sau managementul intercultural al resurselor umane

8 Management intercultural 2de Tung [după 8], susţine că managerii japoneziutilizează mai mult strategii asertive şi preferăschimburile bazate pe o înaltă autoritate încomparaţie cu managerii americani.Toţi cei interesaţi de influenţeleinterculturalului confirmă faptul că origineasociobiologică a unui salariat, …etnia sa, vârsta,ţara de origine, nivelul său educativ-profesionalşi religia sa, …pot influenţa în mare măsurăasupra eficacităţii interculturale.Al doilea aspect al managementului“diversităţii” care a contribuit la satisfacereanevoii de a trata şi de a lucra efectiv cu persoanede diferite culturi este creşterea globalizăriimâinii de lucru. Se poate explica foarte uşor căacest fenomen a fost stimulat de doi factoriprimari: a) o relativă scădere a barierelorimigraţiei şi emigraţiei în numeroase ţări; şi b)evoluţia lentă a ratei de natalitate şi îmbătrânireagenerală a mâinii de lucru în ţărileindustrializate. Aceşti factori au condus la ocreştere a emigrării tinerilor salariaţi din ţărilemai puţin dezvoltate spre ţările industrializate.Collins [3] a numit acest fenomen “mâna delucru globală a anului 2000”.Într-un raport statistic publicat peINTERNET şi intitulat Immigration Canada sepoate observa o schimbare importantă acompoziţiei etnice a mâinii de lucru din aceastăţară. În 1982, de exemplu, mai puţin de 10 000de imigranţi veneau din Africa şi OrientulMijlociu. În 1992 această cifră s-a multiplicat demai mult de 4 ori, iar creşterea semnificativăaparţinea celor veniţi din regiunea Asia/Pacific.În 1998, mai mult de 120 000 de imigranţi dindiverse regiuni ale lumii au fost admişi sătrăiască şi să muncească în firme canadiene.Într-un oraş ca Toronto există oameni care facparte din peste 170 de grupuri şi sub-grupuriculturale diferite.Desigur această schimbare dramatică încompoziţia etnică a imigranţilor în Canada acondus la tensiuni şi conflicte cu privire lalocurile de muncă şi integrarea în societate însens mult mai larg.Dar managementul “diversităţii” resurselorumane, în sens intercultural, devine opreocupare pentru toate ţările şi guvernele carese confruntă cu astfel de probleme. Dupădeclaraţiile Ministerului Muncii din SUA,numai 15% dintre noii veniţi ca mână de lucruîntre anii 1985 şi 2000 sunt albi. Astfel politicileşi practicile care servesc astăzi organizaţiilor ceangajează aceşti oameni, la nivelul antrenării şicoordonării pot să devină inoperante. Hall [5] deexemplu, demonstra că oamenii, contrar celormai bune intenţii, pot crea obstacole în ceea cepriveşte integrarea lor în organizaţii.Reducerea mărimii organizaţiilor, datoratăîn parte recesiunii globale de la sfârşitul anilor’80, a condus la o reducere substanţială a mâiniide lucru în numeroase industrii. Numeroşimanageri din industrie s-au orientat sprestructurile în reţea. Jack Welch, managerulgeneral de la General Electric, a diminuat de lanouă la patru numărul de niveluri ierarhice întrebiroul Preşedintelui şi diviziile de producţie.Scopul lui Welch era o reducere finală a unuinivel – noţiune pe care el a denumit-o “absenţafrontierei” [după 2]. Astfel, prin reducereanumărului de niveluri ierarhice într-oorganizaţie, structura în reţea cere o mai mareinteracţiune între salariaţii diferitelor grupurilorfuncţionale între zone de specializare şi delocalizare geografică, traversând mult mai uşorîntreaga lume pentru a lucra împreună, înangajarea şi dezvoltarea unui nou concept sauprodus, sau a întregii producţii.Interconexiunea şi interdependenţa încadrul firmelor situate în diferite colţuri alelumii este posibilă datorită avansăriiconsiderabile a cercetării şi inovaţiei îndomeniul telecomunicaţiilor şi al prelucrăriidatelor. Accesul instantaneu al firmei la o marevarietate de date şi informaţii provenite din ţăridispersate geografic a devenit o realitate multapreciată.Structura de tip reţea are dreptcaracteristică esenţială crearea unei mici“organizaţii centrale” care se ocupă defurnizarea unui produs sau a unui serviciuanumitor clienţi, şi necesită o rapiditate derăspuns mult mai mare acestora sau furnizorilorfirmei. Deseori reprezentanţi ai furnizorilor şiclienţilor sunt incluşi ca membri ai echipelor“de acasă”, tocmai pentru a ameliora eventualeleconsecinţe ale diferenţelor culturale. Evoluţiaacestei noi forme de organizare, centrată pe“public relations”, semnifică faptul că membriiunei organizaţii trebuie nu numai să fie capabilisă lucreze intim cu colaboratori din alte ţări, darsă înţeleagă interacţiunea dintre multiplelefuncţii şi valori culturale, constituite într-o marediversitate.