sau managementul intercultural al resurselor umane

"Valorizarea diversităţii" sau managementul intercultural al resurselor umane 11mod activ cazurilor în care variază dezvoltareasau restrângerea controlului asupra fenomenului.Cunoaşterea altor limbiDeşi cunoaşterea limbii unei ţări nugarantează întotdeauna o interacţiune eficientăîn mediul de afaceri sau o bună comunicare culocalnicii, ea permite uneori o mai bunăînţelegere a subtilităţilor şi subînţelesurilorculturii şi normelor ţării vizate.Japoneza este mai mult decât o limbă decomunicare; este pătrunderea într-un mod degândire şi acţiune foarte diferit de al nostru, caeuropeni. În procesul de comunicare, de multeori, ceea nu spunem este mult mai importantdecât ceea ce spunem. Într-o negocieremulticulturală, participanţii japonezi au ocapacitate culturală specifică, ce le permite sămăsoare derularea negocierilor cu mult maimultă sensibilitate. Companiile occidentale celemai operative şi eficiente adoptă stiluri deconducere diferite de la o ţară la alta,comunicând şi învăţând din procesul decomunicare. Metodele şi filosofiile japonezesunt adesea incompatibile cu mediul occidentalşi imposibil de transplantat.Tung arăta în lucrarea citată [9], că potexista diferenţe semnificative între modelele decomunicare masculin şi feminin în Statele Uniteale Americii. Astfel, femeile ca negociatori suntcotate ca membre ale unor culturi elevate. Elesolicită mult mai multe informaţii indirectesubiectului supus discuţiei şi au tendinţa de autiliza calificative şi întrebări de etichetare.Acest fapt nu este cauzat, după părerea sa, deinsecuritate sau de lipsa de sinceritate, cireprezintă o funcţie generată de educaţia lorculturală.Aptitudini de negociereStudiile cu privire la negocierea afacerilorinternaţionale au arătat că se aşteaptă rezultatepozitive în rezolvarea conflictelor şi încapacitatea de a recunoaşte interesele comunecare pot lega cele două părţi în procesul denegociere. Fără acest din urmă punct nu existănici o incitaţie pentru partenerii aparţinând unorculturi diferite, care vor lucra împreună în viitor.Cum vor aborda managerii viitoruluigestiunea diversităţii? Au existat numeroasepreocupări în căutarea unor răspunsuri cu privirela comportamentul lor. Multe articole şi cărţi ausubliniat cât este de important să se creezeposibilităţi de instruire pentru angajaţii firmelormultinaţionale, în ceea ce priveşte aptitudineade negociere.Un studiu realizat de Business School dincadrul Universităţii Columbia – USA, a urmăritidentificarea şi clasarea celor mai importantezece aptitudini pe care ar trebui să le deţinămanagerii superiori în calitate de negociatori, îndouă perioade: prezentul – anul 1988 (anulurmător realizării studiului) şi anul 2000(viitorul proverbial).Aptitudinea “rezolvarea conflictelor/negocierea”a fost clasată a patra pentru 1988, şi atreia pentru anul 2000. O altă aptitudine erareprezentată de “modul de concentrare anegocierii la nivel multinaţional”. Astfel pentru1988, negocierea se concentra pe persoane,ocupând ca element de interes locul al treilea.Pentru anul 2000 se preconiza o concentrare anegocierii pe interesele globale urmărite,importanţa sa fiind exprimată de clasarea pelocul doi.3. ConcluziiDevine, aşadar, din ce în ce mai necesarpentru managerii organizaţiilor viitorului să îşidezvolte bune aptitudini care să vizezerezolvarea conflictelor şi negocierileinternaţionale. Dobândirea acestor abilităţinecesită o interacţiune intensivă faţă de oameniaparţinând unor societăţi şi sisteme diferite, caremuncind împreună sub incidenţainterculturalului, determină conflicte şi tensiuniîntre grupuri multinaţionale.În pragul celui de al treilea mileniu,valorizarea diversităţii resurselor umaneconstituie o provocare strategică atât pentruguverne cât şi pentru industrii sau servicii. Înacelaşi timp, ea reprezintă o oportunitatesemnificativă pentru organizaţii, de a-şi creşteeficacitatea şi de a-şi ameliora avantajulcompetitiv naţional, prin antrenarea şicoordonarea resursei celei mai valoroase -capitalul uman.