividades organizacionais. A partir desta interação de fatores,
entende-se melhor a constituição do processo empreendedor gerado na formação de novos
negócios, e não apenas sob prisma usual de características pessoais daqueles que se aventuram
num novo negócio.

Segundo Schimid (2004) o modelo de lojas próprias é muito comum na área de varejo de
moda que muitas vezes é formado por sócios de áreas distintas que gostam de moda, como
administradores, estilistas, entre outros. Outro grupo que adota este estilo são as empresas
familiares. Seguindo este modelo a empresa poderá estruturar filiais, conquistando assim uma
boa fatia do mercado com estratégias de mercado diferenciadas junto aos concorrentes.
Segundo SEBRAEa (2007), a motivação para empreender está representada por dois
grandes grupos: os que se tornam empreendedores porque queriam “ter seu próprio negócio”
(38,5%) e os que “já trabalhavam no ramo” (35,2%). Representando as proporções menores estão
os que desejam “manter negócios da família” (10,4%), os que têm “necessidade financeira ou
precisavam aumentar a renda” (9,4%) e por fim os empreendedores que tiveram "falta de opção
de trabalho ou estavam desempregados” (7,3%). O cenário nacional atual mostra que de maneira
majoritária a vontade particular dos brasileiros em ser autônomo ainda é substancialmente vista
como a maneira mais objetiva de se obter sucesso no mercado de trabalho. Ao contrário do que se
poderia pensar, - o eminente risco de desemprego que assola o trabalhador brasileiro e a
dificuldade que este encontrada para se recolocar no mercado trabalho pela falta de qualificação
profissional, não são os fatores mais apontados no que se refere à motivação para empreender.
O mundo coorporativo costuma comparar suas funções e cargos com a de outras áreas.
Especificamente, no que diz com a figura do empreendedor, Las Casas (2005, p.28), compara o
executivo (o ser estrategista), a um general, em que o perfil pessoal precisa necessariamente ter as
seguintes características:
20

Paciência: Não se trata de incoerência falar em paciência quando se percebe o dinamismo
altamente necessário que a função gerencial exige. No entanto, o autor menciona que os
estrategistas devem ter paciência para ter resultados a longo prazo. Pois como diz o ditado:
“Pode-se perder a batalha, mas não a guerra”.
Agressividade: usar iniciativa, inovar, criar e investir acertadamente.
Imaginação: criar no marketing. Ser criativo não necessariamente no que respeita à
propaganda tática, mas ser criativo na estratégia que irá compor o marketing.
Sensibilidade: Para poder perceber as alterações no mercado e saber quando os planos
devem ser mudados para a obtenção de bons resultados comerciais.
Vontade interior: fazer com vontade as atividades de marketing. Acreditar naquilo que
faz e procurar sempre fazer o melhor que puder para que os clientes fiquem satisfeitos.
Ramos (2005) 2 observa que os empreendedores de sucesso são naturalmente otimistas e
dotados de extraordinária capacidade de realização. Começam e terminam seus empreendimentos
e não se dão por satisfeitos, tornando novos projetos parte de suas aspirações.
Para Dornelas (2001) os empreendedores de sucesso caracterizam-se por ser:
• Visionários: eles têm a visão do futuro para o seu negócio e a sua vida
(implementam sonhos);
2 Fernando Henrique Ramos é Engenheiro Civil, Administrador de Empresas, mestre em administração,
sócio da FR Consulting e autor do livro Empreendedores Histórias de Sucesso, Editora Saraiva - 2005.
21

• Sabem tomar decisões: não se sentem inseguros nem nos momentos de
adversidades;
• São indivíduos que fazem a diferença: transformam algo difícil em definição,
uma idéia abstrata em concreta;
• Sabem explorar ao máximo as oportunidades: conseguem ter boas idéias daquilo
que todos conseguem ver, mas não identificaram algo prático;
• São determinados e dinâmicos: implementam as suas ações com total
comprometimento. Atropelam adversidades, ultrapassando obstáculos com uma
vontade ímpar de “fazer acontecer”;
• São dedicados: incansáveis e totalmente dedicados ao trabalho;
• São otimistas e apaixonados pelo que fazem: o amor pelo que fazem é o
combustível para a autodeterminação;
• São independentes e constroem o próprio destino: querem ser donos do próprio
destino, ser independentes;
• Ficam ricos: acreditam que o dinheiro é a recompensa pelo seu sucesso;
• São líderes e formadores de equipes: são respeitados e adorados pelos seus
funcionários, pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los;
• São bem relacionados (networking): criam uma rede de relacionamentos que os
auxiliam no ambiente externo da empresa; são organizados: sabem alocar os
recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros de forma racional,
visando o melhor desempenho do negócio;
• Planejam: tornam o planejamento a essência do seu negócio;
22

• Assumem riscos calculados: a principal característica do empreendedor talvez
seja assumir riscos, transformando mais estimulante ainda a sua rotina de
trabalho;
• Criam valor para a sociedade: gerando empregos, dinamizando a economia e
inovando, visando sempre o bem comum dos seus colaboradores.
O conjunto de características de um empreendedor, citadas por Dornelas, revela
principalmente o perfil de um profissional avesso ao comando de um superior e ao comodismo de
quem ocupa um emprego convencional.
Além dos aspectos humanos, geográficos e culturais que compõem o perfil de um
empreendedor de sucesso, é preciso, segundo Cohen (2004), estar atento à conjuntura, monitorar
as finanças, administrar todos os procedimentos de vendas e produção, tudo para que estas ações
sejam perenes e consolidem o negócio a médio prazo.
Para Lezana (2002) a inovação é o instrumento específico dos empreendedores, meio
pelo qual exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio ou serviço diferente. A
inovação pode ser apresentada como uma disciplina, a ser aprendida e praticada. Para o autor, os
empreendedores precisam buscar, com propósito deliberado, as fontes de inovação, as mudanças
e seus sintomas que indicam oportunidades para que uma inovação tenha êxito. Conclui ele: os
empreendedores criam o novo, o diferente; eles mudam ou transformam valores.
De acordo com Las Casas (2005) o administrador moderno deve adaptar-se ao novo
estilo, conduzindo seus negócios na nova estrutura administrativa, conforme tabela abaixo:
23

Tabela 1- Características do empreendedor
ATUAL FUTURO
A performace é a ferramenta de comando
É curioso
É independente
Gera mudanças
É cooperador
O salário é conquistado pela importância de
seu trabalho
O seu conhecimento é fruto da aplicação
prática da teoria
Fonte: LAS CASAS, 2005. p.53.
As realizações da equipe são as ferramentas
do sucesso
É estudioso
Tem uma visão global
Lidera mudanças
É facilitador
O salário é conquistado pelo resultado da
equipe
O seu conhecimento é fruto do aprendizado
contínuo
O que transparece nesta breve discussão é a importância das características, providências
e ações que visam conduzir ao alcance de bons resultados pelos empreendedores, como base para
o sucesso na prática. Dentro deste espírito e visando atender aos objetivos propostos, a revisão
prossegue abordando alguns temas diretamente ligados à trajetória dos empreendimentos.
5.1.2. Oportunidades de negócios
As fontes de idéias para novos negócios que surgem das mais diversas formas dentro do
mercado possibilitam uma análise pragmática no que se refere a sua atratividade de implantação.
É fato que o mercado de oportunidades é vasto, porém o que hoje pode ser um nicho de mercado
atrativo, amanhã pode não ser mais.
24

Segundo Dornelas (2001), a idéia não é sinônimo de oportunidade de negócio. Uma idéia
pode ser considerada, segundo o autor, apenas o primeiro passo em direção à construção de um
empreendimento, e existem inúmeras idéias surgindo todos os dias. Mas haverá criação de valor
apenas se ela for transformada em oportunidade, ou seja, se dados concretos sobre quem são os
clientes potenciais, qual é a situação de mercado, quais são os concorrentes, e assim por diante,
forem identificados para esta idéia de negócio ou produto. Identificados estes fatores, haverá
legitimidade e justificativas suficientes para se obter sucesso.
Reforçando os conceitos de Dornelas, Tilkian (2004) 3 observa que o caminho para uma
empresa colocar um novo produto no mercado não é tão curto quanto se pode imaginar; é
necessário saber o que será produzido, como produzir e quem será o público alvo. Para o autor, as
empresas precisam valer-se da utilização de pesquisas de mercado para definir que matéria-prima
irá compor o seu produto, que design ele terá, qual embalagem será a mais apropriada e
expositiva para ele, e quais serão os canais de distribuição e de comunicação estratégicos que a
empresa pretende adotar.
Em contrapartida, Kathalian (2004) observa que os altos custos fixos e a relevante
envergadura que as grandes corporações precisam ter, desaconselham estas empresas à atuar em
nichos de mercado, pois elas se sobrecarregam com uma massa crítica de clientes que, salvo
3 Carlos Tilkian, é formado em Administração de Empresas pela FGV de São Paulo e, em 1995 tornou-se presidente
da Manufatura de Brinquedos Estrela, depois de ocupar a vice-presidência executiva por dois anos.
25

algumas exceções, não justificam suas operações. Neste sentido, abrem-se novos mercados para
empresas dispostas a atender clientes que compõem algum nicho de mercado.
Segundo Barros (2006) é oportuno destacar alguns exemplos atuais de oportunidades de
nichos de mercado que podem ser melhor atendidos por pequenos empreendimentos:
• mercado de alimentação integral e orgânica;
• mercado voltado para a estética (relaxamento, corte de cabelo, hidromassagens,
bronzeamento, ofurô, etc);
• mercado especializado na configuração de ambientes de lazer;
• mercado de serviços com pessoal especializado na organização de eventos
esportivos (juízes, técnicos, pessoal de apoio, etc.);
• leilão reverso: portal de internet que o comprador diz o que quer comprar e
quanto quer pagar pelo produto;
• mercado de softwares (softwares de gestão para pequenas empresas ou negócios
alternativos);
• varejo de peças com prestação de serviços (novos eletrodomésticos, instalação
de equipamentos e layout de ambientes);
• prestação de serviços para nichos de mercado, como por exemplo, serviços de
hotelaria, recreação, cultura, organização de estoques dentro de empresas,
consultoria para agências de propagandas, etc.
Estar em sintonia e preparado às oportunidades de mercado independentemente da região
que surgirem pode ser decisivo na obtenção do sucesso de um empreendedor. As extensas
26

dimensões geográficas do Brasil sugerem as inúmeras oportunidades para empreender nos mais
diversos nichos de mercado.
Em 2004, no Brasil, havia 5.110.285 estabelecimentos no setor privado (Gráfico 1). Desse
total, 5.028.318 estabelecimentos eram de MPEs (ou 98% do total de estabelecimentos) e 81.967
estabelecimentos de médias e grandes empresas (2% dos estabelecimentos).
Gráfico 1 – Números de estabelecimentos por porte
(Total de 5.110.285 estabelecimentos de todos os portes)
Fonte: RAIS / MTE (2004). Elaboração: Observatório das MPEs/ SEBRAE - SP
A classificação das empresas, por porte, segundo o Sebraed (2007):
• Microempresa: na indústria, até 19 pessoas ocupadas; no comércio e serviços,
até 09 pessoas ocupadas;
• Pequena empresa: na indústria, de 20 a 99 pessoas ocupadas; no comércio e
serviços, de 10 a 49 pessoas ocupadas;
• Média empresa: na indústria, de 100 a 499 pessoas ocupadas; no comércio e
serviços, de 50 a 99 pessoas ocupadas;
27

• Grande empresa: na indústria, acima de 499 pessoas ocupadas; no comércio e
serviços, acima de 99 pessoas ocupadas.
Segundo pesquisas realizadas pelo SEBRAEc (2007), um dado curioso é que a Internet é
uma ferramenta relativamente pouco utilizada no dia-a-dia das micro e pequenas empresas
nascentes, quando se observa que menos da metade dos empresários (45%) possui endereço de
correio eletrônico (e-mail). Confirma-se, neste caso, a precária realidade do empreendedor
brasileiro frente ao mundo globalizado de negócios e da tecnologia. Observa-se que a Internet
não deveria ser vista apenas como uma ferramenta para transações de negócios on-line, mas
também como um instrumento capaz de estreitar caminhos na orientação administrativa. Dentre
outras possibilidades, esta ferramenta pode permitir o acesso aos mais diversos sites – inclusive
governamentais –, a realização de pesquisas sobre tendências do segmento de mercado no qual a
empresa atua, a formação de um canal de comunicação on-line com os clientes, o
estabelecimento de parcerias, além permitir a redução dos custos de comunicação da empresa.
5.1.3. Índices e fatores de mortalidade das Pequenas Empresas
Segundo pesquisa realizada pelo Sebrae em 2004, as taxas de mortalidade de empresas no
Brasil, a partir de dados de amostras de empresas constituídas e registradas nas Juntas Comerciais
Estaduais nos anos de 2000, 2001 e 2002, são muito elevadas (ver Tabela 2):
28

Tabela 2 – Taxa de mortalidade de MPEs
Este levantamento revela que 49,4% das empresas encerraram as atividades com até 2
(dois) anos de existência, 56,4% com até 3 anos e 59,9% com até 4 anos. Dentre todos os fatores
que colaboram para estes elevados números de falências, a qualidade dos produtos, dos processos
produtivos e dos serviços, são elementos-chave para a perda de competitividade para as novas
empresas (SEBRAEc, 2007). Outro fator que tem dificultado o processo de estabilização das
novas empresas é o comércio informal.
Para Lezana (2002), o alto índice de falências nos primeiros dois anos, não significa que o
ato de empreender seja arriscado. Torna-se arriscado porque a maioria dos empreendedores
ignoram a essência da vida empresarial violando regras elementares. Para esse autor, o caminho
para o sucesso é adquirir um conhecimento mínimo do negócio e desenvolver as habilidades
necessárias para operá-lo, tendo em vista o contínuo processo de aperfeiçoamento que a
sociedade atual vem impondo as empresas. Neste contexto, Lezana conclui que as empresas
tendem a diferenciarem-se pelo caráter inovador dos seus produtos, processos de produção,
formas de comercialização, estratégias de marketing, entre outros procedimentos administrativos.
29

Percebe-se, no entanto, que a real capacidade de movimentação de recursos pelas
empresas é vista pelo governo apenas para fins arrecadação de impostos, e não como uma
maneira sólida de geração de empregos e de desenvolvimento do país. Mesmo no processo de
constituição formal de uma nova empresa, existe um emaranhado de órgãos públicos que exigem
uma série de documentos e taxas tais como: alvarás, serviços de contador para abertura da
empresa e honorários, pagamento de taxa para registro na Junta Comercial, registro na Prefeitura
da cidade em que a empresa será estabelecida, registro na Previdência Social (INSS) e máquinas
registradoras fiscais credenciadas junto ao fisco.
Assim como para o ser humano, os primeiros anos de vida de uma micro ou pequena
empresa são fundamentais para o desenvolvimento e a afirmação de quem almeja ter sucesso na
vida. A baixa rentabilidade das empresas ocasionada pela concorrência informal na porta do seu
estabelecimento, gera efeitos concatenados como falta investimento em aspectos fundamentais de
uma empresa, como na qualidade dos produtos, investimento de infra-estrutura e principalmente
nos serviços. Para Fitzsimmons (2005), alguns executivos não se posicionam sobre o
investimento em serviços, esperando evidencias mais sólidas desse retorno.
5.2. Administração de Serviços
5.2.1. Fatores Estratégicos em Serviços e Competitividade
A diversidade de mercadorias e serviços que movimentam o comércio do país, para
atender as necessidades das mais diversas ordens, quer sejam básicas ou emocionais, torna o setor
de comércio que envolve serviços o de maior atividade. Então, pode-se dizer que a atividade
30

varejista ocorre a todo instante, em todo lugar, a partir da comercialização de produtos e serviços
que visam satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores.
No Brasil, cerca de 56% das MPEs encontram-se no comércio, 30% nos serviços e 14%
na indústria (Gráfico 2).
Gráfico 2 – Estabelecimentos de MPEs, por setor de atividade
Fonte: RAIS / MTE (2004). Elaboração: Observatório das MPEs/ SEBRAE – SP
Disponível em: http: www.portal.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/bia-97-criterios-para-classificacao-
do-porte-de-empresas/BIA_97/integra_bia. Acessado em: 31/03/2007.
Wilson e Jarzabkowski (2004) observam que o processo de pensar estrategicamente, para
colocar as decisões em ação, deve contemplar primeiramente o mapeamento de idéias complexas
de forma que elas possam ser entendidas, debatidas, trocadas e comunicadas de maneira simples,
onde o movimento por ela provocado deve ser no sentido de mobilizar os recursos existentes
dentro da empresa. Tal processo denomina-se “Agindo Estrategicamente”.
31

Porter (1998), alerta que o desenvolvimento de estratégia num setor emergente ou numa
empresa que esteja passando por mudanças tecnológicas revolucionárias é uma proposta
assustadora, pois nestes casos os gestores enfrentam um alto nível de incerteza sobre a
necessidade dos clientes, sobre os produtos e serviços mais desejáveis.
Para Simon (2003), o entendimento de um mercado pode apresentar várias dimensões: o
produto, a tecnologia e as necessidades do cliente. A oferta de vantagens, o atendimento às
necessidades e aos desejos dos clientes é, sem dúvida, a melhor maneira de conquistá-los e de
fidelizá-los. As vantagens podem ser oferecidas por meio da qualidade, do atendimento, da
rapidez, de preços menores, da limpeza, da atenção, do agrado, do respeito, entre outros aspectos.
Whittington (1996) reforça esta visão e demonstra que o campo da estratégia é fértil e
amplo no que diz respeito às três abordagens dominantes nesta área de estudo: a que envolve o
desenvolvimento de ferramentas que auxiliam a tomada de decisão, a relativa à análise de
oportunidades e retorno de diferentes direções estratégicas e a referente aos estudos da percepção
e implantação de mudanças organizacionais estratégicas. Em contrapartida, o autor aponta a
importância e a necessidade de observar a estratégia como uma prática social, ou seja, de que
forma os gerentes-estrategistas constroem estratégias coerentes com problemas específicos das
organizações em que trabalham.
32

Mandic (2003) 4 observa que é importante a empresa se instalar nos melhores pontos
comerciais da cidade, mas se isso não ocorrer, a Internet é uma alternativa bastante importante,
pois todos os pontos são bem localizados, podendo-se abrir uma “loja” (virtual) até mesmo de
graça. Neste universo, uma pequena empresa, com um site elaborado adequadamente,
apresentando-se de forma funcional e rápida, consegue ter a mesma presença de mercado que
uma grande corporação. Conforme o autor é indispensável não abrir mão desta ferramenta. A
partir disso, a empresa passa a ter as portas abertas para o mundo inteiro, sem os custos de montar
e manter instalações.
Em contrapartida, Mandic (2003) adverte que o empresário não pode se iludir, pois os
processos de trabalho estão sempre além do computador, e cabe à empresa entregar o produto,
cobrar e aceitar devoluções. Os custos deste serviço vão desde a criação e manutenção do site,
passando pela hospedagem num servidor confiável, até o registro de domínio próprio e fácil de
memorizar. É preciso também responder rapidamente às mensagens, dúvidas e pedidos dos
clientes, pois a ansiedade de quem compra pela Internet é muito maior do que aquela de quem vai
à loja, vê o produto, paga por ele e o leva para casa.
De outro lado, Lacerda (2003) 5 alerta que, nos últimos anos, tem-se falado muito de como
as pequenas empresas poderiam usar a Internet para rever suas desvantagens competitivas e
alcançar mercados antes só acessíveis às grandes empresas. Ao contrário do que se acreditava, a
4 Aleksandar Mandic, é empresário e técnico em eletrônica, dono do Portal Mandic.com. Foi vice presidente
do iG e um dos principais executivos responsáveis pela introdução do sistema de BBS no Brasil, em 1990.
5 Marcelo Lacerda, 43, criou o provedor ZAZ e foi vice-presidente de marketing para a América Latina e
Espanha do portal Terra. Atualmente, está em período sabático.
33

previsão não se concretizou, já que elas encontram as mesmas dificuldades do mundo real para
fazer negócios no ambiente virtual. Neste sentido, o autor destaca que a criação e a manutenção
de sites para pequenas empresas têm-se mostrado complexa e cara. E, sem um investimento
publicitário de peso em grandes portais, o site, mesmo que bem estruturado, corre o risco de ficar
perdido na imensidão da Internet.
Para Lacerda (2003), outro aspecto relevante refere-se à entrega de produtos, em que os
custos que envolvem uma entrega só se justificam para volumes de vendas significativos, o que
pode dificultar o gerenciamento da distribuição. O autor conclui, destacando que venda pela
Internet não é coisa para a pequena empresa, ao menos não sozinha, pois os casos de sucesso
ocorreram através de parcerias com grandes portais, que disponibilizaram o conteúdo, a entrega e
os meios de pagamento de forma integrada.
34
O sucesso de um empreendimento tem sempre a presença de pessoas
empreendedoras, independentemente de serem empregados ou
empregadores. Dificilmente uma empresa poderá obter sucesso se não
constarem em seu quadro funcional pessoas que acreditam na empresa e
que procuram fazer o melhor para que a empresa possa oferecer aos seus
clientes um diferencial tanto na qualidade de seus produtos como no
atendimento oferecido aos seus clientes (CARREIRA, Suely da Silva,
2001, p.79).
Bhide (1994) identifica que pequenos empreendedores costumam usar abordagens rápidas
e baratas, que representam um meio termo entre a total ausência de planejamento e o
desenvolvimento de planos amplos e minuciosos. Cancelier (2001) ressalta que por não
comportarem os custos e as exigências de um planejamento extenso e analítico, os dirigentes de
pequenas empresas tendem a agir relativamente adaptando-se às novas condições oferecidas pelo
ambiente.

Para Angelim apud Cohen (2004), algumas dicas podem fazer a diferença na rotina de
trabalho do pequeno empresário:
• Manter-se motivado, freqüentando feiras, cursos, palestras e treinamentos;
• Cultivar a disciplina, lembrando que ninguém vai lhe cobrar resultados;
• Reservar parte do seu tempo para contatar e visitar clientes;
• Estabelecer objetivos periodicamente;
• Confeccionar cartões de visita e material de divulgação arrojado para passar uma
idéia de profissionalismo;
• Estabelecer parcerias com fornecedores cujos serviços não são essenciais ao
negócio, como gráficas, assessoria contábil e suporte técnico de informática.
Simon (2003) ressalta que as empresas caracterizadas como superespecialistas em nichos,
até certo grau, não vêem os mercados como algo definido por forças externas ou competitivas,
mas como parâmetros que podem controlar. Estas empresas focam sua atenção numa
característica estratégica muito importante: a amplitude versus profundidade de uma linha de
produto ou de um negócio em geral. Complementando a idéia do autor, Kathalian (2004) afirma
que o nicho de mercado continua sendo a estratégia mais aplicada das pequenas empresas.
Para Zeithaml (2003, p.402), “Muitos gerentes ainda vêem os serviços e sua qualidade
como custo, em vez de contribuição para lucros, tendo em vista a dificuldade envolvida em
rastrear o vínculo entre o serviço e os retornos financeiros”. Para se ter o equilíbrio entre o
controle de custos e o investimento nos serviços, é preciso que se estabeleça um indicador de
desempenho e de satisfação pelos clientes pelos serviços prestados pela empresa. A condição que
35

avalia a aplicação desta ferramenta são as empresas que atingem o melhor nível de excelência nos
serviços que presta.
Para Bitner (2003, p.402) “Quando o serviço é bom, uma empresa obtém uma reputação
positiva e, através desta, uma fatia maior de mercado e a capacidade de poder cobrar mais do que
os seus concorrentes pelo serviço”. O retorno positivo geralmente é difundido através do popular
boca-a-boca entre os clientes que freqüentam um determinado estabelecimento. Segundo Gianesi
(1994, p.82), “Quatro fatores podem influenciar as expectativas dos clientes: comunicação boca-
a-boca, necessidades pessoais, experiência anterior (conhecimento prévio do serviço) e
comunicação externa (proveniente do próprio fornecedor)”. Percebe-se que, investir no marketing
interno é uma alternativa barata para o empresário preocupado com os serviços oferecidos pela
sua empresa.
Rojo (1998) observa que uma das principais características que define as empresas que
aplicam estratégias é que elas são obcecadas pelos consumidores, ou seja, conhecem o seu
público alvo e suas necessidades. Desenvolvem estratégias para atender a essas necessidades,
conquistando a lealdade dos consumidores.
Para Las Casas (2005), o desenvolvimento de um plano de marketing para uma pequena
empresa sugere uma metodologia simplificada que pode ser adaptada e usada por qualquer
empresa de pequeno porte. Esta metodologia compreende:
• Dados externos: determinação de situações favoráveis e desfavoráveis;
36

• Dados internos e externos da empresa e concorrência: pontos fortes e fracos;
• Determinação de pressuposições – o que poderá acontecer;
• Objetivos e metas;
• Estratégias de marketing e orçamento;
• Projeções de lucros e perdas;
• Controle e monitoramento das execuções.
Barros (2006) observa que a pequena empresa precisa ter foco de mercado e não de
produto. Para o autor, existe muita confusão a respeito do que é foco no conceito de marketing.
Foco significa mercado, nicho, segmento, mas não do ponto de vista de produto ou serviço.
Constata-se, a partir disso, que a prioridade em qualquer foco é manter o cliente.
Satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores é o grande desafio de todas as
empresas, não apenas daquelas que atuam no varejo. A estas, todavia, cabe a responsabilidade de
ser o canal de intermediação entre o produtor e o consumidor final. Em um mercado cada vez
mais competitivo, não é suficiente atribuir o sucesso das vendas apenas ao produto, mas sim a um
conjunto de fatores que fazem a diferença para o cliente, conduzindo-o a efetivar uma compra.
Este conjunto, segundo Gianesi (1994) é chamado de composto de varejo ou marketing
mix, adotado no meio acadêmico e empresarial como os 4 “pês” – produt (produto), place
(localização), price (preço) e promotion (promoção). Para o varejo agregou-se mais 2 “pês” –
presentation (apresentação de loja) e people (atendimento), portanto, estes 6 “pês” devem ser
contemplados na elaboração da estratégia nas empresas. Como conceito, tem-se o composto de
37

varejo como um conjunto de variáveis controláveis que a empresa pode utilizar para satisfazer as
necessidades dos consumidores e influenciar suas decisões de compra (BARROS, 2005).
No entanto, o varejo também atua com variáveis incontroláveis, como por exemplo, a
suscetibilidade às mudanças na política econômica que recentemente, com a liberação das
importações e o aumento da concorrência interna, causaram grande impacto no setor. A partir da
entrada de concorrentes externos que detinham melhores condições de gestão e operações, houve
a necessidade de profundas transformações para a grande maioria das empresas brasileiras. A
estabilização econômica também tem impulsionado o setor varejista a buscar maior eficiência e
melhor posicionamento no mercado.
De modo geral, podemos observar que, mesmo em momentos distintos e com problemas
específicos, empresas representativas do setor vêm implementando processos de reestruturação
que têm apresentado algumas características comuns, tais como: troca de controle nas principais
redes de varejo, fechamento de lojas menos rentáveis e reformas em estabelecimentos existentes,
redução do número de funcionários e de níveis hierárquicos, adequação do perfil dos clientes para
concessão de crédito, profissionalização dos administradores, utilização de automação comercial
e de recursos de informática, melhoria dos instrumentos de planejamento e controle de custos,
clara definição do segmento de atuação e público alvo e, aperfeiçoamento do conhecimento do
cliente através das ferramentas de marketing.
Segundo Gonçalo et al (2003), as Dimensões Competitivas podem ser consolidadas em
dez diferentes categorias:
38

• Conformidade: grau em que o projeto e as características operacionais de um
produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. Adequação das
especificações;
• Entrega: trata das condições de entrega dos produtos/serviços finais ou
intermediários da empresa, tais como, prazo de entrega, quantidades corretas,
locais determinados;
• Flexibilidade: capacidade e disponibilidade para a alteração de pedidos quanto a
datas, volumes e outros;
• Segurança: a segurança ou domínio que os funcionários de uma empresa
demonstram quanto ao conhecimento do serviço/produto e entendimento do
cliente;
• Atendimento: a forma como o cliente é atendido, envolvendo questões ligadas
principalmente ao relacionamento do cliente-empresa;
• Aparência: nos casos em que se aplica, a aparência das instalações e pessoas que
representam a empresa;
• Imagem: a forma como a empresa explora a sua imagem, sua história, suas
marcas;
• Acesso: como a empresa trata seus canais de acesso e comunicação com o
cliente;
• Inovação: como a empresa explora a inovação e o lançamento de novos
produtos;
• Custos: a forma como a empresa gerencia os aspectos relacionados ao custo
(real e percebido).
39

As Dimensões Competitivas podem ser entendidas como a forma pela qual as
organizações realmente implementam a estratégia.
Porter (1998) comenta que a vantagem competitiva tem sua origem nos vários setores da
empresa, tais como: projetos, produção, marketing, entrega e no suporte de produtos. Cada um
desses setores pode contribuir para que a empresa tenha uma posição de competitividade, pois
todos eles podem aumentar ou diminuir custos, além de criar uma base para a diferenciação.
Neste sentido, ao analisar a moda sob o prisma de negócio, observa-se que a etapa de
comercialização é tão importante quanto àquelas de concepção, desenvolvimento e fabricação
dos produtos. Por isso, o lojista precisa preocupar-se em fornecer uma ampla variedade de
produtos e serviços com a conveniência de tempo e lugar. Um produto bem concebido pode não
sair das prateleiras. Outro aspecto importante refere-se ao gerenciamento eficaz das compras e do
estoque, pois, devido à sazonalidade que caracteriza o mercado da moda, oferecer um produto
diferenciado ao cliente também implica que este seja apresentado no “tempo certo”. Portanto,
estar atento e perceber as mudanças que ocorrem no perfil do cliente tornam a empresa mais
competitiva, favorecendo a obtenção de lucros.
5.2.2. O comportamento do consumidor e o consumo da moda
Muitos fatores psicológicos ajudam a explicar por que as pessoas são motivadas a estar na
moda, tais como conformidade social, busca da variedade, criatividade pessoal e atração sexual.
40

Estes consumidores têm necessidade de ser únicos, querem ser diferentes, mas não tão diferentes
a ponto de perder a sua identidade social (SOLOMON, 2002).
Conforme Treptow (2003), a moda desempenha uma função social sistêmica, que
promove através de marcas uma personalidade, proporcionando destaque nesta sociedade que,
acima de tudo, valoriza o ser.
Miranda (2003, p.4) observa que “O indivíduo possui uma tendência psicológica à
imitação, esta proporcionada a satisfação de estar sozinho em suas ações. Ao imitar não só
transfere a atividade criativa, mas também a responsabilidade sobre a ação dele para o outro”.
Diferente de outros segmentos de comércio, como por exemplo, aquele ligado à
alimentação, o mercado da moda revela que a motivação para a compra está diretamente
relacionada ao comportamento, e geralmente associada à aceitação dos outros indivíduos.
Treptow (2003, p.26) “Moda é um fenômeno social de caráter temporário que descreve a
aceitação e disseminação de um padrão ou estilo, pelo mercado consumidor, até a sua
massificação e conseqüentemente sua obsolescência como diferenciador social”. Ressalta o autor
que em virtude destas características, a moda passa pelas seguintes fases: lançamento, aceitação,
cópia e desgaste. Por outro lado ninguém faz moda sozinho. Ela precisa de consenso; pessoas que
acreditem, concordem e consumam esta ou aquela idéia para que vire moda.
Consoante observa Schimid (2004), fidelização é muito mais do que um painel indicando
a satisfação do cliente. Os programas para fidelizar os consumidores devem ser constituídos com
41

ase no módulo de relacionamento que a empresa deseja manter com seus clientes,
desenvolvendo uma comunicação integrada para gerar um relacionamento continuado, duradouro
e gratificante com seu consumidor.
Para Treptow (2003, p.49), “O perfil do consumidor da moda divide-se em três categorias:
Feminino, Masculino e Infantil. Representando respectivamente 57% dos negócios realizados,
24% e 19%.” Entende-se que todo nicho de mercado é uma subdivisão de um grande segmento,
geralmente criado para atender para atender a necessidades específicas de um grupo de
consumidores.
O estilo do consumidor segundo Treptow:
• Tradicional 60% - acomodado, gosta de ler, indiferente a propaganda, a não ser
quando salienta conforto, durabilidade, preço baixo e garantia. Indiferente a
moda, motivado pela necessidade e não gosta de chamar a atenção.
• Fashion 30% - público adepto à moda, sendo aquele que mais consome.
Valoriza as marcas consagradas; é socialmente ativo, julga-se sexy e atraente;
aceita novidades com facilidade; procura estar em forma. Aprecia o design de
roupas e sua modelagem com estilo contemporâneo e coordenado.
• Vanguarda 10% - é rebelde, particular, inesperado, inovador, sofisticado,
desligado da família, gosta de informações e de sentir-se diferente. Adota moda
própria, valoriza estilos e novidades, peças coordenáveis de forma insólida. Não
é fiel a etiquetas. São pessoas altamente criativas e sem medo de críticas.
42

É notório que a sociedade em que estamos inseridos é uma sociedade de consumo. Não só
precisamos consumir para repor os pertences que estão desgastados ou obsoletos, mas também
para que esse consumo movimente toda a indústria e o comércio gerador de empregos. Para
Solomon (2002), comprar é uma forma de adquirir produtos ou serviços necessários. Assim,
comprar é uma atividade que pode ser desempenhada tanto por razões utilitárias (funcionais ou
tangíveis), quanto por razões hedônicas (prazerosas ou intangíveis).
Figura 1 – Expectativa do Cliente
Comunicação
boca-a-boca
Necessidades
pessoais
Fonte: GIANESI, 1994. p.189.
Experiência anterior Comunicações
externas
Expectativa do Cliente
Para Gianesi (1994), os fatores culturais referem-se, principalmente, ao conjunto de
valores aos quais uma pessoa está exposta desde a infância e que são incorporados, dependendo
também da subcultura, influenciada pela nacionalidade, grupo racial, religioso, e região
geográfica. Já os fatores sociais referem-se aos grupos de referência dos consumidores, ou seja,
grupos que direta ou indiretamente influenciam o comportamento e as atitudes dos consumidores.
43

Dorfles (1988) destaca que estar ciente dos valores e dos limites da moda é fundamental
também para o homem. O homem não deve procurar imitar a mulher na procura de frivolidades
que não lhe dizem respeito, mas que deverá adaptar o seu vestuário àquilo que é de seu caráter, à
sua condição social, à sua profissão. E, poderá até - com um pouco de agilidade mental e astúcia -
ser capaz de servir-se do vestuário para criar um eficaz símbolo de posição social, de acordo com
as diferentes situações em que se encontra.
A forma como cada um de nós adota um estilo está diretamente associada à personalidade
e à necessidade de estar vestido de acordo com o que o ambiente sugere ou até mesmo exige. Em
vista disto, o estilo de vestimenta, dependendo da situação, pode oportunizar alguma vantagem,
como, por exemplo, uma promoção profissional ou a conquista afetiva da pessoa desejada.
5.2.3. Ciclo de vida dos produtos no mercado
Por ser um segmento de comércio bastante dinâmico, para quem trabalha com moda é
fundamental estar atento ao ciclo de vida dos produtos. Evidentemente que existem algumas
peças que nunca saem de moda, tais como o jeans e a camiseta. O jeans básico nunca sairá de
moda; ele faz parte da essência da vestimenta e transita do supermercado à festa (PASCOLATO,
1999). Em contrapartida, determinadas peças estilizadas com brilhos e cores, produzidas com
tecidos diferentes, específicos de uma coleção, possuem “prazo de validade”.
Para La Casas (2005), o ciclo de vida dos produtos ocorre da seguinte forma:
Introdução: quando o produto é lançado no mercado. A marca ainda não é conhecida,
portanto o produto ainda está na fase de divulgação.
44

Crescimento: As vendas começam a se desenvolver de forma acelerada. O produto é
reconhecido e passa a ter aceitação.
Maturidade: estagnação e acomodação do produto no mercado. As estratégias de
mercados estagnados e concorridos são fortemente dirigidas ao esforço promocional.
Declínio: Nesse estágio, o produto que não é mais rentável é eliminado da
comercialização por estar saturado ou obsoleto.
Figura 2 - Forma tradicional do CPV
Fonte: GIANESI, 1994. p.171.
Estar atento ao ciclo de vida dos produtos é uma tarefa muito importante para quem
administra uma loja que comercializa moda. É preciso que se faça um acompanhamento do
tempo que determinados produtos permanecem no estoque; antes disto, é preciso saber o produto
e a quantidade certa que deve ser comprada, evitando que algumas peças fiquem démodé antes de
serem vendidas.
T
45

Atuar num segmento extremamente competitivo como é a moda, demanda estar conectado
com as tendências do mercado, sem esquecer dos produtos que você tem em estoque. A linha
entre o lucro e o prejuízo é tênue; para isso é preciso entender melhor como se comporta o
mercado da moda.
5.3. O Negócio da Moda
“Moda é como óleo e não como vinho: envelhecendo não melhora e sim só piora”
(DORFLES, 1988, p.11)
5.3.1. A Moda como um processo histórico
As modificações na estrutura do vestuário masculino e feminino que se impuseram a
partir do ano de 1350, revelam que ante o seu comportamento a moda mudou as pessoas. O amor
contribuiu provocando lirismo, boas maneiras e enobrecimento da língua, e o homem passou
então a agradar mais a mulher, através de artifícios antes usados apenas na feminilidade. O traje
marca, a partir de então, uma diferença radical entre masculino e feminino, sexualiza como nunca
a aparência (LIPOVETSKI, 2001).
Para Dorfles (1988), aquilo que hoje se define como símbolo de posição social, sempre
existiu - quer se tratasse das plumas e tatuagens de um chefe tribal, ou num dos uniformes com
penachos de um general.
46

As teorias que definem o percurso do nascimento da moda ainda são contraditórias, pois
há aqueles que defendem que a moda é provinda dos “altos” personagens da história e feitas por
grandes estilistas, chamada “moda da elite”. Moda que apenas num segundo momento “desce” ao
nível das massas, sendo copiada e imitada. Outros autores defendem que as tendências provêm
dos jovens e os estilistas apenas as processam e sintetizam para as grandes indústrias de
vestuário. (DORFLES, 1988)
Surpreende a forma como historicamente a moda esteve presente no desenvolvimento
humano. A maneira como pensamos nas situações que vivenciaremos ao longo do dia e nas
pessoas que encontraremos é decisiva na escolha das roupas que vamos vestir. Calor ou frio,
nossa imagem precisa funcionar, precisa estar adequada. Roupas e acessórios fazem parte da
postura de alguém que, por exemplo, foi convidado para um jantar de negócios, para uma
entrevista de emprego, ou para visitar um cliente. Antes de sair de casa, é preciso que se faça uma
avaliação estética sobre nós mesmos, no sentido de não destoar do ambiente ou mesmo das
pessoas com quem estaremos nos encontrando. (TREPTOW, 2003)
5.3.2. Participação no mercado
47

Tabela 3 – MPEs do comércio por setor de atividade
Fonte: RAIS / MTE (2004). Elaboração: Observatório das MPEs/ SEBRAE – SP
O comércio de vestuário é o segundo maior em participação de mercado com 11%,
perdendo apenas para o comércio de Minimercados e Mercearias (305.522 Minimercados, contra
303.235 estabelecimentos que comercializam vestuário).
Vale lembrar que pelo fato de o Brasil ser ainda um país intimamente ligado às culturas
regionais, não se pode afirmar que exista um consenso sobre moda, ou seja, uma moda
legitimamente brasileira, única. Todavia, paralelamente às influências regionais, o grande público
tem acesso direto a moda através das novelas televisivas ou pelas revistas de fofocas de artistas, o
que, de alguma forma, contribui para a disseminação de padrões nacionais. Falta ainda muita
48

informação não apenas histórica da moda, mas também de tendências e conjugações de peças.
(TREPTOW, 2003)
5.3.3. O mercado da Moda
49
“La moda è il fattore psicológico che provoca I’interesse per um nuovo
tipo di prodotto e la decadenza del vecchio”. (CAPPELLIERI, 2007, p.23)
(“A moda é um fator psicológico que provoca interesse por um novo tipo
de produto e a decadência do velho”)(Tradução nossa).
Cada coleção que é lançada no mercado funciona como um instrumento propulsor para o
setor. Lançadas as novidades, formadores de opinião com grande destaque na mídia disseminam
os parâmetros e as tendências da temporada, direcionando a demanda no mercado
(LIPOVETSKI, 2001). Se por um lado a moda contemporânea distingue grupos, muitas vezes
gerando a exclusão social, por outro ela também proporciona a inclusão. Uma vez que as
tendências se massificam, produtos de moda são comercializados nos grandes magazines,
democratizando o conceito da moda (DORFLES, 1988).
Para Joffly apud Souza (2004), a moda como fenômeno social ou cultural, ou de caráter
coercitivo, consiste na mudança periódica de estilo, cuja vitalidade provém da necessidade de
conquistar ou manter uma determinada posição social.
Para Lipovetski (2001, p.77), “Os esportes contribuíram de maneira crucial para mudar as
linhas do vestuário feminino em geral, criando um novo ideal estético de feminilidade. Neste
sentido, impô-se o protótipo da mulher esguia, esbelta e moderna, por oposição a mulher
vaporosa, sedentária e entravada”. O culto ao corpo, seja na busca da boa forma física, seja na

usca de um estilo de vida saudável, gerou uma vasta cadeia de produtos desenvolvidos para
prática esportiva.
5.4. O empreendedorismo na moda
No desenvolvimento de seus projetos, o empreendedor da moda considera as
características dos consumidores e de seu contexto sócio-econômico cultural, bem como o perfil,
potencialidades e limitações econômicas e tecnológicas das unidades produtivas onde os sistemas
de informação e objetos de uso serão fabricados. Para isso, Treptow (2003) apresenta os
seguintes requisitos:
Capacidade criativa - deve ser capaz de propor soluções inovadoras pelo domínio de
técnicas e processos de criação;
Domínio de linguagem - deve ser capaz de expressar os conceitos e soluções de seus
projetos, tanto à mão livre, como pelo uso de instrumentos, dominando as técnicas de expressão e
reprodução visual;
Trânsito interdisciplinar - deve ser capaz de saber dialogar com especialistas de outras
áreas de modo a utilizar conhecimentos diversos e atuar em equipes interdisciplinares na
elaboração e execução de pesquisas e projetos;
Capacidade de conceituar o projeto - deve ter uma visão sistêmica do projeto pela
combinação adequada de diversos componentes, materiais, processos de fabricação, aspectos
ergonômicos, psicológicos e sociológicos do produto;
Conhecimento de aspectos de metodologia do projeto - deve dominar as etapas de
desenvolvimento de projeto, a saber: definição de objetos, técnica de coleta, tratamento e análise
50

de dados, geração e avaliação de alternativas, configuração de solução e comunicação de
resultados;
Visão setorial - deve ter conhecimento do setor produtivo de sua especialização
(calçados, jóias e bijuterias...), no que tange ao mercado, materiais, processos produtivos e
tecnologias empregadas, além das potencialidades de seu desenvolvimento, principalmente no
contexto regional;
Aspecto gerencial - deve ter noções de gerência de produção, incluindo qualidade,
produtividade, arranjo físico de fábrica, estoques, custos e investimentos, além da administração
de recursos humanos para a produção;
Aspectos socioeconômicos - deve ter visão histórica e prospectiva, bem como
consciência das implicações econômicas, sociais, antropológicas, ambientais e éticas de sua
atividade.
Neste sentido, é preciso reconhecer que este segmento de comércio tem as suas
particularidades e, portanto, para alguém que deseja investir em uma loja de moda é importante
que fique atento a estes aspectos.
51

6. SÍNTESE DA ESTRUTURA DA PESQUISA
FOCO DA
PESQUISA
EMPREENDEDORISMO
ADMINISTRAÇÃO DE
SERVIÇOS NA MODA
DIMENSÕES CATEGORIAS DE
INVESTIGAÇÃO
- Perfil Empreendedor
- Dimensões competitivas
-Motivação Emprendedora
-Poder visionário
-Dinamismo
-Liderança
-Estuda o mercado
-Imaginação
-Gera mudanças
-Produtos X Serviços
-Imagem
-Atendimento
-Acesso
-Custos
-Perfil do consumidor no
entendimento dos
empresários
-Marketing
-Aspectos psicológicos X
Moda
BASE TEÓRICA
Bhidé, A. (1994)
Dornelas, J.C. (2001)
Sebrae (2004)
Fitzsimmons, J. (2005)
Gianesi, I. (1994)
Las Casas, A. (2005)
-Treptow, D. (2003)
-Lipovetsky, G. 2005)
-Gillo (1988)

O quadro acima apresenta os objetivos macros da pesquisa (Empreendedorismo,
Estratégia de Serviços e Moda) que servirá de referência para a investigação pretendida.
Obedecendo a uma série de estruturação focal, as categorias se ramificam destacando a literatura
utilizada como suporte que irá determinar o teor e a envergadura deste trabalho.
O processo de descrição da análise de conteúdo das entrevistas realizadas corresponderá
também ao esquema que determina o quadro acima. Para tal, frases argumentativas relevantes
obtidas na entrevista serão pinçadas para melhor compor a estrutura da análise deste trabalho de
pesquisa.
Desta forma este estudo visa entender através da mescla de características pessoais dos
empresários entrevistados, com as suas experiências no setor; quais os aspectos determinantes
para a sustentabilidade de uma loja que comercializa roupas de moda.

7. MÉTODO
Neste capítulo, será abordado o tipo de pesquisa a ser elaborada, a escolha do método
mais apropriado, além da escolha das unidades de análise e dos procedimentos de campo que
serão efetuados.
“Nenhum método conhecido pelo homem pode eliminar inteiramente a
incerteza. Porém, o método científico, mais do que qualquer outro
processo, pode diminuir os elementos de incerteza que resultam da falta
de informação. Assim fazendo, reduz-se o perigo de uma escolha errada
entre várias alternativas” (BOYD e WESTFALL, 1971, p.55).
Solomon (2002) afirma que “a pesquisa exploratória é realizada para prover dados sobre
questões ainda insipientes; gerar idéias para futuros estudos mais rigorosos; ou testar um palpite
do pesquisador sobre determinado fenômeno que ainda não está bem definido”.
7.1. Delineamento da Pesquisa
O planejamento da pesquisa é fundamental para o bom desenvolvimento do projeto, pois
ele serve como ligação entre os resultados obtidos em relação ao objetivo principal.

Considerando os tipos de estudo para cada situação e, verificando que o conhecimento
sobre o assunto ainda é escasso, julga-se apropriado a elaboração de uma pesquisa exploratória.
De acordo com Roesch (1996), a pesquisa exploratória tem por objetivo fornecer ao
pesquisador informações sobre assuntos ou áreas nas quais não se tenha desenvolvido
suficientemente o conhecimento. Para Mattar (1993, p.84), “a pesquisa exploratória visa prover o
pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou o problema de pesquisa em perspectiva”.
Neste sentido, este tipo de estudo auxilia o pesquisador a conhecer mais profundamente o assunto
de seu interesse, além de permitir que sejam formuladas hipóteses sobre o mesmo.
(1993):
O quadro seguinte sintetiza os objetivos das pesquisas exploratórias, segundo Mattar
Tabela 3 - Objetivos da pesquisa exploratória
Familiarizar e elevar o conhecimento e a compreensão de um problema de pesquisa em
perspectiva;
Auxiliar e desenvolver a formulação mais precisa do problema de pesquisa;
Acumular a priori informações disponíveis relacionadas e um problema de pesquisa
conclusiva a ser efetuada ou em andamento;
Ajudar no desenvolvimento ou criação de hipóteses explicativas de fatos a serem
verificados numa pesquisa causal;
Ajudar no desenvolvimento ou criação de questões de pesquisa relevantes para o objeto
pretendido;
Auxiliar na determinação de variáveis relevantes a serem consideradas num problema
de pesquisa;
Clarificar conceitos;
55

Ajudar no delineamento do projeto final de pesquisa;
Verificar se pesquisas semelhantes já foram realizadas, quais os métodos utilizados e
quais os resultados obtidos;
Estabelecer prioridades para futuras pesquisas.
Fonte: Mattar, 1993, p.76
Yin (2001) discorre sobre a escolha correta da estratégia de pesquisa e sua visão mais
apropriada, seja ela explanatória, exploratória ou descritiva. Para o autor, a primeira e mais
importante condição para se diferenciar as várias estratégias de pesquisa é identificar nela o tipo
de questão que está sendo apresentada.
A utilização da estratégia adequada depende do tipo de questão proposta, da extensão do
controle que o autor tem sobre eventos comportamentais efetivos e do grau de enfoque em
acontecimentos contemporâneos. O quadro 4 sintetiza a idéia do autor no que diz com os elos
existentes entre as dimensões anteriormente citadas e a escolha da estratégia adequada ao projeto
de pesquisa:
56

Tabela 4 - Dimensões relacionadas com a escolha da estratégia de pesquisa
Estratégia Forma da questão
de pesquisa
Exige controle sobre
eventos
experimentais
Experimento Como, por que? Sim Sim
Levantamento Quem, o que, onde,
quantos, quanto?
Análise de arquivos Quem, o que, onde,
quantos, quanto?
Não Sim
Focaliza
acontecimentos
Não Sim/não
Pesquisa histórica Como, por que? Não Não
Estudo de Caso Como, por que? Não Sim
Fonte: Yin, 2001, p.24
contemporâneos
Observando o quadro acima, proposto por Yin (2001), verifica-se que a questão principal
deste estudo procura basicamente atender às perguntas do tipo como e por quê. Estas questões
caracterizam três estratégias distintas de pesquisa: o experimento, a pesquisa histórica e o estudo
de caso.
O foco da pesquisa está intimamente relacionado a eventos contemporâneos sobre os
quais não existe necessidade de controle de comportamentos, e os quais também não requerem
experimentos com maior profundidade. Portanto, a estratégia escolhida recai sobre o estudo de
caso múltiplo. Para esclarecer o conceito de estudo de caso, usa-se o conceito de Yin (2001),
segundo o qual:
57

“O estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto na vida real, especialmente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.” (YIN, 2001, p.32).
7.2. Coleta de dados
A captação de dados para compor o presente trabalho será extraída de uma amostra de
pequenas empresas que atuam no setor varejista de vestuário, estabelecidas no Vale dos Sinos. A
coleta de informações foi realizada no segundo semestre de 2007, obedecendo ao seguinte
roteiro:
Passo 1: Escolha das empresas para pesquisa
Passo 2: (realizado na empresa). Aplicação do Pré-Teste.
Passo 3: (realizado na empresa). Entrevista com os empresários, buscando identificar,
através de respostas espontâneas, suas estratégias administrativas como diferencial em seus
negócios. Questionou-se o "porquê" da definição de tais estratégias.
Passo 4: (realizado na empresa). Discussão dos conceitos existentes sobre o assunto com
enfoque nas percepções dos empresários.
Passo 5: análise do conteúdo.
A coleta de dados foi realizada por meio de entrevista em profundidade, que segundo
Roesch (1996) é a técnica fundamental da pesquisa qualitativa, que proporciona idéias e
compreensão do problema.
58

Para complementar, Malhotra (2001) define o questionário como uma técnica estruturada
para coleta de dados, baseada em perguntas escritas ou verbais, que deverão ser respondidas
pelos entrevistados.
7.3. Unidades de Análise
Para Yin (2001), as evidências resultantes de casos múltiplos são consideradas mais
convincentes, e o estudo global é visto, por conseguinte, como algo mais robusto. Tais vantagens,
proporcionadas pelo estudo de múltiplos casos, tornam a pesquisa apropriada e conveniente, na
medida em que o estudo deve seguir a lógica de replicação, e não a de amostragem.
As empresas definidas para este trabalho estão localizadas em cidades com mais de
sessenta mil habitantes, no Vale dos Sinos e uma em suas proximidades, no caso a empresa
Tybeto’s, situada em Sapucaia do Sul. As demais – Lista Negra em Novo Hamburgo, Dispa em
Sapiranga e Sapê em São Leopoldo. Estas empresas foram escolhidas como representativas por
atuarem a mais de quinze anos no mercado da moda em suas cidades.
A intenção deste trabalho é realizar um estudo específico em “lojas de rua”, ou seja, o
comércio tradicional que atua nos centros das cidades e que, apesar de todo o marketing apelativo
dos shopping centers, sustenta-se por vários anos.
As lojas escolhidas são especializadas no comércio de artigos de vestuário masculino e
feminino, obedecendo a um estilo de moda atual e moderno. Revendem roupas de marcas de
59

epresentação nacional e internacional, como Fórum, Colcci, Individual, Carmim, Cavalera,
Puma, Ecko, Volcon, MCD, Ockley, Everlast, Doc Dog, Zapping, Coca-Cola, Nike e Adidas.
As entrevistas foram realizadas com os proprietários/gestores dos negócios estudados.
Para o presente estudo, as unidades de análise escolhidas serão: Tybeto’s (Sapucaia do Sul), Lista
Negra (Novo Hamburgo), Dispa (Sapiranga) e Sapê (São Leopoldo).
7.4. Análise dos Dados
Conforme Roesch (1996), na pesquisa de caráter qualitativo, a quantidade de dados
gerados depois da pesquisa é grande. Neste sentido, a interpretação dos dados coletados foi feita
por meio da técnica de análise de conteúdo. Esta técnica usa uma série de procedimentos para
levantar interferências válidas a partir de um texto.
Entende-se desta forma que a aplicação de um pré-teste ajudou a qualificar o questionário,
e assim, solidificar o resultado da pesquisa exploratória como “um todo” no final do trabalho. O
pré-teste aplicado serviu para ajustar algumas perguntas e para direcionar mais o questionário no
foco da pesquisa. Referido pré-teste foi realizado na loja Lista Negra de Novo Hamburgo.
Segundo Yin (2005), “O fundamento lógico para projetos de casos múltiplos deriva-se
diretamente da compreensão que você tem de replicações teóricas e literais”. E, a partir disso, o
pesquisador interpreta os resultados.
60

7.5. Limitações
Durante o trabalho de coleta de dados, alguns entrevistados não puderam atender o
entrevistador nos dias e horários previamente marcados, o que gerou atraso no cumprimento do
cronograma estipulado para realização das etapas do trabalho.
Outro fator ocorrido foi que alguns dos entrevistados não quiseram responder perguntas
relacionadas a aspectos financeiros de suas empresas, dentre os quais faturamento bruto, valores
aplicados em investimentos de reformas, valores de compras por coleção, percentual de lucro
sobre preços de vendas e prejuízos.
61

8. CARACTERIZAÇÃO E PERFIL DAS EMPRESAS PESQUISADAS
Loja 01 - Loja Lista Negra
A loja Lista Negra, de Novo Hamburgo, comercializa desde 1989 roupas femininas e
masculinas para jovens e adultos que buscam estar na moda com as últimas tendências de cada
coleção. A partir da afirmação da Lista Negra no mercado da moda, ocorrido no início da década
de noventa, a loja passou a oferecer também roupas do estilo social esporte. Localizada no centro
da cidade, atualmente emprega 06 funcionárias, sendo 05 vendedoras e uma arrumadeira. Sua
administração fica a cargo do proprietário Gerson Rosa, que foi entrevistado. O faturamento
mensal da loja Lista Negra gira em torno de R$ 90.000,00 e sua meta é aumentar este número em
15% até o ano de 2009.
Loja Lista Negra – Novo Hamburgo, 2007.

Loja 02 - Loja Dispa
Localizada no centro da cidade, e atuando no mercado da moda desde 1987, a Loja Dispa
de Sapiranga, comercializa roupas masculinas e femininas no estilo Fashion e de Surf Wear. Está
instalada em um prédio com dois pisos, com mais de quatrocentos metros quadrados de área,
contando com quinze funcionários, entre vendedores, crediaristas, arrumadeiras e gerente. Seu
faturamento médio gira em torno de R$ 190.000,00 mensais e dentro do planejamento sua
perspectiva é que este número chegue no próximo ano em R$ 220.000,00 mensais. Os
entrevistados na empresa foram os proprietários Flávio e sua esposa Lisete.
Loja Dispa – Sapiranga, 2007.
63

Loja 03 - Loja Tybeto’s
A loja Tibeto`s está localizada no centro de Sapucaia do Sul, no mesmo ponto comercial
no centro da cidade, desde 1977. Atualmente a loja dispõe de três funcionárias e de 80 metros
quadrados de loja. A pessoa entrevistada na empresa foi a proprietária e gerente Eliane Nedel,
que atualmente divide as atividades da gerência da loja com a filha Roberta. Seu faturamento
mensal gira em torno de R$ 70.000,00 e sua estimativa para o próximo ano é que este número
alcance os R$ 80.000,00 mensais.
Loja Tybeto’s – Sapucaia do Sul, 2007.
64

Loja 04 - Loja Sapê
Localizada no centro da cidade de São Leopoldo e com mais de duzentos metros
quadrados de loja, a Sapê atua no comércio de roupas fashion desde 1984. Atualmente a Sapê
possui dez funcionários gerenciados pela proprietária Bernardete, entrevistada nesta pesquisa.
Loja Sapê – São Leopoldo, 2007.
65

9. ANÁLISE DA PESQUISA
A partir da amostra selecionada de quatro empresas que comercializam moda feminina e
masculina a mais de quinze anos, o presente capítulo apresenta a análise dos resultados obtidos
através da aplicação da pesquisa descrita no capítulo anterior.
Através do questionário aplicado (ANEXO I), elaborado segundo a estrutura da pesquisa
adotada, procurou-se identificar os fatores de sucesso de uma empresa que comercializa moda.
Mais pontualmente, a pesquisa buscou apontar quais foram os fatores determinantes para a
atração e retenção dos clientes, segundo a percepção dos gestores das empresas selecionadas. Em
busca disto, nas entrevistas procurou-se a apurar quais eram as aptidões empreendedoras dos seus
gestores, quais as estratégias de serviços adotadas por eles (Dimensões Competitivas), bem como
as características do mercado da moda atual na região em que atuam.
A fim de clarificar e dimensionar as respostas dos entrevistados estabeleceu-se o critério
quantitativo de Fraco, Médio e Forte. Fraco quando a resposta não teve incidência no assunto.
Médio quando a resposta atendeu em parte o tópico abordado, e Forte quando a resposta atendeu
precisamente o que caracteriza o tema.

9.1. Análise do perfil empreendedor
Tabela 5 – Perfil do empreendedor
CARACTERÍSTICAS
LOJAS
01-Lista Negra 02-Dispa 03-Tybeto’s 04-Sapê
Motivação Empreendedora Forte Forte Médio Médio
Poder visionário Médio Médio Fraco Fraco
Paciência Forte Forte Forte Forte
Agressividade Médio Forte Fraco Médio
Imaginação Médio Médio Médio Forte
Liderança Forte Forte Forte Médio
Networking Fraco Médio Fraco Médio
Gera mudanças Médio Forte Fraco Médio
Estuda o mercado Fraco Médio Fraco Fraco
No quesito motivação empreendedora pode-se inferir que 50% dos entrevistados
caracterizaram-se com grau Forte e os outros 50% atingiram o grau Médio no mesmo quesito.
Segundo as respostas fornecidas, nenhum dos entrevistados tinha conhecimento prévio sobre a
atuação no segmento da moda. Todos eles arriscaram seus recursos, enfrentando os desafios
naturais de quem deixa de um emprego fixo para tentar obter sucesso numa outra atividade
profissional.
“...nunca teve nenhum empreendedor ou empresário na minha família,
todos meus familiares eram empregados – eu, por exemplo, trabalhei onze
anos num banco e a Lisete minha esposa trabalhava numa indústria.”
(Empresário 02)
“...antes eu trabalhava numa concessionária de automóveis, mas por
força do meu pai que me incentivava a ter uma loja própria, decidi
naquele momento sair do meu emprego e para realizar o sonho dele e o
meu...” (Empresário 04)
67

Segundo Schimid (2004), o modelo de lojas próprias é muito comum na área de varejo de
moda, formado, em muitos casos, por sócios de áreas distintas que gostam de moda, como
administradores, estilistas, entre outros. Outro grupo que adota este estilo são as empresas
familiares. Seguindo este modelo, a empresa poderá estruturar filiais, conquistando assim uma
boa fatia do mercado com estratégias de mercado diferenciadas dos seus concorrentes.
Conforme Korunka et al. (2003), as características ligadas à personalidade, aos recursos
pessoais, ao ambiente e às atividades organizacionais proporcionam a criação de novos negócios,
impulsionados pelo “espírito empreendedor”.
A sustentabilidade por vários anos das empresas pesquisadas é a recompensa pela
persistência dos empresários entrevistados. Segundo Cohen (2004), grande parte das MPEs que
encerram suas atividades antes dos dois anos fecham suas portas por falta de paciência e
persistência dos empresários. Focados no rápido retorno do investimento realizado no
empreendimento, desistem de seguir operando em função do risco de um prejuízo maior em
continuar atuando. Complementando o citado autor, Las Casas (2005) afirma que os estrategistas
devem ter paciência para obter resultados a longo prazo.
Reconhecendo a diversidade de estilos e marcas de roupas atualmente disponíveis no
mercado da moda, é possível entender por que o varejo de vestuário tem crescido tanto,
perdendo apenas para o varejo de alimentação. Como já referido anteriormente, havia no Brasil,
em 2004, 305.522 estabelecimentos do ramo de minimercados e mercearias, contra 303.522
68

estabelecimentos de varejo de vestuário. Ou seja, uma diferença bastante diminuta, já que ambos
os setores figuravam com 11% da participação total no mercado nacional.
Em vista disso, a agressividade identificada nas empresas 01, 02 e 04 demonstra que os
estabelecimentos em questão reconhecem a importância de investir constantemente em seu
negócio, inovando suas lojas e procurando criar e desenvolver possibilidades para atrair clientes.
Na loja 03, a entrevistada minimizou a importância de constantemente investir em marketing, não
partilhando da inquietude de alguns de seus concorrentes em ser agressivos para chamar a
atenção dos clientes. Para Las Casas (2005), ter agressividade é usar a iniciativa, inovar e criar
ambientes competitivos.
Em contrapartida, a imaginação em desenvolver um canal de comunicação com os
clientes realmente novo e diferente dos habituais, ficou a cargo da empresa 04 que estabeleceu
um programa que envolve a definição de um tema que irá nortear as demais atividades de
divulgação da loja durante o ano.
“Cada ano defino um tema de uma campanha que vai atingir o nosso
cliente de uma forma diferente. Este ano o tema que vai nortear nossas
ações de marketing é a preservação da natureza. Desenvolvemos brindes
como bloquinhos de anotação com papel reciclado e um folheto
explicativo de o que fazer para poluir menos a natureza. No outro ano o
tema foi ação social, então realizamos diversas atividades com escolas
públicas, distribuindo material escolar produzido com outros materiais
reciclados. Tivemos um retorno bastante positivo que foi a aprovação
unânime dos nossos clientes. Hoje nossos clientes sabem que comprando
na Sapê estará indiretamente ajudando alguém ou para melhorar
algo”.(Empresário 04)
A liderança exercida pelos gestores pesquisados é notoriamente objetiva. Segundo
Dornelas (2001), os líderes são formadores de equipes porque são respeitados pelos seus
69

funcionários e sabem valorizá-los e recompensá-los. A rotatividade entre funcionários é baixa e
as demissões são realizadas com base em critérios claros e éticos. De forma unânime, os
entrevistados citaram que a valorização dada aos funcionários torna-se um diferencial na
obtenção dos resultados e na coesão do grupo.
Gosto muito das minhas funcionárias,como pessoa que são e como
profissionais. Procuro trata-las com muito respeito, pois numa loja de
roupas nada deve ser formal, até porque não é a proposta da nossa loja,
então o ambiente de trabalho tem que ser leve e tranqüilo. E assim que eu
consigo extrair o melhor delas.”(Empresária 03)
O fator respeito pelo funcionário tem-se mostrado unânime entre todos os entrevistados.
Percebe-se também que o líder exerce sobre o grupo uma liderança informal e próxima, o que
favorece a clareza da comunicação entre eles.
Pode-se dizer que pelo fato do gestor gerar mudanças constantes em seu ambiente de
trabalho ele está demonstrando sempre ter agressividade ou inconformidade com a situação da
empresa no mercado.
“Tem uma coisa que eu procuro estar atento, que é nunca deixar o nome
da loja “cair”, o visual da loja “cair”, eu tenho como regra pessoal,
modernizar a loja no máximo a cada quatro anos”. (Empresário 01)
“Para reter clientes é preciso inovar constantemente, ou seja, trazer
novas idéias. Não podemos ficar nos perguntando se é o momento para
fazer uma reestruturação física na loja”. (Empresário 02)
“O mercado da moda é bastante dinâmico, então eu preciso ficar atenta a
todas as mudanças seja na moda ou de conceito” (Empresário 04)
No que concerne à atenção dos entrevistados quanto ao comportamento do mercado, os
empresários das lojas 02 e 04 optam por trabalhar com agências de publicidade que, segundo
eles, ajudam a monitorar o comportamento dos clientes, recomendando as abordagens mais
70

condizentes a cada momento. No entendimento dos gestores ouvidos, os aspectos que alteram o
comportamento do mercado são motivados principalmente pelos consumidores da moda, pois
nem todos os estilos são bem recebidos pelos clientes. Para isso, como sugere a gestora da
empresa 04, é preciso fazer testes.
“Em se tratando de moda, nem toda tendência “pega” como a gente
imagina. Quando uma coleção nova é lançada, estilizadas num material
diferente, com algum outro detalhe ou mesmo outro tom de cor. Procuro
ser cautelosa comprando apenas algumas peças para ver a aceitação do
público. Como por exemplo, nesta época do ano, as revistas
especializadas estão falando que as cores cítricas como o verde mais
clarinho e o laranja tomarão conta da coleção primavera/verão. As peças
que comprei nestas cores até agora não tiveram saída, e sei que nem
sempre os especialistas acertam.” (Empresaria 04)
É necessário que o gestor fique muito atento ao ciclo de vida dos produtos, notadamente
em se tratando de artigos de moda. Comprar grandes quantidades de um determinado produto
pode comprometer o capital de giro e a margem de contribuição da empresa, caso tal produto não
seja vendido.
71

9.2. Análise das dimensões competitivas
Tabela 6 – Dimensões Competitivas de Serviços
DIMENSÕES
LOJAS
COMPETITIVAS 01-Lista Negra 02-Dispa 03-Tybeto’s 04-Sapê
Dinamismo Forte Forte Forte Forte
Segurança/Treinamento Forte Forte Médio Forte
Atendimento Forte Forte Forte Forte
Entrega Forte Forte Forte Forte
Custos Fraco Fraco Fraco Fraco
Aparência Forte Forte Médio Forte
Acesso Fraco Médio Fraco Fraco
Inovação Forte Forte Forte Forte
Remuneração variável Forte Forte Forte Forte
Imagem Médio Médio Médio Médio
A partir da coleta de dados, observa-se que os adjetivos inovação e dinamismo são
seguidamente citados pelos entrevistados, ilustrando todo o discurso que envolve o necessário
para a manutenção do sucesso neste mercado. Ou melhor, percebe-se que não só pela moda estar
diretamente associada ao moderno e ao novo, mas também pela disseminação de canais de
comunicação como a Internet, o consumo por parte dos clientes pelo que é inovador torna-se
ainda mais acelerado.
“Hoje o cliente entra no site de uma marca mundialmente conhecida, e
vem pra loja com a referência já pra comprar o produto. Então a grande
diferença está aí, onde antes nós o lojista apresentava o novo, agora o
cliente vem pra loja só pra buscar o produto”. (Empresário da loja 02)
72

Para Lezana (2002), a inovação é o instrumento específico dos empreendedores, meio
pelo qual exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio ou serviço diferente. E
pelo fato de um empreendedor criar algo novo ou algo diferente, transforma e muda o valor dos
produtos.
Analisando o conteúdo da pesquisa sob o prisma das Dimensões Competitivas de um
negócio, percebe-se que os empresários dedicam atenção especial aos quesitos Atendimento,
Segurança e Entrega. Verifica-se, também, que eles estão preocupados com os aspectos como a
qualidade da informação ao cliente sobre os produtos que comercializam, bem como com a
entrega imediata do produto numa embalagem estilizada e bonita. A disseminação das
informações sobre cada nova coleção não se caracteriza por ser apenas cíclica, mas sim, cada
nova coleção tem seus produtos e suas especificidades.
A cada início de coleção a gente promove entre os funcionários um
Workshop de apresentação da coleção. Que consiste no seguinte: os
funcionários se dividem em grupos de duas ou três pessoas para coletar
mais informações a respeito da nova coleção. Disponibilizamos internet,
revistas especializadas e informações de fornecedores para que eles
preparem a apresentação. Esta atividade visa disseminar o conhecimento
entre todos e também padronizar a linguagem de venda entre os
vendedores. (Empresário 02)
O empresário 01 reforça a idéia de que estabelecer uma linguagem única através do visual
da loja favorece o estabelecimento de uma comunicação clara entre o vendedor e o cliente.
“O uniforme das funcionárias tem que ser básico porque na verdade eu
tenho vários tipos de clientes, então tem que ser muito neutro para que
não comprometa em nada o processo de venda. As roupas que tem que
chamar a atenção tem que ser as que estão no cabide para venda e não as
roupas das vendedoras”. (Empresário 01)
Incentivar os funcionários a participar de cursos e palestras sobre qualidade no
atendimento e abordagens de vendas, em agremiações municipais como o Câmara de Dirigentes
73

Lojistas (CDL) e a Associação Comercial, Industrial e de Serviços (ACIS), também faz parte do
processo de aprimoramento dos serviços oferecidos aos funcionários das lojas estudadas. O fato
de os empresários incentivarem seus vendedores a buscar informações em revistas especializadas
e internet sobre as coleções revela que há uma carência no mercado de treinamentos específicos
sobre comercialização de moda.
Na categoria de pesquisa Aparência, percebe-se que todas as lojas estão preocupadas e
investem em layout em média a cada dois anos, ou seja, entendem que proporcionar
periodicamente um ambiente remodelado e novo para seus clientes é fundamental para
manterem-se atualizadas e modernas. Conforme citado nas entrevistas dos empresários 01, 02 e
04:
Então percebo que os detalhes na estilização da loja são muito
importantes por que fazem com que a gente transmita para os clientes um
conceito moderno de estilo e de moda. (Empresário loja 04)
Eu procuro estar atento, para nunca deixar o nome da loja ‘cair’, o visual
da loja ‘cair’ eu tenho como regra pessoal, modernizar a loja totalmente
no máximo a cada dois/três anos. (Empresário loja 01)
Apenas a empresária da loja 03 disse que a reformulação dos espaços da loja, embora
importante, não representa aspecto tão determinantes quanto o demonstrado pelos demais
empresários.
Ultimamente procuro investir menos em reformas na loja, houve tempos
que eu me preocupava muito com o visual da loja, hoje prezo mais pela
organização e pelo valor do investimento que vou ter que fazer antes de
fazer uma reforma. Então sou mais cautelosa hoje.(Empresário 03)
74

Portanto, há evidências de que a inovação, caracterizada neste caso pela reestruturação
dos seus espaços físicos, é um fator determinante e que merece atenção especial na administração
de uma loja de vestuário que busca atrair e reter novos clientes.
Simon (2003) explica que o entendimento de um mercado pode apresentar várias
dimensões: o produto, a tecnologia e as necessidades do cliente. A oferta de vantagens, o
atendimento às necessidades e aos desejos dos clientes é, sem dúvida, a melhor maneira de
conquistá-los e de fidelizá-los. As vantagens podem ser oferecidas por meio da qualidade, do
atendimento, da rapidez, de preços menores, da limpeza, da atenção, do agrado, do respeito, entre
outros aspectos.
A flexibilidade é um aspecto que compõe as Dimensões Competitivas de negócio. Por se
tratar de prestação de serviços e comércio de produtos, pode-se dizer que é mais fácil ou um
pouco menos complexo se comparado a um sistema produtivo. O nível de maleabilidade ou
flexibilidade que a empresa terá é uma decisão do seu gestor. A flexibilidade, no entanto, deve
ser aplicada e/ou limitada a procedimentos que não comprometam os objetivos financeiros da
empresa. Um exemplo prático de situações que podem comprometer o capital de giro da empresa
ocorre quando o cliente quer fazer uma troca de produtos que estão em promoção da coleção
antiga, por produtos da nova coleção.
“Se eu faço liquidação de inverno é porque eu quero me desfazer do
estoque que eu tenho e fazer ‘caixa’ para comprar produtos da próxima
estação. Aí um cliente chega e leva uma roupa de inverno destas que
estava na liquidação. Passa uma semana, o clima dá uma esquentadinha,
e aí vem sempre uns dez clientes querendo trocar por roupas da nova da
coleção de verão. Se eu não vender estas roupas agora, só vou vendê-las
no próximo ano, e isto é muito ruim pra mim, porque preciso fazer capital
de giro. Minha loja vende roupas e não troca roupas. Não é justo se eu
75

fizer isto, preciso me preservar como empresário. Tenho um cartaz e aviso
quando a pessoa leva a roupa desta condição de não trocar roupas que
estão na liquidação”. (Empresário 01)
O dinamismo foi citado pelos entrevistados como um fator fundamental para a geração
de sustentabilidade para quem trabalha com moda. Foi um ponto abordado unanimemente pelos
empresários quando questionados sobre “o que era fundamental para se obter bons faturamentos
neste segmento de negócio”.
“O mercado da moda é bastante dinâmico, então o dinamismo neste
segmento é fundamental. Por exemplo: passou um tempo, já não é mais
aquela cor, aquele detalhe ou aquele material, então se você não tiver o
time certo, você tem que ‘torrar’ aquela roupa, e com isso você reduz
muito a sua lucratividade”. (empresário 02)
“Você precisa ser muito ágil, devido a grande concorrência se você não
tiver o produto que ele veio na sua loja pra comprar, ele vai e compra na
loja ao lado. Neste sentido, fica muito difícil fidelizar cliente hoje em dia”
(Empresário 03).
Voltadas para atrair e reter clientes, as lojas estudadas investem periodicamente em
layout. Segundo todos empresários entrevistados, para vender roupas estilizadas é importante
demonstrar também um conceito moderno de ambiente. Por este fator, há fortes evidências de
que a reformulação periódica de espaços contribui para atrair e reter clientes.
Segundo Cappellieri (2007, p36), “Hoje a velocidade na moda é um aspecto que mais se
deve refletir. Não é possível manter um conceito novo (uma nova coleção) por um tempo
superior a trinta dias com exclusividade. Tudo evolui rapidamente e logo é copiado”.
76

Quando questionados sobre os custos, todos os empresários declararam não dedicar a
atenção necessária para um ajuste preventivo no controle de suas finanças. O fato de não haver
atenção específica com relação aos custos operacionais denota um certo descaso para com um
fator tão importante do planejamento estratégico nestas empresas.
Bhide (1994) identifica que pequenos empreendedores costumam usar abordagens rápidas
e baratas, que representem um meio termo entre a total ausência de planejamento e o
desenvolvimento de planos amplos e minuciosos. Cancelier (2001) ressalta que por não
comportarem os custos e as exigências de um planejamento extenso e analítico, os dirigentes de
pequenas empresas tendem a agir relativamente adaptando-se às novas condições oferecidas pelo
ambiente.
A aparência percebida na loja 03 difere da aparência presenciada nos demais
estabelecimentos, uma vez que a disposição de expositores, iluminação e espaço não condiz com
o ambiente moderno mencionado pelo entrevistado. Nas empresas 01, 02 e 04, o quesito
aparência demonstra ser agradável, compatibilizando-se perfeitamente com a proposta do
estabelecimento.
O acesso, que se refere à forma de comunicação que é praticada entre o cliente e a loja, é
um fator pouco utilizado pelas empresas entrevistadas. Na ótica dos empresários das lojas 01, 03
e 04, a falta de tempo para atender os clientes atraves buscar és de e-mails e até mesmo a baixa
procura por parte dos deles por este tipo de canal de comunicação para os seus clientes. O
77

empresário da loja 02 disse que além de possuir um mural de sugestões e reclamações no seu site,
ele mantém uma página de divulgação no Orkut.
“...temos uma comunidade no Orkut, onde o pessoal que se conhece e
compra na loja troca idéias sobre moda (muito mais as mulheres)”.
Temos um site, que tem um mural de recados e promovemos ali a
interação entre os clientes e a loja (reclamações e sugestões) (Empresário
02).
Dentre todas as empresas estudadas, nenhum dos gestores afirma que impõe algum tipo de
quota ou meta de vendas para seus vendedores. Porém, todos concedem uma remuneração
variável sobre o salário fixo, pela quantidade de vendas de cada vendedor.
9.3. Análise do mercado da moda
Segundo a bibliografia consultada na elaboração deste trabalho, verifica-se que o mercado
da moda apresenta especificidades que o diferenciam de outros segmentos mercadológicos.
Outrossim, mesmo tratando-se de um setor com extrema concorrência, observa-se na percepção
dos entrevistados que ainda é possível obter bons resultados por meio da prestação de serviços de
qualidade neste segmento de comércio.
As preferências pessoais de quem trabalha com moda ou até mesmo a frivolidade de quem
consome moda contrapõem-se, de certa forma, à expressão definida por Pascolato (1999), para
quem a roupa deve ser tratada como sendo “O produto com Alma”. Independentemente do tipo
de roupa (saia, sapato, calça, camisa, etc.), ao comprar é preciso escolher com mais informação e
menos ansiedade. Comprar um original ao invés de várias cópias. Buscar distinção, versatilidade,
vida longa: é esta a alma do produto.
78

Com base na pesquisas do perfil de consumidor, realizadas por agências de propagandas
contratadas pelas lojas 02 e 04, percebe-se que o cliente que consome moda nos estabelecidos
estudados é geralmente jovem. Os homens têm idade entre 18 e 30 anos, ao passo que as
mulheres situam-se na faixa etária compreendida entre 16 e 35 anos. Os jovens são mais atentos e
geralmente possuem mais acesso a informações sobre moda. Isso sem contar que normalmente
dispõem de mais tempo para debater sobre aspectos ligados a moda, estilo e inovações,
conferindo bastante relevância a estes temas. Basta, a propósito, lembrar que o jovem
normalmente repara naquilo que outros jovens estão vestindo.
Outro aspecto observado a partir da pesquisa efetuada diz respeito à captação de clientes,
que não se sustenta apenas por promoções ou por facilidades no pagamento dos produtos. A
empresária da loja 04, por exemplo, disponibiliza sucos, chás e balas para os clientes que estão
cansados de caminhar pelo centro cidade, a fim de que se sintam bem e não tenham pressa de
comprar ou ir embora.
Como a minha loja é na rua grande as pessoas geralmente estacionam o
carro num lugar, as vezes longe. Então por exemplo, sábado, comprei
bastante água, faço suco, compro pirulito, bala, balão para que todo
mundo que venha na loja não sinta aquela vontade inconsciente de ir
embora. Minha loja foi uma das primeiras a ter ar-condicionado, por
quê? Desde muito tempo precisamos competir com as lojas dos
shoppings. (Empresário 04)
A imagem externa e, principalmente, interna da loja também é item que demanda atenção
especial por parte dos empresários, uma vez que imagem tem tudo a ver com moda. De fato, um
ambiente agradável e estilizado dentro de um padrão de modernidade, não só atrai o cliente para
dentro da loja, como também cria um verdadeiro conceito sobre ela.
79

Para reter o nosso cliente é preciso inovar constantemente, ou seja, trazer
novas idéias. Porque botar uma TV de plasma dentro da loja? Para que o
cliente se inspire no moderno, num novo conceito e se sinta bem. Se for
moderno tenho certeza que os nossos clientes vão gostar e pra mim dá
uma certa garantia de estar atualizado (Empresário 02)
Também é preciso considerar que o fácil acesso dos consumidores a informações acerca
dos produtos comercializados – muitos deles de marcas consagradas e, portanto, já bastante
conhecidos da população em geral – poderia, num primeiro momento, dar a impressão de que não
haveria espaço para a prestação de serviços diferençados no comércio de vestuário. Não é isso,
contudo, o que revelaram os empresários das lojas 01, 02 e 04.
A gente comenta muito com os nossos vendedores que eles não vendem
roupas e sim vendem sonhos. Por que os clientes que entram na minha
loja para apenas comprar mais uma roupa. Eles querem estar na moda,
estilizados e modernos. (Empresário 02)
É preciso demonstrar credibilidade no momento da venda, costumo dizer
que nós não temos vendedores e sim consultores de venda, por isso
capacitamos nossos funcionários para conjugar as peças que o cliente
está comprando da melhor maneira. (Empresário 02)
Portanto, não basta ter produtos de qualidade e ítens diferenciados. O empresário precisa
reconhecer que não comercializa apenas roupas, mas sim, artigos de moda; produtos que recaem
e influenciam diretamente o comportamento humano. Seus serviços, assim, podem abranger além
da simples comercialização de ítens de vestuário, orientação aos clientes, auxiliando-os, por
exemplo, a compor da melhor forma as peças que foram adquiridas.
No decorrer da pesquisa, a categoria pesquisada qualidade no atendimento mostrou-se
determinante para o sucesso das empresas investigadas, segundo a percepção dos gestores, pois
todos afirmaram que desde o início de suas atividades sempre foram rigorosos em relação à
80

qualidade dos serviços oferecidos aos clientes. Consideram que a satisfação dos clientes quanto à
qualidade dos serviços é o principal fator que conduziu à consolidação do sucesso das suas
empresas. Muitos investem no sentido de conhecer o grau desta satisfação em relação à qualidade
dos produtos e dos serviços. Outro fator identificado é que as empresas associam a qualidade dos
seus serviços com a quantidade de trocas que precisam realizar num determinado período. Este
re-trabalho é visto como uma forma indireta de redução de custos de pessoal.
Em relação à preocupação com as estratégias de marketing estabelecidas pelos
concorrentes, todas afirmaram que procuram realizar seus investimentos baseados em si mesmos
como forma de serem forçadas a fazer investimentos seguidamente.
Ao invés de gastar dinheiro com anúncio de rádio ou de televisão, invisto
em qualidade de atendimento dentro da minha loja, por exemplo, dou um
CD ou um chinelinho, este tipo de coisas que eu acho mais vantajoso para
o cliente. E assim atinjo diretamente o meu cliente. (Empresário 04)
Eventualmente contrato um carro de som ou faço anúncio em jornal da
região para divulgar alguma promoção ou liquidação, mas nada de
periódico. Procuro mais investir no atendimento para que no boca-boca
dos nossos clientes as pessoas venham até a minha loja. (Empresário 03).
Cada empresa estudada utiliza uma forma diferente de divulgar a sua loja ou suas
promoções. O empresário 01 procura principalmente investir na vitrine e nas suas sacolas,
afirmando:
Procuro sempre ter uma sacola legal, porque ninguém põe fora uma
sacola depois que compra uma roupa se a sacola for bonita. Então eu
acompanho bem de perto o processo de elaboração das sacolas novas.
Aliás, procuro ter sacolas de tamanhos diferenciados que só eu tenho.
Procuro fazer anúncios eventualmente em jornal e/ou revista local e
vitrine. (Empresário 01)
81

O empresário 02 diversifica as suas ações de marketing pois trabalha com uma agência
que organiza tais estratégias.
Trabalhamos com uma agência de marketing. Investimos em embalagens
através das nossas sacolas. Trabalha-se muito com marketing interno, ou
seja, atendendo bem as pessoas que vem na loja. Eventualmente
patrocinamos shows, como no início deste ano que Dispa ajudou a trazer
a banda O Rappa, temos um front lite na BR-116, temos um site bem
bacana com o qual a gente faz sorteios de peças para os nossos clientes. E
também temos uma comunidade no Orkut, onde o pessoal que se conhece
e compra na loja troca idéias sobre moda. Temos um site, que tem um
mural e promove a interação entre os clientes e a loja.
A empresária da loja 03 utiliza mais carros de som e o “boca-a-boca”, pois, segundo ela,
esta é a maneira mais barata e instantânea de promover a loja. Na sua opinião, especialmente em
função dos elevados custos, outras formas de propaganda, tais como anúncios em rádio, acabam
não gerando o retorno esperado.
Não possuo uma agência específica para fazer as campanhas
promocionais e também não utilizo nenhum mecanismo medidor para
avaliar em que momento preciso realizar uma campanha de marketing.
Contrato um carro de som e eventualmente faço anuncio em jornal da
região para divulgar alguma promoção ou liquidação, mas nada de
periódico. Procuro mais investir no atendimento para que no ‘boca-boca’
dos nossos clientes as pessoas venha até a minha loja.
A empresária da loja 04 prefere atingir o seu público pontualmente, oferecendo serviços
de lanches e presenteando os clientes que compram na loja com um CD ou chinelo, ou seja, com
ítens voltados para o lazer e a satisfação do cliente.
Não anuncio em jornal nem em rádio, porque se você compra na minha
loja e num determinado dia que sai o anúncio no jornal você não vai ler
por algum motivo, não vai fazer sentido eu ter anunciado. Com o dinheiro
que eu gastaria fazendo este tipo de anúncio de rádio ou de televisão, eu
invisto em qualidade dos serviços dentro da minha loja, por exemplo, dou
um CD, teve uns tempos atrás no inverno que eu dei um chinelinho, este
tipo de coisas que eu acho mais vantajoso para o cliente. E assim atinjo
diretamente que é meu cliente.
82

Bhide (1994) identifica que pequenos empreendedores costumam usar abordagens rápidas
e baratas, que representam um meio termo entre a total ausência de planejamento e o
desenvolvimento de planos amplos e minuciosos. Cancelier (2001) ressalta que por não
comportarem os custos e as exigências de um planejamento extenso e analítico, os dirigentes de
pequenas empresas tendem a agir relativamente adaptando-se às novas condições oferecidas pelo
ambiente.
83

10. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A idéia central da pesquisa foi verificar como empresários que comercializam moda
administram os serviços prestados em seus estabelecimentos. Procedeu-se, assim, a um estudo de
casos múltiplos, por meio de uma pesquisa exploratória, a fim de identificar como os gestores das
lojas Lista Negra, Dispa, Tybeto’s e Sapê atuam para atrair e reter clientes.
A partir da definição do problema e dos objetivos propostos para este estudo, baseando-se
no referencial teórico apresentado, chegou-se a um conjunto de conclusões com suporte na
pesquisa exploratória, realizada com os empresários das lojas acima referidas.
O objetivo geral de identificar quais as estratégias utilizadas para atrair e reter clientes nas
micro e pequenas empresas que comercializam moda foi alcançado. Investir periodicamente no
layout da loja mostrando-se modernas para seus clientes e também nos serviços oferecidos pelos
seus funcionários, para os entrevistados é a melhor maneira de atrair e reter os seus clientes. Da
mesma forma, os objetivos específicos deste trabalho de identificar quais os principais aspectos
que envolvem a administração dos serviços das empresas que comercializam moda; apontar qual
a percepção dos empresários sobre os serviços que oferecem e; diagnosticar os procedimentos
administrativos adotados para qualificar os serviços oferecidos - também foram atingidos. Estar
sempre atento às tendências de estilos pode ser decisivo para a perseverança de uma empresa.

Mostrar-se atrativa para os seus clientes é um desafio constante, a distinção visual aliada à
conjugação de peças de roupas é reflete o moderno. A qualidade dos serviços pode ser
mensurada pelo volume do faturamento de um estabelecimento. Para tanto, investir
constantemente no treinamento de seus funcionários, e também disponibilizando a maior
quantidade possível de material sobre o assunto para os mesmos, favorece o seu aperfeiçoamento.
Sobre a administração dos serviços, pôde-se constatar que muito embora as empresas
estudadas tenham adquirido um reconhecimento respeitável dentro dos cenários de comércio em
que atuam, ainda necessitam padronizar e organizar melhor a forma pela qual vem gerindo os
seus serviços. Justificam os empresários entrevistados que o mercado não oferece cursos e
treinamentos específicos para o comércio da moda, mas apenas cursos gerais, voltados para a
comercialização de todo tipo de produto, o que dificultaria o aperfeiçoamento dos seus serviços.
Todavia, todos os gestores pesquisados mostraram-se preocupados em qualificar e aprimorar os
serviços que oferecem, visando aumentar suas vendas.
O conhecimento sobre os estilos e as tendências de cada coleção é disseminado entre os
vendedores das lojas 02 e 04 de forma bastante criativa. Estas empresas organizam grupos de
vendedores a fim buscar informações e coletar dados sobre lançamentos na área da moda. Num
segundo momento, os vendedores discutem entre si, nos diversos grupos, quais as conjugações de
peças e cores que formam a tendência da nova coleção. Este exercício serve também para
disseminar conceitos relativos à adequação de roupas para cada cliente segundo o seu biotipo
(gordo, magro, alto, baixo, conforme os diferentes tipos de cabelo, de pele, etc.). Esta forma de
compartilhamento de informações fez com que empresários e vendedores dos referidos
85

estabelecimentos (lojas 02 e 04) refletissem sobre os serviços que estão sendo prestados e
também sobre a melhor maneira de aprimorá-los. Constatou-se, de outro lado, que os gestores das
lojas 01 e 03 não percebem claramente – ou melhor, de forma tão precisa - a forma como
oferecem os seus serviços, concordando, todavia, que podem buscar alternativas dentro da
própria empresa para qualificar a sua atuação.
Neste estudo, observou-se, ainda, que juntamente com o crescimento do mercado de
varejo de moda, vem ocorrendo um movimento comportamental de parte dos consumidores, que,
a cada dia, se tornam mais exigentes na escolha de produtos e serviços. Esta mudança de atitude é
fruto de diversos fatores relacionados à globalização, ao processo de estabilização da economia
nacional e ao crescimento substancial da variedade de produtos e serviços que o mercado oferece
atualmente.
Constatou-se também que o consumidor da moda está cada vez mais informado sobre
produtos e tendências e, com isso, tem passado a exigir não só mais qualidade, mas também mais
variedade e diversidade de opções.
Corroborando esta idéia, observa-se que o cliente atual vasculha sites de marcas
consagradas e espera que aqueles produtos consultados no “mundo virtual” estejam disponíveis
na loja perto da sua casa. Isto, porém, nem sempre é possível para o empresário – em particular
para os micro e pequenos -, devido a fatores como escassez de recursos financeiros para
investimentos em toda uma linha nova e mesmo limitações físicas em seu estabelecimento.
Segundo Gianesi (1994), o perfil do consumidor vem mudando gradativamente - o que deve ser
86

levado em consideração pelos empresários. O cliente atual passa a exigir mais, por ter acesso a
variados tipos de produtos e em qualquer lugar. Efeito proporcionado pela múltipla conectividade
com o mercado, o consumidor moderno busca além do bom relacionamento e do bom
atendimento, produtos de qualidade. Torna-se, assim, praticamente impossível adquirir todos os
produtos das mais diferentes linhas, uma vez que as lojas estudadas trabalham com no mínimo
dez marcas diferentes.
Em contrapartida, os entrevistados citaram que apenas um produto diferenciado e de
qualidade não garante boas vendas. Avaliando este contexto, o presente estudo abordou este
fenômeno comportamental do consumidor, que demanda dos empresários um posicionamento
estratégico qualificado e o desenvolvimento de ações direcionadas neste setor.
A continuidade no processo evolutivo do mercado varejista de moda revela que os
empresários precisam estreitar a comunicação com seus clientes. Conhecendo melhor o seu
público-alvo, as empresas certamente obterão mais lucros, reduzindo, consideravelmente, a
necessidade de liquidar produtos “encalhados” em suas prateleiras. A propósito, vale lembrar que
a moda, cada vez mais, impõe “prazo de validade” aos produtos, e o que era tendência inovadora
hoje, amanhã já estará ultrapassado (démodé). Portanto, exercer uma gestão qualificada, com
foco no consumidor, é fundamental para que as lojas vendam o máximo de produtos sem
necessitar fazer promoções ou liquidações, reduzindo sua margem de lucro.
87

Portanto, pode-se concluir que a concentração de esforços mútuos, entre gestor e
funcionários, no aprimoramento dos serviços oferecidos, é fundamental para a sustentabilidade de
uma empresa que comercializa moda.
É indiscutível que as empresas têm dedicado mais atenção à qualidade de seus serviços,
na medida em que bons serviços as ajudam a promover e agregar valor a seus produtos. Não
basta oferecer produtos de qualidade ou estilizados pelo que dita a última moda se o atendimento
prestado pela loja não tem qualidade. Oferecer um bom atendimento ao cliente o convence de que
ele não está realizando uma simples compra, mas sim, um verdadeiro investimento em si mesmo.
Neste contexto, a administração dos serviços assume papel de destaque para as
organizações, especialmente àquelas inseridas num mercado com forte concorrência como ocorre
com o comércio varejista de vestuário. Isto porque prestar serviços de qualidade é retorno em
lucro na certa para a empresa.
Finalmente, pode-se assegurar que o presente estudo, longe de pretender esgotar o tema,
procurou identificar alguns aspectos ligados à administração de serviços na área do comércio
varejista da moda, focado na atuação de micro e pequenas empresas. O trabalho elaborado serviu
para contribuir que, certamente, poderão ser objeto de futuras investigações – mais profundas e
detalhadas -, acerca desse interessante tema ligado à administração de serviços. Recomenda-se
outros estudos na área como: desenvolver um plano de negócio voltado para o treinamento de
profissionais que comercializam moda e; desenvolver um estudo que privilegie estruturação de
cargos e suas funções numa MPE que comercializa moda.
88

11. REFERÊNCIAS
BARROS, Ageu. Gestão Estratégica nas pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro:
Ciência Moderna, 2005. 152p.
BHIDE, A. How entrepreneurs craft strategic behavior. Management International Review,
p150-161, mar./apr.,1994.
CANCELLIER, Everton Luís Pellizzaro de Lorenzi. A formulação de Estratégias em Pequenas
Empresas. 2001, 10 f. Enanpad, 2001.
COHEN, Marleine. Guia Pequenas Enpresas Grandes Negócios: Como manter viva a sua
empresa. São Paulo: Globo. 2004. 208p.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo : transformando idéias em negócios. Rio
de Janeiro: Campus, 2001. 299 p.
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços: Operações,
estratégia e tecnologia da informação. Porto Alegre: Bookman, 2005.
GILLO, Dorfles. Moda da Moda, 1ª ed. São Paulo. Martins Fontes. 1988. 121p.
GIANESI, Irineu N.; CORRÊA, Henrique Luis. Administração Estratégica de Serviços. 1ª ed.
Editora Atlas. 1994. São Paulo. 233p.
GONÇALO, et al. Artigo - Análise das Dimensões Competitivas de Negócios. Porto Alegre.
2003. 10p.
KATHALIAN, Marcos. Gestão fora do eixo. 1ª ed. Editora Juruá. São Paulo. 2006. 112p.
89

KORUNKA et al. The entrepreneurial personality in the context of resources, environment
and the startup process - a configurational approach. Entrepreneurship Theory and Pratice, p.
23-42, 2003.
LACERDA, Marcelo. Vendas pela Internet é coisa para pequenas empresas?, Revista Pequenas
Empresas & Grandes negócios, novembro de 2003.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing para a micro e pequena empresa. São
Paulo: Atlas, 2005. 158p.
LEZANA, Álvaro G. Rojas. Estratégias Empreendedoras e o Ciclo das Organizações. Tese
Doutorado, Porto Alegre. 2002.
LIPOVETSKY, Gilles. O império efêmero da moda.1ªed. Companhia das Letras. 2005. São
Paulo. 294p.
MANDIC, Aleksandar. Vendas pela Internet é coisa para pequenas empresas?, Revista
Pequenas Empresas & Grandes negócios novembro de 2003.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3º ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
MATTAR, Fause Najib. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 1993.
MIRANDA, A.P.C.; MARCHETTI, R.Z.; PRADO, P. Moda e Auto-conceito:produtos como
símbolos do eu. Anais do ENANPAD (Encontro Nacional de Pós Graduação em Administração).
Foz do Iguaçu/PR, CD-ROM, set 1999.
MPOG - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Dados de Assuntos Internacionais.
Disponível em:
http://www.planejamento.gov.br/assuntos_internacionais/conteudo/publicacoes/fontes_metodolo
gias.htm, Acessado em 27/03/07.
90

PORTER, Michael E. Competição: Estratégias competitivas essenciais. 9.ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1998. 515p.
PRADO, Marcelo. O Mercado de Moda no Brasil. Artigo da Associação Brasileira da Indústria
Têxtil e de Confecção (ABIT), São Paulo. 2007. 8p.
RAMOS, Fernando Henrique. A saída da crise está no empreendedorismo., Revista Pequenas
Empresas & Grandes negócios. setembro de 2005.
ROESCH, Sylvia M. A. Projetos de estágio e pesquisa em administração: guias para estágios,
trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. São Paulo: Atlas,1996.
ROJO, Francisco J.G. Supermercados no Brasil: Qualidade Total, Marketing de Serviços,
Comportamento do Consumidor. 1ª ed, São Paulo. Atlas. 1998. 175p.
SCHIMIDT, Érica. Marketing de Varejo da Moda. 1ª ed, São Paulo. Qualitymark. 2004. 148p.
SABBADINI. Flávio. Presidente do Conselho Deliberativo do Serviço e Apoio à Micro e
Pequena Empresa no Rio Grande do Sul (Sebrae/RS) Disponível em www.sebrae-rs.com.br.
Acessado em 23/04/2007.
SEBRAEa - Boletim Estatístico de Micro e Pequenas Empresas. Disponível em:
http://www.sebrae.com.br/br/mpe%5Fnumeros/empresas.asp Acessado em 17/04/2007.
SEBRAEb - Pesquisa de Mortalidade de Empresas. Disponível em
http://www.sebrae.com.br/br/mpe%5Fnumeros/mortalidade_empresas.asp Acessado em
21/04/2007.
SEBRAEc - Indicadores de Competitividade nas MPEs. < Disponível em
http://www.sebrae.com.br/br/indicadoresdecompetitividade_mpe/principaisresultados.asp
Acessado em 16/03/2007.
91

SEBRAEd - Classificação das Empresas por Porte. Disponível em: http:
www.portal.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/bia-97-criterios-para-classificacao-
do-porte-de-empresas/BIA_97/integra_bia Acessado em: 31/03/2007.
SIMON, H. As campeãs Ocultas. Porto Alegre: Brookman, 2003, 262p.
SOLOMON, M.R.; O Comportamento do Consumidor. 5ª Ed São Paulo: Bookmann,
2002.446p.
SOUZA, Clarice Ferreira. Competência Empreendedora dos Gestores de Negócios de Moda.
Enampad 15 f. Rio de Janeiro, 2004.
TILKIAN, Carlos. É indispensável fazer pesquisa de Mercado?, Revista Pequenas Empresas &
Grandes negócios, maio de 2004.
TREPTOW, Doris. Inventando Moda. 2ª ed. Brusque-SC. 2003. 209p.
ZEITHAML, Valarie A. BITNER, Mary Jo - Marketing de Serviços: A empresa com foco no
cliente. 2003 2ª edição Porto Alegre. 536 p.
YIN, Robert K. Estudo de Caso – Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
WHITTINGTON, R. Strategy as practice. Long Range Planning, v.29, n.5, p X1996.
WILSON, D.C.; JARZABKOWSKI, P. Pensando e agindo estrategicamente: novos desafios para
a análise estratégica. Revista de Administração de Empresas, São Paulo. v.44, n.4, p. 21-31,
2004.
92

12. ANEXO I
01- Como surgiu a idéia da abertura da empresa? Qual foi a proposta original do negócio?
02- Como empreendedor, quais as suas principais características individuais?
03- Administrar uma loja de vestuário é uma tarefa que envolve aspectos distintos. É preciso
eficiência na prestação de serviços e inovação constante de produtos. No seu entendimento, o que
uma loja de roupas precisa para alcançar o sucesso?
04- De que forma você investe no aperfeiçoamento dos serviços de atendimento oferecidos na
sua loja?
05- Para uma loja que comercializa roupas de moda, o que você acha mais importante: oferecer
serviços diferenciados ou produtos diferenciados? Por quê?
06- Você utiliza alguma ferramenta para auxiliá-lo(la) na gestão da loja? Qual? De que forma?
07- Qual o perfil do seu cliente?
08- Quais estratégias de marketing são utilizadas pela sua loja? Por quê?

09- De acordo com Solomon, em seu livro Comportamento do consumidor (2002), “Muitos
fatores psicológicos ajudam a explicar porque as pessoas são motivadas a estar na moda, tais
como conformidade social, busca de variedade, criatividade pessoal e atração sexual. Os
consumidores têm a necessidade de serem únicos” A sua loja utiliza estes argumentos
psicológicos para favorecer as vendas? Por quê? Como?
94