sau managementul intercultural al resurselor umane

Volumul II, Numărul 2 / 2000ISSN 1454-9980"Valorizarea diversităţii"sau managementul intercultural al resurselor umane(pag. 7-12)Maria Viorica GrigoruţăVolume II, Issue 1 (2) / 2000

"VALORIZAREA DIVERSITĂȚII"SAU MANAGEMENTUL INTERCULTURAL AL RESURSELOR UMANELect.drd. Maria Viorica Grigoruţă1. De ce interesul pentru "valorizareadiversității" resurselor umane ?Se poate observa astăzi, din ce în ce maides, o preocupare a managementului pentru“gestiunea diversităţii” în domeniul resurselorumane. Noua accepţiune dată acesteia derivătocmai din recunoaşterea globalizăriieconomice, care a contribuit la nevoia crescândăa managerilor de a lucra în mod real cu oamenide origini culturale diferite. Ea este susţinută şide cercetătorii managementului resurselorumane, aflaţi în căutarea continuă amodalităţilor de a depăşi în mod eficient“consecinţele” derivate din interculturalitate.Primul factor care susţine interdependenţainterculturalitate – management al diversităţiiresurselor umane se recunoaşte în formarea dealianţe strategice globale de către entităţi dindiferite ţări. Al doilea factor care vine săcompleteze înţelegerea dezvoltării acestui tip demanagement este creşterea globalizării mâinii delucru. În fine, cel de al treilea factor vizeazăemergenţa unei structuri organizatorice de tipreţea în cele mai multe dintre firmelemultinaţionale.Formarea de alianţe strategice globale s-anăscut odată cu înţelegerea crescândă amanagerilor numeroaselor firme, că oricât ar fide eficienţi din punct de vedere concurenţial înpragul secolului XXI, este necesar să cooperezecu concurenţii în dezvoltarea de noi produse, înproducţie şi/sau în marketing. Tot mai multacest tip de relaţii au loc între parteneri străini,ale căror culturi sunt semnificativ diferite.În mod evident, investiţiile străine directerealizate în diverse ţări îi obligă pe manageri ca,în funcţie de complexitatea situaţiei, să-şidezvolte noi aptitudini şi capacităţi pentru aconduce şi a munci alături de oameni ale cărorcultură şi sisteme de valori sunt semnificativdiferite de cele ale ţărilor lor. Rezultatelecercetărilor realizate ca mărturie a preocupărilorîn acest sens sunt semnificative.De exemplu, într-un studiu al BănciiMondiale [10] se recomandă ca majoritateainvestiţiilor directe străine canadiene, internesau externe, să fie direcţionate spre StateleUnite şi Marea Britanie, ţări care prezintăsimilarităţi culturale multiple, în comparaţie cuCanada. Din această perspectivă, managementul,ca şi munca cu naţionali din ţara de destinaţiesau cea de origine, nu prezintă problemesemnificative.R.L.Tung [9] a arătat însă că “starea despirit a est-asiaticilor în ceea ce priveşte modulde a face afaceri, incluzând definirea cooperăriişi competiţiei este semnificativ diferită de cea anord-americanilor”. Examinând impactulcultural care există între diferite ţări, caGermania şi Statele Unite, Wever [după 4]constată că în ciuda multiplelor constrângerilegale, politice şi sociale asupra discreţieimanageriale, implicaţiile sale în practicamanagementului resurselor umane vizeazătocmai stilurile manageriale adoptate. Manageriiamericani au tendinţa de a utiliza un modelunilateral, în timp ce colegii lor germani sesprijină pe un cadru clar de negociere. Yeh, citat

8 Management intercultural 2de Tung [după 8], susţine că managerii japoneziutilizează mai mult strategii asertive şi preferăschimburile bazate pe o înaltă autoritate încomparaţie cu managerii americani.Toţi cei interesaţi de influenţeleinterculturalului confirmă faptul că origineasociobiologică a unui salariat, …etnia sa, vârsta,ţara de origine, nivelul său educativ-profesionalşi religia sa, …pot influenţa în mare măsurăasupra eficacităţii interculturale.Al doilea aspect al managementului“diversităţii” care a contribuit la satisfacereanevoii de a trata şi de a lucra efectiv cu persoanede diferite culturi este creşterea globalizăriimâinii de lucru. Se poate explica foarte uşor căacest fenomen a fost stimulat de doi factoriprimari: a) o relativă scădere a barierelorimigraţiei şi emigraţiei în numeroase ţări; şi b)evoluţia lentă a ratei de natalitate şi îmbătrânireagenerală a mâinii de lucru în ţărileindustrializate. Aceşti factori au condus la ocreştere a emigrării tinerilor salariaţi din ţărilemai puţin dezvoltate spre ţările industrializate.Collins [3] a numit acest fenomen “mâna delucru globală a anului 2000”.Într-un raport statistic publicat peINTERNET şi intitulat Immigration Canada sepoate observa o schimbare importantă acompoziţiei etnice a mâinii de lucru din aceastăţară. În 1982, de exemplu, mai puţin de 10 000de imigranţi veneau din Africa şi OrientulMijlociu. În 1992 această cifră s-a multiplicat demai mult de 4 ori, iar creşterea semnificativăaparţinea celor veniţi din regiunea Asia/Pacific.În 1998, mai mult de 120 000 de imigranţi dindiverse regiuni ale lumii au fost admişi sătrăiască şi să muncească în firme canadiene.Într-un oraş ca Toronto există oameni care facparte din peste 170 de grupuri şi sub-grupuriculturale diferite.Desigur această schimbare dramatică încompoziţia etnică a imigranţilor în Canada acondus la tensiuni şi conflicte cu privire lalocurile de muncă şi integrarea în societate însens mult mai larg.Dar managementul “diversităţii” resurselorumane, în sens intercultural, devine opreocupare pentru toate ţările şi guvernele carese confruntă cu astfel de probleme. Dupădeclaraţiile Ministerului Muncii din SUA,numai 15% dintre noii veniţi ca mână de lucruîntre anii 1985 şi 2000 sunt albi. Astfel politicileşi practicile care servesc astăzi organizaţiilor ceangajează aceşti oameni, la nivelul antrenării şicoordonării pot să devină inoperante. Hall [5] deexemplu, demonstra că oamenii, contrar celormai bune intenţii, pot crea obstacole în ceea cepriveşte integrarea lor în organizaţii.Reducerea mărimii organizaţiilor, datoratăîn parte recesiunii globale de la sfârşitul anilor’80, a condus la o reducere substanţială a mâiniide lucru în numeroase industrii. Numeroşimanageri din industrie s-au orientat sprestructurile în reţea. Jack Welch, managerulgeneral de la General Electric, a diminuat de lanouă la patru numărul de niveluri ierarhice întrebiroul Preşedintelui şi diviziile de producţie.Scopul lui Welch era o reducere finală a unuinivel – noţiune pe care el a denumit-o “absenţafrontierei” [după 2]. Astfel, prin reducereanumărului de niveluri ierarhice într-oorganizaţie, structura în reţea cere o mai mareinteracţiune între salariaţii diferitelor grupurilorfuncţionale între zone de specializare şi delocalizare geografică, traversând mult mai uşorîntreaga lume pentru a lucra împreună, înangajarea şi dezvoltarea unui nou concept sauprodus, sau a întregii producţii.Interconexiunea şi interdependenţa încadrul firmelor situate în diferite colţuri alelumii este posibilă datorită avansăriiconsiderabile a cercetării şi inovaţiei îndomeniul telecomunicaţiilor şi al prelucrăriidatelor. Accesul instantaneu al firmei la o marevarietate de date şi informaţii provenite din ţăridispersate geografic a devenit o realitate multapreciată.Structura de tip reţea are dreptcaracteristică esenţială crearea unei mici“organizaţii centrale” care se ocupă defurnizarea unui produs sau a unui serviciuanumitor clienţi, şi necesită o rapiditate derăspuns mult mai mare acestora sau furnizorilorfirmei. Deseori reprezentanţi ai furnizorilor şiclienţilor sunt incluşi ca membri ai echipelor“de acasă”, tocmai pentru a ameliora eventualeleconsecinţe ale diferenţelor culturale. Evoluţiaacestei noi forme de organizare, centrată pe“public relations”, semnifică faptul că membriiunei organizaţii trebuie nu numai să fie capabilisă lucreze intim cu colaboratori din alte ţări, darsă înţeleagă interacţiunea dintre multiplelefuncţii şi valori culturale, constituite într-o marediversitate.

"Valorizarea diversităţii" sau managementul intercultural al resurselor umane 9Din prezentarea celor trei factori desusţinere a interesului pentru “managementuldiversităţii” resurselor umane, rezultă în modimperativ faptul că, astăzi, managerii şi salariaţiitrebuie să fie capabili să lucreze împreună cuoameni de naţionalităţi şi culturi diverse. Astfelei pot să transforme orice provocări înoportunităţi interesante pentru creştereaeficacităţii organizaţionale.2. Cum conduc managerii "diversitatea"resurselor umane?Poate că răspunsul cel mai potrivit esteexprimat de modul în care este condus“repertoriul cultural” al unei firmemultinaţionale. Utilizând conceptul de “diamantcompetitiv” al lui M. Porter [8], Cox [4]consideră că “repertoriul cultural” este localizatîn calitatea resurselor umane şi amanagementului resurselor umane dintr-o ţară.Astfel unele naţiuni au un “repertoriu cultural”bogat (cum ar fi Statele Unite şi Japonia) şidatorită acestui fapt pot excela în numeroaseindustrii, în timp ce ţările cu deficienţe în acestdomeniu nu reuşesc să aibă avantajul competitival nici unei industrii.Termenul de “management al diversităţii”poate fi problematic în definirea sa, tocmaipentru că poate sugera ceva inerent de pervers,ca subiect al diversităţii. Poate de aici nevoia dea-l controla sau de a-l administra. În consecinţăam putea adopta poate cu un înţeles mai eficientexpresia “valorizarea diversităţii”.Tung [9] a identificat două categoriigenerale de programe pentru a dezvoltaconducerea diferenţelor transnaţionale şiintranaţionale. Este vorba de:- programe pentru ameliorarea înţelegerii şiatenţiei angajaţilor cu privire ladiferenţierea valorilor, atitudinilor, tipurilorde comportament şi comunicare, care pot săexiste între culturile şi sub-culturile dincadrul organizaţiei;- programe pentru anumite categorii deangajaţi, menite să dezvolte noi calificări şicompetenţe, incluzând capacitatea decomunicare, învăţarea altor limbi şiaptitudini de negociere.În 1989, E. J. Langer [7] a creat termenulde “prezenţă a cugetării, gândirii”, făcândreferinţă la nevoia omului de a-şi creşteînţelegerea şi atenţia, după ce s-a eliberat destarea de spirit tradiţională, pentru a inova şiprogresa. În cartea sa, Langer a identificat şiproblemele asociate cu absenţa cugetării,reflectării, ca opus al prezenţei acesteia. Ea acaracterizat-o ca fiind o stare în care “spiritelenoastre sunt fixate pe un lucru sau pe un mod dea face lucrurile, determinate fără să reflectăm întrecut, ştergând intuiţia şi trecând de parteamultor lucruri din lume care ne înconjoară înprezent”. Dimpotrivă, prezenţa gândiriiîncurajează deschiderea spre noi informaţii şispre puncte de vedere diferite.Programele de ameliorare a atenţiei, ca şicele pentru deschiderea spiritului resurselorumane sunt realizate pentru pregătirea despecialişti în management şi economie, şiasigură o aprofundată însuşire a conceptelor şiinstrumentarului managerial într-o viziunemulticulturală [1].Astfel procesul de conducere şi evaluare adiversităţii resurselor umane se regăseşte întendinţa mai mare a întreprinderilor de adezvolta echipe de management internaţional,graţie rotaţiei managerilor. Parcurgând misiunileşi interacţiunile intensive cu managerii altor ţări,managerii obţin o cunoaştere utilă şi aprecierigenerale privind oamenii ce aparţin altor culturi,pot interpreta, analiza şi sintetiza informaţiile, şitoate acestea vor influenţa propriul lorcomportament. În consecinţă, echipele demanagement internaţional pot să devinămecanisme eficiente, care să îi determine pesenior-manageri să dezvolte o perspectivăculturală mai geocentrică.Competenţă în comunicareUnele aptitudini şi comportamente, crucialepentru o interacţiune interculturală eficientă aresurselor umane, sunt competenţa şicomunicarea, cunoaşterea limbilor străine şiaptitudinile de negociere.O comunicare defectuoasă, sesizată înintercultural crează deseori neînţelegereamesajului formulat, conduce la declanşareaconflictelor şi determină bariere de cooperare. Ocomunicare eficientă reduce atât înţelegereadificilă dar facilitează şi atingerea

10 Management intercultural 2performanţelor unei structuri organizaţionale.Această distanţă între intenţia şi percepţiamesajelor poate proveni din influenţa diferitelorcâmpuri de experienţă ale emiţătorului şiprimitorului, incluzând semnificaţia şiinterpretarea atribuite unor cuvinte specifice, caşi codificarea/decodificarea mesajelor de cătrefiecare parte.Aceste diferite câmpuri de experienţă suntlarg bazate pe cultură. Culturile dezvoltate întruncontext elevat (cum ar fi Japonia, ţările latineşi meridionale) funcţionează pe baza mesajelorimplicite, în timp ce membrii societăţilor careabordează în sens minim acest aspect (cazulStatelor Unite şi al ţărilor nord europene) insistăpe caracterul direct. După estimările lui Hall [5],70% din populaţia mondială aparţine culturii detip elevat.Remarcând interesul pentru o comunicareeficientă în managementul diversităţii resurselorumane, un instrument managerial creat estemodelul de competenţă în cinci etape încomunicare, dezvoltat de Howel (1982) şiadaptat apoi de Ting-Toomey şi Tung (1992)[după 6], pentru a fi aplicat în procesul decomunicare transnaţională şi intra-naţională.În tabelul nr. 1 sunt prezentate sintetizatelementele de descriere ale acestui model.Tabelul 1. Model de competenţă în comunicareDenumirea etapeiNivelul de competenţăEtapa IIncompetenţă inconştientăEtapa a II aIncompetenţă conştientăEtapa a III aCompetenţă conştientăEtapa a IV aCompetenţă inconştientăEtapa a V aSuper-competenţă inconştientă[Adaptare după W.S. Howell – The Empatic Communicator, Prospect Heights, Il., Waveland Press, Inc., 1982, p. 85]Incompetenţa inconştientă, situată la oextremitate, poate proveni din ignoranţă. Unmembru al grupului poate, fără intenţie, săinsulte membrii altor grupuri, fără să şi perceapăcă a făcut-o. Un exemplu de incompetenţăinconştientă în contextul transnaţional este cel alunui manager american care îi identifică pecoreeni cu japonezii. Fără a avea un minimbagaj de cunoştinţe istorice cu privire la celedouă ţări, el crede că aduce chiar un complimentcoreenilor, făcând referinţă la ţara lor ca fiind “adoua Japonie”. La cealaltă extremitate sesituează managerul cu adevărat bi-cultural şibilingv (în contextul multinaţional), care “sedeplasează” cu spontaneitate între normele binecunoscute ale celor două culturi.Scopul urmărit în managementuldiversităţii multinaţionale a resurselor umaneeste de a atinge nivelul de competenţăconştientă. Parcurgerea celor cinci etape decompetenţă descrise de Howell în acest modelde comunicare eficientă în firmelemultinaţionale presupune respectarea a treinecesităţi minimale:- voinţa de a recunoaşte că există diferenţeîntre culturi şi subgrupuri culturale;- o tentativă veritabilă de a înţelege acestediferenţe;- dorinţa de a valoriza diversitatea întregrupuri.Pentru manageri este importantămanifestarea interesului de a combina cele maibune elemente ale grupurilor conduse, cu scopulde a mobiliza resurse umane eficiente pentruatingerea performanţelor dorite în cadrulorganizaţiei.Înainte de a atinge starea de competenţăiconştientă sau de super-competenţăinconştientă, pe ordinea de zi a managerilor,interculturalul trebuie să devină o a doua naturăpentru toţi angajaţii care lucrează în domeniicare îi aparţin. Aceasta nu înseamnă ca uneledomenii specifice să fie încredinţate în modexclusiv anumitor persoane, dar nici să devinăsubiecte tratate ocazional.Gestiunea diversităţii trebuie să prevalezela toate nivelurile ierarhice, fiind vizatăfuncţionarea organizaţiei sub toate aspectele,pentru a deveni o parte vitală şi integrată aorganizaţiei. Este mult mai avantajos pentrufirmele multinaţionale să adopte strategiiproactive decât strategii reactive. Strategiileproactive permit managerilor nu numai săvalorizeze eficient diversitatea comportamentalăa angajaţilor, generată de interculturalitate, darşi să regrupeze sinergiile, pentru a răspunde în

"Valorizarea diversităţii" sau managementul intercultural al resurselor umane 11mod activ cazurilor în care variază dezvoltareasau restrângerea controlului asupra fenomenului.Cunoaşterea altor limbiDeşi cunoaşterea limbii unei ţări nugarantează întotdeauna o interacţiune eficientăîn mediul de afaceri sau o bună comunicare culocalnicii, ea permite uneori o mai bunăînţelegere a subtilităţilor şi subînţelesurilorculturii şi normelor ţării vizate.Japoneza este mai mult decât o limbă decomunicare; este pătrunderea într-un mod degândire şi acţiune foarte diferit de al nostru, caeuropeni. În procesul de comunicare, de multeori, ceea nu spunem este mult mai importantdecât ceea ce spunem. Într-o negocieremulticulturală, participanţii japonezi au ocapacitate culturală specifică, ce le permite sămăsoare derularea negocierilor cu mult maimultă sensibilitate. Companiile occidentale celemai operative şi eficiente adoptă stiluri deconducere diferite de la o ţară la alta,comunicând şi învăţând din procesul decomunicare. Metodele şi filosofiile japonezesunt adesea incompatibile cu mediul occidentalşi imposibil de transplantat.Tung arăta în lucrarea citată [9], că potexista diferenţe semnificative între modelele decomunicare masculin şi feminin în Statele Uniteale Americii. Astfel, femeile ca negociatori suntcotate ca membre ale unor culturi elevate. Elesolicită mult mai multe informaţii indirectesubiectului supus discuţiei şi au tendinţa de autiliza calificative şi întrebări de etichetare.Acest fapt nu este cauzat, după părerea sa, deinsecuritate sau de lipsa de sinceritate, cireprezintă o funcţie generată de educaţia lorculturală.Aptitudini de negociereStudiile cu privire la negocierea afacerilorinternaţionale au arătat că se aşteaptă rezultatepozitive în rezolvarea conflictelor şi încapacitatea de a recunoaşte interesele comunecare pot lega cele două părţi în procesul denegociere. Fără acest din urmă punct nu existănici o incitaţie pentru partenerii aparţinând unorculturi diferite, care vor lucra împreună în viitor.Cum vor aborda managerii viitoruluigestiunea diversităţii? Au existat numeroasepreocupări în căutarea unor răspunsuri cu privirela comportamentul lor. Multe articole şi cărţi ausubliniat cât este de important să se creezeposibilităţi de instruire pentru angajaţii firmelormultinaţionale, în ceea ce priveşte aptitudineade negociere.Un studiu realizat de Business School dincadrul Universităţii Columbia – USA, a urmăritidentificarea şi clasarea celor mai importantezece aptitudini pe care ar trebui să le deţinămanagerii superiori în calitate de negociatori, îndouă perioade: prezentul – anul 1988 (anulurmător realizării studiului) şi anul 2000(viitorul proverbial).Aptitudinea “rezolvarea conflictelor/negocierea”a fost clasată a patra pentru 1988, şi atreia pentru anul 2000. O altă aptitudine erareprezentată de “modul de concentrare anegocierii la nivel multinaţional”. Astfel pentru1988, negocierea se concentra pe persoane,ocupând ca element de interes locul al treilea.Pentru anul 2000 se preconiza o concentrare anegocierii pe interesele globale urmărite,importanţa sa fiind exprimată de clasarea pelocul doi.3. ConcluziiDevine, aşadar, din ce în ce mai necesarpentru managerii organizaţiilor viitorului să îşidezvolte bune aptitudini care să vizezerezolvarea conflictelor şi negocierileinternaţionale. Dobândirea acestor abilităţinecesită o interacţiune intensivă faţă de oameniaparţinând unor societăţi şi sisteme diferite, caremuncind împreună sub incidenţainterculturalului, determină conflicte şi tensiuniîntre grupuri multinaţionale.În pragul celui de al treilea mileniu,valorizarea diversităţii resurselor umaneconstituie o provocare strategică atât pentruguverne cât şi pentru industrii sau servicii. Înacelaşi timp, ea reprezintă o oportunitatesemnificativă pentru organizaţii, de a-şi creşteeficacitatea şi de a-şi ameliora avantajulcompetitiv naţional, prin antrenarea şicoordonarea resursei celei mai valoroase -capitalul uman.

12 Management intercultural 2Bibliografie1. Ambroze, D., Pol, L., The International Research Experience: Executive MBA Distinctiveness, Journal ofTeaching International Business, vol. 7, nr. 1, 1995.2. Charan, R., How networks reshape organizations – for results, Harvard Business Reviev, September-October1991, pp. 104-115.3. Collins, J.C., Porras, J.I., Le secret des entreprises qui durent, L’essentiel du Management, No. 23, Ianuarie1997, pp.108-114.4. Cox, T., Blacke S., Managing cultural diversity: Implications for organizational effectiveness, TheExecutive,5(3), 1991, p. 45-56.5. Hall, E.T., Beyond Culture, Garden City, Anchor Press/Doubleday, New York, 1976.6. W.S. Howell, The Empatic Communicator, Prospect Heights, Il., Waveland Press, Inc., 1982, p. 857. Langer, E.J., Mindfulness. Reading, Ma, Addison-Wesley Publishing, 1989.8. Porter, M. E., The Competitive Advantage of Nations, New York, The Free Press, 1990.9. Tung, R.L., Managing cross-national and intra-national diversity, Human Resource Management Journal,23(4), 1993, pp.461-477.10. World Bank, World Development Report 1995: Workers in an Integrated World, Revue de Gestion desRessources Humaines, No. 15 – Mai 1995, p. 30.