Citeste articolul - Academia de Studii Economice
Citeste articolul - Academia de Studii Economice
Citeste articolul - Academia de Studii Economice
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Meto<strong>de</strong> mo<strong>de</strong>rne <strong>de</strong> comunicare<br />
în instituţiile publice<br />
Iulia Lavinia LUŢĂ<br />
Asistent universitar doctorand la Catedra <strong>de</strong> Administraţie şi<br />
Management Public din <strong>Aca<strong>de</strong>mia</strong> <strong>de</strong> <strong>Studii</strong> <strong>Economice</strong> Bucureşti.<br />
A absolvit, în 1995, Facultatea <strong>de</strong> <strong>Studii</strong> <strong>Economice</strong> în Limbi Străine,<br />
A.S.E. Bucureşti. A efectuat studii <strong>de</strong> specializare în Management Internaţional<br />
şi Marketing Internaţional, în Olanda, la Maastricht şi în Managementul<br />
Resurselor Umane la George Washington University în Washington D.C., USA.<br />
A urmat, <strong>de</strong> asemenea, un Master în Managementul Resurselor Umane la<br />
Facultatea <strong>de</strong> Management, A.S.E. Bucureşti, fiind doctorand în acelaşi<br />
domeniu. Activitatea publicistică acoperă o mare diversitate <strong>de</strong> subiecte: “Arta<br />
<strong>de</strong> a negocia”, “Organizează-ţi bine timpul”, “Consilier <strong>de</strong> Managementul<br />
Resurselor Umane”, “Managementul Proiectelor <strong>de</strong> Construcţii” etc.<br />
1. Tendinţe actuale în administraţia centrală<br />
şi locală <strong>de</strong> la noi din ţară<br />
Puţine persoane din administraţia publică folosesc cuvântul client sau consumator.<br />
Majoritatea organizaţiilor publice nici măcar nu ştiu care sunt clienţii lor. De exemplu,<br />
Ministerul Apărării Naţionale este a<strong>de</strong>sea consi<strong>de</strong>rat ca <strong>de</strong>servind Guvernul, Preşedinţia sau<br />
cetăţenii. Cu toate acestea, acest Minister în realitate <strong>de</strong>serveşte mai ales interesele trupelor:<br />
soldaţii.<br />
Guvernele <strong>de</strong>mocratice există pentru a <strong>de</strong>servi cetăţenii, în timp ce sectorul privat<br />
urmăreşte profitul. Observăm că sectorul privat încearcă în mod obsesiv sa satisfacă cerinţele<br />
consumatorilor, iar structurile administraţiei <strong>de</strong> stat nici măcar nu îşi cunosc bine clienţii. De<br />
ce se întâmplă aceasta Administraţiile locală şi centrală nu îşi obţin fondurile <strong>de</strong> la clienţi.<br />
Dacă sectorul privat reuşeşte să-şi satisfacă clienţii bine, veniturile vor creşte, iar aceasta<br />
stimulează firmele private să acor<strong>de</strong> importanţă mare clienţilor. Administraţiile publice locală<br />
şi centrală îşi obţin majoritatea fondurilor <strong>de</strong> la Guvern, prin sistemul legislativ şi bugetul <strong>de</strong><br />
stat. Funcţionarii şi managerii în sectorul <strong>de</strong> stat se obişnuiesc astfel să-şi ignore clienţii.<br />
Acest lucru nu are darul <strong>de</strong> a îmbunătăţi comunicarea cu cetăţenii care se plâng foarte <strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
acest aspect şi <strong>de</strong> birocraţia neplăcută cu care trebuie să se confrunte în relaţia cu instituţiile<br />
<strong>de</strong> stat. Ei sunt nemulţumiţi <strong>de</strong> faptul că nu sunt trataţi corespunzător <strong>de</strong> către funcţionarii <strong>de</strong><br />
stat cu care intră în contact, consi<strong>de</strong>rând că trebuie trataţi în calitate <strong>de</strong> beneficiari, <strong>de</strong> clienţi,<br />
aşa cum sunt trataţi <strong>de</strong> către firmele private.<br />
Generaţia actuală are cu totul alte aşteptări <strong>de</strong>cât generaţia părinţilor noştri. Părinţii<br />
noştri erau dispuşi să aştepte la rând ore în şir pentru plata unor taxe, nimeni nu protesta,<br />
aceasta era situaţia. Dar acum, dacă stăm la coadă suntem furioşi. Părinţii noştri acceptau<br />
situaţia ca pe ceva ce nu putea fi schimbat. Astăzi însă, instituţiile <strong>de</strong> stat trebuie să înceapă să<br />
se schimbe, să ţină cont <strong>de</strong> clienţii lor, fiindcă aceştia se revoltă tot mai mult, ei nu sunt la fel<br />
ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003 73
<strong>de</strong> toleranţi. De asemenea, presiunile externe, <strong>de</strong> exemplu integrarea în structurile Comunităţii<br />
Europene fac necesară mo<strong>de</strong>rnizarea relaţiei dintre instituţiile <strong>de</strong> stat şi cetăţeni. Una dintre<br />
cele mai importante cerinţe în <strong>de</strong>mersul <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>rnizare a administraţiilor locale şi centrale <strong>de</strong><br />
la noi din ţara este îmbunătăţirea comunicării dintre instituţiile <strong>de</strong> stat şi cetăţeni.<br />
Comunicarea este o activitate esenţială nu doar la interfaţa dintre organizaţie şi clienţi,<br />
ci şi în cadrul acesteia. Nici în cazul comunicării interne în instituţiile <strong>de</strong> stat lucrurile nu sunt<br />
în general satisfacătoare, acest lucru fiind amplificat <strong>de</strong> către birocraţia <strong>de</strong>osebit <strong>de</strong><br />
complicată, care îngreunează circulaţia informaţiilor.<br />
Conducerea organizaţiilor îşi poate pune în practică <strong>de</strong>ciziile doar printr-o comunicare<br />
eficientă cu cei ce urmează să le execute. Executanţii trebuie informaţi cu privire la ceea ce au<br />
<strong>de</strong> făcut şi, în acelaşi timp, ei trebuie să poată să-şi facă cunoscute sugestiile şi problemele.<br />
O comunicare eficientă se caracterizează prin:<br />
transmitere operativă şi ne<strong>de</strong>formată a mesajului;<br />
formulare concisă;<br />
fluenţă;<br />
flexibilitate, care să permită folosirea sistemului <strong>de</strong> comunicaţii în funcţie <strong>de</strong><br />
cerinţele momentului.<br />
2. Elementele procesului <strong>de</strong> comunicare: concepte <strong>de</strong> bază<br />
Comunicarea reprezintă procesul <strong>de</strong> transmitere a informaţiilor printr-un canal între<br />
emiţător şi receptor prin intermediul mesajelor simbolice (sunete, cuvinte, litere, cifre,<br />
gesturi). Elementele procesului <strong>de</strong> comunicare sunt aşadar:<br />
1) Emiţătorul: iniţiatorul comunicării<br />
2) Mesajul: este un ordin, o i<strong>de</strong>e, o informaţie. Mesajele sunt transmise în mod direct<br />
sau prin intermediul unor canale, dintre care cele mai <strong>de</strong>s întâlnite într-o organizaţie<br />
sunt următoarele:<br />
• dialogul interpersonal;<br />
• rapoarte interne;<br />
• şedinţe şi prezentări orale;<br />
• scrisori;<br />
• telefon, vi<strong>de</strong>o-conferinţă, e-mail;<br />
• publicaţii, lucrări, diagrame;<br />
3) Limbajul: limba folosită<br />
4) Receptorul: primitorul mesajului<br />
5) Contextul: formal sau informal<br />
6) Canalul <strong>de</strong> comunicaţie: calea <strong>de</strong> transmitere a mesajului. Astfel comunicarea poate<br />
fi orală sau scrisă.<br />
7) Factorii perturbatori: aceşti factori produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje<br />
în transmiterea comunicaţiilor şi au o influenţă negativă. Factorii perturbatori pot fi<br />
obiectivi (gălăgia externă, calitatea slabă a mijloacelor <strong>de</strong> comunicare) sau<br />
subiectivi (gălăgia internă, tendinţa unor persoane <strong>de</strong> a <strong>de</strong>forma conţinutul<br />
mesajelor, lipsa <strong>de</strong> atenţie în transmiterea sau recepţionarea mesajelor).<br />
8) Feedback-ul: procesul <strong>de</strong> verificare a corectitudinii transmiterii mesajului.<br />
74<br />
ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003
3. Etapele procesului <strong>de</strong> comunicare<br />
Emiţătorul va codifica mesajul folosind limbajul în general şi îl va transmite prin<br />
intermediul unui mijloc <strong>de</strong> comunicare către receptorul mesajului, care îl va <strong>de</strong>codifica.<br />
Comunicarea este eficientă atunci când mesajul primit este înţeles exact cum a fost el<br />
conceput <strong>de</strong> emiţător. În acest proces <strong>de</strong> comunicare apar numeroase bariere care se opun<br />
realizării unei comunicări eficiente.<br />
4. Bariere în procesul <strong>de</strong> comunicare<br />
Barierele în procesul <strong>de</strong> comunicare se clasifică în trei categorii:<br />
1) Bariere <strong>de</strong> limbaj<br />
Dr. Leonard Sayles, <strong>de</strong> la Grand School of Business, Universitatea Columbia,<br />
consi<strong>de</strong>ră că pot interveni următoarele bariere <strong>de</strong> limbaj:<br />
• aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite;<br />
• cel ce vorbeşte şi cel ce ascultă se pot <strong>de</strong>osebi ca pregătire şi ca experienţă;<br />
• trebuie evitată comunicarea informaţiilor pe care angajatul nu le înţelege;<br />
• credibilitatea, în cazul în care un angajat pune la îndoială afirmaţia superiorului său<br />
dacă ceea ce află contrazice acţiunile prece<strong>de</strong>nte;<br />
• starea emoţională a unui angajat poate <strong>de</strong>forma ceea ce acesta au<strong>de</strong>;<br />
• i<strong>de</strong>ile preconcepute şi rutina influenţează receptivitatea;<br />
• o persoană poate fi nereceptivă la un mesaj numai pentru că suspectează temeiul<br />
argumentelor şefului;<br />
• colectivul cu care angajatul se i<strong>de</strong>ntifică tin<strong>de</strong> să influenţeze opiniile sale şi astfel să<br />
blocheze comunicarea;<br />
• angajaţii pot interpreta în alt sens comunicarea care li se face şi, în acest caz,<br />
reacţionează din teamă în mod agresiv.<br />
2) Bariere <strong>de</strong> percepţie<br />
Alături <strong>de</strong> auz, văz şi miros care ne ajută să interceptăm un mesaj, un rol important îl<br />
joacă modul nostru <strong>de</strong> a înţelege şi interpreta informaţiile primite. A<strong>de</strong>sea nu ve<strong>de</strong>m şi nu<br />
auzim <strong>de</strong>cât ceea ce dorim, <strong>de</strong>formând mesajul transmis prin această reacţie.<br />
3) Bariere <strong>de</strong> mediu<br />
Mediul material <strong>de</strong>favorizează comunicarea întot<strong>de</strong>auna. Mediul cuprin<strong>de</strong> zgomote<br />
care pot influenţa capacitatea <strong>de</strong> a intercepta ceea ce se spune, dar există elemente mult mai<br />
subtile, cum ar fi climatul la locul <strong>de</strong> muncă. Acesta poate facilita sau inhiba comunicarea<br />
eficientă.<br />
5. Modul <strong>de</strong> <strong>de</strong>sfăşurare a unui dialog<br />
Comunicarea directă între manager şi angajaţi, între funcţionarul public şi cetăţeanul<br />
iritat este cea mai dificilă formă <strong>de</strong> comunicare, cea care ridică cele mai mari probleme. Cu<br />
ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003 75
toate acestea, dialogul, comunicarea directă <strong>de</strong> la om la om este modalitatea cea mai bună <strong>de</strong> a<br />
disemina şi culege informaţii în acelaşi timp, <strong>de</strong> a rezolva nevoile specifice ale fiecărui<br />
angajat, <strong>de</strong> a <strong>de</strong>păşi barierele personale specifice fiecărei persoane implicate.<br />
Pentru o comunicare eficientă, managerul sau funcţionarul public, conform lui<br />
Costache Rusu în lucrarea sa ABC-ul Managerului, trebuie să aibă în ve<strong>de</strong>re următoarele<br />
elemente:<br />
1) Crearea condiţiilor:<br />
• se va rezerva timpul necesar;<br />
• se vor evita întreruperile şi <strong>de</strong>ranjul din partea altor persoane;<br />
• se va crea o ambianţă plăcută.<br />
2) Începutul întreve<strong>de</strong>rii:<br />
• managerul va cauta să facă în aşa fel încât partenerul său să se simtă bine;<br />
• managerul va conduce convorbirea astfel încât solicitantul să treacă repe<strong>de</strong> la<br />
subiect.<br />
3) Modul <strong>de</strong> <strong>de</strong>sfăşurare a convorbirii:<br />
• se va preciza problema care se discută;<br />
• se va avea în ve<strong>de</strong>re scopul care trebuie atins;<br />
• interlocutorul va fi încurajat să spună tot ce îl preocupă;<br />
• discuţia va fi condusă şi controlată;<br />
• se vor evita contrazicerile directe şi cearta;<br />
• conducătorul va rămâne calm, politicos şi stăpân pe sine în orice moment, fiind<br />
mereu obiectiv;<br />
• se vor da răspunsuri clare şi precise pentru a elimina orice neînţelegere;<br />
• managerul va încerca să câştige pe interlocutor <strong>de</strong> partea sa, fără însă a urmări<br />
să obţină o victorie cu orice preţ.<br />
4) Sfârşitul convorbirii:<br />
• se vor rezuma pe scurt punctele comune la care s-a ajuns;<br />
• se va urmări să se obţină acordul interlocutorului;<br />
• chiar dacă nu se ajunge la nici o înţelegere, managerul se va <strong>de</strong>spărţi în termeni<br />
cordiali <strong>de</strong> interlocutor;<br />
• se va accepta şi se va stabili eventual o nouă întâlnire după o perioadă <strong>de</strong><br />
gândire.<br />
6. Reguli <strong>de</strong> exprimare în timpul unei conversaţii<br />
Dintre regulile care trebuie respectate în timpul unei conversaţii, conform literaturii <strong>de</strong><br />
specialitate, menţionam:<br />
siguranţa în expunere;<br />
discutarea doar a aspectelor bine fondate;<br />
atitudine pozitivă, bunăvoinţă, înţelegere şi atenţie faţă <strong>de</strong> ceilalţi;<br />
se va vorbi calm, cu convingere şi fără exagerări;<br />
se va ţine cont <strong>de</strong> scopul expunerii: <strong>de</strong> a consilia, a instrui, a convinge, a încuraja, a<br />
calma;<br />
76<br />
ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003
se va folosi o exprimare clară, precisă, sugestivă;<br />
se vor folosi cei mai potriviţi termeni;<br />
se va limita expunerea pentru început la ceea ce este esenţial, dacă este nevoie se<br />
vor da ulterior <strong>de</strong>talii;<br />
se va practica stilul concret, cu fapte precise şi exemple;<br />
frazele vor fi scurte, clare;<br />
se vor evita vulgarismele, expresiile uzate, superlativele;<br />
se vor rezuma în cursul discuţiilor i<strong>de</strong>ile discutate şi se vor sintetiza la sfârşit;<br />
se vor folosi expresii afirmative şi constructive;<br />
se vor evita scuzele exagerate, formule <strong>de</strong> genul: “se poate”, “s-ar putea”,<br />
“eventual”, “probabil că”, “se pare că” şi expresiile negative: “aţi făcut multe<br />
greşeli”, “nu sunt în stare să” etc.;<br />
se va păstra contactul vizual în timpul comunicării;<br />
se va controla mimica, evitând exagerările, gesticulările şi ticurile.<br />
Literatura <strong>de</strong> specialitate evi<strong>de</strong>nţiază anumite caracteristici prezente în procesul <strong>de</strong><br />
comunicare:<br />
• dificultatea în concentrare asupra mesajului: viteza <strong>de</strong> gândire este <strong>de</strong> 400 <strong>de</strong><br />
cuvinte pe minut, iar cea <strong>de</strong> vorbire <strong>de</strong> 275 <strong>de</strong> cuvinte pe minut; din această cauză<br />
există tendinţă <strong>de</strong> a ne gândi simultan la mai mult lucruri în timp ce ascultăm un<br />
mesaj, apărând gălăgia interioară, suprapunerea mai multor planuri <strong>de</strong> activitate<br />
mentală;<br />
• ascultăm cu mai multă atenţie faptele sau cifrele;<br />
• uneori ne prefacem că ascultăm şi <strong>de</strong> fapt ne gândim la altceva;<br />
• ne lăsăm distraşi <strong>de</strong> altceva în timp ce ascultăm;<br />
• când luăm notiţe suntem foarte preocupaţi <strong>de</strong> <strong>de</strong>scrierea acestora şi nu auzim ceea<br />
ce se spune;<br />
• refuzăm să ascultăm subiecte dificile care ne cer să gândim;<br />
• nu încercăm să citim printre rânduri sau să înţelegem mesajul ascuns dincolo <strong>de</strong><br />
cuvintele, tonul şi gesturile interlocutorului.<br />
7. Instrumente <strong>de</strong> comunicare<br />
Progresul tehnic modifică continuu mijloacele prin care oamenii comunică între ei.<br />
Dintre instrumentele cel mai <strong>de</strong>s folosite sunt: telefonul, fax-ul, e-mail-ul, rapoarte şi scrisori.<br />
Fiecare mijloc <strong>de</strong> comunicare prezintă avantaje şi <strong>de</strong>zavantaje privind costurile, viteza<br />
transmiterii mesajului şi claritatea transmiterii acestuia. Managerii şi funcţionarii publici<br />
trebuie să <strong>de</strong>vină familiari cu principalele mijloace <strong>de</strong> comunicare, chiar dacă fiecare persoană<br />
preferă un anumit mod <strong>de</strong> a comunica în funcţie <strong>de</strong> caracteristicile personale. Telefonul este<br />
dintre aceste mijloace cel mai agresiv, întrucât presupune dialogul spontan şi nu permite<br />
planificarea unor <strong>de</strong>talii privind momentul în care suntem sunaţi sau sunăm noi pe altcineva,<br />
aflat nu ştim în ce stare <strong>de</strong> spirit. Telefonul are <strong>de</strong>zavantajul unui feed-back mai limitat <strong>de</strong>cât<br />
în cazul discuţiei directe un<strong>de</strong> putem culege informaţii vizuale privind interlocutorul, dar<br />
oferă totuşi mai multă interacţiune umană <strong>de</strong>cât cazul fax-ului, e-mail-ului sau altor forme <strong>de</strong><br />
comunicare scrisă.<br />
ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003 77
8. Meto<strong>de</strong> mo<strong>de</strong>rne <strong>de</strong> comunicare în instituţiile publice<br />
Modul în care se <strong>de</strong>sfăşoară procesul <strong>de</strong> comunicare influenţează nu numai eficienţa<br />
cu care este transmis mesajul. Concepţia mo<strong>de</strong>rnă în domeniul comunicării are în ve<strong>de</strong>re şi<br />
reacţia interlocutorilor în urma procesului <strong>de</strong> comunicare. Scopul comunicării în cadrul unei<br />
organizaţii sau în relaţia cu clienţii este culegerea şi diseminarea <strong>de</strong> informaţii pentru a<br />
efectua anumite acţiuni în urma acestei comunicării. Managerii vor încerca să comunice<br />
angajaţilor informaţii prinvind munca pe care aceştia trebuie să o <strong>de</strong>sfăşoare, comportamentul<br />
lor şi modul în care ei vor beneficia împreună cu organizaţia în urma activităţii <strong>de</strong>sfăşurate.<br />
Clienţii doresc rezolvarea problemelor proprii, iar funcţionarul public, înţelegerea<br />
problemelor specifice ale fiecărei persoane în ve<strong>de</strong>rea soluţionării lor. Aşadar transmiterea<br />
eficientă nu este <strong>de</strong> fapt <strong>de</strong>cât scopul limitat al unui proces <strong>de</strong> comunicare, întot<strong>de</strong>auna<br />
procesul <strong>de</strong> comunicare doreşte să contribuie în mod sinergic la încurajarea unor reacţii,<br />
comportamente şi activităţi. În zadar comunicăm corect, mesajul ajunge exact, dacă el nu<br />
posedă forţa <strong>de</strong> a pune lucrurile în mişcare, dacă nu găseşte nici un ecou în interlocutor sau,<br />
chiar mai mult, trezeşte rezistenţa acestuia sau o reacţie adversă. Din punctul <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re al<br />
managerului, al cetăţeanului sau al funcţionarului acest mod <strong>de</strong> comunicare nu este <strong>de</strong> dorit,<br />
poate fi chiar dăunător.<br />
Oamenii nu vor face ceva doar fiindcă li se spune să facă un anumit lucru, nici măcar<br />
nu pot fi forţaţi să accepte ceva sau pe cineva, ei vor accepta doar ceea ce doresc, înţeleg şi<br />
consi<strong>de</strong>ră benefic.<br />
Concepţia mo<strong>de</strong>rnă asupra comunicării ve<strong>de</strong> în aceasta un mijloc eficient nu doar <strong>de</strong><br />
transmitere <strong>de</strong> informaţii, ci şi <strong>de</strong> motivare, stimulare a productivităţii şi performanţelor, <strong>de</strong><br />
îmbunătăţire a relaţiilor <strong>de</strong> la locul <strong>de</strong> muncă şi cu clienţii.<br />
Dincolo <strong>de</strong> procesul conceptual clasic al comunicării, abordările mo<strong>de</strong>rne ţin cont <strong>de</strong><br />
modul în care emoţiile afectează rezultatele pe care le obţinem, în activitatea <strong>de</strong> la locul <strong>de</strong><br />
muncă şi în viaţă. Pentru a reuşi în ceea ce dorim să întreprin<strong>de</strong>m nu ajunge o abordare logică<br />
şi obiectivă a fenomenelor şi multă muncă, ci şi luarea în consi<strong>de</strong>raţie a lucrurilor mult mai<br />
subtile ale relaţiei dintre oameni în procesul <strong>de</strong> comunicare, şi anume, a emoţiilor care se<br />
transmit şi se creează între ei şi în legătură cu organizaţia sau subiectul discutat în timpul<br />
procesului <strong>de</strong> comunicare.<br />
8.1 Inteligenţa emoţională în procesul <strong>de</strong> comunicare<br />
Mitul că sentimentele şi emoţiile nu îşi găsesc locul în afaceri, în organizaţii, în<br />
relaţiile profesionale este consi<strong>de</strong>rat <strong>de</strong>păşit <strong>de</strong> către managerul mo<strong>de</strong>rn. Emoţiile influenţează<br />
procesul <strong>de</strong> comunicare, eficienţa acesteia şi atitudinea angajaţilor sau a cetăţenilor, indiferent<br />
dacă dorim să izolăm acest lucru sau nu. Acceptând faptul că emoţiile sunt un element al<br />
procesului <strong>de</strong> comunicare, alături <strong>de</strong> cuvinte şi gesturi putem face un pas înainte în<br />
controlarea reacţiilor proprii şi în eliminarea sentimentelor negative ale interlocutorilor faţă <strong>de</strong><br />
organizaţie sau activităţile necesare. Pentru a realiza acest lucru, managerul sau funcţionarul<br />
public trebuie să înveţe să lucreze în mod benefic cu emoţiile, integrându-le în armele lui <strong>de</strong><br />
lucru. În ultimul timp s-a <strong>de</strong>zvoltat foarte mult aceasta tendinţă în literatura <strong>de</strong> specialitate în<br />
cadrul studiului inteligenţei emoţionale, o capacitate neglijată în <strong>de</strong>favoarea coeficientul <strong>de</strong><br />
78<br />
ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003
inteligenţa, dar care îşi dove<strong>de</strong>şte tot mai mult potenţă în relaţiile interumane <strong>de</strong> la locul <strong>de</strong><br />
muncă şi <strong>de</strong> altfel pretutin<strong>de</strong>ni în viaţă.<br />
Concepţia mo<strong>de</strong>rnă în privinţa procesului <strong>de</strong> comunicare este vitalizată prin<br />
introducerea utilizării inteligenţei emoţionale ca un element <strong>de</strong> bază în succesul transmiterii<br />
unui mesaj în mod eficient în cadrul organizaţiei şi între organizaţie şi cetăţeni sau clienţi.<br />
“Coeficientul <strong>de</strong> inteligenţă nu mai este, cred eu, la fel <strong>de</strong> popular ca în trecut. Pentru a<br />
reuşi, trebuie să ştii cum să alegi şi cum să gân<strong>de</strong>şti liber”, afirma Bill Gates. Prezentul<br />
impune noi abordări şi noi soluţii, exactitatea matematică nu mai este suficientă, ea trebuie<br />
îmbinată cu aspectele tipic umane, care ţin <strong>de</strong> partea subtilă în comunicare, cu partea<br />
emoţională, cu studiul dinamicii afective şi luarea în consi<strong>de</strong>rare a individualităţii şi<br />
sensibilităţii fiecărui angajat, fiecărui interlocutor. Economia actuală este condusă <strong>de</strong> creier,<br />
dar ea poate fi îmbogăţită atunci când creierul este asistat <strong>de</strong> inimă. Conducerea unei<br />
organizaţii transce<strong>de</strong> coeficientul <strong>de</strong> inteligenţă, după cum şi în comunicarea interumană<br />
coeficientul <strong>de</strong> inteligenţă nu este totul, inteligenţă emoţională este cea care ne ajută să citim<br />
reacţiile interlocutorilor şi să înţelegem dincolo <strong>de</strong> ceea ce exprimă ei care sunt a<strong>de</strong>văratele<br />
lor sentimente, preocupări, temeri şi atitudini pentru a aborda corect problema lor.<br />
Conceptul <strong>de</strong> inteligenţă emoţională a apărut la începutul anilor 1990, când Peter<br />
Salovey şi John D. Mayer au publicat o primă lucrare pe această temă. În 1935, pentru prima<br />
dată recunoscutul psiholog E. L. Thorndike menţiona termenul <strong>de</strong> inteligenţă socială ca fiind<br />
“capacitatea <strong>de</strong> a acţiona inteligent în relaţiile interumane”. Noţiunea <strong>de</strong> Inteligenţă<br />
Emoţională a <strong>de</strong>venit populară după publicarea cărţii lui Daniel Goleman în 1995, “Emotional<br />
Intelligence”.<br />
“Imaginaţi-vă un birou cu persoane ambiţioase, anticipându-şi practic reciproc nevoile<br />
unele altora. Comunicarea zbârnâie – există câteva neînţelegeri, fără acuzaţii fără rost, fluxul<br />
este productiv şi armonios. Imposibil, veţi spune! Aceasta este regula însă atunci când li<strong>de</strong>rii<br />
folosesc Noua Etică <strong>de</strong> Echipă, afirma David Ryback referindu-se <strong>de</strong> fapt la utilizarea<br />
inteligenţei emoţionale la locul <strong>de</strong> muncă.<br />
Cunoaşterea <strong>de</strong> sine este esenţială în <strong>de</strong>zvoltarea inteligenţei emoţionale, fiindcă cu cât<br />
te înţelegi pe tine însuţi şi sentimentele tale şi înveţi să le controlezi, cu atât vei putea să îi<br />
ajuţi şi pe ceilalţi să adopte atitudinea a<strong>de</strong>cvată şi benefică atât lor, cât şi organizaţiei.<br />
Modalitatea prin care putem învăţa să ne controlam sentimentele este recunoaşterea<br />
acestora, i<strong>de</strong>ntificarea lor corectă, etichetarea lor. Tot ce trebuie să facem este să spunem:<br />
“Acest sentiment este <strong>de</strong> jignire”, <strong>de</strong> exemplu, şi să înţelegem cauza lui a<strong>de</strong>vărată, <strong>de</strong> ce ne<br />
simţim astfel, dar mai ales dacă el ne ajută sau ne îngreunează în situaţia în care ne aflăm.<br />
Dacă nu ne ajută să lucrăm mai bine, să avem relaţii mai bune la locul <strong>de</strong> muncă, să<br />
comunicăm mai bine, atunci el este un sentiment negativ, care nu numai că nu ne este <strong>de</strong><br />
folos, dar, chiar mai mult, el ne poate aduce prejudicii. Nu ne rămâne <strong>de</strong>cât să-l stopam în acel<br />
moment, să-l facem să înceteze şi să ve<strong>de</strong>m care este atitudinea care ne va aduce cele mai<br />
mult beneficii. Această atitudine trebuie să o adoptam. Desigur nu este foarte uşor, dar nici<br />
foarte greu. Controlarea emoţiilor proprii necesită exerciţiu, dar poate fi realizată, este utilă şi<br />
aduce multe beneficii atât în procesul <strong>de</strong> comunicare, cât şi în relaţiile interumane.<br />
O comunicare problematică poate genera multă frustrare şi un grad ridicat <strong>de</strong><br />
nemulţumire, care poate <strong>de</strong>veni cronică. Dacă nemulţumirea cronică persistă suficient <strong>de</strong> mult<br />
timp, ea duce la boli <strong>de</strong> inimă şi moartea prematură. Dr. John Redford Williams a <strong>de</strong>monstrat<br />
că stu<strong>de</strong>nţii la medicină care au manifestat o ostilitate mare în timpul stu<strong>de</strong>nţiei au şanse <strong>de</strong><br />
şapte ori mai mari <strong>de</strong> a muri la vârstă <strong>de</strong> 50 <strong>de</strong> ani <strong>de</strong>cât cei mai puţin nemulţumiţi.<br />
ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003 79
Nemulţumirile <strong>de</strong> la locul <strong>de</strong> muncă pot duce la <strong>de</strong>teriorarea sănătăţii, creşterea<br />
absenteismului şi chiar moartea prematură.<br />
În Japonia a fost chiar i<strong>de</strong>ntificat un sindrom care este consecinţa solicitărilor prea<br />
mari <strong>de</strong> la locul <strong>de</strong> muncă şi a concurenţei prea mari <strong>de</strong>numit karoshi. În 1988, Ikemi şi<br />
Kubota au introdus un program care să îmbunătăţească comunicarea la locul <strong>de</strong> muncă care a<br />
avut ca rezultat scă<strong>de</strong>rea stress-ului, a îmbolnăvirilor şi absenteismului. Inteligenţa emoţională<br />
reduce stress-ul şi absenteismul.<br />
Programul folosit <strong>de</strong> Ikemi şi Kubota se referă la îmbunătăţirea ascultării în procesul<br />
<strong>de</strong> comunicare. Acest program stabileşte 5 reguli în comunicarea interpersonală:<br />
1. contactul vizual cu interlocutorul;<br />
2. nu întrerupeţi interlocutorul;<br />
3. răspun<strong>de</strong>ţi sincer;<br />
4. înţelegeţi procesul, nu doar concluziile;<br />
5. nu vă impuneţi propriul punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re, ascultaţi şi prin răspunsuri ghidaţi<br />
concluziile proprii ale interlocutorului.<br />
Inteligenţa emoţională nu înseamnă ca noi să ne folosim emoţiile la locul <strong>de</strong> muncă,<br />
aşa cum izbucnesc ele, frica, nemulţumirea, lăcomia, ci doar să folosim sentimentele astfel<br />
încât să putem să articulam mai clar observaţiile noastre în comunicarea cu alte persoane. Nu<br />
exprimarea sentimentelor ne ajută în relaţiile interumane, ci <strong>de</strong>scifrarea şi folosirea lor<br />
corectă, fie că este vorba <strong>de</strong> sentimentele şi reacţiile proprii, fie că este vorba <strong>de</strong> sentimentele<br />
interlocutorilor. Comunicarea <strong>de</strong>vine mai bună atunci când poţi să urmăreşti gândurile celui<br />
din faţa ta, dincolo <strong>de</strong> cuvinte sau <strong>de</strong> reacţiile manifestate în acel moment, să înţelegi care este<br />
<strong>de</strong> fapt cauza acelei reacţii, temerile, preocupările şi nevoile acestei persoane, astfel încât să<br />
poţi să-i răspunzi chiar daca acesta nu a formulat aceste întrebări şi nu le va formula poate<br />
niciodată. Este foarte posibil ca interlocutorul să nici nu conştientizeze cauza reacţiilor,<br />
sentimentelor şi atitudinilor proprii. De câte ori nu se întâmplă ca un angajat să se plângă <strong>de</strong><br />
salariul prea mic, când <strong>de</strong> fapt cauza reală a nemulţumirii să fie programul <strong>de</strong> lucru, climatul<br />
<strong>de</strong> la locul <strong>de</strong> muncă sau modul în care se fac promovările. A discuta <strong>de</strong>spre salariu este o<br />
pistă greşită care nu va duce la rezolvarea nemulţumirii, ci va oferi cel mult o compensare<br />
pentru acceptarea situaţiei cu care angajatul rămâne <strong>de</strong> fapt în continuare nemulţumit. Dar<br />
dacă cauza este înţeleasă corect, atunci se poate modifica programul <strong>de</strong> lucru în aşa fel încât<br />
angajatul să poată face faţă cerinţelor <strong>de</strong> la locul <strong>de</strong> muncă, dar şi a celor din viaţa personală,<br />
poate să vadă că există posibilităţi <strong>de</strong> promovare şi pentru el şi prin aceasta să fie stimulat sau<br />
pur şi simplu se poate interveni asupra climatului <strong>de</strong> la locul <strong>de</strong> muncă pentru a înlătura<br />
elementele care nu sunt agreate <strong>de</strong> către angajaţi.<br />
Sentimentele noastre nu sunt uşor <strong>de</strong> cuantificat şi controlat, uneori ele pot să ne<br />
domine, <strong>de</strong> aceea există frica <strong>de</strong> a permite prezenţa sentimentelor la locul <strong>de</strong> muncă.<br />
Inteligenţa emoţională ne ajută să folosim benefic sentimentele şi recunoaşterea acestora.<br />
Acest lucru duce la o comunicare mult mai profundă şi care poate să răspundă cauzelor<br />
problemelor, o comunicare dincolo <strong>de</strong> cuvinte, <strong>de</strong> ceea ce se exprimă în mod <strong>de</strong>schis.<br />
Inteligenţa emoţională este cea care permite utilizarea acestui mod <strong>de</strong> comunicare, făcând<br />
posibilă această abordare. Inteligenţa emoţională ne permite să înţelegem sentimentele<br />
ascunse care <strong>de</strong>termină atitudinile oamenilor la locul <strong>de</strong> muncă, dar şi să ne controlăm<br />
propriile sentimente şi să căpătăm disciplina interioară <strong>de</strong> a înţelege ceea ce ni se comunică şi<br />
80<br />
ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003
să răspun<strong>de</strong>m cu integritate şi atenţi la consecinţele pe termen lung şi nu doar la soluţionarea<br />
pe moment, superficială a unei discuţii.<br />
Trebuie să te <strong>de</strong>schizi propriilor sentimente pentru a le putea recunoaşte. Doar când îţi<br />
cunoşti propriile sentimente poţi să te <strong>de</strong>schizi sentimentelor celorlalţi.<br />
8.2 Comunicarea ca mijloc <strong>de</strong> culegere a informaţiilor<br />
O sursă <strong>de</strong> informaţii poate fi specialistul tăcut, aplecat asupra lucrărilor proprii, el<br />
este a<strong>de</strong>sea ignorat, dar părerea lui poate aduce o perspectivă inedită, pentru că el poate avea o<br />
viziune limitată, dar profundă şi specifică asupra unor elemente care pot scăpa managerilor<br />
care încearcă să privească lucrurile în ansamblul lor. Organizaţiile trebuie să reuşească să<br />
comunice cu toate tipurile <strong>de</strong> angajaţi, din acest motiv, pentru a nu ignora informaţii care se<br />
pot dovedi foarte utile.<br />
8.3 Consiliere<br />
Ayn Rand (1957) afirma că “Cel mai rapid mod <strong>de</strong> a uci<strong>de</strong> spiritul uman este să îi ceri<br />
cuiva să facă o muncă mediocră”. Inteligenţa emoţională ajută angajaţii să se cunoască mai<br />
bine, să controleze sentimentele care generează stress şi să fie mai bine motivaţi prin<br />
cultivarea talentelor proprii. Cel mai bun mod <strong>de</strong> a stimula spiritul uman este <strong>de</strong> a încuraja<br />
angajaţii să <strong>de</strong>a ceea ce au ei mai bun. Mihaly Csikszentmihaly (1990) caracteriza aceasta ca<br />
fiind fluxul optimal, ceea ce facem cu cea mai mare uşurinţă şi plăcere încât nici nu mai<br />
simţim cum trece timpul. Cu ajutorul inteligenţei emoţionale aplicate în procesul <strong>de</strong><br />
comunicare din cadrul organizaţiei, managerii pot i<strong>de</strong>ntifica şi ajuta angajaţii să-şi i<strong>de</strong>ntifice<br />
activităţile în care ei pot da cel mai mult, pentru care au talent şi vocaţie, toată lumea având<br />
doar <strong>de</strong> câştigat. Beneficiile unei comunicări profun<strong>de</strong> sunt foarte mari pentru organizaţie şi<br />
pentru angajaţii acesteia.<br />
8.4 Feed-back-ul<br />
Un element important în comunicare îl reprezintă feed-back-ul, managerii trebuie<br />
să verifice înţelegerea corectă a celor comunicate, fiindcă atât <strong>de</strong> <strong>de</strong>s avem surpriza<br />
să <strong>de</strong>scoperim cât <strong>de</strong> diferit a fost înţeles ceea ce am încercat să comunicăm. Cel mai bun<br />
mod <strong>de</strong> a verifica modul în care a fost primit mesajul nostru este feedback-ul, acestuia<br />
acordându-i-se o importanţă tot mai mare în prezent. Dar managerul nu numai că doreşte să<br />
primească feed-back din partea angajaţilor, trebuie în permanenţă să le ofere acestora<br />
informaţii cu privire la modul în care îşi în<strong>de</strong>plinesc sarcinile, informaţii ce îmbracă tot formă<br />
<strong>de</strong> feed-back. Este foarte important ca feed-back-ul pe care managerii îl comunică angajaţilor<br />
să fie pozitiv şi constructiv. În loc să spunem: “Nu te <strong>de</strong>scurci <strong>de</strong>loc bine”, putem spune<br />
“Te-ai putea <strong>de</strong>scurca mult mai bine dacă…” Diferenţa dintre feed-back-ul pozitiv şi cel<br />
negativ contează enorm pentru moralul angajaţilor, feed-back-ul <strong>de</strong>venind stimulator şi nu<br />
<strong>de</strong>scurajant.<br />
ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003 81
Un studiu (Robert Bacon, 1990) la care au participat peste 100 <strong>de</strong> manageri şi<br />
specialişti a evi<strong>de</strong>nţiat că feed-back-ul negativ reprezintă o sursă mai mare <strong>de</strong> frustrare şi<br />
conflict chiar <strong>de</strong>cât lupta pentru putere, promovare, lipsa <strong>de</strong> încre<strong>de</strong>re şi conflictele <strong>de</strong><br />
personalitate. Cei care sunt mereu criticaţi se simt <strong>de</strong>scurajaţi, <strong>de</strong>moralizaţi şi <strong>de</strong>motivaţi. Un<br />
feed-back pozitiv are un efect benefic asupra sentimentelor celor implicaţi, ei <strong>de</strong>venind mai<br />
bine motivaţi şi mai încrezători în propriile capacităţi. Pentru a putea acorda însă acest tip <strong>de</strong><br />
feed-back, managerul trebuie să pose<strong>de</strong> o bună cunoaştere a angajatului şi a sarcinilor acestuia<br />
până la cel mai mic <strong>de</strong>taliu, pentru a putea fi precis şi concret în observaţiile sale, doar astfel<br />
putând el să ofere sugestii bune şi la obiect.<br />
8.5 Procesul <strong>de</strong> ascultare<br />
David Shenk, autorul cărţilor “Data Smog” şi “Why You Feel the Way You Do”,<br />
consi<strong>de</strong>ra că “Supraîncărcarea informaţională a înlocuit lipsa informaţiilor <strong>de</strong>venind o nouă<br />
problema politică, socială şi emoţională”. De aceea trebuie să ştim să ne disciplinăm ce să<br />
ascultăm.<br />
Abordarea clasică a procesului <strong>de</strong> comunicare acordă importanţă mai ales gălăgiei<br />
externe, dar în prezent literatura <strong>de</strong> specialitate acordă tot mai mult atenţie problemei gălăgiei<br />
interne. În timp ce îi ascultăm pe ceilalţi mintea noastră este ocupată cu ju<strong>de</strong>căţi critice,<br />
evaluări vizuale şi auditive, comentarii proprii, reflecţii asupra trecutului sau viitorului şi<br />
teama anumitor subiecte. Din această cauză apar numeroase neînţelegeri, nu reuşim să ne<br />
facem auziţi sau pier<strong>de</strong>m informaţii vitale care abia ne-au fost comunicate. Uneori doar ce ne<br />
este prezentată o persoană şi am şi uitat numele acesteia sau înţelegem greşit ora la care<br />
urmează să avem o şedinţă, sau alte <strong>de</strong>talii <strong>de</strong> această natură. Cauza acestor simptome o<br />
reprezintă incapacitatea concentrării pe parcursul ascultării unui mesaj.<br />
Henry David Thoreau spunea că: “Cel mai mare compliment care mi-a fost vreodată<br />
făcut a fost când cineva mi-a cerut părerea şi mi-a ascultat cu atenţie răspunsul”. Ascultarea<br />
este foarte importantă pentru parţile angajate într-o discuţie. Ascultând putem culege<br />
informaţiile <strong>de</strong> care avem nevoie şi pe care nu le putem culege altfel. Ascultând îl putem ajuta<br />
emoţional pe celalalt să capete încre<strong>de</strong>re în forţele proprii şi să se simtă apreciat şi respectat.<br />
Atunci când ascultăm, trebuie să ascultăm nu doar cuvintele, ci şi ceea ce nu se spune,<br />
sentimentele, reacţiile, gesturile şi să încercăm în mod activ să <strong>de</strong>terminăm ce ne spun toate<br />
acestea. Astfel vom reuşi să ne concentrăm doar asupra unui lucru odată, doar asupra<br />
interlocutorului nostru şi vom comunica mult mai bine, vom culege mult mai multe informaţii<br />
şi ne vom concentra a<strong>de</strong>cvat. Atunci când reuşim să controlăm gălăgia internă proprie, aceasta<br />
are efect şi asupra interlocutorului, ascultându-l cu atenţie, acesta va reuşi să-şi diminueze<br />
propria gălagie internă şi să se concentreze <strong>de</strong> asemenea mai bine asupra procesului <strong>de</strong><br />
comunicare.<br />
O metodă care ne ajută să ne concentrăm asupra interlocutorului şi să ne îmbunătăţim<br />
capacitatea <strong>de</strong> ascultare este <strong>de</strong> a intra în “filmul său”, <strong>de</strong> a înţelege drama şi situaţia<br />
personală, <strong>de</strong> a ne transpune în ceea ce este el, aşa cum un actor se transpune în pielea<br />
personajului jucat, până la a avea şi a simţi trăirile acestuia. Ascultând în acest mod,<br />
transpunându-ne în filmul persoanei pe care o ascultăm, putem într-a<strong>de</strong>văr să îi înţelegem<br />
punctul <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re, fără a emite ju<strong>de</strong>caţi <strong>de</strong> valoare pe parcursul procesului <strong>de</strong> comunicare.<br />
Astfel, mesajul poate ajunge la noi în cele mai bune condiţii şi acesta este scopul procesului<br />
82<br />
ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003
<strong>de</strong> comunicare. Analizarea critică a celor ascultate ar trebui să aibă loc dupa încheirea<br />
procesului <strong>de</strong> comunicare, pentru a nu distorsiona informaţiile transmise.<br />
Atunci când încercăm să părem că ascultăm <strong>de</strong>venim prea preocupaţi cu jucarea<br />
acestui rol, încât acest lucru ajunge să ne împiedice sa ascultăm cu a<strong>de</strong>vărat. Soluţia cea mai<br />
bună este întot<strong>de</strong>auna sinceritatea, adică să ne mobilizam astfel încât să ascultăm cu a<strong>de</strong>vărat.<br />
Acest lucru se simte şi se transmite interlocutorului, îmbunătăţind comunicarea noastră cu<br />
acesta.<br />
Nu este uşor întot<strong>de</strong>auna să ne <strong>de</strong>schi<strong>de</strong>m altor puncte <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re, s-ar putea ca<br />
propriile argumente şi convingeri să ne fie zdruncinate. Dar atunci când intrăm în filmul<br />
interlocutorului avem oportunitatea <strong>de</strong> a ve<strong>de</strong>a lumea din alt punct <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re şi acest lucru ne<br />
permite să ne extin<strong>de</strong>m orizonturile. Acesta este un rezultat pozitiv pentru <strong>de</strong>zvoltarea<br />
noastră.<br />
Un alt lucru <strong>de</strong>osebit <strong>de</strong> important este <strong>de</strong>scoperirea barierelor personale şi a energiei<br />
pe care o consumăm în încercarea <strong>de</strong> a le menţine. Astfel vom reuşi să înţelegem mai bine<br />
mesajul şi interlocutorul şi să acceptăm şi barierele celorlalţi faţă <strong>de</strong> noi.<br />
Un ascultător i<strong>de</strong>al este o persoană care ascultă ca şi când nu mai există nimic şi<br />
nimeni altcineva pe pământ. Nu ne dorim cu toţii să fim ascultaţi în acest mod Dar cum<br />
putem reuşi aceasta<br />
O astfel <strong>de</strong> ascultare presupune o mare doză <strong>de</strong> generozitate: dorinţa <strong>de</strong> a înţelege cu<br />
a<strong>de</strong>vărat mesajul, abilitatea <strong>de</strong> a elimina gălăgia interioară şi barierele <strong>de</strong> comunicare şi<br />
trecerea pe un plan secundar a preocupărilor şi dorinţelor proprii. Ca să ascultăm cât mai bine<br />
trebuie să ne uităm pe noi şi să acordăm atenţie diferitelor niveluri <strong>de</strong> comunicare simultan,<br />
renunţând să discutăm cu noi înşine în mod critic. Esenţial în procesul <strong>de</strong> comunicare este să<br />
permitem interlocutorului să-şi exprime punctul <strong>de</strong> ve<strong>de</strong>re fără a-l întrerupe, aceasta împreună<br />
cu intrarea în filmul acestuia ne va permite să <strong>de</strong>zvoltăm nu numai o comunicare eficientă, dar<br />
şi o relaţie personală mai bună cu cel care ni se adresează. El vor fi dispus mai mult să accepte<br />
ceea ce îi spunem, chiar dacă nu putem să răspun<strong>de</strong>m cerinţelor lui şi va fi mulţumiţ pentru că<br />
a putut să se facă auzit, chiar dacă nu se poate face nimic pentru a rezolva doleanţele lui.<br />
Acest lucru reprezintă o mare consolare, atunci când există multă frustrare şi soluţiile sunt<br />
foarte dificile, dacă nu imposibil <strong>de</strong> implementat.<br />
Comunicarea <strong>de</strong>vine mai ales dificilă atunci când opiniile diferă, dar dacă scopul<br />
comun este soluţionarea problemei vom <strong>de</strong>veni mult mai receptivi la părerile diferite <strong>de</strong> cea<br />
personală. Acest lucru este benefic, aşa cum observa Wilson Mizner: “Un ascultător bun nu<br />
numai că este popular pretutin<strong>de</strong>ni, dar, după o vreme, ştie câte ceva”. Ascultarea este un<br />
aspect important al procesului <strong>de</strong> comunicare, dar căruia nu i s-a acordat multă atenţie până<br />
acum. Abordările mo<strong>de</strong>rne în domeniul comunicării interumane îi acordă o mai mare<br />
importanţă. În şcoală suntem învăţaţi mai ales cum să citim, să scriem şi să ne exprimăm, dar<br />
nimeni nu ne învaţă cum să ascultăm, <strong>de</strong>şi capacitatea <strong>de</strong> a asculta şi a ne concentra este<br />
esenţială în succesul în orice domeniu, la şcoală, acasă şi în viaţă sau la locul <strong>de</strong> muncă.<br />
Utilizarea feed-back-ului pozitiv, a inteligenţei emoţionale şi a ascultării active<br />
reprezintă răspunsurile mo<strong>de</strong>rne în domeniul comunicării în instituţiile <strong>de</strong> stat, cât şi în viaţă,<br />
în acest mod putând fi <strong>de</strong>păşite în mod real multe din barierele care se manifestă în<br />
comunicarea interumană.<br />
ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003 83
Bibliografie<br />
1. RUSU,C.<br />
VOICU, M.<br />
2. OSBORNE, D.<br />
GAEBLER, T.<br />
ABC-ul Managerului, Iaşi, Editura Gh. Asachi, 1995<br />
Reinventing Government: How the entrepreneurial Spirit is<br />
Transforming the Public Sector, New York, Plume Books,<br />
Penguine Books, 1993.<br />
3. RYBACK, D. Putting Emotional Intelligence to work, Woburn, Butterworth –<br />
Heiemann, 1998<br />
4. STACK, J. The Great Game of Business, New York, Currency Doubleday,<br />
1994<br />
5. POPOVICH, M. G. Creating High-Performance Government Organizations, San<br />
Francisco, Jossey – Bass Publishers, 1998<br />
6. COHEN, N. Effective Mentoring, Massachhusetts, HRD Press, Amherst,<br />
1999<br />
7. SHAFIR, R. Z. The Zen of Listening, Quest Books, Weaton, 2000<br />
84<br />
ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC 1/2003