Slutrapport Kulturkraft Väst.pdf - Svenska ESF-rådet

ESF Slutrapport genomförande 20111010 Ver 1.03 

FRIRPT v.1 [1348135422923] d.FRIRPT v.1 

Projektnamn 

Kulturkraft Väst 

Slutrapport genomförande 

Sammanfattning 

Ge en sammanfattande beskrivning av projektidé och framkomna resultat. 

Diarienummer 

2009-3050238 

Diarienummer 

2009-3050238 

Sid 1 (15) 

Projektets idé har varit att undersöka hur en kontinuerlig plattform för kompetensutveckling 

för professionellt yrkesverksamma inom scen- ton- film- och tv-området i Västsverige (nedan 

kallat branschen) kan och bör vara uppbyggd och fungera. Detta har skett genom ett 

storskaligt försök under projektets genomförandefas. Resultaten vi lägger fram visar att en 

sådan verksamhet är mycket efterfrågad och uppskattad, samt att den mycket väl svarar mot 

definierade behov för kompetensutveckling i branschen. 

Projektet visar att kompetensutvecklingsinsatser som planeras och genomförs i samarbete 

mellan ett stort antal deltagande organisationer, verksamheter och individer ger effekter som 

inte uppnås om dessa aktörer hade genomfört insatserna var för sig. De möten och nya 

konstellationer som uppstår under aktiviteterna har gett effekter i form av kontakter och nya 

samarbeten, vilket har medfört nya arbetsmöjligheter samt även kvalitetshöjningar i 

verksamheterna. Lärandet under aktiviteterna har påverkats positivt av att grupperna har haft 

en heterogen sammansättning. Vidare har de som deltagit i aktiviteterna tagit med sig nya 

tekniker och arbetssätt till sina arbetsplatser och lärt ut vidare där – kunskap, idéer och 

inspiration har spridits. Det lärande som har skett har implementerats i verksamheterna, och 

lärandemiljöer i och mellan verksamheter har uppstått. För frilansare har samarbeten uppstått 

med såväl andra frilansare som med institutioner och företag. Kluster, företag, grupper och 

konstellationer har etablerats som skapar förutsättningar för såväl fortsatt 

kompetensutveckling som för ny konstnärlig verksamhet. 

Allt tyder på att den konstnärliga produktionen inom det professionella kulturlivet i 

Västsverige på sikt kommer att ha bättre förutsättningar att behålla och utveckla sin nivå och 

omfattning ifall kompetensutveckling på det sätt som har skett inom KulturKraft Väst, och 

tidigare inom Trappan, utvecklas till en kontinuerlig, hållbar och permanent verksamhet. 

Den roll som KulturKraft Väst har haft kan betraktas som en sorts intermediär, d.v.s. en 

mellanhand/förmedlare/länk mellan ett stort antal verksamheter, individer och organisationer 

å ena sidan och resurspersoner och ”leverantörer” av kompetensutvecklingsinsatser å andra 

sidan. Denna förmedling har inte i första hand skett i form av beställning av färdiga 

utbildningar. I stället har styrgrupp och projektteam utifrån djupa kunskaper om aktuella 

behov och utmaningar i branschen gjort förslag till insatser och aktiviteter, som de anlitade 

kursledare/resurspersoner utvecklat vidare tillsammans med deltagarna så att det sker en 

utveckling i individens egna lärande. Resultatet har blivit kompetensutvecklingsaktiviteter av 

mycket olika karaktär och med genomgående mycket hög kvalitet, i kreativa lärandemiljöer 

som i många fall efter själva aktiviteterna har fått ett fortsatt liv på egen hand. 

De positiva erfarenheterna från projektet, och den uttalade vilja till fortsättning som är tydlig i 

branschen, gör att vi anser att den framtida lösningen för kontinuerlig kompetensutveckling 

inom scen, ton, film och tv är att verksamheten som bedrivits inom projektet bör ges 

förutsättningar för att permanentas. Detta kan ske med finansiering från stat, region och 

bransch och verksamheten inlemmas då i regionens kulturella infrastruktur.


Projektets resultat 

Diarienummer 

2009-3050238 

- Redogör kortfattat för det problem och de behov som projektet avsåg att fokusera kring. 

- Redogör för projektets ambitioner att göra skillnad, det vill säga hur lösa problemet på ett bättre 

sätt. Ta utgångspunkt i den eller de programkriterier (lärande miljöer, samverkan, innovativ 

verksamhet, strategisk påverkan) som projektet valt, men också där så är aktuellt hur aktiviteterna 

av transnationell och regionalfondskaraktär bidragit. 

- Vilka resultat och förslag till goda lösningar har projektet lett fram till? 

- Vilken påverkan och genomslag har projektet åstadkommit på individnivå, organisationsnivå och 

system- och strukturnivå? 

Utgångspunkten för projektet har varit att vidareutveckla modeller för kompetensutveckling 

på kulturområdet. I branschen förekommer frilansande och korta uppdrag/anställningar i hög 

grad. Den kompetensutveckling som erbjuds de anställda inom en institution/verksamhet 

omfattar inte automatsikt även de visstidsanställda. 

Vidare har den kompetensutveckling som erbjudits tills nu bedrivits i projektform. Förutom 

KulturKraft Väst har Trappan funnits i olika former sedan 2004 och är en utgångspunkt för 

KulturKraft Väst. En ambition för KulturKraft Väst har varit att hitta former för en 

permanentad verksamhet som omfattar såväl tillsvidareanställda och visstidsanställda som 

egenföretagare. 

Sid 2 (15) 

Som ESF-projekt inom programområde 1 har KulturKraft Väst varit ett projekt som riktat sig 

till professionellt yrkesverksamma och i förlängningen integrerat ESFs övergripande 

målsättning om full sysselsättning, högre kvalitet och produktivitet i arbetet samt stärkt social 

och regional sammanhållning. För en framtida verksamhet i en permanent form bör 

verksamhetens inriktning och perspektiv vara att utveckla det professionella kulturlivet i 

Västsverige genom att vara ett centrum för kompetensutveckling och samverkan. I samarbete 

med de regionala kompetensplattformerna som är på väg att byggas upp, kan ett sådant 

centrum säkra att kompetens tillförs och utvecklas så att Västsverige även i framtiden kan 

vara framstående på det kulturella området såväl nationellt som internationellt. 

De lösningar vi har testat gäller på vilka sätt kompetensutveckling kan genomföras för att få 

långsiktiga resultat hos individerna och utveckla verksamheterna. För att 

kompetensutvecklingsaktiviteterna ska ge bäst resultat är det viktigt med en tydlig förankring 

i den egna verksamheten, i kompetensanalyser som den yrkesverksamme gör på den egna 

arbetsplatsen tillsammans med sin närmaste chef och/eller övriga ledningen. Initiativ kan med 

fördel komma från medarbetaren och vara individuellt motiverade, men bör ses som en 

investering i verksamhetens utveckling. Den individuella kompetensutvecklingsplanen måste 

korrespondera med övergripande verksamhetsplaner och visioner/mål. 

Motsvarande gäller för frilansare att en grundlig analys av den egna kompetensen är en 

förutsättning för ett gott resultat av aktiviteterna. Som framtida inriktning bör därför 

kompetensutvecklingsverksamheterna ingå i en helhetsmodell av strategisk 

kompetensförsörjning med utgångspunkt i systematisk kompetensanalys utifrån individernas 

och verksamheternas mål och visioner. 

Projektet KulturKraft Väst har haft stort genomslag genom att erbjuda en stor mängd 

aktiviteter för kompetensutveckling inom såväl konstnärlig spetkompetens som andra viktiga 

kompetensområden för branschen. Att det har funnits så många olika aktiviteter, och att 

dessa har varit på en så hög nivå, har medfört att såväl individer som verksamheter


Diarienummer 

2009-3050238 

utvecklats på ett sätt som annars inte varit möjligt. Resultaten har gett många positiva 

reaktioner lokalt, nationellt och internationellt. Styrgruppens strategi för att uppnå målen var 

att ge kompetensutveckling på rätt nivå, för att de direkta och indirekta effekterna skulle bli 

så stora som möjligt. 

Sid 3 (15) 

I kontakter med representanter från teatern Northern Stage i Newcastle, Storbritannien, har 

vi fått mycket positiv feedback på KulturKraft Västs upplägg. Tre aspekter har särskilt tagits 

upp: 

• Att programmet varit så omfattande och brett 

• Att projektet bygger på samarbete mellan verksamheter inom scen, ton, film och tv. I 

Storbritannien skulle det vara svårt att få yrkesverksamma från film och tv att mötas till 

gemensamma kurser. Traditionellt har det funnits klara gränser mellan dessa områden. Även 

att samarbeta mellan film och/eller tv och scenkonst har varit svårt i Storbritannien. 

• Att vi ger kompetensutveckling på så hög nivå. I Storbritannien riktas traditionellt 

sådana satsningar mot de som har för låg kompetens för att ta sig in på arbetsmarknaden. Att 

vår inriktning också kan ha som effekt att det blir möjligt för nya individer att ta sig in på en 

växande kulturarbetsmarknad ansåg representanterna var uppenbart. Men även att detta i så 

fall kommer som en indirekt effekt av att ny kompetens tillförs bland de yrkesverksamma. 

“An excellent example of tackling employability issues through the Arts”. Uttalande om 

KulturKraft Väst av Michael Parker, verksam i ESF–projektet Employer Engagement & 

Leadership, Employment & Skills in North Tyneside Council, Newcastle, UK. 

Kontakterna med Storbritannien är intressanta också med tanke på att vi har tittat på 

Storbritannien när det gäller våra framtida planer för bl.a. validering av kompetens. I 

Storbritannien finns ett branschråd, Skillset, som bl.a. har utarbetat fungerande system för 

klassificering av yrkesgrupper inom film och tv. "Skillset is the Creative Industries' Sector 

Skills Council (SSC) which comprises TV, film, radio, interactive media, animation, computer 

games, facilities, photo imaging, publishing, advertising and fashion and textiles". 

En viktig anledning till att projektet har lyckats så väl med sina aktiviteter är att urvalet av 

insatser baserar sig på behovsanalyser som gjordes av en stor mängd representanter från 

scen-, ton-, film- och tv-området innan projektstart. Behoven analyserades utifrån vad som 

skulle ge utveckling av verksamheter och individer på kort och lång sikt. 

Projektet har gjort att en mycket stor andel av de yrkesverksamma har deltagit i en eller flera 

kompetenshöjande aktiviteter och därigenom utvecklat sin kompetens. Vidare tycker vi oss se 

att kompetensutvecklingsfrågor generellt har fått mera uppmärksamhet och att verksamheter 

och individer prioriterar kompetensutvecklingsaktiviteter högre än tidigare. 

Syfte och mål med projektet 

- Redogör för projektets syfte/projektmål, delmål och avsedda resultat. 

- Vad har projektet uppnått i förhållande till mål och planerat upplägg? Redogör dels med kvantitativa 

mått, dels kvalitativt i form av till exempel erhållna kunskaper och förändringar i attityder, riktlinjer, 

beteende etc. 

- Vilket lärande åstadkom ni i projektet såväl internt som externt? 

- Redogör för orsaker till avvikelser i förhållande till planerad verksamhet i projektansökan och hur 

detta har påverkat projektbudgeten. 

Det övergripande och långsiktiga målet för projektet har varit att skapa en permanent 

plattform för kompetensutveckling inom kulturbranschen i Västsverige.


Diarienummer 

2009-3050238 

Syftet har varit att stärka individer och organisationer och förbereda branschen inför en 

förändrad framtid. Projektet syftade vidare till att skapa befruktande och utvecklande 

kontaktytor mellan branschens aktörer så att nya och spännande konstyttringar skulle kunna 

uppstå. 

Genomförandet av kompetensutvecklingsprojektet KulturKraft Väst avsåg att bidra till att 

kultursektorn i Västsverige skulle kunna stå starkare rustad, och med uppdaterad 

spetskompetens hos de professionellt yrkesverksamma kunna möta dagens krav på 

högkvalitativ och effektiv produktion av kulturupplevelser för invånarna i regionen. 

Projektmålen/delmålen har varit att (i kortform) 

Sid 4 (15) 

1. Etablera en permanent plattform för kompetensutveckling inom scen, ton, film och tv i 

Västsverige 

2. Synliggöra Västsveriges samlade resurser och kompetenser inom branschen 

3. Höja kulturutövarnas kompetensnivå för ökad attraktivitet och attraktionskraft för 

regionen som arbetsområde 

4. Bidra till en positiv utveckling av branschen samt dess vilja och förmåga att medverka 

aktivt till kompetensutveckling, genom samarbete i styrgruppens nät av samverkansparter 

5. Skapa större möjligheter för uppdragsgivare att hitta arbetskraft med rätt kompetens 

på nära håll 

6. Rusta ledning och personal i verksamheterna inför möte med en föränderlig framtid 

7. Stödja utvecklingen av ett entreprenöriellt förhållningssätt 

8. Höja sysselsättningsgraden inom kultursektorn 

9. Ge yrkesverksamma verktyg för vidgad försörjningsbas och större självständighet 

10. Göra projektets deltagare mera attraktiva att anlita/anställa genom fördjupning och 

breddning av grundkunskaper, samt spetskompetensutbildning 

11. Erbjuda mötesplatser och skapa kontaktytor för nya samarbeten och arbetsmöjligheter 

12. Ge kompetenshöjning för de som anlitas som kursledare och bredda deras möjligheter 

för olika uppdrag 

13. Bidra till utveckling av jämställdhet och mångfald 

14. Bidra till att uppfylla de kulturpolitiska och tillväxtpolitiska målen i VGR och Halland 

15. Tillsammans med Trappan vara en resurs av erfarenheter och kunskap inom 

kompetensutveckling för branschen, och sprida modeller för kompetensutveckling inom 

kultursektorn 

16. Utveckla en modell för kompetensutveckling som kan användas även av andra 

branscher 

17. Medverka till att medborgarna får möjlighet att ta del av ett vitaliserat kulturliv 

18. Sätta fokus på mångfaldsarbetet inom kultursektorn 

19. Stärka såväl individer som organisationer och därmed bidra till ett förebyggande 

hälsoarbete där målsättningen är att minimera risker för både långa och korta sjukskrivningar 

I den externa slututvärderingen framgår att de uppställda målen, med undantag av det första, 

har uppfyllts. Se bilaga 1. 

Två år har visat sig vara för kort tid för att nå huvudmålet, att etablera en permanent 

plattform för kompetensutveckling inom scen, ton, film och tv i Västsverige. Men vi menar att 

vi har tagit stora steg mot måluppfyllelsen genom att ha testat och hittat en fungerande form 

för en kompetensutvecklingsplattform för branschen som kan bli permanent när 

finansieringsfrågorna löses. 

Plattformen eller organisationen kommer att med bas i erfarenheterna från projekten Trappan 

och KulturKraft Väst ha goda förutsättningar för att planera och arrangera


Arbetssätt 

Diarienummer 

2009-3050238 

Sid 5 (15) 

kompetensutvecklingsaktiviteter i samverkan. Modellen vi har utvecklat bygger på att såväl 

frilansare med och utan egna företag som representanter från verksamheter och 

organisationer via styrgrupp och referensgrupper, men också på eget initiativ utanför dessa 

fora, kommer med idéer och inspel till vilka aktiviteter som bör genomföras. Dessa tas upp i 

styrgruppens AU och prioriteringar utifrån långsiktiga mål, och övergripande avvägningar görs 

innan beslut tas om genomförande. 

Många av KulturKraft Västs aktiviteter rör konstnärlig eller teknisk spetskompetens som 

används för att uppnå konstnärliga resultat. Kvalitetshöjningar i dessa konstnärliga resultat är 

svåra att mäta, även om så blir gjort, exempelvis i recensioner. 

Kvantitativt kan vi mäta att en viss andel av yrkesutövarna har tillägnat sig en viss 

spetskompetens så att vissa arbetsmoment kan utföras av ett större antal yrkesverksamma. 

Ett exempel på detta är att det i karaktärssminkningar vid Västsvenska scener i högre grad 

används specialtillverkade löständer samt ansiktsdelar i silikon, än i andra delar av landet. 

Kvalitativt kan detta resultera i mera spännande och varierade karaktärssminkningar och i 

förlängningen bättre konstnärlig kvalitet. 

Vi menar att den ökade variationen inom mask har ett samband med de många kurser inom 

detta område som KulturKraft Väst har genomfört. Även när det gäller andra yrkesgruppers 

kompetens har sådana observationer gjorts, att de aktiviteter vi genomfört har medfört tydlig 

kompetensutveckling på individuell nivå. Detta indikerar att KulturKraft Västs aktiviteter har 

haft önskade effekter. Dock kan de fulla resultaten av projektet först avläsas på längre sikt. 

Det lärande som har åstadkommits är såväl internt som externt. Förutom tydliga effekter på 

individnivå har lärande även skett inom institutioner, verksamheter, organisationer och 

företag samt i styrgrupp och projektteam, något som har medverkat till att branschen har 

utvecklats. 

Vad var ert huvudsakliga arbetssätt? Beskriv kortfattat vilka metoder, utbildningar och andra 

aktiviteter som användes. Vad i metoderna och aktiviteterna var det som gjorde skillnad, d.v.s. som 

ledde fram till det önskade resultatet? Beskriv eventuellt nya metoder eller material som tagits fram i 

projektet. 

Huvudfokus för projektet och ett viktigt steg i förberedelserna för att kunna etablera en 

permanent organisation för kompetensutveckling har varit att testa olika sätt att genomföra 

kompetensutvecklingsinsatser. Det har varit en viktig strategi att söka nya vägar, testa nya 

sätt, göra annorlunda än tidigare. 

Aktiviteterna har varit kurser, workshops, föreläsningar och seminarier. Dessa olika begrepp 

används för att informera om graden av eget arbete för deltagaren i aktiviteten. Många av 

kurserna har varit workshops där deltagarnas egna erfarenheter och erfarenhetsutbyte har 

spelat stor roll. Men vi har inte haft erfarenhetsutbyte som en huvudmetod, utan valt att låta 

nationella och internationella resurspersoner och experter med kompetenser inom olika 

ämnesområden ha en huvudroll i lärandeprocesserna. 

Projektet har haft goda möjligheter att tillhandahålla avancerad teknisk utrustning och 

material något som gjort att mycket avancerade spetskompetensutbildningar har kunnat 

genomföras. Det konkreta utformandet av aktiviteternas upplägg har vi justerat under 

projekttiden utifrån de erfarenheter som vi har gjort och de synpunkter som inkommit från 

deltagare, styrgrupp och utvärderare.


Diarienummer 

2009-3050238 

Sid 6 (15) 

I aktivitetsplanen som bifogades ansökan fanns 113 aktiviteter beskrivna. Av dessa ströks 12 

aktiviteter och 37 lades till så det totala antalet genomförda aktiviteter slutligen uppgick till 

138. Se bilaga 2. Denna flexibilitet har gjort att vi lätt har kunnat möta ändrade behov och 

problemformuleringar i branschen. I vissa fall har t.ex. den tekniska utvecklingen gjort att 

aktiviteter som planerades 2009 inte längre var aktuella ett par år senare, exempelvis kurser i 

LED-teknik eller RED-kameror. Vissa kurser har strukits, andra uppdaterats innehållsmässigt. 

Som exempel på viljan att testa olika lösningar kan nämnas att de 138 aktiviteterna har ägt 

rum i 52 olika lokaler. Se bilaga 3. Att en viss lokallösning har fungerat bra har inte varit 

tillräckligt motiv för att upprepa denna lösning, vi har velat testa många olika lösningar. 

Vi har engagerat totalt 224 olika kursledare/föreläsare/ med spetskompetens för att 

genomföra aktiviteterna. Av dessa är 52,7 % män och 47,3 % kvinnor. Se bilaga 4. 113 har 

varit personer bosatta i Västsverige, d.v.s. fördelningen är jämn mellan kompetens utifrån och 

expertis tillgänglig i närområdet. Den utveckling vi har medverkat till när det gäller 

kompetensutveckling för denna externa personal är en förväntad bieffekt av projektet och 

finns med i målbeskrivningen. Detta har även kunnat observeras på individnivå under 

projekttiden genom att vissa kursledare har fått bättre betyg för sin pedagogiska förmåga på 

en senare aktivitet i en serie, än på den första. 

Av aktiviteterna har 36 % haft teknisk inriktning, 30 % konstnärlig inriktning, 19 % ledning 

och administration och återstående 15 % av aktiviteterna har tagit upp generella ämnen som 

rör alla yrkesverksamma inom området. Eftersom aktiviteterna haft olika längd så bör inte 

några långtgående slutsatser dras av dessa siffror, annat än att spridningen har varit god. Vi 

har lyckats göra ett aktivitetsprogram som omfattar de allra flesta yrkesgrupper inom 

branschen, ca hundra olika yrken. 

Vi har inte tagit fram siffror på hur många individer som finns inom de tre nämnda 

huvudgrupperna eftersom många individer är verksamma i flera kategorier. Det är påtagligt 

att många yrkesverksamma i sin yrkesaktivitet kombinerar konstnärliga, tekniska och 

administrativa kompetenser och har behov av kompetensutveckling inom flera av dessa 

områden. 

Av aktiviteterna har 27 % pågått under en dag, 33 % under 2-3 dagar och 40 % under 4-21 

dagar, vi har alltså lyckats i vår ambition att inte låta endagsaktiviteter dominera. 

Motiveringen för detta är att endagsaktiviteter tenderar till att ge för lite tid till reflektion över 

det egna lärandet och för liten möjlighet för återkoppling mellan deltagare och resursperson/ 

kursledare. Genom att ge tid och plats för diskussioner och upprätta kontaktlistor även för 

endagsaktiviteterna har vi integrerat dessa viktiga delar. 

Sammantaget har aktiviteterna omfattat 3 044 timmar, d.v.s. i snitt 22 timmar/aktivitet. 

Tillsammans har de 1 207 unika deltagarna i projektet deltagit under 30 603 timmar. Mätt i 

individuell medverkan på individnivå, så är antalet 2 338, vilket innebär att varje unik 

deltagare i snitt har varit med i 1,9 aktiviteter. 

De 138 aktiviteterna var indelade i fem block: 

1. Verktyg för en ny arbetsmarknad, entreprenörskap och egenföretagande, 46 aktiviteter 

2. Daglig träning, fördjupning och breddning av kunskaperna, 21 aktiviteter 

3. Kunskaper om ny teknik, nya format och nya konstnärliga blandformer, 47 aktiviteter 

4. Kunskaper om tillgänglighet och om hur maktperspektiven kan integreras i alla 

processer samt verktyg för att motverka diskriminering på alla plan, 15 aktiviteter 

5. Ledarskapsutveckling, 9 aktiviteter


Diarienummer 

2009-3050238 

Siffrorna kan tyda på att block 1 och 3 har dominerat, men det är samtidigt inom dessa två 

block som det har funnits flest korta aktiviteter. 

Sid 7 (15) 

1. Entreprenörskap. Som en följd av våra kompetensutvecklingsinsatser i form av längre 

kurser inom detta område har nya företag och samarbeten skapats, och begreppet 

entreprenörskap har diskuterats. Begreppet har ibland varit ifrågasatt inom kulturbranschen, 

utifrån att affärsmässighet för vissa kan stå i kontrast till att fokusera på det egna skapandet. 

Vi har försökt medverka till att yrkesverksamma inom branschen fyller begreppet 

entreprenörskap med för dem relevant innehåll och det har visat sig vara en fruktbar strategi. 

Många deltagare vittnar om nya affärsidéer och samarbeten, samt att de har utvecklat sina 

kompetenser i att definiera, planera och organisera sin egna, alternativt sin grupps, 

konstärliga verksamhet. 

2. Daglig träning/fördjupning av kunskaperna. Har innehållit aktiviteter som har gett dels 

djupare inblick i de moment som ingår i det egna yrket, dels bredare kunskaper inom det fält 

man verkar i. Exempelvis har kurser i scenframställning, röst- och textarbete för sångare, 

dansare, musiker och musikalartister gett kompetens till grupper av konstnärliga utövare i att 

göra textanalyser och att framföra poetiska och dramatiska texter. Denna breddade 

kompetens svarar mot att kraven på dessa utövare har utvidgats till att i större grad även 

omfatta arbete med text. Det har exempelvis de senaste åren blivit vanligare med talade 

repliker i dansföreställningar. 

3. Kunskaper om ny teknik, nya format och konstnärliga blandformer har varit ett stort 

och spännande block med många olika aktiviteter som har utgått från konkreta, identifierade 

behov av fördjupad spetskompetens, alternativt breddning av kompetensområdet, alltid med 

fokus på den senaste tekniken. Här har också en del nya förslag tillkommit och genomförts, 

en kurs i B-foto var ett exempel på detta, den genomfördes med den internationellt kände 

fotografen Kenny Groom. Kurs i 3D-visualisering av scenografi motiverades utifrån att arbetet 

för scenografer innebär stora krav på att kunna visualisera idéer. Med hjälp av datorbaserad 

3D-miljö kan dessa enkelt visas upp och diskuteras innan fysisk modell tas fram. Genom 

denna sorts aktiviteter har KulturKraft Väst medverkat till att modernisera arbetet i 

branschen. 

4. Kunskaper om tillgänglighet, se eget avsnitt om detta. 

5. Ledarskapsutveckling. De aktiviteter som vi genomfört inom blocket 

ledarskapsutveckling har utgått från den stora betydelse ett modernt och utvecklat ledarskap 

har för att verksamheter ska kunna drivas effektivt och att de resurser, både mänskliga och 

andra, som finns ska kunna tas tillvara på bästa sätt. Aktiviteterna har haft som förutsättning 

att förändringsarbete och utveckling bygger på väl utvecklad kompetens i organisationernas 

ledning om hur man integrerar jämställdhet, genus och andra kritiska perspektiv i 

verksamheten. 

Deltagande aktörer i projektet 

Redogör för vilka aktörer (organisationer, företag, myndigheter) som ingick i projektet, samt vad de 

konkret bidrog med, både vad gäller engagemang, ekonomiska resurser och påverkansarbete. 

Redovisa dessutom arbete i projektgrupp, styrgrupp och/eller referensgrupp samt gruppernas 

sammansättning. Hur har grupperna fungerat? 

Tjugo av projektets samverkansparter finns representerade i projektets styrgrupp:


Arbetsförmedlingen Kultur Media Väst 

Borås Stadsteater 

Danscentrum Väst 

Federationen svenska musiker 

Film & TV-producenterna 

Film i Väst 

Filmhögskolan, Gbg Univ. 

Folkteatern 

Göteborgs Stadsteater 

Göteborgs Symfoniker AB 

GöteborgsOperan AB 

Högskolan för scen och musik, Gbg Univ. 

Kultur och Näringsliv 

Musikcentrum Väst 

Regionteater Väst 

SVT Väst 

Teater Halland 

Teatercentrum Väst 

Teaterförbundet 

Trygghetsrådet TRS 

Diarienummer 

2009-3050238 

Sid 8 (15) 

Av dessa har en del varit deltagande aktörer, d.v.s. haft sina anställda eller medlemmar som 

deltagare på aktiviteterna. Detta gäller Borås Stadsteater, Danscentrum Väst, Folkteatern, 

Göteborgs Stadsteater, Göteborgs Symfoniker, GöteborgsOperan, Musikcentrum Väst, 

Regionteater Väst, Teater Halland och Teatercentrum Väst. Övriga har varit samverkansparter 

som har tillfört projektet värdefull spetskompetens. Göteborgs Symfoniker har kommit med i 

styrgruppen efter ca halva projektperioden. Federationen svenska musiker har gått in i 

styrgruppen i projektets slutskede. Styrgruppen har haft 9 möten samt en workshop och har 

även deltagit i spridningsseminariet som genomfördes i projektets slutfas. Styrgruppens roll 

har varit att ge övergripande riktlinjer för projektets genomförande. På grund av vissa 

ändringar under projekttiden har allt som allt 24 personer varit med i styrgruppen hela eller 

delar av projekttiden. Styrgruppen har inte fungerat enbart som en grupp utan som individer 

med såväl kontaktnät till viktiga påverkansaktörer som expertkunskaper inom olika sakfrågor. 

Projektets styrgrupp har inom sig haft ett arbetsutskott som har bistått projektteamet med 

hjälp i frågor av operativ art samt haft en viktig roll i det strategiska arbetet. AU har haft ca 

10 möten varav vissa telefonmöten. De justeringar av aktivitetsprogrammet som av olika skäl 

blev nödvändiga under tiden, förankrades hos ESF och i AU/styrgrupp vilket är ett arbetssätt 

som i viss mån förlänger beslutsprocesserna. 

Referensgruppen har haft 10 medlemmar bestående av yrkesverksamma från området. 

Gruppen har haft tre möten under perioden och dessutom har medlemmarna var för sig 

utgjort en resurs för projektteamet i planerandet av aktiviteterna. 

Totalt har 1 207 registrerade unika deltagare varit med i projektets aktiviteter, av dessa är 65 

% kvinnor och 35 % män. Dessutom har projektets aktiviteter ibland inkluderat en del 

ickeregistrerade deltagare, exempelvis vid seminarier under GIFF, Göteborgs International 

Film Festival. Sådana öppna lösningar är av stor vikt för hur projektet och branschen 

kommunicerar med samhället i övrigt. 

Deltagarna i projektet har kommit från 221 verksamheter, organisationer och företag. Se 

bilaga 5. Av deltagarna har 46 % varit anställda vid offentliga kulturinstitutioner, 44 % 

frilansare med eller utan egna företag, inkl. fria professionella teatrar och dansgrupper, och


Diarienummer 

2009-3050238 

10 % av deltagarna har varit anställda vid övriga företag och organisationer. 

Sid 9 (15) 

En viktig målsättning har varit att ge kompetensutveckling på den höga nivå som branschen 

behöver och som kan ge de redan yrkesverksamma en vidareutveckling. Ibland har de som 

anmält sig till en aktivitet haft så stor spridning i förkunskaper att det har varit svårt att sätta 

samman en grupp där nivån var den rätta för alla. För vissa områden kunde vi erbjuda 

aktiviteter på såväl grundläggande som avancerad nivå. Erfarenheterna från projektet 

kommer att göra det enklare att i framtiden planera in rätt antal aktiviteter på rätt nivå. 

Projektteamet har varit sammansatt av personer med bakgrund från olika delar av branschen. 

Detta har varit en stor fördel för genomförandet av de olika insatserna, då den enskildes 

kompetens har kunnat utnyttjas. Arbetet i projektteamet har präglats av mycket gott 

samarbete och kreativt utbyte av information. Projektets ekonomiskt ansvariga är stationerad 

i Skåne. Detta har fungerat bra, men har medfört en del extra arbete bl.a. med kopiering av 

alla offerter, kontrakt, fakturor, kvitton, beslutsmotiveringar, deltagarlistor och timlistor för 

vidarebefordran till Malmö. Det hade varit en fördel om flera av lösningarna hade varit 

digitala, exempelvis e–fakturor. Det finns dock klara samordningsvinster inom 

ekonomihantering och budgetfrågor med att KulturKraft Väst och Syd har haft samma 

ekonomiansvarige och en gemensam samordnare. 

En av utgångspunkterna för projektet var analyser som påvisade ett strukturellt problem kring 

hur frilansarnas kompetensutveckling ska organiseras och finansieras. KulturKraft Väst har 

haft som huvudmål att etablera en permanent lösning för kompetensutveckling för såväl 

tillsvidareanställda som frilansare i olika anställningsformer och egenföretagare. Cirka 70 % 

av de yrkesverksamma är frilansare, 90 % i de flesta konstnärliga yrken och 100 % bland 

filmarbetare och upphovsmän. 

ESFs uppdelning i programområde 1 och 2 innebär vissa utmaningar inom vår bransch, 

eftersom ett stort antal frilansare som är professionellt yrkesverksamma inte har egna företag 

utan är anställda hos många olika uppdragsgivare, och ibland är arbetssökande. I Trappan har 

det varit möjligt att ha med både frilansare/visstidsanställda och tillsvidareanställda deltagare 

i samma kompetensutvecklingsaktiviteter. Detta skapade viktiga nätverk som gav större 

möjligheter på arbetsmarknaden i form av nya samarbeten och jobbtillfällen. 

I KulturKraft Väst fick vi ESF:s godkännande för att anställa vissa av projektets deltagare 

genom vår huvudman Trygghetsrådet TRS. Positivt var att dessa så kallade 

deltagaranställningar gjorde det möjligt att låta ett antal frilansare delta, som det annars hade 

varit svårt att koppla till något specifikt företag. Vi har kunnat se samma positiva effekter i 

Kulturkraft Väst som för Trappan i dessa blandade grupper och det är något som vi utifrån 

våra erfarenheter rekommenderar för att ge möjligheter för verksamheterna att se kompetens 

som de inta annars kommer i kontakt med, och för deltagarna till vidgade nätverk. 

Det administrativa arbetet med dessa 187 deltagaranställningar (97 unika individer) har dock 

medfört kostnader, dels i lön till de deltagaranställda – utgifter som inte omfattas av ESF:s 

stöd – dels i arbetstid för projektteamet för diskussioner med presumtiva deltagaranställda, 

urvalsprocesser, kontraktsskrivande, tidrapportering och utfärdande av arbetsgivarintyg. 

Jämställdhetsintegrering 

Redogör för hur ni arbetat med jämställdhetsintegrering i ert projekt. Relatera till projektplan och 

utmaningar under arbetets gång. 

För att förankra projektets jämställdhetsintegrering genomfördes en utbildningsdag för


Diarienummer 

2009-3050238 

Sid 10 (15) 

projektteamet. Vi har även deltagit på jämställdhetsutbildning anordnat av ESFs processtöd 

SPeL. Genusvetaren Lisa Lindén fick i uppdrag att ta fram det material som har använts för att 

informera deltagare och extern personal i aktiviteterna om på vilket sätt genus och 

jämställdhet är integrerat i projektet. Se bilaga 6. 

Både kvinnor och män anställdes för att genomföra projektet. Projektteamet inkl. 

verksamhetsledare har bestått av två kvinnor och två män. Vi har arbetat för en så jämn 

könsfördelning som möjligt vid val av pedagoger för projektets olika aktiviteter samt vid val 

av deltagare till de skilda seminarierna, kurserna och workshoparna. Av de 224 kursledare/ 

föreläsare som vi anlitat är 48 % kvinnor och 52 % män. 

Bland de 1 207 unika deltagarna i aktiviteterna är fördelningen 65 % kvinnor och 35 % män. 

Motsvarande fördelningen har funnits i det totala antalet anmälningar till aktiviteterna. 

Siffrorna motsvarar erfarenheterna från tidigare projekt och kan ha ett samband med att 

kvinnor i snitt har färre och kortare anställningar än män. Vi har till viss grad försökt ta 

hänsyn till målet om en jämn könsfördelning bland deltagarna i kurserna, fast utan att frångå 

uppsatta kompetenskrav. Att det är ojämställt i branschen är dokumenterat på flera sätt och 

av olika aktörer, och våra siffror kan sägas spegla detta. 

Vi har lyft upp jämställdhetsintegrering på dagordningen när vi anlitat pedagoger till de olika 

aktiviteterna, genom att i kontrakten hänvisa till vårt policydokument om genus och 

jämställdhet och samtidigt gjort detta tillgängligt. På så vis har det varit tydligt att 

verksamheten ska vara jämställdhetsintegrerad och att det åligger extern personal att 

reflektera över hur detta påverkar såväl ledarskap som kursinnehåll. 

Tillgänglighet för personer med funktionsnedsättning 

Redogör för hur projektet arbetat för att förverkliga visionerna vad gäller tillgänglighet i projekt. 

Relatera till projektplan och utmaningar under arbetets gång. 

Vi har samarbetat med projektet Utopia och anammat deras övertygelse om att hindren för 

personer med funktionsnedsättning sällan handlar om arkitektoniska hinder, utan snarare om 

attityder. Vi har därför aktivt arbetat med att föra en oblyg och kreativ dialog med alla 

deltagare och kursledare med speciella behov och sett till att lösa eventuella problem så 

enkelt som möjligt. Vi har aldrig försökt finna några allomfattande åtgärder när det handlar 

om tillgänglighetsperspektivet, utan istället implementerat och förespråkat en öppenhet kring 

olikhet och modeller för kreativa lösningar. 

Genom att i våra introduktioner inför samtliga kurser påpeka att vi arbetar aktivt för att 

integrera ett tillgänglighetsperspektiv, hoppas vi ha gjort deltagarna uppmärksamma på att 

det fortfarande finns mycket kvar att göra i branschen när det gäller allas möjligheter att 

konsumera och producera kultur. 

Några av våra aktiviteter relaterade direkt till tillgänglighet, med workshops och föreläsningar 

kring bemötandefrågor för att ge kompetenshöjning för alla som jobbar som publikarbetare, 

biljettkassörer, publikvärdar, producenter och marknadsförare. Även personal i 

teaterrestauranger deltog, nyckelpersoner när det gäller tillgänglighetsanpassning, samt 

personer på chefsnivå vilket är nödvändigt för att uppnå förbättringar i verksamheterna. 

Kursledare var representanter från Utopia och dessa önskade att gå djupare än till själva 

mötet med besökaren, och även fokusera på attityder och inställningar. Detta eftersom 

utestängning kan bero på såväl fysiska hinder som utebliven information eller tråkiga 

attityder. Hur tillgänglig en lokal är har underordnad betydelse om människor bär på 

ogrundade fördomar och rädslor. De unga och ibland provocerande kursledarna satte igång


Diarienummer 

2009-3050238 

nya tankar hos deltagarna, vilket var helt enligt målsättningen med aktiviteten. 

Sid 11 (15) 

Vi har arbetat aktivt med att förlägga alla våra aktiviteter i tillgänglighetsanpassade lokaler. 

Detta har inneburit en fortlöpande diskussion med lokaluthyrare vars lokaler ännu inte är 

tillgänglighetsanpassade och vi har problematiserat detta och diskuterat kreativa lösningar. Vi 

har under projektperioden diskuterat med alla de totalt 52 uthyrarna vi anlitat om hur väl 

deras lokaler uppfyller tillgänglighetskraven. 

Vanligt i diskussionerna om tillgänglighet inom kultursektorn är att man fokuserar på 

publikens behov. Med involverandet av Utopia har vi i vår kursverksamhet och i vårt 

arbetssätt även velat lyfta perspektivet med tillgänglighet för konstnärliga utövare. Varför 

finns det t.ex. en rullstolshiss för publiken, men inte till skådespelarnas utrymmen? 

Regionala prioriteringar 

Redogör för de eventuella regionala prioriteringar som ni arbetat med. 

En stor del av projektets aktiviteter knyter an till prioriteringarna i den regionala planen för 

socialfonden i Västsverige. Exempelvis har vi genomfört aktiviteter som främjar likabehandling 

i arbetslivet, tillväxt och sysselsättning, som utvecklar efterfrågestyrd kompetensutveckling, 

omvärldsbevakning, och använder okonventionella arbetsmetoder för att öka kreativiteten och 

stimulera nytänkande och entreprenörskap. Vidare har det i vårt program ingått aktiviteter 

som har bidragit till att fler startar företag och till att befintliga företagare kan utveckla sin 

verksamhet. 

Spridning och påverkansarbete 

Redogör för hur ni arbetat med spridning och påverkansarbete. 

- Vilka personer/organisationer har ni riktat er till? 

- Hur kan projektets idéer och erfarenheter omsättas i annan verksamhet? 

- Vilka ytterligare insatser för påverkansarbetet skulle behövas för att nå dit ni vill? Vem/vilka bör 

göra det? 

Vårt nyhetsbrev har vid projektets slut 1 100 prenumeranter. För att nå ut med information 

har hemsidan och nyhetsbrevet varit huvudkanalerna. Hemsidan gjordes i ett enkelt format 

som alla i projektteamet kunde redigera i och uppdateringar gjordes dagligen med ny 

information i text och bilder om de specifika aktiviteterna samt generellt om projektets 

utveckling. 

Att förankra tankarna om kompetensutveckling och informera om de möjligheter som 

projektet gav, har – i tillägg till det rent konkreta syftet att göra presumtiva deltagare 

uppmärksamma på utbudet – även haft som mål att påverka samverkansparternas ledning 

och personal att prioritera kompetensutveckling i högre grad än tidigare. Att så stora grupper 

har varit med i aktiviteterna har haft som effekt att den övergripande frågan om branschens 

behov av ständiga kompetensutvecklingsinsatser, har hållits levande. En viktig aspekt här är 

att informationen från KulturKraft Väst har omfattat kurser i nya ämnen och till grupper som 

inte har getts möjlighet till kompetensutveckling tidigare. Projektet har på så sätt varit en 

”ögonöppnare” för vad som är möjligt att åstadkomma om tillräckliga resurser finns, och 

stimulerat de yrkesverksamma till att komma med nya förslag på lösningar och aktiviteter. 

I förlängningen av detta interna påverkansarbete märker vi ett stort tryck från deltagare och 

verksamheter om att det ”måste bli en fortsättning”, att frågan om finansiering av en 

permanent plattform för kompetensutveckling måste få en lösning. Det externa 

påverkansarbete som behöver göras kring detta pågår, och innebär kontakter med 

Västra Götalandsregionens kulturnämnd och regionutvecklingsnämnd på såväl politisk nivå


Diarienummer 

2009-3050238 

som tjänstemannanivå. Såväl kulturnämnd som regionutvecklingsnämnd har uttryckt sig 

positivt till planerna på en permanent plattform i samverkan med de parter som står bakom 

KulturKraft Väst och Trappan. 

När det gäller andra branscher så anser vi att KulturKraft Väst är ett exempel på en 

mellanhandsmodell, en så kallad intermediär, som kan erbjuda 

kompetensutvecklingsaktiviteter i samverkan med kort framförhållning för en hel bransch 

utifrån ständigt uppdaterade behovsanalyser. I nätverk kan olika intermediärer dela 

erfarenheter och lära av varandra för att utvecklas. På så sätt kan erfarenheterna från 

Kulturkraft Väst även komma andra branscher tillgodo. 

Sid 12 (15) 

Det fortsatta arbetet med de idéer som finns i Kulturkraft Västs rapporter och planer kommer 

att ske i samma konstellation av verksamheter, organisationer och aktörer som har ingått i 

projektets styrgrupp, d.v.s. samma parter som även finns i Trappans ledningsgrupp. 

Erfarenheterna från Trappan har varit mycket värdefulla som utgångspunkt för såväl 

KulturKraft Väst som för övriga KulturKraft-projekt. På samma sätt kommer de erfarenheter vi 

har gjort under KulturKraft Väst att tillföra värdefullt material till en framtida permanent 

lösning för kompetensutveckling i branschen. Trappan, som är finansierat av Västra 

Götalandsregionen och funnits parallellt under Kulturkraft Västs projekttid, kommer nu att 

förvalta kunskaper och erfarenheter från projektet och arbeta vidare mot en permanent 

plattform för kompetensutveckling. 

Extern utvärdering 

Redogör för hur den externa utvärderaren (om det är aktuellt) konkret bidragit i projektarbetet. Vilket 

stöd har det varit för projektledningen och hela projektet? 

Under hela projektperioden har det funnits ett nära samarbete med den externa utvärderaren 

Lillemor Harnell från Resalus AB. Med hjälp av de förslag till justeringar som hon har föreslagit 

under projektets gång, har vi kunnat hålla kvaliteten på genomförande och aktiviteter på den 

höga nivå som var målsättningen. Även i framtagandet av projektplan var utvärderarens 

synpunkter av stort värde. 

Harnell har redan från projektstart deltagit i många av de veckovisa projektmötena och även 

på andra sätt haft en ständig dialog med styrgruppens ordförande, verksamhetsledaren och 

projektteamet. På så vis har principerna om följeforskning och lärande utvärdering kunnat 

implementeras från första stund i projektet. Utvärderaren har rapporterat till 

verksamhetsledare och på så sätt genomfört återföring till projektet, men även i stor grad till 

styrgrupp och projektägare. En workshop genomfördes där utvärderaren analyserade 

projektet och de långsiktiga strategiska målen tillsammans med styrgruppens medlemmar. På 

samma sätt var spridningsseminariet som avslutade projektet upplagt som en workshop, som 

utöver styrgruppens medlemmar även involverade representanter från ESF, från politisk nivå, 

regionala tjänstemän, ledande representanter på central nivå från arbetsmarknadens parter 

samt övriga externa intressenter. Utvärderarens arbete har alltså även utgjorts av 

organiserade lärprocesser som förmådde att involvera och påverka. 

Ett viktigt material för utvärderaren har varit de 1 096 utvärderingsenkäter som deltagare på 

124 av de 138 aktiviteterna har lämnat in. Svarsfrekvens på utlämnade enkäter har varit 85, 

6 %. Projektteamet har tagit hand om det praktiska arbetet med enkäterna och gjort en 

statistisk sammanställning av datamängden. Se bilaga 7. De slutsatser utvärderaren drar av 

detta framgår av hennes slutrapport. 

”Den samlade bilden från utvärderingen är att KulturKraft Väst på ett utomordentligt sätt har 

genomfört de olika kompetensutvecklingsaktiviteterna” ur bilaga 1, s. 4.


Från deltagarnas enkäter tar vi med följande kommentarer: 

Diarienummer 

2009-3050238 

"Känns oerhört lyxigt att det äntligen finns möjlighet till förkovring och vidareutveckling för 

mig som frilansare. Oerhört begåvade och generösa med sin kunskap." (kursdeltagare om 

kursen 3.36 Mask). 

"Petter Bengtsson förklarar på ett tydligt och enkelt sätt. Han har nog den största 

kompetensen i branschen inom ämnet." (Kursdeltagare om 3.20 Postproduktion - film). 

"Intensiva, lärorika dagar, under ledning av ett superproffs." (Kursdeltagare om 5.2 

Lineproducing). 

"Kursen var betydligt mer matnyttig än jag kunnat ana, det kändes som om vi gjorde 

framsteg varje dag och att jag nu kan säga att jag kan (!) dubba - 

fantastiskt!" (Kursdeltagare om 1.3 B Dubbning). 

Sid 13 (15) 

”En ny värld öppnade sig.” (Kursdeltagare om 1.26 Nya finansieringsformer för kulturprojekt). 

Egenutvärdering 

Redogör för hur ni själva arbetat med att utvärdera ert arbete. Vilket stöd har det varit för 

projektledningen och hela projektet? 

Vi har haft ett kritiskt och prestigelöst förhållningssätt till vårt eget arbete både vad gäller att 

planera och genomföra projektets aktiviteter, och vad gäller det administrativa och strategiska 

arbetet. Genom en öppen kommunikation med högt i tak har projektteamets medarbetare i 

det dagliga arbetet samt i veckovisa projektmöten haft goda möjligheter att stämma av med 

varandra och löpande kunna styra upp och ta konstruktiva operativa beslut. Dessa beslut 

grundar sig alltså på en ständig utvärdering av vårt eget arbete. 

De kontinuerliga kontakterna med extern personal, styrgrupp, referensgrupp och 

kursdeltagare har medfört ett ständigt inflöde av synpunkter på hur projektet har framskridit, 

vilket har varit av stor nytta. 

Kommentarer och tips 

Vilka tips skulle Du vilja delge framtida projekt? Vad gick bra och varför? Vad gick mindre bra och 

varför? 

Vi lämnar över en omfattande erfarenhetsbank av lösningar och upplägg för planering och 

genomförande av mycket olikartade insatser till kommande aktörer på detta område såväl i 

Västsverige som i övriga delar av landet. Vi tror att detta material kan göra stor nytta. 

Vi gjorde vissa generella erfarenheter kring hur teknikorienterade aktiviteter bör läggas upp. 

Det gav positivt resultat att planera in tekniska genomgångar i början av aktiviteterna samt 

att i förväg informera deltagarna om att dessa skulle finnas. Detta hjälpte deltagarna och 

kursledarna att lägga aktiviteten på rätt nivå anpassad till individernas kompetens, och även 

att motverka eventuell otålighet hos de deltagare i gruppen som hade högst kompetens i 

ämnet. 

Budgeten för projektet var något överdimensionerad på en del punkter och hade för vissa av 

aktiviteterna en något för hög prognos för antal deltagare. Detta gjorde att balansen mellan 

kostnader för personal och externa kostnader för aktiviteter mot målgrupp inte blev enligt


Diarienummer 

2009-3050238 

Sid 14 (15) 

budget. Vi lyckades hålla nere kostnaderna för aktiviteterna men detta medförde indirekt en 

viss press på att försöka öka antalet aktiviteter och deltagare. Det har ibland varit svårt att nå 

målsättningen om planerat antal deltagare för vissa av aktiviteterna. 

Tiden var kort från ESFs beslut om tilldelning av medel till projektets startdatum och 

uppstartsfasen blev därför längre än önskvärt. En konsekvens av detta är att antal aktiviteter/ 

deltagare blev något mera ojämnt fördelat under projektets olika faser än vad som hade varit 

optimalt. 

Den största miljöpåverkan ett projekt som KulturKraft Väst har är genom transporter. Vi har 

haft som policy att persontransporter i största möjliga mån ska ske med tåg. Detta gäller 

såväl för projektteamet som för extern personal, varav hälften, 111 av 224, är bosatta utanför 

Västsverige. Projektet har vidare haft ett cykelabonnemang för korta resor inom Göteborgs 

Stad. Pappersförbrukning har hållits nere genom att det mesta av projektets kommunikation 

har skett via mail och hemsida och att vi har skrivit ut dokument endast när detta varit helt 

nödvändigt. I stort sett alla anmälningar till aktiviteter har gjorts via formulär på hemsidan. 

Utvärderingsenkäterna valde vi att göra på papper, även om vi övervägde webbaserad 

variant. Pappersvariant innebär större miljöbelastning (toner, papper, transport) men troligen 

högre svarsprocent. Att utvärderingen kan göras i direkt anslutning till aktiviteten spelar 

också in här. Den totala svarsprocenten blev 85,6 %. Deltagares teknikvana och tekniken i sig 

kommer snart att vara på en så hög och jämn nivå att det kommer att vara naturligt att 

använda webbaserade lösningar även för utvärderingar. Behovet för arbetstid för 

framställning, utdelning, insamling och sammanställning minskar i.o.m. detta. 

Organiseringen av arbetet i projektteamet har utgått från stor grad av självständighet för den 

enskilde medarbetaren. Detta har haft positiva effekter eftersom arbetsuppgifterna då har 

varit utmanande, varierade och omväxlande. En förutsättning för denna flexibilitet har varit 

mycket goda kommunikationsrutiner internt i teamet och att det har funnits goda tekniska 

förutsättningar bl.a. i form av bärbara datorer med trådlöst internet, samt att allt 

arbetsmaterial har funnits transparent på gemensam server. 

Att projektteamet har suttit i öppet kontorslandskap har gett stora möjligheter för direkt 

kommunikation. Viktigt har också varit att verksamhetsledaren har beslutat om flexibla 

arbetstider och uppmuntrat till distansarbete. 

Projektteamet har också haft ett nära samarbete med individer i styrgruppen med specifik 

kompetens i förhållande till de olika aktiviteterna, det har bidragit till förankring av 

aktiviteterna och till det goda resultatet. 

Det hade kunnat vara av värde att i början på projektperioden haft en kurs i Office-paketet. 

Alla i projektteamet har god vana av att arbeta med dessa dataprogram, men ändå finns det 

tidsbesparningar att göra på att utveckla sin kompetens. 

Marknadsföring och spridning är generellt av stor vikt under en hel projektperiod. Vi anser att 

det hade kunnat finnas mera tid för detta om det totala antalet aktivitetstimmar hade 

fördelats på något färre men längre aktiviteter/program. En sådan utveckling är också vad vi 

har föreslagit i de planer för fortsatt utveckling mot en permanent plattform som togs fram i 

samband med vår ansökan till ESF om ett nytt projekt. Detta material är f.ö. en viktig del av 

det som projektet KulturKraft Väst lämnar över till vad vi planerar ska bli en permanent 

verksamhet. 

Kontaktpersoner


Vilka personer kan den som är intresserad av ytterligare information kontakta? 

Diarienummer 

2009-3050238 

För mer information om projektet KulturKraft Väst hänvisar vi till ordförande i KulturKraft 

Västs styrgrupp Ulla Svedin, till VD Helene Bergstedt i Trygghetsrådet TRS och till Robert 

Karlsson, samordnare för alla KulturKraft-projekt. För frågor angående budget och ekonomi 

hänvisas till Robert Karlsson och/eller Katarina Mallenberg projektekonom för de olika 

KulturKraft-projekten. 

Vi lämnar över våra erfarenheter till branschen och först och främst till Trappan, som i sin 

fortsatta verksamhet kommer att integrera de erfarenheter kring innehåll, metoder och 

modeller inom kompetensutveckling som KulturKraft Väst har vidareutvecklat. 

Kontaktpersoner i Trappan framgår av hemsidan www.trappan.net 

Sid 15 (15) 

KulturKraft Västs hemsida www.kultukraftvast.se kommer att finnas kvar som dokumentation 

över projektet men kommer inte att uppdateras. Information om alla genomförda aktiviteter 

finns där och även övrig information om projektet.

Slutrapport Kulturkraft Väst.pdf - Svenska ESF-rådet

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?