att behålla anställda - Ekonomihögskolan - Mälardalens högskola

Kandidatuppsats, 10 p 

Företagsekonomi, EX0010 

Inriktning Marknadsföring 

Mälardalens Högskola 

VT 2006 

Handledare: 

Lennart Haglund 

ATT BEHÅLLA 

ANSTÄLLDA 

– en uppsats om påverkande faktorer 

Författare: 

Elin Axelsson 831025 

Elin Skredsvik 810903

Sammanfattning 

Datum 2006-05-31 

Nivå Kandidatuppsats i företagsekonomi, 10 poäng 

Författare Elin Axelsson Elin Skredsvik 

ean04011@student.mdh.se esk04002@student.mdh.se 

Handledare Lennart Haglund 

Titel Att behålla anställda – en uppsats om påverkande faktorer 

Problem Inom konsultföretag utgör de anställda den huvudsakliga resursen då de har 

kontrollen över kunskapskapitalet. Detta innebär att om de lämnar företaget 

tar de med sig dess största tillgång. Konsultarbete består av 

uppdragsverksamhet och de anställda har därför ett stort kontaktnät. 

Konsulter är överlag utåtriktade personer som är beredda att ta sig an nya 

utmaningar, variation och omväxling är något som eftersträvas. Kravet på 

det, tillsammans med en möjlighet att byta arbetsgivare, medför därför att 

personalomsättningen är hög inom många konsultföretag. 

Syfte Syftet med uppsatsen var att se hur variablerna attraktiv arbetsplats, motivera 

samt utveckla, påverkar de anställda i ett konsultföretag att stanna på 

arbetsplatsen. 

Metod En litteratursökning genomfördes för att kunna formulera en 

bakgrundsbeskrivning samt utveckla uppsatsens teoretiska referensram. 

Denna användes även för att utforma den intervjuguide som låg till grund för 

de åtta semistrukturerade intervjuerna som genomfördes för att samla in 

primärdata. I den mån det fanns skillnader, delades resultatet av intervjuerna 

upp i två perspektiv, ledningens och de anställdas. Dessa jämfördes och 

analyserades med hjälp av den teoretiska referensramen. Sambandet mellan 

det övriga resultatet och teorin diskuterades sedan och ledde fram till en 

slutsats som besvarade hur variablerna attraktiv arbetsplats, motivera och 

utveckla påverkade de anställda i ett konsultföretag att stanna på 

arbetsplatsen. Med utgångspunkt i de skillnader som framkom mellan 

ledningen och de anställda, samt de slutsatser som dragits, formulerades 

rekommendationer som svarade på hur undersökningsföretaget skulle kunna 

göra för att minska sin personalomsättning. 

Resultat Författarna kom fram till att det fanns ett flertal faktorer som bidrog till att ett 

konsultföretag kunde behålla sina anställda och att dessa hörde ihop. En 

attraktiv arbetsplats innefattar trygghet, företagskultur, delaktighet, 

kommunikation och gemenskap. Faktorer som var motiverande var lön, 

anställningstrygghet, avancemang, variation och omväxling samt 

självständighet. Det som kännetecknade en utvecklande arbetsplats var 

utbildning, utmaningar, medarbetarsamtal, utvärdering och uppföljning.

Abstract 

Date 2006-05-31 

Level Bachelor Thesis in Business Administration, 10 credits 

Authors Elin Axelsson Elin Skredsvik 

ean04011@student.mdh.se esk04002@student.mdh.se 

Supervisors Lennart Haglund 

Title In order to retain employees – a thesis on factors and their affects 

Problem In a consultancy firm, the main resource consists of their employees, who are 

in control over the knowledge capital. If they leave the company, they take 

their greatest asset. The consultancy business consists of commission 

activities and the employees have a widespread network. Consultants are 

distinguished by an outgoing personality and they are always ready to take 

on a challenge, flexibility and change are characteristics they strive for. This 

demand, altogether with a possibility to change employer, results in an 

extended employee turnover within consultancy firms. 

Purpose The purpose of this thesis was to examine how the variables attractive place 

of work as well as motivate and develop, affected the retention of employees 

in a consultancy firm. 

Method A literature review was implemented in order to describe the problem and 

develop a theoretical framework for the thesis. The framework was also used 

to construct a foundation for the eight semi structured interviews that 

constituted the gathering of primary data. In case of differences, the result 

was divided into management and employee perspectives. These were 

compared and analysed by means of the theoretical framework. The relation 

between the remaining results and the theory was discussed and has led to a 

conclusion answering how the variables attractive place of work as well as 

motivate and develop, affected the retention of employees in a consultancy 

firm. The emerged differences between management and employees, 

altogether with the conclusions, resulted in recommendations on how the 

company could retain its employees. 

Conclusions The conclusions were that several factors, all related, contributed to the 

retention of employees in a consultancy firm. An attractive place of work 

contains a feeling of safety, organisational culture, involvement, 

communications and fellowship. Motivating factors were wages, 

employment safety, promotion, variation and variety as well as 

independence. The developing factors consisted of educations, challenges, 

management-employee meetings, evaluations and follow-ups.

Författarnas tack 

Författarna vill tacka AB Ångpanneföreningen, division System i Västerås, för deras 

medverkan vid genomförandet av denna uppsats. De har varit tillmötesgående och 

engagerade, vilket har varit till stor hjälp. Vidare vill författarna tacka varje enskild 

respondent för att ha bidragit med intressanta åsikter och tankar som har tillfört mycket till 

uppsatsen. 

Västerås den 31 maj 2006 

Elin Axelsson 

Elin Skredsvik

Innehållsförteckning 

1. Inledning ............................................................................................................................... 1 

1.1 Uppsatsens utgångsläge.................................................................................................... 1 

1.2 Problembakgrund ............................................................................................................. 1 

1.3 Undersökningsföretag ...................................................................................................... 2 

1.4 Problemdiskussion ........................................................................................................... 3 

1.5 Problemformulering ......................................................................................................... 3 

1.6 Syfte ................................................................................................................................. 3 

1.7 Disposition ....................................................................................................................... 3 

2. Metod..................................................................................................................................... 5 

2.1 Tillvägagångssätt.............................................................................................................. 5 

2.2 Syfte och ansats................................................................................................................ 6 

2.3 Datainsamling................................................................................................................... 7 

2.3.1 Sekundärdata ............................................................................................................. 7 

2.3.2 Primärdata ................................................................................................................. 8 

2.3.2.1 Insamlingsmetod ................................................................................................ 8 

2.3.2.2 Intervjuguide ...................................................................................................... 8 

2.3.2.3 Urval................................................................................................................... 9 

2.3.2.4 Respondenter.................................................................................................... 10 

2.3.2.5 Anonymitet....................................................................................................... 11 

2.3.2.6 Genomförande av intervjuer............................................................................. 11 

2.3.2.7 Sammanställning av resultat............................................................................. 12 

2.4 Analys av primär- och sekundärdata.............................................................................. 13 

3. Att behålla anställda – en modell över påverkande faktorer......................................... 14 

3.1 Intern marknadsföring .................................................................................................... 14 

3.2 Teoretisk referensram..................................................................................................... 15 

3.2.1 Attraktiv arbetsplats ................................................................................................ 15 

3.2.1.1 Företagskultur................................................................................................... 15 

3.2.1.2 Kommunikation................................................................................................ 16 

3.2.1.3 Trivsel............................................................................................................... 17 

3.2.2 Motivera .................................................................................................................. 17 

3.2.2.1 Belöningar och förmåner.................................................................................. 18 

3.2.2.2 Ansvar och beslutsfattande............................................................................... 19

3.2.2.3 Feedback och erkännande ................................................................................ 20 

3.2.3 Utveckla .................................................................................................................. 20 

3.2.3.1 Utbildning......................................................................................................... 20 

3.2.3.2 Utvärdering och uppföljning ............................................................................ 21 

4. AB Ångpanneföreningen ................................................................................................... 22 

4.1 Företagspresentation....................................................................................................... 22 

4.1.1 Affärsidé.................................................................................................................. 22 

4.1.2 Vision ...................................................................................................................... 22 

4.2 ÅF System ...................................................................................................................... 22 

4.3 Resultat av intervjuer ..................................................................................................... 23 


4.3.1.1 Företagskultur................................................................................................... 24 

4.3.1.2 Kommunikation................................................................................................ 26 

4.3.1.3 Trivsel............................................................................................................... 27 

4.3.2 Motivera .................................................................................................................. 28 

4.3.2.1 Belöningar och förmåner.................................................................................. 28 

4.3.2.2 Feedback och erkännande ................................................................................ 30 

4.3.2.3 Ansvar och beslutsfattande............................................................................... 30 

4.3.3 Utveckla .................................................................................................................. 32 

4.3.3.1 Utbildning......................................................................................................... 32 

4.3.3.2 Utvärdering och uppföljning ............................................................................ 33 

4.3.4 Övrigt ...................................................................................................................... 33 

5. Skillnad mellan ledning och anställda.............................................................................. 34 

5.1 Attraktiv arbetsplats ....................................................................................................... 35 

5.2 Motivera ......................................................................................................................... 36 

5.3 Utveckla ......................................................................................................................... 36 

6. Diskussion ........................................................................................................................... 38 

6.1 Attraktiv arbetsplats ....................................................................................................... 38 

6.2 Motivera ......................................................................................................................... 40 

6.3 Utveckla ......................................................................................................................... 41 

7. Slutsats och rekommendationer........................................................................................ 43 

7.1 Slutsats ........................................................................................................................... 43 


7.1.2 Motivera .................................................................................................................. 44

7.1.3 Utveckla .................................................................................................................. 44 

7.2 Rekommendationer ........................................................................................................ 45 

7.3 Förslag till vidare forskning ........................................................................................... 46 

Figurförteckning 

Figur 2.1: Modell över tillvägagångssätt.................................................................................... 5 

Figur 2.2: Urvalsprocess ............................................................................................................ 9 

Figur 2.3: Textmatris för att visa skillnader mellan ledning och anställda .............................. 13 

Figur 2.4: Modell över vägen från resultat till rekommendationer .......................................... 13 

Figur 3.1: Att behålla anställda – en modell över påverkande faktorer ................................... 15 

Tabell 5.1: Skillnader mellan ledning och anställda ................................................................ 35 

Bilageförteckning 

Bilaga 1: Intervjuguide 

Bilaga 2: Informationsutskick till de anställda 

Bilaga 3: Intervjuförfrågan 

Bilaga 4: Intervjuschema 

Bilaga 5: Tackmail till respondenter 

Bilaga 6: Herzbergs motivations- och hygienfaktorer

Att behålla anställda – en uppsats om påverkande faktorer 

1. Inledning 

Det inledande kapitlet förklarar det valda undersökningsområdets bakgrund och uppkomst 

för att på ett tydligt sätt visa vikten av att behålla de anställda inom konsultföretag. Dessutom 

presenteras kortfattat den uppdragsgivare som uppsatsen är utförd åt samt uppsatsens syfte 

och problemformulering för att skapa en bakgrund till uppsatsen. 

1.1 Uppsatsens utgångsläge 

Författarna hyser ett intresse för att se hur ett konsultföretag kan behålla sina anställda och de 

tog kontakt med konsultföretaget AB Ångpanneföreningen. Tillsammans med dem 

utarbetades ett förslag till uppsatsens utgångspunkt, vilken var att se vilka faktorer som 

påverkade de anställda att stanna på arbetsplatsen. Detta skulle resultera i rekommendationer 

om hur undersökningsföretaget skulle kunna minska sin personalomsättning. Eftersom 

konsulter arbetar på varsitt håll har författarna avgränsat begreppet arbetsplats från den 

fysiska arbetsplatsen, det vill säga att arbetsplatsens utseende och lokalisering inte har 

behandlats. Den teoretiska utgångspunkten var den interna marknadsföringen, vilken 

avgränsades och omarbetades för att kunna svara till uppsatsens syfte. Detta ledde fram till 

utformandet av en modell över påverkande faktorer. 

1.2 Problembakgrund 

Inom tjänsteföretag är det viktigt att personalen kan hantera servicemötet på ett bra och 

självständigt sätt (Gummesson (1998), s 215). Detta beror på att de har en bred frontlinje, det 

vill säga att ett övervägande antal av de anställda har kontakt med kunder (Arnerup-Cooper & 

Edvardsson (1998), s 219). Som ett sätt att utveckla personalens serviceanda växte den interna 

marknadsföringen fram ur tjänstemarknadsföringen och den poängterar att personalen är en 

nyckelresurs i företagets utveckling och i underhållet av det (Gummesson (1998), s 215 och 

219). 

Det finns flera olika typer av tjänsteföretag och de profilerar sig på olika sätt på marknaden 

(Arnerup-Cooper & Edvardsson (1998), s 79). Dessa kan ha olika orientering beroende på hur 

anpassade de är efter varje individuell kund. Ju högre kundanpassning, desto mindre 

standardiserad är tjänsten. Detta beror även på hur komplexa de problem som ska behandlas 

är. Om ett problem har en hög komplexitet kan inte en standardlösning appliceras. I dessa fall 

behövs en högre grad av kunskap och de företag som besitter denna kunskap kallas 

kunskapsföretag. (Sveiby & Risling (1986), s 11-12) Kunskapsföretagens verksamhet består 

av uppdragsverksamhet, som till exempel konsulttjänster, och företagen är ofta beroende av 

den enskilda medarbetaren, det vill säga individberoende (Alvesson (2000), s 13). Även inom 

organisationen spelar de anställda en stor roll eftersom de ofta arbetar självständigt då de har 

ansvar och befogenheter när det gäller beslutsfattande i det dagliga arbetet och i 

kundkontakter (Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998, s 233). Detta har sin grund i att de 

flesta kunskapsföretag kännetecknas av en platt, decentraliserad organisation (Alvesson 

(2000), s 13). Den definieras även som en organisation där unik och exklusiv expertis är dess 

viktigaste input (Donnelly (2006), s 80). De anställda står för all produktion i och med att 

produktutbudet består av olika sorters tjänster som är uppbyggda av de anställdas kunskap 

(Sveiby & Risling (1986), s 18). Det som kunskapsföretagen erbjuder marknaden är alltså 

högt utvecklad kunskap eller produkter som har utvecklats utifrån den kunskapen (Alvesson 

1. Inledning 1


(2004), s 23-24). Kunskapsföretagen är således beroende av sina anställda eftersom det är de 

som har kontrollen över kunskapskapitalet. Detta innebär att om de lämnar företaget, går till 

en konkurrent eller startar eget, tar de med sig företagets resurser. (Sveiby & Risling (1986), s 

19) 

Konsultföretag kan kännetecknas som det typiska kunskapsföretaget i och med att de erbjuder 

sin kunskap för att lösa problem åt eller föreslå lämpliga åtgärder till sina kunder. Det är de 

anställda som utgör kärntillgången och företaget är beroende av dem för att kunna tillgodose 

kundernas behov (Donnelly (2006), s 79-80). Konsulter karakteriseras av att de överlag är 

utåtriktade personer som är beredda att ta sig an nya utmaningar och flexibilitet och ombyte är 

något som eftersträvas. (Alvesson (2000), s 151; Donnelly (2006), s 79) De är ofta på uppdrag 

hos andra företag, vilket innebär att de i många fall har större kontaktnät utanför 

arbetsgivarens organisation än inom den (Sveiby & Risling (1986), s 19). Kravet på 

flexibilitet och ombyte tillsammans med möjligheten att byta arbetsgivare medför därför att 

personalomsättningen ofta är hög inom många kunskapsföretag (Arnerup-Cooper & 

Edvardsson (1998), s 225). För att minska denna kan den interna marknadsföringen ses som 

en strategi (Taylor & Cosenza (1997b), s 3). En av huvuduppgifterna inom intern 

marknadsföring är att företaget ska utveckla, hålla kvar och dra till sig de ”rätta” 

medarbetarna (Arnerup-Cooper & Edvardsson (1998), s 230-231). Det kan göras genom en 

attraktiv arbetsplats, vilken kan kännetecknas av en stark och öppen image (Taylor & Cosenza 

(1997a), s 14). Det gäller att motivera de anställda för att de ska kunna ta ökat ansvar för det 

de gör och på så sätt även se vad de kan bidra med i verksamheten (Arnerup-Cooper & 

Edvardsson (1998), s 230-231). För att kunna behålla sina anställda är det viktigt att företagen 

kan erbjuda någonting i utbyte mot deras engagemang i organisationen. Detta innebär att de 

måste förse de anställda med utbildningar och dylikt för att de ska kunna utvecklas. Det ökar i 

sin tur konsulternas värde och de blir inte längre lika beroende av arbetsgivaren. Deras 

lojalitet är därför att eftersträva för att motverka den förlust som en förlorad konsult innebär. 

(Donnelly (2006), s 81-82) 

1.3 Undersökningsföretag 

AB Ångpanneföreningen (i fortsättningen benämnt ÅF) är ett internationellt konsultföretag 

och ingår alltså i genren kunskapsföretag, vilket möter författarnas önskemål om 

undersökningsföretag. De arbetar med tekniska konsulttjänster inom områdena Infrastruktur, 

Process, System och Kontroll, vilka representerar varsin division inom organisationen. De har 

kontor i ett dussintal länder, främst runt om i Europa, och har drygt 2600 anställda. Under år 

2005 uppgick företagets personalomsättning till 17 procent och de har som målsättning att 

minska den till 7-13 procent. Företaget ser sina anställda som den viktigaste tillgången och 

varje anställd som slutar är en förlust. De strävar efter att de anställda ska uppleva ett 

mervärde i att arbeta på ÅF. (AB Ångpanneföreningen (2005), s 2, 6 och 37) Företagets fyra 

divisioner är indelade i ett antal sektioner, vilka utgörs av de lokala kontoren. Författarna har 

inte möjlighet att undersöka alla kontor och har därför avgränsat uppsatsen till att endast 

behandla ÅF Systems kontor i Västerås. De har 21 anställda, varav en är sektionschef och de 

resterande konsulter, alternativt säljare. Föregående år var ett turbulent år för det lokala 

kontoret och de hade en personalomsättning som låg över genomsnittet. 

Undersökningsföretaget kommer att presenteras vidare längre fram i uppsatsen. 

1. Inledning 2


1.4 Problemdiskussion 

Med utgångspunkt i bakgrundsbeskrivningen ansåg författarna att det var viktigt att företag 

arbetade aktivt med den delen av den interna marknadsföringen som syftade till att behålla de 

anställda och borde inte bara acceptera en hög personalomsättning. Varje aktivitet som syftar 

till att utveckla de anställda kan ses som en investering eftersom den dels ger en ökad 

möjlighet till att den anställde stannar kvar och dels bidrar till att denne blir en ännu större 

resurs för företaget. Författarna ansåg att den interna marknadsföringen skulle användas i 

förebyggande syfte för att hindra att de anställda slutar, vilket då skulle kunna innebära en 

förlust för företaget. Intresset riktade sig speciellt mot konsultföretag eftersom de arbetar med 

uppdragsverksamhet och deras kunder utgörs av olika företag. Detta bidrar till att konsulterna 

utvecklar ett stort kontaktnät där de kan ställas inför flera olika valmöjligheter. Det finns 

därför en risk att de lockas av den omväxling som det innebär att starta eget eller att börja 

arbeta hos kund eller konkurrent. 

1.5 Problemformulering 

• Vilka faktorer kännetecknar en attraktiv arbetsplats samt motiverar och utvecklar de 

anställda på ett konsultföretag? 

• Hur påverkar dessa faktorer de anställda så att de väljer att stanna på företaget? 

1.6 Syfte 

Syftet med uppsatsen var att se hur variablerna attraktiv arbetsplats, motivera samt utveckla, 

påverkar de anställda i ett konsultföretag att stanna på arbetsplatsen. 

1.7 Disposition 

Nedan följer en disposition över uppsatsens upplägg: 

Kapitel 1 Inledning 

Det inledande kapitlet förklarar det valda undersökningsområdets bakgrund och 

uppkomst för att på ett tydligt sätt visa vikten av att behålla de anställda inom 

konsultföretag. Dessutom presenteras kortfattat den uppdragsgivare som 

uppsatsen är utförd åt samt uppsatsens syfte och problemformulering för att 

skapa en bakgrund till uppsatsen. 

Kapitel 2 Metod 

Detta kapitel beskriver tillvägagångssättet i utformandet av uppsatsen, både vad 

det gäller insamling av sekundär- och primärdata. Dessutom presenteras hur 

dessa har analyserats för att uppfylla uppsatsens syfte. På det sättet kan läsaren 

själv skapa sig en uppfattning om hur de olika stegen har gått till, vilket är 

viktigt för att kunna ge uppsatsen en trovärdighet. 

Kapitel 3 Att behålla anställda – en modell över påverkade faktorer 

I detta kapitel beskrivs den interna marknadsföringen för att ge en bakgrund till 

den teoretiska referensramen, vilken består av en modell som författarna har 

utformat för att svara till uppsatsens syfte. Vidare beskrivs de olika variablerna 

som ingår i den och som har använts som ramverk vid primärdatainsamling och 

analys. 

1. Inledning 3


Kapitel 4 AB Ångpanneföreningen 

Detta kapitel presenterar det valda undersökningsföretaget för att ge läsaren 

inblick i dess verksamhet då dess bakgrund kan öka förståelsen för 

undersökningens resultat. Denna presentation ger även en översiktlig bild över 

centrala delar, så som affärsidé och vision. Detta kapitel presenterar även 

resultatet av de intervjuer som har genomförts för att ge den empiriska bakgrund 

som behövs till analysen. 

Kapitel 5 Skillnader mellan ledning och anställda 

Kapitlet presenterar de skillnader mellan ledning och anställda som tydligt har 

framkommit ur undersökningsresultatet. Dessa kommer även att analyseras och 

användas i framtagandet av rekommendationer till undersökningsföretaget, då 

författarna anser att de tyder på brister i verksamheten. 

Kapitel 6 Diskussion 

I kapitlet diskuteras samband mellan de olika data som har samlats in under 

uppsatsens gång för att resonera kring vilka faktorer som har påverkan på ett 

konsultföretags möjligheter att behålla sina anställda. 

Kapitel 7 Slutsats och rekommendationer 

För att sammanfatta uppsatsen, presenterar detta kapitel de slutsatser som 

författarna har dragit utifrån analysen av det insamlade materialet. Dessutom 

presenteras författarnas rekommendationer till undersökningsföretaget, vilka 

baseras på slutsatsen samt de skillnader mellan ledning och anställda som 

framkommit ur resultatet. 

1. Inledning 4


2. Metod 

Detta kapitel beskriver tillvägagångssättet i utformandet av uppsatsen, både vad det gäller 

insamling av sekundär- och primärdata. Dessutom presenteras hur dessa har analyserats för 

att uppfylla uppsatsens syfte. På det sättet kan läsaren själv skapa sig en uppfattning om hur 

de olika stegen har gått till, vilket är viktigt för att kunna öka uppsatsens trovärdighet. 

2.1 Tillvägagångssätt 

För att skapa en tydlig struktur över tillvägagångssättet i uppsatsen har författarna utformat en 

modell. Den beskriver tillvägagångssättet, från insamling och analys av data till slutsats och 

rekommendationer, vilka ämnade visa hur företaget skulle kunna minska sin 

personalomsättning. 

Intervjuer 

med 

personer ur 

ledningen 

Litteratur 

- sekundärdatainsamling 

Framställning av 

teoretisk referensram 

Framtagning av 

intervjuguide 

Primärdatainsamling 

Sammanställning av 

resultat 

Analys med hjälp av 

intern marknadsföring 

Slutsats 

Rekommendationer 

Figur 2.1: Modell över tillvägagångssätt 

Källa: Egen konstruktion 

Möte med 

ÅF 

Intervjuer 

med ett 

urval av de 

anställda 

En litteratursökning genomfördes för att förse författarna med en teoretisk grund i ämnet. 

Denna grund användes för att skapa en bakgrundsbeskrivning till problemet som var att 

beskriva hur ett kunskapsföretag skulle kunna behålla sina anställda genom att se vilka 

faktorer som skapade en attraktiv arbetsplats samt motiverade och utvecklade de anställda. 

Författarna tog kontakt med konsultföretaget ÅF och vid ett möte diskuterades 

problemformuleringen. Tillsammans kom de båda parterna fram till vad de ville ha ut av 

2. Metod 5


uppsatsen. Författarnas idé stämde överens med ett av företagets mål som var att minska 

personalomsättningen. Den huvudsakliga frågan, det vill säga marknadföringsproblemet, som 

uppsatsen syftade till att svara på blev således hur ÅF skulle kunna minska sin 

personalomsättning. Denna avgränsades sedan och ledde fram till en precisering av 

undersökningsproblemet, vilket var att se vilka faktorer som kännetecknade en attraktiv 

arbetsplats samt motiverade och utvecklade de anställda i ett konsultföretag samt hur dessa 

påverkade dem till att stanna på arbetsplatsen. 

Med hjälp av den insamlade bakgrundsinformationen skapades en modell som utgjorde 

uppsatsens teoretiska referensram (se Figur 3.1: Att behålla anställda – en modell över 

påverkande faktorer). Modellen tog upp de olika variablerna som ämnades undersökas; att 

skapa en attraktiv arbetsplats samt motivera och utveckla de anställda. Dessa variabler delades 

in i ett antal kategorier för att tydligare förklara och ytterligare avgränsa deras betydelser. 

Modellen användes även som grund till skapandet av en intervjuguide, vilken kunde förse 

författarna med klara riktlinjer till vad undersökningen skulle behandla. Intervjuguiden 

användes för att intervjua både ledningen och de anställda för att möjliggöra en jämförelse, 

vilken endast kunde ske om samma variabler undersöktes. 

Varje genomförd intervju sammanställdes enligt den kvalitativa analysprocessen (Christensen 

et al. (1998), s 236) och mynnade ut i två perspektiv, ledningens och de anställdas. Dessa 

jämfördes för att få fram vilka skillnader och likheter det fanns mellan gruppernas sätt att se 

på de undersökta variablerna. Detta gjordes för att se om de båda gruppernas uppfattningar 

stämde överens med varandra. De skillnader som framkom, användes som en del i 

framtagningen av rekommendationer till företaget, beroende på att de visade en brist i 

kommunikationen av åtgärder, eftersom någon av parterna ansåg sig ha gjort något som den 

andra inte hade uppfattat. Här framöver användes endast de likheter som framkommit och 

samtliga intervjuer, både de med ledningen och med de anställda, diskuterades enhetligt. 

Detta berodde på att de sågs som en beskrivning av hur arbetsplatsen såg ut i dagsläget och 

användes i analysen som en jämförande faktor till teorin. 

Den avgränsning av den interna marknadsföringen som hade gjorts i den teoretiska 

referensramen, användes tillsammans med resultatet av undersökningen för att arbeta fram 

den slutsats som svarade på problemformuleringen; vilka faktorer som kännetecknade en 

attraktiv arbetsplats samt motiverade och utvecklade de anställda i ett konsultföretag samt hur 

dessa påverkade dem till att stanna på arbetsplatsen. Tillsammans med de skillnader som 

framkom mellan ledningens och de anställdas perspektiv användes slutsatsen för att ge förslag 

på förbättringar gällande hur ÅF System skulle kunna minska sin personalomsättning. 

2.2 Syfte och ansats 

Uppsatsens syfte var i huvudsak deskriptivt (beskrivande) och svarade till frågan Hur?, i det 

här fallet hur variablerna attraktiv arbetsplats samt motivera och utveckla, påverkade de 

anställda i ett konsultföretag att stanna på arbetsplatsen. Valet av syfte berodde på att det 

fanns tidigare kännedom om ämnet, genom forskning inom området, och undersökningen 

syftade till att ge en uppdaterad bild av hur det, med hjälp av vissa variabler, skulle kunna gå 

att behålla de anställda inom konsultföretag. När variablerna som skulle ingå i den teoretiska 

referensramen var fastställda inriktade sig undersökningen på hur de framtagna variablerna 

skulle kunna få anställda att stanna kvar på en arbetsplats. Genom att jämföra den teoretiska 

referensramen med undersökningsresultatet skulle författarna förutsäga vilka faktorer som 

påverkade de anställda till att stanna på en arbetsplats. Den här delens uppgift var att visa på 

2. Metod 6


förbättringsförslag för att undersökningsföretaget skulle kunna minska sin 


För att svara på uppsatsens beskrivande syfte ville författarna ge en tydlig bild över hur 

situationen såg ut i dagsläget. Fokus låg på ett fåtal respondenter, vilka undersöktes 

djupgående för att hitta underliggande mönster som skulle skapa en bättre förståelse för hur 

situationen i företaget såg ut för tillfället (Christensen et al. (1998), s 51). En smal och djup 

ansats var att föredra i jämförelse med en bred och ytlig då en ögonblicksbild över en 

situation skulle ges. Detta berodde på att de data som då utvanns var fylligare och kunde ge en 

mer detaljerad beskrivning, vilket lämpade sig bäst till uppsatsens problem och syfte 

(Johannessen (2002), s 76). 

2.3 Datainsamling 

Det går att skilja på olika sorters data. Dels finns skillnad i dess karaktär och dels i sättet de 

samlas in. När det gäller karaktär delas detta vanligtvis upp i två kategorier, data av kvalitativ 

och data av kvantitativ karaktär. Data av kvalitativ karaktär kännetecknas av ord, text och 

bilder och ställer krav på tolkning och förståelse. Däremot data av kvantitativ karaktär utgörs 

av siffror och kan sammanställas och generaliseras statistiskt. (Christensen et al.(1998), s 46- 

48; Merriam (1994), s 83) De data som samlades in till denna undersökning bestod främst av 

data av kvalitativ karaktär då de är bättre lämpade vid en undersökning som söker djupare 

förståelse inom undersökningsområdet. Beträffande skillnaderna i insamlingssättet går det att 

skilja på primär- och sekundärdata. Sekundärdata är sådan information som finns tillgänglig, 

då den har samlats in och sammanställts i ett annat sammanhang, för en annan undersökning 

(Robhan – din handledare på nätet). Den här typen av information delas vidare in i två 

undergrupper, intern och extern sekundärdata. Den interna består av information från 

undersökningsföretagets organisation och den externa av information från publicerade och 

kommersiella källor. (Christensen et al. (1998), s 67) I de fall då information som svarar till 

undersökningens syfte saknas, krävs att ny information samlas in. Denna kallas primärdata 

och består av den information som samlas in för att svara på den specifika undersökningens 

frågeställning. (Christensen et al. (1998), s 80) Författarna har använt sig av både primär- och 

sekundärdata och en närmare beskrivning av datainsamlingen redogörs för under respektive 

rubrik. 

2.3.1 Sekundärdata 

Sekundärdata samlades in för att få en bra bakgrundsbeskrivning till problemet och för att 

kunna urskilja vad undersökningen skulle behandla. Dessutom skulle den förse författarna 

med information, speciellt gällande kunskapsföretag, som skulle användas för att utveckla en 

referensram anpassad efter konsultföretag. De externa sekundärdata som togs fram bestod av 

böcker, artiklar och uppsatser från andra universitet och högskolor. Böckerna togs fram 

genom en sökning i Mälardalens högskolebiblioteks databas, BOOK-IT, och Västerås 

Stadsbibliotek och de har främst använts till att ge kunskap inom bakgrund, teori och även till 

hjälp i utformandet av metod. För att hitta litteratur som behandlade liknande undersökningar 

och forskning inom ämnet, samlades artiklar, främst av vetenskaplig karaktär, in. Detta 

gjordes för att författarna skulle kunna se på undersökningsområdet ur flera synvinklar för att 

få ett vidgat perspektiv. Att se på undersökningsområdet på olika sätt ger en bredare grund att 

basera undersökningen på, vilket författarna ansåg kunna leda fram till en mer användbar 

slutsats. Artiklarna söktes i databaserna ELIN@Mälardalen, Emerald och Google Scholar. 

Resultatet av sökningarna var varierande men ett antal artiklar som ansågs ha en god koppling 

2. Metod 7


till ämnet hittades och de har använts både till utformandet av bakgrundsbeskrivning och av 

den teoretiska referensramen. I bakgrundsbeskrivningen användes den insamlade 

informationen till att mer specifikt leda in på det undersökta ämnet. Till den teoretiska 

referensramen har denna litteratur används för att visa vilka variabler och faktorer som bör 

ingå och därmed ligga till grund för uppsatsen. Dessa valdes ut genom att de var ständigt 

återkommande i den litteratur som användes. För att ytterligare vidga perspektivet och ge 

inspiration har även uppsatser som skrivits dels vid Mälardalens Högskola, och dels vid andra 

universitet och högskolor används. Den interna sekundärdatan bestod av företagets webbsida 

samt den information som ÅF har försett författarna med, vilket innefattade företagets 

årsberättelse och information om ÅF Systems lokala kontor i Västerås. Sekundärdata söktes 

fortlöpande under större delen av uppsatsens genomförande. 

2.3.2 Primärdata 

Efter en genomgång av sekundärdatan beslutades att mer information behövdes för att kunna 

svara till uppsatsens syfte och frågeställningar. Ett beslut togs om att även primärdata skulle 

samlas in för att förse författarna med mer specifik information som kunde användas för att 

skapa en ögonblicksbild över hur situationen på det valda undersökningsföretaget såg ut. De 

data som författarna ämnade samla in var data av kvalitativ karaktär som syftade till att tolka 

och förstå innebörden och den underliggande meningen för att kunna se sammanhanget 

(Merriam (1994), s 30). 

Författarna tog kontakt med Tommy Klevin, sektionschef för ÅF System i Västerås. Via 

telefon presenterades kortfattat ett förslag till uppsatsämne och ett möte bokades in. 

Författarnas förslag och vad företaget skulle kunna få ut av uppsatsen diskuterades. Vid 

tillfället medverkade även Tobias Gustavsson, som även han var ansvarig vid ÅF System. Ett 

beslut om att ÅF skulle utgöra uppsatsens undersökningsföretag och ingå i en undersökning, 

som skulle behandla ledning och anställda vid divisionen ÅF Systems lokala kontor i 

Västerås, fattades. Författarna fick även tillgång till delar av den interna sekundärdatan. 

2.3.2.1 Insamlingsmetod 

Primärdata samlades in genom personliga intervjuer, vilket var en lämplig insamlingsmetod 

eftersom den kunde ge djupare information än exempelvis en enkätundersökning (Christensen 

et al. (1998), s 51). Semistrukturerade intervjuer användes då författarna ville gå in på djupet 

men ändå kunna strukturera intervjuerna så att de höll sig inom undersökningsområdet, vilket 

gav en bra balans mellan standardisering och flexibilitet (Johannessen (2002), s 98). Genom 

att utgå från en intervjuguide kunde författarna kontrollera vilka variabler som skulle tas upp 

samtidigt som respondenten hade möjlighet att tala fritt inom området. Dessutom kunde både 

intervjuarna och respondenterna ställa följdfrågor. (Christensen et al. (1998), s 142) 

2.3.2.2 Intervjuguide 

För att skapa en lämplig intervjuguide 1 har författarna utgått från den insamlade 

sekundärdatan. Uppsatsens teoretiska referensram gällde även som referensram vid 

insamlandet av primärdata. Genom att använda teorin som ett ramverk har författarna 

begränsat intervjuguiden så att den endast behandlade de variabler som var väsentliga i 

sammanhanget. Dessa variabler bestod av attraktiv arbetsplats som delades in i faktorerna 

1 Se Bilaga 1: Intervjuguide 

2. Metod 8


företagskultur, kommunikation och trivsel, motivera indelat i faktorerna belöningar och 

förmåner, feedback och erkännande samt ansvar och beslutsfattande och utveckla som 

delades in i faktorerna utbildning samt utvärdering och uppföljning. Intervjuguiden bestod av 

en checklista där det som skulle tas upp angavs i punkt- och frågeform. 

2.3.2.3 Urval 

Den undersökning som utfördes berörde både ledning och anställda inom 

undersökningsföretaget. Detta innebar att målpopulationen (Christensen et al. (1998), s 86) 

för undersökningen bestod av samtliga anställda inom ÅF Systems lokala kontor i Västerås. 

För att få fram deras perspektiv genomfördes intervjuer med ett urval av dem. Den använda 

urvalsmetoden kallades strategiskt urval och var lämplig att använda vid undersökningar av 

kvalitativ karaktär, där syftet bestod av att få en djupare förståelse för det undersökta 

fenomenet (Christensen et al. (1998), s 104). Utgångspunkten för detta urval var 

respondentens lämplighet och författarna kunde välja vem skulle delta i undersökningen 

(Johannesson (2002), s 84). I det här fallet ansåg författarna att en egenskap som var viktig att 

ta hänsyn till var antalet arbetade år på arbetsplatsen samt personens roll inom företaget, det 

vill säga ledning eller anställd på lägre nivå. Detta grundade sig i ett antagande att de som 

hade varit på arbetsplatsen en längre tid hade en annan syn på företaget än de som var relativt 

nyanställda, då de borde besitta en större kunskap om företaget och hur det arbetar. Dessutom 

borde deras inställning till företaget vara positiv eftersom de har valt att stanna inom 

företaget. För att kunna genomföra ett urval baserat på hur länge de anställda hade arbetat på 

företaget fick författarna, genom ledningen, tillgång till dessa uppgifter. För att grafisk 

demonstrera urvalsprocessen har författarna utformat en modell. 

P1: 3 veckor 

P2: 2 månader 







P9: 1 år 

P10: 1 år* 

P11: 1,5 år 

P12: 2 år* 

P13: 2 år 

P14: 2 år 

P15: 2 år 

P16: 2 år 

P17: 3 år 

P18: 4 år 

P19: 5 år 

P20: 7 år 

P21: 8 år 

* Ledning 

Figur 2.2: Urvalsprocess 


Ej medverkande: 

P1, P2, P3 

Kategori 1 (0,5- 

1,5 år): P4, P5, 

P6, P7, P8, P9, 

P11 

Kategori 2 (2-4 

år): P13, P14, 

P15, P16, P17, 

P18 

Kategori 3 (5-8 

år): P19, P20, 

P21 

Ledning: P10, 

P12 

P4 

P11 

P13 

P17 

P19 

P21 

P10 

P12 

R1-R8 

2. Metod 9


Sektionens ledning bestod av två personer och författarna har intervjuat båda för att få två 

olika utgångspunkter till ledningens perspektiv. De övriga anställda har delats in i tre 

kategorier beroende på hur länge de hade varit anställda vid företaget. Dessa var Kategori 1: 

0,5-1,5 år, Kategori 2: 2-4 år och Kategori 3: 5-8 år. Ett medvetet val, att urvalet inte skulle 

innefatta någon som hade arbetat på företaget kortare tid än sex månader, gjordes. Detta 

berodde på att författarna ansåg att de ännu inte hade den kunskap om företaget som krävdes 

för att kunna tillföra lika mycket till undersökningsresultatet, som de som hade arbetat längre. 

Trots detta eftersträvades bredd och variation bland respondenterna för att kunna skapa en 

mer generell bild över hur situationen på företaget såg ut. Ur varje kategori valdes två 

respondenter som skulle representera gruppen. Detta urval gjordes genom att de två 

ytterligheterna, det vill säga de personer som hade arbetat kortast respektive längst, valdes ut i 

Kategori 1 och 3. Dessutom togs de personer som hade arbetat medellång tid ut i Kategori 2. I 

de fall då fler personer hade arbetat lika lång tid, lottades vem av dem som skulle ingå i 

urvalet. Detta berodde på att författarna ansåg att de inte kunde välja mellan olika personer då 

den egenskap som togs i beaktande vid urvalet var densamma för dem. Urvalet gjordes för att 

få en maximal variation av hur länge respondenterna arbetat inom företaget (Johannessen 

(2002), s 84). Respondenterna har uppkallats R1-R8 men dessa nummer har ingen koppling 

till de nummer (P1-P21) som de hade tilldelats i urvalsprocessen. 

Ett fåtal intervjuer genomfördes, vilket innebar att varje enskild intervju var av stor betydelse 

för undersökningens resultat. Alla tillfrågade respondenter ställde upp på intervjuerna, 

undersökningen saknar därför bortfall. 

2.3.2.4 Respondenter 

Nedan presenteras de respondenter som ingick i undersökningen: 

Anders Allborg har arbetat på ÅF i cirka sex månader. Han är konsult inom data- och 

elektronikkonstruktion och arbetar med att ta fram mjukvaru- och hårdvarulösningar. 

Anders Björkengren har arbetat på ÅF i snart två år. Han arbetar som konsult och ägnar sig 

åt bland annat mjukvaruutveckling och implementering av funktioner. 

Henrik Borg har arbetat på ÅF i fyra år. Han är konsult och hans uppgifter består av 

projektledning inom produktutveckling. 

Tobias Gustavsson har arbetat på ÅF i drygt ett år. Tillsammans med Tommy Klevin sköter 

han försäljning och administration på kontoret. De två utgör ledningen för sektionen och står 

för beslutsfattande. 

Tommy Klevin har arbetat på ÅF i två år. Han tog över som chef vid årsskiftet 2005/2006 

och hans titel är affärsområdeschef. Han sköter rekrytering, ser till att de anställda får uppdrag 

och att verksamheten fungerar. 

Joakim Risberg har arbetat på ÅF i snart ett och ett halvt år. Han är konsult i mjukvara, 

programmering, testning och implementering av mjukvara. 

Friedrich Runge har arbetat på ÅF i drygt tre år. Han är konsult inom systemutveckling och 

programmering och fungerar även som projektledare. 

2. Metod 10


Ulf Öhlander har arbetat på ÅF i knappt åtta år. Han är i grunden elektronikutvecklare men 

fungerar nu som projektledare på konsultbasis. 

2.3.2.5 Anonymitet 

De uppgifter som har framkommit vid intervjutillfällena har redovisats med diskretion för att 

kunna upprätthålla en konfidentialitet, vilket innebar att uppdragsgivaren inte fick reda på vad 

den enskilde respondenten hade sagt (Christensen et al. (1998), s 137). Det var svårt att 

hemlighålla vilka som medverkade i undersökningen då det var relativt få anställda på 

kontoret i Västerås. Författarna har därför inte redogjort för respondenternas personuppgifter, 

så som ålder, kön och dylikt, i samband med redovisningen av den insamlade informationen. 

Transkriberingarna av intervjuerna har författarna valt att inte bifoga då det var få 

respondenter och svaren lätt skulle kunna kopplas till den enskilde individen. På så sätt har 

författarna försvårat kopplingen mellan uttalanden och enskilda respondenter. Vid de tillfällen 

då det har bedömts som nödvändigt att presentera hur länge en respondent har arbetat på 

företaget, har författarna endast angivit vilken kategori denne tillhörde. Denna konfidentialitet 

har inneburit att författarna var de enda som visste vem som hade sagt vad. 

2.3.2.6 Genomförande av intervjuer 

För att informera om att en undersökning angående företagets interna marknadsföring skulle 

genomföras, skickade Tommy Klevin ut ett e-postmeddelande 2 till samtliga anställda. I 

meddelandet angavs att författarna skulle kontakta ett urval av dem för att genomföra 

personliga intervjuer. Vid ett möte med Tommy Klevin beslutades att intervjuerna skulle äga 

rum i slutet av vecka 18 och i början av vecka 19 och att författarna skulle börja med att 

intervjua de respondenter som tillhörde ledningskategorin. Möten för intervjuerna med dem 

bokades in. Efter att urvalet av de övriga anställda hade genomförts, kontaktade författarna 

dem via e-post 3 för att boka tid för intervjuer. Författarna hade utformat ett intervjuschema 

som innefattade de tider då de önskade utföra intervjuerna. Respondenterna ombads uppge de 

tider som inte passade dem för att författarna på ett smidigare sätt skulle kunna placera dem 

på varsin tid i schemat. Detta var ett sätt att effektivisera datainsamlingsprocessen genom att 

utföra intervjuerna tätt inpå varandra. Samtliga respondenter svarade snabbt och med hjälp av 

deras tidsangivelser formades det slutgiltiga intervjuschemat 4 . 

Vid intervjuerna användes den utformade intervjuguiden som underlag. Denna hade inte 

skickats ut i förväg då författarna ansåg att det skulle ha kunnat vinkla respondenternas åsikter 

då de skulle ha kunnat prata ihop sig och på så sätt riskerat att färgats av varandras åsikter och 

upplevelser. Intervjuerna inleddes med att författarna tackade respondenterna för att de hade 

tagit sig tid att delta. Därefter förklarades uppsatsens syfte och respondentens roll samt det 

sätt som informationen skulle behandlas. 

Författarna närvarade båda två vid samtliga tillfällen för att intervjuerna skulle kunna 

genomföras på ett enhetligt sätt. Författarna var av uppfattningen att risken för att två olika 

intervjusätt skulle kunna ha påverkan på resultatet av intervjun. Detta beror på att en så kallad 

intervjuareffekt skulle kunna uppstå, exempelvis genom att frågorna ställdes på ett visst sätt, 

vilket skulle kunna påverka det sätt som respondenten uppfattar frågan (Christensen et al. 

(1998), s 135;149). Dessutom kunde två intervjuare bättre nyttja den flexibilitet som en 

2 Se Bilaga 2: Informationsutskick till de anställda 

3 Se Bilaga 3: Intervjuförfrågan 

4 Se Bilaga 4: Intervjuschema 

2. Metod 11


semistrukturerad intervju kunde medföra eftersom det då var två personer som kunde ställa 

följdfrågor och upptäcka aspekter som de tidigare inte tänkt på (Johannessen (2002), s 71). 

Båda författarna förde anteckningar, främst över de nya vinklar som uppkom. Intervjun 

spelades dessutom in för att exakt information skulle kunna återges och nya frågeställningar 

som uppkommit skulle kunna användas i senare intervjuer (Christensen et al. (1998), s 141). 

Detta skedde med godkännande av respondenterna. 

Sju av åtta intervjuer ägde rum i ett konferensrum på ÅFs kontor i Västerås. Den åttonde 

skedde på plats på det uppdrag där respondenten satt för tillfället. Samtliga intervjuer varade i 

knappt en timme. Författarna ville genomföra intervjuerna i liknande miljöer och ansåg att 

ÅFs lokaler var en lugn plats där intervjuerna inte skulle bli avbrutna då de flesta av de 

anställda arbetade hos kund. I det fall då mötet inträffade på en annan plats än i ÅFs lokaler, 

skedde detta på en lunchrestaurang i närheten av respondentens aktuella arbetsplats. Då 

intervjun ägde rum klockan 10.00-11.00, var omgivningen lugn och de inblandade parterna 

stördes inte av omvärldsfaktorer, vilket annars skulle kunna vara en risk då en intervju utförs 

på en restaurang eller ett café (Johannessen (2002), s 100). Samtliga intervjuer transkriberades 

sedan för att författarna enklare skulle kunna sammanfatta och genom en detaljerad 

resultatredovisning kunde undersökningens trovärdighet ökas (Christensen et al. (1998), s 

246). 

2.3.2.7 Sammanställning av resultat 

De data som hade samlats in genom intervjuerna sammanställdes genom den kvalitativa 

analysprocessen, vilken innebar att datan först bröts ned genom reduktion, det vill säga att den 

omorganiserades, sammanfattades och kodades för att författarna skulle kunna söka efter 

nyckelord eller nyckelmeningar som beskrev och förklarade materialet. Därefter 

strukturerades det för att skapa förståelse med hjälp av det mönster som växte fram genom 

struktureringen av nyckelorden. Datainsamlingen styrdes av den teoretiska referensramen (se 

Figur 3.1: Att behålla anställda – en modell över påverkande faktorer) som avgränsade 

informationsflödet till de variabler som syftade till att svara på undersökningens problem. 

Reduceringsprocessen och struktureringsprocessen gjorde materialet mer tillgängligt och för 

att det skulle bli användbart visualiserades det även. Detta innebar att den reducerade texten 

och det framväxande mönstret omvandlades till kortfattade och strukturerade 

sammanfattningar. (Christensen et al. (1998), s 237) På så sätt kunde ett övergripande mönster 

upptäckas, vilket ökade förståelsen för den insamlade datan. Resultatet av datainsamlingen 

presenterades i löpande text, indelade efter de variabler som ingick i den teoretiska 

referensramen. De skillnader som framkom mellan ledningen och de anställda presenterades i 

en textmatris. Det var i framtagningen av dessa som författarna gjorde skillnad på ledningens 

och de anställdas perspektiv. Skillnaderna användes senare som en del i framtagningen av 

rekommendationer till undersökningsföretaget, då författarna ansåg att de visade på att det 

fanns en brist någonstans. I de fall då ledningens åsikter inte skilde sig från de övriga 

anställdas, behandlades resultaten från samtliga intervjuer enhetligt eftersom, då de 

överensstämde, ansågs ge en rättvisande bild av situationen på arbetsplatsen. Inga utmärkande 

skillnader framkom mellan Kategori 1-3, varav de olika kategorierna inte har angivits i 

resultatredovisningen. 

2. Metod 12

Attraktiv arbetsplats 

Motivera 

Utveckla 


Ledning Anställda Skillnader 

Figur 2.3: Textmatris för att visa skillnader mellan ledning och anställda 


2.4 Analys av primär- och sekundärdata 

När resultatet av intervjuerna hade tagits fram, redovisades de skillnader som hade 

framkommit mellan ledning och de anställda, i en textmatris. Dessa analyserades med hjälp av 

den teoretiska referensramen, det vill säga författarnas avgränsning och omarbetning av den 

interna marknadsföringen. Skillnaderna användes sedan vid framtagning av 

rekommendationer till undersökningsföretaget. Det övriga resultatet analyserades även det 

med den teoretiska referensramen. Detta gjordes genom att jämföra den insamlade 

informationen inom varje område med hur det enligt den teoretiska referensramen skulle vara. 

I denna diskussion kom även författarnas egna åsikter fram. Ur diskussionen kunde författarna 

ta fram en slutsats som visade hur ett kunskapsföretag skulle kunna behålla sina anställda 

genom att se vilka faktorer som skapade en attraktiv arbetsplats samt att motivera och 

utveckla de anställda. Slutsatsen låg, tillsammans med de skillnader som hade framkommit i 

jämförelsen mellan ledningen och de anställda, till grund för de rekommendationer som 

formulerades åt undersökningsföretaget. Detta redovisas grafiskt i figuren nedan, vilken ger 

en mer ingående bild av de tre sista stegen i figur 2.1: Modell över tillvägagångssätt. 

Resultat av 

intervjuer 

Attraktiv 

Motivera 

Utveckla 

Analys Teoretisk 

referensram 

Analys 


Slutsats Rekommendationer 

Figur 2.4: Modell över vägen från resultat till rekommendationer 


2. Metod 13


3. Att behålla anställda – en modell över påverkande faktorer 

I detta kapitel beskrivs den interna marknadsföringen för att ge en bakgrund till den 

teoretiska referensramen, vilken består av en modell som författarna har utformat för att 

svara till uppsatsens syfte. Vidare beskrivs de olika variablerna som ingår i den och som har 

använts som ramverk vid primärdatainsamling och analys. 

3.1 Intern marknadsföring 

Intern marknadsföring kan ses som en strategi där marknadsföringsåtgärder riktas till 

personerna inne i en organisation och det övergripande målet är att utveckla och behålla 

motiverad personal (Taylor & Cosenza (1997a), s 14; (1997b), s 3). Den kännetecknas av de 

aktiviteter som syftar till att skapa förutsättningar för att motivera och engagera de anställda 

så att de kan göra en effektiv insats både internt och externt. De ska även kunna ta ökat ansvar 

för sitt handlande och på så sätt kunna se vad de kan bidra med i verksamheten. (Arnerup- 

Cooper & Edvardsson (1998), s 221; 230-231) Det finns flera aspekter att ta hänsyn till när 

det gäller att förbättra företagets fokus på den interna marknadsföringen och dessa kan 

påverka behållningen av de anställda (Taylor & Cosenza (1997b), s 3). Aspekterna ingår i den 

utformade referensramen. 

Intern marknadsföring betonar att människan är en nyckelresurs i utvecklingen och i 

underhållet av ett framgångsrikt företag (Gummesson (1998), s 219). Personalen kan ses som 

en intern marknad där kunderna utgörs av de anställda och den interna marknadsföringen är 

till för att tillfredsställa deras behov (Ahmed & Rafiq (2003), s 1178; Gummesson (1998), s 

215). Detta beror på att nöjda medarbetare ofta resulterar i nöjda kunder och det är speciellt 

viktigt inom kunskapsföretag då det som kunden köper är beroende av de anställdas 

prestation. (Rafiq & Ahmed (2000), s 461) En central del är att om de anställda är 

välinformerade motiveras de att visa serviceanda och att göra kundinriktade insatser, vilket 

kan uppnås genom att, på ett marknadsföringsmässigt sätt, förmedla information. Detta 

förutsätter både en aktiv attitydpåverkan och en kunskapsutveckling (Gummesson (1998), s 

219). 

Intern marknadsföring var från början tänkt att skapa hög servicekvalitet men då begreppet 

kan vara svårt att definiera, var det få som använde den (Rafiq & Ahmed (2000), s 449). På 

grund av den variation av tolkningar som finns har en modell, med utgångspunkt i den interna 

marknadsföringen, utformats. Modellen innefattar de variabler som anses vara relevanta till 

uppsatsens syfte. 

3. Att behålla anställda – en modell över påverkande faktorer 14

Motivera 

Behålla 

Attraktiv 

arbetsplats 


Utveckla 


• Företagskultur 

• Kommunikation 

• Trivsel 

Motivera 

• Belöningar och förmåner 

• Feedback och erkännande 

• Ansvar och beslutsfattande 

Utveckla 

• Utbildning 

• Utvärdering och uppföljning 

Figur 3.1: Att behålla anställda – en modell över påverkande faktorer 


3.2 Teoretisk referensram 

Den teoretiska referensramen är framtagen med hänsyn till konsultföretag då stor del av de 

data som har använts har varit inriktade på kunskapsföretag och däribland konsultföretag. 

Modellen är uppbyggd av tre variabler, attraktiv arbetsplats, motivera och utveckla och dessa 

är i sin tur uppdelade i ett antal faktorer. Dessa variabler och faktorer valdes då de ständigt 

återkom i den genomförda litteraturgenomgången av de sekundärkällor som behandlade intern 

marknadsföring och studier om att behålla anställda. De olika delarna i modellen ska 

tillsammans leda till att ett konsultföretag ska kunna behålla sina anställda. Författarna har 

alltså inte fokuserat på ”behålla” som en variabel utan på att de övriga delarna ska leda fram 

till och påverka de anställda till att stanna på en arbetsplats. 

3.2.1 Attraktiv arbetsplats 

En attraktiv arbetsplats kännetecknas av att den har en bra arbetsmiljö, är tilldragande och kan 

locka många (Nationalencyklopedin; Robertson & Hammersley (2000), s 248). Genom att ha 

en stark och öppen image kan företag attrahera och behålla sina anställda (Taylor & Cosenza 

(1997a), s 14). En bra arbetsmiljö innebär att miljön har anpassats efter människans 

förutsättningar i fysiskt och psykiskt avseende. Dessutom ska den vara säker och 

tillfredsställande med hänsyn till den sociala och tekniska utvecklingen. 

(Nationalencyklopedin) Den fysiska arbetsplatsen och den tekniska utvecklingen har inte 

behandlats utan det som ingår i attraktiv arbetsplats är företagskultur, kommunikation och 

trivsel. 

3.2.1.1 Företagskultur 

En företagskultur kan beskrivas som den uppsättning idéer, värderingar och normer runt 

vilken ett företag samverkar. Företagskulturen anger de ideal och riktlinjer som finns i 

företaget och påverkar bland annat kommunikation och sammanhållning. 



(Nationalencyklopedin) Alla organisationer har antingen en positiv eller en negativ kultur, 

vilken kan avslöja den övergripande kemin som strömmar ut från arbetsmiljön. (Taylor & 

Cosenza (1997b), s 3) En stark företagskultur kan förstärka en organisation och den präglas 

både av företagets historia och av ledningens sätt att styra verksamheten med hjälp av de ideal 

och normer som finns för att få de anställda att handla och tänka på ett visst sätt. 

(Nationalencyklopedin; Ordbok för affärsfolk (1990) genom Krona & Skärvad (1999), s 84) 

Intern marknadsföring bygger förståelse för företagskulturer och påverkar skapandet av en 

gemensam identitet och ett kollektivt sinne. Hur viktig den enskilde individen än må vara, bör 

ett företag inte enbart se till individuella kvaliteter och kompetenser utan bör skapa en 

integrerad organisation, vilket intern marknadsföring kan innebära grunden för då den syftar 

till att få in individen i kollektivet. (Ahmed & Rafiq (2003), s 1182) 

När människor arbetar tillsammans över en längre tid formas normer och uppfattningar om 

arbete och samarbete och det kan vara stor skillnad mellan olika organisationers kulturer. 

Detta kan visa sig i form av att arbete utförs på olika sätt, att umgängesformer är olika och att 

arbetsinsatser varierar. Varje företag har sin egen kultur och det gäller att kommunicera 

värderingar till de anställda för att öka deras delaktighet (Taylor & Cosenza (1997a), s 14). 

Organisationer och grupper kan betraktas som bärare av kultur eftersom den speglar 

personalens intressen, erfarenheter och värderingar. Om ett företag har en stor 

personalomsättning skulle det kunna leda till problem i organisationens stabilitet och att 

bilden av företaget försämras. (Abrahamsson & Andersen (2000), s 129) 

Företagskulturen är ofta baserad på oskrivna lagar som talar om hur saker och ting bör utföras 

och den påverkar allt i företaget. En bra kultur genererar trygghet, de som är ett med den 

känner sig hemma och trygga, vilket bidrar till att de anställda snabbt kan anpassa sig till 

normer och värderingar och de accepterar belöningar och bestraffningar. (Krona & Skärvad 

(1999), s 85) Det är viktigt att ha en bra företagskultur eftersom den styr de anställdas 

beteende, inställning och motivation (Raito (1988) genom Krona & Skärvad (1999), s 84-85). 

När de anställda identifierar sig med företagskulturen kan en hög motivation skapas eftersom 

delaktighet bör ses som en naturlig del i arbetsprocessen (Krona & Skärvad (1999), s 100). De 

anställda bör känna att företagets mål, vilka de strävar efter att uppnå, ligger i deras eget 

intresse (Blanchard & O’Connor (1997) genom Krona & Skärvad (1999), s 87). En stark 

företagskultur är flexibel och kännetecknas av att de anställda litar på varandra, tycker om att 

arbeta tillsammans, identifierar och löser gemensamma problem, delar gemensamt 

självförtroende och känner entusiasm för sitt arbete. (Krona & Skärvad (1999), s 100) 

3.2.1.2 Kommunikation 

Kommunikation är överföring av information mellan olika parter (Nationalencyklopedin). När 

det gäller kommunikationen inom ett företag handlar det om att skapa förståelse för den 

strategiska situationen och utvecklingsriktningen. Alla som arbetar inom företaget bör vara 

insatta i verksamhetens strategiska mål och vision, vilket innebär att de, genom intern 

kommunikation, informeras om vad som händer i företaget. (Arnerup-Cooper & Edvardsson 

(1998), s 230-231; Kotler (2000), s 606) Effektiva organisationer använder intern 

kommunikation för att berätta för de anställda om organisationen uppnår sina mål och, om 

inte, vad som skulle behövas för att lyckas (Gering & Conner (2002), s 42). Denna 

kommunikation är en del av den interna marknadsföringen och kan ses som ett sätt att få de 

anställda att identifiera sig med företagets mål och värderingar (Taylor & Cosenza (1997b), s 



3-4). En tydlig kärnverksamhet, i vilken de anställda är involverade, kan bidra till att de på ett 

enklare sätt kan vara delaktiga i företaget eftersom de vet vad verksamheten går ut på (Ahmed 

& Rafiq (2002), s1178). Om företaget inte bygger relationer och delar information med sina 

anställda kan det leda till att de känner sig oviktiga och ouppskattade och de kan bli 

tillräckligt missnöjda för att lämna arbetet (Michaud (2000), s 26). Det är därför viktigt att 

påpeka hur varje persons arbete passar in i helhetsbilden (Taylor & Cosenza (1997a), s 14) 

Det anses vara attraktivt att företaget kontinuerligt förser de anställda med information om 

bland annat nya och potentiella framtida projekt samt omsättning och lönsamhet (Robertson 

& Hammersley (2000), s 248). Breda och diffusa budskap skapar distans mellan de anställda 

och organisationen. Ett klart och tydligt budskap, som består av en öppen 

tvåvägskommunikation, är viktigt för att alla ska kunna arbeta mot samma mål och intern 

marknadsföring har betydelse för allt inom en organisation (Ahmed & Rafiq (2003), s 1183; 

1186; Taylor & Cosenza (1997b), s 5). 

3.2.1.3 Trivsel 

Trivsel kan beskrivas som en känsla av trevnad och välbefinnande (Nationalencyklopedin). 

Det kan skapas genom en rolig arbetsmiljö där de anställda känner tillhörighet och 

delaktighet. Genom att ha roligt på arbetsplatsen rivs barriärer och kamratskap byggs. 

(Michaud (2000), s 27) Trevliga arbetsförhållanden kan ses som en trivselfaktor som får de 

anställda att stanna inom organisationen (Sigler (1999), s 3). Om arbetsgivare behandlar sina 

anställda som värdefulla tillskott till organisationen, kommer de att känna sig uppskattade och 

vilja stanna kvar (Gering & Conner (2002), s 40). 

Ett företag är bara så starkt som den svagaste medarbetaren och det är därför viktigt att de 

anställda känner sig delaktiga och att de känner att de tillhör en grupp (Michaud (2000), s 27; 

Russam (1996), s 51). För att en gruppkänsla ska kunna skapas bör personalomsättningen inte 

vara för hög eftersom en ständig fluktuation av anställda medför att grunden hela tiden 

behöver byggas om (Hannay & Northam (2000), s 68). 

3.2.2 Motivera 

Motivera är en term som används för de processer som sätter i gång, upprätthåller och riktar 

beteende. Motivation varken lockar eller tvingar någon att göra något, utan det är en inre 

drivkraft som förklarar varför människor handlar som de gör och varför de gör vissa saker 

snarare än andra. (Nationalencyklopedin; Abrahamsson & Andersen (2000), s 152) I det här 

sammanhanget handlar motivera om de faktorer som påverkar de anställda till att stanna kvar 

vid ett företag. Ett sätt att få dem att stanna inom organisationen är att låta dem arbeta 

självständigt med intressanta arbetsuppgifter och involvera dem i beslutsfattande (Sigler 

(1999), s 3). 

Det finns flera olika motivationsteorier och en som i stora drag överensstämmer med den 

utformade teoretiska referensramen är Hertzbergs motivationsteori där motivationsfaktorerna 

bygger på konkreta behov eller önskningar som de anställda vill ha tillfredsställda på 

arbetsplatsen. Om någon av dessa faktorer inte tillfredsställs hos den anställde leder det till att 

denne motiveras till att försöka täcka behovet. Om behovet inte kan tillgodoses på 

arbetsplatsen kan det leda till att den anställde väljer att gå vidare. (Abrahamsson & Andersen 

(2000), s 148-149) Herzbergs teori grundar sig på att det finns en skillnad mellan vad han 



betecknar motivationsfaktorer och hygienfaktorer 5 . Motivationsfaktorer anses vara av högre 

ordning medan hygienfaktorer ses som behov av lägre ordning, vilket innebär att de saknar 

motiverande effekt i arbetslivet. Motivationsfaktorerna leder till trivsel när de finns men inte 

till vantrivsel när de saknas. Hygienfaktorerna däremot kan skapa vantrivsel när de saknas 

men inte trivsel när de finns. (Abrahamson & Andersen (2000), s 150-151) 

Motivationsfaktorer är förenade med uppgifter, utmaningar eller moment som den anställde 

kan tänkas utföra och dessa faktorer kan motivera den anställde i sitt arbete. Motivation kan 

kategoriseras i långvarig och tillfällig motivation. Den långvariga motivationen innefattar 

faktorer som stimulerande arbetsuppgifter eller ansvar medan tillfällig motivation kan gå ut på 

exempelvis ekonomisk belöning eller hot om bestraffning. Hygienfaktorer är omständigheter 

och villkor i de anställdas omvärld och dessa kan ha en betydelse för deras trivsel och 

välbefinnande på arbetsplatsen. Dessa faktorer behöver tillfredställas för att den anställde ska 

finna sin arbetsplats tillräcklig. (Herzberg (2003)) 

3.2.2.1 Belöningar och förmåner 

En belöning är någonting som ges som tecken på uppskattning, vanligtvis för en väl utförd 

handling medan förmåner kan definieras som fördelaktiga rättigheter för en viss person 

(Nationalencyklopedin). Vad som kännetecknas som en belöning eller förmån och hur mycket 

den är värd, avgörs av personliga behov och värderingar hos den som belönas. Belöningar 

från andra, så kallade yttre belöningar, får störst effekt om de utdelas utan dröjsmål och har ett 

samband mellan något som sagts eller gjorts. (Svensson & Wilhelmsson (1998) genom Frank, 

Fredholm & Johansson (2000), s 7) 

För att reducera problem med att behålla anställda inom ett företag, kan belöningssystem, 

bestående av olika åtgärder, användas. Dessa omfattar såväl materiella som immateriella 

belöningar och syftar till att integrera de anställdas intressen med företagets och på så sätt ge 

dem incitament till att stanna. Dessutom kan de användas för att ta vara ta vara på deras 

kompetens och resurser för att kunna nå företagets mål. Ett belöningssystem ska skapa 

motivation hos alla som berörs för att öka lagkänsla och samarbete. Det som bör belönas är 

det de anställda kan påverka för att verksamheten ska gå bättre. (Sigler (1999), s 2; Svensson 

& Wilhelmsson (1998) genom Frank, Fredholm & Johansson (2000), s 7) 

Den mest grundläggande delen i ett belöningssystem är lönen men trots det fungerar inte den 

fasta lönen som ett belöningsvärde eftersom den ses som ersättning och kompensation för den 

arbetsinsats som en part ställer upp med på någon annans villkor. Däremot kan en 

löneförhöjning uppfattas som en belöning då den tydligt ger uttryck för hur den anställdes 

arbete värderas. (Lundström (1994) genom Frank, Fredholm & Johansson (2000), s 8) Det är 

viktigt för företag att veta hur den kompensation som de anställda erbjuds är i jämförelse med 

vad konkurrenterna erbjuder för liknande arbetsuppgifter. Om andra faktorer, så som 

utbildning och arbetsmiljö, är tillfredsställande kan företaget ha möjlighet att ge en mindre 

ersättning än konkurrenterna, vilket visar att strategier för att behålla de anställda baserad på 

enbart kompensation, inte är en långsiktig motivationsfaktor och är inte heller tillräckligt för 

att skapa lojalitet. (Gering & Conner (2002), s 41-42; Taylor & Cosenza (1997b), s 5) 

En trend, speciellt inom kunskapsföretag, är variabla lönesystem, vilka består av två delar, 

den individuella baslönen, samt en resultatberoende del som vanligtvis delas ut till stora 

5 Se Bilaga 6: Herzbergs motivations- och hygienfaktorer 



grupper anställda. Anledningen till användandet av denna ersättningsform är att företaget vill 

förbättra grupprestationer, öka de anställdas delaktighet och förbättra företagets resultat. 

Målet med baslönen är bland annat att behålla de anställda och den sätts utifrån deras 

marknadsvärde. I denna del ingår traditionella förmåner, så som sjuk- och 

pensionsförsäkringar. (Schuster & Zingheim (1996) genom Frank, Fredholm & Johansson 

(2000), s 9-10) 

Ett exempel på ett variabelt lönesystem är en kombination av lön, bonus och aktier. Baslönen 

ger organisationen möjlighet att konkurrera om de anställda med andra företag medan en 

resultatberoende bonus kan motivera dem till att prestera bra eftersom den ger en relativt 

omgående utdelning. För att få en mer långsiktig motivation kan aktieägarskap erbjudas, 

vilket kan ske antingen genom att de anställda får aktier efter att ha arbetat en viss tid inom 

företaget, eller att de får köpa aktier till ett förutbestämt pris. Om de anställda äger aktier 

innebär det att de tjänar på om det går bra för företaget och värdet på aktien stiger. (Sigler 

(1999), s 3) För att ett belöningssystem ska fylla sin funktion, måste det accepteras av de 

anställda (Lundström (1994) genom Frank, Fredholm & Johansson (2000), s 8). 

3.2.2.2 Ansvar och beslutsfattande 

Ansvar kan ses som en skyldighet att se till att viss verksamhet fungerar och att ta 

konsekvenserna om det inte blir som det var tänkt (Nationalencyklopedin). En anställd kan få 

en ansvarsroll inom ett företag genom att göra framsteg och få en högre tjänst, det vill säga 

avancera (Nationalencyklopedin). Detta kan ske genom att arbetsuppgifter utvecklas och 

förändras vertikalt och den anställde ges utökat ansvar eller nya arbetsuppgifter. Denna 

utveckling är att föredra istället för en horisontell utveckling som innebär att de anställda får 

mer arbetsuppgifter och ökade krav på produktionsnivå. (Herzberg (2003)) De anställdas 

insatser bör istället belönas, exempelvis genom en möjlighet att avancera (Gering & Conner 

(2002), s 42). Användandet av intern marknadsföring kan bidra till att de anställda blir mer 

motiverade att ta ökat ansvar för sitt handlande och att se vad de kan bidra med i 

verksamheten (Arnerup-Cooper & Edvardsson (1998), s 230-231). Ett sätt att ge de anställda 

mer ansvar inom organisationen är att flytta befogenheter och ansvar från chefer till 

frontpersonalen, vilket vanligtvis benämns empowerment (Arnerup-Cooper & Edvardsson 

(1998), s 223). Genom att vidga arbetet stimuleras de anställda samtidigt som ledningens roll 

minskar, vilket gör alla till specialister och generalister (Frank, Fredholm & Johansson 

(2000), s 7). Om de anställda själva får arbeta med idéer, beslut och åtgärder, kan företaget 

öka sina chanser att uppnå mål och vision då det innebär att de anställda blir mer insatta i 

företaget (Carlzon & Hubendick (1991) genom Arndt & Friman (1991), s 98). Personalen 

måste känna att deras arbete är viktigt (Taylor & Cosenza (1997b), s 4). Det bör inte belönas 

bara med pengar utan även en bra arbetsmiljö med bland annat decentraliserat beslutsfattande 

och ansvarsroller kan bidra till att ett företag kan behålla sina anställda (Robertson & 

Hammersley (2000), s 248). För att skapa självständighet, variation och utmaningar för de 

anställda kan företag forma om arbeten och på så sätt individualisera dem så att de möter 

olika anställdas krav. Detta kan leda till en ökad arbetstillfredsställelse och att de anställda blir 

mer motiverade, engagerar sig mer och blir mer hängivna sin arbetsgivare. (Hannay & 

Northam (2000), s 67; Gering & Conner (2002), s 41) 

Regler och procedurer inom företag kan skapa missnöje och frustration då de kan tynga ned 

de anställda och påverka och hämma deras omdöme och självständighet, vilket kan leda till att 

de väljer att sluta. Detta kan motverkas genom att de anställda tillåts ha kontroll över sitt 

arbete och fatta egna beslut om vilket sätt som är bäst att arbeta. (Taylor & Cosenza (1997a), s 



14; (1997b), s 4-5) En unik arbetsmiljö med frihet att arbeta med olika projekt samt att de inte 

hindras av byråkrati, kan få anställda att stanna på ett företag (Robertson & Hammersley 

(2000), s 251). 

3.2.2.3 Feedback och erkännande 

Feedback innebär att ett gensvar ges för en utförd handling och det går även att få erkännande 

för någonting som gjorts, det vill säga få bekräftelse (Nationalencyklopedin). Inom företag 

används feedback för att låta den anställde veta om ett bra arbete har utförts. Återkopplingen 

bör vara konstruktiv och rättvis för att den anställde ska kunna få motivation till att förbättra 

sina insatser. (Arnerup-Cooper & Edvardsson (1998), s 229) Företaget bör ge beröm för väl 

utfört arbete så ofta det kan och gärna offentligt eftersom det är ett tecken på att det bryr sig 

om de anställdas självkänsla (Michaud (2000), s 26). Det är inte bara de tekniska 

färdigheterna som bör uppmärksammas utan även arbetsmoral och sättet de anställda arbetar 

med kunder och övriga anställda. (Gering & Conner (2002), s 42) Erkännande bör inte enbart 

komma från ledningen utan det är även av betydelse att arbetskamraterna är öppna och kan ge 

feedback (Taylor & Cosenza (1997b), s 4). 

3.2.3 Utveckla 

När någonting omvandlas till något mer komplicerat eller mer omfattande och vanligen mer 

värdefullt så kan det definieras som att det utvecklas (Nationalencyklopedin). Utveckling ses 

som speciellt viktigt när det gäller anställda inom kunskapsföretag eftersom de utgör 

företagets resurser och bör vara uppdaterade och medvetna om vad som sker inom deras 

yrkesfält. För att kunna utvecklas behöver de delta i aktiviteter som möjliggör deras egen 

professionella utveckling. (Robertson & Hammersley (2000), s 246-247) För att denna 

utveckling ska kunna ske är det viktigt att de anställda får känna utmaningar i sitt arbete och 

få användning av och vidareutveckla sin kompetens (Jorem (1991) genom Arndt & Friman 

(1991), s 135). Genom intern marknadsföring kan specifika strategiprogram tas fram för att 

utveckla de anställdas kompetens. Dessa påverkas av den anställdes kreativitet, intelligens, 

ansvar och erfarenhet (Ahmed & Rafiq (2003), s1182). För att kunna skapa sådana strategier 

spelar medarbetarsamtal en stor roll eftersom ledning och anställda tillsammans gör upp en 

individuell plan för hur kompetensutvecklingen ska fortskrida (Jorem (1991) genom Arndt & 

Friman (1991), s 131-132). Vid dessa samtal kan de anställda presentera idéer samtidigt som 

eventuella problem kan avslöjas innan de har uppdagats och växt (Taylor & Cosenza (1997b), 

s 5). Dessutom förbereds de anställda på att utföra sitt arbete på ett tillfredsställande sätt och 

att vara tillräkneliga i sitt arbetsutförande (Gering & Conner (2002), s 42). 

3.2.3.1 Utbildning 

Utbildning beskrivs som systematisk undervisning, vilken ger kunskaper och färdigheter för 

ett visst yrke och dessutom ofta medför en viss kompetens (Nationalencyklopedin). Ett sätt 

för företag att behålla sina anställda kan vara att ge dem kontinuerlig utbildning för att de ska 

kunna utveckla sin egen kompetens, vilket även leder till att företagets kompetens ökar. Även 

företagets anseende ökar då välutbildad personal kan leverera tjänster med hög kvalitet. 

(Arnerup-Cooper & Edvardsson (1998), s 228) Med hjälp av utbildning kan de anställda, 

genom sina funktioner, på ett motiverat och engagerat sätt bidra till att utveckla företaget på 

den marknad det verkar (Carlzon & Hubendick (1991) genom Arndt & Friman (1991), s 97). 

För att skapa engagemang för företaget kan det ge sina anställda internutbildningar som 

behandlar företagets historia och nuvarande verksamhet. Detta för att de ska se sin egen roll i 



företaget och tydligare se och känna vad de gör för att uppnå företagets mål och vision. 

(Arnerup-Cooper & Edvardsson (1998), s 226-227; Taylor & Cosenza (1997b), s 4) 

Utbildning kan alltså ses som ett sätt att öka de anställdas tillfredsställelse i företaget då de 

blir uppdaterade både vad det gäller arbetsuppgifter och organisationen i helhet, vilket leder 

till ökad delaktighet (Rice, Gentile & McFarlin (1991) genom Sigler (1999), s 4). Om 

företaget visar ett genuint intresse för de anställdas utveckling och framgång, kan de minska 

personalomsättningen, då de anställda känner att det de tillför är viktigt. (Gering & Conner 

(2002), s 42) 

Utbildning är även av betydelse för att kunna behålla de anställda då de företag som inte 

erbjuder sina anställda rum för att utvecklas och göra framsteg, samt att förbättra talanger och 

kunskap, riskerar att förlora dem (Taylor & Cosenza (1997a), s 14; (1997b), s 5). Det handlar 

inte enbart om att erbjuda utbildningar som tydligt kan kopplas till de nuvarande och aktuella 

arbetsuppgifterna utan det är också viktigt att de anställda får möjlighet att delta i aktiviteter 

som inte har något klart samband till dem (Robertson & Hammersley (2000), s 247). Detta 

beror på att kunskapsintag gör de anställda mer innovativa, vilket i sin tur leder till att de blir 

mer kreativa och kan komma fram till bättre lösningar på problem (Nonaka & Takeuchi 

(1998) genom Robertson & Hammersley (2000), s 247). Om de anställda själva får ansvar att 

bestämma vilka utbildningar som är lämpliga, visar det på att en hög självständighet 

tillämpas, vilket gör att de anställda känner sig uppskattade (Robertson & Hammersley 

(2000), s 247). 

3.2.3.2 Utvärdering och uppföljning 

En utvärdering är en granskning och bedömning av genomförda insatser och händelser för att 

se vad resultatet har blivit, det vill säga att undersöka om någon skillnad har uppstått efter den 

specifika insatsen eller händelsen, i jämförelse med innan. Det är även viktigt att följa upp och 

se om processen löper i samma riktning eller till ett följdenligt slut. (Nationalencyklopedin) 

Företag bör utvärdera och följa upp det som sker inom organisationen, exempelvis gällande 

de anställdas utbildningar och arbetsinsatser. Det är de anställda som besitter den största 

kunskapen om hur dessa har genomförts och trots det tenderar många företag att göra 

utvärderingar utan att låta de anställda bidra med sin kunskap och sina erfarenheter. (Rust & 

Stewart (1995), s 77) Detta innebär att företaget kan ha svårighet att göra en rättvisande 

bedömning om hur utbildningar och arbetsinsatser har gått till. Om information om de 

anställdas aktiviteter är svår att samla in, kan de bli motiverade att agera för eget intresse, 

vilket inte alltid ligger i linje med företagets intresse. Genom att låta de anställda bidra till 

utvärderingen kan företaget mer effektivt granska och övervaka det som sker, bidrar det till att 

de får en bättre bild över vilka utbildningar som är givande. Dessutom kan det uppdagas vilka 

anställda vars intresse överensstämmer med företagets och även vilka som har problem med 

att uppnå de satta målen. Problem kan då åtgärdas och aktivt uppmuntrande och hjälp kan ges 

till dem som har halkat efter. (Robertson & Hammersley (2000), s 247; Sigler (1999), s 2; 4) 

En åtgärd som kan genomföras för att ytterligare öka möjligheten att behålla de anställda är 

att låta de som slutar genomgå en intervju med en oberoende tredje part för att undersöka 

varför de har valt att lämna företaget. Den information som framkommer kan användas för att 

förbättra brister och på så sätt motverka att fler anställda väljer att sluta. (Gering & Conner 

(2002), s 42; Taylor & Cosenza (1997b) s 4) 



4. AB Ångpanneföreningen 

Detta kapitel presenterar det valda undersökningsföretaget för att ge läsaren inblick i dess 

verksamhet då dess bakgrund kan öka förståelsen för undersökningens resultat. Denna 

presentation ger även en översiktlig bild över centrala delar, så som affärsidé och vision. 

Detta kapitel presenterar även resultatet av de intervjuer som har genomförts och ger den 

empiriska bakgrund som behövs till analysen. 

4.1 Företagspresentation 

I slutet av 1800-talet var ånga en stor kraftkälla. Dessvärre orsakade den många olyckor och 

för att förhindra dessa samt på ett effektivare sätt dra nytta av ångkraften, gick ett antal 

ångpanneägare ihop och år 1895 bildades den första svenska ångpanneföreningen. Under det 

senaste århundradet har ÅF haft en omfattande roll i samhällsutvecklingen. De har varit med 

om fyra stora teknikskiften; ångkraften, elektriciteten, kärnkraften och datoriseringen och de 

har funnits i fronten i både industri- och informationssamhället. Företaget introducerades på 

Stockholms fondbörs 1986 och är idag ett av Europas största tekniska konsultföretag. (AB 

Ångpanneföreningen (2005), s 1; www.afconsult.com) Deras hemmamarknad är norra Europa 

och de har ett 60-tal egna etableringar i ett dussintal länder. Organisationen arbetar på ett 

decentraliserat sätt och är indelad i fyra divisioner; Infrastruktur, Process, System och 

Kontroll. Denna indelning har skett med utgångspunkt från kunderna och den egna 

kompetensen. (AB Ångpanneföreningen (2005), s 2) 

4.1.1 Affärsidé 

ÅFs affärsidé är att göra sina kunder lönsammare, säkrare och mer miljöanpassade med 

tekniska lösningar och värderingar formade av industrins krav. ÅF präglas av hög kompetens, 

nytänkande med erfarenhet samt en oslagbar arbetsmiljö. (AB Ångpanneföreningen (2005), 6) 

4.1.2 Vision 

ÅFs vision är uppdelad i tre områden; utveckling – de ska leda förändringen av 

teknikkonsultbranschen genom samarbetsmodeller som ger begreppet värdeskapande en ny 

dimension för kunden, tillväxt – en omsättning på 5 miljarder SEK år 2010, och fokusering – 

att vara nummer 1 eller 2 inom de områden där de verkar. (AB Ångpanneföreningen (2005), 

7) 

4.2 ÅF System 

ÅF System är verksamma inom tre områden; IT-system, inbyggda system samt mekanik och 

beräkning. Divisionen System har ett tiotal kontor i Sverige och verksamheten är överlag 

regional. (AB Ångpanneföreningen (2005), 2) ÅF är en decentraliserad organisation, vilket 

innebär att de anställda inom de olika divisionerna har relativt korta beslutsvägar. På så sätt 

kan de arbeta med helhetslösningar, som innefattar allt från idé till produktion samtidigt som 

de har en stor närhet till sina kunder. Exempel på branschområden där ÅF besitter stor 

kunskap och erfarenhet är medicinsk teknik, elektronik, telekommunikation, telematik, 

försvar, läkemedel, verkstad, kärnkraft, fartyg och fordon. (AB Ångpanneföreningen (2005), 

26-27) 

4. AB Ångpanneföreningen 22


För att uppnå företagets övergripande affärsidé, mål och vision arbetar divisionen ÅF System 

även för att uppnå divisionens egna mål, vilka brutits ned från koncernnivå. Dessa består 

bland annat av lönsamhets- och tillväxtmål. Lönsamhetsmålet handlar på kort sikt om att 

säkerhetsställa att vinsten ligger på en betryggande nivå. Tillväxtmålet ska nås, främst genom 

organisk expansion, vilken är satt till 15-20 procent. På lång sikt vill ÅF bli marknadsledande 

inom de verksamhetsområden där divisionen verkar. För företaget innebär denna expansion 

ett behov av att anställa fler personer, då främst yngre som har en modern, aktuell utbildning. 

(AB Ångpanneföreningen (2005), 27) Detta mål har brutits ned och konkretiserats till att 

målet på sektionsnivå består av att anställa en person per sektion och månad. Resurser läggs 

på att rekrytera personal som passar företagets profil. När företaget har hittat personer som 

passar i företaget gäller det att få dem att stanna kvar (Taylor & Cosenza (1997a), s 14). För 

att minska risken för att de anställda lämnar företaget arbetar företaget med positiv 

behandling, goda ersättningar samt ett utvecklande arbete. Målet är att få de anställda att 

känna att, ÅF som arbetsplats, ger dem ett mervärde. Under 2005 uppgick 

personalomsättningen i koncernen till 17 procent och målsättningen är att reducera denna till 

mellan 7-13 procent. (AB Ångpanneföreningen (2005), 6; 37) 

4.3 Resultat av intervjuer 

Nedan presenteras resultatet av de intervjuer som genomfördes på ÅF. I de fall då en påtaglig 

skillnad mellan respondenterna i de olika kategorierna har framkommit, anges dessa. När det 

gäller de skillnader som har kommit fram mellan ledning och övriga kategorier har dessa 

analyserats i nästkommande kapitel, då författarna ansåg att de visade på faktorer som 

behövde uppmärksammas för att kunna åtgärdas. 


Respondenterna tycker att en attraktiv arbetsplats främst kännetecknas av att ha trevliga 

arbetskamrater och gemenskap så att det blir roligt att gå till arbetet och de kan känna 

engagemang. Dessutom är det viktigt att ha en bra chef samt att få gehör för sina åsikter och 

feedback och uppskattning för sitt arbete. När det gäller kommunikationen ska det vara korta 

kommunikationsvägar och det är viktigt att kunna ha en bra dialog med alla. 

Kompetensutveckling, vidareutbildning och möjlighet att utvecklas personligen var också 

högt uppskattade egenskaper på en attraktiv arbetsplats. Även lönen var en viktig del, vilket 

förutsätter att det går bra för företaget och det ansågs också vara attraktivt. En annan sak som 

nämndes var hygienfaktorer, så som kaffeautomat och bra kontor. 

På frågan om ÅF var en attraktiv arbetsplats svarade samtliga respondenter ja. Det fanns dock 

de som var lite tveksamma men de uttryckte att förutsättningarna fanns. De ansåg att det var 

en attraktiv arbetsplats därför att de hade trevliga arbetskamrater, med hög social och teknisk 

kompetens, och bra arbetsuppgifter. Dessutom fanns möjlighet att styra sin egen tid och 

möjlighet till vidareutveckling. Flera av respondenterna nämnde att den senaste tiden på ÅF 

hade varit turbulent och händelserik men att det nu började ordna upp sig. Ledningen, inte 

enbart på sektionsnivå, ansågs vara engagerad och då organisationen sågs som platt var både 

kommunikations- och beslutsvägar korta. Ledningen ansåg att de hade bra samarbete med 

andra sektioner inom ÅF System medan de anställda upplevde att de inte hade det eller var 

intresserade av vad de andra kontoren höll på med. Att företaget var stort, hade en lång 

historia och ett bra rykte var faktorer som gjorde ÅF attraktivt. De ledde dessutom till en 

anställningstrygghet, som även den var attraktiv. 



Det fanns dock saker som ÅF skulle kunna göra för att bli bättre. Informationsspridningen 

kunde ha varit effektivare och fler förslag på uppdrag efterfrågades så att de anställda skulle 

få mer variation i uppdragen. Ledningen ansåg att de hade för lite tid till att följa upp de 

anställda och ansåg att det var något som de borde bli bättre på. En del av respondenterna 

tyckte att de anställda träffades för sällan och att de hade kunnat ha en bättre sammanhållning. 

Ett förslag på vad det kunde bero på var att de saknade en traditionell arbetsmiljö och genom 

att endast träffas vid sociala aktiviteter fick de inte samma djup i relationen. Småsaker som 

kan betyda mycket i det stora hela, så som friskvårdsbidrag, saknades. 

Vissa av respondenterna tyckte att den fysiska arbetsmiljön var dålig på grund av att de inte 

hade sin egen plats där de kunde arbeta och alltså inte hade någon självklar plats att ta vägen 

när de befann sig på kontoret. Även fast de hade tillgång till ett visst antal platser kunde de 

vara upptagna och de fick leta för att hitta någonstans att sitta. Det upplevdes även vara svårt 

att hitta parkeringsplatser. 

De flesta respondenterna tyckte att ÅFs storlek var attraktivt eftersom det innebar att det inte 

var lika känsligt för upp- och nedgångar och att det kändes stabilt. Tre respondenter tog upp 

arbetskamraternas roll som något attraktivt. Dessutom nämndes att ÅF var mån om de 

anställda då det gjorde saker som det inte var skyldiga att göra, exempelvis förmånliga 

ersättningar vid föräldraledighet. En respondent ansåg att det var attraktivt då det inte var stelt 

och byråkratiskt och kontakten med chefen var bra. Även de korta kommunikationsvägarna 

påpekades av en respondent och att de gav honom en småföretagskänsla. Dessutom tyckte han 

att det var bra att företaget var lokaliserat i Västerås. Han och ytterligare en respondent tyckte 

att lönen gjorde ÅF attraktivt. Andra saker som nämndes var möjlighet till vidareutbildning, 

bra arbetsuppgifter och miljöombyten. Flexibiliteten i konsultyrket sågs som mycket attraktiv. 

4.3.1.1 Företagskultur 

Ingen av respondenterna kunde ange ÅFs affärsidé men de flesta hade hört den och visste 

ungefär vad den gick ut på. Alla delade den och en majoritet tyckte att den speglade vad ÅF 

var och gjorde men några respondenter angav att de tyckte, att då den var till för hela 

företaget, kunde den uppfattas som luddig men att den speglade det som respondenten såg av 

ÅF. De övriga ansåg att den representerade en strävan att bli bättre och att den var bra som 

vision men att den inte var någon sanning. 

Ledningen visste vilka målen var men de andra respondenterna saknade kunskap om de 

specifika målen. De var medvetna om att de handlade om att växa och att öka omsättningen 

men inget mer konkret. De flesta var heller inte medvetna om divisionens mål, det var endast 

två respondenter som visste att det var att de skulle bli en av de största aktörerna inom 

affärsområdet samt att växa och bli upp emot 30 personer på avdelningen. Ledningen visste 

vilka divisionens mål var och delade dessa. De övriga respondenterna tyckte att det var svårt 

att själv påverka målen, de kunde bara göra sitt bästa för att debitera så många timmar som 

möjligt. På frågan om målen speglade vad ÅF var och gjorde ansåg samtliga respondenter att 

de speglade åt vilket håll företaget var på väg. Vissa fick, vid intervjutillfället, höra talas om 

målen för första gången medan andra tyckte att de visades i ord och handling. En respondent 

poängterade dock vikten av att växa med förstånd för att slippa avskeda folk i slutet av året 

om för många hade rekryterats. 

De flesta respondenter såg främst sin funktion i att uppnå omsättningsmålet genom att med 

hjälp av sin kompetens dra in pengar, ha hög debiteringsgrad, skapa nya kundkontakter och på 



så sätt göra bolaget lönsamt. För att nå rekryteringsmålet ansågs de kunna hjälpa till genom 

att rekommendera personer att ta kontakt med ÅF samt att tipsa ÅF om personer som skulle 

kunna passa i företaget. Ledningens roll ansågs vara att rekrytera, hitta nya kunder, följa upp 

och se till att sektionen fungerade och nådde sina delmål. 

Ingen av respondenterna kände till företagets vision. När intervjuarna läste upp den så kände 

de igen att de hade hört den men de kunde inte ange den. De flesta, bortsett från ledningen, 

tyckte att det var en bra vision att sträva mot men den inte var uppnåbar. Ett flertal hade svårt 

att se hur det skulle kunna vara rimligt att få en så hög omsättning på så kort tid. Ledningen 

däremot tyckte att visionen var rimlig, att det gjordes mycket för att uppnå den och att om 

företaget fortsatte i samma takt skulle den att nås. De flesta respondenter tyckte att den 

speglade vad ÅF var och gjorde men en av dem tyckte att det var svårt att se eftersom han satt 

ute hos kund. Två andra respondenter ansåg att det märktes då företaget köpte upp bolag och 

expanderade på det sättet. Enligt en respondent speglade en lång tradition verksamheten och 

de arbetade långsiktigt och att långsiktigheten talade sitt tydliga språk att de siktade på att 

växa och bli större. En annan respondent tyckte inte att den speglade ÅF då de konkurrerar 

mellan divisionerna, vilket hämmar tillväxten. 

Alla utom ledningen svarade att deras roll för att uppnå visionen var att se till att vara belagd 

och dra in pengar till företaget. En respondent tyckte att han som individ inte kunde bidra med 

speciellt mycket men däremot tillsammans med andra. En annan uttryckte att han endast var 

en konsult som tjänade pengar, ingenting annat. Ledning ansåg att deras roll var att stimulera 

de anställda så att de trivdes, se till att växa och att kunderna var nöjda. 

Samtliga respondenter tyckte att de hade möjlighet att göra sin röst hörd och att chefer och 

andra anställda lyssnade på vad de hade att säga. En respondent hade inte försökt påverka 

men trodde att det skulle vara möjligt. En annan tyckte att alla drog sitt strå till stacken och att 

han kunde påverka sitt eget arbete så att det blev gynnsamt för egen del. Ytterligare en 

respondent ansåg att det pratades mycket om hur deras arbete skulle utföras och att även 

ledning högre upp lyssnade. Om någon lyssnade på vad han hade att säga så kändes det som 

att han hade något att komma med. En annan respondent sa att det var svårt att veta om de 

uttryckta åsikterna fördes vidare, det var svårt att se något konkret resultat. Fokus ansågs ligga 

på verksamheten inom sektionen och att de inte beblandade sig för mycket med andra 

divisioner. Ledningen tyckte att de hade bra kontakt med andra kontor inom divisionen och 

kunde utbyta idéer. 

Alla respondenter kände sig som en del av ÅF och två ansåg att de var för att de träffades ofta 

och gjorde mycket saker tillsammans. En av dem trodde att det berodde på att det var en liten 

avdelning och han hade en vi-känsla med ÅF. Den andre tyckte att de anställda var lätta att ha 

att göra med, att han lätt kom in i gänget och att han fick en synergikänsla när han började på 

ÅF. Han ansåg att det dessutom var lätt att få hjälp om han behövde det. En annan respondent 

tyckte att han kände sig som en del av det lilla bolaget, alltså sektionen, och den såg han som 

intressant, men han tyckte inte att han spelade så stor roll i hela ÅF. En respondent tyckte att 

han hade arbetat på ÅF för kort tid för att kunna känna sig som en del av företaget. Han hade 

heller inte gått någon introduktionsutbildning, på grund av tidsbrist och han kände inte heller 

att han hade lust att göra det. Möjligheten att komma in i företaget fanns men han ansåg inte 

att han behövde det. En av respondenterna kände att han hade hunnit bli djupt rotad och en 

annan sa att det fanns en viss tradition som gjorde att de anställda blev ÅFare, även fast det 

kunde vara svårt som konsult. Enligt ledningen fanns det en anda i företaget som gjorde att de 

anställda kände sig hemma. En av dem sa att det fanns en tillhörighet till andra sektioner. Den 



andre ansåg att delaktigheten berodde på att han hade ett stort kontaktnät och visste vad som 

hände inom ÅF, samt att han visste och var involverad i de beslut som fattades. 

4.3.1.2 Kommunikation 

Samtliga respondenter tyckte att de visste vad som förväntades av dem på arbetet. De flesta 

ansåg att det handlade om att de skulle göra ett bra arbete och hur de agerade mot kund, 

exempelvis att vara ett ansikte utåt för ÅF, att de förväntades måna om ÅFs rykte och vara 

proffsiga mot kunder så att de uppskattade deras arbete och kunde lämna goda referenser 

vidare till andra kunder. En respondent tyckte att förväntningarna inte alltid var tydliga men 

att han hade en känsla av vad som förväntades av honom. En annan respondent hade själv 

formulerat en tydlig arbetsbeskrivning, han ansåg att det var viktigt för att kunna sätta upp 

mål för sitt arbete. De övriga respondenterna tyckte också att det var viktigt att veta vad som 

förväntades och en av dem ansåg att det berodde på att han annars riskerade att arbeta mot fel 

mål. En annan sa att han lätt blev stressad av otydliga förväntningar. Ytterligare en annan 

tyckte att det var viktigt att få veta vilka grundförutsättningar som fanns för att kunna utföra 

sitt arbete. 

Alla respondenter ansåg sig vara delaktiga i vad som hände lokalt men inte på koncernnivå. 

Ledningen tyckte även att de var delaktiga i vad som hände i hela divisionen. Om 

respondenterna ville, fanns det möjlighet att ta del av informationen via intranätet, vilket alla 

kände till. En respondent angav att om han satt på uppdrag hos en kund så hann han inte med 

att ta del av informationen och blev heller inte tillfrågad. Respondenterna tyckte att det var 

viktigt att kunna ta del av informationen. En respondent tyckte att det gav en indikation om 

vart företaget var på väg, vilket i sin tur skapade en känsla av trygghet. En annan ville kunna 

ta del av informationen för att själv kunna skapa sig en uppfattning. Han tyckte att allt skulle 

vara tillgängligt för att slippa hemlighetsmakeri. En respondent betonade vikten av 

tvåvägskommunikation, att det gällde att ge och ta för att kunna vara delaktig. 

När det gällde informationsspridning tyckte respondenterna i regel att ÅF var duktiga på att 

sprida information på koncernnivå, speciellt om saker som redan hade hänt. De sa att 

informationen fanns tillgänglig för den som ville ta del av den. Information gavs även till de 

anställda vid sektionsmöten och genom kvartalsrapporter och information via e-post. En 

respondent tyckte att informationsspridningen behövde bli bättre på koncernnivå. 

Respondenterna var inte lika intresserade av det som hände på koncernnivå som det som 

hände lokalt, det handlade mest om att de tyckte att det var roligt att läsa för att kunna bilda 

sig en uppfattning och även se åt vilket håll företaget var på väg. En respondent sa att han inte 

kunde hålla koll på vad som hände varje kontor utan endast på de stora sakerna. 

Däremot på lokal nivå tyckte de flesta respondenter att informationen var tillräcklig och att de 

visste vad som hade skett, det fanns dock två respondenter som tyckte att den hade kunnat 

vara bättre. En respondent tyckte att informationen kom för sent och hade föredragit att ta del 

av den när den var mer aktuell. Flera av respondenterna tyckte att det var bra att det skickades 

ut så kallade veckobrev men det nämndes även att frekvensen inte var regelbunden. En 

respondent påpekade vikten av att ett veckobrev var ett veckobrev och inte ett månadsbrev för 

då borde det istället heta månadsbrev. En annan tyckte att en gång per vecka var en lagom 

frekvens att få information. 

Ledningen ansåg att de hade en kontinuerlig uppföljning av vad som hade hänt och den 

information som var bra för alla att ha, skickades ut så fort som någonting hade skett. 



Koncernchefen brukade skicka ut e-post om hur läget såg ut men annars spreds inte så mycket 

information om koncernnivå. Informationsspridningen ansågs vara viktig för att kunna ge 

kunderna svar direkt, för att skapa samhörighetskänsla och för att konsulterna inte skulle 

känna sig bortglömda. Generellt när det gällde informationsspridning tyckte respondenterna 

att det var bra att informationen fanns tillgänglig och en del tyckte att de fick tillräckligt med 

information medan andra efterfrågade mer. En respondent ansåg att informationen fick honom 

att känna sig delaktig. 

Alla respondenter tyckte att det var viktigt att det gick bra för företaget, dels därför att 

stämningen blev bättre och dels för att det gav en känsla av trygghet, att de skulle kunna få ha 

kvar sina arbeten. En respondent sa att det var en positiv känsla om det gick bra för laget och 

även att lönen kunde påverkas. Om det gick dåligt däremot skulle det påverka honom själv på 

längre sikt och han skulle bli tvungen att börja planera sin framtid och det skulle ge oro i 

privatlivet. En annan respondent sa att om det skulle gå dåligt, skulle det bli en sloken 

stämning och risken för att folk skulle sluta skulle bli större. Ytterligare en respondent tyckte 

att, om det gick bra för företaget, kände han sig stolt över att arbeta där. En annan aspekt som 

kom fram var att möjligheten att utvecklas blev större om det gick bra för företaget. 

4.3.1.3 Trivsel 

Samtliga respondenter kände gemenskap med de övriga anställda. Flera respondenter nämnde 

att det hade varit en hög personalomsättning det senaste året och två av dem tyckte att det var 

svårt att lära känna de som kom nya eftersom de träffades så sällan. I övrigt tyckte de att det 

var ett bra gäng, alla var sociala och trevliga. En respondent sa att ÅF anställde många unga 

personer och de var ett flertal som var runt samma ålder. Detta ansåg han vara en anledning 

till att de trivdes bra tillsammans. Det var lätt att komma in i gemenskapen och trots att de 

arbetade på skilda håll så träffades de på sektionsmöten och vid sociala aktiviteter. Alla satt i 

samma sits och en respondent tyckte att det var inspirerande att ha en fast punkt där alla 

kunde träffas och utbyta erfarenheter, samtidigt som de hade kul. En respondent ansåg att en 

anledning till att de kom så bra överens var att de kände gemenskap genom att alla hade ett 

teknikintresse och eftersom de hade en så bra gemenskap var det inga problem att ta kontakt 

inom företag. 

Ledningen sa att de försökte hålla en platt hierarki då många av de anställda var ledargestalter 

som var kreativa och självgående och de gav därför stort personligt ansvar. De medger att de 

har varit lite dåliga på de mjuka delarna då det hänt mycket inom företaget den senaste tiden. 

Det har inneburit att gemensamma aktiviteter och kontakten mellan konsulter har varit 

bristande. 

Alla respondenter tyckte att det var viktigt att trivas med sina arbetskamrater. De flesta sa 

dock att det inte var jätteviktigt när det gällde deras trivsel på ÅF eftersom de ofta satt ute hos 

kund. De tyckte att de hade roligt när de träffades och ansåg att arbetskamraterna gav arbetet 

mervärde. En respondent sa att det var viktigt att ha gemenskap men att det oftast inte blev så 

eftersom de satt ute i olika projekt men han hade önskat att det fanns fler tillfällen att träffas 

och skapa gemenskap. Den respondent som ansåg att relationen till de övriga anställda 

spelade störst roll för hans trivsel på arbetsplatsen, tyckte att även om de inte umgicks ofta så 

var det viktigt att det var med rätt personer när det väl hände. En annan respondent som tyckte 

att det var av stor betydelse sa att den som satt länge på ett uppdrag kunde börja identifiera sig 

med sina projektkamrater, vilket innebar att de betydde minst lika mycket, om inte mer, än 

arbetskamraterna på ÅF. 



Samtliga respondenter var överens om att sociala aktiviteter påverkade deras trivsel positivt 

eftersom det var genom dem som de lärde känna sina arbetskamrater. En respondent tyckte 

dock att han saknade djup i aktiviteterna. Han tyckte att det hade kunnat vara bra att lägga 

mer tyngd på tillhörigheten till ÅF istället för tillhörigheten till kunden och ett sätt att 

förbättra det skulle kunna vara att arbeta mer i projekt inom företaget. En annan respondent 

tyckte däremot att genom sociala aktiviteter så öppnade sig de anställda mer och det var 

lättare att lära känna varandra. Ytterligare en respondent ansåg att sociala aktiviteter var 

speciellt viktiga inom konsultföretag eftersom de arbetade på skilda håll. Två andra tyckte att 

det blev lättare att arbeta ihop och en av dem sa att om de sågs mer regelbundet så kunde de 

enklare utnyttja kontaktnätet på arbetet. En respondent tyckte att det faktum att de anställda 

deltog i aktiviteterna visade på att de hade bra sammanhållning och att de tyckte att det var 

kul att umgås, vilket påverkade hans trivsel mycket. Respondenterna hade olika uppfattning 

om hur ofta sektionsmötena inträffade. 


Faktorer som respondenterna ansåg vara motiverande till att stanna på en arbetsplats var lön, 

arbetskamrater, roliga och omväxlande arbetsuppgifter, att kunna styra och påverka sin 

arbetssituation och arbetstid, känna sig uppskattad, utmaningar, intressanta och utvecklande 

uppdrag samt personlig utveckling. Samtliga respondenter nämnde en majoritet av faktorerna. 

De flesta ansåg att ÅF arbetade på ett motiverande sätt, främst lokalt. Två respondenter sa att 

de trivdes med chefen och att han lyssnade på vad de hade att säga, vilket de ansåg vara 

motiverande. En respondent tyckte att det var mycket upp till individen att ta för sig och han 

tyckte att ÅF försåg honom med bra arbetsuppgifter. Trots att de kände att ÅF arbetar på ett 

motiverande sätt ansåg två respondenter att företaget skulle ha kunnat komma med fler förslag 

på uppdrag. En respondent påpekade vikten av att fullfölja utbildnings- och utvecklingsplaner 

som gjordes upp vid personliga utvecklingssamtal. Han menade att det var viktigt från både 

konsultens och ledningens håll att se till att planerna blev av. Dessutom tyckte han att det var 

svårt att motivera varför kurser utan direkt koppling till uppdraget skulle få genomgås. En 

respondent tyckte att den personliga utvecklingen skulle ha kunnat vara bättre. 

Respondenterna angav att följande faktorer motiverade dem att stanna hos ÅF: lön, stämning i 

företaget, arbetskamrater, sociala aktiviteter, självständigt och varierande arbete, att få känna 

ansvar, att chefen lyssnar på behov och är lyhörd mot alla samt utbildningar. Något som de 

tyckte skulle ha kunnat vara bättre var att de skulle ha kunnat skicka ut mer information 

uppifrån samt småsaker och att göra mer för att hålla engagemanget uppe så att de anställda 

kunde känna sig delaktiga i det som hände. En respondent ansåg att det var motiverande att 

arbeta för ett företag som siktade framåt för att växa och bli starkare och som det gick bra för. 

Han ansåg att det var bra villkor med allmänt bra trivsel. Dessutom uppskattades friheten, 

variationen, att själv kunna styra sitt arbete och att ha kontakt med mycket människor. Även 

belöningssystem nämndes som motiverande av en respondent. 

4.3.2.1 Belöningar och förmåner 

Det var delade uppfattningar om de anställda hos ÅF hade förmåner och i så fall vad dessa 

bestod av. Vissa trodde inte att de hade några alls medan andra hade bättre koll. Ingen hade 

något konkret svar på frågan utan de flesta respondenterna, bortsett från ledningen, antog att 

det fanns. Två respondenter sa att de saknade friskvårdsbidrag och den ena av dem sa att de 

hade hem-pc och rabatter. En annan respondent svarade att han trodde att de hade rabatter, 



eftersom företag brukade ha det, men att han inte visste så noga. Däremot visste han att de 

fick mobiltelefon. Bonus och hyrbil var det en respondent som visste om att det fanns. 

Ytterligare en respondent ansåg inte att han hade några större förmåner och en annan kände 

till att de fick genomgå gratis hälsokontroller, att det fanns en stugstiftelse och han trodde att 

de fick pengar till träning. En respondent ur ledningen tyckte att de var generösa med sina 

förmåner och tog upp exemplet att de hade 28,5 semesterdagar. Den andra respondenten i 

ledningen tyckte att de hade förmåner men att de var dåliga på att kommunicera dessa. 

I de flesta fallen, ansåg respondenterna inte att förmånerna var en avgörande 

motivationsfaktor till att stanna kvar på arbetsplatsen men att det ändå var positivt. En 

respondent sa att det var alla småsaker som skapade helhetsintrycket och att han kände sig 

uppskattad genom att få ta del av förmåner, det gav en undermedveten positiv känsla. En 

annan respondent tyckte att det var väldigt viktigt eftersom allt som praktiskt kunde underlätta 

arbetet var mycket värt. Han ansåg att ÅF var jätteduktiga på att ge förmåner. Ytterligare en 

respondent tyckte att det till viss del var viktigt, speciellt bidrag vid föräldraledighet var en 

stor förmån men han trodde att det var många andra företag som också hade det. En annan 

respondent ansåg inte att det var speciellt viktigt utan det var mer arbetsmiljö och lön som var 

av betydelse. En respondent tyckte att det var en ganska liten del i det faktum att han skulle 

trivas men att det helt klart var positivt och en annan upplevde det som att ÅF var mån om 

sina anställda och han tyckte att de hade bra villkor till exempel lönemässigt. 

Alla respondenterna var relativt nöjda med sin lön, endast en av dem ansåg att hans 

löneutveckling inte hade varit så bra den senaste tiden. Bortsett från en respondent så tyckte 

samtliga att den hade påverkan eller stor påverkan på valet att stanna kvar på ÅF men att det 

även var andra faktorer som spelade in. En respondent ansåg att lönen visade hans värde på 

arbetsmarknaden men att arbetsuppgifter och det faktum att det var en stor omställning att 

byta företag, var andra faktorer som påverkade. För att han skulle byta till ett arbete med 

likvärdiga uppgifter skulle det krävas en löneökning med cirka 15-20 procent. En annan 

respondent påpekade vikten av anställningstrygghet, han ansåg att det handlade om lön kontra 

anställningstrygghet och han skulle vara villig att ta en lägre lön för att få den. Ytterligare en 

annan respondent sa att om han skulle få mer betalt någon annanstans, för liknande 

arbetsuppgifter, så skulle det säkert vara en stor motivation att byta eftersom det inte spelade 

så stor roll vilken konsultbyrå han arbetade för, det var samma kunder och bara den som sålde 

tjänsten skiljde sig åt. Han kände ingen lojalitet mot ÅF utan det handlade om att tjäna pengar 

och försöka ha roligt under tiden. Den respondent som ansåg att lönen inte var jätteviktig 

tyckte att det var viktigast att ha ett arbete som var stimulerande och roligt att gå till men att 

lönen ändå måste stå i relation till det som uträttades. En annan respondent sa att om han inte 

trivdes så hade lönen liten betydelse, det handlade främst om att må bra. 

Det var blandade åsikter om belöningssystem, dels vad det bestod av och dels om det ens 

existerade. Det som de flesta visste om var en rörlig del av lönen som baserades på antal 

debiterade timmar. Även att det fanns en belöning för att hjälpa till vid rekrytering kom fram 

men det var endast en respondent förutom ledningen som visste att denna fanns. Tre 

respondenter hade hört talas om ett bonussystem, en var osäker på om det fanns, de två andra 

visste att det fanns men en av dem angav att den inte hade slagit ut på länge. Två av 

respondenterna nämnde att chefen brukade ge informella belöningar, som till exempel en 

flaska vin, till den som hade gjort någonting bra. En person tyckte att belöningssystemen inte 

var speciellt tydliga då han inte hade uppfattat vad som skulle belönas och varför. Båda 

respondenterna ur ledningen sa att belöningarna bestod av ett bidrag till den som hjälpte till 

vid rekrytering samt en rörlig del av lönen. 



4.3.2.2 Feedback och erkännande 

Majoriteten av respondenterna angav att den feedback de fick i första hand kom från kunden 

eftersom deras medarbetare på ÅF inte såg det de uträttade då de mestadels satt ute hos kund. 

De ansåg att det var sällan som de fick spontan feedback från ÅFs sida. Två respondenter sa 

att det kunde vara möjligt att kunden och ledningen pratade sinsemellan och att de då kunde 

få feedback och en annan sa att det inte var ofta som chefen visste om han hade gjort något 

bra. En respondent påpekade att feedbacken var något som skulle kunna förbättras. 

Samtliga respondenter tyckte att det var viktigt med feedback. När de fick återkoppling för 

något positivt blev de i regel glada och sporrade att fortsätta att göra ett bra arbete. En 

respondent sa att en klapp på huvudet gjorde att han mådde bättre. Även negativ feedback 

ansågs vara nödvändig för att kunna utvecklas. En respondent tyckte att det var intressant att 

se hur andra uppfattade honom, han ansåg att alla hade en bild av sig själv som andra inte 

alltid delade och då var det viktigt att de delade med sig av sin bild. En annan respondent sa 

att det var bra med feedback därför att den kunde få honom att se något som han inte hade 

tänkt på själv. 

När det gällde erkännande tyckte de flesta att de fick det. Detta skedde främst genom att de 

andra anställda frågade vad de arbetade med och att chefen skickade ett e-postmeddelande 

eller ringde och sa att de hade utfört ett bra arbete. En respondent sa att erkännandet bestod av 

att han fick höra att han dög. En annan sa att han inte fick några beundrarbrev men att han 

trodde att han gjorde ett bra jobb. Ytterligare en respondent sa att erkännandet berodde på 

vem han arbetade med och om den personen hade kapacitet att ge godkännande eller beröm. 

4.3.2.3 Ansvar och beslutsfattande 

Gemensamt för samtliga respondenter var att de ansåg att det kunde vara svårt att avancera 

inom ett konsultföretag. Detta berodde på den platta hierarkin, att det inte fanns några 

mellansteg. En respondent angav att avancemang från konsultrollen bestod av att bli 

projektledare, säljare eller avdelningschef. Tre respondenter sa att möjligheten säkert skulle 

finnas och en av dem sa att eftersom ÅF ständigt växer så skulle avancemanget kunna vara att 

flytta till ett nystartat kontor. De flesta respondenter uttryckte inga önskningar om att få en 

chefsposition då de ansåg att det var en annan typ av arbete. En av dem sa att han inte visste 

om han såg det som ett avancemang att bli chef och ytterligare en sa att han i så fall skulle 

förlora den tekniska sidan av arbetet och det var han inte beredd att göra. Det var flera som 

tyckte att ett avancemang genom att bli given större ansvar skulle kunna vara motiverande till 

att stanna på arbetsplatsen. En respondent tyckte att det var motiverande då han ansåg att mer 

ansvar skulle gå hand i hand med en löneutveckling. En annan respondent tyckte att det skulle 

kunna vara motiverande få mer ansvar och att bli specialist inom något område. Ytterligare en 

annan ville utvecklas och ta mer personligt ansvar och personansvar och ansåg att de 

begränsade karriärmöjligheterna hade en negativ inverkan. 

Samtliga respondenter ansåg att de lokala beslutsvägarna inom sektionen var väldigt eller 

relativt korta. Det var två respondenter, förutom ledningen, som ansåg att beslutsvägarna var 

korta även på divisionsnivå. En annan tyckte att det berodde på vilka frågor det handlade om, 

små beslut var enkla att ta, antingen kunde de tas personligen eller också krävdes det enbart 

ett snabbt samtal till chefen, men det var svårare över divisions- och avdelningsgränser. Detta 

sa även två andra respondenter, varav en tog upp exemplet med långsamma beslutsprocesser 

när det gällde stora frågor som exempelvis lön. 



Åsikterna om hur mycket ansvar respondenterna själva hade när det gällde beslutsfattande i 

deras eget arbete, var varierande. Gemensamt var att de ansåg att de inte kunde ta beslut inom 

ÅF men däremot när det gällde deras arbete hos kund. En respondent sa att besluten angående 

det specifika uppdraget helst skulle förankras hos någon annan och att det gällde att känna hur 

mycket egna beslut som kunde tas utan att trampa kunden på tårna. En annan respondent 

påpekade att han som projektledare var inhyrd som beslutsfattare. 

Samtliga respondenter tyckte att det var viktigt att kunna fatta egna beslut gällande sitt arbete. 

En respondent motiverade det med att han tyckte att det gjorde det enklare att styra vardagen 

medan en annan ansåg att det var en fråga om att vara erkänd och kunna ta eget ansvar. 

Ytterligare en annan kände att han mådde dåligt om han inte kunde vara med och påverka sin 

egen situation. De flesta påpekade dock att det inte var några problem tack vare de korta 

beslutsvägar som fanns. En av respondenterna sa att han skulle ha velat ha större befogenheter 

att göra saker med kunden utan att behöva fråga om lov. 

De flesta av respondenterna kände inte till om det fanns några regler eller riktlinjer som 

bestämde hur mycket ansvar och befogenheter de hade. Två respondenter kände till att de 

fanns en personalhandbok men de hade inte läst den och en av dem sa att det var nödvändigt 

att det fanns på ett sådant stort företag för att det skulle vara lika villkor längs hela linjen. De 

tyckte dock inte att det var viktigt utan att det handlade om att använda sitt sunda förnuft. En 

respondent sa att det fanns riktlinjer för dem som inte hade något uppdrag för tillfället men att 

han inte visste om någon såg efter att de efterföljdes. Han sa även att riktlinjer styrs mycket av 

kunden eftersom konsulten blev en del i kundens system och att alla kunder hade olika 

system. En annan respondent sa att det nästan var underförstått vad han skulle göra eftersom 

arbetet var ganska enkelt men att han skulle ha kunnat ha mer riktlinjer. Ytterligare en 

respondent ansåg att det skulle ha varit bra att ha eftersom konsulter är utsatta. Enligt en 

annan respondent fanns det ett papper där det stod och det fanns vissa begränsningar men att 

friheten var ganska stor. För att ledningen skulle få liknande struktur som ledningen på andra 

kontor försökte de sinsemellan strukturera arbetet. En annan respondent sa att de reglerna i så 

fall formades av dem som arbetade på kontoret. 

Alla respondenterna var överens om att deras arbete var självständigt, speciellt gentemot ÅF, 

men att det berodde på kunden eller det uppdrag de satt på för tillfället. En respondent sa att 

han i princip inte hade någon kontakt alls med ÅF som företag. En annan sa att han visste vad 

som förväntades av honom och när det skulle vara klart men hur han löste det eller vilka 

medel som användes var väldigt självständigt. De flesta ansåg att självständigheten var 

motiverande till att stanna hos ÅF men en av respondenterna tyckte att det mer handlade om 

att trivas med konsultrollen. En annan sa att det handlade om att ha frihet under ansvar, att 

själv få bestämma när, var och hur som arbetet skulle utföras. Detta uttalande speglade även 

vad de andra respondenterna tyckte. 

Respondenterna ansåg att deras arbete var väldigt varierande men att även det berodde på det 

aktuella uppdraget. Det kunde därför vara olika under olika perioder, beroende på om de satt 

ute hos kund eller inte. Genom att arbeta som konsult fick de möjlighet att prova på olika 

sorters arbeten utan att byta arbetsplats. Variationen ansågs vara viktig. En respondent tyckte 

att han utvecklades av att ha ett varierande arbete men det fick inte vara för varierande, det 

var viktigt att ha en kärnverksamhet att falla tillbaka på. En annan ansåg att det var en viktig 

del men att det inte var någon skillnad mellan att arbeta på ÅF och andra konsultföretag. 




Respondenterna ansåg att ett företag skulle arbeta för att utveckla sina anställda genom att ge 

dem tid och medel att gå kurser för att de skulle kunna vidareutveckla sig själva och på så sätt 

få högre kompetens så att de skulle kunna få fler uppdrag. För att detta skulle kunna ske 

tyckte de att det var viktigt att göra upp en plan för det med hjälp av personliga 

utvecklingssamtal där företaget skulle kunna klargöra vad de önskade av den anställde och 

vice versa. Vikten av att hålla sig till planen för att ta tillvara på de möjligheter som en sådan 

skulle kunna ge, påpekades. Dessutom ansåg respondenterna att det var utvecklande om 

uppdragen kunde matchas med deras intresse. 

Det var blandade åsikter när det gällde om ÅF arbetade på ett utvecklande sätt. De flesta 

ansåg att möjligheter fanns men att det var upp till dem själva att ta till vara på dem. En 

respondent sa att det skulle ha varit bra om företaget hade pushat de anställda till att gå och 

fullfölja utbildningar och att det var ett mål att arbeta på ett utvecklande sätt men att det inte 

alltid uppfylldes. En annan respondent uttryckte att det inte var någon aktiv 

utbildningsverksamhet medan en person i ledningen sa att de aktivt arbetade för att utveckla 

sina anställda. Ytterligare en respondent påpekade att det kunde vara svårt att få gå kurser 

som inte hade direkt koppling till det aktuella uppdraget. Han trodde att företaget gjorde så 

gott det kunde med att matcha intresse med uppdrag men att det inte alltid var så lätt, det 

gällde att ta vad som erbjöds. En respondent tyckte att det saknades karriärmöjligheter och 

även om det kunde vara svårt så skulle det ha varit bra om det hade funnits vissa 

ansvarsbefattningar så att konsulterna skulle kunna vidareutvecklas och bli specialister inom 

sina intresseområden. En respondent i ledningen ansåg att de skulle kunna bli bättre på att 

kommunicera möjligheterna utåt. 

Respondenterna ansåg att ÅF gav dem möjligheten att utvecklas och de valde att stanna kvar 

därför att företaget hade bra rykte, de anställda kände trygghet, var i regel nöjda med sin lön, 

hade bra arbetskamrater, fick ständigt möjlighet att utvecklas genom sina uppdrag och genom 

utbildningar som de ville gå. Det fanns många interna kurser och eget initiativ uppmuntrades. 

Arbetet var dessutom fritt och de hade att möjlighet att välja projekt. Något som skulle kunna 

förbättras var att företaget skulle kunna matcha uppdragen bättre med de anställdas önskemål. 

För de som redan hade gått de interna kurserna saknades möjlighet till vidareutveckling och 

med det även karriärmöjligheter. 

Samtliga respondenter ansåg att de mötte utmaningar i sitt arbete, exempelvis genom att det 

alltid var ett problem som måste lösas, att det alltid var tidspressat samt att de ständigt fick 

nya arbetsuppgifter som det gällde att klara av. De tyckte att det var viktigt med utmaningar 

och många av respondenterna sa att de lätt blev uttråkade annars och att de lärde sig otroligt 

mycket av dem. En respondent tyckte dock att det var viktigt att vara realistisk för att inte få 

skit om det tog för lång tid att lösa uppdraget. En annan respondent sa att en utmaning var 

något som sporrade och fick en att bli engagerad. Ytterligare en respondent sa att, att klara av 

en utmaning var ett sätt att utvecklas. 

4.3.3.1 Utbildning 

Alla respondenter visste om att ÅF erbjöd möjlighet till utbildning men att företaget, i regel, 

inte sökte upp de anställda för att erbjuda dem en utbildning, utan det var upp till var och en 

om de ville delta i någon. Det fanns mycket information på intranätet och om någon var 

intresserad av att gå en utbildning, var det bara att kontakta chefen. Samtliga respondenter 



ansåg att det var viktigt med utbildningar för att kunna utvecklas. En respondent påpekade 

dock att det var för lite utbildningar och att de uppgjorda planerna inte efterföljdes. 

4.3.3.2 Utvärdering och uppföljning 

Ingen av respondenterna, bortsett från en i ledningen, kände till om ÅF genomförde 

uppföljningar för att se vad utbildningarna hade resulterat i men de flesta ansåg att de borde 

göra det. Respondenten i ledningen sa att de följde upp men inte aktivt, vilket de skulle kunna 

bli bättre på. Tre respondenter tyckte att uppföljningar borde ligga i företagets intresse för att 

se till att inte någon gick en utbildning som inte gav något och en annan sa att det skulle 

kunna motivera ännu fler att gå utbildningar. 

När det gällde utvärderingar och uppföljningar av projekt och uppdrag var det ingen av 

respondenterna som hade personlig erfarenhet av det men fler av dem hoppades att det 

genomfördes eftersom de tyckte att det var viktigt att ta lärdom av eventuella misstag för att 

slippa göra om dem igen. På så sätt kunde företaget också se hos vem felet låg. En respondent 

ansåg att kunskapsöverföring var kvalitetssäkring i ett företag. En annan respondent hade hört 

talas om ett fall som hade lett till en utredning där det aktuella problemet hade lösts. 

Ytterligare en respondent tyckte att företaget borde bli bättre på att följa upp arbetet ute hos 

kund, genom att fråga både de anställda och kunden för att se om deras åsikter stämde 

överens. Denna åsikt kom även fram under en annan intervju, då respondenten ansåg att det 

var dålig underrättelse om den information som utbyttes mellan kund och chef och att han 

gärna hade velat ta del av utvärderingar som skulle ske kontinuerligt under uppdragets gång. 

Han tyckte inte att det räckte med att enbart få höra att det gick bra. Ledningen däremot ansåg 

att aktiva uppföljningar gjordes, dessa kunde ske på två sätt, dels tekniskt och dels 

ekonomiskt. De ansåg att det var viktigt att ha den sortens uppföljning. En av dem sa att om 

lönsamheten var dålig följdes det upp genom täta avstämningar med ledning på högre nivå. 

Samtliga respondenter sa att de hade någon att vända sig till om de skulle stöta på problem. 

De ansåg dessutom att det var viktigt, dels arbetsmässigt men även personlighetsmässigt. En 

respondent sa att det var viktigt att ha någon att prata med eftersom konsulter lätt kunde 

hamna i utsatta positioner. Han efterfrågade någon sorts mentorsprogram, vilket han ansåg 

saknades inom ÅF. En annan respondent tyckte att han alltid fick backup av ÅF, exempelvis 

genom att ett problem kunde återföras in i organisationen för att sedan lösas med hjälp av de 

andra konsulternas erfarenheter. Ytterligare en respondent sa att han alltid kunde vända sig till 

chefen eller, beroende på vad det var för problem, till någon annan på ÅF eller 

uppdragsföretaget. En respondent ansåg att det var viktigt att ha någon att vända sig till och 

han tyckte att det fungerade bra på ÅF. Alla respondenter tyckte att de fick tillräckligt med 

resurser för att kunna utföra sitt arbete men de angav att det i princip var upp till kunden. De 

fick den tid de behövde även om de naturligtvis arbetade under tidspress, men så var det i alla 

projekt. 

4.3.4 Övrigt 

Övriga tillägg från respondenterna visade på att de överlag trivdes och var nöjda med ÅF som 

arbetsgivare. En respondent sa att han tyckte att det var bra att sådana här saker tog upp 

eftersom det alltid kunde bli bättre. Det framkom även att det rådde en viss informationsbrist, 

informationsspridningen var för långsam. Dessutom ansåg en respondent att chefen skulle 

kunna hälsa på konsulterna på uppdraget lite oftare men detta skulle inte kombineras med 

kundbesök. 



5. Skillnad mellan ledning och anställda 

Kapitlet presenterar de skillnader mellan ledningen och de anställda som tydligt har 

framkommit ur undersökningsresultatet. Dessa kommer även att analyseras och användas i 

framtagandet av rekommendationer till undersökningsföretaget, då författarna anser att de 

tyder på brister i verksamheten. 

Tabellen nedan är en utveckling av Figur 2.3: Textmatris för att visa skillnader mellan 

ledning och anställda. Den utgår från den teoretiska referensramen och tar upp de skillnader 

som framkommit inom områdena som ingår i attraktiv arbetsplats, motivera och utveckla. 


Samarbete 

Delaktighet 

Mål 

Vision 

Kommunikation 


Ansåg att de hade ett bra 

samarbete med andra 

sektioner inom ÅF System. 

Kände att de var delaktiga 

i vad som hände i hela 

divisionen. 

Visste vad ÅF hade för 

övergripande mål och var 

även insatta i divisionens 

mål. 

Tyckte att visionen var 

rimlig och att mycket 

gjordes för att uppnå den. 

Sa att informationsspridningen 

var effektiv 

och skedde löpande så fort 

något som var bra att veta 

hade inträffat. 

Upplevde inte att de visste, 

eller var intresserade av att 

veta, vad de andra 

sektionerna gjorde. 

Ansåg sig vara delaktiga i 

sektionen. 

Kunde inte ange några 

konkreta mål utan visste 

endast vad de handlade 

om. Det var enbart två 

respondenter som var 

medvetna om divisionens 

mål. 

Ansåg att det var en bra 

vision att sträva emot men 

den var inte uppnåbar. 

Vissa efterfrågade frekvent 

informationsspridning 

samt att få ta del av 

information när den 

fortfarande var aktuell. 

Det var enbart på 

ledningsnivå som ett 

samarbete mellan olika 

sektioner förekom. 

Ledningen kände en 

tydligare delaktighet till 

ÅF medan de anställda 

främst var delaktiga lokalt. 

De anställda var inte 

insatta i de övergripande 

mål som företaget arbetade 

mot. De flesta visste inte 

heller vilka divisionens 

mål var. 

Enligt ledningen var 

visionen något som skulle 

uppnås medan de anställda 

såg den som något 

ouppnåeligt som de kunde 

sträva emot. 

Ledning och anställda hade 

olika uppfattning om 

frekvensen på 

informationsspridningen. 

5. Skillnad mellan ledning och anställda 34

Motivera 

Förmåner 

Belöningar 

Utveckla 

Uppföljning 


Ansåg att ÅF var generöst 

och hade många förmåner. 

En av dem sa att dessa 

dock kommunicerades 

dåligt. 

Visste vilka 

belöningssystem som 

fanns, dels rörlig del av 

lönen och dels 

rekryteringsbidrag. 

Ansåg att aktiva 

uppföljningar av tekniska 

och ekonomiska aspekter i 

projekt och uppdrag 

genomfördes. 

Tabell 5.1: Skillnader mellan ledning och anställda 


Var inte speciellt medvetna 

om de förmåner som fanns. 

De flesta kände till den 

rörliga delen av lönen. 

Kände inte till om 

uppföljningar gjordes 

kontinuerligt. 

Ledningen ansåg att 

förmånerna var generösa 

medan de anställda inte var 

medvetna om så många av 

dem. 

De flesta av de anställda 

kände inte till att det fanns 

ett rekryteringsbidrag. 

De anställda hade inte 

vetskap om uppföljningar 

hade gjorts eller fått ta del 

av resultat av dem. 

5.1 Attraktiv arbetsplats 

Den första skillnaden som framkom när det gäller området attraktiv arbetsplats var att 

ledningen ansåg att det förekom ett samarbete mellan de olika sektionerna. De anställda 

däremot ansåg att de inte visste vad de andra sektionerna gjorde och att de heller inte var 

intresserade av att veta det. Författarna anser att detta har med deras delaktighet i ÅF att göra 

och att det faktum att de är ute på uppdrag bidrar till att de inte på samma sätt ser vad som 

händer i företaget. Eftersom de då har en alternativ arbetsplats, där de befinner sig, får de inte 

fortlöpande information om ÅF på arbetsplatsen utan måste själva ta reda på vad som sker i 

verksamheten. Detta kan leda till att de främst lägger sin tid på att ta reda på vad som händer 

lokalt istället för på högre nivå. Antagandet kan styrkas med att ledningen, som i större 

utsträckning befinner sig på ÅFs kontor, känner en tydligare delaktighet till ÅF som företag. 

Enligt teorin bör delaktighet ses som en naturlig del i arbetsprocessen och detta kan tydligare 

skapas genom att företaget har en tydlig företagskultur som den anställde kan identifiera sig 

med. Det är viktigt att kommunicera de värderingar som ingår i kulturen, även över 

sektionsgränserna, för att de anställda ska kunna känna sig som en del av ÅF och inte enbart 

av sektionen. En del av de företeelser som författarna anser vara en viktig del av 

företagskulturen, och även av delaktigheten, är kännedomen om de mål som företaget arbetar 

mot. Detta beror på att om de anställda delar företagets kultur och värderingar kan de även 

känna att målen ligger i deras eget intresse. Om de personliga målen kan samordnas med 

företagets mål, anser författarna att arbetet mot att uppnå dem blir mer effektivt då alla arbetar 

i samma riktning. Med utgångspunkt i det som tidigare sagts, tycker författarna att det är 

viktigt att företaget arbetar för att sätta in de anställda i företagets mål och framförallt de 

nedbrutna målen på divisionsnivå. 

Ytterligare en skillnad som framkom var att ledningen såg företagets vision som uppnåelig 

och innehållet som påtagliga mål, medan de anställda ansåg att den var något som de kunde 

sträva mot men som enbart var en vision, det vill säga att de tyckte att den var högt satt och 



inte något som de skulle uppnå. Detta leder till att ledning och anställda inte arbetar på samma 

nivå mot att uppnå visionen. Författarna anser att det innebär att olika arbetsprocesser 

används, vilket kan medföra svårigheter att skapa delaktighet. Gemensamma värderingar och 

sättet att arbeta tillsammans är faktorer som kan påverka om en arbetsplats är attraktiv eller 

inte, då de om de fungerar, skapar en bra arbetsmiljö och en integrerad organisation där 

individen är ett med kollektivet. 

Det visade sig även att ledningen och de anställda hade olika uppfattning om frekvensen på 

informationsspridningen. Ledningen ansåg att informationen skedde fortlöpande då något som 

var bra för alla att ta del av hade inträffat. Det fanns dock respondenter som var av åsikten att 

de skulle kunna få mer information och framförallt att den skulle ske i nära anslutning till den 

aktuella händelsen, det vill säga strax innan, när eller precis efter någonting hade inträffat. Om 

den inte gör det, utan är inaktuell när den når de anställda, har de inte samma möjlighet att 

själva skapa sig en uppfattning om vad som sker i företaget. Ur undersökningen framkom 

dessutom att informationsspridning skedde genom sektionsmöten och även här skiljde sig 

ledningens och de anställdas uppfattning om frekvensen. En möjlig anledning till denna 

osäkerhet skulle kunna vara att de anställda inte får tillräckligt med information om dessa. 

Författarna anser att detta kan styrkas med det faktum att de så kallade veckobreven, som 

respondenterna angav att ledningen skulle skicka ut en gång i veckan, inte kom så ofta utan 

mer sporadiskt. Författarna anser att det är viktigt att vara konsekvent för att inte skapa 

förvirring och genom att veckobreven inte kommer när de ska, kan en osäkerhet kring all 

informationsspridning ha uppkommit. 

5.2 Motivera 

När det gäller belöningssystem kände de flesta till att de hade en rörlig del av lönen som 

baserades på antal debiterade timmar. Däremot kände de inte till att det fanns ett 

rekryteringsbidrag och författarna tror att det kan bero på att de inte känner till divisionens 

mål. Däremot den rörliga delen av lönen var påtaglig för respondenterna då de kunde se 

resultatet av den varje månad på lönespecifikationen. 

Ledningen ansåg att förmånerna var generösa men att de kommunicerades dåligt, vilket kan 

vara en anledning till att de anställda inte var medvetna om så många av dem. Författarna tror 

även att det kan bero på att vad som är en förmån avgörs av personliga behov och värderingar 

hos den som belönas och det är kanske därför de inte såg alla förmåner utan endast dem som 

de hade behov av. Genom att förbättra kommunikationen av förmånerna så skulle 

kännedomen om dem kunna ökas och därigenom skulle de anställda bli medvetna om de 

förmåner som finns. Författarna anser att det är viktigt och även om förmåner och belöningar 

inte är motiverande i sig så kan de skapa ett mervärde för den anställde som känner sig 

uppskattad. För att belöningar och förmåner på så sätt ska kunna verka som 

motivationsfaktorer krävs att de anställda vet om att de finns. 

5.3 Utveckla 

En skillnad som framkom inom området utveckla var att det förekom olika åsikter om 

huruvida uppföljningar av projekt gjordes eller inte. De anställda hade inte vetskap om 

uppföljningar hade gjorts och heller inte fått ta del av resultatet av några. Ledningen däremot 

ansåg att de arbetade aktivt med tekniska och ekonomiska uppföljningar. Författarna tycker 

att det är viktigt att granska och bedöma resultatet av genomförda projekt för att kunna ta 

tillvara på det som har varit bra och även ta lärdom av det som har varit mindre bra. Det är 



dock inte enbart tekniska och ekonomiska aspekter som är av betydelse för 

uppföljningsarbetet. Författarna anser även att det är viktigt att göra personliga uppföljningar 

för att kunna uppmärksamma och förbättra de anställdas arbetsförhållanden när det gäller 

exempelvis trivsel. På så sätt kan företaget föregå eventuella problem som kan skapa missnöje 

om den anställde på något sätt inte är nöjd med de arbetsförhållanden som råder. Detta är ett 

sätt att utveckla de anställda och för att det ska kunna ske bör de vara delaktiga i 

uppföljningar och även få ta del av resultaten. 



6. Diskussion 

I kapitlet diskuteras samband mellan de olika data som har samlats in under uppsatsens gång 

för att resonera kring vilka faktorer som har påverkan på ett konsultföretags möjligheter att 

behålla sina anställda. 

6.1 Attraktiv arbetsplats 

Det finns många faktorer som spelar in för att en arbetsplats ska anses vara attraktiv. Enligt 

undersökningen visade det sig att företagets storlek och rykte var av betydelse. Författarna 

anser att det kan bero på att det genererar trygghet, då ett stort företag är mer stabilt och inte 

är lika känsligt för upp- och nedgångar. Enligt undersökningen var trygghet en attraktiv faktor 

som kunde få de anställda att stanna på en arbetsplats. Författarna anser att det har att göra 

med att kunna planera för framtiden och att veta att arbetet inte försvinner. Risken kan vara att 

om det saknas trygghet på den egna arbetsplatsen, söker de anställda efter att finna den någon 

annanstans, vilket kan leda till att de lämnar företaget. Enligt teorin skapar även företagskultur 

trygghet då den kan få de anställda att identifiera sig med företaget och på så sätt dela dess 

normer och värderingar. Författarna anser att en stark företagskultur kan bidra till att de 

anställda känner delaktighet och på så sätt kan känna sig hemma och trygga i företaget. En 

företagskultur ska ange ideal och riktlinjer för företaget och författarna anser att dessa ska 

utgöras av bland annat affärsidé, mål och vision eftersom de anger vad företaget arbetar mot. I 

undersökningen visade det sig att vare sig affärsidé, mål eller vision, inte konkret kunde 

återges av de anställda. Risken med det kan vara att de inte ser åt vilket håll de ska arbeta 

eftersom de inte är insatta och delaktiga i företagets mål. De förstår då kanske inte varför de 

ska arbeta åt ett visst håll och det kan då hända att de istället arbetar för eget intresse. En 

viktig del av företagskulturen handlar alltså om att känna sig delaktig så att de anställda delar 

företagets mål och intresse. Författarna anser att det är viktigt att ha en företagskultur som 

genomsyrar hela företaget och att de anställda ska vara insatta i de övergripande målen. Dessa 

bör dock brytas ned på lokal nivå för att de anställda ska kunna se sin roll i arbetet mot att 

uppnå dem. Om de då inte är insatta i de övergripande målen kan det vara svårt för dem att se 

nyttan av de nedbrutna målen. Enligt författarnas åsikt är det av betydelse att de ser sin egen 

roll och vad de kan tillföra organisationen och genom att de delar företagets kultur får de 

starkare band till företaget. De anställdas delaktighet i företaget är därför att eftersträva för att 

skapa en attraktiv arbetsplats där de vill stanna kvar. 

För att de anställda ska kunna identifiera sig med företaget och med varandra krävs att normer 

och värderingar kommuniceras ut och i undersökningen påpekades att korta 

kommunikationsvägar var något som gjorde en arbetsplats attraktiv. Kommunikation kan ses 

som ett sätt skapa förståelse för den strategiska situationen i företaget och dess 

utvecklingsriktning. Den kan även användas för att förmedla företagskultur genom att 

informera om bland annat affärsidé, mål och vision och är ytterligare ett sätt att få de anställda 

att identifiera sig med företaget. Författarna anser att kommunikation behövs i större 

utsträckning än att enbart informera om vad som har hänt, det vill säga att den även bör 

förmedla en djupare kunskap om företaget och dess värderingar. Information behövs för att de 

anställda ska kunna känna sig delaktiga i företaget då de vet vad verksamheten går ut på. 

Effektiva organisationer använder sig av kommunikation för att berätta för de anställda vad 

som förväntas av dem. I undersökningen framkom att det var viktigt att veta, vilket författarna 

tycker är grundläggande för att de anställda ska kunna utföra ett bra arbete. Tydliga 

6. Diskussion 38


förväntningar kan leda till att de anställda arbetar mot samma mål då risken annars är att den 

som inte vet vad som ska göras, har svårt att uppnå rätt resultat. 

Det finns många sätt att sprida information och ur undersökningen framkom att ett vanligt sätt 

var elektroniskt, via e-post och webbsida. Författarna tycker dock att det finns en risk med att 

kommunikationen sker elektroniskt då det inte går att säkerställa att informationen har 

mottagits och det kräver av att de anställda är engagerade. Det är viktigt att den elektroniska 

informationen kompletteras med fysiska möten, då de i högre grad kan säkerställa en 

tvåvägskommunikation, vilket innebär att mottagaren har bekräftat informationen. Författarna 

anser att det är viktigt att vara konsekvent när det gäller frekvensen av 

informationsspridningen, för att inte skapa osäkerhet och förvirring. Enligt teorin är det 

attraktivt med en arbetsplats som kontinuerligt förser de anställda med information och 

författarna menar att det är av betydelse för att den inte ska vara inaktuell när den väl kommer 

ut. Det skulle kunna medföra att de anställda inte har samma möjlighet att själva skapa sig en 

uppfattning om vad som sker i företaget, vilket kan leda till osäkerhet. Författarna anser att 

det är av stor vikt att de anställda får ta del av informationen för att kunna känna trygghet 

genom att de kan se vart företaget är på väg. Ur undersökningen framkom att det var attraktivt 

när det gick bra för företaget och författarna tycker att de anställda måste få möjlighet att se 

det för att arbetsplatsen ska ses som attraktiv och att de på så sätt ska vilja stanna kvar. 

Företagets framgång är även viktig för trivseln eftersom de anställda då kan känna sig säkrare 

på att de får behålla sina arbeten, vilket kan skapa en bättre stämning genom att de är villiga 

att engagera sig mer när det går bra för företaget. Författarna tror att framgången dessutom 

troligtvis genererar ökad möjlighet att utföra sociala aktiviteter, vilket kan leda till en starkare 

känsla av tillhörighet då de anställda får större möjlighet att lära känna varandra. Detta kan i 

sin tur bidra till att det skapas trevliga arbetsförhållanden, vilket enligt teorin kan ses som en 

trivselfaktor som får de anställda att stanna på arbetsplatsen. Sociala aktiviteter kan alltså 

användas för att öka gruppkänsla och kan dessutom påverka de anställdas trivsel positivt, 

vilket även resultatet av undersökningen styrker. Författarna anser att då konsulter inte träffas 

på vardaglig basis, är de sociala aktiviteterna speciellt viktiga inom konsultföretag för att 

kunna skapa en känsla av tillhörighet till de övriga anställda. Denna tillhörighet bidrar till att 

konsulterna kan känna att företaget utgör en fast punkt i deras annars så omväxlande 

arbetsmiljö, vilket författarna tror kan ge en känsla av trygghet som kan få dem att stanna kvar 

på arbetsplatsen. 

Trivsel kan även skapas genom en rolig arbetsmiljö där de anställda känner tillhörighet och 

delaktighet. Undersökningen visade att gemenskap kunde skapas genom att de anställda 

träffades ofta och hade roligt ihop. Genom att ha roligt på arbetsplatsen kan barriärer rivas 

och kamratskap byggas och författarna anser att det tyder på trivsel, vilken kan få de anställda 

att stanna inom organisationen. Ur undersökningen framkom att det kunde ta tid att lära känna 

nya arbetskamrater vid en hög personalomsättning och författarna anser att detta gäller 

speciellt inom konsultföretag där de anställda oftast befinner sig ute hos kund. Författarna är 

av åsikten att det är viktigt att de anställda får möjlighet att träffas då en hög 

personalomsättning innebär att grunden för sammanhållningen måste byggas om. Genom att 

träffas kan de anställda skapa en gruppkänsla och ur undersökningen kom det fram att 

företaget fungerade som en fast punkt, där de anställda kunde träffas och byta erfarenheter, 

samtidigt som de hade roligt. Författarna anser att gruppkänslan och känslan av tillhörighet 

spelar stor roll för trivseln och om företaget utgör de anställdas fasta punkt kan tyngden 

läggas på tillhörigheten till det egna företaget och inte till det företag som uppdraget utförs åt. 

Författarnas åsikt är att det kan skapas genom att aktiviteter kopplas till arbetet på företaget 

6. Diskussion 39


och på så sätt förser de anställda med en starkare känsla av tillhörighet. Undersökningen visar 

att, på grund av uppdragsverksamheten, var inte trivseln på företaget lika viktig eftersom de 

anställda inte träffades på arbetet. Författarna anser att det beror på att de aktiviteter som 

utförs för att öka gruppkänslan inte ger den djupa relation som det skulle innebära om de 

arbetade tillsammans. Annars finns risken att de istället identifierar sig med sina 

projektkamrater och författarna tycker att det är olycksbådande då trivsel enligt teorin är ett av 

de större motiven till att stanna på en arbetsplats. Om den anledningen försvinner ökar risken 

för att de anställda byter företag. Författarna ser det som bekymmersamt då skillnaden mellan 

olika konsultföretag inte är stor eftersom kunderna i regel är desamma och steget att byta 

arbetsplats därför inte är lika stort. 

6.2 Motivera 

Enligt undersökningen sågs belöningar och förmåner inte som avgörande motivationsfaktorer 

till att stanna på en arbetsplats. Detta styrks vidare av teorin som säger att dessa saknar 

motiverande effekt i arbetslivet men behöver tillfredställas för att arbetsplatsen ska anses vara 

tillräcklig. Däremot så kan belöningar användas för att integrera de anställdas intresse med 

företagets och på så sätt får de incitament till att stanna kvar då de känner sig delaktiga i 

företaget. Det är viktigt att de anställda känner att de kan påverka det som belönas så att 

resultatet av deras eget arbete kan kopplas tillbaka till belöningen. Författarna anser att det är 

av stor vikt att de anställda känner att de kan påverka sin egen situation för att kunna känna 

motivation. De anser även att det är motiverande att känna sig uppskattad och det styrks av 

både teorin och empirin som uttrycker att belöningar kan ses som ett tecken på uppskattning 

samt att det skapar en positiv känsla. Författarna anser att denna känsla kan leda till att 

arbetsplatsen får ett mervärde, vilket i sin tur kan påverka de anställda till att stanna kvar. 

En höjning av lönen kan fungera som en belöning eftersom den tydligt uttrycker hur den 

anställdes arbete värderas. I undersökningen framkom att det fanns missnöje rörande 

löneutvecklingen och det anser författarna beror på att den som inte får förväntad 

löneförhöjning inte känner sig uppskattad och känner att de utförda insatserna inte värderas 

tillräckligt högt. Författarna anser att det är viktigt att arbetsuppgifterna värderas på ett sätt 

som stämmer överens med vad båda parter tycker. Annars kan missnöje skapas, vilket kan 

leda till att de anställda hellre söker sig till ett företag där de anser att de får uppskattning för 

det de gör. 

Lön ses inte som motivation till att prestera bättre men däremot framkom det ur 

undersökningen att det är motiverande att stanna på en arbetsplats där lönen ligger i linje med, 

eller är högre, än på andra arbetsplatser. Det visade i undersökningen att lönen påverkade 

valet att stanna kvar på arbetsplatsen men att det även berodde på andra faktorer. Om lönen 

fick ett tillräckligt påslag, kunde de flesta tänka sig att byta arbetsplats. Författarna anser att 

det visar på att lönen inte kan ses som en långsiktig motivationsfaktor och att den inte skapar 

lojalitet. Även resultatet av undersökningen styrker det faktum att lönen inte är en långsiktig 

motivationsfaktor då anställningstrygghet ansågs kunna vara av större betydelse. En lägre lön 

kunde accepteras för att kunna få en högre anställningstrygghet. Författarna tror att en 

anledning till det kan vara att det inte spelar någon roll att lönen är hög om det inte finns en 

garanti att få ta del av den. 

En faktor som kan motivera anställda till att stanna på ett företag är att ge dem möjlighet att 

avancera. Inom ett konsultföretag kan det dock vara svårt eftersom det kännetecknas av en 

platt hierarki, vilket innebär att det inte finns några direkta mellansteg. Undersökningen 

6. Diskussion 40


visade att även om chefsdrömmar inte förekom skulle ändå någon form av avancemang kunna 

vara motiverande och att begränsade karriärmöjligheter kunde ses som något negativt. 

Författarna anser att när det inte finns några klara positioner att avancera till, är en möjlighet 

till avancemang att finna alternativa sätt. Detta kan ske genom att de anställda ges utökat 

ansvar eller nya arbetsuppgifter och på så sätt skapa ansvarsroller. Författarna menar att det 

skulle kunna leda till en högre arbetstillfredsställelse då mer ansvar skulle kunna få de 

anställda att känna sig mer uppskattade. Den här typen av avancemang skulle även kunna göra 

dem mer hängivna sin arbetsgivare eftersom de känner sig mer delaktiga i företaget då de får 

möjlighet till ökad kontroll över sitt arbete. Författarna anser även att ansvar och avancemang 

handlar om att ge de anställda förtroende att fatta egna beslut. I regel kännetecknas 

konsultföretag av ett decentraliserat beslutsfattande och det tror författarna beror på att 

konsulter måste ha frihet att fatta beslut i arbetet ute hos kund, vilket även undersökningen 

fann. Om det förekommer ett strikt regelsystem med mycket procedurer riskeras de anställdas 

självständighet att hämmas. Ett självständigt arbete, där de anställda får möjlighet att styra 

och påverka sin egen arbetssituation, sågs enligt undersökningen som en motiverande faktor 

till att stanna på arbetsplatsen. Dessutom framkom att det sällan förekom riktlinjer för arbetet, 

vilket författarna tycker är ett tecken på självständighet. Trots att självständighet anses vara 

viktigt är författarna av åsikten att någon form av riktlinjer borde finnas för att tala om åt 

vilket håll arbetet ska gå och hur konsulterna ska hantera vissa situationer för att de ska slippa 

förankra enklare beslut. Även friheten att kunna arbeta med olika projekt ansågs tjäna som en 

motivationsfaktor till att stanna på arbetsplatsen. De anställda får då möjlighet att utvecklas 

genom att möta utmaningar i form av nya och varierande arbetsuppgifter samtidigt som de 

inte behöver försaka sin fasta punkt. 

Undersökningen visade även att det var viktigt att få känna sig uppskattad för att vilja stanna 

svar på en arbetsplats. Detta kan åstadkommas genom att de anställda får feedback och 

erkännande för det de uträttar. Ur undersökningen framkom även att de anställda främst fick 

feedback av kunden och inte av företaget. Det är bra då feedbacken direkt kan återkopplas till 

det som uträttats, då teorin säger att störst effekt uppnås om de ges direkt i samband med 

något som sagts eller gjorts. Trots det, tycker författarna även att det är viktigt att viss 

feedback kommer från företaget, främst från ledningen, för att de anställda ska känna att det 

är det egna företaget som är deras fasta punkt. Dessutom kan företaget ge dem feedback på 

andra saker än vad kunderna kan och författarna anser att de bör få feedback på mer än enbart 

tekniska färdigheter som exempelvis arbetsmoral och sättet de arbetar mot kund. Feedback är 

grundläggande för att den anställde ska kunna veta om det utförda arbetet är till belåtenhet 

och enligt undersökningen är det dessutom något som sporrar till att utföra ett bra arbete. För 

att den anställde ska kunna utvecklas är det av stor betydelse att den kritik som ges är 

konstruktiv och rättvis. 

6.3 Utveckla 

Då de anställda inom kunskapsföretag utgör företagets största resurs är det viktigt att de får 

möjlighet till utveckling för att kunna vara uppdaterade och medvetna om vad som sker inom 

deras yrkesfält. Ett sätt för dem att utvecklas är genom att möta utmaningar i arbetet så att de 

får användning av och möjlighet att själva vidareutveckla sin kompetens. Undersökningen 

visade att utmaningar var ständigt förekommande och att de ansågs vara lärorika, samt sporra 

och engagera de anställda. Författarna anser att utmaningar är utvecklande för de anställda när 

det gäller kompetensutveckling men även när det handlar om personlig utveckling. Detta 

beror på att de kan medföra att den anställde får ökat självförtroende genom att klara av något 

som denne från början inte hade tillräckligt med kunskap för att lösa. 

6. Diskussion 41


Författarna anser att utbildning är en viktig del när det gäller att utveckla de anställda så att de 

väljer att stanna kvar på företaget. Utbildning leder till ökad kompetens, dels för den enskilda 

individen men är även ett sätt för företaget att utveckla konkurrensfördelar. Detta beror på att 

om det besitter kunskap leder det till att de anställda kan utföra ett bra arbete och författarna 

tror att företaget på så sätt får ett högt anseende på marknaden. Ett högt anseende kan 

innebära att det får mycket kunder, vilket i sin tur gör företaget attraktivt för de anställda då 

de har möjlighet att i en annan utsträckning välja uppdrag som ligger i linje med deras eget 

intresse. Enligt undersökningen är det upp till den anställde att ta initiativ till utbildning och 

författarna anser att det är bra på så sätt att den som själv tar initiativ till utbildning i regel är 

engagerad, vilket ökar sannolikheten för att resultatet av utbildningen ska bli 

tillfredsställande. Trots det finns risken att en del av de anställda inte tar tillfället att nyttja 

möjligheten som finns och författarna tycker därför att det borde se till att de anställda 

utbildar sig eftersom det även ligger i företagets intresse. Ett sätt för företaget att säkerställa 

att de anställda får utbildningsmöjligheter är genom medarbetarsamtal och ur undersökningen 

framkom att det var viktigt att klargöra vilka önskemål som fanns gällande den personliga 

utvecklingen, från både ledningens och den anställdes håll. Det är grundläggande att den 

personliga utvecklingsplanen hålls och författarna anser att det leder till att den anställde 

känner sig uppskattad. Denna åsikt grundas i teorin som säger att för att de anställda ska 

känna att det de tillför är viktigt, måste företaget visa intresse för deras utveckling. Enligt 

undersökningen kunde det vara svårt för de anställda att få delta i utbildningar som inte hade 

direkt koppling till det uppdrag de satt på för tillfället men enligt teorin medför ett bredare 

kunskapsintag att de anställda blir mer innovativa vilket i sin tur leder till att de kan komma 

fram till bättre lösningar på problem. Författarna anser att genom att stimulera de anställda på 

detta sätt samt låta dem själva ta ansvar och bestämma vilka utbildningar de anser vara 

lämpliga, kan de känna sig mer uppskattade. Det är viktigt att se till varje individs behov och 

försöka matcha uppdrag med intresse för att de anställda ska få rum till att kunna utvecklas 

och vilja stanna kvar på företaget. Interna utbildningar syftar till att sprida kunskap om 

företaget och författarna anser att det är viktigt att de anställda får lära sig om företagets 

historia och dess nuvarande verksamhet för att de ska kunna känna engagemang och 

delaktighet i företaget. Utbildningar kan alltså ses som ett sätt att öka de anställdas 

tillfredsställelse i företaget, dels när det gäller arbetsuppgifter och dels när det handlar om 

företaget i helhet. 

Det är viktigt att följa upp resultatet av utbildningar för att se vad resultatet har blivit. 

Undersökningen visade att utvärderingar inte genomfördes och författarna tycker att det borde 

vara en betydande del i arbetet med att utveckla de anställda eftersom det är viktigt att se om 

utbildningen har resulterat i det som den förväntades göra. Detta krävs för att kunna se om 

utbildningen håller en god kvalitet och levererar önskat resultat. På så sätt kan utbildningar 

som inte förser vare sig de anställda eller företaget med någon utökad kompetens undvikas. 

Även uppföljningar av projekt och uppdrag är något som författarna anser bör ske 

kontinuerligt. De anställda får då möjlighet att utvecklas då de specifikt får reda på vad som 

gjorts bra och vad som skulle ha kunnat göras bättre. Genom att uppföljningar sker ser de 

anställda att företaget engagerar sig i dem och tack vare det blir de anställda motiverade att 

arbeta mot företagets mål istället för sitt eget intresse. Dessutom kan uppföljningar bidra till 

att upptäcka om någon anställd har problem med att uppnå de satta målen och genom att 

problemen åskådliggörs kan den anställde få aktiv hjälp och uppmuntran. Författarna tycker 

därför att det är betydelsefullt att utvärderingar och uppföljningar görs och för att de ska 

kunna visa en rättvisande bild av vad som har skett bör även den anställde bidra med sina 

erfarenheter. 

6. Diskussion 42


7. Slutsats och rekommendationer 

För att sammanfatta uppsatsen, presenterar detta kapitel de slutsatser som författarna har 

dragit utifrån analysen av det insamlade materialet. Dessutom presenteras författarnas 

rekommendationer till undersökningsföretaget, vilka baseras på slutsatsen samt de skillnader 

mellan ledning och anställda som framkommit ur resultatet. 

7.1 Slutsats 

Författarna har kommit fram till att det finns ett flertal faktorer som bidrar till att ett 

konsultföretag kan behålla sina anställda och grundläggande är att företaget kan erbjuda 

någonting i utbyte mot de anställdas engagemang i organisationen. Detta gäller oavsett om det 

handlar om att skapa en attraktiv arbetsplats, motivera eller utveckla de anställda. Utifrån den 

analys som har gjorts av den insamlade datan har författarna dragit slutsatsen att de 

undersökta variablerna hör ihop och överlappar varandra, vilket tyder på att vägen till att 

behålla de anställda bygger på en integrering av att skapa en attraktiv arbetsplats samt 

motivera och utveckla de anställda. Författarna har trots det valt att presentera slutsatser inom 

områdena var för sig för att tydligare kunna svara på uppsatsens syfte och 

problemformulering. Den teoretiska referensramen var framtagen med hänsyn till 

konsultföretag och syftet med uppsatsen var att svara på hur variablerna attraktiv arbetsplats 

samt motivera och utveckla, påverkade de anställda i ett konsultföretag att stanna på 

arbetsplatsen. Författarna anser därför att uppsatsens resultat skulle kunna gå att tillämpa även 

på andra konsultföretag än undersökningsföretaget, men då data endast har samlats in från ett 

företag saknas vetenskaplig grund för att kunna dra generella slutsatser. Det innebär att 

följande slutsatser enbart avser ÅF System i Västerås. 


Stora och stabila företag är attraktiva arbetsplatser då de inte är lika känsliga för upp- och 

nedgångar i konjunkturen. Det som är attraktivt är att det genererar en trygghet för de 

anställda eftersom de på så sätt kan säkra sin framtida arbetssituation. 

Attraktiva arbetsplatser kännetecknas även av de anställdas delaktighet som skapas av en 

stark företagskultur. Den skapar delaktighet genom att de anställda blir insatta i värderingar 

och mål och kan identifiera sig med företaget. En förutsättning för delaktigheten är en god 

kommunikation som tydligt visar vilka förväntningar som finns på de anställda och vilka mål 

som ska uppnås. Den bör bestå av tvåvägskommunikation för att kunna säkerställa att 

informationen har mottagits. Kommunikationsvägarna ska vara korta för att förse de anställda 

med aktuell information. På så sätt får de möjlighet att skapa sig en uppfattning om vad som 

sker i företaget och en ökad förståelse för företagets situation. Det skapas trygghet när resultat 

av hur det går för företaget kommuniceras ut. 

Gemenskap kännetecknas av att de anställda känner tillhörighet till varandra, vilket skapar 

trivsel. Trivsel är en attraktiv egenskap men den är inte avgörande för att behålla de anställda 

inom ett konsultföretag eftersom de sällan träffas. Sociala aktiviteter skapar gemenskap men 

dessa måste även bestå av arbetsrelaterade moment för att skapa en djupare relation mellan de 

anställda. 

7. Slutsats och rekommendationer 43


Nedan sammanfattas de faktorer som utgör de huvudsakliga egenskaperna för en attraktiv 

arbetsplats där de anställda väljer att stanna kvar: 

• Trygghet 

• Företagskultur 

• Delaktighet 

• Kommunikation 

• Gemenskap 


Belöningar och förmåner ses inte som motiverande till att stanna på en arbetsplats men de kan 

ses som uttryck för uppskattning, vilken skapar mervärde. 

En hög lön är något som på kort sikt motiverar de anställda till att stanna på ett företag men 

det är viktigt att företaget följer marknadens löneutveckling för att kunna behålla de anställda, 

då den inte skapar lojalitet. Det var även motiverande att byta arbetsplats om en högre lön 

erbjöds. Anställningstrygghet är en motivationsfaktor till att stanna på en arbetsplats och en 

lägre lön kan accepteras för att kunna få en högre anställningstrygghet. 

Avancemang är motiverande till att stanna på en arbetsplats men inom konsultföretag är det 

dock svårt på grund av den platta hierarkin och de få mellanstegen. Ett alternativt sätt att 

avancera är genom att få en ansvarsroll och det innebär variation och omväxling i arbetet, 

vilket även ses som motiverande. 

Ett självständigt arbete innebär att de anställda har möjlighet att påverka sin egen situation 

samt fatta egna beslut rörande sitt arbete och de är faktorer som är motiverande till att stanna 

på en arbetsplats. 

Nedan sammanfattas de faktorer som ses som motiverande till att stanna på en arbetsplats: 

• Lön 

• Anställningstrygghet 

• Avancemang 

• Variation och omväxling 

• Självständighet 


För att utveckla de anställda utgör utbildningar en stor del då en högre kompetens leder till att 

de får mer varierande och utmanande arbetsuppgifter. Utmaningar i form av utbildningar och 

utmanande arbetsuppgifter är ett sätt att utveckla de anställda så att de väljer att stanna kvar 

på företaget. Medarbetarsamtal kan säkerställa kompetensutveckling i form av utbildning. 

Genom dessa formas en personlig utbildningsplan och denna ska efterföljas. Utbildningar och 

utmaningar är viktiga för att de anställda ska känna att de har möjlighet till utveckling inom 

företaget och inte behöver söka sig till ett annat företag för att kunna utvecklas. 

För att kunna garantera utbildningarnas kvalitet och se till att de leder till ökad kompetens ska 

dessa utvärderas och följas upp kontinuerligt. Även när det gäller projekt och uppdrag ska 



detta ske för att de anställda ska kunna se vad de har gjort bra och vad de skulle kunna 

förbättra så att de kan utvecklas i sitt arbete. En rättvisande bild skapas genom att både kund 

och anställd medverkar i både utvärdering och uppföljning. 

Nedan sammanfattas de faktorer som utvecklar de anställda så att de väljer att stanna på en 

arbetsplats: 

• Utbildning 

• Utmaning 

• Medarbetarsamtal 

• Utvärdering 

• Uppföljning 

7.2 Rekommendationer 

Med utgångspunkt i de skillnader som framkom mellan ledningen och de anställda samt de 

slutsatser som dragits, har författarna formulerat förslag till förbättringar som svarar på vad 

undersökningsföretaget skulle kunna göra för att minska sin personalomsättning. 

• Effektivare informationsspridning för att de anställda ska bli mer insatta och delaktiga 

i företaget på koncernnivå. När det gäller information om företagets affärsidé, mål och 

vision bör de anställda ges en bredare kunskap för att kunna få ett långsiktigt 

perspektiv på det de gör och inte enbart se den ekonomiska nyttan. Dessutom bör 

information om vad som händer i företaget, både på koncern- och sektionsnivå, 

skickas ut snabbare och mer kontinuerligt för att de anställda ska kunna ta del av 

informationen medan den är aktuell. Veckobrev bör skickas ut en gång i veckan och 

även kompletteras om något speciellt skulle inträffa. 

• Tydligare kommunikation om: 

– Förmåner och belöningar som finns då de är ett tecken på uppskattning och 

skapar ett mervärde för de anställda. Detta skulle kunna ske vid en 

introduktionsutbildning, vilken även är viktig för att de anställda från början 

ska bli insatta och delaktiga i företaget. Bör även finnas lättillgängligt på 

intranätet. 

– Möjligheten till utbildning för att de anställda ska uppmärksammas på att det 

finns utvecklingsmöjligheter inom företaget. Detta kan ske genom den 

personliga utvecklingsplanen som bör hållas för att garantera de anställdas 

utveckling. 

• Fortlöpande utvärdering och uppföljning av utbildningar samt projekt och uppdrag för 

att säkerställa kvaliteten av dem. De anställda besitter stor kunskap om det som har 

utförts och bör ha en betydande roll i utvärderings- och uppföljningsarbetet. För att de 

ska kunna utvecklas fordras även att de får ta del av resultatet. Uppföljningar bör inte 

enbart grundas i tekniska och ekonomiska aspekter utan även ta upp en personlig del. 

Exempelvis skulle detta kunna ske genom en avstämning med kund och framförallt 

med den anställde, var tredje månad, för att se vad som fungerar bra och om någonting 

behöver förbättras. Genom kontinuerlig uppföljning kan eventuella problem åtgärdas 

under tiden och företaget riskerar inte att förlora vare sig en missnöjd medarbetare 

eller kund. 



• Utföra fler aktiviteter som kan kopplas med arbetet för att de anställda ska kunna få en 

tydligare arbetsrelaterad relation till varandra. Dessa kan exempelvis bestå av 

verksamhetsutveckling där de anställda tillsammans hittar lösningar på problem och 

nya vägar att nå företagets mål. Aktiviteterna bör vara kreativa, samtidigt som de är 

roliga, för att ge mer djup. Detta kan ske i samband med de sektionsträffar som inte 

innefattar sociala aktiviteter eller eventuellt i utbyte mot någon sådan då även de bör 

ses som något positivt och roligt. 

• Skapa karriärmöjligheter i form av ansvarsroller eftersom avancemang annars är svårt 

inom konsultföretag. Det kan ske genom ledning av projektgrupper där de anställda 

arbetar tillsammans med verksamhetsutveckling, eller genom möjligheten att få en 

specialistroll inom något område. Denna typ av avancemang behöver nödvändigtvis 

inte innebära högre lön utan ska ses som ett sätt att utvecklas inom företaget. 

7.3 Förslag till vidare forskning 

Författarna ger följande förslag till vidare forskning: 

• För att kunna se om författarnas slutsats går att tillämpa även på andra konsultföretag, 

behövs en vetenskaplig grund som skulle kunna uppnås genom att verifiera slutsatsen 

på andra företag inom branschen. Detta för att se om det generellt sett är samma 

faktorer som kännetecknar en attraktiv arbetsplats samt motiverar och utvecklar de 

anställda. Det skulle även vara intressant att se om den går att tillämpa på företag inom 

en annan genre för att se huruvida uppdragsverksamhet påverkar företagets 


• En undersökning om hur arbetsrelaterade aktiviteter påverkar de anställda, främst 

gällande att stanna på ett konsultföretag. Författarna anser att det skulle vara intressant 

att se om de kan fördjupa en relation och öka känslan av tillhörighet till företaget. Den 

skulle innehålla en beskrivning av arbetsrelaterade aktiviteter som skulle kunna öka 

känslan av gemenskap och djupet i relationen mellan de anställda på konsultföretag. 

• För att kunna se vilka aspekter som utvecklar de anställda och även hur utvärderingar 

och uppföljningar ska genomföras för att få störst effekt ger författarna förslaget att 

undersöka hur ett system för uppföljningar och utvärderingar av utbildningar och 

projekt skulle kunna se ut. 


Litteraturförteckning 

AB Ångpanneföreningen, http://www.afconsult.com, 2006-04-28 

AB Ångpanneföreningen (2005), Årsberättelse 2005 

Abrahamsson, Bengt och Aarum Andersen, Jon (2000), Organisation – att beskriva och 

förstå organisationer, Liber Ekonomi 

Ahmed, Pervaiz K. och Rafiq, Mohammed (2003), Internal marketing issues and challenges, 

European Journal of Marketing, vol 37 no 9, pages 1177-1186 

Ahmed, Pervaiz K. och Rafiq, Mohammed (2000), Advances in the internal marketing 

concept: definition, synthesis and extension, Journal of Services Marketing, vol 14 no 6, 

pages 449-462 

Alvesson, Mats (2000), Ledning av kunskapsföretag, Nordstedts Juridik AB 

Alvesson, Mats (2004), Kunskapsarbete och kunskapsföretag, Liber AB 

Arndt, Johan och Friman, Alfred (1991), Intern Marknadsföring, Liber Ekonomi/Almqvist & 

Wiksell Förlag AB 

Arnerup-Cooper, Birgitta och Edvardsson, Bo (1998), Tjänstemarknadsföring i teori och 

praktik, Studentlitteratur 

Christensen, Lars, Andersson, Nina, Carlsson, Carin och Haglund, Lars (1998), 

Marknadsundersökning – en handbok, Studentlitteratur 

Donnelly, Rory (2006), How “free” is the free worker? An investigation into the working 

arrangements available to knowledge workers, Personnel Review, vol 35 no 1, pages 78-97 

Frank, Johan, Fredholm Peter och Johansson, Niclas (2000), Belöningssystem för personal i 

kunskapsföretag, Uppsala MBA Studies 

Gering, John och Conner, John (2002), A Strategic Approach to Employee Retention, 

Healthcare Financial Management, vol 56 no 11, pages 40-44 

Gummesson, Evert (1998), Relationsmarknadsföring: Från 4P till 30R, Liber Ekonomi 

Hannay, Maureen och Northam, Melissa (2000), Low-Cost Strategies for Employee 

Retention, Compensation and Benefits Review, pages 65-72 

Herzberg, Frederick (2003), One more time: How do you motivate employees, Harvard 

Business Review, vol 51 no 1, pages 87-96 

Johannessen, Asbjorn (2002), Introduktion till samhällsvetenskaplig metod, Liber AB 

Kotler, Philip (2000), Marketing Management, the Millennium Edition, Prentice-Hall, Inc 

Lin, W-B. (2006), The exploration of employee involvement model, Elsevier, Expert Systems 

with Applications, no 31, pages 69-82

Krona, Hans K. och Skärvad, Per-Hugo (1999), Framgångsrika företagskulturer – exempel 

från Scania, Spray och Studsvik, Ekerlinds Förlag 

Merriam, Sharan B. (1994), Fallstudien som forskningsmetod, Studentlitteratur Lund 

Michaud, Laura (2000), Turn the Tables on Employee Turnover – Five keys to maximum 

employee retention, Manage, vol 52 no 1, pages 26-27 

Nationalencyklopedin – http://www.ne.se/jsp/search/article.jsp?i_art_id=O108599, 2006-05- 

17 

Nationalencyklopedin – http://www.ne.se/jsp/search/article.jsp?i_art_id=117073, 2006-05-17 




17 



17 


17 


17 


23 

Nationalencyklopedin – http://www.ne.se/jsp/search/article.jsp?i_art_id=168013, 2006.05-17 


17 


17 


17 



17

Robertson, Maxine och O’Malley Hammersley, Geraldine (2000), Knowledge management 

practices within a knowledge-intensive firm: the significance of the people management 

dimension, Journal of European Industrial Training, vol 24 no 2/3/4, pages 241-253 

Russam, Charles M. (1996), Teams, teamwork and the independent consultant, Team 

performance management: An international journal, vol 2 no 3, pages 49-55 

Rust, Roland T. och Stewart, Greg L. (1996), The satisfaction an retention of frontline 

employees – A customer satisfaction measurement approach, International Journal of Service 

Industry Management, vol 7 no 5, pages 62-80 

Sigler, Kevin J. (1999), Challenges of Employee Retention, Management Research News, vol 

22 no 10, pages 1-5 

Sveiby, Karl Erik och Risling, Anders (1986), Kunskapsföretaget – seklets viktigaste 

ledarutmaning, Liber Förlag 

Sveiby, Karl Erik (1995), Kunskapsflödet, Svenska Dagbladets Förlags AB 

Taylor, Susan L. och Cosenza, Robert M. (1997), 10 thoughts on employee retention, Focus, 

vol 71 no 10, page 14 

Taylor, Susan L. och Cosenza, Robert M. (1997), Internal Marketing Can Reduce Employee 

Turnover, SuperVision, vol 58 no 12, pages 3-5 

Thunman, Carl G. och Wiedersheim-Paul, Finn, Robhan - din handledare på nätet, 

Ekonomihögskolan, Mälardalens Högskola och Företagsekonomiska institutionen, Uppsala 

universitet. http://www.eki.mdh.se/kurshemsidor/foretagsekonomi/robhan/sekundarkallor.htm 

2006-04-26

Intervjuguide 

Intervjuguide 


Vi börjar med att tacka respondenten för att han har tagit sig tid att delta i intervjun. 

Kort presentation av oss och vad vi gör. 

Presentation av undersökningens syfte, vad den handlar om, vad vi vill ha ut av den, vad 

respondentens roll är och hur resultatet kan komma att gynna ÅF. 

Förklara hur informationen kommer att behandlas (konfidentialitet) att varje enskilt svar inte 

kommer att kunna spåras till respondenten. 

Be om medgivande att spela in intervjun samt förklara varför vi vill göra det. 

Fråga om respondenten har några övriga funderingar och frågor och dessutom be honom att 

vara så uppriktig som möjligt i sina svar. 

Respondenten 

Namn, ålder 

Hur länge har du arbetat på ÅF? 

Vad har du för arbetsuppgifter? 


Vad tycker du kännetecknar en attraktiv arbetsplats? 

Anser du att ÅF är en attraktiv arbetsplats? 

Företagskultur: 

Vet du vad ÅF har för affärsidé? 

- Vilken är den (om inte respondenten vet, läser vi upp den)? 

- Delar du den? 

- Tycker du att den speglar vad ÅF är och gör? 

Vet du vad ÅF har för mål? 

- Vad är det (om inte respondenten vet, läser vi upp det)? 

- Vad är divisionens mål (om inte respondenten vet, läser vi upp det)? 

- Delar du det? 

- Tycker du att det speglar vad ÅF är och gör? 

- Vilken är din roll i företaget för att uppnå målet? 

Vet du vad ÅF har för vision? 

- Vad är den (om inte respondenten vet, läser vi upp det)? 

- Delar du den? 

- Tycker du att den speglar vad ÅF är och gör? 

- Vilken är din roll i företaget för att uppnå visionen? 

Spelar din åsikt någon roll när det gäller arbetet mot att uppnå de ovanstående punkterna?

Känner du dig som en del av ÅF? 

Kommunikation: 

Vet du vad som förväntas av dig på arbetet? 

- Är det viktigt för dig att veta vad som förväntas av dig? 

Är du delaktig i vad som händer inom ÅF? 

- Är det viktigt för dig att ta del av den här informationen? 

Intervjuguide 


Ger ÅF dig löpande information om vad som händer inom företaget med dess utveckling 

(exempelvis nya projekt och expansion i världen)? 

- På vilket sätt? 

- Hur ofta? 


- Är det viktigt för dig att det går bra för företaget? 

Ger ÅF dig löpande information om hur det går för företaget (exempelvis omsättning, nya 

kunder och så vidare)? 


- Hur ofta? 


Trivsel (sociala relationer): 

Känner du gemenskap med de övriga anställda? 

Vilken roll spelar din relation till dina arbetskamrater för dig gällande hur du trivs på ÅF? 

Utför ni några sociala aktiviteter inom ÅF? 

- Hur påverkar de din trivsel på arbetsplatsen? 

Övrigt: 

Vad gör ÅF mer attraktivt som arbetsplats än andra arbetsgivare? 

Motivera 

Vilka faktorer anser du är motiverande till att stanna på en arbetsplats? 

Anser du att ÅF arbetar så?

Förmåner: 

Har du några förmåner som anställd hos ÅF? 

- Hur motiverar de dig att stanna kvar på arbetsplatsen? 

Är du nöjd med din lön? 

- Hur stor påverkan har den på valet att stanna kvar på ÅF? 

Belöningssystem: 

Har ni något belöningssystem? 

- Vad belönas? 

- Hur belönas det? 

- Är det individuellt eller kollektivt? 

- Framgår det tydligt vad som belönas och varför? 

Erkännande: 

Får du erkännande för det du uträttar inom ÅF? 


Känner du att du har möjlighet att avancera inom företaget? 

Feedback: 

Får du feedback av dina medarbetare när du har gjort något bra? 

- Hur påverkar det dig i ditt arbete? 

Får du feedback av dina medarbetare när du har gjort något som är mindre bra? 

- Hur påverkar det dig i ditt arbete? 

Ansvar och beslutsfattande: 

Hur ser beslutsfattandet ut inom ÅF? 

Hur mycket ansvar gällande beslutfattandet har du när det gäller ditt arbete? 

Vad har du för befogenheter när det gäller beslutsfattande som gäller ditt arbete? 

- Är det viktigt för dig att kunna fatta egna beslut gällande ditt arbete? 

Finns det klara regler som bestämmer hur mycket ansvar och befogenheter ni har? 

Har ni riktlinjer för hur ni ska arbeta? 

Hur självständigt är ditt arbete? 

Intervjuguide 

Bilaga 1: Intervjuguide

Hur varierande är ditt arbete? 

Övrigt: 

Hur motiverar ÅF dig till att stanna kvar hos dem? 

Utveckla 

Hur tycker du att ett företag ska arbeta för att utveckla sina anställda? 

Anser du att ÅF arbetar så? 

Möter du utmaningar i ditt arbete? 

- Är det viktigt för dig? 

Utbildning: 

Erbjuder ÅF möjlighet till utbildning? 

- Har du fått möjlighet att delta i några utbildningar? 

- Hur fick du reda på att möjligheten fanns? 

Uppföljning: 

Genomför ÅF uppföljningar för att se vad utbildningar har resulterat i? 

Följer ÅF upp om något gått mindre bra? 

Finns det någon som du kan vända dig till om du stöter på problem? 

Resurser: 

Intervjuguide 


Känner du att du har det material och den utrustning som du behöver för att kunna utföra ditt 

arbete? 

Får du den tid du behöver för att utföra ditt arbete? 

Övrigt: 

På vilket sätt ger ÅF dig möjligheten att utvecklas så att du väljer att stanna kvar hos dem? 

Är det något du vill tillägga?

Från: Klevin Tommy 

Skickat: ti 2006-04-25 15:59 

Till: UNIT SY SE 311120 VAS; UNIT SY SE 312130 VAS 

Ämne: C-uppsats 

Hej! 

Informationsutskick till de anställda 

Bilaga 2: Informationsutskick till de anställda 

Jag har fått en fråga från två tjejer som pluggar internationell marknadsföring på högskolan om de kan 

få skriva sin c-uppsats med vår sektion som modell. Jag har svarat ja till detta och det de kommer att 

undersöka är vad de kallar "intern marknadsföring". Vad de menar med det är hur ÅF marknadsför sig 

gentemot sina egna konsulter för att bl a behålla personalen. 

Vad som kommer att hända är att de kommer att ta kontakt med ett antal personer i vår sektion som 

de själva valt ut för intervju. Så om de kontaktar dig är det ok från min sida att du ställer upp på en 

intervju som de säger tar max 1 timme. 

Mvh 

Tommy 

Tommy Klevin 

Affärsområdeschef, ÅF-System AB 

Besöksadress: Stora Gatan 50 | Postadress: 722 12 Västerås 

Direkt: +46 (0)21 16 45 80 | Mobil: + 46 (0)70 542 95 64 | Fax: +46 (0)21 12 40 97 

E-post: tommy.klevin@afconsult.com | http://www.afconsult.com

Hej! 

Intervjuförfrågan 

Bilaga 3: Intervjuförfrågan 

Vi är två tjejer som skriver c-uppsats vid Mälardalens Högskola. Uppsatsen rör ämnet intern 

marknadsföring inom konsultföretag och syftar till att ta reda på hur konsultföretag ska arbeta 

för att kunna behålla sina anställda. Detta ska vi göra genom ett samarbete med ÅF System 

och Tommy Klevin har gett oss klartecken att genomföra ett antal intervjuer med er anställda. 

Vi har gjort ett urval och du är en av dem som vi önskar intervjua. Som alltid under 

projektarbeten finns en viss tidspress och vi skulle helst vilja genomföra intervjuerna under 

två dagar. 

Nedan finner du ett antal intervjutider och vi vore tacksamma om du kunde fylla i vilka tider 

du INTE kan och återkomma till oss så snart som möjligt, dock senast under eftermiddagen 

tisdag den andra maj. Genom att du fyller i de tider som inte passar får vi möjlighet att 

effektivisera intervjuprocessen då det förser oss med alternativ nog att fylla samtliga platser. 

Torsdag 4/5 

10.30-11.30: 

12.45-13.45: 

14.15-15.15: 

Måndag 8/5 

09.30-10.30: 

10.45-11.45: 

13.00-14.00: 

14.15-15.15: 

Om du inte har möjlighet att delta vid något av tillfällena kan vi säkerligen lösa det på något 

annat sätt men vi ser helst att du håller dig till de angivna tiderna. 

Tack på förhand! 

Med vänliga hälsningar, 

Elin Axelsson 

0735-071920 

ean04011@student.mdh.se 

Elin Skredsvik 

0739-340612 

esk04002@student.mdh.se

Torsdag 4/5 

08.30-09.30: Tobias Gustavsson 

09.45-10.45: Tommy Klevin 

13.00-14.00: Anders Allborg 

14.15-15.15: Anders Björkengren 

15.30-16.30: Friedrich Runge 

Måndag 8/5 

10.00-11.00: Joakim Risberg 

(Eskilstuna) 

13.00-14.00: Ulf Öhlander 

14.15-15.15: Henrik Borg 

Intervjuguide 

Bilaga 4: Intervjuguide

Hej! 

Tackmail till respondenter 

Bilaga 5: Tackmail till respondenter 

Vi vill tacka dig för att du ställde upp på intervjun, vi uppskattar verkligen din medverkan. 

För närvarande håller vi på att sammanställa resultaten och det känns som att ni som deltog 

har tillfört mycket. Uppsatsen beräknas vara klar andra veckan i juni och i samband med det 

kommer ni att få ta del av resultatet. 

Hoppas att du får en trevlig helg! 

Med vänliga hälsningar, 

Elin och Elin

Bilaga 6: Herzbergs motivations- och hygienfaktorer 

Herzbergs motivationsfaktorer: Herzbergs hygienfaktorer: 

Prestationer 

Erkännande 

Arbetet i 

sig själv 

Ansvar 

Befordran 

Växt 

Handlar om att skapa 

tillfredsställelse i genomförande av 

arbete, lösning av problem och att 

kunna se resultatet av sitt arbete. 

Vid väl utfört arbete får den 

anställde erkännande och 

prestationen känns uppskattad 

istället för prissatt. 

Arbetet känns intressant, varierade 

och skapande för den anställde. 

Den anställde får kontroll över sin 

egen arbetssituation och kan 

avancera och få ansvar över hur 

andra utför sitt arbete. 

Organisationens 

politik och 

administration 

Ledaren 

Arbetsförhållanden 

Mellanmänskliga 

förhållanden 

Ekonomisk 

ersättning 

Den anställde har fått en högre 

ställning och blivit tilldelad en 

högre formell status. Status 

Den anställde erhåller 

kunskapsutveckling och det medför 

befordringsmöjligheter. 

Trygghet i arbetet 

Privatlivet 

Herzbergs motivations- och hygienfaktorer 

Gäller organisationen i helhet 

och har ingenting att göra med 

relationen mellan ledning och 

anställda. 

Är ledaren lämplig för rollen 

när det gäller exempelvis 

kompetens, förmåga att lära ut 

och delegera. 

Gäller de rent fysiska 

arbetsförhållandena. 

Förhållandet mellan de 

anställda i organisationen, 

såväl ledare som 

underordnade. 

Exempelvis lön och 

belöningssystem. 

Statussymboler snarare än 

formell status. 

Exempelvis skydd mot 

uppsägning och att företaget 

har soliditet. 

Problem i privatlivet kan 

påverka arbetet 

Källa: Abrahamsson & Andersen (2000), s 149 Källa: Abrahamsson & Andersen (2000), s 150

att behålla anställda - Ekonomihögskolan - Mälardalens högskola

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?