sau managementul intercultural al resurselor umane

10 Management intercultural 2performanţelor unei structuri organizaţionale.Această distanţă între intenţia şi percepţiamesajelor poate proveni din influenţa diferitelorcâmpuri de experienţă ale emiţătorului şiprimitorului, incluzând semnificaţia şiinterpretarea atribuite unor cuvinte specifice, caşi codificarea/decodificarea mesajelor de cătrefiecare parte.Aceste diferite câmpuri de experienţă suntlarg bazate pe cultură. Culturile dezvoltate întruncontext elevat (cum ar fi Japonia, ţările latineşi meridionale) funcţionează pe baza mesajelorimplicite, în timp ce membrii societăţilor careabordează în sens minim acest aspect (cazulStatelor Unite şi al ţărilor nord europene) insistăpe caracterul direct. După estimările lui Hall [5],70% din populaţia mondială aparţine culturii detip elevat.Remarcând interesul pentru o comunicareeficientă în managementul diversităţii resurselorumane, un instrument managerial creat estemodelul de competenţă în cinci etape încomunicare, dezvoltat de Howel (1982) şiadaptat apoi de Ting-Toomey şi Tung (1992)[după 6], pentru a fi aplicat în procesul decomunicare transnaţională şi intra-naţională.În tabelul nr. 1 sunt prezentate sintetizatelementele de descriere ale acestui model.Tabelul 1. Model de competenţă în comunicareDenumirea etapeiNivelul de competenţăEtapa IIncompetenţă inconştientăEtapa a II aIncompetenţă conştientăEtapa a III aCompetenţă conştientăEtapa a IV aCompetenţă inconştientăEtapa a V aSuper-competenţă inconştientă[Adaptare după W.S. Howell – The Empatic Communicator, Prospect Heights, Il., Waveland Press, Inc., 1982, p. 85]Incompetenţa inconştientă, situată la oextremitate, poate proveni din ignoranţă. Unmembru al grupului poate, fără intenţie, săinsulte membrii altor grupuri, fără să şi perceapăcă a făcut-o. Un exemplu de incompetenţăinconştientă în contextul transnaţional este cel alunui manager american care îi identifică pecoreeni cu japonezii. Fără a avea un minimbagaj de cunoştinţe istorice cu privire la celedouă ţări, el crede că aduce chiar un complimentcoreenilor, făcând referinţă la ţara lor ca fiind “adoua Japonie”. La cealaltă extremitate sesituează managerul cu adevărat bi-cultural şibilingv (în contextul multinaţional), care “sedeplasează” cu spontaneitate între normele binecunoscute ale celor două culturi.Scopul urmărit în managementuldiversităţii multinaţionale a resurselor umaneeste de a atinge nivelul de competenţăconştientă. Parcurgerea celor cinci etape decompetenţă descrise de Howell în acest modelde comunicare eficientă în firmelemultinaţionale presupune respectarea a treinecesităţi minimale:- voinţa de a recunoaşte că există diferenţeîntre culturi şi subgrupuri culturale;- o tentativă veritabilă de a înţelege acestediferenţe;- dorinţa de a valoriza diversitatea întregrupuri.Pentru manageri este importantămanifestarea interesului de a combina cele maibune elemente ale grupurilor conduse, cu scopulde a mobiliza resurse umane eficiente pentruatingerea performanţelor dorite în cadrulorganizaţiei.Înainte de a atinge starea de competenţăiconştientă sau de super-competenţăinconştientă, pe ordinea de zi a managerilor,interculturalul trebuie să devină o a doua naturăpentru toţi angajaţii care lucrează în domeniicare îi aparţin. Aceasta nu înseamnă ca uneledomenii specifice să fie încredinţate în modexclusiv anumitor persoane, dar nici să devinăsubiecte tratate ocazional.Gestiunea diversităţii trebuie să prevalezela toate nivelurile ierarhice, fiind vizatăfuncţionarea organizaţiei sub toate aspectele,pentru a deveni o parte vitală şi integrată aorganizaţiei. Este mult mai avantajos pentrufirmele multinaţionale să adopte strategiiproactive decât strategii reactive. Strategiileproactive permit managerilor nu numai săvalorizeze eficient diversitatea comportamentalăa angajaţilor, generată de interculturalitate, darşi să regrupeze sinergiile, pentru a răspunde în