MEDDELANDEN FRÅN SVENSKA HANDELSHÖGSKOLAN ... - Helda

MEDDELANDEN FRÅN
SVENSKA HANDELSHÖGSKOLAN
SWEDISH SCHOOL OF ECONOMICS
AND BUSINESS ADMINISTRATION
WORKING PAPERS
417
Peter Björk
KUNDKLUBBAR OCH LOJALITETSPROGRAM I ETT
RELATIONSMARKNADSFÖRINGSPERSPEKTIV
- EN TEORETISK SAMMANKOPPLING MED
HÄRLEDNING AV NYA FORSKNINGSFRÅGOR
FEBRUARI 2000

Key words: Kundklubbar, lojalitetsprogram, relationsmarknadsföring, researrangörer
© Swedish School of Economics and Business Administration & Peter Björk
Peter Björk
Department of Marketing and Corporate Geography
Swedish School of Economics and Business Administration
P.O.Box 287
65101 Vasa, Finland
Distributor:
Library
Swedish School of Economics and Business Administration
P.O.Box 479
00101 Helsinki
Finland
Phone:+358-9-431 33 266, +358-9-431 33 265
Fax: +358-9-431 33 425
E-mail: publ@shh.fi
SHS intressebyrå IB (Oy Casa Security Ab), Helsingfors 2000
ISBN 951-555-630-9
ISSN 0357-4598

1
KUNDKLUBBAR OCH LOJALITETSPROGRAM I ETT
RELATIONSMARKNADSFÖRINGSPERSPEKTIV
- en teoretisk sammankoppling med härledning av nya forskningsfrågor
SAMMANDRAG
av
ED Peter Björk
Kundklubbar och lojalitetsprogram, marknadsföringsåtgärder som snabbt anammats inom
de flesta branscher, utgör strategiska och taktiska åtaganden som direkt stöder en
relationsmarknadsföringsansats i företag. Turistbranschen är inget undantag och idag ser
vi hur även researrangörer utvecklat egna kundklubbar. Den frekvens med vilken
finländska turister köper paketresor till “södern” per år ligger långt från den frekvens
med vilken affärsresenärerna utnyttjar flygbolagens lojalitetsprogram. Trots det finns det
ingen diskussion som belyser frågan hur väl relationsmarknadsföringsteorier utvecklade
för marknader med hög köpfrekvens (flygbolagens lojalitetsprogram) är användbara på
marknader där köpfrekvensen är lägre (t.ex. researrangörsbranschen). I denna artikel
sammankopplas relationsmarknadsföringsteorier med teorier om lojalitetsprogram och
kundklubbar. Artikeln syftar till att fördjupa förståelsen för lojalitetsprogrammens och
kundklubbarnas relevans i en relationsmarknadsföringsansats. Ur diskussionen härleds
forskningsfrågor som kan användas för att identifiera nya centrala forskningsområden.
Artikeln fokuserar på den forskning som finner sin empiriska förankring i turistbranschen.
Nyckelord: Kundklubbar, lojalitetsprogram, relationsmarknadsföring, researrangörer
INLEDNING
Syfte med denna artikel är att fördjupa förståelsen för lojalitetsprogrammens och
kundklubbarnas betydelse i en relationsmarknadsföringsansats. Artikeln är teoretisk till sin
karaktär och de forskningsfrågor som tydliggörs skall ses som uppslag till lämpliga
forskningsområden inom vilka fortsatt forskning ur ett relationsmarknadsföringsperspektiv
kan bedrivas. Artikeln finner sin fördjupning i den forskning som anknyter till
turistbranschen.

2
Incentiv till att studera kundklubbar och lojalitetsprogram inom ramen för turistbranschen
kan sökas från två olika områden - ett teoretiskt och ett empiriskt.
Den vetenskapliga forskningen som berör lojalitetsprogram och kundklubbar har fram till
idag i huvudsak fokuserat på klubbar där användarfrekvensen bland konsumenterna är hög.
Utgår vi från den bransch inom vilken lojalitetsprogram (FFP = frequent flyer programs)
och kundklubbar utvecklades, dvs flygbranschen, är det därför kanske inte helt oväntat att
det är affärsresenärerna, dvs personer med hög utnyttjandegrad av flyg som transportmedel,
som oftast studerats (Browne, Toh & Hu, 1995; Hu Toh & Strand, 1988). Kundklubbar
och lojalitetsprogram som utvecklats för detaljhandeln (Passingham, 1998),
museiverksamhet (Bhattacharya, 1998) och restaurangbranschen (Prewitt, 1997) har också
fångat forskarnas intresse.
Den finländska turisten utnyttjar en researrangör oftast endast en eller två gånger per år om
vi utgår från antalet utrikesresor som företas i nöjessyfte. Det vill säga inte ofta trots att
kunden kan vara mycket lojal mot ett företag. Om affärsresorna betalas av företaget så
betalas fritidsresan privat, vilket också försätter fritidsresenären i en helt annan ställning vid
beslutsfattandet än om fokus ligger på ofta köpta affärsresor. Konstateras kan således att
den miljö som teorier om FFP utvecklats i är väsentligt olik den miljö som turisten som
köper en charterresa till t.ex. Medelhavet befinner sig i. Delar av researrangörernas
målmarknad utgörs således av kunder med en förhållandevis låg köpfrekvens. För denna
typ av marknad kan existerande teorier på området svårligen överföras. Vad som saknas är
studier som skulle fokusera på researrangörernas kundklubbar och de lojalitetsprogram
som de förfogar över 1 2 .
1
På den finländska marknaden har åtminstone researrangörerna Fritidsresor och Aurinkomatkat
utvecklade kundklubbar.
2
Avsaknaden av teorier som skulle vara utvecklade för marknader med sällan köpta produkter, t.ex.
chartermarknaden (researrangörsindustrin), kan betraktas på åtminstone tre olika sätt. För det första kan
man diskutera om det behövs en teori som explicit skulle ta fasta på lojalitetsprogram som existerar inom
researrangörsbranschen. En ståndpunkt kunde vara att säga att den kunskap som utvecklats inom andra
branscher, framför allt inom flygtransportbranschen, är tillräcklig och någon ny teoretisering inte behövs.
För det andra, mera provokativt, kan man säga att turismforskningen och mera generellt
marknadsföringsforskningen ännu inte uppmärksammat detta område och att ny kunskap på området är
välkommen. För det tredje utvecklades lojalitetsprogrammen och kundklubbarna för att belöna (och hålla
kvar) sk “heavy-users”, dvs personer som ofta använder produkten och således bidrar stort till företagets
omsättning. Det är kanske inte intressant för företag att fokusera på kunder med låg köpfrekvens och
teoretiseringen av den orsaken inte är relevant.

3
Forskare som intresserat sig för lojalitetsprogram och kundklubbar har sysselsatt sig med
att besvara frågor som anknyter till om lojalitetsprogrammen har effekt på kundernas
lojalitet (Dowling & Uncles, 1997), hur belöningssystemen skall vara uppbyggda (Johnson,
1998a), faktorer som påverkar lojalitetsprogrammens effektivitet (Lewis, 1997; Rosenspan,
1998) och vikten av en väl fungerande organisation som stöder lojalitetsprogrammen
(Perrien, Paradis och Banting, 1995; Pine II, Victor och Boynton, 1993; Hart, 1994).
Det marknadsföringsperspektiv (paradigm) som Grönroos (1997) och Gummesson (1998)
förespråkar har en stark fokus på vikten av att skapa hållbara relationer till kunden med
målsättningen att han/hon skall vara lojal. Lojalitetseffekter utgående från ett
företagsperspektiv har bl.a. diskuterats av Reichheld (1996a). Griffin (1998) menar att väl
planerade och av kunden uppskattade lojalitetsprogram ger fördelar som,
1) ökade marknadsandelar,
2) stigande återköpsfrekvenser,
3) större möjlighet att bättre förstå kunden,
4) reducerade marknadsföringskostnader,
5) högre inträdesbarriärer och
6) säkrare framtida inkomster.
I de uträkningar som presenteras i litteraturen framgår tydligt hur vinsten från varje kund
ökar för varje år som han/hon är lojal (Reichheld, 1996a). Den gängse litteraturen på
området är således entydig i den bemärkelsen att lojala kunder bör vara ett
marknadsföringsmål som ett relationsmarknadsföringsperspektiv bättre än ett
transaktionsmarknadsföringsperspektiv klarar av att nå. Palmer (1996) anser att
relationsmarknadsföring kan diskuteras på tre nivåer. På vilket sätt lojalitetsprogram och
kundklubbar kan kopplas till relationsmarknadsföring på filosofisk, strategisk och taktisk
nivå har ännu inte diskuterats.
I ett globalt perspektiv visar de senaste uppgifterna att turistbranschen hör till de största i
världen och är den bransch som redan länge har varit inne i en fas av konstant tillväxt
(Tourism Highlights, 1999). I Europa räknade man att det år 1998 fanns 372.5 miljoner
internationella turister, vilket utgör nästan 60 procent av all internationell turism (Tourism
Highlights, 1999). En studie av den nationella turismen visar att finländarna företar 3
miljoner inhemska resor och fem miljoner utrikesresor för nöjes skull (resor som inkluderar
minst en övernattning på ett kostnadsbelagt övernattningsställe) per år. Av de 1.3 miljoner

4
längre (1 - 2 veckor) utrikesresor som finländarna företar i nöjessyfte är ca 950.000 så
kallade charterresor (Nars, 1999; www.stat.fi; www.mek.fi). Det vill säga resor där turisten
betalar ett enhetspris för ett erbjudande som består av ett flertal olika servicekomponenter
ss. transport, övernattningar, måltider och försäkringar. Dessa resor säljs av researrangörer
antingen direkt till slutkonsumenten eller via någon resebyrå. I dag i Finland finns det ett
flertal större researrangörer som konkurrerar om de finländska turisterna som ofta är
intresserade av solresor till Medelhavsområdet 3 .
Relationsmarknadsföring på en filosofisk nivå innebär skapande och upprätthållande av en
“win-win” situation mellan kunden och företaget. Via en öppen och ärlig dialog förmedlas
information, kunskap och produkter. Kunden berättar vad han vill ha och företaget infriar
avgivna löften (Bitner, 1995). I utbyte visar kunden att han/hon är lojal såväl
beteendemässigt som kognitivt (Oppermann, 1999). För att upprätthålla relationer kan
företag bygga upp olika lojalitetsprogram med tillhörande kundklubbar. Viktigt är att dessa
program inte enbart blir någon form av schimär som endast har ett transaktionssyfte, utan
att “äkta” långsiktiga relationer som innehåller en känslomässig dimension skapas. De
frågor som marknadsföringsansvariga hos researrangörsföretag kan vara intresserade av är,
hur skall företaget belöna ett lojalt beteende? Hur många olika nivåer skall
belöningssystemet bestå av? Vem skall få vara med i kundklubben? Vem i företaget skall
styra lojalitetsprogrammet och när blir en kund av med sitt medlemskap? Dessa
frågeställningar utgör några av de som studier av lojalitetsprogram och kundklubbar kan ge
svar på. Kunskap som behövs för såväl strategiska som taktiska beslut i företag.
För att kunna förstå turisten och dennes beteende samt utveckla lämpliga
marknadsföringsprogram krävs en tvärvetenskaplig forskningsansats. I nästa kapitel
kommer därför teorier från tre vetenskapsområden att diskuteras.
Konsumentbeteendeteorier, relationsmarknadsföringsteorier och turismteorier diskuteras
och sammankopplas. I artikelns tredje kapitel presenteras lojalitetsprogrammens och
kundklubbarnas historiska utveckling som sedan relateras till deras betydelse i den
framväxande marknadsrymden.
3 Större researrangörer i Finland är bl.a. Finnmatkat, Aurinkomatkat, Etumatkat, Top Club (dessa i
Finnairs ägo), Fritidsresor, Hasse resor (dessa i Thomson Groups ägo), Spies-Matkat och Tjäreborg (i
Scandinavian Leisure Groups ägo (vilket hör till Airtours gruppen)).

5
I denna artikel ställs ett flertal frågor utan att någon besvaras. Artikelns kontribution skall
därför betraktas ligga i den teoretiska diskussion som förs och i de aktuella
forskningsområden som tydliggörs.
KUNDKLUBBAR OCH LOJALITETSPROGRAM I EN
RELATIONSMARKNADSFÖRINGSANSATS
I detta kapitel diskuteras lojalitetsprogrammens och kundklubbarnas koppling till en
relationsmarknadsföringsansats. Om vi antar ett helhetsperspektiv på marknadsföringens
möte med konsumenten blir det naturligt att först placera in lojalitetsprogrammen och
kundklubbarna i konsumenternas beslutsprocess, för att därefter identifiera researrangörens
roll i turistbranschens distributionstruktur. I detta kapitels andra del diskuteras
relationsmarknadsföring på tre olika nivåer. Denna teoridiskussion ligger sedan till grund
för den fortsatta diskussion då teorier on lojalitetsprogram och kundkubbar sammankopplas
med relationsmarknadsföringsteorier (kapitlets tredje del). Kapitlet avslutas med att
forskningen kring lojalitetsprogram och kundklubbar inom turistbranschen specialstuderas.
Turistens beslutsprocess och researrangörens roll i turistbranschens
distributionsstruktur
Till grund för den vetenskapliga forskning kring turistens beslutsprocess, som tog fart i
början på 1970-talet, låg den forskning som bedrevs av konsumentbeteendevetarna Howard
och Sheth (1963, 1969). Vad Woodside och Sherrell (1977) i ett tidigt stadium kom fram
till var att turisten sorterar olika erbjudanden (i detta fall olika destinationer) i skilda
grupper med beaktande av om de ser det medvetna erbjudandet (alternativet) som möjligt
och med vilken sannolikhet som de tror att de väljer ett specifikt erbjudande. Deras resultat
som visar att turisten endast har några få alternativ som han/hon kritiskt utvärderar vid
beslutsfattande följdes upp 12 år senare av Woodside och Lysonski (1989). De resultat som
de nu kom fram till stödde de tidigare presenterade och en hög korrelation mellan
preferenser och köpintentioner noterades. Motsvarande resultat kunde Woodside och Carr
(1988) presentera efter det att de studerat 30 personer bosatta i New Orleans med hjälp av
en Conjointanalys.

6
Val av destination är det område som fångat många forskares intresse. Moscardo,
Morrison, Pearce, Lang och O’Leary (1996) kom till det resultatet att valet av destination
inte direkt är kopplat till turistens motiv utan filtreras via de aktiviteter som motiven ger
upphov till. De attribut som Qu och Li (1997) anser påverka turistens val av destination är,
upplevd säkerhet, tillgänglighet, enkelheten att erhålla kreditkort, miljön på
destinationsorten och kostnadsnivån. De studerade kinesiska turister på väg till Hong
Kong. Mera generellt kan konstateras att det som får turisten att välja en ort är
sociokulturella faktorer, miljö, klimat och ortens image (Court & Lupton, 1997; Chon,
1991). På senare år har det presenterats forskning som tagit fasta på lojalitet vid val av
destination (Oppermann, 1999). Ryan (1995) studerade engelska turister som semestrade
på Mallorca. De personer som ofta besökte ön uppgav att de kände en stor samhörighet
med ön och vad den hade att erbjuda. Vid sidan av forskningen kring faktorer som
påverkar val av destination har turistforskarna även intresserat sig för vilka
informationskällor som turister användar sig av i beslutsprocessen (Snepenger, Meged,
Snelling & Worrall, 1990) och vem i familjen som fattar vilka beslut (Nichols & Snepenger,
1988).
I turismlitteraturen definieras researrangörernas roll tydligt som en aktör inom vars
huvuduppgift är att sammanställa två eller flera servicekomponenter till en helhetslösning
som gör det möjligt för turisten att resa (McIntosh, Goeldner & Ritchie, 1995). Spektrum
av servicekomponenter som researrangörens tjänsteutbud sammansätts av är transport,
logi, kost, attraktioner och stödtjänster (typ försäkringar). Via de aktiviteter som
researrangörer utför blir de en förmedlande länk mellan turistdestinationen och turisten i
det turistgenererande området (Figur 1). Middleton (1995, s. 297) säger “Tour operators
are first and foremost marketing organizations with a strong commitment to customers and
products”. De i distributionsnätverket av researrangörerna skapade säljbara erbjudanden
(som skapas av olika delkomponenter (k:n i figur 1)) bjuds ut och marknadsförs till
slutkonsumenten eller lämpliga resebyråer (resebyråkedjor). Mot slutkonsumenten kan en
researrangör t.ex. använda sig av taktiska marknadsföringsåtgärder som direkt
marknadsföring och kundklubbserbjudanden (tt:n i figur 1).

Figur 1. Researrangörens position i ett distributionsnätverk
Det turistgenererande Turist destinationen
området
Turistens tt1 k1
beslutsprocess
tt2 Researrangör k2
Resebyrå
7
tt3 k4 k3
De strategiska och taktiska marknadsföringsåtgärd som researrangörer riktar mot
konsumenterna direkt eller indirekt via resebyråerna får sin betydelse i konsumentens
beslutsprocess via den värdeskapande effekten som åtgärden har. Konsumentens
beslutsprocess består enligt Peter och Olson (1996) av ett flertal olika delprocesser och
under de begränsningar som begränsat rationell beslutsfattande (March & Simon, 1958)
ställer borde konsumenten välja det alternativet som ger det högsta värdet.
En fri översättning av Världsturistorganisationens (WTO) definition på en internationell
turist lyder enligt följande. En turist är en person som reser till ett annat land än där
han/hon normalt bor och är borta minst ett dygn men inte längre än ett år
(Recommendations on Tourism Statistics). De beslut som turisten måste ta innan han/hon
beger sig iväg är många och det är tydligt att beslutsarenan är komplex. Beslutet vart man
skall resa är endast ett beslut (annat land). Med vem man skall resa och när, är beslut som
också måste tas, liksom beslutet om vem som skall vara researrangör. Björk och Lindqvist
(1999) studerade äldre finländska turister och kom bl.a. fram till att det är lika vanligt att
turisten köper en charterresa som att han/hon själv komponerar ihop resan.
Forskarsamfundets svala intresse för researrangörernas roll i turistens beslutsprocess ger
uppslag till ett flertal olika forskningsfrågor. Utgående från den enkla beslutsteorin att
kunden först samlar in information innan beslut fattas kan forskningsfrågor som när i

8
beslutsprocessen diskuteras vilken researrangör som skall anlitas, vilka attribut i en
researrangörs produkt är viktiga för kundupplevt värde och vilken roll spelar
researrangörernas kundklubbar för totalerbjudandet tydliggöras.
Relationsmarknadsföring på tre nivåer
Relationsmarknadsföring som kan betraktas som en ny-gammal tankegång (Sheth &
Parvatiyar, 1995) kan diskuteras på tre olika nivåer, en filosofisk, en strategisk och en
taktisk (Palmer, 1996). På en filosofisk nivå definierar Grönroos (1996a, s. 14)
relationsmarknadsföring som “att identifiera och etablera, sköta om och utveckla samt vid
behov avveckla relationer med kunder och övriga intressenter så att alla inblandade parters
mål uppfylls. Detta genomförs genom ett ömsesidigt givande och uppfyllande av löften“
och Gummesson (1998) visar i sin bok på ett antal olika typer av relationer som t.ex.
researrangörer bör bygga upp. Om vi i detta synsätt på marknadsföring urskiljer dialogens
centrala betydelse för att skapa och upprätthålla relationerna mellan kund och företag blir
den ett medel för företag att förstå kunden (Wolfe, 1998). Som belöning för att kunden är
villig att berätta om sig själv, sina önskemål och köpvanor erbjuder företaget skräddarsydda
produkter 4 . Produkter som av kunden upplevs ge ett högt värde. Men inte enbart
produkten i sig skall isoleras som ett enskilt värdeskapande moment, utan även den
långsiktiga relation som skapas mellan företag och kund kan i sig själv ge ett värde. Det
kanske inte enbart räcker att ge värde utan kunden borde ges det som Reichheld (1993, s.
64) kallar “superior value”. Lapierre (1997) talar om ett bytesvärde (value exchange) och
ett användarvärde (value in use) och Grönroos (1997) skiljer på grundvärde (core value)
och tilläggsvärde (added value).
Strategiskt innefattar relationsmarknadsföring ett nytt sätt att angripa marknaden där
vinsten från en enskild transaktion inte tilldelas stor betydelse i förhållande till vinst på
långsikt. Att bibehålla kunder får företräde framom att skapa nya kunder, och hela
organisationen skall vara inriktad på att betjäna kunderna på ett individuellt och personligt
sätt. Tre av de mest centrala begreppen som kan diskuteras på strategisk nivå är tilltro
(trust), förbindelse (commitment) och tillfredsställelse (satisfaction).
4 Typexempel är researrangörer som skräddarsyr resor utgående från turisternas önskemål.

9
Begreppet tilltro är relationsorienterat i den bemärkelsen att tilltro skapas i ett förhållande
till en fysisk vara, ett företag, ett märke eller en person. Morgan och Hunt (1994) menar att
tilltro handlar om pålitlighet och integritet. En ståndpunkt som ligger i linje med vad
Moorman, Deshpande och Zaltman (1993, s. 82) säger, “a willingness to rely on an
exchange partner in whom one has confidence”. Smeltzer (1997) ger ingen egen definition
på vad tilltro är men säger att en leverantör eller kund som man har tilltro till 1) tänker inte
enbart på sitt eget bästa, 2) ger tillräcklig och nödvändig information, 3) ändrar inte på
köpavtalet och 4) agerar i enlighet med normal etisk standard. Många är de
forskningsresultat som visar tilltrons betydelse för upprätthållandet och utvecklandet av
långsiktiga relationer (se t.ex. Macintosh & Lockshin, 1997; Bowen & Shoemaker, 1998).
Hart och Johnson (1999) säger att det kanske inte enbart räcker med tilltro utan företag
borde ännu mera satsa på att visa att de tänker på kundernas bästa. De för fram förslaget
att marknadsförarna borde tala om fullständig tilltro som de definierar som “the belief that
a company and its people would never take opportunistic advantage of customer
vulnerabilities“ (Hart & Johnson, 1999, s. 12).
Förbindelse (commitment) handlar om en önskan om att få fortsätta med relationen
(Moorman, Zaltman & Deshpande, 1992) och enligt Gundlach, Achrol och Mentzer (1995)
består förbindelse av tre olika dimensioner en beteendemässig, en kognitiv och en
tidsmässig. Bowen och Shoemaker (1998, s. 15) definierar förbindelse som “the belief that
an ongoing relationship is so important that the partners are willing to work at maintaining
the relationship and are willing to make short-term sacrifices to realize long-term benefits”.
Förbindelse skapas över tiden och Bejou och Palmer (1998, s. 10) talar om “a state of
maturity in a relationship”. Såväl tilltro som förbindelse är resultat av relationer, men tilltro
kan också betraktas som förutsättningen för relationer och förbindelser. Att
tillfredsställelse, tilltro och förbindelse kan spela olika roller beroende på typ av
engagemang hos konsumenten visar Garbarino och Johnson (1999 s. 82) genom att
konstatera att “unlike low relational customers, whose future intentions are driven by
overall satisfaction, high relational consistent subscribers are driven by trust and
commitment”.
Tillfredsställelse (satisfaction) kan definieras som en övergripande utvärdering av varor och
tjänster över tiden (Anderson, Fornell & Lehmann, 1994) och består av såväl en

10
transaktionsspecifik tillfredsställelse som en relationsorienterad tillfredsställelse (Garbarino
& Johnson, 1999). Förhållandet mellan tillfredsställelse och lojalitet är inte entydigt.
Lapersonne, Laurent och Le Goff (1995) studerade köp av högengagemang produkter (bil)
och kom fram till att nöjda kunder återkommer. Mittal och Lassar (1998) studerade köp av
bilreparationstjänster och sjukvårdstjänster och kom fram till att även nöjda kunder byter
företag. Den situationsberoende kopplingen mellan tillfredsställelse och lojalitet har också
noterats av Jones och Sasser (1995) som understryker vikten av att skapa helt nöjda
kunder samt Reichheld (1993) som säger att företag bör identifiera de rätta kunderna.
Grönroos (1997) påtalar vikten av att kunden är intresserad av att ingå relationer och att
företaget aktivt arbetar för att skapa långsiktiga bindningar.
På den taktiska nivån inom relationsmarknadsföringssynsättet sätts fokus på de dimensioner
som konkret hjälper kunden att kommunicera med företaget och vice versa (Mowlana &
Smith, 1993). Utgående från ett företagsperspektiv handlar det dels om att i kundkontakt
kunna uppfylla de löften som gets, t.ex. att affärsresenären med sitt guldkantade platinakort
på flygfält runt om i världen kan ta del av “loungernas” avskildhet och serviceutbud, dels
att upprätthålla kontakten i ett långsiktigt perspektiv. Stewart (1997) säger att det idag för
företag inte räcker med att skapa nöjda kunder, utan någonting utöver det vanliga bör
erbjudas, någonting som gör kunderna förtjusta.
Lojalitetsprogram och kundklubbar
Den forskning som behandlar lojalitetsprogram och kundklubbar kan delas in i tre
huvudgrupper med avseende på innehåll i 1) artiklar som tar fasta på aspekter som bör
beaktas då lojalitetsprogram skapas, 2) effekten av lojalitetsprogram och 3) faktorer som
påverkar lojaliteten, dvs studier som tagit fasta på under vilka omständigheter
lojalitetsprogram och kundklubbar är effektiva.
Lojalitetsprogram skall enligt Knilans (1997), Litvan (1996) och Pine II, Peppers och
Rogers (1995) samt Duboff och Sherer (1997) byggas upp på följande sätt:
1) Kunddatabasen skall studeras och segmenteras i syfte att kunna identifiera de
bästa kunderna.
2) Med de utvalda kundsegmenten skall en dialog upprätthållas, kunddata insamlas
och löften uppfyllas.

11
3) En kontinuerlig utveckling av relationerna bör ligga i fokus och organisationen
bör besitta egenskaper som hör till lärande organisationer.
4) Den kontinuerliga uppföljningen skall visa om kundens behov har tillfredsställts
och löften infriats. Utvärderingen skall ligga på individnivå och på kundchefens
bord.
Utvecklingen av databaser kan betraktas som en förutsättning för att lojalitetsprogrammen
skall lyckas. Cross (1991) och Rosenfield (1998) visar dock på vikten av att för mycket
fokus inte sätts på de tekniska lösningarna, utan även ett kreativt tänkande med
utgångspunkt i kundernas behov beaktas. Lojalitetsprogrammens innehåll och utformning
bör noggrant studeras utgående från marknadens unika karakteristika 5 . De innehållsmässiga
dimensioner som Geller (1997) och Lewis (1997) tar fasta på ligger i linje med det som
Duncan (1997) presenterar. Viktigt är enligt dessa författare att kunden enkelt kan ta del av
lojalitetsprogrammet och bli medlem i olika kundklubbar. I praktiken innebär detta att
inträdesbarriärerna är låga, budskapen enkla och belöningssystemet tilltalande.
Kundklubbarnas förhållande till företagens lojalitetsprogram diskuteras sällan. Därför,
liksom i denna artikel, diskuteras forskningsresultat och forskning som relaterar till
lojalitetsprogram och kundklubbar parallellt.
Lojalitetsprogram som begrepp definieras i denna artikel som de program som syftar till att
skapa och bibehålla kunder, och som i den integrerade marknadsföringens anda (Schultz,
Tannenbaum & Lauterborn, 1997) genomsyrar hela organisationen. Lojalitetsprogram kan
bestå av ett flertal olika aktiviteter som tillsammans skall bidra till ökad kundlojalitet. Av
dessa aktivitere är kundklubbar en. För kunden är kundklubbskortet ett av de påtagbara
spår som ett lojalitetsprogram lämnar efter sig och som ger innehavaren access till
kundklubben och det program som ger innehåll åt klubben. Det är kundklubbarna som
kunden identifierar och tillhör samt inom vars belöningssystem som kunden kan klättra och
erhålla såväl relations- som transaktionsfördelar. I de fall att ett företag bygger sitt
lojalitetsprogram enbart på en kundklubbsaktivitet sammanfaller dessa två begrepp på en
operativ nivå.
Grönroos (1996a) poängterar vikten av att inte enbart skapa relationer, utan också utveckla
dem. Detta innebär för det första att kunden skall sättas i centrum och för det andra att det
5 Johnson (1998b) skiljer på fem olika typer av lojalitetsprogram. Dessa är Belöningsprogram (Reward
program), Rabattprogram (Rebate program), Uppskattningsprogram (Appreciation program),

12
för honom/henne skall vara enkelt att klättra från en nivå till annan inom ramen för
kundklubbsprogrammen. Att bedömningsgrunderna för utvärdering av erbjudanden ändrar
med tiden kunde såväl Garbarino och Johnson (1999) som Bejou och Palmer (1998)
konstatera. Vad som idag saknas i forskningsväg på detta område är systematiska
jämförelser av olika lojalitetsprogram och deras uppbyggnad inom olika branscher.
Kunskap som kunde användas för att effektivisera de existerande programmen och ge
riktlinjer för utvecklande av nya program. De flesta resultat inom detta område är förslag
som bygger på endast en författares åsikter (se t.ex. Pottruck, 1987; Knilans, 1997).
Effekterna av lojalitetsprogram, vilka sammanfaller med fördelarna med relations-
marknadsföring, kan mätas på två olika dimensioner - företag och kunder. Utgående från
ett kundperspektiv listar Gwinner, Gremler och Bitner (1998) tre olika fördelar. Dessa är
sociala fördelar, psykologiska fördelar och ekonomiska fördelar. Något mera utvecklat
visar Bitner (1995) att kunden gärna vill vara lojal som en följd av att han/hon vill reducera
riskerna i samband med köp samt erhålla sociala fördelar. Kunden kan erhålla ett
tilläggsvärde genom att vara lojal, ett upplevt välbefinnande och/eller en övergripande
kvalitetsupplevelse. Därtill säger Bitner (1995) att en orsak till att kunden vill vara lojal är
reducering av stress vilket inkluderar en förenkling av beslutsprocessen.
Ur ett företagsperspektiv säger Neagle (1996) att lojalitetsprogram bidrar till lojalare
kunder, vilket i sin tur enligt Griffin (1998) har följande effekter. Lojala kunder 1) sänker
marknadsförings- och transaktionkostnaderna, 2) minskar kundomsättningen, 3) ökar
merförsäljningen och 4) ryktesspridningen samt 5) sänker klagomålshanterings-
kostnaderna.
Frågan om lojalitetsprogram skapar lojalare kunder har dock ifrågasats. Schulz (1998) t.ex.
frågar sig om lojalitetsprogrammen skapar större lojalitet till programmen än till företaget.
Det mest omfattande lojalitetsprogrammet i Australien är Fly Buy, vilket ger
kortinnehavarna möjlighet att samla poäng vid dagligvaruinköp som sedan kan bytas ut mot
flygresor och övernattningar. Resultatet från studier av australiensiska hushåll visar att
lojalitetseffekten inte var stor och Sharp och Sharp (1997, s. 485) avslutar med att säga
Partnerskapsprogram (Partnership program) och Samhörighetsprogram (Affinity program). Givetvis kan
ett lojalitetsprogram bestå av delar av de listade programmen.

13
our research supports those who have argued that changing the fundamental repeat-purchase
patterns of markets is very difficult. However, it is clearly possible to alter repeate-purchase
patterns, at least to a small degree, and loyalty programs are probably the only marketing effort
which deliberately focuses on bringing about such change.
Szmigin och Bourne (1998) refererar till en studie gjord av tidningen Which i vilken det
framgår att fyra av fem respondenter inte har ändrat sitt köpbeteende som en följd av
kundkort. I deras egen studie visade resultaten att endast två av 50 respondenter ansåg att
de erhöll någon som helst fördel av att upprätthålla en relation till företag. Om inte
lojalitetsprogrammen skapar lojala kunder direkt så genererar de en stor mängd data som
kan användas för att bättre uppfylla kundernas behov hävdar Conley (1998). Emedan
kundklubbarnas effekter under olika förhållanden ännu inte är helt kartlagda borde det
finnas ett stort intresse såväl teoretiskt som empiriskt att ytterligare utreda sambandet
mellan kundklubbstillhörighet och kundlojalitet 6 .
Forskningen kring omständigheter under vilka kundklubbar förefaller fungera bättre har
visat att belöningssystemen har en stor betydelse. Den belöning som kunder kan komma i
besittning av genom deltagande i kundklubbar är av två typer, ekonomiska fördelar och
känslomässiga fördelar (Johnson, 1998a). Om belöningssystemens inbördes betydelse säger
Murphy (1997, s. 8) “Hard benefits are great, Everybody loves them”, men att det är de
känslomässiga fördelarna som ger ett mervärde. Vikten av att ge kunderna erbjudande som
skapar ett mervärde diskuteras av Butscher (1996, 1998a, 1998b) där framför allt
känslomässiga bindningar är kopplade till lojalare kunder, vilket understryks av den
diskusion som Craft (1999) för då han sätter likamedhetstecken mellan verkligt lojala och
känslomässigt lojala kunder. Betydelsen av den känslomässiga belöning av att tillhöra en
kundklubb visar att lojalitet kan företaget inte köpa, utan lojala kunder förtjänar det
(Pellett, 1997). Onekligen förefaller det så att det känslomässiga förhållningssättet till
produkten, företaget eller märket har en signifikant påverkan på lojaliteten (Kandampully,
1998; Ferreira, 1996). Utgående från dessa forskningsresultat framträder frågan hur skall
man bygga upp sociala relationer som mycket central och viktig att besvara.
6 Lojal kan en kund vara beteendemässigt, känslomässigt och/eller kognitivt. Lojalitet har oftast diskuterats
på beteendenivå och inkluderar följande dimensioner. Andelen konsumenter som under en viss tidsperiod
köper en produkt (märke). Antalet köp per konsument under en viss tidsperiod. Andelen som fortsätter att
köpa produkten. Andelen som är 100% lojala en produkt. Andelen konsumenter som också köper andra
specifiserade produkter (Dowling & Uncles, 1997).

14
Kundklubbar med tillhörande kundklubbsprogram utgör de taktiska
marknadsföringsåtgärder kunden möter och Sharp och Sharp (1997) säger att kundklubbar
ligger väl förankrade i ett relationsmarknadsföringsparadigm. I förhållande till den
tredelning av relationsmarknadsföringssynsättet som Palmer (1996) påtalar skulle då
kundklubbar ligga på den första, taktiska nivån. Lojalitetsprogrammen som skall genomsyra
hela organisationens verksamhet och som byggs upp kring en eller flera taktiska åtgärder
ligger således på en strategisk nivå. För att kundklubbarna skall fungera behövs en
bakomliggande organisation som klarar av att hantera den mängd information som samlas
in och uppfylla de löften som kundklubben ger via de insamlade poängen eller “milen”. Den
andra generationens databaser som kan användas för att på ett mera aktivt sätt segmentera
kunderna och finna underliggande mönster är till stor hjälp vid datahanteringen enligt
Hedgcock (1998).
Kundklubbar för turister
Inom turistbranschen är det framför allt studier av flygbolagens FFP som intresserat
forskare. Hu, Toh och Strand (1988) utgår från konsumentens beslutsprocess och sätter
fokus på hur viktiga dessa lojalitetsprogram är vid val av flygbolag. Två resultat kan
diskuteras. För det första visar deras studie att FFP har betydelse vid val av flygbolag,
vilket understöds av Kaydo (1999). För det andra visar deras resultat att FFP är en
kvalitetsdimension som flygresenärer beaktar i beslutsprocessen. Hu et al.s (1988) studie
visar att FFP kom på femte plats efter tidtabellernas lämplighet, flygplanens punktlighet,
biljettpriser och tjänstenivå ombord på flygplanet. Om resenärer som använder sig av FFP
(läs affärsresenärer) har andra kvalitetskriterier än personer som reser utanför ett FFP
studerades av Kim och Shin (1990). Inte helt oväntat kom de via sin studie av koreanska
resenärer fram till att personer som tillhör något FFP sätter större vikt vid
kvalitetsdimensionerna flygrelaterad service (t.ex. stolarnas bekvämlighet, säkerhet vid
hantering av bagage) och punktlighet. Båda grupperna ansåg följande kvalitetsdimensioner
lika viktiga, flygbolagets rykte, biljettpriser och tilläggsservice. Australiensiska
affärsresenärer som utnyttjade flyg tillfrågades hur de upplever och använder FFP (Browne,
Toh & Hu, 1995). Resultaten visar att de flesta resenärer tillhör flera kundklubbar och att
respondenterna ansåg att dessa FFP påverkar deras val av flygbolag. Också i deras studie
kom FFP på femte plats då respondenterna skulle utvärdera vilka faktorer som är viktigast

15
vid val av flygbolag. Hur viktiga dessa FFP är för ett flygbolag framgår ur den
företagsbeskrivning som Stone, Mathison och Spier (1997) presenterar. En analys av
Cathay Pacific visar att 25 procent av omsättningen genereras av 5 procent av kunderna
enligt dem.
Inom hotell- och restaurangbranschen förekommer också kundklubbar. Prewitt (1997)
diskuterar ett flertal olika exempel, såväl lyckade som misslyckade fall. I analysen
framkommer att för att restauranger skall lyckas behövs en företagskultur som stöder
lojalitetsprogrammen. I ett kort sammandrag säger Oas (1999) att även hotell måste gå in i
olika lojalitetsprogram. En studie av amerikanska hotellgäster visar att faktorer som
påverkar lojaliteten till ett hotell (hotellkedja) är uppgraderingsmöjligheter, dygnet runt
check-in och -ut, att hotellet sparar informationen om gästerna och använder den för att
skräddarsy tjänsterna, att det finns möjlighet att begära ett specifikt rum, de anställda visar
förståelse för gästens problem och om gästen återväder till hotellet att hans/hennes
uppgifter redan är registrerade vid check-in (Bowen & Shoemaker, 1998).
Researrangörer agerar på en marknad där köp- och återköpsfrekvensen inte är lika hög som
t.ex. inom flygindustrin. De egenskaper som kännetecknar turistbranschen och deras
effekter på relationsmarknadsföringsperspektivet har diskuterats av Palmer och Mayer
(1996). För det första konstaterar de att det finns många kunder som inte vill ha långsiktiga
relationer med företagen, utan de är mera attraherade av att söka erbjudanden. För det
andra har inte alla lojalitetsprogram visat vinst, utan kostnaderna har klart överstigit
intäkterna i företag. För det tredje är köpfrekvensen inom turistbranschen låg varför ett
transaktionsbeteende är mera lämpligt. För det fjärde kritiserar de turistföretagen för att
inte ha skapat lämpliga organisationer som skulle stöda ett lojalitetsprogram.
Hur lojalitetsprogram skall struktureras och kundklubbar hanteras på marknader med sällan
köpta produkter har inte diskuterats. Murphy (1998) har ytligt berört ämnet och utgått i
diskussionen från det “CityCard” som staden Nottingham i England har infört för att öka
försäljningen av stadens tjänster. I sak kommenterar Yesawich (1997) att för att
affärsresenärer skall betraktas som lojala bör de företa minst 10 resor per år. Två
forskningsområden utkristaliseras. Hur skall lojalitetsprogram vara strukturerade i
branscher där köpfrekvensen är låg och vilka fördelar skall kundklubbarna ge för att vara

16
effektiva? En öppen och ärlig dialog mellan aktörer som är intresserade och har kapacitet
att ingå och utveckla långsiktiga relationer utgör de yttre betingelserna för en fruktbar
relationsmarknadsföringsansats inom vilken lojalitetsprogrammen skapar den struktur som
kundklubbarna konkretiserar. Mellan kund och företag, och mellan kund och kund intar
kommunikationen (såväl på en marknadsplats som i en marknadsrymd) en central roll som
upprätthållare av relationen och förmedlare av informationen (Shapiro, 1997; Mowlana &
Smith, 1993). Viktigt är att kunden upplever sig få värde i utbyte mot den information om
sig själv som han/hon avslöjar (Hagel III & Rayport, 1997). Risken är annars den att den
goda lojalitetsspiralen som Schmid (1997) talar om bryts om den överhuvudtaget initieras.
LOJALITETSPROGRAMMENS UTVECKLING OCH KUNDKLUBBARNAS
RELEVANS PÅ DEN ELEKTRONISKA MARKNADEN
Lojalitetsprogrammens utveckling kan härledas till tre sammanfallande utvecklingstrender.
Avregleringar och globaliseringar i kombination med mera krävande kunder betyder ofta en
hårdare konkurrens. Long (1997, s. 8) säger att dagens kunder “expect reliable, high-
quality service, they want superior value at a fair price, they want a company that’s easy to
deal with; and they want to be served by knowledgeable employees who listen to them and
have the power to meet their needs”. I början på 1980-talet ändrades spelreglerna som en
följd av avregleringar. Framför allt skulle avregleringen inom flygindustrin år 1978 i USA
leda till en friare konkurrens som bidrog till ett upplevt behov bland flygbolagen att närma
sig kunderna. De första i stor skala utvecklade lojalitetsprogrammen föddes. American
Airlines Frequent Flyer Program (FFP) (AAdvantage program), vilket introducerades år
1981, kan betraktas som det första program som i full skala fungerade i verkligheten.
Samma år, endast några månader senare, introducerade flygbolag som United, TWA,
Continental, Northwest och Western Airlines motsvarande belöningssystem (Mowlana &
Smith, 1993). Idag återfinner vi lojalitetsprogram och kundklubbar inom de flesta branscher
(hotell- och resturangbranschen, biluthyrningsbranschen och detaljhandeln för att nämna
några) och i de flesta länder.
För det andra skedde en förändring av synen på marknadsföringen. Transaktionssynsättet
kompletterades med ett relationssynsätt, vilket återspeglar förändringarna på marknaderna
(Grönroos, 1996b). Den snabba marknadstillväxten på 1970- och 1980-talet avmattades

17
och i skuggan av detta blev det intressantare att se över de kundgrupper som företagen
hade kontakt med. Följden blev att ett större intresse sattes på ansatser för att bibehålla
kunder och motarbeta bytestendenser. Passingham (1998) visar via utvecklingen av
detaljhandeln i England att marknaderna i mitten på 1990-talet var mogna för
lojalitetsprogram.
För det tredje kan konstateras att all den marknadsföring som vi idag kan sortera under
begreppet relationsmarknadsföring förutsätter tre saker som alla har en gemensam nämnare
“teknisk utveckling”. 1) Information om kunder måste kunna samlas in och hanteras i stora
databaser. 2) Informationen om den enskilda kunden måste vara åtkomlig i realtid, och 3)
kommunikationen mellan kund och företag måste ske snabbt och effektivt. Den tekniska
utvecklingen är onekligen en förutsättning för att en effektiv dialog på personnivå skall
kunna upprätthållas 7 .
Den teknologiska utvecklingen på 1990-talet har öppnat upp en helt ny marknadsplats där
kunder och företag kan mötas. Den del av Cyberrymden som skapas genom Internet och
som är tilltänkt för elektronisk handel benämns marknadsrymd (Weiber & Kollman, 1998).
Enligt Gummesson (1998, s. 128) kommer marknadsrymden att “förändra såväl
marknadsrelationer som mega- och nanorelationer. Elektroniska relationer skapar nya
marknader och nytt sätt att driva företag”. Att marknadsrymd blir en marknadsplats som
marknadsförarna bör beakta framgår ur Andersons (1998, s. 19) uttalande
the Internet is no longer just a place for identifying potential suppliers and researching products
and services. Increasingly, it is also becoming a place to make purchase commitments, complete
financial transactions, obtain service, and occasionally even receive deliveries.
Den struktur som marknadsrymden uppbyggs kring ger företag stora möjligheter att
utveckla sina lojalitets- och kundklubbsprogram (Rayport & Sviokla, 1995). De
lojalitetsskapande dimensionerna som kan identifieras i marknadsrymden är a) möjligheten
att alltid vara tillgänglig för kunden (Mancini, 1999), b) att dialogen mellan kund och
företag kan upprättas i realtid, c) informationen som förmedlas kan vara såväl djup som
bred (Gill, 1996), d) individuellt anpassade erbjudanden kan förmedlas förmånligt
7 Informationsteknik kan enligt Berry (1995) användas till att 1) studera köpbeteende, 2) kundanpassa
erbjudanden, 3) samordna eller integrera leverans av flera olika tjänster samtidigt, 4) erbjuda
tvåvägskommunikation, 5) minimera risken för fel i tjänsten, 6) ge tilläggserbjudanden och 7) ge personlig
service.

18
(Deighton, 1996) och e) kunder kan rådfråga och hålla kontakt med varandra (Armstrong
& Hagel III, 1996). Trots dessa fördelar poängterar Garner (1999) vikten av att
grunderbjudandet är av hög kvalitet innan lojalitet kan skapas 8 .
Mot marknadsrymdens karakteristika framstår möjligheterna att skapa relationerna som
stora (Davy, 1998), vilket direkt borde stöda relationsmarknadsföringsansträngningarna i
företag. Det är dock viktigt att man i denna diskussion inte blir för teknikorienterad, utan
fortsättningsvis kommer ihåg att marknadsrymden för de flesta kunder ännu idag utgör en
kompletterande marknad till marknadsplatsen. Utgående från konsumenternas
beslutsprocess kan lojalitetsprogrammens och kundklubbarnas relevans i den nya
marknadsmiljön (en kombination av marknadsplats och marknadsrymd) betraktas på två
sätt. Det första angreppssättet är att via de fördelar som marknadsrymden ger kunderna
bygga in dessa i redan existerande kundklubbar och ge kunderna ett mervärde. Ett
klubbmedlemskap kunde t.ex. ge access till vissa områden på en företags hemsida där
personlig och aktuell information finns tillgänglig för kunden. Det gäller enligt Barton
(1999) att erbjuda kunden någonting mera utöver det vanliga. Det andra angreppssättet är
att frikoppla marknadsrymden från marknadsplatsen och utveckla två separata
kundklubbsprogram (lojalitetsprogram). Idag diskuteras redan “nät-lojalitet”, dvs hur
företag skall gå tillväga för att lyckas skapa lojala kunder till en hemsida (Hein, 1999).
Breitenbach och Van Doren (1998) diskuterar vad en bra hemsida kan vara uppbyggd kring
och plockar då också fram kundklubbar på nätet som ett exempel. De säger “Web sites
should provide users with the opportunity to join online clubs specific to whatever products
or services are offering” (Breitenbach & Van Doren, 1998. s. 564). Variabler som påverkar
besöksfrekvensen av en hemsida är, hur ofta hemsidan uppdateras (en gång i kvartalet
ansågs lämpligt), antalet linkar till hemsidan, användandet av Java och antalet bilder
(framför allt klickbara sådana) som finns på hemsidan (Dholakia & Rego, 1998). Enligt
Raman och Leckenby (1998) är det upplevd nytta som får internetkonsumenten att stanna
till vid en webannons. Forskningen på området har just börjat och med den takt som
8 Branscher som snabbt utvecklats på marknadsrymden är musik-, bok- och porrbranschen samt
turistbranschen. I den kanske mest omfattande icke on-line studien av Internet användarna i USA framkom
att nästan hälften (46%) av dessa har använt Internet eller någon annan on-line tjänst för att planera sin
resa under 1997 och 44 procent uppgav att de skall använda Internet ännu mera nästa år (Technology and
Travel, 1998). Vad denna utveckling för med sig är bl.a. att kunderna direkt kan kontakta researrangörer,
flygbolag, hotell och rederier för att boka biljetter och fråga efter tilläggsinformation. Eller varför inte fråga
andra resenärer, som redan besökt platsen (hotellet), vad de tyckte.

19
kunderna börjar använda marknadsrymd parallellt med marknadsplats är forskningsområdet
högaktuellt.
All forskning på området förefaller lika intressant om vi utgår från den expertgrupp inom
EU som fått till uppgift att dra upp riktlinjerna för IT och turism för detta årtusende. Tio
områden identifieras av KNITE - gruppen (Knowledge Network for IT and Tourism in
Europe). Dessa är, baserad på en fri översättning, informationsteknik för att säkerställa
kvalitet inom turism, organisering av informationssystem för turism, värdeskapande
tjänster, informationsbehandling inom värdekedjor, nya marknadsföringsteknologier och -
tekniker, informationssystem och system för stöd av beslut, informationstillgång och
distribution, multimedia och skolningssystem. Inom dessa tio områden skall ny forskning
skapas och en första genomgång visar att mycket stor vikt sätts på distribution av
information mellan olika aktörer. En kritisk granskning av programmet visar på att
konsumenten (turisten) får en relativt blygsam uppmärksamhet. Den dimension som
Armstrong och Hagel III (1996) tar fasta på i sin artikel angående kundernas intresse av att
kommunicera med varandra har i den första programbeskrivingen av KNITE inte
uppmärksammats. En dimension som förefaller central för kunden inte minst ur ett
värdeskapande perspektiv (Shapiro, 1997).
Garner (1999, s. 46) skriver
e-commerce provides more than an easy, one-time sale. It’s a powerful tool for improving
customer relations, reducing costs for you and your customers, and freeing up salespeople to spend
more time selling. How you wield that tool prove to be the key that locks in customer loyalty - and
profits.
Hur företag skall skapa och upprätthålla lojala kunder i marknadsrymden samt “reward the
online community” (Hein, 1999, s. 16) är frågeställningar som bör ges högsta prioritet.
AVSLUTNING
Relationsmarknadsföring som via Berrys definition år 1983 (s. 25) “attracting, maintaining
and – in multi-service organizations – enhancing customer relationships” fick sin första
moderna beskrivning kan på en filosofisk nivå betraktas som plausibel under förutsättning
att man är medveten om att ett relationsperspektiv inte alltid i alla situationer är bättre än

20
ett transaktionsperspektiv (Grönroos, 1997). Att lojala kunder är värdefulla är ingen ny
upptäkt enligt Sheth och Parvatiyar (1995). Grönroos (1996b) hävdar att den kinesiska
handelsmannen redan i ett tidigt stadium kände till vikten av att samla in information om de
kunder han hade för att på det sättet kunna tillmötesgå deras behov. Idag kan man
utgående från Sterns (1997) 5C-model säga att relationsmarknadsföring består av aktörer
som är villiga att kommunisera sina behov, önskemål och erfarenheter (Communication).
Målsättningen är att skapa en “vi” känsla mellan företag och kunder, dvs. att via olika
bindningar skapa förbindelse (Commitment). Intimitet genom att visa att företaget bryr sig
om kunden bör ligga i företagets fokus (Caring), liksom att det skall vara enkelt för kunden
att göra affärer med företaget (Comfort). Till sist tar Stern (1997) upp konfliktlösning som
en ingrediens i en långsiktig relation (Conflict resolution). Viktigt är att företaget skapar en
atmostfär där olika uppdykande problem kan diskuteras och lösas i bästa samförstånd med
kunden.
I takt med att resultat som att 20 procent av kunderna står för 80 procent av försäljningen,
och att “a 5-percent increase in retention lifts per-customer profit more than 125 percent”
(Reichheld, 1996b, s. 61; Reichheld, 1993) har allt fler företagsledare blivit intresserade av
relationsmarknadsföring på strategisk och taktisk nivå 9 . Betydelsen av att skapa tilltro hos
kunden och visa att man som företag är intresserad av att ingå förbindelse med
honom/henne samt på alla sätt försöker skapa en tillfredsställd kund är dimensioner som
ofta förs fram i relationsmarknadsföringen som byggstenar i ett relationsperspektiv. Den
ändamålsenliga dialogen som Duncan (1997) talar om som väsentlig för uppbyggande av
relationer kan förverkligas genom lojalitetsprogram och kundklubbar. Ny databasteknik och
teknisk utveckling har bidragit till att lojalitetsprogrammen och kundklubbarna fått en
framskjuten roll i de flesta branscher. Det kanske mest utvecklade programmet är FFP,
utvecklat för frekventa flygresenärer, och kunskapen om denna typ av program är också
bäst. Den litteraturgenomgång som presenterades i denna artikel visar att forskarsamfundet
inte intresserat sig för kundklubbar som riktar sig till en målmarknad där
användarfrekvensen inte är hög trots att lojaliteten kan vara det. Generellt kan man säga att
teoretisering kring kundklubbar och lojalitetsprogram följer samma mönster som
9 Effekterna av en nedgång i lojalitet diskuteras av Schriver (1997) som identifierar följande följder. 1)
Kunderna försvinner, 2) ökad mängd klagomål, 3) cynism gentemot lojalitetsprogram, 4) oengagerade
kunder, 5) prismedvetna kunder och 6) ökad benägenhet att stämma företag.

21
teoretisering kring relationsmarknadsföring “relationship marketing is powerful in theory
but trouble in practice” (Fournier, Dobscha & Mick, 1998, s. 44).
Internet har skapat en ny marknadsplats som Rayport och Sviokla (1995) säger kan
användas för att komma kunderna närmare. Den enligt Bakos (1998) friktionsfria
marknaden får klart en tilläggsdimension via Armstrong och Hagel IIIs (1996) diskussion
om att företagsledare också bör bemästra den kommunikation som sker mellan kunderna
inom ramen för de kundklubbar som företagen sätter upp på Internet. Den nya spelarenan
som marknadsrymden öppnar upp ger lojalitetsdiskussionen en ny dimension (Ghosh,
1998). Hur kundklubbar och lojalitetsprogram skall utvecklas i framtiden med hjälp av ny
teknik är ännu olösta forskningsfrågor. Oberoende hur lojalitetsprogramen struktureras
säger Mancini (1999) att kundlojalitet på en elektronisk marknad är svårt att skapa, men
allt börjar med grunden för all marknadsföring. Ge kunderna vad de vill ha när de vill ha det
och ibland även före de inser att de behöver det.
Marknadsföring och konsumentbeteende som tvärvetenskapliga forskningsområden får sin
komplexitet genom den mångteoretiska bas som de bygger på. Kundklubbar och
lojalitetsprogram diskuterades i denna artikel ur ett relationsmarknadsföringsperspektiv.
Syftet var att koppla ihop teorier om relationsmarknadsföring med teorier om
lojalitetsprogram och kundklubbar, och härleda relevanta forskningsområden. Vad som
behövs i nästa skede är empirisk forskning som skall hjälpa forskarsamfundet att få klarhet i
de forskningsområden som tydliggjordes.

KÄLLOR
22
Anderson, L. (1998): Frequent Flyer Programs for Web Experience. Ivey Business
Quarterly. Autumn, s. 19-29.
Anderson, E., Fornell, C. & Lehmann, D. (1994): Customer Satisfaction, Market Share,
and Profitability: Findings from Sweden. Journal of Marketing. Vol. 58, s. 53-66.
Armstrong, A. & Hagel III, J. (1996): The Real Value of On-Line Communities. Harvard
Business Review. Maj-Juni, s. 134-141.
Bakos, Y. (1998): The Emerging Role of Electronic Marketplaces on the Internet.
Communication of the ACM. Vol. 41, No. 8, s. 35-42.
Barton, D. (1999): I takes Two to make a Relationship. Brandweek. Jan., s. 14-15.
Bejou, D. & Palmer, A. (1998): Service failure and loyalty: an exploratory empirical study
of airline customers. Journal of Services Marketing. Vol. 12, No. 1, s. 7-22.
Berry, L. (1983): Relationship Marketing. I: Berry, Shostack & Upach (eds.). Emerging
Perspective on Service Marketing.
Berry, L. (1995): Relationship Marketing of Services - Growing Interest, Emerging
Perspectives. Journal of the Academy of Marketing Science. Vol. 23, No. 4, s. 236-
245.
Bhattacharya, C. (1998): When Customers Are members: Customer Retention in Paid
Membership Contexts. Journal of the Academy of Marketing Science. Vol. 26,
No. 1, s. 31-44.
Bitner, M. (1995): Building Service Relationships: It’s All About Promises. Journal of the
Academy of Marketing Science. Vol. 23, No. 4, s. 246-251.
Björk, P. & Lindqvist, L-J. (1999): Äldre turister - en oupptäckt marknad med stora
marknadsföringsmöjligheter. Forskningspapper presenterat vid den “15:e Nordiska
Företagsekonomiska Ämneskonferensen”. Helsingfors, 19-21.8.1999.
Bowen, J & Shoemaker, s. (1998): Loyalty: A strategic Commitment. Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly. Febr., s. 12-25.
Breitenbach, C. & Van Doren, D. (1998): Value-added marketing in the digital domain:
enhancing the utility of the Internet. Journal of Consumer Marketing. Vol. 15, No.
6, s. 558-575.
Browne, W., Toh, R. & Hu, M. (1995): Frequent-Flier Programs: The Australian
Experience. Transportation Journal. Winter, s. 35-44.
Butscher, S. (1996): Welcome to the club: building customer loyalty. Marketing News.
Sept., s. 9.
Butscher, S. (1998a): Loyalty programs can work for b-to-b customers, too. Marketing
News. June, s. 6.
Butscher, S. (1998b): Limited loyalty programs create strategic databases. Marketing
News. s. 13.
Chon, K-S. (1991): Tourism destination image modification process. Marketing
implications. Tourism Management. March, s. 68-73.
Conley, C. (1998): Loyalty cards are missing the point. Marketing Week. June, s. 21-22.
Court, B. & Lupton, R. (1997): Customer Portfolio Development: Modeling Destination
Adopters, Inactives, and Rejecters. Journal of Travel Research. Summer, s. 35-43.
Craft, S. (1999): Marketers gain by measuring true loyalty. Marketing News. May, s. 18.
Cross, R. (1991): Profiting From Database Marketing. Direct Marketing. Spring, s. 24-26.
Davy, A. (1998): Electronic Commerce. Is Going Online The Right Road For Your
Company? Managing Office Technology. Juni, s. 20-23.
Deighton, J. (1996): The Future of Interactive Marketing. Harvard Business Review.
November-December, s. 151-152.

23
Dholakia, U. & Rego, L. (1998): What makes commercial Web pages popular? An
empirical investigation of Web page effectiveness. European Journal of Marketing.
Vol. 32, No. 7/8, s. 724-736.
Dowling, G. & Uncles, M. (1997): Do Customer Loyalty Programs Really Work. Sloan
Management Review. Summer, s. 71-82.
Duboff, R. & Sherer, U. (1997): Customizing Customer Loyalty. Marketing Management.
Summer, s. 21-27.
Duncan, T. (1997): The “5Rs” of purposeful Dialogue. Direct Marketing. Vol. 60, No. 44,
s. 44-47.
Ferreira, R. (1996): The Effect of Privat Club Members’ Characteristics on the
Identification Level of Members. Journal of Hospitality & Leisure Marketing.
Vol.4, No. 3, s. 41-62.
Fournier, S., Dobscha, S. & Mick, D. (1998): Preventing the Premature Death of
Relationship Marketing. Harvard Business Review. Jan.-Febr., s. 42-51.
Garbarino, E. & Johnson, M. (1999): The Different Roles of Satisfaction, Trust, and
Commitment in Customer Relationships. Journal of Marketing. Vol. 63, s. 70-87.
Garner, R. (1999): The E-commerce Connection. Sales & Marketing Management.
Januari, s. 40-46.
Geller, L. (1997): Customer Retention Begins With The Basics. Direct Marketing. Sept., s.
58-62.
Ghosh, S. (1998): Making Business Sense of the Internet. Harvard Business Review.
March-April. s, 126-135.
Gill, P. (1996): Creating Virtual Value. Canadian Business Review. Höst, s. 15-17.
Griffin, J. (1998): Customer Loyalty: Earning It and Keeping It. Discount Mercandiser.
March, s. 98.
Grönroos, C. (1996a): Marknadsföring i tjänsteföretag. Liber-Hermods. Malmö.
Grönroos, C. (1996b): Relationship Marketing Logic. Australian Marketing Journal. Vol.
4, No. 1, s. 7-18.
Grönroos, C. (1997): Value-driven Relational Marketing: from Products to Resources and
Competencies. Journal of Marketing Management. Vol. 13, s. 407-419.
Gummesson, E. (1998): Relationsmarknadsföring: Från 4P till 30R. Liber Ekonomi.
Malmö.
Gundlach, G., Achrol, R. & Mentzer, J. (1995): The structure of commitment in exchange.
Journal of Marketing. Vol. 59, s. 78-92.
Gwinner, K., Gremler. D. & Bitner, M. (1998): Relational Benefits in Services Industries:
The Customer’s Perspective. Journal of the Academy of Marketing Science. Vol.
26, No. 2, s. 101-114.
Hagel III, J. & Rayport, J. (1997): The Coming Battle for Customer Information. Harvard
Business Review. jan.-Febr., s. 53-65.
Hart, C. (1994): Mass customization: conceptual underpinnings, opportunities and limits.
International Journal of Service Industry Management. Vol. 6, No. 2, s. 36-45.
Hart, C. & Johnson, M. (1999): Growing the Trust Relationship. Marketing Management.
Spring, s. 9-19.
Hedgcock, R. (1998): Automating The Marketing Environment & Transforming Data Into
Insight. Direct Marketing. Febr., s. 56-60.
Hein, K. (1999): War of the online marketers. Incentive. Januari, s. 16.
Howard, J. (1963): Marketing Management. Irwin Publishing Company. Homewood. Ill.
Howard, J. & Sheth, J. (1969): The Theory of Buyer Behavior. John Wiley. New York.
Hu, M., Toh, R. & Strand (1988): Frequent-Flier programs: Problems and Pitfalls.
Busniess Horizons. July-aug., s. 52-57.

24
Johnson, K. (1998a): Making Loyalty Programs More Rewarding. s. 24-27.
Johnson, K. (1998b): Choosing the Right Program. Direct Marketing. June, s. 36-45.
Jones, T. & Sasser, E. (1995): Why Satisfied Customers Defect. Harvard Business Review.
Nov.-Dec., s. 88-99.
Kandampully, J. (1998): Service quality to service loyalty: A relationship which goes
beyond customer services. Total Quality Management. Vol. 9, No. 6, s. 431-443.
Kaydo, C. (1999): The Case Against Frequent Flyer Miles. .... April, s. 97-100.
Kim, H-B. & Shin, H-J. (1990): Impacts of Frequent Flyer Programs on Customer’s
Choice of Air Service: AN Empirical Examination of Air Travelers in Korea.
Pacific Tourism Review. Vol. 1, s. 103-118.
Knilans, G. (1997): Database Marketing: Fad, fantasy or reality? Direct Marketing. May, s.
48-52.
Lapersonne, E., Laurent, G. & Le Goff, J-J. (1995): Consideration set of size one: An
empirical investigation of automobile purchase. International Journal of Research
in Marketing. Vol. 12, s. 55-66.
Lapierre, J. (1997): What does value mean in business-to-business professional services?
International Journal of Service Industry Management. Vol. 8, No. 5, s. 377-397.
Lewis, G. (1997): Does Your “Loyalty” Program Inspire Any Loyalty? Direct Marketing.
June, s. 46-48.
Litvan, L. (1996): Increasing Revenue With Repeat Sales. Nation’s Business. Jan., s. 36-
38.
Long, P. (1997): Customer loyalty, one customer at a time. ... Febr, s. 8.
Macintosh, G. & Lockshin, L. (1997): Retail relationships and store loyalty: A multi-level
perspective. International Journal of Research in Marketing. Vol. 14, s. 487-497.
Mancini, J. (1999): Customer Loyalty in an Electronic Era. Inform. Febr., s. 6.
March, J. & Simon, H. (1958): Organizations. John Wiley & Sons, Inc. New York.
McIntosh, R., Goeldner, C. & Ritchie, B. (1995): Tourism, Principles, Practices,
Philosophies. John Wiley & Sons, Inc. New York.
Middleton, V. (1995): Marketing in Travel and Tourism. Butterworth-Heinemann, Ltd.
Oxford.
Mittal, B. & Lassar, W. (1998): Why do customers switch? The dynamics of satisfaction
versus loyalty. The Journal of Services Marketing. Vol. 12, No. 3, s. 177-194.
Moorman, C., Zaltman, G. & Deshpande, R. (1992): Relationships between providers and
users of marketing research: The dynamics of trust within and between
organizations. Journal of Marketing Research. Vol. 29, s. 314-329.
Moorman, C., Deshpande, R. & Zaltman, G. (1993): Factors affecting trust in marketing
reserach relationships. Journal of Marketing. Vol. 58, s. 81-101.
Morgan, R. & Hunt, S. (1994): The commitment-trust theory of relationship marketing.
Journal of Marketing. Vol. 58, s. 20-38.
Moscardo, G., Morrison, A., Pearce, P., Lang, C-T. & O’Leary, J. (1996): Understanding
vacation destination choice through travel motivation and activities. Journal of
Vacation Marketing. Vol. 2, No. 2, s. 109-122.
Mowlana, H. & Smith, G. (1993): Tourism in a Global Context: The Case of Frequent
Traveler Programs. Journal of Travel Reserach. Winter, s. 20-27.
Murphy, I. (1997): Customers can join the club - but at a price. Marketing News. April, s.
8.
Murphy, D. (1998): Loyalty. Marketing. October, s. 33-34.
Nars, F. (1999): Internet förändrar resebranschen. Forum för ekonomi och teknik. Juni/Juli,
Nr 6, s 13-15.

25
Neagle, T. (1996): Keeping Your Customers Under Lock and Key. Mortgage Banking.
Febr., s. 20-26.
Nichols, C. & Snepenger, D. (1988): Family Decision Making And Tourism Behavior And
Attitudes. Journal of Travel Research. Spring, s. 2-6.
Oas, R. (1999): How Loyal are Your Customers?.
Oppermann, M. (1999): Predicting destination choice - A discussion of destination loyalty.
Journal of Vacation Marketing. Vol. 5, no. 1, s. 51-65.
Palmer, A. (1996): Integrating brand development and relationship marketing. Journal of
Retailing and Consumer Services. Vol. 3, No. 4, s. 251-257.
Palmer, A. & Mayer, R. (1996): Relationship marketing: a new paradigm for the travel and
tourism sector? Journal of Vacation Marketing. Vol. 2, No. 4, s. 326-333.
Passingham, J. (1998): Grocery retailing and the loyalty card. Journal of the Market
Research Society. Vol. 40, No. 1, s. 55-63.
Pellett, G. (1997): You can’t buy customer loyalty. CMA Magazine. June, s. 27.
Perrien, J., Paradis, S. & Banting, P (1995): Dissolution of a Relationship. The Salesforce
Perception. Industrial Marketing Management. Vol. 24, s. 317-327.
Peter, P. & Olson, J. (1996): Consumer Behavior and Marketing Strategy. Richard D.
Irwin. Chicago.
Pine II, J., Victor, B. & Boyton, A. (1993): Making Mass Customization Work. Harvard
Business Review. Sept.-Oct., s. 108-119.
Pine II, J., Peppers, D. & Rogers, M. (1995): Do You Want to Keep Your Customers
Forever? Harvard Business Review. March-April, s. 103-114.
Pottruck, D. (1987): Building Company Loyalty and Retention Through Direct Marketing.
The Journal of Services Marketing. Vol. 1, No. 2, s. 53-58.
Prewitt, M. (1997): Casual chains stand divided over value of frequent-diner programs.
Nations Restaurant News. March, s. 47-52.
Qu, H. & Li, I. (1997): The Characteristics and Satisfaction of Mainland Chinese Visitors
to Hong Kong. Journal of Travel Research. Spring, s. 37-41.
Raman, N. & Leckenby, J. (1998): Factors affecting consumers’ “Webad” visits. European
Journal of Marketing. Vol. 32, No. 7/8, s. 737-748.
Rayport, J. & Sviokla, J. (1995): Exploiting the Virtual Value Chain. Harvard Business
Review. Nov.-Dec., s. 75-85.
Recommendations on Tourism Statistics. Broschyr utgiven av World Toueism
Organization. Capitán Haya, Madrid, Spain.
Reichheld, F. (1993): Loyalty-Based Management. Harvard Business Review. March-
April, s. 64-73.
Reichheld, F. (1996a): The Loyalty Effects. The Hidden Force Behind Growth, Profits, and
Lasting Value. Harvard Business School Press. Boston.
Reichheld, F. (1996b): Learning from Customer Defections. Harvard Business Review.
March-April, s. 56-69.
Rosenfield, J. (1998): The Myth Of Database Marketing. Direct Marketing. Febr., s. 28-
29.
Rosenspan, A. (1998): Delusions Of Loyalty: Where Loyalty Programs Go Wrong. Direct
Marketing. Febr., s. 24-61.
Ryan, C. (1995): Learning about tourists from conversations: the over-55s in Majorca.
Tourism Management. Vol. 16, No. 3, s. 207-215.
Schriver, S. (1997): Customer Loyalty: Going, Going ... . American Demographics. Sept.
s. 20-23.
Schmid, J. (1997): Loyalty Marketing, Boom or Bust? Target Marketing. Aug., s. 34-45.

26
Schulz, D. (1998): Are we too loyal to our concept of Loyalty? Marketing News. June, s.
11.
Schultz, D., Tannenbaum, S. & Lauterborn, R. (1997): Integrated Marketing
Communications. NTC Business Books. Lincolnwood.
Shapiro, M. (1997): NetTravel: How Travelers Use the Internet. O’Reilly Publishing.
California.
Sharp, B. & Sharp, A. (1997): Loyalty programs and their impact on repeat-purchase
loyalty patterns. International Journal of Research in Marketing. Vol. 14, s. 473-
486.
Sheth, J. & Parvatiyar, A. (1995): The Evolution of Relationship Marketing. International
Business Review. Vol. 4, No. 4, s. 397-418.
Smeltzer, L. (1997): The Meaning and Origin of Trust in Buyer-Supplier relationships.
International Journal of Purchasing and Materials Management. Winter, s. 40-48.
Snepenger, D., Meged, K., Snelling, M. & Worrall, K. (1990): Information Search
Strategies By Destination-Naive Tourists. Journal of Travel Research. Summer, s.
13-16.
Stern, B. (1997): Advertising Intimacy: Relationship Marketing and The Services
Consumer. Journal of Advertising. Vol. 26, No. 4, s. 7-19.
Stewart, T. (1997): A Satisfied Customer Isn’t Enough. Fortune. July, s. 112-113.
Stone, M., Mathison, R. & Spier, D. (1997): Frequent flyer programms: Where East meets
West - the Cathay Pacific case study. Journal of Vacation Marketing. Vol. 3, No.
2, s. 132-149.
Szmigin, I. & Bourne, H. (1998): Consumer equity in relationship marketing. Journal of
Consumer Marketing. Vol. 15, No. 6, s. 544-557.
Technology and Travel, 1998, Travelers’ Interest in and Use of New Technologies.
Executive Report. Prepared by the Travel Industry Association of America (TIA)
Tourism Highlights, 1999, World Tourism Organization. WTO Publications Unit, Capitán
Haya, Madrid, Spain.
Weiber, R. & Kollmann, T. (1998): Competitive advantages in virtual markets -
perspectives of “information-based marketing” in cyberspace. European Journal of
Marketing. Vol. 32, No. 7/8, s. 603-615.
Wolfe, D. (1998): Developmental relationship marketing (connecting messages with mind:
an emathetic marketing system). Journal of Consumer Marketing. Vol. 15, No. 5,
s. 449-467.
Woodside, A. & Sherrell, D. (1977): Traveler Evoked, Inept, and Inert Sets of Vacation
Destinations. Journal of Travel Research. Vol. 16, s. 14-18.
Woodside, A. & Carr, J. (1988): Consumer Decision Making And Competitive Marketing
Strategies: Applications For Tourism Planning. Journal of Travel Research.
Winter, s. 2-7.
Woodside, A. & Lysonski (1989): A General Model Of Traveler Destination Choice.
Journal of Travel Research. Spring, s. 8-14.
Yesawich, P. (1997): The Myth of the Loyal Guest. Lodging Hospitality. Nov., s. 18.
Internetadresser
www.mek.fi/mis2/tourism.ns.../88abc17b70a03ae342256738004570d5?
OpenDocumen
www.stat.fi/tk/tp_tied/leh/v97/1108yss.html