sau managementul intercultural al resurselor umane

More documents

Recommendations

Info

"VALORIZAREA DIVERSITĂȚII"SAU MANAGEMENTUL INTERCULTURAL AL RESURSELOR UMANELect.drd. Maria Viorica Grigoruţă1. De ce interesul pentru "valorizareadiversității" resurselor umane ?Se poate observa astăzi, din ce în ce maides, o preocupare a managementului pentru“gestiunea diversităţii” în domeniul resurselorumane. Noua accepţiune dată acesteia derivătocmai din recunoaşterea globalizăriieconomice, care a contribuit la nevoia crescândăa managerilor de a lucra în mod real cu oamenide origini culturale diferite. Ea este susţinută şide cercetătorii managementului resurselorumane, aflaţi în căutarea continuă amodalităţilor de a depăşi în mod eficient“consecinţele” derivate din interculturalitate.Primul factor care susţine interdependenţainterculturalitate – management al diversităţiiresurselor umane se recunoaşte în formarea dealianţe strategice globale de către entităţi dindiferite ţări. Al doilea factor care vine săcompleteze înţelegerea dezvoltării acestui tip demanagement este creşterea globalizării mâinii delucru. În fine, cel de al treilea factor vizeazăemergenţa unei structuri organizatorice de tipreţea în cele mai multe dintre firmelemultinaţionale.Formarea de alianţe strategice globale s-anăscut odată cu înţelegerea crescândă amanagerilor numeroaselor firme, că oricât ar fide eficienţi din punct de vedere concurenţial înpragul secolului XXI, este necesar să cooperezecu concurenţii în dezvoltarea de noi produse, înproducţie şi/sau în marketing. Tot mai multacest tip de relaţii au loc între parteneri străini,ale căror culturi sunt semnificativ diferite.În mod evident, investiţiile străine directerealizate în diverse ţări îi obligă pe manageri ca,în funcţie de complexitatea situaţiei, să-şidezvolte noi aptitudini şi capacităţi pentru aconduce şi a munci alături de oameni ale cărorcultură şi sisteme de valori sunt semnificativdiferite de cele ale ţărilor lor. Rezultatelecercetărilor realizate ca mărturie a preocupărilorîn acest sens sunt semnificative.De exemplu, într-un studiu al BănciiMondiale [10] se recomandă ca majoritateainvestiţiilor directe străine canadiene, internesau externe, să fie direcţionate spre StateleUnite şi Marea Britanie, ţări care prezintăsimilarităţi culturale multiple, în comparaţie cuCanada. Din această perspectivă, managementul,ca şi munca cu naţionali din ţara de destinaţiesau cea de origine, nu prezintă problemesemnificative.R.L.Tung [9] a arătat însă că “starea despirit a est-asiaticilor în ceea ce priveşte modulde a face afaceri, incluzând definirea cooperăriişi competiţiei este semnificativ diferită de cea anord-americanilor”. Examinând impactulcultural care există între diferite ţări, caGermania şi Statele Unite, Wever [după 4]constată că în ciuda multiplelor constrângerilegale, politice şi sociale asupra discreţieimanageriale, implicaţiile sale în practicamanagementului resurselor umane vizeazătocmai stilurile manageriale adoptate. Manageriiamericani au tendinţa de a utiliza un modelunilateral, în timp ce colegii lor germani sesprijină pe un cadru clar de negociere. Yeh, citat
8 Management intercultural 2de Tung [după 8], susţine că managerii japoneziutilizează mai mult strategii asertive şi preferăschimburile bazate pe o înaltă autoritate încomparaţie cu managerii americani.Toţi cei interesaţi de influenţeleinterculturalului confirmă faptul că origineasociobiologică a unui salariat, …etnia sa, vârsta,ţara de origine, nivelul său educativ-profesionalşi religia sa, …pot influenţa în mare măsurăasupra eficacităţii interculturale.Al doilea aspect al managementului“diversităţii” care a contribuit la satisfacereanevoii de a trata şi de a lucra efectiv cu persoanede diferite culturi este creşterea globalizăriimâinii de lucru. Se poate explica foarte uşor căacest fenomen a fost stimulat de doi factoriprimari: a) o relativă scădere a barierelorimigraţiei şi emigraţiei în numeroase ţări; şi b)evoluţia lentă a ratei de natalitate şi îmbătrânireagenerală a mâinii de lucru în ţărileindustrializate. Aceşti factori au condus la ocreştere a emigrării tinerilor salariaţi din ţărilemai puţin dezvoltate spre ţările industrializate.Collins [3] a numit acest fenomen “mâna delucru globală a anului 2000”.Într-un raport statistic publicat peINTERNET şi intitulat Immigration Canada sepoate observa o schimbare importantă acompoziţiei etnice a mâinii de lucru din aceastăţară. În 1982, de exemplu, mai puţin de 10 000de imigranţi veneau din Africa şi OrientulMijlociu. În 1992 această cifră s-a multiplicat demai mult de 4 ori, iar creşterea semnificativăaparţinea celor veniţi din regiunea Asia/Pacific.În 1998, mai mult de 120 000 de imigranţi dindiverse regiuni ale lumii au fost admişi sătrăiască şi să muncească în firme canadiene.Într-un oraş ca Toronto există oameni care facparte din peste 170 de grupuri şi sub-grupuriculturale diferite.Desigur această schimbare dramatică încompoziţia etnică a imigranţilor în Canada acondus la tensiuni şi conflicte cu privire lalocurile de muncă şi integrarea în societate însens mult mai larg.Dar managementul “diversităţii” resurselorumane, în sens intercultural, devine opreocupare pentru toate ţările şi guvernele carese confruntă cu astfel de probleme. Dupădeclaraţiile Ministerului Muncii din SUA,numai 15% dintre noii veniţi ca mână de lucruîntre anii 1985 şi 2000 sunt albi. Astfel politicileşi practicile care servesc astăzi organizaţiilor ceangajează aceşti oameni, la nivelul antrenării şicoordonării pot să devină inoperante. Hall [5] deexemplu, demonstra că oamenii, contrar celormai bune intenţii, pot crea obstacole în ceea cepriveşte integrarea lor în organizaţii.Reducerea mărimii organizaţiilor, datoratăîn parte recesiunii globale de la sfârşitul anilor’80, a condus la o reducere substanţială a mâiniide lucru în numeroase industrii. Numeroşimanageri din industrie s-au orientat sprestructurile în reţea. Jack Welch, managerulgeneral de la General Electric, a diminuat de lanouă la patru numărul de niveluri ierarhice întrebiroul Preşedintelui şi diviziile de producţie.Scopul lui Welch era o reducere finală a unuinivel – noţiune pe care el a denumit-o “absenţafrontierei” [după 2]. Astfel, prin reducereanumărului de niveluri ierarhice într-oorganizaţie, structura în reţea cere o mai mareinteracţiune între salariaţii diferitelor grupurilorfuncţionale între zone de specializare şi delocalizare geografică, traversând mult mai uşorîntreaga lume pentru a lucra împreună, înangajarea şi dezvoltarea unui nou concept sauprodus, sau a întregii producţii.Interconexiunea şi interdependenţa încadrul firmelor situate în diferite colţuri alelumii este posibilă datorită avansăriiconsiderabile a cercetării şi inovaţiei îndomeniul telecomunicaţiilor şi al prelucrăriidatelor. Accesul instantaneu al firmei la o marevarietate de date şi informaţii provenite din ţăridispersate geografic a devenit o realitate multapreciată.Structura de tip reţea are dreptcaracteristică esenţială crearea unei mici“organizaţii centrale” care se ocupă defurnizarea unui produs sau a unui serviciuanumitor clienţi, şi necesită o rapiditate derăspuns mult mai mare acestora sau furnizorilorfirmei. Deseori reprezentanţi ai furnizorilor şiclienţilor sunt incluşi ca membri ai echipelor“de acasă”, tocmai pentru a ameliora eventualeleconsecinţe ale diferenţelor culturale. Evoluţiaacestei noi forme de organizare, centrată pe“public relations”, semnifică faptul că membriiunei organizaţii trebuie nu numai să fie capabilisă lucreze intim cu colaboratori din alte ţări, darsă înţeleagă interacţiunea dintre multiplelefuncţii şi valori culturale, constituite într-o marediversitate.
Page 1: Volumul II, Numărul 2 / 2000ISSN 1
Page 5 and 6: 10 Management intercultural 2perfor
Page 7: 12 Management intercultural 2Biblio

sau managementul intercultural al resurselor umane

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?