Implementering av IKEA: s organisationskultur över gränserna.

MÄLARDALENS HÖGSKOLA VÄSTERÅS 2005-06-01 

EKONOMIHÖGSKOLAN 

KANDIDAT UPPSATS 

Implementering av IKEA: s organisationskultur 

över gränserna. 

“Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a 

nuisance at best and often a disaster." Prof. Geert Hofstede

FÖRORD 

Det här examensarbetet har utförts vid Ekonomihögskolan på Mälardalens Högskola. 

Examensarbetet har utförts i samarbete med IKEA Barkarby i Stockholm. 

Vi skulle vilja börja rikta ett stort tack till Martin Liabäck som har möjliggjort denna 

uppsats, ”utan dig skulle vi inte kunna genomföra denna uppsats”. Martin har genom hans 

entusiasm och engagemang givit oss stöd och lyssnat när vi behövde råd. Vidare vill vi rikta 

ett stort tack till Kjell Rostner, Lena Melander och Eva Lorge som ställde upp på 

intervjuer. Ett speciellt tack riktar vi till Jan-Heim Morels i Kina och Cenneth Bäckman i 

Helsingborg som ställde upp på intervju på deras lediga tid. 

Sist men inte minst vill vi också tacka vår handledare Claes Jonsson som har varit ett stöd 

genom hela uppsatsens gång. 

Västerås 

2005-06-01 

Nina Keyassa & Lena Truong

Datum: 2005-06-01 

Nivå: Kandidat uppsats 

SAMMANFATTNING 

Författare: Nina Keyassa Lena Truong 

Engelbrektsgatan 8 A Smedjegatan 5 

722 16 Västerås 722 13 Västerås 

0707 578383 0736 272910 

Handledare: Claes Jonsson 

nka01001@student.mdh.se ltg01002@student.mdh.se 

Titel: IKEA etableringar - Implementering av IKEA: s organisationskultur över 

gränserna 

Problem: ”KEA-sättet” att göra saker och ting ses mycket som ett ”svenskt sätt” För 

svenskar känns det naturligt att anamma företagets värderingar som 

enkelhet, ansvarstagande, kostnadsmedvetenhet, entusiasm, ödmjukhet, 

förmåga att tänka annorlunda, alla värderingar som betytt mycket för 

IKEA: s framgång, eftersom det är en del av hur svenskar är. Utanför 

Skandinavien däremot är inte lika naturligt att ta till sig värderingarna 

(Salzer- Mörling, 1994). 

Att ha förankrat IKEA kulturen till 84 000 medarbetare i 44 olika länder 

(www.ikea.se) som har en annat etnisk bakgrund, som lever i en annan 

kultur, talar ett annat språk, har en annan religion har varit en och är 

fortfarande en utmaning. 

Syfte: Syfte med uppsatsen är att beskriva och dokumentera hur IKEA har 

tidigare implementerat sin organisationskultur i andra länder. Tanken är att 

IKEA ska använda sig av uppsatsen när de ska etablera sig i Tokyo år 

2006. 

Metod: I denna uppsats har en kvalitativ metod använts för att beskriva hur IKEA 

har implementerat sin organisationskultur i andra länder. Intervjuer med 

personer som har varit involverade i tidigare etableringar har genomförts. 

Det för att det bedömdes vara ett lämpligt tillvägagångssätt eftersom syftet 

kräver tidigare expertis och erfarenhet. 

Slutsatser I andra länder där andra kulturer råder är det viktigt att IKEA lär sig och 

förstår den lokala kulturen för att känna till vilka förutsättningar som gäller 

i landet i fråga. Ledarskap, organisationskultur, kulturella skillnader och 

Human Resource Management är viktiga delar som måste uppmärksammas 

särskilt mycket vid implementering av IKEA: s organisationskultur i andra 

länder. Kulturbärare som känner till IKEA kulturen samt den andra 

kulturen är viktiga i arbetet att föra ut IKEA: s organisationskultur i andra 

länder. Att föregå med ett gott exempel och leva som man lär, skapar ett 

förtroende hos de utländska medarbetarna och underlättar anamningen av 

IKEA: s organisationskultur

Date: 2005-06-01 

ABSTRACT 

Level: Bacholor Thesis in Business Administration 

Authors: Nina Keyassa Lena Truong 

Engelbrektsgatan 8 A Smedjegatan 5 

722 16 Västerås 722 13 Västerås 

0707 578383 0736 272910 

nka01001@student.mdh.se ltg01002@student.mdh.se 

Tutor: Claes Jonsson 

Title: How does IKEA implement its organization culture in foreign countries? 

Problem: “The IKEA- way” of doing things is seen as the “Swedish way” to do 

things. For Swedes it feels natural to accept the company’s values of 

simplicity, responsibility, cost awareness, enthusiasm, humility, and the 

ability to think differently; values which have meant a lot for IKEA; 

success, because that is a part of how Swedes are. 

However, outside Scandinavia it is not as natural to take on such values. 

Getting 84000 co-workers in forty-four countries (www.ikea.se) to 

embrace the organizational culture of IKEA has been, and still is, a 

challenge. 

Purpose: The purpose of this thesis is to describe and document how IKEA has 

implemented its organizational culture in foreign countries so far. The aim 

is for IKEA in Japan to use this essay when entering Tokyo year 2006 

Method: A qualitative method has been used in this thesis to describe how IKEA 

has earlier implemented its organizational culture in foreign countries. 

Interviews with people who have been involved in previous establishments 

have been carried out. It was seen as a suitable method since the purpose 

demands previous expertise and experience 

Conclusions: In foreign countries where other cultures exist, it is important that IKEA 

learn and understand the local culture. Leadership, organizational culture, 

culture differences and Human Resource Management must have special 

attention when implementing IKEA’s organizational culture in foreign 

countries. “Culture carriers”, who know the IKEA organizational culture 

and also the other culture, are important in the work of carrying out 

IKEA’s organizational culture in foreign countries. To proceed as a good 

example and to live like you learn creates faith and trust among the co 

workers and makes it easier for them to accept the IKEA organizational 

culture.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 

1 INLEDNING.......................................................................................................................... 1 

1.1 INTRODUKTION.................................................................................................................. 1 

1.2 PROBLEMBAKGRUND......................................................................................................... 1 

1.3 PROBLEMPRECISERING ...................................................................................................... 2 

1.4 SYFTE................................................................................................................................ 2 

1.5 MÅLGRUPP ........................................................................................................................ 2 

1.6 DEFINITIONER ................................................................................................................... 2 

2 FÖRETAGSPRESENTATION ........................................................................................... 4 

2.1 INGVAR KAMPRAD ELMTARYD AGUNNARYD.................................................................... 4 

2.2 ORGANISATIONSKULTURENS FRAMVÄXT .......................................................................... 4 

2.2.1 En möbelhandlares testamente.................................................................................. 5 

3. METOD................................................................................................................................. 8 

3.1 TILLVÄGAGÅNGSÄTT......................................................................................................... 8 

3.1.1 Förstudie ................................................................................................................... 9 

3.1.2 Litteraturinsamling.................................................................................................... 9 

3.2 VAL AV METOD................................................................................................................ 10 

3.2.1 Intervjuer................................................................................................................. 10 

3.3 ANALYS AV DATA............................................................................................................ 11 

3.4 METODDISKUSSION ......................................................................................................... 12 

3.4.1 Källgransking.......................................................................................................... 12 

4 MODELL ............................................................................................................................. 14 

4.1EGEN BEARBETAD MODELL .............................................................................................. 14 

5 TEORETISK REFERENSRAM ....................................................................................... 16 

5.1 LEDARSKAP..................................................................................................................... 16 

5.1.2 Chefens uppgifter .................................................................................................... 16 

5.2 VAD ÄR ORGANISATIONSKULTUR? .................................................................................. 17 

5.2.1 Kulturinnehåll och kulturuttryck i en organisation................................................. 17 

5.3 KULTURELLA SKILLNADER.............................................................................................. 19 

5.3.1 Maktdistans ............................................................................................................. 19 

5.3.2 Kollektivism och Individualism ............................................................................... 20 

Kollektivism kontra Individualsim ................................................................................... 20 

5.3.3 Könsroller................................................................................................................ 21 

5.3.4 Osäkerhetsundvikande ............................................................................................ 21 

5.4 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ................................................................................. 22 

5.4.1 Human Resource Managements ansvarsområde ................................................... 22 

6 EMPIRI ................................................................................................................................ 25 

6.1 LEDARSKAP PÅ IKEA ÖVER GRÄNSERNA ........................................................................ 25 

6.2 IKEA: S ORGANISATIONSKULTUR OCH DESS BETYDELSE OCH IMPLEMENTERING I ANDRA 

LÄNDER ................................................................................................................................. 28 

6.3 KULTURELLA SKILLNADER.............................................................................................. 30 

6.3.1 Hofstedes dimensioner ............................................................................................ 33 

6.4 HUMAN RECOURS MANAGEMENT.................................................................................... 34 

7 ANALYS .............................................................................................................................. 38 

7.1 LEDARSKAP..................................................................................................................... 38

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 

7.2 ORGANISATIONSKULTUR................................................................................................. 39 

7.3 KULTURELLA SKILLNADER ( HOFSTEDES KULTURDIMENSIONER).................................... 40 

7.4 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: REKRYTERING OCH UTBILDNING ............................. 42 

8 SLUTSATSER..................................................................................................................... 44 

8.1 FÖRSLAG PÅ VIDARE STUDIER ......................................................................................... 45 

Figur förteckning 

Figur 1 Egen Bearbetad Modell 

Figur 2 Maktdistans 

Figur 3 Kollektivism kontra Individualsim 

Figur 4 Könsroller 

Figur 5 Osäkerhetsundvikande 

Bilaga Förteckning 

Bilaga 1 Intervjumanual till Eva Lorge 

Bilaga 2 En sammanställning av intervjun med Eva Lorge 

Bilaga 3 Intervjumanual till Martin Liabäck 

Bilaga 4 Intervjumanual till övriga respondenterna 

Bilaga 5 Kort presentation av våra respondenter 

Bilaga 6 Intressant fakta vi vill dela med oss!

KAPITEL 1 INLEDNING 

1 INLEDNING 

I det här avsnittet ges en introduktion till ämnesområdet samt problembakgrunden, 

problemprecisering och syftet med uppsatsen. 

1.1 Introduktion 

Ökad internationalisering och globala marknader har drivit företag att utforska skillnader och 

likheter i sättet hur människor styrs och hanteras mer noggrant. Alltfler internationella företag 

betonar vikten av kunskap om kulturens inverkan på affärer. (Nikandou, Apospori, 

Papalexandris, 2003). I det internationella företaget är aktiviteter och människor spridda över 

geografiska gränser. För företag innebär det då att skapa och upprätthålla en känsla av en 

organisation över avstånd och rum (Salzer- Mörling, 1998). Behovet av förståelse för kultur 

och kulturskillnader har blivit ett centralt ämne inom internationellt företagande. När ett 

företag etablerar sig på utländska marknader måste det beaktas att det råder en annan kultur i 

det nya landet. För att reducera osäkerhet, risker och problem som uppstår på grund av den 

psykiska distansen som Johanson och Vahlne definierar som språk, affärskultur, 

utbildningsnivå, affärslagstiftning och politiska system är det av stor vikt att företaget 

angriper dessa skillnader på rätt sätt. För att kunna göra det krävs kunskap och förståelse för 

landet och dess kultur. Lärdomar av tidigare erfarenheter av utlandsaktiviteter minskar 

osäkerheten för företag när de ska etablera sig i ett nytt land (Johansson & Vahlne 1977). Av 

de problem som uppkommer i samband med internationella skillnader är framförallt de 

kulturella skillnader som framstår som störst (Lagrosen, 2004). Enligt Hofstede måste 

multinationella företag överbrygga både skillnader mellan nationalkulturer och skillnader 

mellan olika företagskulturer. Kulturella värderingar påverkar företagets och organisationers 

praxis och teorier. Arbetsplatsen är därmed ett mycket passande laboratorium för 

interkulturellt samarbete. (Hofstede, 1991) 

1.2 Problembakgrund 

Att förankra IKEA kulturen till 84 000 medarbetare i 44 olika länder som har en annat etnisk 

bakgrund, som lever i en annan kultur, talar ett annat språk, har en annan religion har varit en 

utmaning och är fortfarande en utmaning (www.ikea.se). 

År 2006 är det dags för den Japanska befolkningen att inreda sina hem med trendiga IKEA 

möbler. Då är det planerat att IKEA ska öppna två nya varuhus utanför Tokyo. Möbeljätten 

kommer att ställas inför många utmaningar som måste hanteras varsamt och diplomatiskt för 

att kunna göra fortsatt succé även i detta land. Etableringen är möbelföretagets största 

enskilda satsning hittills och förväntningarna är stora. (www.dn.se) 

”IKEA-sättet” att göra saker och ting ses mycket som ett ”svenskt sätt”. För svenskar känns 

det naturligt att anamma företagets värderingar som enkelhet, ansvarstagande, 

kostnadsmedvetenhet, entusiasm, ödmjukhet, förmåga att tänka annorlunda, alla värderingar 

som betytt mycket för IKEA: s framgång, eftersom det är en del av hur svenskar är. Utanför 

Skandinavien däremot är det inte lika naturligt att ta till sig värderingarna (Salzer- Mörling, 

1994). 

1(45)


IKEA ledningen poängterar att IKEA vilar på två ben, affärsidén och företagskulturen. Det är 

få svenska företag som betonar kulturens betydelse så mycket som IKEA och få företag 

använder den så medvetet som ett managementverktyg för att styra och hålla samman 

företaget (Björk, 1998). Därmed är det av intresse för författarna att genom denna 

undersökning se hur företaget har förankrat och förankrar sin organisationskultur i andra 

länder. 

1.3 Problemprecisering 

Undersökningen kommer att handla om den interna implementeringen av IKEA: s 

organisationskultur till chefer i andra länder som skall föra över den till övriga medarbetare. 

Vi ställer oss därmed frågan: 

Hur har IKEA implementerat sin organisationskultur i andra länder och hur ställer man sig 

inför etableringen i Japan? Vilka faktorer är det som är centrala när företaget implementerar 

sin organisationskultur. 

1.4 Syfte 

Syfte med uppsatsen är att beskriva och dokumentera hur IKEA tidigare har implementerat 

sin organisationskultur i andra länder och hur företaget förbereder sig inför etableringen i 

Japan 2006. 

1.5 Målgrupp 

Uppdragsgivaren för den här uppsatsen är IKEA. Tanken är att företaget ska kunna använda 

sig av denna dokumentering inför nya etableringar för att få en ide om vilka faktorer som är 

av betydelse när IKEA vill implementera sin organisationskultur. Det är dock viktigt att 

påpeka att uppdragsgivaren redan besitter nödvändig kunskap men inom IKEA betraktar man 

”det mesta som ogjort”. Företaget tar inte saker och ting för givet. 

1.6 Definitioner 

Här definieras de ord som används i uppsatsen och vad författarna avser med dem. 

• Ledare: En person som andra människor vill följa. Det kan, men behöver inte vara en 

chef. Ledare definierar själva förutsättningarna och ramarna, de personliga 

egenskaperna är viktigare än rollen.(Sveiby, 1992) 

• Chef: En person som av en överordnad har fått uppgiften att leda en organisation mot 

ett bestämt mål inom givna ramar och givna resurser. Det är alltså en roll där 

förutsättningarna för den är givna av någon annan av högre maktställning. (Sveiby, 

1992) 

• Medarbetare: Med medarbetare avser vi anställd som inte har någon ledarroll 

2(45)


• En Ikean: En person som arbetar inom IKEA-världen och delar företagets värderingar. 

• Kulturbärare: Ikean som har uppgiften att förankra IKEA: s organisationskultur i 

andra länder. Det finns kulturbärare till olika avdelningar inom företaget. 

• Human Recourse management: Personer/avdelning som ansvarar för personalfrågor i 

ett företag. Förkortas med HRM. 

• Koncept: Definieras som en bärande idé, en grundläggande föreställning om hur olika 

delar av en verksamhet skall kombineras eller samordnas. Avser även en kombination 

av faktorer som kan ge ett företag konkurrensfördelar samt anger riktlinjer för ett 

företags information till omvärld och anställda. (www.ne.se) 

• Implementering: Förverkliga, fullborda, genomföra (www.ne.se) 

3(45)

KAPITEL 2 FÖRETAGSPRESENTATION 

2 FÖRETAGSPRESENTATION 

Tanken med det här avsnittet är att få läsaren att bekanta sig med IKEA: s själ, som består av 

organisationskulturen och affärsidén. Vidare får läsaren en överblick över vad 

organisationskulturen står för och hur den har skapats och bibehållits genom tiderna. 

2.1 Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd 

IKEA grundades av sjuttonårige Ingvar Kamprad år 1943. På den tiden sålde han pennor, 

plånböcker, tavelramar, klockor, smycken, nylonstrumpor. Den unge mannen hade som mål 

att fylla alla behov som gick att fylla med en produkt till lågt pris. (www.ikea.se) 

Namnet IKEA kommer från hans initialer och den första bokstaven i Elmtaryd respektive 

Agunnaryd, bondgården och byn där han växte upp. Sagan om IKEA börjar redan när Ingvar 

var en liten pojke på sex år. Ingvar hade redan då sinne för affärer och började sälja 

tändstickor. Från tändstickor till fisk, juldekorationer, frön, kulspetspennor och blyertspennor 

utvecklade Ingvar sina idéer och drömmar som resulterat i världens största möbelsäljare. 

Berättelsen kan hela tiden kopplas till rötterna i Småland och den knappa tillvaron som 

präglade Ingvars uppväxt. Än idag präglar rötterna i Småland IKEA: s organisationskultur 

och affärsidé (Björk, 1998). 

Affärsidén är att erbjuda ett brett sortiment, form och funktionsriktiga heminredningsartiklar 

till så låga priser att så många som möjligt får råd att köpa dem. ”Människor med olika behov, 

smaker, drömmar, mål och plånböcker. Människor som vill förbättra sina hem och skapa en 

bättre vardag”. (www.ikea.se) 

2.2 Organisationskulturens framväxt 

”En stor del av IKEA: s grundidéer och företagskultur växte fram under 1950-talet” säger 

Ingvar Kamprad i boken IKEA (Björk, 1998). Hans sätt att betrakta problem har lett till 

IKEA: s framgångar. Ingvar Kamprad menar att problem är källan till möjligheter. Han löste 

problem vartefter de dök upp och successivt utvecklades det koncept som skulle göra IKEA 

till ett världsomfattande företag. Ingvar Kamprad försökte tidigt att hitta ihågkomliga 

symboler för att tydliggöra organisationskulturen och värderingarna som ligger bakom. Redan 

på 1950-talet genomfördes du-reformen på IKEA, tio år innan samhället i övrigt som innebar 

jämlikhet mellan alla parter. . En symbol som kom att representera enkelhet och gemenskap. 

En annan symbol var den lediga klädseln. Meningen med samma kläder åt alla är att illustrera 

frånvaro av barriärer mellan olika grupper i företaget, mellan chefer och medarbetare etc. 

(Björk, 1998). 

Under 1980- talet började en kulturrevolution inom IKEA. Den snabba expansionen under 

1970- talet bidrog till att företagsledningen började oroa sig över att företaget skulle förlora 

sin ”själ”. Tre avgörande faktorer bidrog till denna oro. Den första var att kostnader sköt i 

höjden, den andra orsaken var kvalitetsproblem och den tredje som orsakade tendenser till 

byråkrati. Resultatet blev att företagsledningen beslutade 1979 att dra igång ”Kraft 80”. Ett 

heltäckande program för inre rannsakan, självkritik och kraftsamling för att företaget skulle 

hitta tillbaka till sina rötter, för att få en bättre styrning och komma till rätta med brister och 

problem. Förbättringsförslag strömmade in från de tolv projektgrupperna som hade satts in. 

4(45)


Det var på 1980- talet som IKEA blev medveten om värdet av sin organisationskultur och 

betydelsen av att vårda den. Organisationskulturen utvecklades till ett managementverktyg för 

att motivera och hålla samman den stora organisationen (Björk, 1998). 

IKEA: s organisationskultur bygger på starka värderingar, med rötter i det småländska 

bondesamhället. Den kan beskrivas med småländskt sunt förnuft, enkelhet, sparsamhet, 

entusiasm, gemenskap och ödmjukhet som är de viktigaste begreppen i arbetsvardagen 

(Björk, 1998). Deras kultur är en enorm styrkefaktor och ett viktigt konkurrensmedel. Det är 

mycket som kan kopieras från IKEA men inte organisationskulturen. (Björk, 1998) 

2.2.1 En möbelhandlares testamente 

År 1976 skapade Ingvar Kamprad dokumentet ”En möbelhandlares testamente”, där hans 

tankar om företagsandan, affärsidén och ledarskap behandlas. Det här dokumentet är en 

kombination av vision för företaget, sortimentpolitik, strategiförklaring och ledarskapsfilosofi 

och det sammanfattas i nio teser (Björk, 1998). Teserna ligger till grund för IKEA: s 

organisationskultur och värderingar som skall genomsyra företaget. 

Inledningsvis skriver Ingvar Kamprad om visionen, ”Att skapa en bättre vardag åt de många 

människorna” IKEA har beslutat att en gång för alla stå på de många människornas sida. Det 

som är bra för kunderna är på sikt också bra för företaget, den här är målsättningen är 

visionen (Ingvar Kamprad, 1976). Teserna presenteras här nedan, rubrikerna är i 

originalversion. 

1. Sortimentet - vår identitet 

”Vi skall erbjuda ett brett sortiment, form- och funktionsriktiga heminredningsartiklar till så 

låga priser att så många människor som möjligt får råd att köpa dem” 

Det här citatet beskriver organisationens huvudsakliga affärsidé, (Björk, 1998) Tyngdpunkten 

i sortiment ligger alltid på bassortimentet. Bassortimentet skall ha en egen profil. Det speglar 

tankar om att vara enkel och rättfram. Bassortimentet skall i Skandinavien uppfattas som 

typiskt IKEA och utanför Skandinavien som typiskt svenskt. 

2. IKEA- andan. En stark och levande verklighet 

” Den sanna IKEA- andan bygger fortfarande på vår entusiasm, på vår ständiga vilja till 

förnyelse, på vår kostnadsmedvetenhet, på vår vilja att ta ansvar och hjälpa till, på vår 

ödmjukhet inför uppgiften och på enkelheten i vårt sätt att vara. Vi måste ta hand om 

varandra, inspirera varandra”. 

För den som har någon form av ledaransvar är det viktigt att han eller hon motiverar och 

utvecklar sina medarbetare och förgår med ett gott exempel. Lagandan är viktig för att alla 

ska känna ansvarskänslan och entusiasmen inför sina arbetsuppgifter. 

5(45)

3. Vinst ger oss resurser 


”För att nå vår målsättning måste vi ha resurser. Inte minst på det ekonomiska området. Vi 

tror inte på några stekta sparvar som flyger i munnen på oss. Vi tror på hårt och idogt arbete 

som ger resultat.” 

Målsättningen för företagets ekonomiska resursskapande är att på lång sikt nå ett gott resultat. 

Tar IKEA för mycket betalt håller de inte den lägsta prisbilden, tar de för lite betalt får de inga 

resurser. Detta tvingar IKEA till att produktutveckla mer ekonomiskt och envetet spara på alla 

kostnader. Detta är grunden till möbeljättens framgång. Det vill säga genom att ha den lägsta 

prisbilden och förena den med god kvalitet. 

4. Att med små medel nå goda resultat 

”Slöseri med resurser är dödsynd hos IKEA” 

Slöseri med resurser är en av mänsklighetens största sjukdomar skriver Ingvar Kamprad. Små 

kostnader som ackumulerar till stora kostnader är vardagsnära frågor. Att sortera in papper 

som man ändå aldrig mera kommer att behöva. Att ringa när man lika gärna kan skriva en 

lapp. Listan kan göras oändlig. Genom att utnyttja resurserna på IKEA- vis, så kan alla nå ett 

gott resultat med små medel. 

5. Enkelheten är en dygd 

”Hos oss är förenklandet en fin tradition. Enkla rutiner betyder större slagkraft. Enkelheten i 

vårt uppträdande ger oss styrka. Enkelhet och ödmjukhet präglar oss när vi umgås med 

varandra, med våra leverantörer och med våra kunder.” 

Historisk belastning, rädsla och bristande vilja att ta ansvar är byråkratins grogrund. 

Komplicerade regler förlamar, skriver Ingvar Kamprad. Enkelheten i IKEA: s sätt att uppträda 

ger dem styrka. Enkelhet och ödmjukhet präglar IKEA när de umgås med varandra, med 

leverantörerna och med kunderna. Det är inte bara av kostnadsskäl som IKEA undviker 

lyxhotellen och andra statusattribut. IKEA behöver inga skrytbilar, fina titlar, skräddarsydda 

uniformer eller andra statusattribut. Företaget litar på sin egen kraft och egna viljan. 

6. Linje annorlunda 

”Genom att alltid fråga varför man gör si eller så finner vi nya vägar.” 

Det handlar inte bara om att arbeta efter etablerade mönster, utan en målmedvetenhet att 

ständigt vilja ständigt utveckla och förbättra. Dynamiken och experimentlusten skall hela 

tiden leda IKEA framåt. 

6(45)


7. Kraftsamling – viktig för vår framgång 

”Kraftsamla, redan själva ordet betyder styrka. Utnyttja det i ditt dagliga arbete. Det ger dig 

resultat” 

Ingvar Kamprad menar att man inte kan göra allt, överallt, samtidigt. Det handlar om att 

kraftsamla, att strategiskt välja och välja bort. Man måste kraftsamla för att nå maximal 

effekt med många gånger knappa resurser. Medan man kraftsamlar på viktiga områden måste 

man ”lista” sig på andra. ”Lista” betyder på småländska att klara sig med ytterst små medel. 

8. Att ta ansvar – en förmån 

” Inget beslut får göra anspråk på att vara det enda rätta. Det är handlingskraften bakom 

beslutet som avgör dess riktighet.” 

”Endast den som sover gör inga fel. Att göra fel är den handlingskraftiges privilegium – den 

som förmår att göra om och rätta till.” 

Ingvar Kamprad hyllar ansvarstagande och driftighet. Rädslan att göra fel är byråkratins 

vagga och hämmar utvecklingen. Ansvarsfulla människor behövs överallt i alla led inom 

organisationen och utan dem får man ingen framgång. Det är viktigt att kräva rättighet, men 

man måste tänka på att man har en skyldighet också. Det är då det uppstår balans. 

9. Det mesta är ännu ogjort. Underbara framtid! 

”Det vi vill, det kan vi och det skall vi göra tillsammans, underbara framtid.” 

Ingvar Kamprad skriver att känslan av att vara färdig är ett effektivt sömnmedel. Ett företag 

som tycker sig vara framme vid målet stelnar snabbt och förlorar sin livskraft. Lyckan är inte 

att nå målet, lyckan är att vara på väg. Expansionslusten tar aldrig slut. Utvecklingen av 

människor och medarbetare måste fortgå. Ordet omöjligt är och förblir borta från IKEA:s 

ordbok. Ödmjukhet, vilja och styrka är de hemliga vapnen för utvecklingen för en människa. 

7(45)

KAPITEL 3 METOD 

3. METOD 

I det här kapitlet redovisas undersökningsprocessen för uppsatsen. Genom att beskriva det 

praktiska tillvägagångssättet är det tänkt att ge läsare en orientering av hur arbetsgången 

har gått till. 

3.1 Tillvägagångsätt 

Första kontakten med IKEA upptogs av Nina Keyassa som arbetar på avdelningen Byten och 

Återköp på IKEA Barkarby. Författarna hade intresse av att skriva en C-uppsats för IKEA 

och därmed kontaktades Martin Liabäck på IKEA Barkarby. Martin är anställd av IKEA 

Japan och arbetar just nu på IKEA Barkarby för att lära sig hela IKEA konceptet med fokus 

på kundservice. Hans huvudsakliga arbetsuppgift kommer senare att ligga i att förankra 

IKEA: s organisationskultur i varuhusen i Japan. Efter omfattande diskussioner med Martin 

kring internationaliseringar och etableringar visade Martin intresse av ett samarbete med 

författarna. Från början var författarna angelägna att skriva om vilka strategier som IKEA 

använder sig av när de etablerar sig i andra länder, men eftersom sådan information är 

hemligstämplad skulle uppsatsen bli baserad på en rad teorier som inte skulle bli praktiskt 

användbart. Efter vidare åsiktsutbyten med Martin önskade han att ta reda på hur man kan på 

bästa sätt utforma lämpliga utbildningspaket för de anställda i Japan. Eftersom detta skulle 

kräva en djup förståelse av den japanska kulturen blev det uteslutet att uppfylla Martins 

önskan. Det beslöts att uppsatsen skulle skrivas för Japan. Efter många om och men framkom 

det att uppsatsen inte kan vara aktuell för bara Japan, det av den anledningen att även här 

erfordras en djup studie eller kunskap om den japanska företagskulturen vilket inte är 

vetenskapligt möjligt då tanken inte var att använda teorier. Författarna menar på att om 

denna undersökning skulle riktas till Japan krävs en fältstudie om hur Japaner fungerar på 

arbetet för att sedan hjälpa IKEA med implementering av sin organisationskultur. 

Eftersom Martin skall vara med och implementera IKEA: s organisationskultur i Japan så var 

det av intresse för honom att få reda på hur IKEA har gjort tidigare när de implementerat sin 

organisationskultur i andra länder. Samtalet med Martin gav en indikation på betydelsen av att 

förstå kulturella skillnader som uppstår när IKEA etablerar sig i andra länder. I detta skede 

kom författarna och uppdragsgivaren överens om att göra en allmänstudie om tidigare 

etableringar och den kommande i Japan. 

Intresset för att skriva för IKEA har många skäl, det är tre som är av värde att nämna. För det 

första är IKEA ett världsledande företag som har lyckats att sälja sitt koncept i många länder 

med avvikande kulturer jämfört med den skandinaviska kulturen. Den andra orsaken är 

företaget är idag en viktig plattform för akademiker att göra karriär inom vilket är intressant 

för författarna då IKEA ses som en potentiell arbetsgivare. Det tredje skälet var att då en av 

författarna arbetar på IKEA fanns det möjlighet att komma i kontakt med betydelsefulla 

personer som annars skulle vara svårt att intervjua. 

8(45)

3.1.1 Förstudie 


För att ta reda på hur IKEA implementerar sin organisationskultur i andra länder, var det 

viktigt att först ta reda på hur implementeringen av IKEA: s organisationskultur går till i 

Sverige. Det var för att få en anvisning om vad som är viktigt att tänka på när IKEA 

implementerar sin organisationskultur i varuhusen i Sverige. 

Den första intervjun (se bilaga 2) med Eva Lorge 1 blev avgörande inför valet av variabler och 

teorier. Eva berättade om IKEA: s organisationskultur och dess betydelse. Vidare beskrev hon 

om hur de implementerade den i varuhusen i Sverige. Under intervjun framkom det att 

rekryteringsprocessen utgör en stor del av implementeringen av organisationskulturen samt 

Human Resource Managements betydelse i implementeringsprocessen. Slutligen betonande 

Eva betydelsen av ledarnas roll för företagets framgång. 

Intervjun med Eva Lorge, gav undersökningen värdefull information som sedan användes vid 

utformandet av modellen (se avsnitt fyra). Efter Evas intervju bestämdes det att få tag i 

personer som har varit involverade i tidigare IKEA etableringar i andra länder för att få reda 

på hur de förhöll sig till ledarskap, organisationskultur, kulturella skillnader och Human 

Resource management aktiviteter när de har implementerat IKEA: s organisationskultur i 

andra länder 

3.1.2 Litteraturinsamling 

För att få en orientering inom problemområdet började författarna att göra en litteratursökning 

på Mälardalens högskolebibliotek. Databaser som användes för att hitta vetenskapliga artiklar 

inom det valda ämnesområdet var bland annat AB/Inform, Elin@mälardalen och Emerald. 

Sökord som användes var bland annat: Kultur, kulturskillnader, företagskultur, 

internationalisering, implementering, ledarskap, Human Resource Management, 

personalfrågor, rekrytering och IKEA. Begreppen skrevs både på svenska och på engelska för 

att öka våra chanser till relevanta källor. Sökorden kombinerades på flera olika sätt för att 

begränsa antalet träffar inom ämnesområdet. Samma sökord användes för att söka efter 

böcker på högskolebibliotekets BOOK IT. Sökorden användes även på Internet där användes 

sökmotorn Google för att hitta information kring problemområdet. Även Nyhetsportalen 

utnyttjades för att få tillgång till olika svenska tidningar och tidskrifter, där avgränsades det 

till artiklar som var högst fem år gamla för aktualitetens skull. 

Genom att samla in, analysera och tolka den information som hittades gav det författarna en 

överblick över hur olika frågor har behandlats i problemområdet, samt vilka angreppssätt 

andra forskare och utredare har haft för att besvara frågorna. Det har bidragit till att 

författarna har lättare kunnat avgöra vilken metod som var bäst lämplig för den här 

undersökningen vilket kom att bli en kvalitativ metod med semistrukturerade intervjuer. 

Tillgång till intern information kring IKEA: s organisationskultur och personalpolitiken har 

även funnits till hands för undersökningen. 

9 

1 Eva Lorge, Personalansvarig på IKEA Barkarby, 2005-04-27 

9(45)

3.2 Val av metod 


Valet av metod med en kvalitativ karaktär har varit lämplig för den här undersökningen. Det 

gav en bättre förståelse inom problemområdet än vad en kvantitativ metod skulle ha gett. En 

kvantitativ metod skulle ge undersökningen svar utan förklaringar till varför respondenten 

svarade som de svarade. Med en kvalitativ metod har författarna haft möjligheten att förstå 

bakgrunden till de svar som lämnades. Möjligheten att ställa följdfrågor på de svar som var 

otydliga, där respondenten fick förklara, förtydliga och utveckla sina svar var en fördel för att 

få en förståelse för tanken bakom svaren. 

3.2.1 Intervjuer 

I de fall där utredaren bedömer vilka personer i målpopulationen som ska ingå i urvalet, 

genomförs ett så kallad strategiskt urval. Den här typen av urval är vanligt vid kvalitativa 

undersökningar (L. Christensen mfl, 2001). Ett strategiskt urval har gjorts av uppdragsgivaren 

som rekommenderade personer han ansåg kunde bidra till den här undersökningen. De IKEA 

ledare som har intervjuats har alla varit involverade i tidigare IKEA etableringar och förankrat 

IKEA: s organisationskultur i Sverige och i andra länder. Respondenterna som har varit 

involverade i tidigare etableringar av IKEA varuhus i andra länder representerar Dubai, Kina, 

Italien och USA. Intervju med kulturbärare som är involverad i etableringen i Japan har också 

ägt rum. Motivet till att samla in data från tidigare etableringar och den kommande är att få 

kunskap för vad som är viktigt vid implementering av IKEA: s organisationskultur i andra 

länder. De variabler som använts är ledarskap, organisationskultur, kulturella skillnader samt 

Human Resource Management. 

Samtliga respondenter har kontaktats via telefon för en eventuell intervju. Respondenterna har 

innan intervjuerna blivit informerade om problem och syfte via e-post. Inga specifika frågor 

skickades till respondenterna på grund av att författarna ville att respondenterna skulle skapa 

sin egen uppfattning inom det valda ämnesområdet. 

Semistrukturerade intervjuer genomfördes med öppna frågor, det vill säga frågor där 

respondenten fick svara fritt med egna ord och det de fann vara intressant eller av betydelse 

inom ämnesområdet. Det var viktigt att styra intervjuerna så att den fokuserandes inom ramen 

av undersökningens syfte och problem. Intervjumanualen bestod av teman och frågor som 

skulle behandlas, det ställdes följdfrågor när det ansågs vara nödvändigt att få reda på 

bakomliggande orsaker till ett svar som respondenten lämnat. 

Med hänsyn till avstånd, tid och pengar har datainsamlingen varierat mellan personliga 

intervjuer och telefonintervjuer. Personliga intervjuer har ägt rum med: 

• Eva Lorge, Personalansvarig på IKEA Barkarby, 2005-04-27 (nio års erfarenhet inom 

IKEA). 

• Martin Liabäck, Kulturförankrare och kundservice ansvarig, 2005-04-29 (ett års 

erfarenhet inom IKEA). 

• Kjell Rostner, Kundservice ansvarig på IKEA Barkarby, 2005-05-03 (tjugo års 

erfarenhet inom IKEA). 

10(45)


• Lena Melander, Kommunikations och inredningschef, IKEA Barkarby, 2005-05-13 

(arton års erfarenhet inom IKEA). 

De personliga intervjuerna har ägt rum i IKEA- Barkarbys kontorsavdelning och varade 

mellan en och en halv timme till två timmar. Samtliga intervjuer spelades in med hjälp av en 

diktafon. Genom att ha en diktafon gavs det möjligheten att koncentrera sig på respondentens 

svar och ställa följdfrågor utan att behöva anteckna alla svar. Detta möjliggjorde att 

utvecklande och långa konversationer kunde föras. 

Telefonintervjuer har ägt rum med: 

• Jan Heim, Administrationschef, IKEA- Kina, 2005-05-17 (nitton års erfarenhet) 

• Cenneth Bäckman, Etableringsansvarig, IKEA Inter Systems Helsingborg 

2005-05-22 (trettiosju års erfarenhet) 

Telefonintervjuerna genomfördes hemma hos en av författarna via en högtalartelefon. 

Telefonintervjuerna varade mellan fyrtiofem minuter till en timme och tio minuter och även 

här spelades intervjuerna in med hjälp av en diktafon. 

3.3 Analys av data 

Analys av data började direkt efter varje intervju då författarna började tänka över 

respondenternas svar och försökte hitta samband mellan de teorier och forskningar som 

samlats in till den teoretiska referensramen. Samtliga intervjuer dokumenterades på papper. 

Författarna omorganiserade, strukturerade och bearbetade det som ansågs vara relevant för 

problem och syfte. Varje intervju lästes igenom i sin helhet, sedan delades och 

kategoriserades de olika svaren till de berörda områdena. Sedan genomfördes en analys för att 

se i vilken utsträckning teori och empiri stämde överens. Slutligen bearbetades den valda 

empirin återigen för att granska om syftet var åstadkommen eller inte. Denna analysprocess 

resulterade i modellen under avsnitt fyra. Modellen bearbetades fram för att läsaren lätt ska ta 

del av intervjuernas innehåll och dess mening för undersökningen. Den är även en guide för 

att läsaren ska lättare avgöra om syftet är uppfyllt eller inte samt att teorin är rubricerad efter 

modellen. Teoriavsnittet har funktionen att beskriva lite kort vad olika fenomen betyder och 

hur de bör tillämpas i verklighet. 

Tre saker är viktiga att beröra här med avseende på modellen och analysen, det första är att 

frågorna som ställs under modell avsnittet har inte direkt ställts till respondenterna. Dessa 

frågor har framkommit under det att analysprocessen har fortgått, med andra ord har 

författarna funnit svar på dessa frågor under intervjuerna eller i vissa fall utformat frågor för 

att kunna redovisa empiri och analys på ett överskådligt sätt. Eftersom det har varit 

semistrukturerade intervjuer med öppna frågor har inte exakta frågor ställts men däremot har 

det funnits klara områden som författarna ville fråga om. Den andra företeelsen som är av vikt 

att nämna är Martin Liabäcks intervju, eftersom det från början var tänkt att göra den här 

underökningen för Martin skiljer hans frågor jämfört med övriga respondenterna. Men när 

analysen påbörjades upptäcktes snabbt att hans svar platsade under empirin och analysen som 

övriga respondenternas svar trots att frågorna till honom hade en annan utgångspunkt, det av 

den anledningen att syftet var annat, undersökningen var inte för Japan längre. Den tredje och 

sista saken som är av betydelse för bearbetningen av data är återigen kopplat till det 

11(45)


ursprungliga syftet med den här undersökningen. Respondenterna fick göra en analys av 

IKEA: s organisationskultur utifrån Hofsted`s dimensioner, analysen gjordes genom att 

författarna kort berättade vad dimensionerna handlade om. Denna analys skulle komma att 

ligga till grund för en jämförelse mellan den japanska företagskulturen och ”ikeakulturen” och 

när den andra intervjun ägde rum undrade författarna hur analysen skulle användas när syftet 

var ett annat. Det valdes att redovisa respondenternas analys kort för att svaren var fortfarande 

relevanta för syftet. Tanken bakom detta val är att läsaren skall ta del av det som har kommit 

fram under undersökningens färd samt få en bättre förståelse för vilken betydelse 

självkännedom om den egna företagskulturen har när IKEA etablerar sig i andra länder. 

3.4 Metoddiskussion 

Vid en personlig intervju kan intervjuareffekten uppstå, det vill säga att respondenten kan 

påverkas av intervjuaren. Intervjuarens ålder, kön, bakgrund, beteende, klädsel och 

uppträdande kan påverka respondentens motivation till att svara utförligt på frågorna. 

(Christensen, Andersson, mfl…,s 174, 2001). 

Några av ovannämnda incidenter har självfallet haft sin påverkan på intervjuerna. Vad som 

kan nämnas här är flera saker, för det första har intervjuarnas beteenden har haft en stor 

betydelse, genom att visa respekt och engagemang för det egna arbetet motiverade detta 

respondenterna att ta intervjuerna på allvar samt att de involverade sig i utredning på ett 

utomordentligt sätt vilket uppskattades och önskades av intervjuarna. För det andra eftersom 

en av författarna arbetar på IKEA Barkarby ökade det respondenternas engagemang i positiv 

bemärkning då respondenterna kände samhörighet och verkligen tog sig tid för att svara på 

frågorna. Men det kan även ha inneburit en nackdel för utredningen på det sättet att 

objektivitet från Nina Keyassa varit mindre, detta har reducerats till den mån det har varit 

möjligt genom att den andra författaren ifrågasatt alla respondenternas svar ännu mer vid 

diskussion med Nina vid skrivandet av analysen. Vidare har författarna även tänkt på att klä 

sig passande inför intervjuerna. Under intervjuerna har författarna låtit respondenterna svara 

på frågorna som de önskade och intervjuarna har inte avbrutit de och på det sättet fått många 

oväntade användbara svar. 

Under intervjuerna användes en diktafon för att spela in intervjuerna, vilket kunde påverka 

respondenten negativt. Avbrott vid bandbyte kunde påverka respondenten att tappa bort sig 

mitt under ett svar. Vid telefonintervjuer kan respondenten inte se intervjuaren vilket minskar 

på intervjuareffekten, men däremot missas ansiktsuttryck och gestikulationen som kan vara av 

betydelse. (Christensen, Andersson, mfl…,s 182, 2001) 

3.4.1 Källgranskning 

Vid insamlingen av sekundärdata har författarna granskat det material som har samlats in. 

Alltför gamla böcker och artiklar har sållats bort då de ej ansågs giltiga idag. Artiklar som har 

valts ut var några ”peer rewied”. ”Peer rewied” betyder att artikeln har blivit granskad av 

andra forskare inom samma ämnesområde, vilket ökar trovärdigheten på artikeln. 

Webbplatser som har använts under arbetets gång har varit: 

www.ikea.se, IKEA: s hemsida är positivt vinklad till företagets fördel, men författarna anser 

att det är en mycket bra informationskälla om företaget 

12(45)


www.geert-hofstede.com, Hofstedes hemsida besöktes för att få en uppdaterad information 

om hans kulturdimensioner samt för att läsa om hur de olika länderna (Sverige, Italien, Japan, 

Kina, USA, Spanien etc.) placeras utifrån hans kulturdimensioner. Hofstede utförde sin 

undersökning under åren 1967-1973 på IBM-anställda i över sjuttio olika länder. Författarna 

är medvetna om att hans undersökning var riktad mot ett amerikanskt företag samt att 

undersökningen börjar bli gammal. Dock är det den mest omfattande undersökningen av 

nationella kulturskillnader som genomförts genom tiderna. Därför har författarna valt att 

använda hans teorier eftersom de fortfarande anses som gångbara och används än idag av 

olika forskare. 

www.ne.se, Nationalencyklopedin på nätet har varit ett smidigt sätt att få information 

angående definitionerna på organisationskultur, koncept och implementering. NE är Sveriges 

största kunskapsdatabas och innehåller Nationalencyklopedins tjugo band och ordböcker. NE 

har många ämnesexperter och håller kunskapsdatabasen uppdaterad. Författarna anser därmed 

att det är en trovärdig källa. 

www.nyhetsportalen.se, nyhetsportalen användes för att hitta information som skrivits om 

IKEA i media. Nyhetsportalen innehåller både morgon och kvällstidningar samlad på en plats. 

Dagens Nyheter valdes ut som författarna anser vara en seriös och väl uppdaterad tidning. 

13(45)

KAPITEL 4 MODELL 

4 MODELL 

I det här avsnittet presenteras modellen som är tänkt att guida läsaren genom teori och 

empiri samt analys. 

4.1 Egen bearbetad modell 

Alla variabler i modellen är starkt sammanlänkade och har en viktig del i implementeringen 

av IKEA: s organisationskultur. Det är viktigt att poängtera några saker innan närmare 

förklara modellens innehåll. Den schematiska illustrationen av modellen är tänkt att ses som 

en kedja där alla delar går i varandra och om en länk inte står rätt till blir det problem inom 

organisationen. Kommunikationen har en enorm betydelse för den här kedjan och den blir 

ännu viktigare när det kommer till en ny kultur därför att det är ett annat språk och andra sätt 

att utrycka sig kort sagt är det andra förutsättningar som gäller. Att IKEA står i centrum av 

modellen beror på att det är variablerna som påverkar organisationen och är beroende av att 

allt ska gå i ”rätt riktning”. 

Modellen sätter ledaren i fokus och beskriver vilken betydelse han/hon har beträffande 

företagets framtid inom alla områden. Vidare berättar modellen att ledarskap formar 

organisationskulturen och att den i sin tur visar vad företagets mål och vision är och på det 

sättet ger en anvisning på hur alla bör agera i samma riktning därmed är ledarskap och 

organisationskultur sammanlänkade. Eftersom uppsatsen undersöker implementering av 

IKEA: s organisationskultur i andra länder är det av vikt att utreda hur kulturen påverkar 

denna process och varför den är viktig därmed är det givet att kulturella skillnader påverkar 

organisationskulturen och ledarskapet. HRM aktiviteter är en annan del som står för 

rekrytering och utbildning av personal. HRM: s aktiviteter påverkas starkt av de 

förutsättningar och kulturella skillnader som finns, dessutom är det så att rekryteras det 

olämpliga ledare och chefer förstörs det önskade ledarskapet och tolkning av 

organisationskulturen blir en annan än den det var tänkt från början. 

Ledarskap: 

Vad som kommer att utredas här är hur IKEA använder sig av ledarskap och vilken betydelse 

det har inför implementeringen av organisationskulturen i andra länder. 

Organisationskultur: 

Används organisationskulturen som ett sofistikerat tänkande eller praktiskt nytta i företaget? 

Blir det någon anpassning av organisationskulturen i andra länder? 

Kulturella skillnader: 

Hur viktigt är det att förstå de kulturella skillnader när IKEA implementerar sin 

organisationskultur i andra länder, exempel på problem som man har stött på utifrån tidigare 

etableringar? Alla respondenter har fått göra en analys av IKEA: s organisationskultur utifrån 

Hofstedes dimensioner. 

HR aktiviteter: 

Hur gör IKEA när de ska utbilda sina ledare och chefer i andra länder? Vilka krav ställer man 

vid rekryteringen i andra länder? 

14(45)

KAPITEL 4 MODELL 

Ledarskap 

Kommunikation Kommunikation 

Organisationskultur 

IKEA 

Kulturella 

skillnader 

(Hofstedes 

dimensioner) 

Kommunikation kommunikation 

HR- aktiviteter 

Figur 1 Egen bearbetad modell 

15(45)

KAPITEL 5 TEORETISK REFERENSRAM 

5 TEORETISK REFERENSRAM 

I det här avsnittet presenteras den teoretiska referensramen för uppsatsen. Modellen står till 

grund för detta avsnitt för att läsaren skall lättare kunna orientera sig och följa tankegången. 

5.1 Ledarskap 

Det finns ett stort urval av definitioner av ledarskap. Yukl definierar ledarskap på följande 

sätt: ”Ledarskap inkluderar att utöva inflytande över viktiga mål och strategier över de 

anställdas hängivenhet och efterlevnad av de påbud som skall uppnå målen, inflytande över 

gruppens sammanhållning och identifikation med och inflytande över organisationskulturen.” 

(Alvesson, 2001) Denna definition på ledarskap skulle även kunna definiera kultur om man 

bytte ut ordet ledarskap mot kultur. Man skulle även kunna ersätta ledarskap med strategi 

eller organisationsstruktur. Det här greppet visar på att kultur och strategi är i stort sett 

densamma (Alvesson, 2001) 

Ledarskap består av två huvuduppgifter nämligen att veta vart man är på väg samt inspirera 

andra att vilja dit. Den första uppgiften erfordrar analys och förmåga att skapa en konkret bild 

av målet, enkelt kallat vision. Den andra uppgiften kräver kommunikationsförmåga, 

känsloengagemang och viljekraft. Idealiskt ledarskap ligger också i att vara osjälvisk, vara 

ödmjuk samt ledning av äkta intresse för att förbättra villkoren för medarbetarna. Ledarskap 

förutsätter också rörelse att en grupp människor behöver röra sig i någon riktning, det vill 

säga samma som förändring. Ledare förändrar, chefer förvaltar. (Johansson & Gyllenhammar, 

1997) 

Att vara chef innebär att ha en viss position i en organisation. Denna position tilldelas av en 

överordnad inom organisationen. Med position följer definierade ansvarsområden och 

befogenheter samt mål att uppfylla. Dessa måluppfyllelser kontrolleras och följs upp av de 

överordnande cheferna. I chefens arbete ligger också att se till att uppfylla mål och att 

tillhandahålla resultat inom ansvarsområden. Dock kan inte endast en person utföra detta 

ensam, för att nå målen krävs det medarbetare. Chefens ledaruppgift är att se till att 

medarbetarna arbetar i enlighet med och i riktning mot de mål som man kommit överens om. 

För att göra detta måste chefen även utöva ett ledarskap.(Ahltorp, 2003) 

Genom att ledaren/chefen möjliggör förutsättningar för medarbetaren att utvecklas i företaget 

bidrar det till en ökning av de anställdas delaktighet, produktivitet, tillfredställelse och 

engagemang (Conger & Kanungo, 1988, Malone, 1997, se Lok & Crawford, 2003 s 324). 

Denna typ av ledarstil associeras oftast med en platt organisationsstruktur och låg maktdistans 

(se 5.3.1) (Chen, 2001, Whitley, 1997 se Lok & Crawford, 2003 s 324). 

5.1.2 Chefens uppgifter 

Enligt Birgitta Ahltorp finns det tre huvuduppgifter för chefer. Det första är att sätta mål, det 

innebär att driva förändring, vara förmedlare av idéer, staka ut färdriktningen och förklara 

varför förändringar som genomförs idag är viktiga. Det är också uppgiften att kommunicera 

denna färdriktning till medarbetarna (Ahltorp, 2003). 

Andra uppgiften innebär att samla inåt, det vill säga chefens roll som lagspelare. 

Arbetsuppgiften innebär att ha sinne för vad olika medarbetare kan och inte kan och vad de 

16(45)


behöver för stöd för att motiveras och utvecklas i sina angivna arbetsuppgifter. Att vara 

kompetensutvecklare och coach är ytterligare en uppgift för chefer i ledande positioner. De 

önskvärda framtida egenskaperna hos en chef är att han/hon ska kunna kommunicera mera 

inåt och utåt samt skapa mera delaktighet. Andra kunskaper som kommer att vara av 

betydelse för morgondagens chefer är att utveckla en människosyn som bygger på delaktighet 

(Ahltorp, 2003). 

Tredje uppgiften är att företräda utåt. Det innebär att chefen tar sig an rollen som representant 

för gruppen, avdelningen eller divisionen. Representanten är verksam dels internt i 

organisationen men också externt. Chefen syns utåt och är den samlande symbolen och som 

genom handling visar vägen. 

5.2 Vad är organisationskultur? 

”Organisationskultur är den uppsättning idéer, värderingar och normer som kännetecknar en 

organisation, eller med andra ord den informella, föreställningsmässiga sidan av företaget och 

den anda eller det klimat som utmärker detta. Företagskulturen anger ideal och riktlinjer för 

förståelse och handlande i företaget och påverkar bl.a. beslutsfattande, kommunikation och 

sammanhållning.” ( www.ne.se) 

”Genom att se organisationer som kulturer kan vi få en ‘bättre’ eller åtminstone bredare 

uppfattning av den vad som försiggår i organisationerna, av människors tankar, känslor 

värderingar och handlingar i organisationernas vardagsliv och i beslutfattande situationer” 

(Alvesson s 30). En viktig roll för dagens ledare är att försöka styra medarbetarnas idéer och 

förställningar till den eftersträvande värda organisationskulturen. Denna roll är central, 

speciellt, när man arbetar med kunder och marknader. Det är viktigt att de anställda har 

samma föreställningar för att det ska fungera internt och externt. Eftersom vi idag lever i ett 

mångkulturellt samhälle där kulturella skillnader bidrar till både konsekvenser och fördelar 

uppmärksammas de kulturella frågorna extra mycket (Alvesson, 2001). 

5.2.1 Kulturinnehåll och kulturuttryck i en organisation 

När man studerar vad kultur egentligen innehåller kommer man fram till en uppdelning i två 

huvuddelar: kulturinnehåll och kulturuttryck. (Danielsson, 2002, Bang 1999) Kulturinnehållet 

är det nätverk av betydelser, meningar och handlingsmodeller som finns i kulturen och som 

kan sägas befinna sig i medarbetarnas huvuden. Kulturuttrycken är manifestationer av 

kulturinnehållet och blir därmed de handlingar, objekt och praxis som kulturen använder för 

att bekräfta och uttrycka sig inför medlemmarna. Nedan förklaras närmare vad de två 

beståndsdelarna innehåller. 

5.2.1.1 Kulturinnehåll 

För att förstå kulturuttryck är det viktigt att först förstå kulturens innehåll som består av 

värderingar, normer, grundläggande antaganden och verklighetsuppfattningar (Danielsson 

2002) Kulturens innehåll förklarar även hur begreppet kultur definieras (Bang, 1999). Nedan 

finns en kortare beskrivning för varje beståndsdel av kulturens innehåll. 

17(45)


Värderingar: Värderingar är de mest grundläggande övertygelser som människor har om vad 

som är rätt eller fel, gott eller ont och vad som är viktigt eller oviktigt. Värderingar är något 

man lär sig redan i barndomen. Eftersom värderingar uppstår tidigt i livet, stannar de även 

kvar omedvetet (Hofstede, 1991). Värderingar används för att bevara och öka vår självaktning 

(Bang, 1999).Eftersom individer tar med sig sina personliga värderingar och attityder och tron 

till arbetsplatsen varierar deras engagemang eller lojalitet. Värderingar och attityder 

reflekteras i olika kulturer (Wallach, 1983 se Lok & Crawford, 2004) 

Normer: Normer kan vara dels uttalade och outtalade normer. Bådadera påverkar de 

anställdas handlande. Det är föreskrifter eller regler som visar rätt handling inom ett avgränsat 

område för att värna om värderingarna. Det är av betydelse att påpeka att man inte bör blanda 

ihop normer och beteenden. Normer tilltar genom den pågående aktiviteten i gruppen och blir 

i efterhand regler för beteendet i gruppen (Bang, 1999) 

Grundläggande antaganden: I varje idé finns det en mängd grundläggande antaganden som 

styr våra tankar mer än vi kanske anar. En del är uppenbara, andra är långt ifrån uppenbara. 

Bion, 1961 använder begreppet grundläggande antaganden för att beskriva och förklara varför 

smågrupper emellanåt uppför sig som de gör (Bang, 1999). 

Verklighetsuppfattningar: Med verklighetsuppfattningar menas uppfattningar som 

medlemmar i en kultur utvecklar och använder för att skapa mening i det som upplevs. De 

kollektiva verklighetsuppfattningarna utvecklas genom samarbete mellan gruppens 

medlemmar. Allteftersom medlemmarna själva handlar, ser hur andra uppför sig och vilka 

konsekvenser vissa handlingar och händelser får, utvecklas uppfattningar om verkligheten i 

gruppen (Danielsson, 2002, Bang 1999). 

5.2.1.2 Kulturuttryck 

Organisationens kulturuttryck är synliga, konkreta produkten av kulturen och kan tolkas som 

kulturbärare. De kan inte direkt kopplas som ”organisationskultur” utan måste först tolkas för 

att man kan se vilken betydelse de har i organisationen. Kulturuttrycken håller 

organisationskulturen levande genom, historierna, språket, ritualerna, den fysiska strukturen 

osv. Man kan påverka kulturuttrycken för att förändra eller förstärka en kultur (Danielsson, 

2002). Nedan finns de kulturuttryck som kan vara bärare av kultur (Bang, 1999). 

Beteendeuttryck: Det här kan vara till exempel verkställande direktörens sätt att vara inför 

sina medarbetare, de anställdas sätt att tilltala varandra eller det sätt som man uppför sig på i 

olika situationer, som under sammanträden, i fikarummet, utanför jobbet och så vidare.. 

Verbala uttryck: Viktiga värderingar och normer förmedlas genom berättelser, myter och 

legender som berättas i organisationen. Hur sann en historia kan vara varierar utan att påverka 

dess funktion som kulturbärare, tanken är vilket budskap eller vilken moral historien bidrar 

med. 

Materiella uttryck: Fysiska objekt, kläder och ting som är kända för 

organisationsmedlemmarna fungerar som kulturuttryck genom att de förmedlar ett budskap 

eller en standard för omgivningen. Företagets klädkoder brukar vara väl synliga och därmed 

ett bra exempel på företagskultur. 

18(45)


Strukturella uttryck: Ritualer, procedurer och ceremonier upprätthåller kulturen genom att de 

upprepas på samma sätt år efter år och förmedlar samma budskap hela tiden. Organisationer 

har en benägenhet att rekrytera personer som passar in i den befintliga organisationskulturen 

och bidrar därmed till att upprätthålla den. 

5.3 Kulturella skillnader 

Kulturella skillnader kan leda till kulturella misstag och de kan ge ett gott skratt. Dock kan 

små genuina kulturella misstag och missförstånd få enorma konsekvenser. I praktiken kan 

kulturell inkompetens i affärssammanhang med lätthet äventyra miljontals kronor i ödelagda 

förhandlingar, förlorade försäljningar och kontrakt samt dåliga kundrelationer (Gannon, M, 

1994). Dessutom kan den interna effektiviteten i ett multinationellt företag försämras om 

chefer och övriga anställda inte är på samma ”våglängd” (Bjerke, 1998). Därmed är kulturell 

kartläggning och förståelse av landet av stor betydelse när man vill göra affärer med andra 

länder. 

Professorn Geert Hofstede har mellan 1967-1973 genomfört en undersökning på IBM som 

involverade både chefer och medarbetare i över sjuttio länder. Hofstede utvecklade en modell 

som definierar fyra dimensioner vilka är: maktdistans, individualism kontra kollektivism, 

maskulinitet kontra femininet och osäkerhetsundvikande. Kulturdimensionerna hjälper till att 

förklara varför folk från olika länder beter sig som de gör (Hofstede 1991). Dessa 

dimensioner är tänkta att visa kulturella skillnader och dess betydelse för relationer i 

affärssammanhang. 

5.3.1 Maktdistans 

Maktdistans avspeglar de olika länders svar på grundfrågan hur man ska hantera det faktum 

att människor är ojämlika. Vi kan säga att denna dimension ger oss beroendeförhållandena i 

ett land. Maktdistans definierar i hur hög grad de mindre kraftfulla medlemmarna av 

institutioner och företag inom ett land förväntar sig eller accepterar att makt fördelas ojämlikt. 

Med institutioner menas sådana grundbeståndsdelar i samhället som familjen, skolan, 

lokalsamhället och organisationer (Hofstede, 1998). 

I länder där medarbetare inte är särskild rädda för sina chefer där chefer inte är diktatoriska 

föredras en konsulterande ledningsstil, det vill säga chefer som rådgör med sina underställda 

före beslut. Det är exempel på ett land med en låg maktdistans. I länder på den motsatta sidan 

av maktdistansskalan, där medarbetare oftast är rädda för och oeniga med sina chefer där 

cheferna är dominanta och ej lyhörda är sannolikheten mindre att ha önskemål om 

konsulterande chefer. I länder med stor maktdistans uppfattar överordnade och underställda 

varandra som existentiellt ojämlika. Det hierarkiska systemet anses vara baserad på denna 

existentiella ojämlikhet. Företag centraliserar makten så mycket det går till ett fåtal 

människor. Underordnade förväntas bli beordrade. Det finns många chefer och de är 

strukturerade i en hierarki. Det råder stora löneskillnader i lönesystemet mellan toppen och 

botten i företaget. Chefer har rätt till privilegier (interna lagar) och all kommunikation mellan 

anställda och chefer påbörjas av cheferna. Den föredömliga chefen i det här fallet är, enligt 

medarbetarna, välvillig diktator eller en ”god fader”. Relationen mellan medarbetare och 

ledare i ett företag med hög maktdistans är ofta känsloladdade. Vidare är det äldre chefer som 

uppskattas och synliga statussymboler bidrar till chefens makt (Hofstede, 1998). 

19(45)


Länder med liten maktdistans, är ovannämnda situationer det motsatta. Löneskillnaden mellan 

chef och underordnade är små. Arbetare är högt kvalificerade, manuellt sysselsättning har 

högre status än enkelt kontorsarbete. Vidare ska ”medarbetare på golv” kunna nå sina högre 

chefer utan problem. Privilegier för de högt uppsatta anses olämplig. Yngre chefer värdesättes 

i större utsträckning och egenskaper som lyhördhet och ödmjukhet uppskattas och önskas. 

Att vara en demokrat är det optimala (Hofstede, 1998). 

5.3.2 Kollektivism och Individualism 

Maktdistans 

Hög maktdistans Låg maktdistans 

”Beroendeförhållanden mellan makthavare 

och underordnade inom organisationen” 

Figur 2. Griffin & Pustay, International business (2004) 

Större delen av jordens befolkning lever i samhällen där gruppers intressen har överhanden i 

förhållande till individens intressen. Dessa samhällen kallar Hofstede för kollektivistiska. 

Hofstede menar att den första grupp vi kommer i kontakt med är familjen och det är då man 

förstår beroendeförhållandet i en grupp, redan vid barndomstid. En minoritet av befolkningen 

på vår jord lever i samhällen där individens framgångar har större betydelse än gruppens, 

dessa kallar Hofstedes för individualistiska (Hofstede, 1998) 

Denna dimension kan definieras som följande, individualism gäller i samhällen i vilka banden 

mellan individerna är lösa. Var och en förväntas sköta sig själv och sina närmaste i familjen. 

Kollektivism, kännetecknar samhällen i vilka människor från födelsen och framåt integreras i 

starka, väl sammanhållna grupper, som under personens hela livstid fortsätter att skydda 

honom eller henne i gengäld för ovillkorlig lojalitet (Hofstede, 1998) 

Kollektivism kontra Individualsim 

Individualism Kollektivism 

”Intresse för den enskilda individen kontra intresset för gruppen” 


20(45)

5.3.3 Könsroller 


Förutom den självklara biologiska skillnaden mellan män och kvinnor finns det en rad andra 

skillnader som framhävs olika beroende på vilken kultur det handlar om. 

Maskulinitet präglar samhällen i vilka de sociala könsrollerna är tydligt separerade. Män 

förutsätts vilja hävda sig, vara tuffa och inriktade mot materiell framgång. Kvinnor däremot 

förutsätts vara med anspråkslösa, mjuka och engagerade av livets kvalitéer. 

Femininet präglar samhällen i vilka de sociala könsrollerna överlappar varandra. Både män 

och kvinnor förutsetts vara anspråkslösa, ömma eller mjuka och inriktade på livets kvalitet. 

(Hofstede, 1998) 

Denna dimension har en enorm påverkan på arbetsplatsen. Speciellt påverkas 

problemlösningar. I länder med maskulina drag som USA eller Storbritannien vill man att 

konflikter ska lösas med strid. Medan feminina länder som Holland och Sverige vill lösa 

problem genom att kompromissa och förhandla (Hofstede, 1998) 

Den maskulina chefen är beslutsam, självhävdande och aggressiv. Han är ensam 

beslutsfattare. Den feminina chefen är å andra sidan är inte lika synlig, han eller hon är 

instinktiv snarare än beslutsam samt söker sammanstämmighet (Hofstede, 1998) 

Könsroller 

Maskulinitet Femininet 

”Graden av hur mycket ett samhälle framhåller den traditionella maskulina rollen kontra den 

feminina rollen” 

5.3.4 Osäkerhetsundvikande 


Osäkerhet är inte alltid det lättaste här i livet och speciellt inte när det gäller affärer. Extrem 

osäkerhet skapar outhärdlig ångest. Varje samhälle har på sitt sätt utvecklat olika lösningar på 

att hantera denna ångest. Lösningar kan variera allt från teknologi, lagstiftning och religion. 

All teknologi avser att hjälpa till att undvika osäkerheter som orsakas av naturen. Lagar och 

regler avser att hejda osäkerhet när det gäller andra människors handlingssätt, detta är 

speciellt märkbart på arbetsplatserna. Religionen kan hjälpa till att acceptera de osäkerheter 

som man inte kan försvars sig mot. 

Definitionen kan sägas vara i hur hög grad medlemmarna i en kultur känner sig hotade av 

osäkra eller okända situationer. Denna känsla uttrycks bland annat genom ett behov av 

förutsägbarhet, ett behov av skrivna och oskrivna regler. 

Osäkerhetens dilemma är en subjektiv upplevelse, en känsla. Men dessa känslor är inte bara 

personliga utan kan även till en del delas av andra människor i omgivningen. Precis som 

21(45)


värderingar är osäkerhetskänslor anskaffade och inlärda. Osäkerhetsundvikande är från stark 

till svag. 

I starkt osäkerhetsundvikande länder finns det många formella och informella och/eller 

oskrivna lagar och regler som styr en organisations aktörers (arbetsgivare och anställda) 

rättigheter och plikter. I länder med en stark maktdistans tar chefens enorma makt plats för de 

interna reglerna. Behovet av reglar baseras på psykologi framför förnuft. Behövligheten av 

lagar och regler i ett land med starkt osäkerhetsundvikande är känslogrundat. Det 

känslomässiga behovet av lagar och regler bidrar i ett samhälle med ett starkt 

osäkerhetsundvikande till att regleringar i samhället är oförnuftiga och ej praktiska i 

vardagen. I länder med en låg eller ingen osäkerhetsundvikande är det motsatta förhållanden 

som gäller. 

Osäkerhetsundvikande 

Låg osäkerhetsundvikande Hög osäkerhetsundvikande 

5.4 Human Resource Management 

”En emotionell respons till osäkerhet och förändringar” 


Organisationer finns för att människor skapar det och blir företagets byggstenar. Mänskliga 

resurser är en betydelsefull faktor för ett företags framgång och undergång (B. Parker, 1998). 

Sammansättningen av medarbetare, ledning, kulturinnehåll och kulturuttryck utgör hela 

organisationskulturen. Därför är det av vikt att veta vem man ska rekrytera. För HR ansvariga 

handlar det om hur de ska selektera, utveckla, skola och kompensera de mänskliga resurserna 

i företaget. Dessa beståndsdelar indikerar vikten att HRM- ansvarigas roll i arbetet att 

rekrytera rätt från början (B. Parker, 1998). Ett osynligt ansvarsområde som är väldigt 

komplext för HR ansvariga är egenskaper som intellekt, färdigheter, förmågor och attityder 

från medarbetarnas sida gentemot arbetet som (Mcdonald & Jeffrey, 1991). 

5.4.1 Human Resource Managements ansvarsområde 

Att hantera människor från andra kulturer skapar många utmaningar för ledare och chefer, 

ofta på grund av människor själva skapar dessa utmaningar. Internationella HR ansvarigas 

huvuduppgift ligger i att hitta en balans som kan bidra till att strukturera organisationen så att 

den kan vara handlingskraftig. Det måste frågas vilken slags medarbetare företaget behöver 

och vart han/hon ska lokaliseras för att få en optimal verkan. 

Rekryterar: Rekryteringsprocesser möjliggör att plocka ut samt attrahera lämpliga kandidater 

till olika poster inom företaget. HRM ansvarigas föreställning av en lämplig kandidat är en 

jämkning mellan kandidatens färdighet och företagets krav (Schwind, Das & Wagar 2005). 

Sedan åttiotalet har gemensamma värderingar mellan företag och kandidater fått en betydande 

del i rekryteringsprocessen och det läggs en stor vikt på att hitta personer som delar företagets 

värderingar. (Postner et al, 1985 se McDonald & Jefferey). 

22(45)


Utbildning: Att utbildning är viktig är en självklarhet och det är HR ansvariga som står för 

vilka utbildningspaket som ska formas för ett optimalt resultat. Utbildningspakten består av 

allt från de dagliga rutinerna till när och varför företaget grundades. Som sagts tidigare har 

värderingar mellan företag och medarbetare blivit allt viktigare när ett företag rekryterar. För 

att kunna använda gemensamma värderingar som hjälpmedel för framgång och effektivitet 

inom organisationen krävs omfattande utbildning om företagets organisationskultur särskilt 

viktigt är det när man har sin verksamhet i ett annat land 

Utvärdera resultat: Med hänvisning till de två ovanstående punkterna krävs en omfattande 

utvärdering av rekryteringsprocessen för att kunna avgöra om resultatet har varit det företaget 

eftersträvade att åstadkomma om inte krävs undersökningar och bearbetning för att ta reda på 

bristerna (Schwind, Das & Wagar 2005). 

Kommunicerar: Företag kommunicerar med sina anställa genom en rad olika 

kommunikationsverktyg. Det kan vara via intranät, anslagstavlor, möten, öppna samtal med 

medarbetare och kulturella uttryck. Kommunikationsverktygen kan användas dels för att 

sända budskap och dels för att få feedback från medarbetarna. Det är särskilt viktigt att beakta 

vilka förutsättningar den tänkta målgruppen har när man kommunicera, råder det kulturella 

skillnader kan kommunikationen misstolkas och man får oönskade resultat (Schwind, Das & 

Wagar 2005). 

Ovannämnda faktorer är mer komplexa i globala sammanhang på grund av kulturella 

skillnader som finns. Det blir betydligt svårare att föra samman alla individer i ett företag på 

samma spår för att arbeta mot företagets mål. Avvikelser i hur människor tänker, deras 

lojalitet gentemot sitt arbete, förmågor, färdigheter och kompensationer varierar då i stor 

omfattning (B. Parker, 1998). 

5.4.2 Vikten av delade värderingar 

HRM ansvariga måste vara väl medvetna om att delade värderingar är en förutsättning för en 

lyckad rekrytering. Under det senaste decenniet har begreppet värderingar blivit allt mer 

uppmärksammat både på en akademisk nivå och i affärstidningar (McDonald & Jeffrey). 

Enligt Schein och McCoy sägs det att enastående resultat får företag med medarbetare som 

delar företagets värderingar. Enligt en litteraturstudie (McDonald & Jeffrey, 1991) har 

gemensamma värderingar en stor inverkan på en organisations effektivitet. 

Ett antal undersökningar har visat att en stark värdering och en förening av värderingar inom 

företaget är en bidragande faktor för att alla ska arbeta hårt och effektivt mot företagets 

målsättning (Tagiuri & Guth, et al, se McDonald & Jeffrey). Nedan redovisas några exempel 

på detta ur forskningen: 

• Företagets värderingar i förening med medarbetarnas värderingar vägleder 

medarbetarna genom alla de dagliga beslut som skall fattas. (Deal & Kennedy, 1982 

se McDonald & Jeffrey). 

• Tydliga värderingar i ett företag bidrar med att det blir lättare att beslut på alla nivåer 

inom företaget (Schmidt & Postner, 1982, se Ibid). 

23(45)


• Gemensamma värderingar anses som nyckeln till motivation och engagemang hos 

medarbetare Individers olika värderingar är en källa och förklaring till varför 

konflikter uppstår mellan företag och individen. Företag som arbetar med långsiktiga 

mål och som vill bibehålla en stark organisationskultur måste låta HRM ansvariga 

komma in i ledningsrummet och ta del av vardagen där. Resultatet av HRM aktiviteter 

är något som berör alla i företaget (Chatman 1988, Postner et al, 1985, Rhodes, 1987 

se Ibid). 

24(45)

KAPITEL 6 EMPIRI 

6 EMPIRI 

I följande avsnitt presenteras en sammanställning av den empiri som har insamlats och 

struktureras upp enligt modellen i avsnitt fyra. Samtliga respondenters svar kommer att 

återges enskilt under varje variabel. 

6.1 Ledarskap på IKEA över gränserna 

Hur använder IKEA sig av ledarskap och vilken betydelse har det inför implementeringen av 

organisationskulturen i andra länder? 

Martin Liabäck (Kulturbärare, IKEA Tokyo) 

Martin Liabäck menar att inom IKEA är chefskap mer en arbetsfördelning än struktur och 

titel. En chef är inte mer värd än en medarbetare. Om en chefs lön är högre än en 

medarbetares beror det på arbetsbelastningen och att ansvaret är olika fördelade. Han menar 

att någon måste sköta bemanningen, planeringen, strategi och någon måste stå i kassan. Alla 

saker är lika viktiga. IKEA säljer möbler och det gör företaget oavsett var i organisationen 

man befinner sig. 

Det pratas mycket om att IKEA har en platt organisation i Sverige men faktum är att det ändå 

finns en struktur men som inte är uttalad. Det ställer höga krav på medarbetarna att förstå de 

outtalade reglerna. Medarbetare har friheten att komma med feedback men man måste få en 

känsla eller förståelse för när det är lämpligt att kritisera chefen. Det är en utmaning som 

IKEA står inför etableringen i Japan. Det är viktigt att få den främmande kulturen att öppna 

sig och våga säga vad de tycker och tänker, precis som IKEA medarbetare gör här hemma i 

Sverige men samtidigt få dem att förstå de icke outtalade regler som finns i företaget. Den 

mixen kommer att vara väldig svår i Japan, berättar Martin. 

Svar på frågan: IKEA använder sig av ledarskapet som vägvisning och för att uppnå balans 

på arbetsfördelningen men också för att hålla ihop företagets dagliga arbete 

Kjell Rostner (kundservice ansvarig, IKEA Barkarby- Italien) 

Kjell Rostner berättar att det inte finns någon hierarki på IKEA utan att företaget är en platt 

organisation. Det som skiljer ledarskap på IKEA mot andra företag är att chef och ledare inte 

anses vara samma sak som det kan göra på andra företag. Man är mera ledare i dag än chef, 

chefskapet är något man får på papper, ledarskap är något som man får underifrån från sina 

medarbetare. Chef är därmed bara en position. De nio teserna har satt sina spår i 

organisationen vid det här laget menar Kjell och det har sin påverkan på hur ledare på IKEA 

ska agera och tydliggöra målen och visionen. 

Vidare säger Kjell att utifrån den kultur som finns, blir man väldigt styrd och det gör det 

väldigt svårt att göra någon form av karriär om man inte lever som man lär på IKEA. 

I andra kulturer där man har andra uppfattningar om chefsrollen, är det viktigt att berätta att 

en chef på IKEA inte behöver kunna och veta allt, utan tanken är att han/hon ska agera som 

coach och ge utrymme för medarbetare att tänka själva och komma fram till lösningar. Det 

25(45)


finns medarbetare som kan mer än chefen och det är inget fel med det. De ses som goda 

medarbetare i de mål och syften man har i arbetet. Det finns någonting bra i alla människor, 

det gäller bara att ”trycka på de rätta knapparna som chef”. När man kommer till ett 

främmande land med en ny kultur, skickar företaget ikeaner som kan IKEA: s ledarskap till 

andra länder. De här personerna föregår med ett gott exempel och lever som de lär, det vill 

säga att man är ett med ”teamet” och spelar. 

IKEA måste skapa förtroende för sina medarbetare, genom att leva som man lär, Kjell är helt 

övertygad om att det ä IKEA: s ledarstil som har gjort företaget framgångsrikt. Det handlar 

inte om titlar utan hur man är som människa, som coach när man jobbar i egenskap som chef. 

Det är även viktigt att man som chef även kan vara chef, för att någon form av styrning måste 

det finnas. Det är att skapa balans mellan dessa två egenskaper och det är kanske det som 

kännetecknar IKEA menar Kjell. 

Svar på frågan: IKEA använder ledarskapet för att kommunicera det finns ingen hierarki men 

det finns någon form av styrning som är nödvändig. Ledarskapets betydelse är stor för IKEA 

speciellt när man etablerar sig i andra länder då det är av vikt att tala om hur IKEA 

använder sig av ledarskap för det är det somt har gjort IKEA framgångsrikt. 

Lena Melander (Kommunikations och Inredningschef, IKEA Barkarby- Usa, Dubai) 

Lena berättar att IKEA använder sig av situationsanpassat ledarskap vilket innebär att som 

chef måste man kunna vara flexibel och delegera, instruera, stödja och coacha när det behövs. 

Man är olika som chefer och det är ”bara jag som vet vad jag är bra på ”och den 

självkännedomen måste man ta vara på. Det finns en strävan efter att ha olika chefer som är 

olika duktiga på att delegera, coacha, stödja eller instruera. Den vanligaste typen på IKEA är 

dock att man är coachar än någonting annat. Medarbetarna känner till det här och man träffas 

för att göra en uppföljning för att se om det görs på rätt sätt. Men det kan även bli konflikter 

ibland, då man som ledare har svårt att vara chef som man också behöver vara när man skall 

leda. 

Att integrera IKEA: s ledarstil i vardagen i andra länder menar Lena inte kan göras från 

skrivbordet, utan det måste göras genom handling. Det håller inte att enbart prata om hur 

saker och ting skall göras utan det är viktigt som chef på IKEA att själv gå ut och göra saker 

och föregå med ett gott exempel, både i andra länder och i Sverige. Chefer plockar upp skräp 

och drar kundvagnar när det behövs och förväntar sig också att medarbetarna skall göra det. 

På det här sättet kommunicerar en chef och ledare hur de vill ha det i företaget. När Lena 

medverkade i etableringen av IKEA i USA och Dubai upptäckte hon ganska snabbt att fanns 

en tydlig hierarki. I Dubai var det svårt att ha en dialog med medarbetarna på grund av att de 

såg Lena som en chef. Det var svårt för dem att vara öppna och berätta om saker och ting. Det 

var inte den mest lyckade etableringen på grund av att kommunikationen inte fungerade bra 

på grund att inställningen var helt annorlunda i Dubai. 

Svar på frågan: IKEA använder sig av ett situationsanpassat ledarskap och det har en stor 

betydelse för företaget, varför det görs uppföljning är för att kontrollera att chefen är på rätt 

väg. Olika chefsegenskaper är önskat av IKEA. IKEA ledare och chefer skall främst fungera 

som coach och visa hur de vill ha istället för att säga eller kräva något. Betydelsen av 

26(45)


ledarskap är stor inför implementering av organisationskulturen och på grund av kulturella 

skillnader måste visa ännu tydligare hur IKEA gör. 

Jan -Heim Morels (Assistant varuhuschef/Varuhuschef i IKEA Kina) 

Jan-Heim menar att för att IKEA ska kunna ha en platt organisation krävs öppenhet. Att vara 

chef på IKEA innebär att vara ett föredömligt gott exempel det vill säga leva som man lär. 

Självmedvetenhet är en central del i utbildningen. Känner man sig själv och är medveten om 

sina egenskaper, kan man leda andra människor. 

Jan-Heim ger ett bra exempel på ledarskapets betydelse, ”Vi säger såhär om man har en 

fabrik, då har man maskiner och man måste vårda sina marskiner för att kunna vara lönsam, 

annars går det åt pipan”. Vi har inga maskiner utan våra resurser är människor och vi måste ta 

hand om dem. Ju fler människor är motiverade i företaget, desto bättre resultat. Man måste 

vårda sina resurser för annars så fungerar det inte”. Det här är en indikation på hur viktig 

ledarskapet är och speciellt när IKEA etablerar sig i andra länder, det krävs att förstå hur den 

andra kulturen fungerar för att kunna leda som man gör i Sverige. 

Man måste som chef förstå förutsättningarna i den nya kulturen och vara mycket mer 

uppmärksam och mer lyhörd än vad man brukar vara. Jan- Heim berättar att när han – 98 

började jobba i Kina fanns det medarbetare som var ”kineser” som idag är ikeaner tack vare 

IKEA: s ledarskap att möjliggöra förutsättningar för medarbetare som vill utvecklas. 

Svar på frågan: IKEA har en liberal ledning och för att den ska ha betydelse i vardagen 

måste chefer och ledare vara ett fördömligt gott exempel genom handling. Ledarskap på 

IKEA är att ”vårda” sin personal. Ledarskapet inför implementeringen av 

organisationskulturen kräver mer lyhördhet. 

Cenneth Bäckman (InterIkeaSystem, IKEA Helsingborg) 

Enligt Cenneth handlar IKEA: s ledarskap mer om att coacha än att vara chef. Genom 

ledarskap vill man utveckla andra för att nya personer ska kliva fram. IKEA är en platt 

organisation, där man inte vill att det ska vara långt mellan beslut och handling. Cenneth 

menar att idag finns det över 80 000 IKEA medarbetare runt om i världen och naturligtvis när 

man pratar om olika kulturer så finns det olika managementstilar. Sverige är van vid en annan 

hållning till chefen och organisationen än vad man i andra länder. I andra länder finns det en 

helt annan syn på respekt och hierarki som inte existerar i Sverige. 

Svar på frågan: IKEA använder ledarskap för att coacha sina medarbetare till att utvecklas. 

Ledarskap på IKEA skall inte vara komplicerad, det ska inte vara lång väg mellan handling 

och beslut. 

27(45)


6.2 IKEA: s organisationskultur och dess betydelse och implementering i andra länder 

Används organisationskulturen som ett sofistikerat tänkande eller praktiskt nytta i företaget? 

Blir det någon anpassning av organisationskulturen i andra länder? 


IKEA: s organisationskultur är densamma över hela världen. Martin berättar att han har 

arbetat på många andra företag innan IKEA där man har en hel del policys och regler. IKEA 

är ett av de få företagen vilket Martin känner till som har väldigt få regler, utan man har ett 

koncept och man har nio teser som berättar om vad som är vikigt, hur man ska tänka eller vad 

tanken med konceptet är. Förstår man konceptet och de nio teserna kan man egentligen göra 

precis vad som helst utan regler. Martin menar, håller ikeaner sig till själva grundidén vet de 

därmed riktningen, om alla strävar efter samma riktning behövs det inte regler. Då förstår alla 

vad som fungerar och vad inte fungerar. Organisationskulturen är som en ledstjärna för IKEA, 

du har en vision eller ett mål och ser ganska snabbt om du är på fel väg, du vet att du måste 

rakt upp och är man för mycket till vänster eller till höger förstår man att något är fel. 

Vid implementeringen av organisationskulturen i andra länder berättar Martin om hans roll i 

Japan. Den består av att han agerar som kulturbärare. Tanken är att han och hans andra trettio 

kolleger ska fungera som kulturförstärkare och se till att det dagliga IKEA ska bli verklig 

även i Japan. IKEA ledare skall genom att handling lära andra medarbetare hur man arbetar 

inom IKEA och på det sättet förverkliga de nio teserna till en praktiskt nytta i vardagen. 

Någon anpassning blir det inte av kulturen. 

Svar på frågan: IKEA använder organisationskulturen som praktiskt nytta i vardagen och de 

nio teserna är centrala i företaget, organisationskulturen är som en ledstjärna. Någon 

anpassning av organisationskulturen blir det inte. IKEA behåller samma organisationskultur 

vilket håller samman företaget ute i världen. Istället skickas det iväg personer med kompetens 

för att förankra organisationskulturen i det nya landet. 


Kjell börjar med att berätta om IKEA-andan och att det finns olika bilder av den. Vad är 

IKEA-andan för mig, vad är den för dig, vad är den för dem som är utanför företaget? Det är 

viktigt att man håller sig ”inom ramarna” när man etablerar IKEA-kulturen och IKEA-andan. 

Det är det en sak vad man har på pappret och en annan sak när att tillämpar den i vardagen. 

Vidare berättar Kjell att man inte ändrar på IKEA: s organisationskultur utan man får 

medarbetarna att förstå den och naturligtvis tar det olika lång tid att lära sig den. Det är 

väldigt viktigt att ha öppna dörrar och säga vad IKEA som företag står för, så att det inte blir 

fel bild av företaget. 

Svar på frågan: Organisationskulturen är mycket stark och betyder mycket för IKEA och den 

används i vardagen och hjälper till att ta de rätta besluten. 

28(45)



Lena hänvisar till Ingvar Kamprads nio teser. De finns ganska inrotat i IKEA, fastän de inte 

reflekteras varje dag. De bara finns där och det är väldigt starkt. I Dubai när man skulle 

implementera IKEA: s organisationskultur tog man in ett antal skandinaver som kulturbärare 

som skulle vara med och agera och förankra IKEA: s organisations kultur. Något som tillhör 

och är central i IKEA: s organisationskultur och ledarskapet är omtänksamheten för 

medarbetare. Som till exempel berättar Lena att i lagerutbyggnaden på IKEA Barkarby skall 

det alltid finnas dusch och kaffe för de medarbetare som kör långtradare. De skall kunna 

använda sig av det om det skulle behövas. Men det är inte alltid så självklart utomlands att det 

skall finnas sådana tillgängligheter för medarbetare. 

Vad beträffar kulturuttrycken menar Lena liksom de andra respondenterna att de är viktiga för 

implementeringen av IKEA: s organisationskultur eftersom de är mer konkreta att se och 

känna och kan lättare kommuniceras till medarbetarna i andra kulturer. Genom sitt 

uppförande visar ledarna på IKEA vad som förväntas av övriga medarbetare, ”lev som du 

lär”. Vidare duar man varandra inom företaget för att radera bort barriären som finns mellan 

chefer och medarbetare. Likaså äter chefer och medarbetare i samma matsal, har samma 

parkeringsplats med mera. Chefer och medarbetare har samma arbetskläder med namnbricka 

med bara förnamnet på för att visa att alla är lika. 

För kunder visar IKEA sin omtänksamhet genom att erbjuda gratis barnpassning och det finns 

i alla länder. Sådana symboler skapar medarbetarnas och kundernas uppfattning om företaget. 

Det är mycket symboler som talar om hur organisationskulturen är och hur den påverkar 

vardagen. 

Lena berättar också att när IKEA etablerar sig i andra länder genom ett franchiseavtal, blir det 

tyvärr lite annorlunda. Eftersom IKEA inte har lika mycket rätt att yttra sig men självklart 

finns det hårda och tydliga riktlinjer som landet i fråga måste följa annars tar IKEA tillbaka 

avtalet. IKEA: s organisationskultur blir inte lika avgörande i länder med franchiseavtal. 

Svar på frågan: Organisationskulturen fungerar som något symboliskt för företagets vardag. 

De nio teserna har satt sina spår och påverkar alla djupt. Symbolerna har stor betydelse för 

IKEA när man implementerar organisationskulturen för de är konkreta och kan 

kommuniceras lättare. Men tyvärr tappar den sin mening i länder med franchiseavtal. 


Jan- Heim liksom alla andra respondenter berättar att IKEA har en väldigt stark 

organisationskultur och att så fort IKEA går utanför Sveriges gränser är det viktigt att bevara 

den som den är. IKEA kan inte ha olika kulturer i olika länder utan man behåller den som den 

är. Däremot finns det saker man tar hänsyn till, framför allt i Kina, där det är ett annorlunda 

tänkande. Deras värderingar har ibland andra innebörder jämfört med IKEA: s värderingar. 

Man måste komma överens om vad de olika värderingar står för, för en kines och en ikean 

eller vilket land som helst företaget kliver in i. Ledare och chefer behöver inte längre 

reflektera så mycket över de nio teserna utan det finns i ryggmärgen. 

29(45)


Svar på frågan: Organisationskulturen betyder mycket för IKEA och det dagliga arbetet och 

den blir ännu viktigare i andra länder då det är en annan kultur och allt som är självklart för 

ikeaner är inte självklart för andra kulturer. 


Cenneth berättar att en del av IKEA: s ledarskap förespråkar att föregå med ett gott exempel 

genom att leva upp till Ingvar Kamprads nio teser. Kulturbärare är de som får ta de första 

stegen och föregå med ett gott exempel och förankra kulturen vidare till chefer och 

medarbetare i andra länder. Det är viktigt att från början anställa personer som passar IKEA: s 

organisationskultur och har tillräckligt med kunskap om den lokala kulturen. Till exempel är 

Japanchefen, svensk men som har jobbat, levt i Japan i sjutton år och kan den lokala kulturen. 

Cenneth menar, har man arbetat på IKEA ett tag sitter Ingvar Kamprads nio teser i 

ryggmärgen. Snarare är det så att man anpassar det man gör till IKEA: s organisationskultur 

på olika sätt. 

Svar på frågan: Organisationskulturen betyder mycket för IKEA, den formar ledarskapet. 

Någon anpassning av organisationskulturen blir det inte utan det är sysslor som anpassas 

efter organisationskulturen. 

6.3 Kulturella skillnader 

Hur viktigt är det att förstå de kulturella skillnader när IKEA implementerar sin 

organisationskultur i andra länder, exempel på problem som man har stött på utifrån tidigare 

etableringar? Alla respondenter har fått göra en analys av IKEA: s organisationskultur utifrån 

Hofstedes dimensioner. 


Martin berättar att det är väldigt viktigt att förstå kulturen i det nya landet. På grund av att han 

behärskar det japanska språket och förstår den japanska kulturen har han blivit anställd av 

IKEA Tokyo. Hans uppgift är att agera som kulturbärare i Japan vilket är en viktig del av 

implementeringsprocessen av IKEA: s organisationskultur. Att ha kunskap och förstå landets 

kultur kan hjälpa en ledare hindra misskommunikation eller missförstånd som uppstår på 

arbetsplatsen. Martin menar att de kulturella skillnaderna som uppstår är ofta källan till att 

integration av företagets mål blir fel uppfattade. 

Martins oro inför etableringen i Japan är bland annat att få medarbetarna att förstå IKEA: s 

normer. Det består av de outtalade reglerna (t ex att veta när man skall kritisera chefen) i 

företaget och de uttalade (att man kan ge kritik till chefen). Den mixen kommer att vara svår 

att uppnå speciellt eftersom det finns många oskrivna regler i vardagen. En annan central oro 

är att japaner är vana vid klara besked och tydliga riktlinjer från sina chefer och ledare. En 

japansk medarbetare väntar nämligen på order. Det är något som är omöjligt inom IKEA 

världen, menar Martin. Det är för företaget viktigt att behärska och förstå den nya kulturen för 

att kunna inom företaget skapa gemensamma verklighetsuppfattningar och grundläggande 

antaganden. Martin berättar också att det kommer att vara svårt att få japaner att titulera 

30(45)


varandra bara genom förnamn. Eftersom i Japan titulerar man varandra med ”herr 

Gustavsson” eller ”herr avdelningschef”. 

Det berättas också under samma intervju att det finns bilder på det svenska landskapet på 

kontoren i andra länder för att personalen ska bekantas sig med IKEA och Sverige 

Svar på frågan: Det är viktigt att förstå den nya kulturen för att kunna kommunicera med de 

nya personalerna. All kommunikation påverkas av den kunskap som IKEA har om den nya 

kulturen och för att kunna ge rätt utbildning måste man förstå den lokala kulturen. 


En händelse som Kjell vill minnas, är när han var i Italien och skulle anställa 

avdelningschefer till varuhuset. Det var många som hade hört av sig och vid intervjuträffarna 

kom ”chefsattributen” fram hos italienarna. De kom i fina kostymer, slips, klockor. Det kunde 

man förstå för sådan är kulturen i Italien och det var IKEA medveten om. Det var dock lika 

bra att slå hål på den bubblan från början och berättade att så fungerade det inte på IKEA. När 

IKEA hade valt ut ett antal personer som fick chefspositionerna, kom de följande dag till 

arbetet iklädda i kostymer. Under dagen pågick utbildning och man började med att berätta 

för de italienska cheferna vart de skulle sitta samt att de skulle hämta och montera ihop sina 

egna skrivbord. Det var ett sätt att visa hur det skulle fungera på IKEA. Det här resulterade i 

att dag nummer tre var det inte alla som kom tillbaka till arbetet på IKEA. Det var tydligen 

inte vad italienarna hade förväntat sig att göra på arbetet som chef. Det vill säga att börja med 

att montera ihop sina egna skrivbord, det hörde inte hemma i deras värderingar. Det här var 

ett sätt att testa italienarna och man blev inte heller förvånad över att några inte dök upp alls 

till arbetet. De som valde att stanna kvar blev lite omvända, ja, nästan religiösa, det var en 

sådan grej för dem. Det är många gånger som så att antingen så gillar man IKEA: s 

organisationskultur eller så kan man inte förlika sig med det. 

En annan kulturell skillnad var IKEA:s duande i Italien. Det var inte så enkelt för de 

italienska medarbetare att ”dua” till chefer. Trots det så slutade det dock med att alla fick 

”dua” varandra. I IKEA kulturen är alla människor lika och det visar man bland annat genom 

att dua varandra. 

Svar på frågan: När IKEA etablerar sig i andra länder är det organisationskulturen som 

hjälper till att avgöra om företaget har anställt rätt eller inte. På grund av dess betydelse blir 

det ingen anpassning utan den är lika oavsett i vilket land man etablerar sig. Men det gäller 

att förstå kulturen och utifrån den kommunicera till chefer och medarbetare 


Den största kulturella skillnaden som Lena upplevde, var när hon hjälpte till att etablera IKEA 

i Dubai. I Dubai behandlade olika folkgrupper inom landet på olika sätt. Dessutom var det 

endast män på arbetsplatsen, med det är dock viktigt att på peka att året var 1988. Hierarkin 

som existerade där var mycket stark. Lokala chefer och medarbetare drog sina gränser för 

vart linjen gick. Utan att utelämna något från IKEA: s organisationskultur fick man anpassa 

sig till den kultur som rådde i Dubai. Anpassningen var att försöka förstå motparten och 

dennes förutsättningar för att kunna kommunicera på samma nivå. 

31(45)


Språk är mycket viktigt vid kommunikation, Lena delar med sig sina erfarenheter i Teneriffa, 

där kommunikationen var svår eftersom personalen inte kunde tala engelska. Det är viktigt att 

kunna kulturen och behärska språket för att reducera missförstånd med mera. Kulturen har en 

stor betydelse för att allt ska fungera, det krävs av ikeaner att förstå den nya kulturen som de 

arbetar med. Lena berättade också om hennes triangel drama som hon upplevde i USA. Där 

de amerikanska cheferna förväntade sig att Lena skulle hålla med dem i diskussioner för att 

påpeka den makt som de förfogade över. 

Svar på frågan: Kulturen har en stor betydelse för att allt ska fungera, det krävs av ikeaner 

att även kunna den nya kulturen som de arbetar med. 


Jan Heim berättar att kinesiska chefer och medarbetare har svårt att dela med sig sina 

erfarenheter om hur de löser de olika problemen. För kineser innebär det att blotta sig medan i 

IKEA kulturen är öppenhet och dela med sig kunskap en av normerna. Det här fick Jan- Heim 

ändra på genom att tala om och visa att det är öppenhet som håller ihop organisationen. 

Verklighetsuppfattningar och grundläggande antaganden har en stor påverkan på IKEA och 

de här två faktorerna är olika beroende på den kulturella bakgrunden. Därför är det viktigt att 

lära sig och förstå hur olika kulturer tänker för att kunna möjliggöra förutsättningar för 

kommunikation, så att medarbetare kan dela IKEA: s grundläggande värderingar. 

Det är oerhört viktigt att IKEA inte släpper den kultur företaget har utan den måste bibehållas. 

Kina är ett land med en oerhört stark hierarki. Medarbetare är vana att få order samt att de är 

väldigt rädda för att göra fel, att göra fel är att tappa ansiktet. IKEA måste lära dem att det är 

ok att göra fel, att det är så man lär och utvecklar sig. Det är en lång inlärningsprocess för 

kineserna att anamma IKEA: s organisationskultur. De personer som Jan- Heim har arbetat 

sedan 1998 har verkligen förändrats och anammat organisationskulturen och blivit riktigt bra 

IKEA ambassadörer. Att förstå hur andra människor från olika kulturer fungerar underlättar 

implementeringen av IKEA: s organisationskultur. 

Under intervjun pratas det också om hans involvering i etableringen av varuhus i Israel och 

hur svårt det var där att arbeta med israeler som är väldigt stolta och vill utföra saker och ting 

på deras sätt. Jan- Heim menar att etableringar genom franchise avtal blir svårare att förankra 

kulturen. Det är deras pengar och inte IKEA: s, men trots allt så har man ett fungerande IKEA 

varuhus i Israel också. 

Svar på frågan: Att förstå hur andra människor från olika kulturer fungerar underlättar 

implementeringen av IKEA: s organisationskultur. Det krävs att se de olika förutsättningarna 

och gör det bästa av det. 

32(45)



Cenneth talar om att nätverk och kontakter är väldigt viktiga när man etablerar sig i andra 

länder. Det är en oerhörd nytta att ha en landschef som känner till landet. Det har funnits tider 

då man anställde landschefer som var svenskar eller skandinaver till ett land där de inte visste 

någonting om landet i fråga. Det är en del av IKEA: s strategi, att ha någon som redan känner 

till landet i fråga för att hjälpa IKEA till rätta från början. 

Svar på frågan: ”kunskap är makt”, Cenneth menar utifrån tidigare erfarenhet är det 

nödvändigt att vara medveten om kulturen som ikean när man ska arbetar i ett nytt land. 

6.3.1 Hofstedes dimensioner 

Samtliga respondenter blev tillfrågade om hur de ansåg IKEA: s organisationskultur kunde 

beskrivas utifrån Hofstedes kulturdimensioner. Nedan redovisas en sammanställning över 

samtliga respondenternas svar. Alla respondenter svarade på liknande sätt och därmed har 

deras svar sammanställts gemensamt. 

Maktdistans 

Alla respondenter var överens om att det är låg maktdistans inom IKEA. Det beror på att 

organisationskulturen strävar efter en öppenhet och feedback från alla håll i företaget samt att 

det ska vara en kort väg mellan handling och beslut. Den platta organisationen gör det möjligt 

för medarbetarna att utvecklas och ökar medarbetarnas produktivitet och engagemang. Chefer 

på IKEA agerar som coach, däremot måste cheferna ha lite makt för att någon styrning måste 

det finnas. Denna dimension är en av de vanligaste kulturskillnader som IKEA träffar på inför 

etableringar i andra länder och som måste hanteras med omsorg och en djup kunskap om den 

stående kulturen. 

Individualistisk kontra kollektivism 

Här menade respondenterna att företaget handlade kollektivistiskt. Gruppen betyder mycket 

för IKEA. Man ska kunna känna gemenskap menade samtliga respondenter. En respondent 

tyckte att det kunde bli för mycket av det kollektivistiska tänkandet med tanke på att alla 

skulle vara överens vid ett beslut att det gick för långsamt fram. Men samtidigt som IKEA har 

gruppen i fokus i organisationskulturen är det individuella arbetet viktigt också. Exempel på 

det är att kunna ta eget ansvar och lösa problem på egen hand utan att behöva springa till 

chefen allt för ofta. 

Könsroller 

Enligt våra respondenter beskriver de IKEA: s organisationskultur som feminint. Ingvar 

Kamprads tes nummer två: att vilja hjälpa till, vara ödmjuk, enkel i sättet att vara, ta hand om 

varandra och inspirera varandra är IKEA: s sätt att vara är enligt mångas uppfattning feminint 

tänkande. 

33(45)

Osäkerhetsundvikande 


IKEA: s organisationskultur ser styrkorna i svagheterna. Företaget undviker inte osäkerhet 

menar respondenterna. Man ger människor ansvar, alla människor gör sitt bästa utifrån sina 

egna förutsättningar. Man skall kunna hantera sina styrkor och svagheter. Problem skapar 

möjligheter. Det är vardagen på IKEA. Den här styrkan används som verktyg under 

implementeringen av organisationskulturen i andra länder 

6.4 Human Recours management 

Hur gör IKEA när de ska utbilda sina ledare och chefer i andra länder? Vilka krav ställer man 

vid rekryteringen i andra länder? 


Martin berättar att det är viktigt att få japanerna att förstå IKEA: organisationskultur och få en 

känsla av IKEA gemenskapen. Han menar när du inte känner ansvar eller tillhörighet 

gentemot nya förhållanden så tar du inte ditt ansvar utan tänker att det inte är ”hemma”. Det 

blir då lätt att du känner av att det finns gränser och du kan gå till överdrift. Ett typiskt 

exempel är när människor turistar i andra länder och beter sig hämningslösa för att dem inte 

känner ansvar eller tillhörighet gentemot landet i fråga. 

IKEA har olika utbildningssteg, men det är ingenting som är bestämt centralt utan varje land 

och varje varuhus har väldigt mycket frihet att följa konceptet på sitt sätt. IKEA har i andra 

länder utbildningspaket som heter Sweden Day. Tanken bakom de här paketen är att IKEA 

chefer träffas vid olika tillfällen och bekantar sig med IKEA kulturen. Chefer och 

medarbetare har en chans att få känsla för vad IKEA säljer, vilka skälen är, vad grunden är, 

helt enkelt var IKEA kommer ifrån. 

När IKEA skall rekrytera i andra länder väljs det ut personer med bakgrund och rötter i landet 

ifråga. De lär sig IKEA konceptet och i vissa fall har de varit i kontakt med företaget tidigare. 

Vid rekrytering av personal i Japan kommer det att finnas en ikean med längre erfarenhet 

inom IKEA som närvarar. Det är en stor press på HR avdelningen att sätta in tillräckligt med 

resurser för att intervjua och hitta de rätta kandidaterna till IKEA. Det som prioriteras högst 

av allt inför rekryteringar är värdet av gemensamma värderingar. 

I Japan finns det cirka sjuttio personer på projektkontoret och cirka femtio av dem är japaner. 

Det finns inte en logik i att låta IKEA skicka iväg ikeaner från Sverige för att rekrytera i 

Japan. IKEA väljer att istället att lära japaner om IKEA konceptet på tre månader för att de i 

sin tur skall sköta rekryteringen till varuhusen i Japan. En del av utbildningen består av att åka 

till andra IKEA varuhus i andra länder. 

Det är viktigt att vara ärliga från början vid rekryteringen. IKEA målar inte upp alla förmåner 

och fördelar som man brukar göra i andra företag. Det berättas från början att medarbetarna 

förväntas arbeta mycket och det är inga fantasilöner som de ska förvänta sig. Däremot 

kommer de som anställd på IKEA arbeta på ett ”häftigt” företag och ha många möjligheter till 

utveckling. 

34(45)


Svar på frågan: När IKEA rekryterar ställs krav på grundvärderingar för att det ska fungera i 

det långa loppet. När man anställer HR ansvariga för respektive land krävs det att han eller 

hon kan den lokala kulturen och kan språket, helst någon från landet i fråga. Utbildningen av 

dessa personer sker genom omfattande utbildningspaket av olika slag. 

Kjell Rostner (Kundservice ansvarig, IKEA Barkarby- Italien) 

Vad som prioriteras från IKEA: s sida när företaget rekryterar är att förstå värderingarna och 

till viss mån dela dem. När en anställd delar IKEA: s värderingar får företaget bättre 

produktivitet samt lojalitet från personal. Det ger ett ökat tillfredställe bland personalen på 

arbetsplatsen. 

Det var de högre cheferna i Italien som fick gå en utbildning som hette IKEA WAY den var 

lokaliserad i Sverige och varade i cirka tre till fyra veckor. Där fick de lära sig alltifrån 

testamentet, IKEA: s organisationskultur och alltihop vad IKEA innebar. Sedan var det deras 

uppgift att komma tillbaka till Italien och förankra den vidare till övriga medarbetare. Det 

sattes väldigt mycket tid på att utbilda alla medarbetare kring dessa ämnen. Det togs även in 

ett antal kulturarbetare, som Kjell. Han hade mycket ansvar nämligen att utbilda folk i IKEA: 

s organisationskultur samt gå igenom hela konceptet och berätta varför allt görs på IKEA vis. 

Fastän man berättade om IKEA: s organisationskultur kunde det ändå bli problem i och med 

att Italienarna kom från en annan kultur och hade annat beteende. Det tryggade man genom 

att inte åka hem efter den första dagen efter öppning utan man var med under ett antal 

månader. 

Kjell berättar kort att IKEA i Italien hade fått lite påpekningar om att de har unga 

medarbetare. Där var det inte många som var över trettio. Det var inte dock inget som var 

uttalad under rekryteringsprocessen i Italien d.v.s. att man skulle rekrytera yngre framför 

äldre. 

Svar på frågan: Nyblivna IKEA chefer i Italien fick lära sig IKEA: s organisationskultur 

genom att delta i olika utbildningspaket. IKEA kräver att anställda ska förstå företagets 

värderingar och till viss mån förestå dem. 

Lena Melander (Kommunikations och Inredningschef, IKEA Barkarby- USA, Dubai) 

Utbildning sker kontinuerligt hos IKEA, genom att vara en chef har man ständiga dialoger 

med sina medarbetare. För att få en bättre förståelse för den svenska kulturen och veta vart 

IKEA kulturen har sitt ursprung finns det en utbildning för de utländska Kommunikation och 

Inrednings chefer som heter Swedishness. Där finns allt om hur man ska göra och tänka på 

IKEA vis. Där berättas det om den svenska kulturen, IKEA: s organisations kultur samt får 

deltagarna vara med och fira svenska traditioner som till exempel Lucia och midsommar. 

Med hänvisning till kulturella skillnader som till exempel synen på ledarskap och hierarkin är 

det viktigt att rekrytera in rätt folk från början, för att kunna komma över den här kulturella 

klyftan lättare. Rekryteringen är mycket viktig för IKEA och att hitta de personer som delar 

IKEA:s värderingar som kan passa in i organisationen är prioritering nummer ett . Det måste 

finnas en klar bild på vilka värderingar som man vill finna hos de sökande. 

35(45)


Svar på frågan: Som nämnt tidigare är IKEA: s värderingar väldigt viktiga när IKEA 

rekryterar. Utbildning är en pågående process men det finns speciella utbildningspaket som 

är till för kommande ikeaner från andra länder. 


Utbildning tar tid och är en pågående process och den bästa utbildningen är att visa genom 

handling. Det finns olika utbildningar inom IKEA för olika avdelningar. Jan menar att den 

tekniska biten inte är någon större svårighet att ta till sig däremot den mjuka delen som består 

av de nio teserna som är en stor del av organisationskulturen. 

I Kina har det inte blivit någon anpassning av utbildningen men däremot har man har tagit 

hänsyn till de förutsättningar som Kineser hade. En viktig del av utbildningen av den mjuka 

delen är att medarbetare får ta del av den svenska kulturen och fira lucia, midsommar och så 

vidare. 

Jan- Heim berättar att IKEA har en fördel i Kina. Kineser är nämligen medvetna att de 

västerländska företagen är demokratiska i sitt sätt att arbeta. Det är en oerhörd fördel för 

kineserna att arbeta på västerländska företag med en management som skiljer sig rätt mycket 

från kinesiska bolag. Sedan är IKEA väldigt känt i kinesiska storstäder och det gör att 

kommande rekryteringar blir mycket lättare att finna människor med de önskade 

värderingarna. Dock måste IKEA hitta grundvärderingarna och de rätta attityderna hos 

kandidaterna som söker sig till IKEA. Det är viktigt för företaget att personen skall passa in i 

kulturen än att han/hon har kvalifikationer på papper. Det är bra med båda delarna men om 

man skulle finna någon från detaljhandeln men utan de ”rätta” värderingarna och attityder, 

anställer man hellre en person utan erfarenhet av branschen men med de ”rätta” 

värderingarna. 

Svar på frågan: Utbildning sker genom att handling, men också genom formella 

utbildningspaket. Även här sätts värderingarna i fokus. 


Utbildningsprogrammen är internationella, så anpassningarna är relativt små. Utbildningarna 

ska fungera internationellt precis som IKEA varuhusen ska fungera i vilket land som helst. Ett 

exempel är att IKEA inte skall bli världens bästa tyska varuhus utan ska bli världens bästa 

IKEA varuhus i Tyskland. 

Enda vägen till framgång är att lära det lokala varuhuset hur saker och ting skall genomföras 

på IKEA vis så att de själva kan göra jobbet efter etableringen. Man måste lämna något 

bestånd efter sig. 

Det är viktigt att tidigt anställa personer som förstår IKEA: s organisationskultur med den 

lokala kulturen. Samtliga respondenter menar slutligen att organisationskulturen inte enbart 

består av Ingvar Kamprads nio teser, utan främst de mänskliga resursernas insats. Det är trots 

allt människorna i företaget som tolkar och tillämpar teserna. 

36(45)


Svar på frågan: Utbildning är viktig, men för att få en effekt av utbildningen krävs det att 

rekrytera personer som delar IKEA: s värderingar. 

37(45)

KAPITEL 7 ANALYS 

7 ANALYS 

I det här avsnittet kommer den redovisade empirin att analyseras med hjälp av den teoretiska 

referensramen. Tanken är att se i vilken utsträckning IKEA förhåller sig till teorin. Analysen 

kommer att struktureras upp enligt modellen i avsnitt fyra. 

7.1 Ledarskap 

Johanson och Gyllhammar menar att ledarskap har två huvuduppgifter. Den första uppgiften 

erfordrar analys och förmåga att skapa en konkret bild av målet, enkelt kallat vision. Den 

andra uppgiften kräver kommunikationsförmåga, känsloengagemang och viljekraft. Idealiskt 

ledarskap ligger också i att vara osjälvisk, vara ödmjuk samt leda av ett äkta intresse för att 

förbättra villkoren för medarbetarna. 

Enligt våra respondenter har IKEA en klar vision som refereras till Ingvar Kamprads nio 

teser. De här teserna ligger även till grund för ledarnas sätt att arbeta och kommunicera med 

medarbetarna i företaget. Chefer plockar upp skräp och drar kundvagnar när det behövs och 

förväntar också att medarbetarna skall göra det och på det sättet kommunicera chefer och 

ledare hur man vill ha det i företaget. En del av ledarskapet på IKEA är att vara ödmjuk, 

stöttande och visa genuint intresse för sina medarbetare. 

Genom att ledaren/chefen möjliggör förutsättningar för medarbetaren att utvecklas i 

företaget bidrar det till en ökning av de anställdas delaktighet, produktivitet, tillfredställelse 

och engagemang (Conger & Kanungo, 1988, Malone, 1997, se Lok & Crawford, 2003 s 324). 

Denna typ av ledarstil associeras oftast med en platt organisationsstruktur och låg 

maktdistans (Chen, 2001, Whitley, 1997 se Lok & Crawford, 2003 s 324). 

Enligt våra respondenter förstår IKEA betydelsen av mänskliga resurserna och att de är 

kärnan i företaget. Det är viktigt är att kunna se vilka förutsättningar varje medarbetare har för 

att kunna öka deras delaktighet och engagemang på arbetet. Kjell Rostner berättade: ”vi 

tänker alltid att det finns någonting bra i alla människor, det gäller bara att ’trycka på de rätta 

knapparna som chef”. Det här visar att IKEA är en platt organisation, det vill säga att man 

inte låter hierarki hämma framgångar för företaget, utan att man tar vara på de mänskliga 

resurserna inom företaget. Jan- Heim berättar att när han – 98 började jobba i Kina fanns det 

medarbetare som var ”kineser” som idag är ikeaner tack vare IKEA: s ledarskap att 

möjliggöra förutsättningar för medarbetare som vill utvecklas. 

Sammankoppling: IKEA ledare kan ta hand om sina mänskliga resurser och möjliggöra 

förutsättningar för att uppnå produktivitet, tillfredställelse, delaktighet och engagemang som 

det pratas om i teorin. Därmed stämmer det att företaget är en platt organisation med låg 

maktdistans. 

Chefens uppgifter enligt Alhtorp är att sätta mål, samla inåt och företräda utåt. Det första är 

att sätta mål, det innebär att driva förändring, vara förmedlare av idéer, staka ut 

färdriktningen och förklara varför förändringar som genomförs idag är viktiga. 

Andra uppgiften innebär att samla inåt, det vill säga chefens roll som lagspelare. 

Arbetsuppgiften innebär att ha sinne för vad olika medarbetare kan och inte kan och vad de 

behöver för stöd för att motiveras och utvecklas i sina angivna arbetsuppgifter. Tredje 

uppgiften är att företräda utåt. Det innebär att chefen tar sig an rollen som representant för 

gruppen, avdelningen eller divisionen. Representanten är verksam dels internt i 

38(45)


organisationen men också externt. Chefen syns utåt och är den samlande symbolen och som 

genom handling visar vägen. Det föredöme som chefen är, i sin ledande roll, blir allt 

viktigare i en tid då image och media hantering blir avgörande för hur en hel verksamhets 

organisationskultur och anda avspeglas i omvärlden. Och det är i omvärlden, marknaden 

kunder, konsumenter och framtida medarbetare befinner sig i. Det är dessa som avgör om 

företaget har en positiv eller negativ bild (Ahltorp, 2003). 

Kjell Rostner menar att ha med sig de nio teserna i vardagen och tillämpa dem som chef är att 

tydliggöra målen. Det är chefens ansvar att kommunicera till medarbetarna genom att berätta 

och visa hur arbetet ska gå till för att arbetet skall ske effektivt. Kjell menar att samla inåt är 

särskilt viktig för implementeringen av organisationskulturen i andra länder. Det är viktigt när 

man ska implementera organisationskulturen i andra länder att ta hänsyn till att i andra 

kulturer finns det andra uppfattningar om chefens uppgift. Som chef på IKEA behöver man 

inte kunna och veta allt, utan att man är duktig som coach och att man ger utrymme för 

medarbetarna. Det gäller att ”trycka på de rätta knapparna som chef”, det vill säga att kunna 

se vad olika medarbetare kan och inte kan. Det här blir en utmaning när man kommer till ett 

främmande land med en ny kultur, därför skickar företaget ”ikeaner” som kan IKEA: s 

ledarskap till andra länder. Lena berättar att det är viktigt som chef på IKEA att själv kunna 

gå ut och göra saker och föregå med ett gott exempel. På det sättet kommunicerar chefer och 

ledare hur de vill ha det i företaget. Jan- Heim berättar att kineser ser IKEA: s organisations 

som annorlunda jämfört med kinesiska företag som är starkt hierarkiska. Sedan varuhuset -98 

öppnades har alltfler kineser sökt sig till IKEA på grund av att det ses som ett attraktivt 

företag. 

Sammankoppling: IKEA chefen har alla de ovannämnda uppgifterna. Det vill säga sätta mål, 

samla inåt och företräda utåt. Chefen på IKEA tydliggör målen genom att tillämpa de nio 

teserna, det vill säga ”sätta mål”. Chefen föregår som ett gott exempel och lever som de lär, 

det vill säga att de är ett med ”teamet” och spelar. Det visar att de både samlar inåt och 

företräder utåt. I Kina har det gett positiva effekter eftersom IKEA där anses vara attraktiva 

arbetsgivare. 

7.2 Organisationskultur 

Man kan dela upp kultur i två huvuddelar vilka är kulturinnehåll och kulturuttryck. 

(Danielsson, 2002, Bang 1999) Kulturinnehållet är det nätverk av betydelser, meningar och 

handlingsmodeller som finns i kulturen och som kan sägas befinna sig i medarbetarnas 

huvuden genom olika värderingar, normer, grundläggande antaganden och 

verklighetsuppfattningar. Kulturuttrycken är manifestationer av kulturinnehållet och blir 

därmed de handlingar, objekt och praxis som kulturen använder för att bekräfta och uttrycka 

sig inför medlemmarna. Det sker via beteenden uttryck, verbala uttryck, materiella uttryck 

och strukturella uttryck. 

Enligt respondenterna så ändrar man inte på organisationskulturen utan att man får 

medarbetarna att förstå den istället. 

Att IKEA: s organisationskultur är stark är samtliga respondenter eniga om. De nio teserna 

står för kulturinnehållet och det faktum att de tillämpas är kulturuttrycken. 

Jan Heim berättar att i Kina har man andra värderingar och ett annorlunda tänkande än den 

som förekommer inom IKEA: s organisation. Därför är det viktigt att lära sig och förstå hur 

39(45)


olika kulturer tänker för att kunna möjliggöra förutsättningar för kommunikation, så att 

medarbetare kan dela IKEA: s grundläggande värderingar. 

Martin Liabäcks oro inför etableringen i Japan är bland annat att få medarbetarna att förstå 

IKEA: s normer. Det består av de outtalade reglerna (t ex att veta när man skall kritisera 

chefen) i företaget och de uttalade (att man kan ge kritik till chefen). Den mixen kommer att 

vara svår att uppnå. Verklighetsuppfattningar och grundläggande antaganden har en stor 

påverkan på IKEA och de här två faktorerna är olika beroende på den kulturella bakgrunden. 

Det är för företaget viktigt att behärska och förstå den nya kulturen för att kunna inom 

företaget skapa gemensamma verklighetsuppfattningar och grundläggande antaganden. 

Jan Heim menar att kinesiska chefer och medarbetare har svårt att dela med sig sina 

erfarenheter och hur de löser de olika problemen. För kineser innebär det att blotta sig medan 

inom IKEA kulturen är öppenhet och dela med sig kunskap två av de flera normer. Det här 

fick Jan- Heim ändra på genom att tala och visa att det är öppenhet som håller ihop 

organisationen. 

Vad beträffar kulturuttrycken menade respondenterna att de är särskilt viktiga för 

implementeringen av IKEA: s organisationskultur eftersom de är mer konkreta att se och 

känna och kan lättare kommuniceras till medarbetarna i andra kulturer. Med hjälp av 

beteendeuttryck visar ledarna på IKEA genom sitt uppförande vad som förväntas av övriga 

medarbetare, ”lev som du lär” enligt våra respondenter. Vidare duar man varandra inom 

företaget för att radera bort barriären som finns mellan chefer och medarbetare. Likaså äter 

chefer och medarbetare i gemensamma matsalar, har gemensamma parkeringsplatser och bär 

likadana arbetskläder. Verbala uttryck tar sin form i Ingvar Kamprads nio teser och som 

översätts på alla språk. Materiella uttryck kommuniceras genom att chefer och medarbetare 

har samma arbetskläder med namnbricka med bara förnamnet på. Martin berättar att det 

kommer att vara svårt för de japanska chefer och medarbetarna att anamma det här eftersom 

man i Japan titulerar varandra med ”herr Gustavsson” eller ”herr avdelningschef”. Bilder på 

det svenska landskapet är ett annat sätt att kommunicera och implementera IKEA: s 

organisationskultur. Det strukturella uttrycket kommuniceras genom att ikeaner i andra länder 

firar midsommar, lucia, äter sill med medarbetarna och cheferna för att skapa en känsla för 

IKEA: s organisationskultur. 

Sammankoppling: Teorin förespråkar vikten av kulturinnehåll och kulturuttryck. IKEA 

tillämpar det på ett antal olika sätt som gör IKEA: s organisationskultur unik. 

7.3 Kulturella skillnader ( Hofstedes kulturdimensioner) 

Maktdistans avspeglar de olika ländernas svar på grundfrågan hur man ska hantera det 

faktum att människor är ojämlika. I länder där medarbetare inte är särskild rädda för sina 

chefer där chefer inte är diktatoriska föredras en konsulterande ledningsstil, det vill säga 

chefer som rådgör med sina underställda före beslut. Det är exempel på ett land med en låg 

maktdistans. I länder på den motsatta sidan av maktdistansskalan, där medarbetare oftast är 

rädda för och oeniga med sina chefer där cheferna är dominanta och ej lyhörda är 

sannolikheten mindre att ha önskemål om konsulterande chefer. 

En kulturell skillnad var IKEA: s duande i Italien. Det var inte så enkelt för de italienska 

medarbetare att ”dua” cheferna. Trots det slutade det dock med att alla fick ”dua” varandra. I 

40(45)


IKEA kulturen är alla människor lika och det visar man bland annat genom att dua varandra. 

En annan kulturell skillnad som Kjell Rostner berättade om under avsnittet kulturella 

skillnader, var händelsen med italienska chefers uppfattning om vad som förväntades av dem 

som chef på IKEA. 

Lena berättade också om hennes triangeldrama som hon upplevde i USA. När amerikanska 

chefer förväntade sig att Lena skulle hålla med de diskussioner bara för att påpeka den makt 

som en chef fogar över. 

Kina är ett land med en oerhört stark hierarki. Medarbetare är vana att få order samt att de är 

väldigt rädda för att göra fel, att göra fel är att tappa ansiktet. IKEA måste lära dem att det är 

ok att göra fel, att det är så man lär och utvecklar sig. Det är en lång inlärningsprocess för 

kineserna att anamma IKEA: s organisationskultur. De personer som Jan- Heim har arbetat 

sedan 1998 har verkligen förändrats och anammat organisationskulturen och blivit riktigt bra 

IKEA ambassadörer. 

Sammankoppling: När IKEA etablerar sig i andra länder träffar man på problem av detta 

slag som är kopplat till maktdistans. Eftersom IKEA har en låg maktdistans enligt samtliga 

respondenter, menar de att det är extra viktigt att ta denna dimension till beaktande inför 

etableringar i andra länder. 

Osäkerhet är inte alltid det lättaste här i livet och speciellt inte när det gäller affärer. Extrem 

osäkerhet skapar outhärdlig ångest. Definitionen kan sägas vara i hur hög grad 

medlemmarna i en kultur känner sig hotade av osäkra eller okända situationer. Denna känsla 

uttrycks bland annat genom ett behov av förutsägbarhet, ett behov av skrivna och oskrivna 

regler. 

En annan betydande oro inför etableringen i Japan är att japaner är vana att få klara besked 

och tydliga linjer av sina chefer och ledare. En japansk medarbetare väntar på order. Det är 

något som är omöjligt inom IKEA världen, han menar att företaget är i ständig förändring 

vilket kräver nära samarbete med alla parter. 

Faktum att Kina är ett hierarkiskt land och medarbetare är vana att få order istället för att 

motiveras att ta ansvar för att lösa problem bidrar till att medarbetare själva inte kan tänka och 

komma på lösningar i främmande situationer. Det sagda gäller för alla länder med ett starkt 

hierarkiskt system 

Sammankoppling: Osäkerhet är inte alltid det lättaste att hantera när man gör affärer. Men 

det måste hanteras. IKEA har ingen osäkerhetsundvikande vilket ger företaget ett försprång 

när de etablerar sig i andra länder. Företaget ser inte problem utan de ser utmaningar och 

möjligheter. 

41(45)


7.4 Human Resource Management: rekrytering och utbildning 

Organisationer finns för att människor skapar det och blir företagets byggstenar. Mänskliga 

resurser är en betydelsefull faktor för ett företags framgång och undergång (B. Parker, 1998). 

Sammansättningen av medarbetare, ledning, kulturinnehåll och kulturuttryck utgör hela 

organisationskulturen. Därför är det av vikt att veta vem man ska rekrytera. För HR 

ansvariga handlar det om hur man ska selektera, utveckla, skola och kompensera de 

mänskliga resurserna i företaget. Dessa beståndsdelar indikerar vikten att HR- ansvarigas 

roll i arbetet att rekrytera rätt från början behandlar bland annat: Rekrytering av personal, 

utveckling av personal och kommunikation (B. Parker, 1998). Att hantera människor från 

andra kulturer skapar många utmaningar för ledare och chefer, ofta på grund av att 

människor själva skapar dessa utmaningar. Internationella HR ansvarigas huvuduppgift 

ligger i att hitta en balans som kan bidra till att strukturera organisationen så att den kan 

vara handlingskraftig. Det måste frågas vilken slags medarbetare företaget behöver och vart 

han/hon ska lokaliseras för att få en optimal verkan. 

Enligt våra respondenter består organisationskulturen inte enbart av Ingvar Kapmrads nio 

teser, utan främst de mänskliga resursernas insats. Det är människorna i företaget som tolkar 

och tillämpar teserna. För att IKEA ska kunna använda sig av nio teserna som Ingvar 

Kamprad har tänkt sig krävs det att anställa de ”rätta” personerna. Att förstå IKEA: s 

värderingar och dela dem är en viktig förutsättning för att kunna leda och arbeta på IKEA. 

Inför varje etablering lägger företaget ner mycket tid på att hitta kompetenta personer som kan 

ansvara för rekryteringen, för att de i sin tur kan hitta de rätta medarbetarna till IKEA. Martin 

Liabäck berättar att i Japan finns det ca sjuttio personer på projektkontoret och ca femtio av 

dem är japaner. Martin menar att det inte finns en logik i att låta IKEA skicka iväg ikeaner 

från Sverige för att rekrytera i Japan. IKEA väljer att istället lära upp japaner om IKEA 

konceptet på tre månader för att de i sin tur skall sköta rekryteringen till varuhusen i Japan. 

Vid rekryteringen i andra länder menar samtliga respondenter att IKEA: s värderingar är 

centrala och att det är viktigt att hitta de rätta kandidater som har delade värderingar med 

IKEA. På grund av kulturella skillnader som till exempel synen på ledarskap och 

organisationen är det vikigt att rekrytera in rätt folk från början för att lättare komma över den 

kulturella klyftan. Jan- Heim menar att det för IKEA är viktigt att hitta de personerna som 

passar in i organisationskulturen än att han/hon besitter i erfarenhet inom detaljbranschen utan 

att dela företagets värderingar. Passar inte individen in i IKEA: s organisation är det inte 

IKEA som väljer att avskeda dem utan oftast blir det så att de som väljer att lämna företaget. 

Samtliga respondenter menade IKEA tenderar att anställa yngre personer, om det är strategi 

eller slumpen som har avgjort är inget som är uttalat inom IKEA. 

Kjell Rostner berättar att de högre cheferna i Italien fick gå en utbildning som hette IKEA 

Way som varade i tre till fyra veckor. Där fick de lära sig alltifrån testamentet, IKEA: s 

organisationskultur och allt vad IKEA innebär. Sedan var det deras uppgift att komma tillbaka 

till Italien och förankra den vidare till övriga medarbetare. Samt tog man in kulturbärare som 

skulle på plats utbilda medarbetarna och föregå som ett gott exempel. En annan viktig del av 

utbildningen var att få delta i svenska traditioner som till exempel lucia, midsommar och så 

vidare. 

Samtliga respondenter menade att utbildningen av chefer och medarbetare är en pågående 

process. Den tekniska biten är inte någon större svårighet att förmedla däremot den mjuka 

delen som består av organisationskulturen var svårare att implementera. 

42(45)


Sammankoppling: Här är teori och empiri väl överens om vilka punkter man tänker på vid 

utbildning och rekrytering av personal. De mänskliga resurserna är det viktigaste i ett företag 

och det är de som får ett företag att växa eller gå under. 

43(45)

8 SLUTSATSER 

SLUTSATSER 

Syfte med uppsatsen har varit att beskriva och dokumentera hur IKEA implementerar sin 

organisationskultur i andra länder. Litteraturstudier inom problemområdet samt intervjuer 

med personer som har varit med vid olika IKEA etableringar, har utmynnat i intressanta 

faktorer kring implementeringen av IKEA: s organisationskultur i andra länder. Nedan följer 

våra tankar. 

Internationaliseringen av företag har skapat en efterfråga på sofistikerade ledare som kan 

jobba med andra människor från andra kulturer. Multikulturell styrning strävar efter att 

hantera det organisatoriska beteendet i olika kulturer. Den strävar efter att förstå och förbättra 

interaktionen mellan medarbetare, ledare, klienter och leverantörer. Ledarskapets betydelse är 

en bidragande faktor till företagets framgång och undergång. Det är ledarens/chefens uppgift 

att kommunicera med medarbetarna i ett företag. Denna uppgift blir ännu viktigare och 

känsligare i det internationella företaget på grund av att ledaren/chefen har en ny kultur och 

andra förutsättningar att hantera. När medarbetare pratar ett annat språk och har en annan 

kulturell bakgrund, blir det märkbart svårare att kommunicera effektivt. Därför är det viktigt 

att beakta perception som uppstår vid alla slags kommunikationsprocesser. 

Det som har framkommit av den här undersökningen är att vid implementering av IKEA: s 

organisationskultur i andra länder är det mycket som skall hanteras och förberedas. 

Ledarskap, organisationskultur, kulturella skillnader och HR aktiviteter är alla viktiga 

beståndsdelar under implementeringen av IKEA: s organisationskultur både i Sverige och 

utomlands. 

IKEA går genom en lång process för att implementera sin organisationskultur i andra länder. 

Det som IKEA sätter stort värde på är sin organisationskultur och därför skickar möbeljätten 

iväg duktig personal till landet i fråga för att fungera som kulturbärare. De här kulturbärarna 

har någon form egenskap som är av vikt för att kunna utföra sin arbetsuppgift. Det kan röra 

sig om erfarenhet inom IKEA, kunskap om den kultur som företaget kommer att arbeta med 

samt att personen i fråga kan tala språket. Martin Liabäck, Kjell Rostner, Lena Melander, Jan- 

Heim Morels och Cenneth Bäcekman har varit kulturbärare som förankrat IKEA:s 

organisationskultur i andra länder. De här kulturbärarna stannar allt från tre månader till ett 

antal år för att IKEA: s organisationskultur skall vara inrotad så att varuhusen kan klara sig 

utan kulturbärarna. Tanken är att de här personerna ska lämna något efter sig och låta det nya 

varuhuset göra jobbet. Anledningen till att IKEA sätter stort värde på att utbilda i sin 

organisationskultur är att företaget inte vill anpassa kulturen från land till land, utan kulturen 

skall vara densamma oavsett vilket land man etablerar sig i. 

Det är viktigt för den som får ansvaret som kulturbärare skall förstå och till viss mån dela 

IKEA: s värderingarna. IKEA: s grundvärderingar är gemenskap, ansvar, enkelhet, entusiasm, 

engagemang, ödmjukhet. 

Nästa steg är att anställa HRM ansvariga i det land man har avsikt att etablera sig i. Vad som 

eftersträvas av IKEA är att HRM ansvariga ska dela IKEA: s värderingar. Denna process är 

av stor betydelse, för att de HR personer som anställs kommer vara avgörande för kommande 

rekryteringarna. IKEA strävar ofta efter att finna HRM ansvariga som har någon form av 

IKEA erfarenhet med djupa kunskaper om det land företaget tänker öppna varuhus i. Dessa 

HRM ansvariga kommer i sin tur att stå för rekryteringen av personal för resten av varuhuset. 

Har IKEA anställt fel HR ansvarig blir det illa för företaget. Utbildning är nyckelordet i detta 

44(45)

SLUTSATSER 

sammanhang både för dem HR ansvariga som anställs av IKEA men också utbildning för 

IKEA om den lokala kulturen. Utbildningarna hålls internationellt och en del av den bedrivs i 

Älmhult för att de utländska cheferna skall få en känsla av den svenska kulturen men främst 

den småländska kulturen som starkt präglar IKEA: s organisationskultur 

En av de viktigaste förutsättningarna som IKEA har för att lyckas när företaget skall 

implementera sin organisationskultur är enligt vår mening att företaget skall ha kunskap om 

den lokala kulturen i landet i fråga. Samt veta hur dessa skillnader skall hanteras. Ledarskap 

blir därmed en betydelsefull variabel här, det är upp till ledare och chefer att förmedla det här 

till alla som är engagerade i etableringen. Vi menar att det är de mänskliga resurserna som 

formar organisationskulturen och tar man inte hänsyn till alla förutsättningar som de olika 

människorna har kan man gå miste om saker som är av betydelse för organisationens framtid. 

IKEA är duktig på att göra det sagda och det är vad som har hållit ihop företaget i så många 

länder. 

Företaget präglas av låg maktdistans, det har en stor betydelse för att man inte låter status och 

självhävdelse komma ivägen för stora framgångar. Eftersom det är en låg maktdistans 

påverkas också kommunikationen i företaget. Det blir lättare att höra vad som sägs i alla led 

och ledningen får reda på bristerna lättare, vilket är en styrka som företaget använder sig av 

när man implementerar organisationskulturen i andra länder. 

Konkreta ting som kulturuttrycken är en annan del som hjälper IKEA att implementera sin 

organisationskultur. Dessa består av att bära samma kläder, bära namnbricka med bara 

förnamnet på, att man duar varandra, samtliga personal äter i samma matsal listan kan göras 

lång. 

8.1 Förslag på vidare studier 

Vi skulle slutligen ta upp något som inte tillhörde uppsatsens problemområde nämligen hur 

IKEA etablerar sig i andra länder om det är genom landsetablering eller ett franchiseavtal? 

Det som framkom ur denna undersökning var att de länder med franchiseavtal hade mer frihet 

att styra och leda företaget som de ville och då kan man fråga sig hur organisationskulturen 

påverkas. Blir det någon IKEA anda? Vad händer med Ingvar Kamprads nio teser och hela 

IKEA konceptet? Kan det vara så att IKEA: s snabba expansion kan leda till dess nedgång? 

IKEA skall etablera sig i Japan år 2006 och det skulle vara intressant att sedan undersöka hur 

väl implementeringen av organisationskulturen har gjorts. Vidare är det intressant att 

undersöka chefernas och medarbetarnas uppfattningar om organisationskulturen. Dess 

betydelse och påverkan på det dagliga arbetet. 

45(45)

KÄLLFÖRTECKNING 

Adler, Nancy (2002) International Dimensions of Organizational Behavior. South Western. 

ISBN 0-324-05786-5 

Ahltorp, Birgitta (2003) Ledarskap ut ett ledningsperspektiv. Wallin & Dalholm, Lund, ISBN 

91-628-5763-0 

Alvesson, Mats (2001) Organisationskultur och ledning. Liber AB, ISBN 91-47-06278-9 

Ashkanasy, Wilderom (2000) Peterson Handbook of Organizational Culture & Climate. Sage 

publications Inc. ISBN 0-767619-1602-4 

Backman Jarl (1998) Rapporter och uppsatser. Studentlitteratur Lund. ISBN 91-44-00417-6 

Bjerke, Björn (1998). Affärsledarskap I fem olika kulturer. Lund: Studentlitteratur 

Björk, Stellan (1998). IKEA entrepenören, affärsidén, kulturen. Svenska förlaget liv & 

ledarskap AB. ISBN 91-7738-478-4 

Bang, Henning (1999) Organisationskultur. Studentlitteratur ISBN 91-44-01226-8 

Cristensen, L.,Andersson, N., Carlsson, C., Haglund.(2001) Marknadsundersökning- en 

handbok, Studentlitteratur, Lund 

Danielsson, Cathrin (2002) Kulturkraft. Konsultförlaget, Uppsala Publishing House 

Gannon, Martin J. (1994) Understanding Global Cultures 

Griffin, Ricky W., and Pustay, Michael W (2004), International Business, Fourth Edition 

Hofstede, Geert, 1991, Organisationer och kulturer- om interkulturell förståelse. 

Studentlitteratur ISBN 91-44-31691-7 

Holme, Idar. Solvang, Bernt (1997) Forskningsmetodik- om kvalitativa och kvantitativa 

metoder. Studentlitteratur, Lund 

Jensen Morgens (1995) Kvalitativa metoder för samhälls- och beteendevetare. 

Studentlitteratur, Lund 

Palviainen, Annika & Wedberg Fredrik (Vt 2004) Implementering av organisationskultur i 

Ryssland. Mälardalens Högskola 

Parker, Barbara (1998). Globalisation and Business Practice. Sage Publication 

Rugman, Alan & Hodgetts, Richard (2000) International Business. Pearson Education Ltd. 

ISBN 0-273-63897-1 

Salzer- Mörling, Miriam (1998). Företag som kulturella uttryck. Academia Adacta AB, 

ISBN 91-973200-2-1 

Spencer- Oatly, Helen (2002). Culturally Speaking. ISBN 0-304-70436-9


Sveiby, Karl- Erik (1992). Chef I kreativ miljö. Svenska Dagbladets Förlags AB 

Eriksson, Lars Torsten, Wiederheim-Paul Finn( 1999) Att utreda, forska och rapportera. Liber 

AB.ISBN 91-47-04395-4 

Wolvén Lars-Erik (2000) Att utveckla mänskliga resurser i organisationer. Studentlitteratur. 

ISBN 91-44-01228-4 

Artiklar 

Crawford, John & Lok, Peter (2003) The effect of organisational culture and leadership style 

on job satisfaction and organisational commitment, The Journal of Management 

Development, 2004;23,3/4, s 321 

Lagrosen, Stefan (2004) Quality management in global firms. The TQM Magazin, vol 16 

Johanson, Jan & Vahlne, Jan Erik (1997) The Internationalization Process of the Firm- a 

Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments. Journal of 

International Business Studies, Vol 8, No 1, pp.23-32 

Mcdonald, Paul, Gandz, Jeffrey (1991) Identification of Values Relevant to Business 

Research. Human Resource Management, 1991, vol 30, no 2 p 217-236 

Morosini, Piero, Shane, Scott, & Sing, Harbir (1998). National Culture Distance and Crossborder 

Acquisition Performance. Journal of International Business Studies, Spring 1998. v29, 

pp. 137-158. 

Schwind, Das, Wager (2005) Canadian Human Resource Management. 7 th ed. McGraw-Hill 

Ryerson 

Nikandou, Irene, Apospori Eleni, Papalexandris Nancy (2003) Cultural and Leadership 

Similarities and Variations in the Southern Part of the European Union. Journal of Leadership 

and Organizational Studies, Vol 9, No 3 

Intern material från IKEA 

En möbelhandlares testamente, Ingvar Kamprad, (1976) 

IKEA: s Personalidé 

Internetadresser 

http://www.ikea.com 

http://www.geert-hofstede.com 

http://www.nyhetsportalen.se sökord: IKEA, se www.dn.se 

http://www.ne.se sökord: implementering, koncept och organisationskultur


http://www.eki.mdh.se/kurshemsidor/foretagsekonomi/robhan/index.htm (Robhan, 

handledare på nätet)

BILAGA 1. 

Intervjumanual till Eva Lorge 

- Vilken befattning har du? 

- Vilka är dina arbetes uppgifter? 

IKEA: s organisationskultur: 

Berätta för oss om kulturen? 

Vilka värderingar är viktiga? 

Ledarskap 

Vad har ledaren för roll? 

Hur använder man den i vardagen? 

Vad har den för funktioner? 

BILAGOR 


Hu lär man ut IKEA: s organisationskultur? 

Finns det någon särskild utbildning? 

Finns det några svårigheter med att förankra kulturen? 

Hur tillämpas Ingvars nio teser i vardagen?

BILAGA 2 

BILAGOR 

En sammanställning av intervjun med Eva Lorge 2005-04-27 

Ingvars 9 teser hur tillämpas den i vardagen i varuhusen? 

Jag tycker att de börjar redan vid rekryteringen eller rättare sagt vid annonseringen. Vi ger en 

tydlig bild på vad vi förväntar oss och vad man kan förvänta sig som medarbetare på IKEA. 

Det är viktigt att redan i början vara tydliga med vad vi har för krav och hur vi vill ha det. För 

många har ju redan en föreställning av IKEA eller en bild, men är det en rättvisbild? Och vad 

är det vi vill att man ska förvänta sig av IKEA när man kommer hit? 

Vi hade en rekryteringskväll nyligen där bland annat en kort presentation av IKEA, berättade 

lite historik, lite om Ingvar såklart och lite snabbt årtal genom IKEA historien. Men det jag 

trycker på framförallt det är våra värderingar, vad kan du förvänta dig av oss här på IKEA. 

Våra kläder till exempel, alla går i IKEA kläder, det är en symbol, en väldigt stark symbol på 

vår kultur, så att vi inte gör någon skillnad på någon. Björn vår praktikant, han är så förundrad 

att vi involverar så många i rekryteringsprocessen, för mig är det så självklart så det är nyttigt 

också att se hans vinkling, för jag är ju ändå färgad av IKEA. Och som han sa det, vi 

involverar avdelningscheferna, de är med på rekryteringskvällen istället för att vi gör jobbet 

ensamma. Vi gör det tillsammans, vi ska vara ett engagemang, folk är med fast man kanske 

inte behöver rekrytera till sin egen avdelning men att vi skall rekrytera till hela varuhuset! Ja 

att man känner att det här är vårt hus. 

Vilka värderingar tycker ni är viktiga? 

De värderingarna som jag tar upp på rekryteringskvällarna är det här med gemenskapen, att vi 

är ett IKEA. Hej! Det ordet är det man använder mest här. För man säger hej till alla, man 

kanske säger hej flera gånger varje dag till samma person, men att vi säger HEJ. 

Det förväntas att vi kommer vilja att du tar ansvar, ansvar är en förmån, lite det här: lös 

problemet här och nu. Det är ett stort varuhus, du kommer att få mycket ansvar på en gång, så 

fort du kommer ut i arbetet. Det förväntas att du fattar beslut, därför chefen kanske inte står 

precis bredvid dig, när beslutet måste fattas. Och det är ok att fatta ett beslut, och det är ok att 

det blir fel, bara du lär dig någonting av det. Så det ska inte finnas någon felrädsla, att man 

ska vara rädd för att fatta ett beslut, utan att det är ok att fatta ett beslut. Och det här att alla 

jobbar mot samma mål, att vi har en vision och visionen är att skapa en bättre vardag för de 

många människorna och det är dit vi strävar, vart vi än är så är det att nå de många 

människorna. Och att alla bidrar på sitt sätt, man är en länk i kedjan och utan dig så går det 

inte, för då blir det ett avbrott, få fram det att man är en del av verksamheten. 

Vilka är grundvärderingarna? 

Jag tycker då 9 teserna. Ex. Sortimentet till exempel, att vi ska vara ett lågprisföretag, att vi 

ska vara billigast, och då kommer det här med sparsamhet in som är en värdering, för att 

börjar vi att ränna iväg med kostnader då kan vi inte ha ett lågt pris och då når vi inte de 

många människorna. Det hör ihop, en kostnad medvetenhet. IKEA andan också, det finns en 

speciell gemenskap, det finns en speciell IKEA anda, det är ett gäng entusiastiska som vill 

mot samma mål och mot vår vision. Sen hur man tar sig dit beror på, det kan vara på olika sätt 

beroende på vilken funktion man är, vi på personal tänker ju på det här men de många

BILAGOR 

människorna att attrahera de många människorna, sen vill vi få in de många människorna, att 

jobba hos oss. Medan en administrativ chef kanske tänker mera i pengar, hur ska man öka 

omsättningen för att nå de många människorna och så vidare, men jag tror att målet är 

detsamma. 

Vad har ledaren för roll? 

Jag tror att nyckeln till det mesta är ledarskapet, att, som jag presenterade igår också, vi ställer 

höga krav på våra kunder för det gör vi och vi ställer höga kvar på våra anställda och vi ställer 

väldigt höga krav på våra chefer. Att vara chef på Ikea är att vara väldigt mycket i vardagen, 

du är schemalagd ute i avdelningen var tredje helg, någon kväll i veckan, du är väldigt mycket 

i verksamheten och du förväntas att leda genom att vara det goda föredömet. Precis som jag 

som sitter på nyckel position ska vara ett föredöme i allting jag gör, att man har det med sig 

lite, precis som med barn, de gör inte det du säger de gör det du gör. Att på något sätt att leda 

genom att vara det goda föredömet. Och då tror jag, framförallt om man blir chef på Ikea, 

men även som medarbetare sen beror det lite grann på hur mycket man jobbar och så vidare, 

jag tror på något sätt, man behöver inte köpa alla våra värderingar men att de flesta eller några 

grundvärderingar behöver man dela och resten kan man leva med. Jag tror att det skulle vara 

jättesvårt att jobba och leda andra på Ikea om man inte tycker att våra värderingar är bra. Så 

jag tror att ledarskapet är väldigt stor det och nyckel till det mesta för har du ett bra ledarskap 

så på nåt sätt så är allt det du gör, i utvecklingssamtal, i vardagen. 

Hur gör ni när ni rekryterar? Det är ju inte alla som talar utmärk svenska? Tycker du 

att de utländska medarbetarna har tagit till sig Ikea kulturen på samma sätt som en 

annan svensk? 

Det är svårt att förvänta sig att folk ska veta vad Ikea kulturen är, där får jag komma in o 

berätta det här med gemenskap, kläder, att alla går i Ikea kläder, att vi äter i samma matsal. 

Om vi tittar utomlands, nu är inte jag så insatt på etableringar utomlands men där har sådana 

saker varit lite problematiska, att alla chefer ska gå runt i Ikea kläder, förnamn på brickorna, 

att vi sitter i samma matsal, det är inte finns en speciell matsal för chefer. Men det är klart när 

jag träffar en person som inte är uppvuxen med Ikea kulturen så sen barnsben utan är nyfiken 

på Ikea som företag eller som jobb. Då jag letar lite grann är grundvärderingar, vad är viktigt 

för dig för att du ska trivas på ett jobb, säger du då att för mig är det jätteviktigt att jag får 

göra mitt, jag har kontroll, inte ha nya händelser varje dag, då tänker jag, jättebra person men 

de kanske inte skulle trivas här hos oss. Så vi utgår mer ifrån dig, vad är viktigt för dig, hur 

ser du på ledarskap, vad är en bra chef för dig. Och sen på det sättet koppla ihop det med vad 

vi ser, man kan också prata om vår personal ide att man som medarbetare på Ikea vad man 

kan förvänta sig här att utveckla sina sidor, prova på nya utmaningar ex. Man får ju även ha 

lite fingertopps känsla, mag känsla, tidigare referenser och erfarenheter sen tidigare. Men att 

mer leta efter grundvärderingar hos människan och tänka skulle den här människan trivas hos 

oss. 

När man har anställt, hur går den processen till sen? Hur lång är utbildningen?

BILAGOR 

Först när man nyanställer så har vi en introutbildning. Först har man en introdag med sin 

avdelning, den avdelning man kommer till, man får kläder och hälsar samt får information om 

säkerhet. Sedan har vi en introdag där chefen bokar in medarbetare och det är vi bland annat i 

personal som håller den. Det är en hel dag som är uppdelade i olika block. Där vi först går in 

mer på kulturen och historiken, värderingar, lite mer på djupet. Man går igenom teserna, 

pratar kring dem vad det betyder, hur märker man det i vardagen. Sedan är det ju mer fokus 

på avdelningarna att komma in på avdelningarna, de rutiner och den utbildning som man 

behöver på Ikea och den är på tre dagar. Sedan har vi en utbildning när man har jobbat i 

ungefär ett år då går vi ännu djupare in på kulturen och berättar hur organisationen ser, det 

nämner vi också på introdagarna men vi går inte så djupt in på det, vi berättar lite grann hur 

organisationen är uppbyggd på bland annat. Och sen finns det lite modeller som vi pratar om 

på Ikea, feedback på till exempel hur man ger feedback i vardagen, lite o tänka på hur man 

ska ge feedback o sådär … öppenheten som man ska tänka på. Sen är det avdelningsmöten 

som ser olika ut beroende på vilken avdelning man är, där är det ju mycket informations som 

kommer. 

Hur funkar kommunikationen på varuhusen? 

Vi har ju väldigt mycket information. Väldigt mycket information, vi har ju en tidning som 

kommer ut varje fredag som heter vingen där varje avdelning skriver eller kan skriva, vi 

annonserar om tjänster. Varuhuschefen skriver alltid en ledare, vi berättar om olika 

satsningar, nu är det här på gång osv. Och sen har vi avdelningsmöten. Sen vet jag att det 

finns avdelningar där man har samlat information till exempel i en pärm, men där är det ju 

mycket upp till chefen hur sprider vi information på våran avdelning. Men avdelningsmöten 

har de flesta en gång i veckan och då informeras allt ifrån försäljning till olika saker till 

nyheter, produkter eller vad det nu kan vara. Sen har vi ju hus möten som jag tror vi har 

ungefär en gång var tredje månad, när vi samlar hela varuhuset på morgonen. Där berättar vi 

om någonting exempelvis om olika kampajer eller om vi ska få en ny varuhuschef etcetera. 

Sen har vi ju lite trevligare former när man träffas, jul samlingar, sommarfest, men då är det 

inte så mycket information. Sen har vi ju vårt intranät som uppdateras hela tiden där finns det 

hur mycket information som helst, både på svenska och framförallt på engelska. Det svåra är 

inte att få information utan det är mera vilka information som man ska ta till sig. Så det är ju 

det som är det svåra. Sen har vi olika informationstavlor, om det händer någonting helt 

plötsligt så kommer det upp en lapp eller att det här behöver alla veta innan man går ut o 

säljer idag. Och det sätts upp på tavlor. 

Uppmuntrar ni era medarbetare att ge feedback? 

Det här med hur ger man feedback? Hur ska man våga, många kan tycka att det är svårt eller 

att det är läskigt att ge. Vi har haft olika former av tyck till, man får komma med förslag på 

saker som kan förbättras, vi har haft olika tävlingar. Och vi har börjat nu med ps kort, det är 

ett litet kort, alla har fått sådana kort, där man kan ge till en medarbetare som man tycker har 

gjort något utöver det vanliga. Sedan så ska våra kundservice chef ta emot dem alla korten 

och så skriver hon lite orsaker varför en medarbetare har fått dom. Och sen så kommer det att 

redovisar och förhoppningsvis lär vi oss något av det.

BILAGA 3 

BILAGOR 

Intervjumanual till Martin Liabäck 2005-04-29 

Vilken befattning har du? 

Vilka är dina arbetsuppgifter? 

Vad kommer din roll att vara i Japan? 

Hur länge ska du vara i Japan? 

Utbildning 

Hur ser utbildningspaketen ut just nu för Japan? 

Kommer man att anpassa utbildningspaketen till de japanska medarbetarna? 

Har man valt ut vilka som ska sitta i ledningen i japan? Svenskar el Japaner? 

Hur många svenskar är involverade i etableringen? 

Hur många Japaner är involverade i etableringen idag? 

Rekrytering 

Hur kommer rekryteringen att gå till? 

Kultur 

Berätta lite kortfattat om japansk kultur och vad svenskar kan göra fel, utifrån Hofstedes 

kulturdimensioner. 

Berätta likheter och skillnader mellan Sverige och Japan 

Hur ska man hantera den hierarkiska vanan i Japan? 

Kommunikation 

Hur kommunicerar chef och medarbetare i Japan? 

Kan man få uppriktig feedback i Japan? 

Hur tänker man hantera detta? 

Problem 

Vilka problem tror kommer Ikea att stöta på i den Japanska marknaden? 

Vad är största farhågan inför etableringen i Japan?

BILAGA 4 

Intervju Manual till : 

• Kjell Rostner 2005-05-03 

• Lena Melander 2005-05-13 

• Jan- Heim Morels 2005-05-11 

• Cenneth Bäckman 2005-05-22 

– Vilken befattning har du? 

– Vilka är dina arbetsuppgifter? 

Berätta om din involvering i X landet. 

Hur många varuhus finns det i X landet. 

BILAGOR 


Hur förde man ut Ikea kulturen till X landet? 

Vilka svårigheter fanns det i X med att implementera IKEA: s organisationskultur? 

Hur fick man de X medarbetarna att förstå IKEA: s värderingarna? 

Uppmuntrar ni medarbetarna att tala svenska, delta i svenska traditioner etc. ? 

Fick man anpassa IKEA: s organisationskultur i X landet? 

Hur mycket anpassade man IKEA:s organisationskultur i X landet? 

Hur har X tolkat IKEA: s organisationskultur? Ingvar Kamprads nio teser? 

Hur hanterade cheferna till sin ledarroll på IKEA? 

Kunde medarbetarna ta ansvar? 

Utbildning 

Hur såg utbildningspaketen ut? 

Hur anpassades utbildningspaketen? 

Hur utbildande man medarbetarna i X landet? 

Hur skiljer det sig om man jämför med Sverige? 

Hur skedde rekryteringen i landet X landet? 

Kommunikation 

Hur skedde kommunikationen mellan chef och medarbetare i landet X? 

Kunde man ge uppriktig feedback? 

Ledare/organisation 

Berätta om IKEA: s ledarstil 

Ledarfilosofi? 

Hur integrerar man ledarens budskap i vardagen i landet X? 

Vilka kulturella skillnader var påtagliga som man inte räknat med i landet X?

BILAGA 5 

Kort presentation av våra respondenter 

Eva Lorge 

BILAGOR 

”Jag jobbar som personal man sen tre år tillbaka. Har varit på Ikea barkaby i 9 år. Började 

som många andra i kassan, kände ganska snabbt, det här gillar jag, Ikea gillar jag. Det var 

nytt, det här med kunder men inte med människor, men att tänka på människor och 

försäljning. Men ändå inte att jag inte riktigt kom till min rätt i kassan. Jag ville ha längre 

kundkontakt och ställa o styra o sådär. Jag började prata om aspiranten då med min chef och 

aspirant är en intern utbildning på varuhusen, det finns liknade på andra bolag men vid ett 

annat namn. Det är när man vill gå mot chef, ledare inom Ikea. Samtidigt insåg då det här 

med, då hade jag redan börjat jobba nere på köp ska jag säga som arbetsledare. Och upptäckte 

det här med personalfrågor och personal är jätteviktigt. Och då blev det en tjänst ledig på 

personalledningen och så sökte jag den! Så nu är jag ett stöd jämte mot varuhuset och 

framförallt avdelningschefer.” 

Martin Liabäck 

”Jag åkte till Japan när jag var 17 år och bodde där i ett år som utbyte student och bodde i 

med en bas familj på japansk skolan, tränade i en japansk klubb efter det kom jag tillbaka till 

Sverige gjorde färdigt gymnasiet och gjorde lumpen. Började sen på Lundauniversitet, läste 

en fil kand. i japanska, språket. Pluggade även på Gifo universitet i japan. Efter det så har jag 

haft jobb både i Tokyo, strö jobb mest. Man kan säga att alla mitt jobb efter universitet 

studierna har på ett eller annat sätt berört Japan, har antingen jobbat med japanska företag 

eller haft japanska kunder osv. Jag har civilekonom examen med markandsföring och 

organisation som huvudriktning. Jag har alltid varit fascinerad över japansk historia och 

filosofi”. 

Kjell Rostner 

”Min karriär började 1984 här på Ikea, innan jag började jobba på Ikea hade jag ett eget 

företag. Jag läste en annans i Dagens Nyheter att de sökte en överchef till kungens kurva, så 

jag var på anställningsintervju där, och då berättade man i samband med intervjun att de 

skulle etablera sig i Västerås, och jag bor i dag i Enköping tyckte att det rent geografiskt 

mycket enklare, och då sökte de en kundservice chef där, och det har alltid legat mig varmt 

om hjärtat att jobba med kundvård skulle jag vilja säga, och jag sökte det jobbet och fick den. 

Har varit med i många projekt, egna varuhus etableringar, Uppsala, framförallt i Italien, i 

första huset i Milano och så har jag jobbat med miljöprojekt, men jag har hela tiden haft ena 

benet i kundservice. Har varit med och etablerat Barkarby också. Det visar litegrann att Ikea 

är ett företag som jag känner väldigt mycket för.”

Lena Melander 

BILAGOR 

”Jag är chef för kommunikation och inredning och det är en avdelning som består av 15 

personer idag och det inredare som kan både göra rum och butiker. 

Jag har jobbat på IKEA sedan 1987. Började som inredare. Jag har varit chef här sen 1,5 år 

tillbaka. Jag har varit med och byggt upp följande hus mellan1988-1993, Dubai, Island ,USA, 

Kanri – Öarna, Australien, England och Tyskland, tre månader för varje uppdrag”. 

Jan-Heim Morels 

”Ja det var längesen, jag började på Ikea. Det var 1984 i Västerås. Sen var jag med och 

byggde upp IKEA Barkarby 1993, jobbade på den icke säljande sidan, allt som ses som 

support i IKEA. Den icke kommersiella delen den står jag för. Jag var kvar till 1998 och sen 

ville jag utomlands. Då fick jag chansen att åka till Kina och bygga upp första varuhuset i maj 

1998. När jag kom hem efter åtta månader ville jag ut igen. Jag fick chansen att bygga upp ett 

nytt varuhus hus i Israel Netanya från september 2000- juli 2001. September 2001 flyttade jag 

tillbaka till Kina. Byggde upp varuhus i Shanghai och nästa år är det dags för IKEAS näst 

största varuhus i världen i Beijing och efter det ska jag tillbaka till Sverige och pensionera 

mig” 

”Jag kallas för Assistant varuhuschef här i Kina men vi har ingen varuhuschef så det blir att 

jag är varuhuschef. Jag gör det samma som jag gjorde när jag byggde upp Barkarby 1993. Jag 

tar hand om allt som har med finans och budget att göra kostnader som är utanför projektet. 

Administrationschef alltså, det ligger under Controller, safety & security osv., allt som har 

med den säljande sidan helt enkelt.” 

Cenneth Bäckman 

”Jag kommer att förstöra statistiken för er nu, för jag tillhör åldermännen i bolaget, ja jag 

kommer att vara ett undantag så er data kommer att rusa i höjden eller doppa det kanske heter 

Jag har faktiskt jobbat på Ikea sedan ryssarna gick in i Tjeckoslovakien, jag har vart på Ikea 

sedan 1968. Min roll är då i det här företaget då som heter Inter Ikea Systems Service AB, är 

att vara ansvarig för en avdelning som heter Store Design och det är en avdelning på drygt 50 

personer”.

BILAGA 6 

Intressant fakta vi vill dela med oss! 

BILAGOR 

Det här är våra respondenters berättelser som inte har varit nödvändiga att använda i 

uppsatsens undersökning med som vi författarna tyckte skulle vara kul för läsaren att läsa. 

• Japaner är så vana med service med kombination av en väldigt hög kvalité, IKEA har 

trots gammalt rykte en väldigt hög kvalité om man tittar på procentuella avviskelser, 

men det säljes ju sådana enorma kvantiteter så att om det blir ett litet fel blir det 

många så många saker, produkter som blir fel. Det räcker med att det är 0, 1 % som 

skadade i kanten. Därför kommer detta att vara en av de största utmaningarna i Japan. 

• I Japan vill alla bli befordrade det är avancemanget och erkännandet och pengarna 

som väldigt viktiga som motiverar hårt arbete. 

• När mannen har fått sin lön Japan är det kvinnan som får disponera den och mannen 

får en veckopeng istället. Det är hennes ansvar att betala hyra, räkningar, spara, hur 

och vad de ska äta, barnens utbildning och allt du kan tänka dig! 

• I Förenade arabemiraten är de som har rätten till IKEA: s varumärke, IKEA: s 

sortiment, också general agenter för Volvo, Toyota, Jeep. Dom som har rätter till 

IKEA i Hongkong är en av Asiens största fastighetsägare. 

• Japaner är vana att lyda order utan att ifrågasätta något, du behöver inte förstå tanken, 

du gör bara det du blir tillsagd. 

• I Italien så stannade chefer bara några veckor på IKEA bara för att de inte fick de rätta 

parkeringsrutorna. 

• Anders Moberg började med att dra kundvagnar och idag är han koncernchef, så man 

vet aldrig var man kan hitta resurser, i sommarjobbare, extrapersonal och medarbetare 

• Att IKEA ska etablera sig i norra Sverige! Närmare bestämt Haparanda! Det är Ingvar 

Kamprads löfte till dem.

Implementering av IKEA: s organisationskultur över gränserna.

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?