Slutrapport följeforskning Expedition Framåt, PWC - Business ...

Expedition Framåt – 

kompetensutveckling för tillväxt 

Slutrapport från följeforskning kning av ett 

projekt inom Business Region Göteborg 

December 2010 

Joakim Boström 

Jan Hedman 

Gunnar Johnson 

Jens Laage-Hellman Hellman

Sammanfattning 

Detta är slutrapporten från ett tvåårigt uppdrag att följeforska tillväxtprojektet 

Expedition Framåt, som drivs av Business Region Göteborg (BRG) och är inriktat 

mot små och medelstora företag. Projektet finansieras, förutom av Tillväxtverket, 

genom anslag från den Europeiska Regionala Utvecklingsfonden, via medlems medlems- och 

deltagaravgifter från deltagande företag samt av Västra Götalandsregionen och 

genom budgeterade medel inom BRG. Expedition Framåt lanserades den 1 oktober 

2008 och ersatte då två tidigare uutvecklingsprojekt, 

tvecklingsprojekt, Tillväxt 2000 och Tillväxt Mikro, 

vilka hade ungefär samma målsättning men ett annorlunda upplägg. Regionalfon 

Regionalfondens 

bidrag till projektet ktet upphör vid årsskiftet 2010 2010-2011. 

Det övergripande syftet med Expedition Framåt är att hjälpa företa företag i Göteborgsregionen 

att växa genom att tillföra kompetens och ”tillväxtskapande verktyg”. Utifrån 

antagandet att tillväxt kräver såväl kunskap, mod som energi är Expedition 

Framåts insatser inriktade mot kompetenshöjning inom väsentliga områden (framfö (framför 

allt affärsutveckling, marknadsföring, försäljning, organisation och ledning) samt att 

öka företagens vilja och ambitioner att växa. 

Enligt EU:s och Tillväxtverkets riktlinjer för utvärderingen av strukturfonderna är det 

övergripande syftet med följefors följeforskning kning (”ongoing evaluation”) att skapa förutsättningar 

för ett kontinuerligt lärande. Följeforskningen ska med andra ord fortlöpande 

utvärdera projekten och därigenom ge underlag för nya vägval och alternativa aktivi- 

teter som bättre leder projekten mot eeffektmålen. 

ffektmålen. Följeforskarna har i enlighet med 

detta två huvudsakliga uppgifter: (1) att ge processtöd till projektledningen och (2) att 

bidra till lärande såväl internt inom projektorganisationen som externt hos Tillväxt- 

verket och andra aktörer som är intresserade aav 

v att ta del av erfarenheterna. 

Under uppdragets gång har tre delrapporter avlämnats. I denna slutrapport sammanfattas 

några av de iakttagelser och analyser som tagits upp i dessa delrapporter. Där 

redovisar vi till exempel vår granskning av projektets additionalitet och nyskapande 

inslag, samarbetet med BRG:s tolv medlemskommuner vid sidan av Göteborg och 

med andra stödjande organisationer samt projektets marknadsförings 

marknadsförings- och kom- 

munikationsaktiviteter och ekonomi. Huvudfokus för denna avslutande rapport är 

annars uppföljning och mätning av projektets resultat och effekter. Vi redovisar och 

kommenterar också projektets arbete med de så kallade horisontella kriterierna. I det 

avslutande kapitlet sammanfattas några vik viktiga tiga lärdomar och rekommendationer. 

Som komplement till projektets egna mätningar, som underlag för egen verksamhetsstyrning 

och rapportering till Tillväxtverket, har vi som följeforskare gjort egna mät- 

ningar av projektets resultat och effekter. Framför allt har vi med utgångspunkt i 

Expedition Framåts projektlogik och en relaterad effektkedjemodell genomfört en 

enkätstudie riktad till samtliga 680 medlemsföretag. Enkäten kan ses som en uppföljning 

av en enkät till medlemsföretagen som genomfördes på för försommaren 2009 

2 av 76

med syftet att kartlägga företagens motiv till och förväntningar på sitt engagemang i 

projektet. 

Projektlogiken beskriver ett tänkt samband mellan aktiviteter å ena sidan och det 

som projektet ska åstadko åstadkomma mma å den andra. Vi skiljer på utfall, resultat och effekter. 

Med utfall menas här de omedelbara prestationer som aktiviteterna ger upphov till. 

Detta är interna mål som är viktiga att styra mot men de speglar inte det övergr övergrip- 

ande syftet med projektet, det vill säga att skapa tillväxt. Men uutfallet 

påverkar pro- 

jektets resultat i termer av hur medlemsföretagen påverkas av sitt deltagande i Ex- 

pedition Framåt och de mer långsiktiga effekterna på tillväxten. 

Vi har lämnat förslag till projektledningen rörande metoder för mätning av om pro- 

jektet t når uppsatta mål. För utfal utfallsdimensionen lsdimensionen har vi lämnat förslag på fem mätetal 

och för resultatdimensionen de fyra variablerna ökad kompetens, tillväxtambitioner, 

etablering av nya affärsrelationer och rekrytering av ny personal. När det gäller pro- 

jektets s effekter på tillväxten avser BRG att mäta tre olika variabler, nämligen nettoomsättning, 

lönesumma och antal anställda. Denna mätning är ännu inte utförd, 

vilket är rimligt med tanke på den tidsrymd som erfordras för att sådana effekter ska 

uppstå, och vi stöder den metod som projektledningen avser att använda. Vi läm lämnar 

där också förslag på tre så kallade kontextindikatorer som bör användas som refe referensmått. 

För att bedöma de resultat och effekter som projektet hittills uppnått utgår vi dels 

från den ovan nämnda a enkäten gjord under hösten 201 2010, 0, dels från fallstudier av fyra 

företag. Därutöver vilar vår analys på vissa mätni mätningar ngar som gjorts inom projektet. 

Såväl resultatet tatet av enkäten som fallstudierna visar att Expedition Framåt är och bör 

vara i första hand and ett kompetensutvecklingsp 

kompetensutvecklingsprojekt. rojekt. Andra effekter, som till exempel 

möjligheten att få rekryteringshjälp och att hitta nya affärspartners, är inte utan betydelse 

men har inte samma centrala roll. Det är också helt i enlighet med projektets 

övergripande mål. Enkäten, och i vi viss ss utsträckning även fallstudierna 

fallstudierna, visar att företagens 

tillväxtambitioner inte påverkas i någon större omfattning. Det kan ha sin 

förklaring i att det i huvudsak redan är företag som har tydliga ambitioner att växa 

som idag är medlemmar emmar och aktivt tar del av projektets utbud av aktiviteter. 

Företagen uppger att det främst är på två kompetensområden områden som projektet har haft 

positiv effekt. Det är förmågan att utarbeta affärs affärs- och marknadsplaner respektive att 

organisera och leda verksa verksamheten. mheten. Också det är ett resultat som överensstämmer 

med projektets grundidé. Färre företag uppger att de har förbättrat sin förmåga att 

marknadsföra och sälja sina produkter. Intressant är att de företag som i projekte projektets 

klassificering enligt den så kalla kallade TUNE-modellen modellen beträffande mognadsgrad och 

tillväxtförmåga placerats främst också är de som anser sig ha haft störst nytt nytta av sin 

medverkan i projektet. 

3 av 76

Enkäten visar att kompetenshöjningen har börjat ge effekt på företagens verksamhet, 

till exempel med avseende på affärsplanernas kvalitet och ledarskapet. Däremot är 

projektets effekter på företagens konkurrenskraft och tillväxt fortfarande relativt 

begränsad. Det beror till stor del på att det förflutit alltför kort tid för att verksamhetsförändringarna 

ska ha hunnit få genomslag i företagens tillväxt – mätt i termer 

av omsättning och antal anställda. Helt i linje med denna slutsats visar företagens 

förväntningar att tillväxteffekterna kommer i framtiden, det vill säga under de när- 

maste tre åren. 

Ett viktigt mål för projektet är att medlemsföretagen ska växa snabbare än målgrup- 

pen som helhet. . Detta mål har emellertid ännu nnu inte följts upp, eftersom projektled- 

ningen anser att det gått alltför kort tid sedan Expedition Framåt startade startade. Mätningen 

planeras nu ske under 2011. 

Ett annat mål för projektet är att skapa minst 1 000 nya arbetstillfällen. Vi bedömer 

med ledning av svaren en på vår enkät att detta mål har uppnåtts och sannolikt med viss 

råge. Värt att tt notera är också att trots att projektet ojektet har ett uttalat fokus på mindre 

företag så är det i första hand företag med mer än 50 anställda som har ökat sin per- 

sonalstyrka. 

I slutrapporten redovisa redovisas de inslag slag i projektet som rör de så kallade horisontella 

kriterierna, dvs inriktningen mot jjämställdhet, 

miljö samt integration och mångfald. 

Vi konstaterar att projektet har sådana inslag. Målet rörande ökat antal medlemsföretag 

ledda av kvinnor har uppnåtts medan utfallet rörande övriga kriterier av olika 

skäl är mer svårbedömt. 

Avslutningsvis redovisar vi i vår roll som följeforskare några lärdomar som kan dras 

av projektets inledande period och lämnar några rekommendationer för fortsättning- 

en. De lärdomar som vi tar upp rör bland annat vikten av att ha ”rätt” medlemsföre- 

tag och att vara uthållig. ållig. Vi pekar också på fördelen av att ha en projektorganisation 

som ger möjlighet till och har tillräcklig kompetens för att kunna arbeta nära och 

förtroendefullt med de företag som valt att satsa tid och pengar på medverkan i 

projektet. Vi konstaterar att en framgångsfaktor har varit och sannolikt är även 

fortsättningsvis beredskapen och förmågan till justering och utveckling av mål och 

arbetsformer. 

De rekommendationer vi lämnar bygger i huvudsak på de lärdomar som vi menar att 

projektet genererar. Så föreslår vi att man på ett systematiskt sätt tar till vara på den 

kunskap som projektets kundansvariga successivt tillägnar sig och säkerställer kompetensutvecklingen 

inom den gruppen. Vi framhåller de fördelar som skulle vinnas 

genom att än mer involvera de näringslivsansvariga i övriga tolv medlemskommuner 

medlemskommuner, 

att fortsätta utveckla den roll som projektets rådgivargrupp har samt att ägna upp uppmärksamhet 

åt kommunikation mmunikation och marknadsföring. 

Projektet har ett antal utmaningar för fortsättningen. Den främsta är sannolikt, enligt 

vår bedömning – vid sidan av att anpassa uppläggning och arbetsformer till erfaren erfaren- 

4 av 76

heter som kontinuerligt vinns – att hitta en tillfredsställande lösning på hur de 

effekter som projektet medverkar till också kan mätas och därmed värdera värderas. 

5 av 76

Innehåll 

1. Inledning ................................ 

................................................................................................ 

................................................. 8 

2. Tillväxtprojektet Expedition Framåt ................................................................ 

.................................... 10 

2.1 Syfte och målgrupp ................................................................ 

.......................................................... 10 

2.2 Mål och förväntningar ................................................................ 

...................................................... 11 

2.3 Erbjudande ................................ 

................................................................................................ 

...................................... 12 

2.4 Organisation ................................ 

................................................................................................ 

.................................... 15 

3. Metod för följeforskningsuppdraget ................................................................ 

.................................... 18 

3.1 Projektlogiken ................................................................ 

................................................................. 20 

3.2 Effektkedjemodell ................................................................ 

........................................................... 20 

6 av 76 

Modellens användning ................................................................ 

.......................................................... 22 

4. Sammanfattning tning av några tidigare analyser ................................ 

........................................................ 23 

4.1 Additionalitet och nyskapande inslag: medlemsklassificering ...................... 23 

4.2 De kundansvarigas roll ................................................................ 

.................................................... 24 

4.3 Medlemskommunernas dlemskommunernas involvering i Expedition Framåt ............................. 26 

4.4 Expedition Framåts samarbete med andra organisationer ............................ 26 

Arbetsförmedlingens medverkan ................................................................ 

.......................................... 27 

4.5 Expedition Framåts marknadsföring och kommunikation ............................ 28 

4.6 Projektets ekonomi ekonomi................................................................ 

.......................................................... 28 

5. Metoder för uppföljning och mätning av mål ................................ 

...................................................... 30 

5.1 Utfall ................................ 

................................................................................................ 

................................................ 30 

5.2 Resultat ................................ 

................................................................................................ 

............................................ 30 

5.3 Effekter på tillväxten ................................................................ 

....................................................... 31 

5.4 Kontextindikatorer ................................................................ 

.......................................................... 32 

5.5 De horisontella isontella kriterierna ................................................................ 

.............................................. 32 

5.6 Övriga mätningar ................................................................ 

............................................................ 33 

6. Uppnådda resultat och effekter ................................................................ 

............................................ 34 

6.1 Fallstudier av enskilda företag ................................................................ 

........................................ 34 

6.2 Projektets egna mätningar ................................................................ 

.............................................. 37

7 av 76 

Mätning av utfall ................................................................................................ 

................................... 37 

Mätning av tillväxteffekter ................................................................ 

.................................................... 38 

6.3 Enkätstudie ................................ 

................................................................................................ 

...................................... 39 

Enkät 2010 ................................ 

................................................................................................ 

............................................ 40 

Primära effekter/Resultat ................................................................ 

...................................................... 40 

Effekter på verksamhet och aktiviteter ................................ 

................................................................. 43 

Effekter på konkurrenskraften ................................................................ 

.............................................. 44 

Effekter på tillväxten ................................................................ 

............................................................. 44 

Indirekta tillväxteffekter 

tillväxteffekter................................................................ 

........................................................ 49 

Effekter av miljöarbetet miljöarbetet................................................................ 

......................................................... 49 

Additionalitet ................................ 

................................................................................................ 

......................................... 50 

6.4 Sammanfattning av resultat resultat- och effektmätningar ................................ 

........................................ 51 

7. Arbetet med de horisontella kriterierna ................................ 

............................................................... 53 

7.1 Jämställdhet ................................ 

................................................................................................ 

.................................... 53 

Marknadsföring och kommunikation ................................................................ 

.................................... 53 

Leverans av tjänster/produkter ................................................................ 

.............................................. 54 

Specialanpassade ecialanpassade tjänster för kvinnor ................................................................ 

................................... 54 

Rekrytering av egen personal ................................................................ 

................................................ 54 

7.2 Integration och mångfald ................................................................ 

................................................ 54 

7.3 Miljö ................................ 

................................................................................................ 

................................................. 56 

7.4 Kommentar ................................ 

................................................................................................ 

...................................... 57 

8. Sammanfattande kommentar ................................................................ 

............................................... 59 

8.1 Lärdomar ................................ 

................................................................................................ 

......................................... 59 

8.2 Rekommendationer ................................................................ 

......................................................... 61 

Bilaga 1. Expedition Framåts projektlogik ................................................................ 

................................... 63 

Bilaga 2. Fallstudier ................................ 

................................................................................................ 

...................................... 64

1. Inledning 

Europeiska Unionen (EU) satsar under innevarande programperiod 2007 2007-2013 308 

miljarder euro eller cirka 2 800 miljarder kr på insatser för regional utveckling. Det 

sker via tre så kallade målområden. lområden. Medlen budgeteras bland annat via den Euro- 

peiska Regionala Utvecklingsfonden. Ur denna har 8,4 miljarder kr tillförts Sverige. 

EU har för innevarande programperiod beslutat att utvärderingen av gjorda sats- 

ningar ska ske i delvis elvis andra former än tidigare. Större, mer strategiska projekt ska 

omfattas av det som EU kallar ”ongoing evaluation”, vilket på svenska har översatts 

till begreppet ”följeforskning”. Den svenska programmyndigheten Tillväxtverket 

(tidigare Nutek) har utfä utfärdat rdat rekommendationer för vad denna följeforskning ska 

omfatta. Huvudinriktningen ska vara att stödja berörda projekt i deras strävan att nå 

uppsatta mål samt att på olika sätt medverka till att de resultat och erfarenheter som 

erhålls i projekten ges spri spridning dning nationellt och internationellt för att därmed bidra till 

ett ökat lärande. 

Expedition Framåt (ExF), som drivs av Business Region Göteborg (BRG), har bedömts 

vara ett sådant projekt som ska följeforskas. Projektet har för perioden 2008 2008- 

2010 tilldelats ts en ram om totalt cirka 18,8 miljoner kr i stöd av de medel som ställts 

till förfogande via Europeis Europeiska Regionala Utvecklingsfonden. 

Inköps- och Marknadsgruppen i Uppsala AB (”IM (”IM-Gruppen”), Gruppen”), som numera är ett hel- 

ägt dotterbolag till PwC, har fått i uppdra uppdrag g av BRG att utföra följeforskningen kopplad 

till Expedition Framåt. Uppdraget påbörjades i december 2008 och löper fram till 

slutet av 2010. Följeforskningsuppdraget har genomförts av ett team bestående av 

följande fyra personer, vilka också är författar författare e till föreliggande rapport: Joakim 

Boström, Jan Hedman, Gunnar Johnson och Jens Laage Laage-Hellman. Hellman. Detta är den fjärde 

och avslutande rapporten inom ramen för vårt uppdrag att följe följeforska Expedition 

Framåt. 

Detta är ett tillväxtprojekt för små och medelstora företag i Göteborgsregionen. 

Projektet drivs av Business Region Göteborg 

verket genom anslag från den Europeiska Regionala Utvecklingsfonden, via med 

lems- och deltagaravgifter från deltagande företag samt av Västra Götalandsregionen 

och genom budgeterade medel inom BRG. Expedition Framåt lanserades den 1 

2 företag i Göteborgsregionen. 

och finansieras, förutom av Tillväxt 

verket genom anslag från den Europeiska Regionala Utvecklingsfonden, via med 

och deltagaravgifter från deltagande företag samt av Västra Götalandsregionen 


1 

och finansieras, förutom av Tillväxtverket 

genom anslag från den Europeiska Regionala Utvecklingsfonden, via medoch 

deltagaravgifter från deltagande företag samt av Västra Götalandsregionen 


1 Expedition Framåt presenteras, till exempel i broschyrmaterial, som ett ”tillväxtprogram”. I enlighet med EU:s terminologi 

väljer vi dock att kalla det för ett projekt projekt, , som i sin tur får ekonomiskt stöd från EU:s strukturfondsprogram. 

2 Business Region Göteborg öteborg AB (BRG) är ett helägt, icke icke-vinstdrivande vinstdrivande dotterbolag till Göteborgs Kommunala FörvaltningsAB, 

vilket i sin tur är helägt av Göteborgs Stad. BRG arbetar för ökad tillväxt och sysselsättning i hela Göteborgsregionen, som 

förutom Göteborgs Stad omfattar ttar tolv omkringliggande kommuner, vilka också är med och finansierar verksamheten. BRG 

hjälper såväl befintliga företag som nyetableringar i deras ambitioner att växa. Detta görs bland annat i form av ett antal 

bransch/kluster-inriktade inriktade projekt och genom företagsutveckling, främst inom ramen för projektet Expedition Framåt. BRG:s 

vision är att Göteborgsregionen ska vara ett ledande nordeuropeiskt centrum för kompetens, framtidsbranscher och tillväxt- 

företag. BRG har för närvarande cirka 70 anställda och hhar 

ar ett nära samarbete med de näringslivsansvariga i kommunerna. För 

mer information om BRG, se www.businessregion.se 

www.businessregion.se. 

8 av 76

oktober 2008 och ersatte därmed två tidigare utvecklingsprojekt, Tillväxt 2000 och 

Tillväxt Mikro, vilka hade ungefär samma målsättning men ett annorlunda upplägg. 

EU-bidragen bidragen erhålls till och med slutet av 2010, men Expedition Framåt kommer att 

fortsätta under 2011 och ses av BRG som en satsning på längre sikt. 

Det övergripande syftet med Expedition Framåt är att hjälpa företag i Göteborgsregionen 

att växa genom att tillföra kompetens och ”tillväxtskapande verktyg”. Utifrån 

antagandet att tillväxt kräver såväl kunskap, mod som energi är Expedition 

Framåts insatser inriktade mot kompetenshöjning inom väsent väsentliga områden (framför 

allt affärsutveckling, marknadsföring, försäljning, organisation och ledning) samt att 

öka företagens vilja och ambitioner att växa. 

I villkoren för Tillväxtverkets anslag, och i enlighet med EU:s krav, ingår, som fram 

går ovan, att mottagaren ottagaren ska ombesörja att en löpande utvärdering utförs av en 

oberoende och opartisk extern resurs. Denna så kallade följeforskning ska enligt 

Tillväxtverkets minimikrav omfatta måluppfyllelse, resultat av uppställda indikatorer 

samt redovisning av arbet arbetet med de horisontella kriterierna. 3 

I villkoren för Tillväxtverkets anslag, och i enlighet med EU:s krav, ingår, som framottagaren 

ska ombesörja att en löpande utvärdering utförs av en 

oberoende och opartisk extern resurs. Denna så kallade följeforskning ska enligt 

Tillväxtverkets minimikrav omfatta måluppfyllelse, resultat av uppställda indikatorer 

Under uppdragets gång har tre halvårsvisa delrapporter avlämnats. Här har vi tagit 

upp ett antal olika frågeställningar som vi enligt överenskommelse med projektled- 

ningen arbetat med under aktuell period. En del av re resultaten sultaten sammanfattas i denna 

slutrapport. För en mer ingående redovisning i dessa delar hänvisas till de tidigare 

lämnade delrapporterna. 

I denna slutrapport görs en summerande beskrivning av projektet Expedition Framåt 

(Kapitel 2), redovisas utgångspunkt 

utgångspunkter er för och innehåll i den följeforskning som vi 

genomfört (Kapitel 3) samt sammanfattas några av de iakttagelser och analyser som 

vi tagit upp i de inledande delrapporterna ( (Kapitel 4). I de följande kapitlen redovisas 

först vissa metodfrågor rörande uppfö uppföljning ljning och mätning av mål ( (Kapitel 5), därefter 

vår bedömning av uppnådda resultat och effekter i projektet ( (Kapitel 6) och arbetet 

med de så kallade horisontella kriterierna ( (Kapitel 7). Avslutningsvis (Kapitel 8) görs 

en sammanfattning av vilka lärdomar som kan dras av projektet Expedition Framåt 

för det fortsatta viktiga arbetet med att, i första hand genom kompetenstillförsel, 

stärka små och medelstora företags konkurrens 

konkurrens- och utvecklingsförmåga lingsförmåga och skapa 

tillväxt. Vi ger där också några rekommendatione 

rekommendationer r för fortsättningen. 

3 De horisontella kriterierna är Jämställdhet, Miljö och Integration. 

9 av 76

2. Tillväxtprojektet Expedition Framåt 

Tillväxtprojektet Expedition Framåt sjösattes i oktober 2008. Det ersatte då de två 

tidigare projekten Tillväxt 2000 och Tillväxt Mikro, som hade funnit sedan 1998 

respektive 2003. 4 Tillväxtprojektet Expedition Framåt sjösattes i oktober 2008. Det ersatte då de två 

tidigare projekten Tillväxt 2000 och Tillväxt Mikro, som hade funnit sedan 1998 

Expedition Fram Framåt åt är en vidareutveckling av dessa projekt och 

innebär bland annat en ökad fokusering på strategisk kompetensförsörjning i företag 

som har vilja och förmåga att växa och därför valt att delta aktivt i projektet. 

2.1 Syfte och målgrupp 

Det övergripande syftet et för Expedition Framåt är att tillföra kompetens in i företagen 

på managementnivå och därmed skapa så goda förutsättningar som möjligt för ökad 

tillväxt. Målgruppen är i princip densamma som för de tidigare tillväxtprojekten (dvs 

företag med 1-249 249 anstäl anställda), lda), men huvudmålgruppen har nu definierats som företag 

med färre än 50 anställda, eftersom man bedömer att insatserna gör störst nytta i de 

mindre företagen. I första hand vänder man sig dock till företag med högst 20 anställ anställ- 

da och därutöver med störst tyngd på företag med 1-9 9 anställda (80% av de potentiel potentiel- 

la medlemsföretagen ingår i denna sistnämnda kategori). 

Med avseende på ”bransch” utgörs målgruppen av företag med verksamhet inom 

tillverkning, partihandel, tjänsteproduktion och turism/kultur. Detta innebär t ex att 

företag inom byggsektorn och detaljhandeln inte omfattas av projektet. 

Liksom tidigare projekt riktar sig Expedition Framåts insatser till företag som är be betalande 

medlemmar. . I kriterierna för att bli medlem ingår bland annat att: 

• Företaget ska ha sitt säte eller ha filial i Göteborgsregionen 

• Företaget ska kunna bearbeta kunder utanför den lokala marknaden, dvs den 

egna kommunen med omnejd; potential ska finnas för att växa utanför Göte- 

borgsregionen 

• Företaget ska ha en ambitiös led ledare are som har vilja och mål att växa under en 

längre tid 

• Företaget ska ha en varaktighet på minst ett år, god ekonomi och en årsom årsom- 

sättning överstigande 500 000 kr. 

Tanken är att företagen för att dra maximal nytta av projektet ska vara med under 

minst 3-4 år. r. Medlemskap tecknas dock för ett år i taget. 

4 I ansökan om strukturfondsmedel ndsmedel kallades projektet Tillväxt 2.0, vilket beviljades stöd för treårsperioden 2008 2008-2010. I samband 

med att det nya projektet formellt lanserades i oktober 2008 skedde ett namnbyte till Expedition Framåt. 

10 av 76

2.2 Mål och förväntningar 

Expedition Framåts övergripande mål är att skapa nya arbetstillfällen och tillväxt i 

små och medelstora företag i Göteborgsregionen 

Göteborgsregionen. . En viktig målsättning är att till- 

växten i medlemsföretagen ska bli högre än i övriga företag som ingår i målgruppen. 

Hur mycket högre har dock inte preciserats. 

Andra mål som nämns i EU EU-ansökan ansökan och som kan ses som medel för att nå ovan- 

stående mer övergripande mål är: 

• att få företagen att delta i tillväxtskapande aktiviteter och stärka sin konkur- 

renskraft 

• att projektet höjer kvaliteten i sina aktiviteter genom att åstadkomma en bättre 

matchning mellan behov och innehåll 

• att ett nytt arbetssätt ger bättre resursutnyttjande och ökad verkningsgrad 

samt ger projektet ökad kunskap om vilka insatser som är mest effektiva 

• att bidra till fler nyskapande nätverk 

Ett viktigt kvantitativt mål är att ha 600 600-700 700 medlemsföretag som deltar årligen i 

tillväxtskapande aktiviteter. Målet var från början 900, men har sedermera justerats 

ner i ett par omgångar. Bakom detta ligger en ökad fokusering på arbetet med de 

befintliga medlemmarna. 

Under rubriken indikatorer i ansökan anges följande kvantifierade målsättningar: 

• Antal nya arbetstillfällen: 1000 (varav 50% män och 50% kvinnor) 

• Antal nyskapade nätverk: 8 

• Antal företag i tillväxtskapande aktiviteter: 1 300 3005 Vad gäller de så kallade horisontella kriterierna anges följande ambitioner och mål: 

• Ha en övervägande positiv påverkan ur ett jämställdhetsperspektiv. Målet är 

att 20 procent av medlemsföretagen ska drivas av kvinnor. 

• Ha en övervägande positiv påverkan på miljön. 

• Ha en övervägande positiv påverkan ur ett mångfalds mångfalds- och integrationsperspektiv. 

Målet är att 8 procent av medlemsföretagen ska drivas av personer 

med ed utländsk bakgrund. 

Expedition Framåt är för BRG en långsiktig satsning som kommer att fortsätta även 

efter det att strukturfondsstödet upphör (årsskiftet 2010 2010-2011). 2011). Då ska man ha 

5 Varav i insatser för produkt- och tjänsteut tjänsteutveckling: veckling: 100; insatser för marknadsutveckling och internationalisering: 450; entre entreprenöriella 

insatser: 150. 

11 av 76

utvecklat och kvalitetssäkrat en flexibel arbetsmetodik och ett koncept s ssom 

gör att 

Expedition Framåt uppfattas som en attraktiv samarbetspartner för regionens små 

och medelstora företag. Målet är att få fortsatt förtroende från huvudmännen att 

driva projekt som syftar till att främja tillväxt och sysselsättning i regionen. 

2.3 Erbjudande 

Expedition Framåt är upplagt på så sätt att det finns ett basutbud som är tillgängligt 

för samtliga medlemmar och ingår i avgiften och att det därutöver finns fyra olika 

etapper som representerar olika nivåer i projektet. Etapperna vänder sig t ttill 

företag 

som kommit olika långt i sin förmåga och vilja att växa: 

Etapp 1: ”Solo” (för ensamföretagare som vill utveckla sitt företag). Medlemsavgift, 

som betalas vid inträdet, är 2 500 kr. 

Etapp 2: ”Plattform för tillväxt” (för företag med anställda so som vill växa). 

Medlemsavgiften är 5 000 kr. 

Etapp 3: ”Tillväxt i alla led” (för företag som har en utarbetad affärsplan och 

som vill fortsätta växa). Medlemsavgiften är 5 000 kr. 

Etapp 4: ”Team Tillväxt” (för framgångsrika tillväxtföretag som vill fortsätta 

växa). Medlemsavgiften är totalt 10 000 kr (5 000 kr för basmedlemskap + 5 000 kr 

för Etapp 4). 

Grundtanken är att företag som komplement till basutbudet ska välja etapp utifrån 

sina egna förutsättningar. Befintliga medlemmar, dvs företag som varit med i något 

av de tidigare tillväxtprojekten (2000 eller Mikro) har möjlighet att vara ”basmedlem” 

utan etapp (medlemsavgiften är då 5 000 kr). Detta gäller alltså inte för nya 

medlemmar. 

Etappindelningen är en av de saker som skiljer Expedition Framåt från de tidigare 

projekten. Där erbjöds företagen ett ”smörgårdsbord” av kurser och andra aktiviteter 

som de fritt kunde välja emellan. Nu försöker man genom det nya upplägget påverka 

företagens tillväxtresa på ett bättre sätt och tydligare visa vilka nyckelparame 

nyckelparametrar som 

ger en god tillväxt med bra lönsamhet. En annan fördel är att man nu skiljer på 

ensamföretagarna och de företag som har anställda. Erfarenheterna från tidigare 

projekt visade att det inte var särskilt lyckat att blanda dessa kategorier, t ex i sam samma 

kurser. 

Nedan beskrivs vilka delar som ingår i basutbudet och i respektive etapp. Aktiviteterna 

avser att ge medlemmarna de ”verktyg” de behöver för att nå sina tillväxtmål. 

Samtliga medlemmar har alltså tillgång till ett basutbud, vilket omfattar följ följande 

aktiviteter: 

• VD-seminarier 

• Rekryteringsrådgivning 

12 av 76

• Finansieringsrådgivning 

• Events 

• Workshops och seminarier 

Förutom detta utbud har de företag som är basmedlemmar, liksom övriga, möjlighet 

att köpa till tjänster ur ett tillvalssortiment. De kan utifrån sina specifika behov köpa 

till analyser och extra rådgivningstimmar. Vidare kan de genom att delta i nätverk få 

möjlighet att utbyta erfarenheter med andra företagare. Inom ramen för Expedition 

Framåts internationella satsning erbjuds ett koncept baserat på en i iinternationell 

analys, internationella rådgivare och kursen Export och import i praktiken praktiken. Projektet 

är också kså mäklare för Exportrådets produktflora och kursen Steps to Export Export. 

Tabell 1 sammanfattar de aktiviteter som erbjuds i respektive etapp, i vissa fall kostnadsfritt 

men normalt mot en viss avgift. De viktigaste typerna av aktiviteter är kur- 

ser, seminarier, er, nätverk, kvalificerad rådgivning och coachning. 

Tabell 1. Etappernas erbjudande 

Etapp Kurser Övriga ”produkter” 

1. ”Solo” Affärsplan Solo 

Egen tillväxtcoach/kundansvarig 

Business Model – Upgrade Light 

Tillsammans för tillväxt 

Solo2duo (endast individuellt) 

Nätverk Solo 

2. ”Plattform Affärsplan 

för tillväxt” Business Model – Upgrade 

Affärsekonomi* 

3. ”Tillväxt i Ledarskap 

alla led” Organisation 

Marknad 

Säljledning 

Ledningsgrupp* 

4. ”Team Tillväxt+ 

Tillväxt” Strategiskt Marknadsbyggande 

Värderingsstyrning 

* Nytt för 2011 

** Kommer att tas bort under 2011 

*** Överförs till basutbudet 

Etapp 1 (”Solo”) riktar sig alltså enbart till ensamföretagare. Syftet är att ge denne 

ökad förståelse, insikt och kunskap för att utveckla sitt företag och kanske våga ta 

13 av 76 


Tillväxtplaneraren** 

Företagsanalys*** 



Tillväxtträffar 

Specialcoachning

steget att anställa sin första medarbetare. För detta änd ändamål amål erbjuds för närvarande 

två kurser, Affärsplan Solo och Business Model – Upgrade light. En tidigare kurs, 

Solo2duo, ges numera bara individuellt. Tillsammans för tillväxt är en ny satsning 

där man hjälper enmansföretagare att etablera samarbete med var varandra. Den omfattar 

både en lärandedel och en mer praktisk processdrivande del. Erfarenhets 

Erfarenhetsmässigt 

tar det 2-4 4 år att skapa stabilitet i ett Soloföretag 

Soloföretag. . Därför finns produkten 

Nätverk Solo för att på ett naturligt sätt förlänga vistelsen i Etapp 1 och ggöra 

företagaren 

starkare. 

Samtliga medlemmar i etapperna 22-4 

4 får tillgång till en egen så kallad tillväxtcoach, 

Det är samma person som i Expedition Framåts organisation (se nedan) har det 

övergripande kundansvaret. Denne ska fungera som ett bollplank och hjälpa företaget 

att välja de rätta aktivit aktiviteterna som ingår i erbjudandet. 

Det är i princip upp till företaget självt att bedöma vilken av etapperna 2 

ska vara med i. I praktiken sker dock valet oftast i samråd med den kundansvarige 

och på basis av en företagsanalys 

företagsanalys. 6 

Det är i princip upp till företaget självt att bedöma vilken av etapperna 2-4 som det 

ska vara med i. I praktiken sker dock valet oftast i samråd med den kundansvarige 

Grundregeln är att alla nya medlemsföretag ska börja i Etapp 2 (”Plattform för tillväxt”), 

som syftar till att ge grundläggande kompetens inom affärsplanering. Undan- 

tag kan göras för företag som redan har en välutvecklad affärsplan och därför kan gå 

direkt till Etapp 3 eller Etapp 4. 

Fokus i Etapp 2 ligger på att skapa en komplett och genomarbetad affärsplan som 

möjliggör för r företaget att fortsätta till EEtapp 

3. Förutom den grundläggande affärsplanekursen 

erbjuds för närvarande två fördjupningskurser: Business Model – Upgrade 

och Affärsekonomi. När företaget börjar bli färdigt med Etapp 2 och moget att 

ta nästa steg görs en företagsanalys av tillväxtcoach/kundansvarig. Analysen ligger 

till grund för beslut om vilket fortsatt spår företaget ska välja. Det finns flera alter alter- 

nativ, vilket illustreras i Figur 1. 

Etapp 3 (” Tillväxt i alla led”) vänder sig till företag som passerat Etapp 2 och har en 

ledning med ambition att skapa ett tillväxtföretag. I etappen ingår kursen Ledarskap 

som är obligatorisk för alla nya medlemmar. Som påbyggnad erbjuds fyra valfria 

kurser som heter Organisation, Marknad, Säljledning respektive Ledningsgrupp. 

Etapp 4 (”Team Tillväxt”) är till för de företag som redan nått en viss tillväxt, det vill 

säga gjort en ”tillväxtresa”, men vill fortsätta växa. I kursen Tillväxt+, som är obligatorisk 

för alla nya medlemmar, görs en djupare genomgång av företagets ledarskap, 

organisation och resurser. Däref Därefter ter finns två fördjupande kurser att välja på: Strategiskt 

Marknadsbyggande respektive Värderingsstyrning. Förutom egen tillväxtcoach/- 

kundansvarig erbjuds Etapp 44-företagen 

företagen också att delta i tillväxtträffar och få köpa till 

6 Företagsanalysen ger också poäng för att bedöma den så kallade TUNE TUNE-kategoriseringen. kategoriseringen. Denna återkommer vi till i avsnitt 

4.1. 

14 av 76

specialcoachning från speciell speciellt t utvalda rådgivare, så kallade tillväxtspecialister (max 

24 timmar/år). 

Figur 1. Alternativa spår efter genomgång av Etapp 2 

Etapp 2 

15 av 76 

Basmedlem 

Steget mellan Etapp 3 och Etapp 4 innebär en markant skillnad. Den senare är 

mycket krävande för me medverkande dverkande företag. Dessa måste ha duktiga och framgångsrika 

ledare som har rätt ”mindset” och vet vad som krävs för att kunna växa. Det 

innebär att dessa företag i normalfallet inte kan vara alltför små. 

2.4 Organisation 

Hoppa av 

Etapp 3 Etapp 4 

Figur 2 visar den organisation för projektet som infördes den 1 januari 2009. Under 

projektledaren finns det två huvudfunktioner: Försäljning och marknadsföring res- 

pektive Affärs- och produktansvar. Parallellt med dessa finns det en separat funktion 

för koordinering av kurser, seminarier mm. 

Inom BRG är det Avdelningen vdelningen för företagsutveckling som har ansvaret för Expedition 

Framåt. Projektet utgör idag huvuddelen av avdelningens verksamhet, varför projektorganisationen 

i stor utsträckning sammanfaller med avdelningens organisation. 

Inom avdelningen delningen finns en strategigrupp som också fungerar som ledningsgrupp för 

Expedition Framåt. Inom projektet finns därutöver en särskild affärsutvecklings 

affärsutvecklingsgrupp. 

Som ett arv från de tidigare projekten fanns ursprungligen en styrgrupp med repre- 

sentanter för olika externa intressenter (Länsstyrelsen, Arbetsförmedlingen, Västra 

Götalandsregionen m fl). Denna avveckla avvecklades dock med anledning av att EU, till tillsammans 

med BRG, tog över hela finansieringsansvaret.

Figur 2. . Expedition Framåts organisation 

Affärs- och 

produktansvarig 

16 av 76 

Projektledare 

Uppföljning Arbetsförmedling* 

CRM Kommunikation 

Försäljning och 

marknadsföring 

Koordinator Kundansvarig 

Koordinator Kundansvarig 

Kundansvarig 

Kundansvarig 

Kundansvarig 

Kundansvarig 

Kundansvarig 

*Två personer arbetar för Expedition Framåt men är finansierade av 

Arbetsförmedlingen. 

Koordinator 

Vid sidan av den egna personalen använder sig Expedition Framåt av en rad externa 

konsulter/rådgivare som medverkar i utvecklingen och genomförandet av kurser, 

seminarier och liknande aktiviteter samt svarar för individuell rådgivning rådgivning. 

Vidare finns det en rad externa organisationer som på olika sätt deltar i genomförandet 

av olika aktiviteter. Här hittar man exempelvis Arbetsförmedlingen som liksom i

tidigare tillväxtprojekt kt stöttar Expedition Framåt genom att ha två arbetsförmedlare 

fysiskt placerade i BRG:s lokaler. Bland andra organisationer som ses som viktiga 

samarbetspartners kan nämnas Almi Företagspartner Väst, Exportrådet, Styrese Styrese 

akademin och Västra Götalandsregio 

Götalandsregionen. 

17 av 76

3. Metod för följeforskningsuppdraget 

Enligt EU:s och Tillväxtverkets riktlinjer för den kontinuerliga utvärderingen av 

strukturfonderna är det övergripande syftet med följeforskning på projektnivå att 

skapa förutsättningar för ett kontinuerligt lärande lärande. . Följeforskningen ska med andra 

ord fortlöpande utvärdera projekten och därigenom ge underlag för nya vägval och 

alternativa aktiviteter som bättre leder projekten mot effektmålen. 

Följeforskarna har i enlighet med detta två huvudsakliga uppgifter: 

1. Ge processtöd till projektledningen för att åstadkomma en bättre målstyrning, 

inklusive förmåga att ställa om efter ändrade förutsättningar. 

2. Bidra till lärande såväl internt inom projektorganisationen som externt hos 

Tillväxtverket och andra aktörer som är intre intresserade sserade av att ta del av erfarenheterna. 

Här ingår att bidra till att det skapas en offentlig debatt kring struk struk- 

turfondsprogrammen. 

Följeforskningen handlar alltså om att göra iakttagelser samt att löpande dokumen dokumen- 

tera och återföra dessa till projektledn 

projektledningen och andra. 

Vår analys av Expedition Framåt baseras på en förståelse för hur hela kedjan från 

projekt och process till uppnådda resultat och effekter hänger ihop. De huvudsakliga 

frågeställningar som i enlighet med ovan nämnda syfte adresserats under uppdragets 

gång är i korthet: 

1. Hur ser projektlogiken ut och hur bidrar den till projektets måluppfyllelse? 

2. Hur ser projektorganisationen ut och hur bidrar den till måluppfyllelsen? 

3. Vilka aktiviteter har genomförts och hur bidrar dessa till måluppfyllelsen 

måluppfyllelsen? 

4. Har projektet uppnått avsedda resultat och effekter? 

Den sistnämnda punkten har utgjort ett centralt tema i följeforskningen, inte minst 

under det sista halvåret. Den övergripande frågan är i vilken utsträckning deltagande 

i Expedition Framåt ökar företa företagens gens vilja och förmåga att växa samt hur detta sedan 

omsätts i ökad tillväxt i ekonomiska och sysselsättningsmässiga termer. 

För att uppfylla de krav som ställs på följeforskningen och för att kunna ge svar på 

frågorna ovan har vi genomfört en rad aktivite aktiviteter. ter. Således har vi tillställt samtliga 

företag som medverkar i projektet två enkäter, den ena under försommaren 2009 och 

den andra under hösten 2010. Den första enkäten avsåg att få en bild av företagens 

motiv för att delta i projektet och vilka förväntni förväntningarna ngarna på utfallet var. Den andra 

enkätens huvudinnehåll var att på motsvarande sätt mäta vilket resultat som hade 

uppnåtts genom medverkan i projektet och därmed om och i vilken grad förvänt förvänt 

ningarna hade uppfyllts. 

18 av 76

Inledningsvis dningsvis genomförde vi intervjuer med projektledningen, några kundansvariga 

medarbetare, ett mindre antal av de rådgivare som är engagerade i projektet samt 

med några företag i olika faser i sitt utvecklings 

utvecklings- och tillväxtarbete. Dessa intervjuer 

syftade i huvudsak till att fördjupa bilden av projektet, dess olika delar och komplexitet 

samt få en övergripande bild av olika parters uppfattning av projektet och rollfördelningen 

inom detta. Vi har därefter kompletterat och fördjupat kunskapen om 

företagens bild av projektet och de effekter de det har på bland and anna annat organisation, 

ambition och generella tillväxtmöjligheter genom mer omf omfattande attande intervjuer med 

fyra så kallade fallföretag. Dessa har intervjuats vid två tillfällen, hösten 2009 och 

hösten 2010. 

Vi har arbetat nära projektledningen för aatt 

tt lämna bidrag till att lösa problematiken 

kring hur man i projektet kvantitativt kan mäta effekterna av gjorda insatser. Vi har 

också genomfört analyser av graden av additionalitet, dvs på vilket sätt projektet 

bidrar till att utveckla nya metoder för at att t nå uppsatta mål. Vidare har vi analyserat 

projektets marknadsföring och kommunikation. 

Projektet Expedition Framåt utvecklas kontinuerligt och det gäller också den interna 

organisationen där strategiska förändringar gjorts rörande roll roll- och resursfördelning- 

en bland annat med syfte att stärka de kundansvarigas roll. I syfte att ingående 

penetrera dessa förändringar arrangerade vi under våren 2010 ett seminarium med 

brett deltagande. Huvudfrågan som avhandlades var hur den exklusiva kunskap som 

de kundsansvariga variga får kan aggregeras, systematiseras och nyttjas inom och utanför 

projektet och hur samarbetet med rådgivarna skulle kunna utvecklas. 

Projektet drivs av Business Region Göteborg (BRG) som är en gemensam närings- 

livsstödjande organisation för tretton kommuner i Västra Götalandsregionen. BRG 

ägs formellt av Göteborgs Stad, som är den ojämförligt största av de ingående kom- 

munerna och för vilken BRG också fungerar som kommunens egen näringslivsenhet. 

I de övriga medlemskommunerna finns näring näringslivsansvariga slivsansvariga personer som sam samarbetar 

med BRG. Expedition Framåt leds och administreras av BRG:s kansli som är 

beläget i Göteborg. Det har därför varit angeläget att inom ramen för följeforskningen 

undersöka de övriga tolv kommuner 

kommunernas delaktighet och medverkan verkan i projektet. Det 

har skett dels genom intervjuer med näringslivsansvariga i fyra av kommunerna, dels 

genom en enkät ställd till de näringslivsansvariga i samtliga tolv kommuner utanför 

Göteborg. 

I december 2010 arrangerade vi tillsammans med projekt projektledningen ledningen ett för följeforskningen 

avslutande seminarium för att redovisa och diskutera hittillsvarande iakt iakttagelser, 

, erfarenheter och lärdomar. Genom detta seminarium, som hade temat ”Så 

får vi tillväxt i företagen”, ville vi också bidra till att i en bredare krets sprida känne känne 

dom om projektet och stimulera lärandet. 

19 av 76

3.1 Projektlogiken 

Projektlogiken är en viktig utgå 

ningsvis gjordes därför en kartläggning av den tänkta projektlogiken, det vill säga de 

samband som förväntas råda mellan projektets aktiviteter å ena sidan och utfall, 

resultat och effekter å den andra. R 

1. 7 Projektlogiken är en viktig utgångspunkt ngspunkt för vår analys av Expedition Framåt. Inledningsvis 

gjordes därför en kartläggning av den tänkta projektlogiken, det vill säga de 

samband som förväntas råda mellan projektets aktiviteter å ena sidan och utfall, 

resultat och effekter å den andra. Resultatet esultatet av denna kartläggning redovisas i Bilaga 

Med utfall menas de omedelbara prestationer som ExF ExF-aktiviteterna 

aktiviteterna ger upphov 

till. Detta är interna mål som är viktiga att styra mot men de speglar inte det över- 

gripande syftet med projektet, dvs att skapa tillväxt hos medlemsföretagen 

medlemsföretagen. Men ut- 

fallet påverkar projektets resultat i termer av hur medlemsföretagen påverkas av sitt 

deltagande i Expedition Framåt och de mer långsiktiga effekterna på tillväxten. 

Denna modell ligger bland annat till grund för vårt förslag på vilka mätningar som 

ska göras för att styra projektet och följa upp måluppfyllelsen (se Kapitel 5) 5). 

Vi har med utgångspunkt i analysen av projektlogiken även identifierat behovet av att 

återföra resultat till ingående aktörer så som bland andra BRG:s medlemskom- 

muners näringslivsansvariga. Återför Återföring ing och kommunikation av uppnådda resultat 

bedömer vi också som en viktig del i att påverka medlemsföretagens förväntningar 

om tillväxteffekter av sitt deltagande i Expedition Framåt. 

3.2 Effektkedjemodell jemodell 

Ovan nämnda kartläggning av projektlogiken ger en översiktlig bild av de olika sam 

banden som finns mellan Expedition Framåts aktiviteter och de utfall, resultat och 

effekter som projektet förväntas leda till. Som utgångspunkt för vår egen analys 

projektets resultat och effekter, vilken är ett komplement till de mätningar som utförs 

av projektet självt, har vi utvecklat en något mer detaljerad modell 

effektdimensionerna. . Denna modell, som sammanfattas i Figur 3, baseras på 

kallat effektkedjetänkande där olika typer av effekter uppstår i olika led som är kedje 

kopplade och där det också förekommer återkopplingar (feedback 

inte är inritade i figuren. 8 

Ovan nämnda kartläggning av projektlogiken ger en översiktlig bild av de olika sambanden 

som finns mellan Expedition Framåts aktiviteter och de utfall, resultat och 

effekter som projektet förväntas leda till. Som utgångspunkt för vår egen analys av 

projektets resultat och effekter, vilken är ett komplement till de mätningar som utförs 

av projektet självt, har vi utvecklat en något mer detaljerad modell för resultat- och 

. Denna modell, som sammanfattas i Figur 3, baseras på ett så 

kallat effektkedjetänkande där olika typer av effekter uppstår i olika led som är kedjekopplade 

och där det också förekommer återkopplingar (feedback-loopar), vilka dock 

Det övergripande målet för Expedition Framåt är att ååstadkomma 

stadkomma tillväxt i de små 

och medelstora företagen, dvs att medlemsföretagen ökar sin omsättning och antalet 

anställda (målet är som framgått tidigare att denna tillväxt ska vara högre än för målgruppen 

som helhet). Deltagande i Expedition Framåt leder förstås inte direkt till 

tillväxt, utan som illustreras i figuren finns det ett antal nödvändiga mellanled. Det 

finns också en tidsförskjutning, dvs mellan det att företaget deltar i ExF ExF-aktiviteter 

och att de eventuella tillväxteffekterna uppstår. För att på kortare sikt mäta effekterna 

av företagens deltagande i Expedition Framåt (och t ex kunna dra slutsatser om 

7 Se Delrapport 1, , Kapitel 4, för en mer utförlig diskussion av Expedition Framåts projektlogik. 

8 Modellen omfattar inte utfallsdimensionen eftersom denna handlar om de aktiviteter som BRG utför snarare än om effekterna 

på de medverkande företagen. 

20 av 76

arbetssättets effektivitet) är det alltså nödvändigt att också försöka mäta effekterna i 

dessa mellanled. 

Figur 3. Effektkedjemodell för analys av Expedition Framåt 

Expedition 

Framåt 

21 av 76 

Kompetens 

Tillväxtambitioner 

Affärsrelationer 

Rekrytering 

Andra påverkande 

faktorer 

Verksamhet : 

Affärsplanering 

Organisation 

Ledarskap 

Marknadsföring /försäljn. 

Produktion 

Inköp 

Produktutveckling 

Miljöarbete 

Konkurrens - 

kraft 

Tillväxt 

Att företrädare för medlemsföretagen deltar i Expedition Framåt leder som vi ser det 

till fyra typer av primära effekter, eller resultat som vi kallar det i ovanstående analys 

av projektlogiken. För Först och främst är det kompetensutveckling 

kompetensutveckling. Genom att gå kurser, 

delta i seminarier, workshops och nätverk samt få rådgivning/coachning tillägnar sig 

företagets representanter nya kompetenser, t ex i form av olika verktyg/metoder för 

affärsplanering, marknad marknadsföring/försäljning sföring/försäljning samt organisering och ledning. Kompetensen 

omfattar såväl kunskaper om själva verktygen som förmågan att använda 

dessa. 

Som framgick av projektlogiken är det meningen att deltagande i aktiviteterna också 

ska leda till att företagarna ffår 

år ökade insikter om vilken tillväxtpotential som finns i 

det egna företaget, och dessutom stimuleras genom att få information om och kontakter 

med andra tillväxtföretag. Detta ska leda till att medlemsföretagens tillväxt- 

ambitioner ökas. 

För det tredje kan an det uppstå resultat i form av att företagen etablerar affärsrela- 

tioner med varandra. Deltagande i nätverk, men även andra typer av aktiviteter, leder 

till att företagarna lär känna varandra. Förutom det erfarenhetsutbyte som sker på 

dessa ”mötesplatser” ” ges tillfälle att identifiera gemensamma intressen och eventuella 

affärsmöjligheter. Det kan exempelvis röra sig om att köpa/sälja från varandra eller 

att marknadsföra sig gemensamt gent gentemot emot ett visst marknadssegment.

Rekrytering är en fjärde typ av resu resultat. ltat. Det ingår i Expedition Framåts erbjudande 

att i samarbete med Arbetsförmedlingen hjälpa företag att rekrytera ny personal. 

Tanken är att dessa resultat i det längre perspektivet ska leda till ökad tillväxt i ter ter- 

mer av omsättning och sysselsättning. Men dessa långsiktiga effekter uppstår inte 

automatiskt som en direkt följd av företagens deltagande i olika aktiviteter. Uppnådda 

resultat måste först omsättas i och påverka företagens verksamhet. Det kan till 

exempel röra sig om förbättrad affärsplaneri 

affärsplanering, ng, implementering av en mer ändamålsenlig 

organisation, bättre ledarskap samt effektivisering av olika operativa funktioner 

som marknadsföring och försäljning, produktion, inköp och produktutveckling. Med 

hänsyn till de horisontella kriterierna är projek projektets tets inverkan på företagets miljöarbete 

också relevant. 

Som indikeras i figuren finns det självklart ett stort antal andra faktorer som påverkar 

hur företagets verksamhet/aktiviteter utvecklas med avseende på de effektvariab- 

ler som nämndes ovan. Det hand handlar lar såväl om omvärldsförändringar (marknader, 

konkurrens, teknisk utveckling, politik, konjunkturbild, etc) som interna förhållanden. 

Att mäta hur deltagande i Expedition Framåt påverkar företaget är med andra 

ord förknippat med betydande metodologiska ut utmaningar. 

Den utveckling som sker i företaget i termer av ovanstående variabler påverkar företagets 

konkurrenskraft på kort och lång sikt. Det handlar bland annat om kostnader, 

produkterbjudandets kundvärde, förnyelseförmåga mm. Konkurrenskraften kan ses 

som en mellanliggande (och svårmätbar) variabel som bidrar till att förklara tillväxten. 

Den senare kan exempelvis mätas i termer av omsättning och antal sysselsatta (i 

själva företaget och hos leverantörer/samarbetspartners). En ökad konkurrenskraft, 

till l exempel som ett resultat av att lärdomar från Expedition Framåt implementerats, 

resulterar i att företaget växer snabbare än det annars skulle ha gjort (alternativt att 

omsättningen kan bibehållas på oförändrad nivå på en nedåtgående marknad). 

Det finns naturligtvis en återkoppling mellan realiserad tillväxt och företagets aktiviteter. 

Snabb tillväxt leder exempelvis till ökat behov av investeringar 

investeringar, t ex i produk- 

tion och produktutveckling, samt behov av att se över affärs- 

och marknadsplaner, 

organisation ion och ledarskap – det vill säga kompetensområden som Expedition 

Framåt arbetar med. 

Modellens användning 

Som komplement till de mätningar av resultat och effekter som görs av projektet 

självt, och som delvis redovisas till Tillväxtverket, har vi genomfört egna studier för 

att få en fördjupad förståelse för hur medlemsföretagen påverkas av sitt deltagande i 

Expedition pedition Framåt. Dessa studier, vars resultat redovisas längre fram i denna rap rap 

port, bygger på effektkedjemodellen. 

22 av 76

4. Sammanfattning av några tidigare analyser 

Under den tvåårsperiod som detta uppdrag varat har vi enligt överenskommelse med 

uppdragsgivaren genomfört ett antal delstudier som på olika sätt bidrar till att besvara 

de frågeställningar som formulerades i Kapitel 3. Några av dessa studier som redo redovisats 

ats i tidigare delrapporter sammanfattas i detta kapitel. 

4.1 Additionalitet och nyskapande inslag: medlemsklassificer 

medlemsklassificer- 

ing 9 

En viktig förutsättning för att få stöd från EU:s regionalfond var att Expedition 

Framåt innehåller nyskapande inslag som ger additionalitet, onalitet, dvs bidrar med något 

nytt, i förhållande till BRG:s tidigare tillväxtprojekt (Tillväxt 2000 och Tillväxt 

Mikro). Ett centralt inslag i förnyelsearbetet, som fördes fram i ansökan till dåvar- 

ande Nutek, är implementeringen av nya metoder för att kklassificera 

lassificeramedlemsföretagen och förbättra styrningen av arbetet med de enskilda företagen. TUNE är ett i 

detta sammanhang viktigt koncept som tillmäts stor betydelse av projektledningen. I 

egenskap av följeforskare har vi sett som vår uppgift att granska hur det nya arbets- 

sättet fungerar i praktiken och om det leder till additionalitet. 

TUNE har utvecklats med inspiration bland annat från ett EU EU-projekt i Glasgow. 

Konceptet innebär att medlemsföretagen indelas i fyra grupper utifrån sin vilja och 

förmåga a att växa: Tillväxtföretag, Utvecklingsföretag, Nätverksföretag och Exit Exit- 

företag. Kategoriseringen sker enligt olika kriterier. 

Vilken kategori företaget placeras in i styr projektets ”aktivitetsgrad” i företaget och 

avgör, tillsammans med etappindelninge 

etappindelningen, n, vilka åtgärder som sätts in (kurser, rådgivning 

mm). Avsikten är att ett bättre tillväxtresultat och ett effektivare resursutnyttjande 

ska kunna uppnås genom att åtgärderna riktas in mer specifikt utifrån de 

enskilda företagens behov, vilja och målsät målsättning. 

Vår slutsats är att det nya sättet att klassificera medlemsföretag och styra insatserna 

innebär en väsentlig skillnad jämför jämfört med de tidigare tillväxtprojekten. 

Vår analys (som gjordes under hösten 2009) visade att det framför allt var etappin- 

delningen ngen som var styrande för de kundansvarigas arbete. Vi ifrågasatte därför om 

det var nödvändigt att ha TUNE som en formell klassificeringsdimension i BRG:s 

CRM-system system (SuperOffice). Tänkandet som ligger bakom TUNE präglar ändå hur de 

kundansvariga idag arb arbetar etar med sina respektive medlemsföretag. Men projektledningen 

är fast övertygad om TUNE:s förträfflighet och ser det som ett centralt 

planeringsverktyg. Vi accepterar detta synsätt men tror i likhet med projektledningen 

att det behövs mer tid innan det ny nya a arbetssättet har satt sig i organisationen och 

9 Se Delrapport 2, Kapitel tel 4, för en mer utförlig analys av additionaliteten med särskild betoning av TUNE. 

23 av 76

TUNE-konceptet konceptet utnyttjas på ett optimalt sätt. Vi kan idag se att användningen av 

TUNE och klassificeringsmatrisen i sin helhet börjar få genomslag och även sätter 

sina spår i företagens kompetensutveckling. Detta kommer att framgå längre fram 

när vi redovisar resultatet av vår enkätstudie. 

Även om implementeringen av det nya arbetssättet ännu inte är fullt genomförd kan 

vi konstatera att strukturfondsanslaget från EU bidrar till en väsentlig förbättring av 

BRG:s RG:s tillväxtfrämjande verksamhet och att detta rimligtvis också kommer att leda 

till ökad effektivitet – det vill säga på sikt en större tillväxt, jämfört med vad som 

skulle ha uppnåtts med det arbetssätt som tillämpades i de tidigare tillväxtprojekten. 

Expedition xpedition Framåt kommer att finnas kvar efter 2010, när EU EU-anslaget upphört. Vi 

förutser alltså att den kvalitetshöjning av det tillväxtstödjande arbetet som då skett, 

bland annat med stöd av EU, kommer att kunna nyttiggöras under många år fram framöver. 

4.2 De e kundansvarigas roll roll10 Ett annat viktigt inslag i förändringsarbetet som är nära förknippat med den nya 

klassificeringsmodellen, baserad på etapperna och TUNE, är att de kundansvariga (i 

tidigare tillväxtprojekt kallade säljare/informatörer) har fått en ny och utvidgad roll. 

Bakgrunden till de förändrade arbetsuppgifterna är att BRG i Expedition Framåt vill 

ta ett större och mer långsiktigt ansvar för medlemsföretagen, bland annat för att 

kunna erbjuda mer behovsanpassade tjänster. I tidigare projekt var de det ofta de 

externa rådgivarna som i praktiken ”ägde” kunden. Genom Expedition Framåt vill 

man hämta hem kunderna och därmed få ökade möjligheter att följa med företagen 

på deras tillväxtresa och lära sig mer om deras behov av tillväxtskapande insatser. 

Detta a ska i sin tur leda till effektivare insatser och snabbare tillväxt, är det tänkt. 

De närmare relationer med medlemsföretagen som nu byggs upp gör att de kundansvariga 

får djupare kunskaper bland annat om företagens behov och hur företagen 

påverkas av sitt tt deltagande i Expedition Framåt. Vi kan också konstatera att gruppen 

kundansvariga är heterogen vad gäller erfarenheter och kompetens och att roll rollfördelningen 

mellan de kundansvariga och de externa rådgivarna är en central fråga för 

den fortsatta utvecklingen lingen av Expedition Framåt. 

Det var mot denna bakgrund som ett seminarium anordnades den 5 maj 2010. 

Huvudsyftet var att diskutera hur den exklusiva kunskap som de kundansvariga har 

och får skulle kunna aggregeras, systematiseras och nyttiggöras inom och utanför 

projektet och hur samarbetet med rådgivarna är och skulle kunna utvecklas. Deltagarna 

var Expedition Framåts projektledning, samtliga sju kundansvariga, tre 

rådgivare samt följeforskningsteamet och en representant för Tillväxtverkets 

10 Se Delrapport 3, Kapitel 3, för en mer utförlig redovisning av de kundansvarigas roll och möjligheterna att utnyttja dessa so som 

en resurs för kunskapsspridning. 

24 av 76

Göteborgsbaserade rade programkontor för Västsverige. Seminariet gav upphov till en 

intensiv diskussion och ledde i korthet fram till följande slutsatser och rekommen rekommendationer: 

• Den kompetensutveckling som pågår inom gruppen kundansvariga är bra och 

har positiva effekter på de kundansvarigas förmåga att fullgöra sin nya roll. 

• Inom Expedition Framåt finns det behov av att ytterligare fördjupa kunskaperna 

om hur tillväxt skapas, till exempel genom att ta till sig nya rön från den 

akademiska forskningen. 

• Experimentet med att ha en branschinriktad kundansvarig bör utvärderas och 

eventuellt ligga till grund för liknande satsningar på andra branscher. 

• De kunskaper som de kundansvariga bygger upp om medlemsföretagens be- 

hov och önskemål har tagits väl tillvara och resulterat i förbättringar av projektets 

upplägg och innehåll. Möjligheten att göra de kundansvariga ännu mer 

delaktiga i utvecklingsprocessen och ge dem en bättre feedback bör dock be- 

aktas. 

• Det finns potential aatt 

tt nyttiggöra projektets erfarenheter och utvecklingsarbete 

i andra organisationer. Vi rekommenderar därför projektledningen att ställa 

sig positiv till deltagande i aktiviteter för extern kunskapsspridning, t ex i Till- 

växtverkets regi. 

• Rådgivarna har fåt fått t en förändrad roll till följd av projektets nya organisation 

och arbetssätt. Frågor som återstår att lösa gäller t ex hur man ska ge de 

kundansvariga rätt förutsättningar att ta över det fulla processansvaret för att 

stödja medlemsföretagens tillväxtresa och hur rådgivarna ska kunna utnyttjas 

mer effektivt i implementeringen av de verktyg som lärs ut. 

• Den pågående rollförskjutningen innebär också att samarbetet mellan rådgivare 

och kundansvariga behöver utvecklas, t ex genom framtagande av 

rutiner för dialog log och informationsutbyte. Vidare finns det en potential i mer 

teaminriktat samarbete för att lösa enskilda företags problem. 

• Mot bakgrund av det nya arbetssättet i Expedition Framåt är det viktigt att 

rådgivarnas förändrade roll tydliggörs och tas i beak beaktande tande i den nya upphand- 

lingen av rådgivare som skulle göras under hösten 2010. 11 

11 Denna upphandling pphandling är nu avslutad, men har inte följts upp av följeforskningen. 

25 av 76

4.3 Medlemskommunernas involvering i Expedition Framåt Framåt12 BRG fungerar som Göteborgs Stads näringslivsenhet, och omfattar dessutom Göte- 

borgsregionens övriga 12 kommuner. För dessa finns lokala näringslivsansvariga. För 

att få en bild av dessa kommuners involvering i Expedition Framåt har vi dels inter- 

vjuat fyra av dessa tolv näringslivsansvariga, dels tillställt samtliga tolv en enkät med 

frågor kring Expedition Framåt och kommunens relation till detta projekt. 

Bland svaren finns både ris och ros. Allmänt framträder bilden att Expedition Framåt 

överlag är ett uppskatta uppskattat projekt. . Den främsta nyttan, enligt näringslivscheferna, är 

att Expedition Framåt: 

• hjälper företagen en att strukturera sin verksamhet 

• erbjuder en relevant meny av utbil utbildningar dningar och andra tjänster 

• kompletterar mpletterar kommunens verksamhet 

Det sammanfattande allmänna omdömet är sålunda positivt. Kritik framförs på några 

håll, främst med avseende på ddialogen 

ialogen mellan Expedition Framåt och kommunerna 

kommunerna. 

Vår slutsats är att de näringslivsansvariga borde kunna involveras mer än vad som 

förekommer idag och att det här finns en möjlig win win-win-situation. situation. Dessa personer 

utgör en resurs för projektet och säger sig gärna bidra. Även från Expedition Framåts 

sida finns ett intresse av att utveckla kontaktytorna till medlemskommunerna. De 

näringslivsansvariga, särskilt i de mindre kommunerna 

kommunerna, har ofta goda kontakter med 

det lokala näringslivet 

näringslivet. Därför finns det skäl för r Expedition Framåt att med hjälp av 

en genomtänkt kommunikation 

kommunikationsplan försöka utnyttja denna potential. 

4.4 Expedition Framåts samarbete med andra organisationer 

organisationer13 Som vi såg i avsnittet om Expedition Framåts organisation samarbetar BRG i genomförandet 

av Expedition Framåt med flera externa organisationer. Fyra av de mer 

centrala organisationerna har intervjuats med avseende på deras samarbete med 

projektet. Det är Almi IFS, Arbetsförmedlingen, Exportrådet och Styrelseakademin. 

Generellt sett är det en posi positiv tiv bild av Expedition Framåt som förmedlas av de intervjuade. 

Det gäller både rollen som företagsutvecklare och utbytet med den egna 

organisationen. Man upplever att Expedition Framåt har kompetent personal samt 

ett ambitiöst och genomarbetat upplägg. Sa Samtidigt mtidigt framhålls att området näringslivsutveckling 

är relativt upparbetat i regionen vilket gör att det ibland kan vara svårt för 

Expedition Framåt att tränga igenom informationsbruset. Därför är det viktigt, ur 

12 Se Delrapport 3, Kapitel 5, för en mer utförlig analys av medlemskommunernas involvering i Expedition Framåt. 

13 Se Delrapport 2, Kapitel 5, för en mer utförlig redogörelse för dessa organisationers syn på och samarbete med Expedition 

Framåt. 

26 av 76

marknadsföringssynpunkt, att projektet pro profilerar filerar sig gentemot andra aktörer till 

exempel genom att framhålla sitt tillväxtfokus. 

För Expedition Framåt är det enligt vår mening viktigt att säkerställa att dessa organisationer 

har en nära anknytning till projektet. Det kan bland annat bidra till a aatt 

underlätta fortsatt finansiering när det nuvarande strukturfondsbidraget upphör. 

Bland de organisationer som BRG samarbetar med innehar Arbetsförmedlingen en 

särställning i och med att den har två personer som är fysiskt lokali lokaliserade till BRG:s 

lokaler. Därför följer här en kort beskrivning av Arbetsförmedlingens insatser i 

Expedition Framåt. 

Arbetsförmedlingens medverkan 

Alltsedan den ekonomiska krisen i början av 1990 1990-talet talet har personal från Arbets- 

förmedlingen arbetat tillsammans med näringslivsenheten i Göteborgsområdet. Det 

handlade då om att mildra den kris som följde av att storföretagen friställde stora 

skaror. Tanken var att behålla kompetensen inom industrin genom att föra över de 

övertaliga från storför storföretagssidan etagssidan till småföretagen. Sedan 2001 finns det arbetsförmedlare 

stationerade i BRG:s lokaler. Det är för närvarande två personer som arbetar 

heltid för BRG och Expedition Framåt. 

Arbetsförmedlingens insatser fokuserar på medlemsföretagen och står på t ttvå 

ben: 

• Klassiska arbetsförmedlaruppgifter, dvs matcha mot behov och hjälpa till med 

att göra urval via sökning utifrån en kravprofil. 

• Kompetensutveckling med avseende på rekryteringsprocessen. 

Medan den första uppgiften är mer traditionell arbetsförmedlin 

arbetsförmedling på uppdrag av 

medlemsföretagen, är den andra mer nyskapande. Det handlar om att göra 

småföretagen kompetenta i sin roll som rekryterande arbetsgivare. 

Arbetsförmedlingen bidrar med rekryteringskompetens dels i utbildningar som ges 

inom ramen för Expedit Expedition ion Framåt, dels i form av individuellt stöd till medlemsföretag 

i en rekryteringssituation. Det handlar mycket om praktiska tips som hur man 

skriver en annons, hur man tar emot svaren, samt om företaget så önskar stödjande 

närvaro vid intervjuer. 

Arbetsförmedlarna örmedlarna som arbetar åt Expedition Framåt uppvisar god kundnöjd kundnöjd-het – 

70% av kunderna är återkommande. 

27 av 76

4.5 Expedition Framåts marknadsföring och kommunikation 

kommunikation14 Marknadsföring och andra externt inriktade kommunikationsaktiviteter är av natur- 

liga skäl en central verksamhet för Expedition Framåt. Projektet har ett kontinuerligt 

behov av att rekrytera nya medlemsföretag och att kommunicera med de befintliga 

medlemmarna, bland annat för att sälja in tillväxtfrämjande aktiviteter och behålla 

dem som medlemmar. Potentiella och befintliga medlemsföretag är sålunda de två 

viktigaste målgrupperna. Andra målgrupper som främst utgör kanaler för att nå ut 

med information till företag är BRG intern internt, t, samarbetspartners och media. 

Vår analys visar att Expedition Framåt aanvänder 

nvänder sig av en bred flora av kanaler och 

metoder riktade framför allt till de båda primära målgrupperna. De genomförda 

förändringarna av projektets organisation och arbetssätt, som exemplifierats tidigare 

i detta kapitel, har haft positiva effekter på mmarknadsföringen, 

arknadsföringen, vilket satt avtryck både 

i termer av antal medlemmar och i aktivitetsnivå. Tillströmningen av nya medlemmar 

har således varit god ända sedan andra halvåret 2009. Samtidigt har medlemstappet 

minskat och intäkterna från deltagaravgifterna ök ökat. at. Det senare tyder på att den alltmer 

systematiska bearbetningen av befintliga medlemmar börjar ge resultat i form av 

ökad aktivitetsnivå. 

För att ytterligare förbättra marknadsföringen har vi rekommenderat projektledning- 

en att ta fram en vidareutveckl 

vidareutvecklad ad webbsida (redan på gång), fortsätta arbetet med att 

skapa större enhetlighet i kommunikationen, vidareutveckla formerna för informationsutbyte 

och dialog med BRG:s klusterverksamhet (som bedrivs i iinom 

en annan 

avdelning), använda medlemskommunernas näri näringslivsansvariga ngslivsansvariga på ett mer konsekvent 

sätt samt fortsätta testa och utveckla användningen av sociala medier. 

4.6 Projektets ekonomi 

Expedition framåt finansieras under perioden 2008 2008-2010 2010 dels via medlems medlems- och 

deltagaravgifter från deltagande företag, del dels s genom en form av underskottstäckning 

via bidrag från EU:s regionalfond (40%), Västra Götalandsregionen och Business 

Region Göteborg (vardera 30%). Bidraget från regionalfonden har ett takbelopp lik- 

som därmed i praktiken även bidraget från de övriga två finansiärerna. 

På kostnadssidan finns i huvudsak två poster, exter externa na tjänster och egen personal. 

Takbeloppet från regionalfonden uppgår till ca 6,3 Mkr per år. Projektet har emellertid 

inte nått den budgeterade omslutningen 2008 och 2009, varför EU EU-bidraget 

stannat vid 5,1 Mkr respektive 4,9 Mkr för dessa båda år. För 2010 har intäkterna 

från företagen ökat såväl genom att fler företag anslutit sig till projektet som genom 

en högre aktivitetsnivå. 

14 Se Delrapport 3, Kapitel 4, för en mer utförlig analys av Expedition Framåts marknadsföring och kommunikation. 

28 av 76

De något lägre intäkterna från företagen sett över hela pe perioden rioden och den därmed 

lägre omslutningen i projektet har inte tvingat projektledningen till någon 

omprioritering. De lägre intäkterna kompenseras av lägre kostnader till följd av lägre 

efterfrågan från företagen på aktiviteter och genom att vissa kostnadss kostnadssänkande 

omförhandlingar av leverantörsavtal har kunnat göras. 

29 av 76

5. Metoder för uppföljning och mätning av mål 

Uppföljning och mätning av uppsatta mål och indikatorer är ett viktigt inslag i arbetet 

med Expedition Framåt – dels för att tillfredsställa Tillväxtverkets erkets krav på rapportering, 

dels som ett hjälpmedel för den interna verksamhetsstyrningen. Uppföljning och 

analys av vad Expedition Framåt uppnått för resultat och effekter är också en viktig 

uppgift för oss som följeforskare. Det ska hjälpa oss att bedö bedöma ma i vilken mån projektet 

lyckats nå sina mål och att dra lärdomar som kan nyttiggöras av BRG och av andra 

som driver eller planerar starta liknande tillväxtskapande projekt. 15 

I detta avsnitt beskrivs kortfattat vårt förslag till ”mätsystem” för Expedition Fram 

åt. 16 I detta avsnitt beskrivs kortfattat vårt förslag till ”mätsystem” för Expedition Fram Fram- 

Det är sedan upp till projektledningen att bestämma vilka delar av systemet man 

vill använda sig av. Nyttan av att ha viss information måste naturligtvis vägas mot 

kostnaden ostnaden för att ta fram den. Notera också att vissa av de föreslagna mätningarna 

görs med hjälp av följeforskarnas egen enkät. 

Mätsystemet bygger i huvudsak på den projektlogik som redovisades tidigare (se 

avsnitt 3.1 och Bilaga 1). Som framgick beskriver modellen ett tänkt samband mellan 

aktiviteter å ena sidan och det som projektet ska åstadkomma å den andra andra, varvid vi 

skiljer på utfall, resultat och effekter. Medan utfallet är relaterat till projektets egna 

aktiviteter har resultat och effekter att göra med hur de medverkande företagen påverkas, 

med avseende på deras verksamhet respektive ur tillväxtsynpunkt. 

Nedan följer en sammanfattande beskrivning av mätsystemets olika delar. 

5.1 Utfall 

Utfallsdimensionen som vi definierar den handlar alltså om själva aktiviteterna. Här 

sker redan idag en hel del mätningar vars resultat används som underlag för den 

interna styrningen av aktiviteterna och i vissa fall också för rapporteringen till Till- 

växtverket. 

Med utgångspunkt i vår projektlogikmodell har vi föreslagit ett antal mätetal som kan 

kategoriseras under rubrikerna Medlemsföretag, Genomförda ExF ExF-aktiviteter, Nät- 

verk, Rådgivningstimmar och Rekryteringsuppdrag. 

5.2 Resultat 

Resultatdimensionen avser de mer omedelbara effekter som deltagande i Expe Expedition 

Framåt har på företagen. Vi skiljer här på följande fyra resultatvariabler: 

15 Av tidsmässiga skäl kommer dessa lärdomar inte att påverka hur strukturfondsbidraget används. Men BRG:s intention är ju 

att Expedition Framåt ska drivas vidare efter utgången av 2010. Erfarenheterna och lärdomarna från de första åren, som karak- 

täriserats av ett intensivt utvecklingsarbete, kommer då att kunna nyttiggöras i den fortsatta verksamheten. 

16 En mer utförlig beskrivning finns i ett separat PM från 14 oktober 2009 och i en mätmanual framtagen av Expedition Framåts 

controller tillsammans med följeforskarteamet. forskarteamet. Därutöver finns en sammanfattande beskrivning av mätsystemet i Delrapport 2. 

30 av 76

• Ökad kompetens (t ex nya verktyg/metoder, arbetssätt, förhållningssätt…) 

• Tillväxtambitioner (t ex baserad på insikter om det egna företagets potential) 

• Etablering av nya aff affärsrelationer ärsrelationer med andra medlemsföretag 

• Rekrytering av ny personal med hjälp av Expedition Framåts arbetsförmed 

arbetsförmed- 

lare (genom samarbete med Arbetsförmedlingen) 

Detta är mellanliggande variabler som knyter samman deltagande i olika aktiviteter 

och de tillväxteffekter ffekter som av naturliga skäl kommer med viss eftersläpning. Detta är 

inget som BRG mäter på något systematiskt sätt. Däremot fångas den här dimensionen 

upp i den enkätstudie som utförts inom ramen för följeforskningsuppdraget. 

Enkäten fokuserar på result resultat at och effekter och avser att ge en ökad förståelse för hur 

Expedition Framåt påverkar företagen och hur detta i förlängningen (förhoppnings 

(förhoppnings- 

vis) leder till ökad tillväxt. 

Till viss del följs resultatet upp genom de skriftliga utvärderingar som görs i samb samband 

med kurser, seminarier och andra aktiviteter. 

5.3 Effekter på tillväxten 

Målet som det är formulerat i EU 

medlemsföretagen ska vara större än för målgruppen som helhet 

preciseras dock inte). BRG avser att mäta tre olika variabler, nämligen Nettoomsätt 

ning, Lönesumma och Antal anställda (det är de två förstnämnda som redovisas till 

Tillväxtverket). 17 Målet som det är formulerat i EU-ansökan ansökan för Expedition Framåt är att tillväxten hos 

medlemsföretagen ska vara större än för målgruppen som helhet (hur mycket större 

ck inte). BRG avser att mäta tre olika variabler, nämligen Nettoomsättning, 

Lönesumma och Antal anställda (det är de två förstnämnda som redovisas till 

Uppgifterna köps in från Upplysningscentralen (UC) och läggs in i 

SuperOffice. Mätningen gen görs dels för medlemmarna i genomsnitt, dels för målgrup- 

pen i genomsnitt – detta för att kunna göra den avsedda jämförelsen. 

Denna mätning av tillväxteffekterna har ännu inte genomförts utan skjutits fram till 

2011. Projektet har istället valt att i ddagsläget 

agsläget redovisa tillväxtsiffror som tagits fram 

på ett annat sätt. Vi återkommer till detta i avsnitt 6.2 som handlar om resultatet av 

projektets egna mätningar. 

Trots att vi inte fått möjlighet att pröva den föreslagna metoden gör vi bedömningen 

att mot bakgrund av projektets mål verkar detta vara ett bra sätt att mäta tillväxt tillväxteffekterna. 

Det kan dock vara värt att påpeka att variabeln antal anställda naturligtvi naturligtvis 

inte fångar hela tillväxteffekten. Det finns indirekta sysselsättningseffekter som 

uppstår genom att företagen utnyttjar olika leverantörer av varor och tjänster. Det 

finns i dagsläget inga planer på att försöka mäta detta, vilket heller inte låter sig g ggöras 

på ett enkelt sätt. De indirekta sysselsättningseffekterna är emellertid inte oviktiga att 

beakta och i vår enkät har vi som kommer att framgå längre fram gjort ett försök att 

fånga upp dessa effekter. 

17 Projektet mäter och rapporterar även antalet nyskapade arbetstillfällen. 

31 av 76

Enligt EU-ansökan ansökan har projektet som mål att skapa 1000 nya arbetstillfällen fram 

till slutet av 2010, , varav hälften kvinnor och hälften män. Detta är en av de indikatorer 

som ska mätas och rapporteras till Tillväxtverket. För att hjälpa projektet med 

detta har vi ställt frågor kring detta i enkäten. Vi återkommer till resultatet av denna 

mätning i nästa kapitel. Som vi utvecklat på annan plats (se ovan nämnda PM) finns 

det en risk att detta mått underskattar effekterna av projektet. 

5.4 Kontextindikatorer 

Som komplement till mätningen av projektets egna prestationer föreslår vi att det 

även görs en uppföljning av hur projektets samhällsekonomiska omgivning utvecklas 

– detta för att underlätta bedömningen och tolkningen av projektets utfall, resultat 

och effekter. Vi föreslår att följande variabler (så kal kallade lade kontextindikatorer) används 

för att mäta hur ”den regionala kontexten” förändras: 

• Makroekonomisk utveckling mätt som lönesummautvecklingen i Göteborgs Göteborgsregionen. 

• Sysselsättningsutveckling mätt som sysselsättningsfrekvens. 

• Näringslivs- och företagsklima 

företagsklimat t mätt som nyföretagarfrekvens. 

Genom att göra årliga mätningar av dessa indikatorer kan man få en grov bild av hur 

den socioekonomiska situationen utvecklas i projektets omkringliggande region, det 

vill säga primärt Göteborgsregionen. 

5.5 De horisontella kriterierna 

Vad gäller de horisontella kriterierna 

tion och mångfald bland utfallsvariablerna. 

18 ingår mätning av Jämställdhet samt Integrabland 

utfallsvariablerna. 

När det gäller den senare är det emellertid för närvarande svårt att mäta denna 

variabel kvantitativt, eftersom det iinte 

nte är tillåtet att fråga medlemmarna om deras 

härkomst. Från Tillväxtverket har budskapet tidigare varit att invänta en utredning 

om hur detta ska lösas. Det som nu kommuniceras från Till Tillväxtverket är att detta 

kriterium inte behöver följas upp kvantitati kvantitativt. vt. Projektet kan istället genom verksam- 

hetsbeskrivningar skildra på vilket sätt ett integrations- och mångfalds 

mångfaldsperspektiv 

genomsyrat Expedition Framåts verksamhet samt om särskilda inslag i projektut- 

formningen haft en ansats att bidra till fokus på integration gration och mångfald. 

Vad gäller miljökriteriet kriteriet är målet att Expedition Framåt ska ha ”en övervägande 

positiv påverkan på miljön”. Detta mäts för närvarande inte. Givet det faktum att 

miljöbegreppet i sig är vittomfattande och att målet är ganska allmänt formulerat är 

det inte enkelt att hitta tydliga indikatorer som fångar fenomenet på ett relevant sätt. 

18 Dessa kriterier är gemensamma för samtliga projekt inom det regionala strukturfondsprog 

strukturfondsprogrammet Västsverige under 2007- 

2013 och avser projektets inverkan på Jämställdhet, Miljö samt Integration och mångfald. 

32 av 76

Man kan dock tänka sig mått som exempelvis mäter hur många företag som är verksamma 

inom områden som förnybar energi och klimatneutral tillverkning elle eller som 

klimatkompenserar. Om det till exempel ingår i medlemskretsen ett stort antal 

sådana företag och att de får hjälp med att växa så är det en indikation på att projektet 

har positiv inverkan på miljön. Man kan också tänka sig andra mått som tar fasta 

på hur stor andel av projektets insatser som är inriktade mot miljöfrågor. 

5.6 Övriga mätningar 

För uppföljning av projektets ekonomi mäts intäkter och kostnader. 

NöjdKundIndex (NKI) mäts årligen av BRG:s centrala funktion för analys och om omvärldsbevakning. 

Utöver de mål som diskuterats ovan har Expedition Framåt satt upp en del kvalitativa 

mål som till exempel ökad kvalitet i aktiviteterna, bättre resursutnyttjande och ökad 

verkningsgrad. Mätning av det förstnämnda kan sägas ske genom de utvärderingar 

som görs i samband med kurser, seminarier och workshops. Resursutnyttjandet och 

verkningsgraden mäts inte för närvarande. 

Det ingår i följeforskningens uppgift att bedöma projektets additionalitet eller ny- 

skapande inslag, det vill säga vad EU EU-anslaget bidrar med utöver det som ändå skulle 

ha skett. BRG har exempelvis framhållit implementeringen av TUNE TUNE-konceptet som 

ett sätt att skapa additionalitet. För att försöka mäta effekterna av detta har vi i vår 

enkät till medlemsföretagen inkluderat några frågor krin kring g detta (se Kapitel 6). 

33 av 76

6. Uppnådda resultat och effekter 

I detta kapitel tar vi upp den viktiga frågan om vad Expedition Framåt gett för resul- 

tat och effekter. Utgångspunkte 

Utgångspunkten för vår analys är det ”mätsystem” som beskrevs 

kortfattat i föregående kapitel, ooch 

ch som i sin tur baseras på den identifierade projektlogiken. 

Det empiriska underlaget har som framgått tagits fram på flera olika sätt. För 

det första gör BRG vissa egna mätningar där man dels utnyttjar information som 

finns i SuperOffice, dels tar hem uuppgifter 

ppgifter från UC. För det andra har vi som följeforskare 

gjort en egen enkätundersökning som riktar sig till samtliga medlemsföretag. 

För det tredje har vi gjort fallstudier av fyra medlemsföretag. 

Vi har valt att inleda kapitlet med fallstudierna. Dessa ska ses som ett komplement 

till enkätstudien och har till syfte att ge fördjupad kunskap framför allt om hur enskilda 

företags verksamhet kan påverkas av Expedition Framåt. Dessa illustrationer 

ger en god relief till den bild på aggregerad nivå som erhål erhålls ls när vi redovisar och 

analyserar svaren på vår enkät. Tanken är också att de insikter som dessa fallstudier 

ger ska bidra till ökat lärande om hur projektet skapar tillväxt och ge input till det 

fortsatta utvecklingsarbetet. 

6.1 Fallstudier av enskilda företag 

Den analytiska utgångspunkten för fallstudierna är den tidigare beskrivna effekt effektkedjemodellen 

(se Figur 3 i Kapitel 3). Vad vi i första hand försöker fånga upp är dels 

resultatet av deltagande i projektet – i termer av kompetens, tillväxtambitione 

tillväxtambitioner, 

affärsrelationer och rekrytering – dels vilka effekter detta får i nästa led på företagens 

faktiska verksamhet. Förvärvad kompetens och andra resultat leder inte per automatik 

till någon tillväxt. Det är först om och när dessa resultat påverkar företag företagets 

aktiviteter/verksamhet som Expedition Framåt kan få effekter på tillväxten. 

Fallstudieföretagen valdes ut i samråd med projektledningen. För att öka sannolikheten 

att kunna se några effekter valdes företag som uppvisat en förhållandevis hög 

aktivitetsnivå. nivå. Vidare eftersträvade vi företag som hade varierande storlek och repre repre- 

senterade olika verksamheter (”branscher”) och olika etapper. 

En första intervjurunda genomfördes under hösten 2009, det vill säga när Expedition 

Framåt varit igång cirka ett år. UUnder 

nder hösten 2010 genomfördes uppföljningsintervjuer. 

I Tabell 2 redovisas några nyckeldata för de fyra företagen, vars namn anonym anonymiserats. 

Själva fallbeskrivningarna redovisas i Bilaga 2. Här följer istället en sammanfattande 

diskussion av vad vi fått uut 

av fallstudierna. 

34 av 76

Tabell 2. . Nyckeldata för de fyra fallstudieföretagen 

Alfa 1 

Beta 2 

35 av 76 

Etapp 

i ExF 

Gamma 3/4 

Delta 4 

Verksamhet 

Startår 

Antal 

anställda 

Tjänster 2009 2 

(inkl 

ägare) 

Årsomsättning 

2009 

~0,5 Mkr 

Partihandel 1968 16 57 Mkr Tillväxt 2000 

Tjänster 2005 13 11,3 Mkr Tillväxt 2000 

Produktion 2006 28 19 Mkr 

Medlemskap i 

tidigare 

projekt 

Ett första konstaterande är att samtliga fyra företag uttrycker tillfredsställelse över 

sitt deltagande i Expedition Framåt. Detta är kanske inte så förvånande eftersom det 

är företag som valts ut av projektledningen och på basis av att de upplevs som relativt 

aktiva i projektet. Frågan vi ställer oss här är på vilket sätt dessa företag påverkats av 

sitt deltagande. Expedition Framåt syftar främst till kompetensutveckling. Ökad 

kompetens är därför den viktigaste effektvariabeln. Här kan vi konstatera att alla fyra 

företag säger att de tillägnat sig nya kunskaper och för förmåga måga att nyttiggöra dessa (lite 

olika typer av kunskaper och förmågor beroende på vilken etapp företaget tillhör). 

Intressant är att intervjupersonerna genomgående haft påfallande svårt att konkreti konkreti- 

sera på vilket sätt kunskapen omsatts i praktisk handling handling, , det vill säga påverkat 

genomförda aktiviteter. Ett skäl till detta är, naturligtvis, att verksamheten samtidigt 

påverkas av så många andra faktorer. Det är därför svårt för intervjupersonerna att 

peka på specifika effekter som är kopplade direkt till Exp Expedition edition Framåt. Men som 

framgår av fallbeskrivningarna ges det några exempel. I flera fall har den affärsplan 

som projektet hjälpt till med att ta fram och/eller förbättra kommit att påverka 

företagets inriktning, och därmed också många av dess aktiviteter aktiviteter. I fallet Delta, till 

exempel, ledde diskussioner med rådgivaren till att företaget tvingades tänka om och 

ändra sin affärsmodell (från skräddarsydda lösningar för OEM OEM-kunder till mer 

standardiserade produkter som sedan med mindre anpassningar kan använda användas av 

många kunder med liknande behov). Som en följd av detta har Delta förändrat sitt 

sätt att arbeta med produktutveckling och hur man interagerar med sina kunder. 

Andra exempel på verksamhetsförändringar är effektivare projektledning (Gamma 

och Delta) och h förändrad organisation (Gamma). I det senare fallet hade man, för att 

konkretisera effekterna, utsett en personalchef, utarbetat en personalhandbok, 

tydliggjort rollfördelningen i organisationen och styrt upp arbetet med projekt.

Flera av intervjupersone 

intervjupersonerna rna framhåller att de kunskaper som förmedlas genom 

Expedition Framåt tar sig uttryck i nya synsätt och en bättre förståelse för det egna 

företagets situation och utmaningar. ”Vi har fått bättre insikter i hur man driver 

företag – en helhetsbild som vi int inte e hade tidigare”, som en av företagarna säger. 

Denna typ av effekter upplevs som mycket värdefulla, även om det är svårt att peka 

på hur de förvärvade kunskaperna omsätts i praktiken. 

Vi kan under alla förhållanden konstatera att den ökade kompetensen som företagen 

fått genom Expedition Framåt faktiskt haft en positiv effekt på verksamheten. I vilken 

utsträckning detta också kommer att leda till ökad tillväxt har vi dock svårt att uttala 

oss om, bland annat på grund av att tidsperioden är för kort. Men det är ett rimligt 

antagande att de effekter som vi kunnat identifiera faktiskt kommer att påverka företagens 

konkurrenskraft och därmed också tillväxten. Vi återkommer till detta i sam- 

band med att enkätresultaten redovisas. 

Vad gäller företagens tillväxtamb 

tillväxtambitioner itioner konstaterar vi att dessa inte har påverkats i 

någon större utsträckning. Dessa företag hade redan innan de blev medlemmar höga 

ambitioner. Detta var i själva verket en av anledningarna till att de gick med i projek- 

tet. Effekterna av Expedition Fra Framåt måt är istället att målen konkretiserats, att företagen 

känner sig förpliktigade att verkligen jobba mot och nå målen samt att förutsättning- 

arna för att uppnå detta har förbättrats (tack vare den ökade kompetensen). Det kan 

noteras att dessa observationer, som det naturligtvis är svårt att generalisera utifrån, 

överensstämmer med de svar vi fick i den enkätundersökning om medlemsföretagens 

förväntningar ningar som genomfördes under våren 2009. 

Vidare kan vi konstatera att de fyra fallstudieföretagen inte använt sig av Expedition 

Framåt för att skaffa sig nya affärspartners. De hade heller inte haft några större för- 

väntningar om detta. Även här överensstämmer våra observationer med resultatet 

från 2009 års enkät. Även om detta inte är något centralt motiv för att vara med i 

Expedition Framåt finns det i alla fall hos ett par av företagen förhoppningar om att 

deltagandet i framtiden tiden ska kunna leda till nya affärsrelationer. 

Flera av företagen har utnyttjat möjligheten att få rekryteringshjälp genom Expedition 

Framåt och uttryckt stor uppskattning av denna service. Vi drar slutsatsen att 

denna tjänst är ett välmotiverat inslag i projektet. 

Vi tycker att dessa fallstudier bidragit till att ge en fördjupad förståelse för hur Expedition 

Framåt påverkar sina medlemmar. De utvalda företagen är inte nödvändigtvis 

representativa för medlemskollektivet som helhet. Inte desto mindre men menar vi att 

dessa fallstudier visar på värdefulla effekter som medlemmarna i Expedition Framåt 

kan uppnå under gynnsamma förhållanden (som t ex egen vilja att växa och att ta till 

sig av de lärdomar som Expedition Framåt erbjuder). Resultatet bekräftar att E EEx 

pedition Framåt är och bör vara i första hand ett kompetensutvecklingsprojekt. 

Därmed inte sagt att övriga effekter saknar betydelse. För vissa företag och i vissa 

36 av 76

lägen kan exempelvis rekryteringshjälp eller möjligheten att hitta nya affärspartners 

visa sig vara en viktig konsekvens av medlemskapet. 

6.2 Projektets egna mätningar 

Mätning av utfall 

Inom ramen för projektet görs en hel del mätningar, dels för eget bruk, dels som 

underlag för rapporteringen till Tillväxtverket. Dessa mätningar hänför sig fra framför 

allt till den så kallade utfallsdimensionen i vår projektlogikmodell (se avsnitt 5.1 och 

Bilaga 1). Data från november 2010 visar att Expedition Framåt då hade sammanlagt 

680 medlemsföretag. Detta innebär att man vid det här laget är uppe i nivå med n nnu 

gällande målsättning, som ju är 600 600-700 700 medlemmar på årsbasis. Hur medlemmarna 

fördelar sig enligt TUNE och etappindelningen framgår av Tabell 3. Vi ser här exempelvis 

att flertalet medlemmar, helt enligt plan, tillhör kategorin U UU-företag. 

Av de 49 

Etapp 4-företagen företagen är det bara ett som inte är T-företag. 

Tabell 3. Matris för klassificering av medlemsföretag (november 2010) 

37 av 76 

Basmedlemmar 

T-företag 39 

U-företag 162 71 128 61 

N-företag 78 

E-företag 1 

Totalt 280 90 175 86 

Frågan om hur många medlemsföretag som leds av kvinnor respektive personer med 

utländsk härkomst återkommer vi till i kapitlet om de horisontella kriterierna. Här 

följer istället data för några av de andra utfallsvariablerna i vår föreslagna modell. 

Vad gäller medlemsföretagens fördelning på olika kommuner var det inte oväntat en 

stor koncentration till ill de större kommunerna: 

Göteborg och Mölndal 71% 

Alingsås, Kungsbacka och Kungälv 9% 

Övriga åtta medlemskommuner 20% 

Etapp 1 Etapp 2 Etapp 3 Etapp 4 Totalt 

0 17 20 

19 30 5 

0 0 0 

48 124 

0 422 

1 133 

0 1 

49 680

Dessa siffror som gäller för november 2010 överensstämmer ganska väl med situa- 

tionen under föregående år. Dock kan noteras att ett par av de mindre kommunerna 

(Lilla Edet och Öckerö) kraftigt ökat antalet medlemsföretag, men från en låg nivå 

(från 4 till 12 respektive från 2 till 6). 

Antalet ExF-aktiviteter aktiviteter som genomförts har inte mätts av v projektet, vilket vi föreslagit. 

Däremot har man för rapporteringen till Tillväxtverket mätt totala antalet 

deltagare i genomförda kurser, seminarier och workshops workshops. . Det var för 2009 1038. För 

2010 hade man fram till november kommit upp i 945 deltagare, vilket tyder på att 

man för helåret hamnar på ungefär samma nivå som föregående år. 

Under 2009 uppgick det totala antalet köpta rådgivningstimmar (inklusive kurser, 

seminarier, workshops, nätverk och affärsutvecklingsinsatser) till 4990. För 2010 var 

man fram ram till och med november uppe i 4549, vilket tyder på att man även här ham ham- 

nar på ungefär samma nivå som föregående år. 

Sammanlagt under 2009 och 2010 har Expedition Framåt drivit sju olika nätverk. 

Två planerade nätverk, för kvinnor (NetworQ) respektive för tjänste tjänste- och produkt- 

utveckling, startades aldrig på grund av bristande efterfrågan. 

Under 2009 genomförde de två arbetsförmedlarna som arbetar åt BRG 185 rekryteringsuppdrag. 

. I slutet av november 2010 var man upp i 301 uppdrag för inne- 

varande år. Man n kan förmoda att den kraftiga uppgången är relaterad till konjunktur- 

utvecklingen. 

Mätning av tillväxteffekter 

Det övergripande målet för Expedition Framåt är att 

tillväxt i små och medelstora företag i Göteborgsregionen 

sattes målet att tillväxten hos medlemsföretagen sku 

tag som ingår i målgruppen. Ett kvantitativt mål om 1 

Med ”målgruppen” 19 

Det övergripande målet för Expedition Framåt är att skapa nya arbetstillfällen och 

tillväxt i små och medelstora företag i Göteborgsregionen. I ansökan om EU EU-bidrag 

växten hos medlemsföretagen skulle vara högre än för övriga före företag 

som ingår i målgruppen. Ett kvantitativt mål om 1 000 nya arbetstillfällen angavs. 

avses de företag i Göteborgsregionen som uti utifrån projektets 

kriterier identifierats som pote potentiella ntiella medlemmar i Expedition FFramåt. 

Den metod för mätning av tillväxteffekter som föreslagits innebär en jämförelse av 

den procentuella ökningen/minskningen av medlemsföretagens och målgruppens 

inrapporterade uppgifter om årsomsättning och antal anställda. Praktiskt innebär 

detta att på basis av ett registerutdrag från UC summeras årsomsättning och arbets- 

styrka för samtliga medlemsföretag för två enskilda ver verksamhetsår, ksamhetsår, dvs två mätpunk- 

ter. Den procentuella ökningen/minskningen mellan de två mätpunkterna jämförs 

sedan med motsvarande uppgifter för målgruppen som helhet helhet. För att målet ska 

anses vara uppnått ska alltså tillväxten definierad som procentuell ökning av omsätt- 

ning och antalet anställd anställda a vara större för medlemsföretagen än för målgruppen. 

19 Målgrupp: projektet rojektet vänder sig till alla företag i regionen med 11-249 

249 anställda, inom främst tillverkning, tjänster och partihan partihandel. 

Huvudmålgruppen uvudmålgruppen är företag med max maximalt 50 anställda som verkar på en marknad större en den lokala. 

38 av 76

Ambitionen har varit att genomföra mätning av dessa indikatorer mot slutet av 

projekttiden, dvs vs senast innan årsskiftet 2010 2010-2011. 

I projektets budget finns en post avsatt för dessa mätningar. Mot bakgr bakgrund av den 

mätproblematik som nämnts tidigare i våra föregående delrapporter har det emellertid 

från projektets sida inte ansetts fruktsamt att genomföra mätningen under 2010. 

Mätproblematiken hä härrör rrör huvudsakligen från projektets tidsutdräkt (3 år) i förhåll- 

ande till vad som är rimligt aatt 

förvänta sig avseende effekter på realiserad tillväxt. 

Tidspannet mellan ”insats” och ”effekt” i form av realiserad tillväxt utifrån effekt- 

kedjemodellen (se Figur igur 3) uppskattas av projektet självt till fem år eller län längre. Att 

det samtidigt är en viss rörlighet i projektets medlemsstock under projekttiden 

projekttiden, det 

vill säga att företag både tillkommer och hoppar av av, bidrar samtidigt till att försvaga 

mätningarnas s validitet. 

Ur måluppfyllelsesynpunkt finns det således ingen helt tillfredsställande mätning 

gjord av effekter på omsättning och antalet i anställda i de företag som deltar i projektet. 

Som följeforskare beklagar vi detta samtidigt som vi inser och också själva i 

olika sammanhang poängterat att sådana effekter inte uppstår förrän efter en viss tid. 

Vi vill emellertid framhålla att det är viktigt att projektledningen genomför de mätningar 

som man ställt i utsikt till kommande år. Det är också vår uppfattning att 

Tillväxtverket i sin bidragsbeviljande roll så långt mmöjligt 

öjligt bör medverka till att projekt 

som erhåller stöd från EU:s regionalfond gör sådana uppföljande mätningar. 

Istället för den föreslagna och nu uppskjutna uppföljningen av projektets mål har 

man mätt och jämfört medlemsföretagens storlek under 2007 och 2009. Vi återkommer 

till detta i nästa avsnitt i samband med att vi redovisar resultatet från vår 

enkätstudie. I denna har vi själva frågat företagen om deras tillväxt och har också på 

basis av enkätsvaren kunnat dra några slutsatser kring tillkomsten av nya arbetstillfällen. 

6.3 Enkätstudie 

Under hösten 2010 genomfördes en enkätstudie huvudsakligen baserad på den tidigare 

beskrivna effektkedjemodellen. Huvudsyftet är att mäta effekterna av Expedition 

Framåt såsom de hittills realiserats och försöka dra lärdomar som dels kan utgöra input 

till den fortsatta utvecklingen av projektet, dels kan ha relevans för andra aktörer 

som arbetar med tillväxtfrämjande åtgärder. 

Under våren 2009 gjordes en första enkät som riktades till samtliga medlemsföretag. 

Huvudsyftet med denna var att fånga upp företagens motiv för att gå med i Expedition 

Framåt och deras förväntningar på medlemskapet. Resultatet redovisades i vår 

första delrapport. lrapport. Vi kommer också att göra några hänvisningar till denna enkät i det 

följande. 

Vår andra enkät, också riktad till samtliga medlemsföretag, har haft som huvudsyfte 

att mäta resultat och effekter så här långt. Vi börjar med att presentera några fakta 

39 av 76

kring själva enkäten. Därefter följer resultatredovisningen enligt samma struktur som 

effektkedjemodellen (Figur 3). Det vill säga, vi börjar med de primära effekterna 

(resultat enligt projektlogikmodellen) och fortsätter sedan med effekter på verksam- 

heten, en, konkurrenskraften och tillväxten. Vi har också i enkäten inkluderat några 

frågor kring projektets så kallade additionalitet. Svaren på dessa frågor redovisas på 

slutet. 

Enkät 2010 

Under september och oktober 2010 genomfördes en elektronisk enkätstudie bestående 

av 34 frågor med underliggande delfrågor. Svarstiden för de 682 medlemsföre 

medlemsföre- 

tag som mottog enkäten var en månad (20/9-20/10). Under denna period gjordes två 

svarspåminnelser (1/10 och 14/10). ). Resultatet blev en svarsfrekvens på ca 36% av 

totalpopulationen, dvs 248 svarande. 

Respondenterna var huvudsakligen manliga företagare ( (71%) 71%) och ccirka 

hälften upp- 

ger att företaget varit medlem i EExpedition 

Framåt sedan 2008 (46%) (46%). Av de rester- 

ande gick cirka en tredjedel med i programmet under 2009 (35%) o ooch 

cirka en 

femtedel under 2010 (18%). Uppemot 85% av de svarande har uppgett att de har 

mellan 0-20 20 anställda anställda. Detta visar att majoriteten av de svarande är mindre företag företag, 

vilket också så speglar projektets målgrupp. 

Genomgången av respondenterna visar ocks också å att majoriteten är relativt nystartade 

företag, , eftersom hälften varit verksamma i mindre än 10 år. Samtidigt uppger 52% 

att man i huvudsak driver ett tjänsteproducerande företag företag, vilket också speglar hur 

nyföretagandet i Sverige ser ut. Majoriteten av nnystartade 

ystartade företag har nämligen sin 

huvudsakliga verksamhet just inom tjänstesektorn. 

Enkätens utformning och de frågor som ställts har liksom den enkätstudie vi genom- 

förde under år 2009 haft utgångspunkt i de modeller för projektlogik och effekt effektkedja 

som redovisats tidigare i denna rapport. Redovisningen av de resultat som enkät- 

studien gett redovisas nedan utifrån samma struktur struktur, dvs vi redovisar först den 

information vi fått om de primära effekterna och sedan effekter effekterna på företagens 

verksamhet, konkurrenskraft enskraft och tillväxt. 

Primära effekter/Resultat 

Vår modell innehåller fyra slag av primära effekter, eller resultat som vi kallar det i 

projektlogikmodellen: kompetensutveckling, höjda tillväxtambitioner, etablering av 

nya affärsrelationer och rekrytering av ny personal. Vi har tidigare konstaterat att 

Expedition Framåt i första hand är ett kompetensutvecklingsprojekt. Som framgår av 

figurerna 4 och 5 ser vi av svaren på vår enkät att en stor majoritet av de svarande 

företagen (två tredjedelar) har fått ökad förmåga att utarbeta affärs affärs- och marknads- 

planer er samt leda och organisera sin verksamhet. Det är här vi ser de största effekterna. 

Många företag uppger också att Expedition Framåt bidragit till att öka deras 

förmåga att marknadsföra och sälja sina produkter (60%). Däremot är det färre 

40 av 76

företag som blivit vit bättre på att utveckla nya produkter (40%) och framför allt att verka 

internationellt (23%). Detta är inte oväntat eftersom detta inte är centrala delar av 

projektet (ingår i tillvalssortimentet) och främst berör en mindre andel av medlems- 

företagen (huvudsakligen huvudsakligen de lite större bolagen). 

Figur 4. Förmåga att utarbeta affärs affärs- och marknadsplaner av hög 

kvallitet 

Figur 5. Förmåga att leda/organisera verksamheten 

En närmare analys av svaren visar att de företag som påverkats allra mest, med avse 

ende på affärsplanering och ledning/organisering, är de som tillhör kategorierna T 

och U i TUNE-dimensionen dimensionen och ingår i de högre etapperna. Som exempel på detta 

visar vi i Figur 6 hur effekterna på förmågan att utarbeta affärs 

av hög kvalitet alitet påverkas av TUNE TUNE-klassificeringen. 20 

En närmare analys av svaren visar att de företag som påverkats allra mest, med avseende 

på affärsplanering och ledning/organisering, är de som tillhör kategorierna T 

dimensionen och ingår i de högre etapperna. Som exempel på detta 

visar vi i Figur 6 hur effekterna på förmågan att utarbeta affärs- och marknadsplaner 

20 Notera att det bara finns en E-medlem medlem varför svaren från denna kategori inte har relevans i den här typen av jämförelser. 

41 av 76 

1.1. Inte alls 45(22%) 

2.2. I viss utsträckning 76(37%) 

3.3. I stor utsträckning 42(21%) 

4.4. I mycket stor 

utsträckning 

18(9%) 

5.5. Vet ej 22(11%) 

1.1. Inte alls 

2.2. I viss utsträckning 

3.3. I stor utsträckning 

4.4. I mycket stor 

utsträckning 

5.5. Vet ej 

43(21%) 

94(46%) 

32(16%) 

12(6%) 

22(11%)

Figur 6. TUNE och effekterna på affärsplaneringsförmågan 

120,00% 

100,00% 

80,00% 

60,00% 

40,00% 

20,00% 

0,00% 

Det kan noteras att dessa resultat överensstämmer väl med de svar vi fick i den första 

enkäten. Det vill säga, det var samma kompetensområden där med medlemsföretagen 

hade de största förväntningarna att få effekter. 

Hur företagets tillväxtmål förändrats av sitt deltagande i Expedition Framåt framgår 

av Figur 7. Vi ser att hälften av företagen inte har förändrat sina ambitioner. Vi ser 

dock att närmare en ttredjedel 

redjedel av de svarande säger att målet har höjts, i alla fall 

något. Detta visar att Expedition Framåt, i enlighet med sina intentioner, faktiskt har 

haft viss inverkan på företagens tillväxtambitioner. Dock ska noteras att enligt vår 

första enkät så var förväntningarna något större (drygt hälften av företagen trodde att 

tillväxtmålet skulle höjas). Svaren på vår nuvarande enkät visar inte på att det finns 

några större skillnader mellan olika kategorier företag (dvs storlek, ålder, branschtill branschtillhörighet 

och TUNE/etapp 

TUNE/etapp-kategori). 

Figur 7. Expedition Framåts effekter på företagets tillväxtmål 

42 av 76 

1.Målet har sänkts som en 

anpassning till den 

ekonomiska krisen 2009 

2.Målet är oförändrat 

3.Målet har höjts något 

4.Målet har höjts väsentligt 

31(16%) 

105(52%) 

47(24%) 

17(8%) 

5. I mycket stor 

utsträckning 

4. I stor utsträckning 

3. I viss utsträckning 

2. Vet ej 

1. Inte alls

Enkätresultaten visar sålunda att effekterna på medlemsföretagens tillväxtambitioner 

trots allt är relativt begränsade. En rimlig förklaring, som stöds av våra fallstudier, är 

att de företag som bestämmer sig för att gå med i Expedition Framåt redan har höga 

tillväxtmål. Däremot kan det vara så att medlemskapet inte bara ger företagen ökad 

tillväxtkompetens utan också ökar företagens åtagande att verkligen försöka nå de 

mål som satts upp. Att så kan vara fallet illustreras av våra fallstudier. 

Cirka en tredjedel av företa företagen gen säger sig att i viss utsträckning ha etablerat nya affärsrelationer 

tack vare Expedition Framåt. Detta är inget huvudfokus för Expedition 

Framåt men uppenbarligen något som förekommer och kanske kan ses som en 

bieffekt av deltagandet. Resultatet stämm stämmer er väl överens med de förväntningar som 

uttrycktes i den förra enkäten. 

Det är relativt få företag som utnyttjat möjligheten att få hjälp med rekrytering av ny 

personal (3% i stor utsträckning och 20% i viss utsträckning). Vi tror dock att detta är 

en bra tjänst att ha med i Expedition Framåt. Våra intervjuer med fallstudieföretagen 

visar till exempel att de företag som utnyttjat tjänsten uppskattar den. 

Effekter på verksamhet och aktiviteter 

I enkäten har vi ställt ett antal frågor som avser hur den ökade kompetensen har påverkat 

företagets verksamhet. Av svaren framgår att den ökade förmågan att arbeta 

med affärsplanering också omsatts i bättre och mer genomarbetade affärsplaner. 

Likaså att ledarskapskompetensen resulterat i ett bättre ledarskap. 

får vi här ett snabbt genomslag av kompetenshöjningen, vilket inte är ologiskt. 

Arbetet med affärsplanen är ju en integrerad del i flera centrala kurser och är därut 

över föremål för rådgivarnas insatser, när så anses behövligt. Det verkar också so 

om de insikter i ledarskap som medlemmarna förvärvar genom kurser och andra 

ExF-aktiviteter aktiviteter relativt snabbt kan omsättas i praktiken. 

21 Uppenbarligen 

får vi här ett snabbt genomslag av kompetenshöjningen, vilket inte är ologiskt. 

Arbetet med affärsplanen är ju en integrerad del i flera centrala kurser och är därutöver 

föremål för rådgivarnas insatser, när så anses behövligt. Det verkar också som 

om de insikter i ledarskap som medlemmarna förvärvar genom kurser och andra 

Däremot ser vi att effekterna på företagets organisation samt marknadsförings 

marknadsförings- och 

försäljningsaktiviteterna verkar komm komma a med viss eftersläpning. Detta är heller inte 

ologiskt. Det tar naturligtvis viss tid att ändra i organisationen och att få företagets 

marknadsförare och säljare att arbeta på ett nytt sätt. 

Vad gäller effekterna på ledarskap, organisation och marknadsför 

marknadsföring/försäljning 

visar analysen av svarsdata att det finns en tydlig skillnad beroende på vilken TUNE- 

kategori företaget tillhör. Eller med andra ord, det är TT-företagen 

företagen som påverkats 

mest. Därefter följer först UU-företagen 

och sedan N-företagen. företagen. Detta visa visar att Expedition 

Framåt verkar ha lyckats väl i sin klassificering av medlemmarna och i sitt sätt 

att arbeta med de olika kategorierna. 

21 I båda dessa avseenden var det ungefär lika många företag som uppgett effekter på kompetensen och på verksamheten. 

43 av 76

Analysen visar också att de allra största effekterna på ledarskapet finner vi för före företagen 

i Etapp 1 (Solo) olo) och Etapp 2. Att dessa företag har större behov av att utveckla 

sitt ledarskap än de företag som kommit lite längre på sin tillväxtresa är inte ologiskt. 

Vi har också ställt frågan om hur företagets produktion, inköp och produktutveckling 

påverkats. Här kan vi kons konstatera tatera att effekterna är ganska små. Det gäller särskilt inköp 

där endast var tionde företag anger att det skett en effektivisering. Resultatet kan 

delvis förklaras av att dessa funktioners utveckling inte utgör någon central del i Ex- 

pedition Framåts utbud ud av kurser, seminarier mm. Därutöver är resultatet sannolikt 

också en avspegling av att majoriteten av de svarande företagen är tjänsteproducer 

tjänsteproducerande. 

Effekter på konkurrenskraften 

Vi ser företagets konkurrenskraft som en mellanliggande variabel som bidra bidrar till att 

förklara hur verksamhetsförändringarna leder till ökad tillväxt. Vi har dock i vår 

enkät ställt några frågor om hur företagen uppfattar att deras konkurrenskraft 

påverkats – med avseende på kostnadseffektivitet, produkterbjudandets attraktivitet 

och förmågan att utveckla nya produkter. Svaren visar i korthet att det är färre företag 

som uppger positiva effekter än de som säger sig ha blivit påverkade kompetens 

kompetens- 

och verksamhetsmässigt. Detta illustrerar den förväntade observationen, som vi 

återkommer mmer till i det följande avsnittet om tillväxteffekterna, att det finns en eftersläpning 

mellan projektdeltagande, kompetensutveckling och verksamhetsförändring 

och effekterna på konkurrenskraft och tillväxt. 

Effekter på tillväxten 

Inom ramen för projekte projektet t görs mätningar av tillväxten i medlemsföretagen för eget 

bruk. Den senaste mätningen genomfördes för år 2007 respektive 2009. Resultatet av 

Expedition Framåts egna mätning mätningar redovisas i Tabell 4. Värt att notera är dock att 

det inte är samma medlemsstock som jämförs mellan åren (beroende på att 

medlemmar både anslutit till och hoppat av projektet under perioden) utan det är 

totalsumman för respektive år som jämförs. 

Vi kan i tabellen konstatera att trots finanskrisen har medlemsföretagen i Expedition 

Framåt vuxit både i antal anställda och i omsättning. Arbetsstyrkan har ökat med 

nästan 10% och omsättningen har ökat med 1,5%. Dessa siffror säger dock ingenting 

om medlemsföretagens tillväxt i förhållande till målgruppen. 

De många medlemsföretagen utgör tillsammans en betydande del av arbetsmarknaden 

i Göteborgsregionen. Om samtliga medlemsföretag utgjorde en enskild 

arbetsgivare skulle denne vara den näst största privata arbetsgivaren i regionen. 

44 av 76

Tabell abell 4. Expedition Fr Framåts egen mätning av tillväxten i medlems medlems- 

företagen under perioden 2007 2007-2009. 

Utveckling av medlemsföretagen i Expedition Framåt 2007 2007-2009 (Ca 650 

företag) 

Källa: UC 

45 av 76 

År Lönesumma Antal anställda Nettoomsättning Resultat efter 

finansnetto 

2007 2,7 mrd 8 100 20,1 mrd 1,1 mrd 

2009 3.2 mrd 8 900 20,4 mrd 0,7 mrd 

Som nämnts tidigare i denna rapport (se avsnitt 6.2) planeras motsvarande mätning 

under år 2011, då även en jämförelse med målgruppsföretagens tillväxt ska genom- 

föras. Denna jämförelse ger svar på frågan om huruvida tillväxten varit större eller 

mindre i medlemsföretagen i Expedition Framåt än i motsvarande företag i regionen. 

Mätningen svarar däremot inte på frågan huruvida denna tillväxt skett som en direkt 

effekt av deltagandet i projektet. De Det t är möjligt att ett positivt resultat kan förklaras 

med att projektet lyckats locka de mest tillväxtbenägna företagen till projektet och att 

dessa företag även utan sitt medlemskap skulle ha upplevt en större tillväxt än 

genomsnittet i regionen. Det bästa sättet att få svar på frågan i vilken utsträckning 

som en ökad tillväxt kan tillskr tillskrivas ivas medlemskapet i Expedition FFramåt 

är därför att 

fråga deltagarna själva. Som ett komplement till de mätningar som BRG planerar 

genomföra under 20111 

frågade vi därför företagen retagen om detta i vår enkät. Här följer en 

redogörelse för vad vi funnit. 

Låt oss emellertid börja med att titta på den faktiska tillväxt som företagen har redovisat 

i sina enkätsvar. Bland de företag som existerade den 1 januari 2007 är det drygt 

hälften, n, närmare bestämt 54%, som kan uppvisa en ökad årsomsättning under 2008 2008- 

2009 (se Figur 8). Samtidigt har 46% av företagen en omsättning som minskat eller 

ligger på ungefär samma nivå. 

Ett annat mått på den realiserade tillväxten är ökningen av antalet ans anställda. Vi har 

frågat företagen om hur personalstyrkan förändrats sedan de blev medlemmar i 

Expedition Framåt. Svaren visar att 38% av de svarande företagen har fått fler an anställda 

(se Figur 9).

Figur 8. . Årsomsättningens förändring under perioden 2008 2008-2009. 

1.Minskat 

Figur 9. . Personalstyrkans förändring sedan medlemskapet i Expedition 

Framåt 

En närmare genomgång av enkätsvaren visar att de företag som påverkats allra mest i 

termer av omsättning är de som tillhör kategorierna T och U i TUNE TUNE-dimensionen 

och ingår i de högre etapperna. Vad gäller personalstyrkan är det främst T TT- 

och N- 

medlemmarna som upplevt störst förändring förändring. 

Vi kan även notera att storleken på företaget haft viss betydelse. Det är framför allt 

företag med 51-250 250 anställda som ökat perso personalstyrkan nalstyrkan och upplevt en ökad årsom- 

sättning under perioden 2008 2008-2009. 

Det kan i sammanhannget 

get vara värt att påminna om att BRG i sin ansökan om medel 

från Tillväxtverket som ambitionsmål (indikator) angett en ökning av antalet arbets arbetstillfällen 

uppgående till 1 000. I enkäten bad vi därför medlemsföretagen att ange hur 

många personer företaget nyanställt sedan medlemskapet i Expedition Framåt. Det 

var 134 företag som svarade på denna fråga och sammanlagt hade dessa nyanställt 

589 personer. De allra ra flesta hade gjort relativt få nyanställningar. Så hade exempel exempel- 

vis 85% av de som uppger att man nyans nyanställt anställt 1-5 5 personer. 94 94% angav att de 

anställt 1-10 10 personer. 

46 av 76 

2.Ligger på ungefär samma 

nivå 

3.Har ökat med 0-20% 

4.Har ökat med 21-100% 

5.Har ökat med mer än 100% 

1.Färre antal anställda 

2.Ungefär samma antal 

anställda 

3.0-20% fler anställda 

4.21-100% fler anställda 

5.Mer än 100% fler anställda 

38(21%) 

45(25%) 

42(23%) 

40(22%) 

16(9%) 

21(10%) 

108(51%) 

52(25%) 

26(12%) 

3(1%)

Enkätsvaren ger ett snitt på 2,37 nyanställningar per företag fördelat på totala antalet 

respondenter pondenter (248 företag). Detta gäller utifrån antagandet att de företag som inte 

besvarat frågan inte heller nyanställt någon under perioden. Relateras detta snitt till 

det totala antalet företag i Expedition Framåt, dvs 682 stycken, skulle det ge totalt 

1 619 nyanställningar. Denna beräkning är naturligtvis behäftad med stor osäkerhet. 

Men vi vågar ändå dra slutsatsen att projektets mål att skapa 1 000 nya arbetstillfällen 

har uppnåtts. 

Ovan nämnda siffror säger förstås inget om hur tillväxten påverkats a aav 

att företagen 

deltagit i Expedition Framåt. Men vi har i vår enkät också ställt frågor om hur med- 

lemskapet påverkat företagets tillväxt. Vi har fått nästan identiska svar med avseende 

på tillväxt mätt som antalet anställda och som årsomsättning. Som framgår av Figur 

10 är det 40% av företagen som menar att deltagandet i Expedition Framåt har bi- 

dragit till ökad d tillväxt i termer av antal anställda. Om vi jämför med siffrorna för den 

realiserade tillväxten måste dessa resultat tolkas som att majoriteten av de företag 

som faktiskt vuxit har påverkats positivt, i tillväxthänseende, av sitt medlemskap i 

Expedition Framåt (de företag som inte vuxit har i normalfallet ingen anledning svara 

att Expedition Framåt skulle ha haft positiv inverkan på tillväxten). Deltagande i 

projektet förklarar naturligtvis inte hela tillväxten, men vi kan ändå dra slutsatsen att 

Expedition Framåt upplevs göra skillnad skillnad. . Effekten som uppstått hittills är emellertid 

inte dramatisk, utan snarare ganska begränsad. En stor majoritet av de som tillmäter 

Expedition Framåt betydelse har använt svarsalternativet ”i viss utsträckning”. 

Figur 10. Medlemskapets dlemskapets hitillsvarande bidrag till ökad tillväxt i termer 

av antalet anställda 

Vi har alltså kunnat konstatera att Expedition Framåt har haft positiva effekter på 

tillväxten hos ett stort antal medlemsföretag, men att dessa effekter trots allt var varit 

relativt begränsade så här långt. Att så är fallet är inte uppseendeväckande med 

hänsyn till den relativt korta tid som gått sedan projektet startades, och ledtiderna i 

de processer som är nödvändiga för att förvärvade kompetenser ska omsättas i 

praktisk k handling och leda till ökad försäljning och nyanställningar. Helt i linje med 

detta resonemang förväntar sig företagen större tillväxteffekter i framtiden, det vill 

47 av 76 




4.4. I mycket stor utsträckning 0(0%) 

5.5. Vet ej 

96(48%) 

72(36%) 

8(4%) 

25(12%)

säga under de närmaste tre åren. Figur 11 visar svaren i termer av antalet anställda. 

73% av de svarande förväntar sig att deltagandet i Expedition Framåt kommer att ha 

positiva effekter. Av dessa är det 22% som tror att effekterna blir stora eller mycket 

stora. I omsättningstermer är de förväntade effekterna till och med något större (26% 

tror r att effekterna blir stora eller mycket stora). 

Figur 11. . Medlemskapets förväntade bidrag till ökad tillväxt i termer av 

antalet anställda under de tre kommande åren 

Expedition Framåts upplägg och syfte är att stärka medlemsföretagens vilja och 

förutsättningar att växa. Detta kommuniceras också tydligt till medlemsföretag och 

målgrupper. Värt att notera i detta sammanhang är samtidigt att cirka en femtedel av 

medlemsföretagen inte tror att Expedition Framåt får någon effekt på tillväxten 

under de kommande tre åren. Vi anser det vara svårt att dra någon säker slutsats 

utifrån denna observation. Men att en så betydande andel av medlemmarna inte 

förväntar sig någon ökad tillväxt i termer av antalet anställda kan ändå tyckas vara 

märkligt. 

Den enkät som vi genomförde under 2009 visade att medlemsföretagen gick in i 

projektet med relativt låga förväntningar på ökad tillväxt. Detta kunde enligt oss 

delvis förklaras av då rådande konjunkturläge. Att medlemsföretagen inte tror på 

ökad tillväxt år 2010 kan inte längre förklaras av konjunkturen, då den svenska 

ekonomin haft en BNP BNP-tillväxt tillväxt under tredje kvartalet 2010 på 6,9%. Kanske visar 

detta på att företagen har rimliga förväntningar på effekter av sitt deltagande i 

Expedition Framåt. 

I detta sammanhang kan det vara på sin plats att påminna om den kommentar vi 

lämnade i vår allra första delrapport mot bakgrund av analysen av Expedition 

Framåts ”projektlogik”. Vi noterade då vikten av att man prio prioriterar marknadsföringsinsatser 

gentemot medlemsföretagen och att information om projektets resultat 

sprids. Förväntningar på att deltagandet skall resultera i ökad tillväxt kan möjligen 

påverkas av att företagen i större utsträckning informeras om de res resultat som uppnås 

inom projektet. 

48 av 76 




4.4. I mycket stor utsträckning 

5.5. Vet ej 

36(18%) 

101(51%) 

31(16%) 

12(6%) 

19(10%)

Indirekta tillväxteffekter 

Tillväxteffekterna inskränker sig förstås inte till de företag som är medlemmar i Expedition 

Framåt. I den mån medlemsföretagen köper varor och tjänster relaterade till 

den växande verksamheten uuppstår 

ppstår tillväxteffekter även hos leverantörer och andra 

eventuella samarbetspartners. Vi har i vår enkät bett medlemmarna att uppskatta 

dessa effekter i termer av antal anställda och omsättning. Svaren bekräftar att den 

här typen av spridningseffekter finn finns. s. Dock är det bara cirka hälften av de företag 

vars tillväxt påverkats av Expedition Framåt som säger att även deras leverantörer 

och samarbetspartners har fått ökad tillväxt tack vare projektet. Att det inte är fler 

företag som rapporterar förekomst av iindirekta 

ndirekta tillväxteffekter beror sannolikt på det 

faktum att hälften av de svarande företagen är rena tjänsteföretag. Många av dessa 

köper mycket lite och spridningseffekterna blir därigenom begränsade. 

På samma sätt som gäller för den egna tillväxten förvä förväntar ntar sig de svarande företagen 

att tillväxteffekten på leverantörer och samarbetspartners kommer att öka i framtid framtid- 

en. Detta illustreras i Tabell 5. 

Tabell 5. Medlemskapets förväntade bidrag till indirekta tillväxt tillväxteffekter. 

Påverkan hittills 

Påverkan i framtiden Ca 3/4 Ca 2/5 

Vi kan inte se i våra enkätdata att företagens branschtillhörighet har haft någon 

större relevans för i vilken utsträckning leverantörer och samarbetspartners påverkats. 

Störst effekter både vad gäller leverantörers och samarbetspartners 

omsättningstillväxt xt och personalstyrkeökning anger emellertid de företag som i 

huvudsak är verksamma inom partihandel. När det gäller effekter på leverantörers 

och samarbetspartners framtida tillväxt är det kategorin företag som både är tjänste tjänste- 

och varuproducerande som an anger störst förväntad effekt. 

Effekter av miljöarbetet 

I enlighet med det horisontella kriteriet Miljö förväntas Expedition Framåt ha positiva 

effekter på medlemsföretagens miljöarbete. Vi har därför ställt frågor om hur 

projektet påverkat företagets egen verksamhet (t ex användningen av råvaror/material, 

tillverkningsmetoder, resande, etc) och utvecklingen av mer miljövänliga 

49 av 76 

Medlemsföretag Leverantörer och 

samarbetspartners 

Ca 2/5 Ca 1/5

produkter. I båda fallen visar svaren att de hittillsvarande effekterna är små (13 (13-14% 

av företagen har påverkats i viss utsträckni utsträckning ng och 1% i stor utsträckning). Detta är 

dock inget centralt tema för projektet och även här kan vi förvänta oss att det finns 

viss ledtid innan projektets insatser leder till några konkreta effekter. 

Vi återkommer till miljöeffekterna i nästa kapitel som handlar om de horisontella 

kriterierna. 

Additionalitet 

Regionalfondens övergripande mål är att skapa mervärden, eller så kallad additionalitet, 

i förhållande till det reguljära regionala tillväxtarbetet och den löpande 

arbetsmarknadspolitiken. Ordinarie vverksamhet 

erksamhet ska inte stödjas utan medlen ska 

bidra till ökad kreativitet och effektivitet i tillväxtarbetet och jobbskapandet 

jobbskapandet. I 

projektansökan om regionalfondsmedel anger BRG att Expedition Framåt till 

skillnad mot tidigare projektupplägg ska fokuseras tydl tydligare igare utifrån ett antal perspektiv. 

I ansökan anges bland annat att Expedition Framåt ska: 

• Bättre svara mot företagens behov 

• Bättre följa upp medlemmarna 

• I större utsträckning engagera sig i och stötta medlemsföretagen 

• Tydliggöra den tänkta utvecklingsk 

utvecklingskedjan 

• Förbättra erfarenhetsutbytet mellan företag som deltar i samma aktivitet 

Vi har därför i enkäten bett de företag som deltagit i BRG:s tidigare tillväxtprojekt 

(Tillväxt 2000 och Tillväxt Mikro) att besvara frågor kring hur de uppfattar att 

Expedition Framåt utvecklats inom dessa utpekade områden. Vi kan konstatera att 

företagen uppfattar att utvecklingen varit av varierande omfattning u uur 

dessa olika 

perspektiv, men att man genomgående inte upplevt några radikala skillnader jämfört 

med tidigare projektupplägg. 

Företagen har upplevt de största förbättringarna när det gäller Expedition Framåts 

erbjudanden med avseende på hur dessa svarar mo mot t företagets behov. I detta avseende 

anser 37% att det nuvarande upplägget bättre svarar mot företagens behov, 

medan 45% anger att det inte är någon större skillnad. Företagen upplever också i 

motsvarande grad att de kundansvariga numera i större utsträck utsträckning engagerar sig i 

och stöttar företagen på deras tillväxtresa. 

Företagen upplever i något mindre grad (cirka 1/3 av de svarande) att man numera 

följs upp i större utsträckning av projektet och att den tänkta utvecklingskedjan mot 

50 av 76

tillväxt nu är tydligar tydligare. e. Minst förändring upplever företagen när det gäller erfaren- 

hetsutbytet med andra företag. 

6.4 Sammanfattning av resultat resultat- och effektmätningar 

Den genomförda enkätundersökningen visar, vilket också illustreras av våra fall- 

studier, att Expedition Framåt två år efter sin start har haft påtagliga effekter på en 

majoritet av medlemsföretagens kompetensutveckling. . Detta visar att Expedition 

Framåt fungerar som ett kompetensutvecklingsprojekt. Resultaten antyder att de 

flesta företag lärt sig något av betydelse för deras tillväxt. De mindre eller yngre 

företagen har som det verkar framför allt blivit bättre på att ta fram affärsplaner. 

Detta har inte varit lika viktigt för företag som kommit längre på sin tillväxtresa. Men 

dessa har istället kunnat till tillägna ägna sig andra värdefulla kompetenser, företrädesvis med 

avseende på förmågan att organisera och led leda verksamheten. 

Enkäten visar också att kompetenshöjningen har börjat ge effekt på företagens verk- 

samhet – dock i varierande takt beroende på vad det handl handlar ar om för slags kompetens. 

Däremot är projektets effekter på företagens konkurrenskraft och tillväxt fortfarande 

relativt begränsad. Det beror till stor del på att det förflutit alltför kort tid för att verk- 

samhetsförändringarna ska ha hunnit få genomslag i företagens tillväxt – mätt i termer 

av omsättning och antal anställda. Helt i linje med denna slutsats visar företagens 

förväntningar att tillväxteffekterna kommer i framtiden, det vill säga under de 

närmaste tre åren. Detta bådar gott. Samtidigt måst måste e vi konstatera att vart fjärde 

medlemsföretag inte förväntar sig några framtida effekter på tillväxten. Ändå har de 

valt att gå med i Expedition Framåt och betala den årliga medlemsavgiften. En 

tänkbar förklaring, som vi dock inte har något belägg för, är att dessa företag hade 

andra mer optimistiska förväntningar när de gick med, men nu har blivit besvikna 

och inte längre tror att medlemskapet kommer att hjälpa dem växa. En mer sannolik 

förklaring är att dessa företag, trots rensningen i medlemsstocken, h hhar 

låga tillväxtambitioner. 

De kan istället ha andra bevekelsegrunder för att vara med i Expedition 

Framåt – som till exempel att utveckla sig själva som individer och företagare. 

Målet att Expedition Framåts medlemmar ska växa snabbare än målgruppen som 

helhet har ännu inte följts upp av projektet, vilket var avsikten. Mätningen har 

skjutits på framtiden och planeras nu ske under 2011. . Även om vi som följeforskare 

beklagar detta har vi förståelse för projektledningens beslut. Det har sannolikt gått 

alltför r kort tid för att projektets insatser ska ha fått större genomslag på medlems medlemsföretagens 

tillväxt. 

Däremot tyder resultat från vår egen enkätstudie att projektet uppnått sitt mål att 

skapa minst tusen nya arbetstillfällen. 

Enkätsvaren visar också att BRG genom sin utveckling av Expedition Framåt skapat 

additionalitet i jämförelse med tidigare tillväxtprojekt. De uppmätta effekterna i detta 

51 av 76

avseende är dock fortfarande relativt begränsade, men även här gör nog tidsfaktorn 

att det är lite för tidigt att se de fulla effekterna av nedlagda utvecklingsinsatser. 

52 av 76

7. Arbetet med de horisontella kriterierna 

Det ingår i följeforskningens uppgift att redovisa hur projektet arbetar med de 

horisontella kriterierna, det vill säga Jämställdhet, Integration och mångfald sam 

Miljö. Syftet med detta kapitel är att i korta ordalag beskriva de insatser som gjorts 

inom Expedition Framåt. 22 

Det ingår i följeforskningens uppgift att redovisa hur projektet arbetar med de 

horisontella kriterierna, det vill säga Jämställdhet, Integration och mångfald samt 

Miljö. Syftet med detta kapitel är att i korta ordalag beskriva de insatser som gjorts 

7.1 Jämställdhet 

Målet är att antalet medlemsföretag som leds av kvinnor ska uppgå till minst 22%. 

För att uppnå detta, och även i andra avsee avseenden nden ha en positiv inverkan på jämställd jämställd- 

heten, utförs ett antal aktiviteter som redovisas nedan. 

Marknadsföring och kommunikation 

I olika medier och material som projektet använder sig av finns en ambition att lyfta 

fram såväl män som kvinnor. Exempel på material där man på ett medvetet sätt 

arbetar med detta är: 

• Filmer. Det finns för närvarande sex kortfilmer om Expedition Framåt och i 

dessa är kvinnor minst lika mycket förekommande som män. 

• Broschyrer. De innehåller fotografier med både män och kvinnor. 

• Artiklar på hemsidan och i nyhetsbrev. 

Det kan tilläggas att det för närvarande är ett 25 25-tal tal individer (vid sidan av ett 20 20-tal 

organisationer/företag) som följer Expedition Framåt på Twitter. Ungefär en tredje- 

del av dessa är kvinnor. 

I samarbete med Alm Almi i Företagspartner Väst medverkar BRG i utvecklingen och 

genomförandet av en utbildning för personer som är intresserade av att köpa företag. 

Detta ses bland annat som en möjlighet att rekrytera nya kvinnoledda företag som 

medlemmar. 

Expedition Framåt är rrepresenterad 

epresenterad i en referensgrupp för Interreg Interreg-projektet Women 

in Business. Detta engagemang ses som ett sätt att skapa mer medvetenhet kring 

jämställdhetsproblematiken och även som en eventuell kanal för rekrytering av nya 

medlemmar. 

22 En relaterad fråga är hur resultatet av dessa insatser ska mätas. Detta har vi tagit upp i vårt bredare 

arbete kring mätning och uppföljning inom Expedition Framåt (se avsnitt 5.5) 5.5). 

53 av 76

Leverans av tjänster/pr 

tjänster/produkter 

I de aktiviteter som företag deltar i – t ex kurser, seminarier och workshops – strävar 

man efter en att ha både kvinnor och män som föreläsare. Om vi tar VD VD-seminarierna 

som exempel var fyra av elva föreläsare kvinnor under 2010. Man lyfter även f ffram 

kvinnor när dessa tjänster marknadsförs genom utskick, nyhetsbrev, mm. 

En av Expedition Framåts tjänster är individuell rådgivning. Av de 47 rådgivare som 

handlades upp under hösten 2010 utgör kvinnorna en fjärdedel. 

Inom Expedition Framåt görs nu en öökad 

kad satsning på ensamföretagare (Etapp 1/ 1/- 

Solo). Man räknar med att på det här viset också nå fler kvinnor, genom att man 

därigenom också når en yngre målgrupp. 

Specialanpassade tjänster för kvinnor 

Då antalet kvinnor tenderar att vara underrepresenterade bland entreprenörer och 

företagare ser man det som viktigt att erbjuda extra stöttning till kvinnor som driver 

företag. Under 2009 gjordes ett försök att starta upp ett nätverk ( (NetworQ) som rik- 

tade sig exklusivt till kvinnliga medlemmar 

medlemmar. Det visade sig dock ock omöjligt att rekrytera 

tillräckligt många deltagare – bland annat på grund av ett allmänt ökande utbud av 

nätverk för kvinnliga företagare och att de kvinnliga medlemmarna i Expedition 

Framåt prioriterade andra delar av projektets erbjudande. En slutsa slutsats som drogs är 

att kvinnor som vill växa med sitt företag inte söker sig till specifikt kvinnliga nätverk 

utan föredrar mer generella och könsneutrala aktiviteter. 

Rekrytering av egen personal 

Expedition Framåt strävar efter att ha en jämn fördelning av m mmän 

och kvinnor, inte 

minst bland de kundansvariga som ofta är ute och träffar potentiella medlemmar. 

Idag är tre av de sju kundansvariga kvinnor. 

7.2 Integration och mångfald 

Målet är att 8% av medlemsföretagen ska drivas av personer med utländsk härkomst 

och att projektet därigenom ska ha en övervägande positiv påverkan ur ett integra integrations- 

och mångfaldsperspektiv. 

Hittillsvarande aktiviteter är framför allt sådana som bidrar till att öka rekryteringen 

av medlemsföretag med den här typen av bakgrund. Följ Följande ande kan nämnas: 

Samarbete med IFS Rådgivning som ägs av Almi. IFS erbjuder bland annat gratis 

rådgivning till entreprenörer med utländsk bakgrund på deras eget språk. Detta ses 

som den kanske mest naturliga kanalen för att nå dessa företagare. Kontakter m mmed 

IFS har resulterat i rekrytering av ett antal företag, främst soloföretagare (Etapp 1). 

Det finns också en förhoppning om att man ska kunna nå även lite äldre företag som 

54 av 76

IFS har kontakt med. Men här är man helt beroende av IFS, som ännu inte haft 

möjlighet ghet att avsätta resurser för detta. 

Samarbete med stadsdelsnämnder i Göteborg ses som ett annat sätt att komma 

närmare de invandrarledda företagen. En dialog med en av stadsdelarna där det bor 

ett stort antal invandrare har inletts men ännu inte gett någr några påtagliga resultat. 

Dialogen har handlat om hur deltagande i Expedition Framåt skulle kunna erbjudas 

företag som är i behov av tillväxtkompetens. Tillsammans med stadsdelsnämnden 

har man identifierat ett 70 70-tal tal företag som uppfyller projektets urvalskrit urvalskriterier. Dessa 

har bjudigts in till mässor, men för att komma vidare har Expedition Framåt behov av 

att träffa företagen direkt. Tanken var att sådana träffar skulle äga rum tillsammans 

med stadsdelsnämnden. Dessa intentioner har dock inte realiserats, delvi delvis beroende 

på att stadsdelsnämnden redan har ett samarbete med andra nyföretagarstödjande 

organisationer. Konsekvensen är att Expedition Framåt får kontakta företagen på 

egen hand, vilket man också börjat göra. 

Inom Expedition Framåt tror man fortfarande aatt 

tt samarbete med stadsdelsnämnder 

kan vara en framkomlig väg för att rekrytera medlemmar som har invandrarbakgrund. 

Men för att detta ska fungera i praktiken behöver man hitta de rätta formerna 

och skapa ett gynnsamt samarbetsklimat. 

Avdelningen för företagsutveckling agsutveckling är också ansvarig för BRG:s nystartskontor, som 

drivs under varumärket Mind Your Own Business (”MYOB”). De som arbetar på nystartskontoren 

kan ge Expedition Framåt tips om potentiella medlemsföretag som 

sedan kan kontaktas på olika sätt. MYO MYOB B har exempelvis intervjuat nyföretagare som 

deltagit i kursen Tillväxt Start och därigenom identifierat 60 60-70 

företag som vill ha 

mer information om Expedition Framåt. Många av dessa företag ägs av personer med 

invandrarbakgrund. Genom att fånga upp den hhär 

är typen av företag redan under deras 

första verksamhetsår hoppas man kunna öka överlevnadsgraden. 23 

Expedition Framåt har kontakt med några inkubatorer, bland andra Drivhuset som 

hjälper studenter att starta och driva företag. Inkubatorerna ses som en kompletterande 

kanal för att nå även företag som leds av invandrare. För att vidareutveckla insatserna 

riktade mot inkubatorföretagen har en dialog inletts med Innovationsbron, 

som är en viktig finansiär av inkubatorerna. 

Vidare har Expedition Framåt ha haft ft kontakt med några småföretagsnätverk som inklu- 

derar företagare med invandrarbakgrund. Här handlar dialogen exempelvis om hur 

projektet skulle kunna stötta dessa företags samverkan och marknadsföring. Ett 

exempel är Lokalproducerat i Väst, som Expedition Framåt arbetar med inom ramen 

för sin satsning på livsmedelsbranschen. 

smedelsbranschen. 

23 Expedition Framåt och MYOB har hittills bedrivits som separata projekt inom avdelningen för företagsutveckling, mycket på 

grund av EU-finansieringen. finansieringen. Nu sker en ökande integrering av verksamheterna, vilket förväntas leda till ökad effektivitet. 

55 av 76

Avslutningsvis ska nämnas att nyttjande av de så kallade sociala medierna (typ 

Facebook och Twitter) ses som en framtida möjlighet att nå företagare och då inte 

minst sådana med invandrarbakgrund. En utredning gjord av IHM har nämligen 

visat sat att yngre människor, kvinnor och invandrare oftare söker information på Internet 

än vad andra gör. Inom Expedition Framåt är man övertygad om att Internet, och 

inte minst de sociala medierna, måste finnas med på agendan för projektets utveck- 

ling. Ett första steg i den riktningen har tagits i och med satsningen på Twitter. 

7.3 Miljö 

Här har Expedition Framåt som mål att projektet ska ha ”en övervägande positiv 

effekt på miljön”. I enlighet med BRG:s övergripande strategi att aktivt arbeta med 

miljöfrågor or och hållbar tillväxt utförs inom projektet (eller planeras utföras) ett antal 

aktiviteter som har miljöpåverkan i en eller annan form: 

• På Expedition Framåts hemsida finns en sida med ”Lönsamma miljötips” 

som även marknadsförts i nyhetsbrev. Här hittar man till exempel en länk till 

Miljöbron, där det finns studenter som kan hjälpa företag med miljö 

barhetsarbetet. Åtminstone ett par av Expedition Framåts medlemsföretag har 

utnyttjat detta. Det kan tilläggas att BRG avser att fortsätta sitt sam 

Miljöbron och ge bidrag till verksamheten under 2011. 

24 , 

man till exempel en länk till 

Miljöbron, där det finns studenter som kan hjälpa företag med miljö- och hållbarhetsarbetet. 

Åtminstone ett par av Expedition Framåts medlemsföretag har 

utnyttjat detta. Det kan tilläggas att BRG avser att fortsätta sitt samarbete med 

• Expedition Framåt har ett ökande samarbete med BRG:s klustersatsning 

Affärsdriven Miljöutveckling och projektet Ecoex för stödjande av export av 

miljöteknik. De hjälper till med att få in ett ”miljötänk” i kurser och andra 

sammanhang. Vidare kan Expedition Framåt få hjälp med att rekrytera nya 

medlemmar med miljöprofil. 

• Genom näringslivsansvariga i vissa kommuner erbjuds medlemsföretagen att 

få utbildning som leder till miljödiplomering. Fram till idag är det sammanlagt 

ett 50-tal tal företag som genomgått denna utbildning. 

• Miljöfrågor tas upp i ett ökande antal ExF ExF-aktiviteter. aktiviteter. Som exempel kan nämnas 

att specifika avsnitt lagts in i några kurser, som t ex Affärsplan och Mark- 

nadsföring för tillvä tillväxt. xt. Flera seminarier och workshops som genomförts har 

haft ett miljötema. Även för 2011 finns det planer på liknande aktiviteter. 

• Rådgivarna har ju en central roll i projektets genomförande. Det anses därför 

viktigt att få in ett miljötänkande i den här kr kretsen. etsen. Miljöfrågor har därför 

tagits upp på möten som projektledningen haft med rådgivarna. I den nyligen 

avslutade upphandlingen av rådgivare var miljö ett av de områden där man 

efterfrågade spetskompetens. En av de nu upphandlade 47 rådgivarna har 

spetskompetens ompetens inom just miljöområdet. 

24 http://www.businessregion.se/huvudmeny/foretagsutveckling/vaxmedforetaget/miljotips 

56 av 76

Förutom ovan nämnda aktiviteter av direkt relevans för Expedition Framåt och dess 

medlemmar kan det vara värt att nämna att miljöfrågorna och hållbar tillväxt gene- 

rellt sett prioriterats upp inom såväl Avdelningen för företagsutveckling tagsutveckling och BRG 

som Göteborgs Stad. Detta tar sig bland annat uttryck i en strävan att arbeta internt 

på ett mer miljömedvetet sätt (typ utskick av färre papper och dubbelsidig kopiering). 

I den ständigt pågående affärsutvecklingsprocessen inom Expe Expedition Framåt har 

miljö-frågorna frågorna fått större tyngd. Inom projektorganisationen är det samma person 

som har huvudansvaret både för affärsutvecklingen och miljöfrågorna. 

7.4 Kommentar 

Som framgår av ovanstående redogörelse finns det en hel del aktiviteter re relaterade till 

de horisontella kriterierna. Vissa är genomförda eller pågående, andra är sådana som 

planeras. Aktivitetsnivån visar att de horisontella kriterierna tas på allvar, även om 

det naturligtvis är så att det är tillväxtmålet som sätts i främsta ru rummet när resurserna 

ska fördelas. En del av de aktiviteter som är kopplade till de horisontella kriterierna 

torde dock kunna ge ett positivt bidrag till uppnåendet av projektets tillväxtmål. 

Såväl kvinnor som personer med invandrarbakgrund anses exempelv exempelvis utgöra en 

outnyttjad resurs som företagare. Om Expedition Framåt genom sitt agerande kan ge 

särskild stöttning till dessa kategorier företagare kommer detta att få positiva effekter 

även på tillväxten. 

Vi kan således konstatera att det finns inslag i Ex Expedition pedition Framåt som berör alla de 

tre horisontella kriterierna. Detta är förstås positivt och bidrar till uppnåendet av de 

mål som finns formulerade i ansökan. En genomgång av medlemsstatistiken som 

gjordes i oktober 2010 visade att målet för antalet medle medlemsföretag msföretag som leds av kvin kvin- 

nor, 22%, hade uppnåtts med viss marginal. 

Vad gäller Integration och mångfald, där motsvarande mål är 8%, görs inga mätningar. 

Lagen tillåter inte att man frågar medlemmarna om deras härkomst och Tillväxt- 

verket kräver därför heller inte någon redovisning av måluppfyllelsen. Ambitionen att 

involvera fler invandrarledda företag i tillväxtskapande aktiviteter hålls dock levande 

och man fortsätter att arbeta för att öka andelen sådana företag i medlemskretsen. 

Det finns inte något kvantitativt mål för miljökriteriet, utan målet är att projektet ska 

ha ”en övervägande positiv effekt på miljön”. Som framgått tidigare har vi i vår enkät 

ställt frågor till medlemsföretagen om Expedition Framåts inverkan på deras miljö- 

arbete. Att döma av svaren är effekterna än så länge ganska begränsade. Detta är inte 

förvånande med tanke på att miljöpåverkan trots allt inte utgör något centralt inslag i 

projektet. Därtill kommer att i likhet med tillväxteffekterna tar det viss tid innan 

aktiviteterna (de som nämnts ovan) får genomslag i företagens verksamhet. Effekterna 

kan med andra ord komma med viss eftersläpning. Dock ska noteras att 

Expedition Framåts (relativt begränsade) insatser på miljöområdet görs parallellt 

med att företagen påverkas i samm samma a riktning av andra krafter och strömningar i 

samhället. Därför kommer det att bli svårt att i efterhand på ett rättvisande sätt 

57 av 76

identifiera vilka effekter som kommer från Expedition Framåt. Detta konstaterande 

är dock inget argument för att inte arbeta me med d frågan. Vi menar därför att Expedition 

Framåt trots svårigheterna att mäta måluppfyllelsen bör fortsätta på den inslagna 

vägen. 

58 av 76

8. Sammanfattande kommentar 

Vi har nu i två år haft uppdraget att följa projektet Expedition Framåt. Det har på 

många sätt varit en spännande resa. Dialogen med projektledningen har varit mycket 

god och vi har haft goda förutsättningar att genomföra vårt uppdrag. Som framgår av 

inledningen till denna slutrapport har vi lämnat tre halvårsvisa delrapporter. I an- 

slutning till detta har ar hela följeforskningsteamet haft överläggningar med projektets 

ledningsgrupp för att muntligt komplettera och kommentera de iakttagelser som vi 

framfört i rapporterna. Vi har också vid dessa tillfällen redovisat förslag till inriktning 

av följeforskningen n under de kommande sex månaderna, kunnat diskutera detta och 

därvid också fått inspel på teman för följeforskningen från projektledningen. 

Vi har gemensamt med projektledningen genomfört två seminarier, ett internt rör- 

ande de kundansvarigas förändrade ro roll ll och ett avslutande till en bredare målgrupp i 

syfte att redovisa och diskutera ett antal iakttagelser och inte minst resultatet av en 

enkät som vi under hösten 2010 riktade till samtliga medlemsföretag i projektet. 

De synpunkter och förslag som vi lämna lämnat t under dessa två år hoppas vi har bidragit till 

den kontinuerliga utveckling som vi finner att projektet genomgår. Vi kan konstatera 

att de inspel som vi gjort i flera fall har gett avtryck i projektets organisation och 

arbetssätt. Avslutningsvis i denna summerande slutrapport från följeforskningen redovisar 

vi några synpunkter under rubrikerna ”lärdomar” och ”rekommendationer”. 

Dessa är riktade såväl till projektledningen som till andra som får möjlighet att ta del 

av rapporten som exempelvis företrädare för Tillväxtverket, andra pågående eller 

kommande projekt och följeforskarkolleger på program program- och/eller projektnivå. 

8.1 Lärdomar 

En viktig lärdom av projekt Expedition Framåt och som bör kunna vara angelägen 

även för andra projekt att ta tillvara är vilken avgörande betydelse för framgång som 

det är att ha ”rätt” medlemmar 

medlemmar, , dvs i detta fall deltagande företag. I ett tidigt 

skede av projektet sattes ett kvantitativt mål om antalet medlemsföretag till 900. 

Samtidigt fanns kvalitativa kriterier för de företag som skulle vara medlemmar. Ett 

sådant var att företaget skulle ha ”en ambitiös ledare som har vilja och mål att växa 

under en längre tid”. 

Under första halvåret 2009 framkom dels att det skulle kunna bli svårt att nå målet 

900 medlemsföretag, dels främst via följeforskningen 

följeforskningens s första enkät till medlemsföretagen 

att ambitionen att växa inte var så påtaglig som förväntat. Vi uttryckte då i den 

första delrapporten en viss oro för att det politiskt satta kvantitativa målet skulle 

komma att väga tyngst i projektets fortsatta prioritering av insatser, vilket riskerade 

att medföra att ytterligare ett antal medlemmar skulle rekryteras trots att samtliga 

inte skulle ha förmåga att leva upp till angivna tillväxtkriterier. 

59 av 76

Glädjande nog har utvecklingen i projektet tagit en annan, mer positiv vändning. Det 

kvantitativa målet har justerats ned och medvetna åtgärder har vidtagits för att fasa 

ut företag öretag och komplettera med andra vars ambition bättre stämmer överens med 

bland annat kriteriet om tillväxtambition. Den potentiella motsättningen i projekt av 

denna karaktär mellan kvantitativa och kvalitativa mål har således lösts på ett 

förnuftigt och för ör projektets resultat och effekter bra sätt. 

I det sammanhanget kan det finnas anledning att peka på ytterligare en lärdom som 

kan dras av Expedition Framåt, nämligen vikten av att ha ett långt perspektiv, att 

vara uthållig och se till så att också medlem medlemsföretagen sföretagen är uthålliga i sitt engagemang 

i projektet. Utgångspunkten är att företagen ska delta i projektet under minst 

3-4 4 år och göra sin ”tillväxtresa” med stöd av insatser som projektet erbjuder. Det är 

ett tydligt framgångskriterium och bidrar därut därutöver över verksamt till att Expedition 

Framåts kundansvariga ges möjligheter att lära känna sina respektive medlemsföretag, 

kunna identifiera deras behov och förutsättningar och därför sy ihop ett erbjud- 

ande som är precis så skräddarsytt som är projektets gru grundidé. ndidé. 

I Kapitel 3 redovisar vi den effektkedjemodell som har varit vägledande för oss som 

följeforskare. Av den framkommer bl a att tillväxt inte uppstår som direkt följd av t ex 

en kompetensutvecklingsinsats utan i ett flöde där ett antal aktiviteter så småningom 

kan få avsedd effekt. Avläsbara effekter av projektet uppstår således i normalfallet 

inte förrän efter en viss tid, en tidsrymd som dessutom varierar från företag till före företag. 

. Vilka åtgärder som företagen vidtar som ett resultat av sin medverkan i projektet 

kan avläsas i det korta perspektivet medan direkta tillväxteffekter dröjer och i 

sig är ytterligare ett skäl till uthållighet. Till detta kommer också den problematik 

som ligger igger i själva mätningen av effekterna och som vi berör ovan i Kapitel 5. 

Uthålligheten medverkar dessutom till att en annan av projektets grundidéer näm- 

ligen att kunna ”ta hem” medlemsföretagen underlättas. I tidigare projekt som 

Tillväxt Mikro och Tillv Tillväxt äxt 2000 fungerade personalresursen vid BRG mer som en 

administrativ/säljande funktion och det var rådgivarna som i praktiken ”ägde” 

kunden. En stor förändring i Expedition Framåt är att de kundsansvariga är med 

under hela den tillväxtresa som görs under pprojekttiden, 

rojekttiden, gör tillsammans med 

företagen en klassificering enligt TUNE TUNE-metoden, metoden, bidrar med specialdesignade 

erbjudanden och följer upp resultaten. Också detta är en väsentlig del i utvecklingen 

från ett smörgåsbord till mer skräddarsydda lösningar. 

Utvecklingen klingen mot för respektive företag mer behovsanpassade erbjudanden hade inte 

varit möjlig utan en tämligen radikal förändring av den roll som de tidigare sälj- 

arna nu kundansvariga eller tillväxtcoacherna spelar. För projektets framgång 

har det varit en helt lt avgörande faktor. De innehar nyckeln till att det nuvarande 

upplägget av projektet blir lyckosamt. I det sammanhanget har vi som följeforskare 

påtalat vikten av att dessa kundansvariga har tillräckliga såväl praktiska som 

teoretiska kunskaper om de mekanismer nismer som samspelar och måste samspela för 

60 av 76

att tillväxt ska uppstå och vara varaktig. Den teorietiska delen av detta ska då inte 

underskattas. 

En avslutande lärdom av projektet är att det är viktigt att ha en kontinuerlig bered- 

skap för justering av mål ooch 

arbetsformer efter egna lärdomar och utvecklingen 

i omvärlden. Exemplet Expedition Framåt sjösattes i princip samma månad 

som den USA-baserade baserade banken Lehman Brothers gick omkull med kända effekter för 

den globala ekonomin. Projektets design var dessuto dessutom m delvis hämtad från Skottland 

och därmed oprövad i Sverige. Att i det läget ha haft en fastlåst struktur och rigid 

projektorganisation hade varit förödande. Expedition Framåt har av oss liknats vid en 

”levande organism”. Det ser vi som ett positivt kännet kännetecken. 

8.2 Rekommendationer 

Våra rekommendationer kan sammanfattas under följande fem punkter: 

• Se till att systematiskt ta tillvara den kunskap som de kundansvariga får 

genom det nya sättet att arbeta. De kommer med tiden att besitta en ovärderlig 

kunskap dels om de enskilda företagen, dels av generaliserbar karaktär. 

• Vidta återkommande insatser för att ge interna medverkande i projektet till- 

räcklig kunskap – praktisk och teoretisk – om tillväxtens mekanismer. 

• Involvera de näringslivsansvariga i övriga to tolv lv medlemskommuner i BRG mer. 

Detta skulle kunna bidra till en än bättre utväxling av de insatser som görs 

inom ramen för Expedition Framåt och i vissa skeden också förkorta avståndet 

mellan BRG och företag utanför Göteborg. 

• Fortsätt att utveckla rådgivarn rådgivarnas as roll och samspelet med dem. Rådgivarna har 

genom projektets nuvarande design fått en annan roll men är fortsatt viktiga. 

Den upphandling av en rådgivarstab som skett under hösten 2010 har inneburit 

att gruppen rådgivare fått nya medlemmar. Projektet bö bör ta tillfället i akt 

att noggrant överföra kunskaper om projektets idé och grundläggande arbetsmetoder 

till rådgivarna och se dem som en fortsatt strategisk resurs för fram framgång. 

• Fortsatt uppmärksamhet bör ägnas åt kommunikation och marknadsföring i 

riktning ning mot t ex större enhetlighet samt nyttjandet av webben och av nya 

kanaler som sociala medier och virtuella produkter. 

Avslutningsvis kan vi konstatera att Expedition Framåt har några utmaningar att 

tackla. De rör mätproblematiken, som vi menar måste ge ges en tillfredsställande 

lösning för att resultat och effekter av projektet ska kunna värderas korrekt såväl av 

BRG själva som av medverkande organisationer samt nuvarande och presumtiva 

medlemsföretag. 

61 av 76

En annan utmaning är givetvis att fortsätta att ha en prövande och utvecklande 

hållning för att fortlöpande omsätta nya lärdomar och anpassa projektet till nya 

förutsättningar genom förändringar i omvärlden. 

Bidraget från EU upphör vid årsskiftet 2010 2010-2011. 2011. Med hänvisning till det vi påtalat 

ovan om vikten av långsiktighet och fortsatta förbättringar blir det då en naturlig 

utmaning att säkerställa en uthållig finansiering som medger detta. 

Vi önskar som följeforskare BRG framgång i det fortsatta arbetet. 

62 av 76

Bilaga 1. Expedition Framåts projektlogik 

63 av 76

Alfa 

Bilaga 2. . Fallstudier 

Detta är ett tidigare enmansföretag som nu har en anställd. Bolaget startades i 

januari 2009. Grundaren, med 10 års erfarenhet inom styr styr- 

och reglerbranschen, 

hade drivit ett annat bolag sedan 2007. Detta var inriktat mot fastighetsbranschen 

och arbetade med styr styr- och reglerentreprenader samt installationssamordning. 

Kunderna utgjordes av fastighetsägare samt bygg bygg- och ventilationsentreprenörer. 

Denna ”gamla” verksamhet finns kvar i Alfa, men huvudfokus ligger på att utveck utveckla 

en ny affärsverksamhet som grundaren funderat på under några år. Det handlar om 

att optimera elmotorer och ineffektiva eldistributionsnät, bland annat i industriella 

och kommersiella fastigheter. Under 2009 etablerades kontakt med ett engelskt 

företag som om erbjöd en licens för att i Sverige sälja en kombinerad tjänst och apparat 

för energieffektivisering. Denna affär gick dock av olika skäl i stöpet och bolaget fick 

börja om på ny kula. I april hade Alfa anställt en säljare, som fick börja med att söka 

efter ter en ny leverantör. I maj 2010 etablerades kontakt med ett större spanskt företag 

som tillverkar ett brett sortiment av produkter för energieffektivisering. Alfa har nu 

blivit agent för detta företag i Sverige och har börjat utveckla en ny affär som skil skiljer 

sig något från den förra. Den aktuella kundgruppen är till exempel större. Flera 

potentiella kunder har kontaktats och bearbetas nu intensivt. Man räknar med att få 

den första ordern inom kort. Parallellt med detta har Alfa också blivit lokal åter- 

försäljare äljare för ett Malmöbaserat företag som säljer fjärrvärmeväxlarsystem. Även här 

tror man sig snart ha den första ordern i hamn. 

Under 2009 uppgick Alfas omsättning till cirka 500 000 kr, vilken härrörde sig från 

”den gamla verksamheten”. Förutom grundaren har Alfa en anställd säljare (en person 

med invandrarbakgrund och lång erfarenhet av eget företagande, bland annat 

inom samma bransch). 

Grundaren har ända sedan affärsidén började utvecklas för några år sedan haft am- 

bitiösa tillväxtplaner för ”den nya ve verksamheten”. rksamheten”. Nu håller denna på att startas upp 

med Göteborg som bas. Målet är att inom 33-5 

5 år täcka hela landet med hjälp av tre 

kontor i Stockholm, Göteborg och Malmö. Om det går bra räknar man med att då ha 

omkring fem anställda per kontor, det vill säg säga a totalt cirka 15 anställda i bolaget. 

Medlemskap i Expedition Framåt 

Alfa blev medlem i Expedition Framåt under början av 2009. Bakgrunden var att 

grundaren gick en kurs i projektledning på Göteborgs universitet (inst. för arbets- 

vetenskap). I detta samma sammanhang nhang diskuterades den nya affärsidén och han blev 

64 av 76

ekommenderad att ta kontakt med BRG. Grundaren hade vid det här tillfället inte 

hört talas om BRG och han menar därför att BRG behöver förbättra sin marknads- 

föring gentemot småföretagare. 

Att företaget gick ick med i Expedition Framåt berodde främst på att BRG kunde erbjuda 

utbildning till ett mycket fördelaktigt pris. På annat håll får man ofta betala 20 000 

kr eller mer för liknande kurser. 

Grundaren av Alfa deltog under våren 2009 i de båda Etapp 1 11-kurserna 

Affärsplan 

Solo och Solo till duo samt fått de fyra timmars rådgivning som ingår i den senare. 

Det var samma person som höll i båda kurserna och dessutom stod för rådgivningen. 

Grundaren har sedan dess inte deltagit i några andra aktiviteter (VD (VD-seminarier eller 

dylikt) beroende på att det inte funnits tid för detta. Han har bland annat varit föräl- 

draledig. aledig. Han ser dock stora fördelar med Expedition Framåts utbud och tycker själv 

att det är tråkigt att han inte hunnit vara med i större utsträckning. 

Däremot mot hade Alfa under 2009 kontakt med en av de arbetsförmedlare som projektet 

erbjuder medlemmarna. Detta är en tjänst som uppskattas. Arbetsförmedlarna som 

sitter hos BRG arbetar med småföretag och har god förståelse för deras situation och 

problematik. Tack ck vare Arbetsförmedlingen fick Alfa tillgång till en praktikant, som 

började i slutet av oktober 2009. Denne person har en mycket bra utbildningsbakgrund 

(elektriker + gymnasieutbildning i företagsekonomi) och man förväntade sig 

kunna erbjuda honom en an anställning ställning under 2010. Det blev dock inget av med detta i 

och med att den planerade licensaffären sprack. Erfarenheten av praktikantanställningen 

är dock god och den här tjänsten som Arbetsförmedlingen erbjuder genom 

Expedition Framåt ger möjlighet till en subventionerad upplärningsperiod. Kostnaden 

för företaget är noll under praktikanttiden eftersom det är Försäkringskassan som 

betalar. Om personen blir anställd kommer företaget att slippa betala arbetsgivarav- 

gift under 6 månader (lika lång tid som prak praktikanten tikanten hade varit arbetslös). 

Effekter på kompetensutveckling och företagets verksamhet 

Grundaren fick genom kurserna (och de ”hemuppgifter” som ingick i dessa) hjälp 

med att ta fram en formaliserad affärsplan. Mycket av innehållet fanns i grundarens 

huvud ud redan innan, men det var bra att få ner planen på papper. Det tvingade grundaren 

att tänka igenom verksamheten på ett noggrannare sätt, till exempel genom att 

göra en likviditetsbudget. Planen var bra att ha när företaget gick till banken. De sade 

sig vara imponerade av att företaget kunde presentera en så pass väl genomarbetad 

affärsplan. 

Det grundaren tyckte var bra med kurserna var att han själv fick jobba med affärsplanen, 

men att den sedan ”kollades” av någon annan. Detta gav honom möjlighet att 

utveckla tveckla sin egen förmåga att arbeta med affärsplanering och att utvecklas som 

affärsman och företagare. Han noterar att en del andra kursdeltagare var mindre 

nöjda och efterlyste mer konstruktiv kritik från kursledarens sida. De förväntade sig 

65 av 76

att få mer hjälp jälp med att ta fram en affärsplan. Grundaren av Alfa hade inga sådana 

förväntningar. ”Det är ingen annan än jag själv som kan göra min affärsplan”, som 

han säger. Han tror att det missnöje som fanns hos vissa medlemmar berodde på hur 

kursen, och medlemska 

medlemskapet pet i sin helhet, hade sålts in. Brister i kommunikationen 

ledde till felaktiga förväntningar hos en del. 

Förutom det konkreta resultatet i form av en affärsplan har kurserna således gett 

Alfas ägare grundläggande kunskaper om hur man arbetar med affärspla affärsplanering. 

Denna kompetens kom väl till pass när Alfa på grund av den spruckna licensaffären 

blev tvungen att byta partner och därmed också modifiera sin affärsplan. Det senare 

har han arbetat med helt självständigt. 

Kursen Solo till duo gav värdefulla kunska kunskaper per om hur man anställer personal och vart 

man vänder sig i sådana situationer. Nyttiga insikter i de juridiska frågorna erh erhölls 

också. 

Effekter på tillväxtambitionerna 

Alfa har som framgått ovan ganska ambitiösa tillväxtmål (tre kontor och 15 anställda 

inom 3-5 5 år). Dessa ambitioner fanns i huvudsak redan innan grundaren gick BRG:s 

kurser. Men tack vare Expedition Framåt har dessa ambitioner konkretiserats i 

affärsplanen. . Och grundaren har dessutom fått bättre förståelse för vad som krävs för 

att nå tillväxtmålen. 

Effekter på affärsrelationer 

Deltagandet i Expedition Framåt har än så länge inte resulterat i några nya affärskon- 

takter. Grundaren hade heller inte förväntat sig detta. För att nå potentiella kunder 

har han framför allt använt sig av sitt eget kontaktnätverk, som han byggt upp i sina 

tidigare anställningar, t ex i ett stort styr styr- och reglerföretag. 

Alfa befinner sig fortfarande i en uppstartsfas och arbetar bland and annat med en pilotstudie 

hos en potentiell kund kund. . Därför har man varit ganska passiv på marknadssidan. 

När man påbörjar en mer aktiv marknadsföring är det dock inte troligt att man kan få 

nya kundkontakter genom Expedition Framåt. 

Utbytet med andra med medlemmar 

Kontakterna med andra företagare har varit givande. Kursdeltagarna har fungerat 

som bollplank, och detta gör att man kunnat lära av varandra (omfattar allt från 

utveckling av nya affärsidéer till test av logotyper och namnförslag). Detta ömsesidiga 

utbyte har på deltagarnas eget initiativ fortsatt i form av återkommande ”affärs ”affärs 

luncher”. Alla kursdeltagare och även kursledaren inbjuds. 

66 av 76

Inkubator 

Alfa är med i en inkubator, som fått en option att köpa in sig i företaget. Grundaren 

har fått utbildning och affärscoaching även genom denna inkubator, t ex inom områdena 

marknadsföring och affärsplanering. Detta har varit ett bra komplement till 

BRG:s kurser. urser. En fördel är att det inte kostar något (förutom optionen). 

Grundaren tycker att BRG:s kursupplägg har varit bättre än inkubatorns, genom att 

det är mer personligt (t ex hemuppgifter som kollas upp). Inkubatorns upplägg var 

mer traditionellt och bygg byggde de på föreläsningar. Deras föreläsare var dock bättre än 

BRG:s. Lärarna hade mer praktisk erfarenhet (”de hade gjort det på riktigt”). BRG:s 

kurser var istället mer teoretiska och inte alltid så verklighetsförankrade. 

Beta 

Detta är ett familjeföretag som grundades 1968 och som idag har 16 anställda och 

omsatte 57 Mkr under föregående verksamhetsår (2009/10). Man importerar, 

produktutvecklar och lagerför ett sortiment av fläktar och komponenter för kyla, 

värme och VVS. Kunderna utgörs främst av tillverkare (OEM) och företag inom 

installation och service. 

Beta har under senare år haft starka tillväxtambitioner och har också vuxit snabbt, 

särskilt under perioden 2005 2005-2007, 2007, då årsomsättningen trefaldigades. Detta var ett 

resultat av en omvandlingsprocess där fö företaget retaget blev mer nischorienterat och gick 

från att vara ”en vanlig kylgrossist” till att bli ”en leverantör av specialartiklar”. Under 

de senaste fyra åren har omsättningen legat stilla eller sjunkit beroende på nedgång 

på viktiga marknader, men företaget har ändå under perioden kunnat öka sina marknadsandelar. 

För att kompensera för nedgången försöker man istället stärka sin ställning 

inom andra marknadssegement där det finns stor potential. 

Medlemskap i BRG:s tillväxtprojekt 

Beta var tidigare medlem i TTillväxt 

illväxt 2000 (sedan omkring 2002) och gick med i Expedition 

Framåt under hösten 2008. Företaget valde då att gå in i Etapp 2. Det fanns 

visserligen en affärsplan men den behövde vidareutvecklas. 

I det gamla projektet deltog Beta i en kurs kring varumärkes 

varumärkesbyggande byggande och utnyttjade 

rådgivning. Den n senare gavs främst en av BRG:s konsulter som varit med hela tiden 

och som idag sitter i bolagets styrelse. Han ses fortfarande som ett viktigt bollplank 

till företagsledningen. Förutom denna person har man utnyttjat en rad andra råd- 

givare för mer specifika insatser. 

Sedan Beta gick med i Expedition Framåt för drygt två år sedan har man arbetat med 

sin affärsplan tillsammans med en ny rådgivare/konsult. Man tyckte att man kommit 

67 av 76

ganska långt med sin affärsplan och val valde de därför det individuella spåret istället för att 

gå på kurs. 

Genom den kundansvariges försorg har man nu en ny rådgivare på gång. Det är en 

specialist på varumärkesfrågor som ska hjälpa Beta att lösa en problematik som är 

aktuell (Hur ska Beta hantera fö försäljningen gentemot OEM--kunder, 

grossister och 

installatörer?). 

Två personer i ledningsgruppen har gått kursen Ledarskap. Det fanns planer på att gå 

kursen Marknad (som ingår i Etapp 3) under vintern 2010, men det har skjutits på 

framtiden. För närvarand närvarande e är det varumärkesproblematiken som står i fokus, men 

den kommer som redan nämnts att hanteras genom att ta in en rådgivare med 

specialistkompetens. 

I övrigt har man inte deltagit i några av Expedition Framåts seminarier, workshops 

eller liknande, förutom m något enstaka VD VD-seminarium seminarium och Inspirationsdagen 2009. 

Sista året har varit tufft säger VD:n, och då har man inte tid att springa på seminarier, 

även om de är intressanta. Den omedelbara nytta är inte tillräckligt stor. 

Effekter på kompetensutveckling ooch 

ch företagets verksamhet 

Hjälpen med affärsplanen har varit viktig, både i tidigare skede (Tillväxt 2000) och 

nu senare (ExF). Konsulterna har hjälpt till att skapa en struktur för affärsplanen och 

få ledningen att tala i termer av t ex vad man har för mål mål, , vart företaget ska nå och 

vad det finns för begränsningar. Detta har resulterat i att man idag har en affärsplan 

som är bättre, vassare och skarpare i konturen. 

Företagsledningen har också som ett resultat av denna process tillägnat sig en bättre 

förmåga att arbeta med affärsplanering. Men man tycker ändå att det är bra ha någon 

extern person som ställer kritiska frågor och tvingar ledningen att formulera sig i 

affärsplanetermer. 

Kursen Ledarskap var bra. Den gav ytterligare tankar kring ledarskap, t ex h hhur 

man 

ska kommunicera. Det är emellertid svårt att säga hur detta påverkat verksamheten 

(och därmed tillväxten). Men man hade heller inte förväntat sig några konkreta 

effekter. 

Betas VD tycker att kurserna generellt sett håller hög kvalitet. Men det är sv svårt att 

säga på vilket sätt de tillägnade kunskaperna påverkar företaget. Det beror bland 

annat på att det är ”så mycket annat” som påverkar utvecklingen. 

Även kontakterna och samarbetet med rådgivarna/konsulterna gör att man lär sig 

saker. ”Men det är svårt att säga vad”, som VD:n uttrycker sig. 

Säljarna utgör en viktig och trång resurs för Beta. Deras kompetens och förmåga har 

avgörande betydelse för bolagets möjlighet att växa. Något behov av att skicka säljare 

68 av 76

på kurs finns dock inte. Möjligen skulle det kunna finnas behov av att internutbilda 

nyanställda säljare, och här skulle Expedition Framåt eventuellt kunna göra en insats. 

Generellt sett föredrarr 

Beta interna utbildningar som ges på plats och som berör den 

egna specifika problematiken. Man är dä därför rför inte så intresserad av att sitta ner med 

andra företag och höra vad de har för problem. ”Vi är nog inte så bra på att nätverka 

med andra. Vi vill vara ihop med oss själva”, säger VD:n. 


Beta har länge haft egna ambitiös ambitiösa a tillväxtplaner, vilka också i stor utsträckning förverkligats. 

Medlemskapet i Tillväxt 2000/ExF har dock bidragit till att de faktiska 

tillväxtansträngningarna ökat. Nu när man är med i ett tillväxtprojekt räcker det inte 

med att bara skriva ner tillväx tillväxtmålen tmålen i affärsplanen, utan man känner sig också för för- 

pliktigad att försöka realisera dem. 


Deltagandet i Tillväxt 2000/ExF har inte resulterat i några kontakter med nya affärs- 

partners. Beta verkar i en specifik bransch och såvä såväl l kunder som leverantörer finns 

huvudsakligen utanför Göteborg. Därför är sannolikheten att hitta affärspartners 

genom projektet låg. Och man har därför inte heller haft några förväntningar på 

detta. 

Gamma 

Gamma är ett avknoppningsföretag från den cell cell- och ch molekylärbiologiska forskningen 

vid Göteborgs universitet. Bolaget startades 2005 och ägs fortfarande av de två 

grundarna som är doktorer i mikrobiologi (den ena är VD och den andre vice VD). 

Gamma är specialiserat på analyser av olika mikroorganismer och gaser samt mätning 

och modellering av biologiska processer, särskilt i grundvatten och underjordskonstruktioner 

(ner till mer än 1500 m under markytan). Verksamheten har fram till 

idag varit helt inriktad på förvaring av kärnbränsle. Av omsättningen som 2009 uppgick 

till 11,3 Mkr kom ungefär hälften från den svenska marknaden och hälften från 

utlandet. Det finns i princip en kund per land. I Sverige är det SKB. 

Sedan 2008 har bolaget egna lokaler i Mölnlycke, där man har kontor och ett välut- 

rustat laboratorium. Man har för närvarande 13 fast anställda, inklusive de två ägarna 

och en dotterbolags-VD. VD. Därutöver finns det också en projektanställd forskare. 

Gamma har ända sedan starten varit lönsamt och därför inte behövt ta in något 

externt kapital. Man an har heller inte behövt ta några banklån. 

Företaget har haft en någorlunda jämn tillväxt sedan starten, och räknar med att fortsätta 

på det spåret. Tillväxtpotentialen inom den nuvarande kärnverksamheten är 

69 av 76

egränsad. Däremot finns det större möjlighete möjligheter r att växa inom andra applikationsområden. 

Den laboratorieutrustning och den kompetens, t ex i form av kvalitetssystem, 

som finns inom Gamma kan användas på andra områden som t ex ”life science”, 

miljö, och metallåtervinning. Nyligen, i september 2010, bbildades 

ildades ett dotterbolag för 

medicinsk teknik. Målgruppen utgörs främst av företag som har behov av att testa 

nya produkter. Det är en stor bransch med många företag. Bara i Göteborg har Gamma 

fått kontakt med ett tiotal intresserade företag, varav några r rredan 

har fått offerter 

på mindre jobb. 

Om man tar diversifieringsambitionerna i beaktande är planen att Gamma ska anställa 

ett par nya personer per år och att om fem år vara uppe i storleksordningen 25 

anställda (dvs en fördubbling jämfört med idag). Man förväntar sig alltså inte att bli 

ett snabbväxande företag. Gamma verkar inom en kunskapsintensiv bransch där det 

är svårt att ta in alltför mycket nytt folk på en gång. Däremot är det inte svårt att hitta 

kvalificerade kandidater. När man för något år sed sedan an rekryterade två nya medarbetare 

fick man 60 ansökningar. Numera kommer det in två spontanansökningar per 

vecka. 


Gamma blev medlem i Tillväxt 2000 för knappt ttre 

år sedan (i början av 2008) och 

gjorde sedan en glidande öve övergång rgång till Expedition Framåt. Bolaget kunde gå in i 

Etapp 3, eftersom man redan hade en fungerande affärsplan. Sedan dess har man 

avancerat till Etapp 4. 

I början av medlemskapet deltog ägarna i flera VD-seminarier 

seminarier. Detta var nyttigt sär- 

skilt som ägarna kom om från ”akademin” och därför saknade kunskaper om företag företagande. 

Det två ägarna har därefter slutfört två ExF-kurser, , Ledarskap respektive Organisa- 

tion och påbörjat en tredje – Tillväxt+. 

Vidare har företaget i olika omgångar utnyttjat rådgivning av flera konsulter. De har 

hjälpt till med frågor kring personal, avtal och varumärken. I vissa fall är det konsulter 

som man lärt känna på någon kurs. I andra fall är det konsulter med specialistkompetens 

som man fått tillgång till genom den kundansvarige. 

Via BRG har man vid några tillfällen utnyttjat Arbetsförmedlingens tjänster för rekrytering. 

Gamma deltog i både 2008 års och 2009 års Inspirationsdag. 

Sammantaget tycker Gamma att medlemskapet gett mycket. Man säger att BRG har 

visat sig ha god förmåga att pplocka 

locka in bra folk som kursledare, rådgivare, föreläsare 

mm. Kurserna ger nyttig kunskap och seminarier/workshops är ofta tankeväckande 

och inspirerande. Dessutom är priset mycket attraktivt, vilket var ett viktigt skäl till 

att man gick med. 

70 av 76

Effekter på kompetensutveckling mpetensutveckling och företagets verksamhet 

De två inledande kurserna som ägarna deltog i var ”helt perfekta” för Gamma. Det var 

bra lärare och ”miljön” bestående av andra kursdeltagande företagare var också god. 

Alla företag hade ungefär samma problem, ob oberoende eroende av bransch, och det gjorde att 

det kunde bli ett värdefullt erfarenhetsutbyte – särskilt som alla var öppna och delade 

med sig både av problem och lösningar. Den kombination av djup och bredd som 

BRG:s kurser erbjuder kan man inte få på annat håll, menar Gammas VD. 

Den nya kursen, Tillväxt+, kom vid en mycket lämplig tidpunkt, eftersom Gamma har 

behov av att utveckla en affärsplan för den nya, medicintekniskt inriktade verksamheten. 

Hur företag kan växa genom att gå in på nya marknader är ett centr centralt tema 

för kursen. Det har visat sig att flera av de andra deltagande företagen befinner sig i 

en liknande situation som Gamma. Detta ger goda förutsättningar för ett givande 

erfarenhetsutbyte och effektivt lärande. 

Den viktigaste effekten ur ägarnas synpunkt är att de genom kurserna fått bättre insikter 

i ”hur man driver företag”. Kurserna har gett en helhetsbild som man inte hade 

tidigare. Till exempel, hur ser processen ut när företag växer? Vilka stadier finns oc och 

vilka problem och utmaningar har företag att hantera i de olika stadierna stadierna? Svaren på 

dessa frågor kombinerat med insikter i vilket stadium man själv befinner sig i har 

varit värdefull kunskap. Som exempel på en konkret åtgärd som vidtagits är 

utseendet av v en personalchef (vice VD fick ta den rollen). När ett företag börjar 

närma sig 15 anställda behöver det finnas en sådan funktion. Man förstod också att 

det behövdes en personalhandbok, och den fick man hjälp av en konsult med att ta 

fram. 

En annan konsekvens vens av den nyvunna kompetensen hos ägarna är att organisationen 

gjorts tydligare, t ex med avseende på vem som ska göra vad och hur rollfördelningen 

ska se ut. En konsekvens av detta är att ansvaret har förts ner i organisationen. Vid Vidare 

jobbar man inom Gamma mycket i projekt och här har arbetssättet renodlats och 

styrts upp på ett mer ändamålsenligt sätt. Anställda med kundkontakter har exempel exempel- 

vis fått utbildning i projektledning. 

Gammas VD säger vidare att hans sätt att leda personalen har förändrats t ttack 

vare 

kurserna. Han kommunicerar med medarbetarna på ett annat sätt, vilket gör att de 

vet bättre vad som förväntas av dem. 

De tidiga ledarskapsförändringarna var verksamhetsrelaterade. Nu arbetar man med 

att förändra ledningssystemet även på bolagsnivå bolagsnivå, , t ex genom att utarbeta sådana 

instrument som VD-instruktion, instruktion, styrelseinstruktion och delegationsordning. Styrelsen 

har också gjorts mer professionell, bl a genom att ta in en extern ordförande. 

Man förväntar sig att de här genomförda och pågående förän förändringarna i organisation/arbetssätt 

kommer att leda till ökad effektivitet i företaget. Därmed stärks också 

71 av 76

företagets konkurrens 

konkurrens- och utvecklingskraft, vilket gör att förutsättningarna för fort- 

satt tillväxt förbättras. 

Det är alltså framför allt inom le ledarskap darskap och organisation som Gamma haft och har 

behov av att utveckla sig. Sådana funktioner som marknadsföring och ekonomi klarar 

man ändå i dagens läge, och där finns alltså mindre behov av att gå kurser. Däremot 

är det inte uteslutet att man i framtiden kan behöva utbildning i marknadsföring om 

företaget skulle bestämma sig för att gå in på nya marknader som skiljer sig radikalt 

från dagens. Offentlig upphandling, speciellt i situationer där det är kommuner som 

köper, är exempel på ett område där man sku skulle lle behöva lära sig mer. Ett annat exem exem- 

pel är kommunikation. 


Tillväxtplanerna fanns från början och har inte påverkats av medlemskapet i Expedition 

Framåt. Däremot har man fått hjälp med att klä dem i ord och att göra pro prognoser. 

Gamma har som redan framgått ingen ambition att bli ett snabbväxande företag, 

utan man eftersträvar en ”kontrollerad tillväxt”, där organisationen successivt byggs 

ut i takt med att nya medarbetare slussas in. 

Ett alternativt scenario är att Gamma förvärvar något företag. Då skulle tillväxttakten 

kunna bli större. 


Inom Gammas nuvarande kärnverksamhet, som är en mycket speciell marknad, förväntar 

man sig inte att hitta några nya kunder eller andra affärspartners genom 

Expedition xpedition Framåt. Men när man nu går in på nya områden, där medicinsk teknik är 

det första steget, är det inte omöjligt att deltagande i olika ExF ExF-aktiviteter 

kan leda till 

att nya affärsrelaterade kontakter etableras. Men än så länge är det för tidigt att kun- 

na peka på några konkreta fall. 

Andra effekter 

En positiv och uppskattad effekt av deltagandet i Expedition Framåt är att Gamma 

hamnade i de lokaler man har idag. Det var BRG:s etableringsexpert som kopplade 

ihop företaget med nuvarande fastighetsägar 

fastighetsägare e och hjälpte till med de praktiska 

frågorna kring hyra mm. 

Genom BRG fick man också kontakt med Handelshögskolan i Göteborg och detta har 

resulterat i att man kunnat engagera en masterstudent. 

72 av 76

Alternativ till Expedition Framåt 

För några år sedan, innan Ga Gamma mma gick in i Expedition Framåt, hade man kontakt 

med en inkubator. Den var intresserad av att gå in i företaget, men ägarna tyckte inte 

att erbjudandet var attraktivt. Tvärtom upplevde man att inkubatorn ville ta över hela 

företaget och bara var ute efter att tjäna pengar. De skulle bland annat gå in med ett 

minoritetsägande och tillsätta en ny VD. ”Vi skulle ge bort hela vår affärsplan”, som 

nuvarande VD:n uttrycker sig. 

Då tycker man att BRG:s upplägg, där man kan få stöd inom ramen för en medlems medlemsorganisation 

sation och till ett fördelaktigt pris, är att föredra. 

Delta 

Delta grundades 2006 som en avknoppning från ett utvecklingsbolag och kompetensentrum. 

Detta hade bildats för att vara ett nationellt energitekniskt centrum med in- 

riktning mot avancerade batt batterier erier och bränsleceller. Syftet är att inom detta område 

överbrygga gapet mellan den akademisk akademiska a forskarvärlden och industrin. 

För att kommersialisera utvecklingsbolagets kunnande inom tillverkning av litium- 

batterier bildades Delta. Bolaget har en egen nyb nybyggd yggd fabrik, invigd i april 2009, och 

egna FoU-resurser. resurser. Verksamheten är idag fokuserad på utveckling och leverans av 

batteri- och elektroniksystem främst för eldrivna fordon och andra småskaliga appli- 

kationer (”Professional Power Tools” t ex för städutru städutrustningar stningar och verktygsmaskiner). 

Ett tredje område som förväntas komma på sikt men där man just nu ligger lågt är 

energilagring, speciellt för förnyelsebar energi. Själva cellerna köps från ett ameri- 

kanskt företag med tillverkning i Kina. Delta skapar värd värde e för kunderna framför allt 

genom sin förmåga att bygga integrerade och väl fungerande system. 

I samma byggnad som fabriken finns en kund som påbörjat tillverkning av elbilar 

baserad på en komplett drivlina från Delta. Detta företag har delvis samma ägare som 

Delta. 

Den operativa verksamheten kom igång sommaren 2008, då bolaget hade tre anställda. 

Sedan dess har företaget vuxit snabbt och har nu 28 anställda (varav ett tiotal 

arbetar med FoU). Därutöver sysselsätter Delta några konsulter på heltid. Under 

2009 omsattes 19 Mkr. Försäljningen består än så länge huvudsakligen av utvecklingstjänster 

för olika kunder. Dessa projekt syftar till att utveckla produkter (hela 

batterisystem inklusive kringutrustning och elektriska styrsystem) som man hoppas 

att kunderna erna ska köpa från Delta. 

Under slutet av 2009 och början av 2010 skedde en uppbromsning av företagets utveckling 

och tillväxt på grund av kapitalbrist. Företagsledningen fick under den här 

perioden ägna mycket tid och kraft åt finansieringsfrågan. I juni lyckades man dock 

få in en statlig aktör som storägare (35%), vilket gjorde att huvudfokus återigen 

73 av 76

kunde läggas på verksamhetens utveckling. Högsta prioritet i dagsläget är uppskalning 

av produktionen av bilbatterier för ovan nämnda kund, som nu svarar för ett 

ökande orderflöde. Detta gör att man för 2011 räknar med att komma upp i en årsomsättning 

på cirka 60 Mkr, varav merparten kommer att bestå av produktförsäljning. 

Delta har haft mycket ambitiösa tillväxtplaner ända sedan starten. Målet, som det se ser 

ut just nu, är att 2013 ha kommit upp i en årsomsättning på 320 Mkr. Om dessa 

planer realiseras beräknas företaget ha minst 50 anställda 2013. 

Att omsättningen förväntas öka så pass snabbt beror bland annat på att produkterna 

som tillverkas är ganska dy dyrbara. rbara. Den stora volymökningen kommer dock att ske 

utomlands genom att företaget sätter upp produktionslinjer i samarbete med kunder/parners 

eller säljer licenser. Den egna fabriken kommer främst att fungera som 

en pilotanläggning för nya produkter. 


Delta gick med i Expedition Framåt under hösten 2008, dvs strax efter det att verksamheten 

kommit igång. Bakgrunden var att bolagets styrelseordförande hade goda 

kontakter med BRG och tipsade VD:n om projektet. Trots att för företaget var så nystartat 

blev man erbjuden att gå in i Etapp 4 direkt. Detta upplevdes som smickrande. 

Argumentet var att Delta hade ”tänkt färdigt”. 

I etappen ingick kursen Tillväxt+. Den hölls av en välkänd konsult/rådgivare som 

VD:n var bekant med och hhade 

ade arbetat tillsammans med i en tidigare anställning. 

Därför trodde han inte att han skulle få ut något av att gå kursen. I stället lät man två 

andra personer delta i kursen (den tekniske chefen och en projektledare). 

Under våren 2009 anlitades samme kons konsult ult som rådgivare, inom ramen för de timmar 

som ingick i medlemsavgiften. Vidare deltar VD:n i nätverket för internationali 

internationalisering. 

VD:n har varit med på någon enstaka lunchträff, men annars har företaget inte ut- 

nyttjat det utbud av seminarier, workshops och olika slags events som Expedition 

Framåt erbjuder. Det beror främst på tidsbrist. 

Detsamma gäller andra kurser. Men man tycker att det är bra att de finns, t ex inom 

områdena marknadsföring, försäljning och ledarskap (Etapp 3 33-kurser). 

I framtiden 

kommer er man sannolikt att skicka folk på dessa kurser, men i dagsläget anser man 

inte att personalen har tid. I det kortsiktiga perspektivet är det andra, direkt verksamhetsrelaterade 

arbetsuppgifter som måste gå före. Deltas VD säger att ”Expedi- 

tion Framåts kursutbud är bra på alla sätt, men just nu går det inte”. 

Utöver tidsbristen tillkommer kommer att många av Deltas anställda redan har en hög utbild utbild 

ningsnivå, vilket minskar behovet av att skicka folk på kurs. 

74 av 76

De rimliga priserna ses som en fördel. Om kursavgift kursavgifterna erna vore högre skulle det komma 

i ett annat läge. Då skulle Expedition Framåt hamna på en ”prioriteringslista” och 

konkurrera med andra aktiviteter. 

Utöver ovan nämnda tjänster har Delta fått hjälp av BRG med rekrytering av per- 

sonal. Detta har man betal betalat at för separat. När man idag söker folk till produktionen 

vänder man sig direkt till Arbetsförmedlingen. 

Effekter på kompetensutveckling och företagets verksamhet 

Kursen Tillväxt+ var mycket bra – särskilt för den ena av de två kursdeltagarna från 

Delta. Han är projektledare och har tidigare arbetat i ett storföretag. Kursen gav 

framför allt ett nytt synsätt, tack vare ökad förståelse för vad som karaktäriserar ett 

tillväxtföretag och vilka utmaningar ett sådant möter. Dessa insikter och en föränd- 

rad attityd tyd leder till att utvecklingsprojekten drivs på ett sätt som gör att produkterna 

kommer fram snabbare. 

Den viktigaste effekten på företaget så här långt härrör dock från konsultens insatser. 

Under våren 2009 var företagsledningen något villrådig angående vilken väg företaget 

skulle välja. Konsulten kom fram till att företaget var inne på fel spår och skulle få 

svårt att nå sina mål. Han menade att den produkt produkt- och marknadsstrategi som ingick 

i affärsplanen inte skulle ge den snabba tillväxt som planen byg byggde på. Denna analys 

ledde till att företaget tvingades tänka om och förändra sin affärsmodell. I stället för 

att som planerat satsa på skräddarsydda lösningar för olika OEM OEM-kunder skulle man 

försöka få till ”produktaffärer”, dvs där man utvecklar mer stan standardiserade produkter 

som sedan med mindre anpassningar kan användas av många kunder med liknande 

behov. Man förväntar sig att denna nya strategi, som innebär att utvecklingsresurserna 

koncentreras på färre aktiviteter/projekt, ska göra det lättare att nå de mål som 

finns i affärsplanen. Detta nya tänkande kom helt och håller från konsulten, och har 

sedan sommaren 2009 haft stor betydelse för hur man arbetar med produktutveckling 

och i förhållande till olika kunder. Konsultens insats hittills har varit ga ganska 

begränsad i antal timmar räknat. 

Nu har man emellertid beslutat sig för att anlita samma konsult för ett nytt projekt, 

som handlar om företagets värderingar. Detta organisationsutvecklingsprojekt, som 

till hälften betalas av BRG genom Expedition Framå Framåt, t, genomförs under hösten 2010 

och förväntas resultera i en gemensam värdegrund som sätter sin prägel på allt arbete 

i företaget, både internt och gentemot kunder och andra externa samarbetspartners. 

Rent konkret förväntar man sig att de gemensamma värderi värderingarna ska möjliggöra 

snabbare beslutsfattande längre ner i organisationen. En annan positiv effekt som 

man förväntar sig är ett mer konsistent beteende gentemot kunder och partners. 

Detta ses som ett ”marknadsföringstrick” som kommer att stödja försäljningen och 

underlätta uppbyggandet av kundrelationer. 

75 av 76

Nätverket för internationalisering, som omfattar ett tiotal företag, har visat sig vara 

en värdefull diskussionsgrupp som ger möjlighet till ett öppet och fruktbart erfaren erfarenhetsutbyte. 

. Till exempel har man fått ökade insikter i hur man kan använda systemintegratörer 

som en säljkanal i Europa. Nätverket kan också användas för att skaffa 

nya kontakter. Man fick exempelvis tips om en upphandlingskonsult i Frankrike. 

Effekter på tillväxta tillväxtambitionerna 

Tillväxtmålen har varit desamma hela tiden och har alltså inte påverkats av medlemskapet 

i Expedition Framåt. Däremot har, som framgick ovan, strategin för hur man 

ska nå målet förändrats. 


Delta har ännu inte fått några nya affärskontakter genom sitt deltagande i Expedition 

Framåt, bortsett från några indirekta kontakter (typ upphandlingskonsulten i Frankrike). 

Men man tror att medlemskapet i framtiden ska kunna resultera även i direkta 

affärskontakter, även om det är tillfälligheter som avgör. Det skulle t ex kunna handla 

om nya tillämpningar och marknader för företagets teknologi (typ solcellsapplika 

solcellsapplikationer). 

De potentiella effekterna på etableringen av nya affärsrelationer är en av anledning anledningarna 

till att Delta är r med i Expedition Framåt. 

Behovet av regionalt kapital 

Bristen på kapital för investeringar i företag i tidig fas upplevs som ett stort problem, 

trots att Delta nyligen fått ett kapitaltillskott från en ny ägare. Man skulle önska sig 

att BRG engagerade si sig g mera för att öka tillgängligheten av regionalt baserat offent- 

ligt kapital. Dagens system – med aktörer som Almi, Vinnova, Tillväxtverket och 

Energimyndigheten – fungerar inte. Detta är ett stort problem för Göteborg. De flesta 

finansiärer finns i Stockh Stockholm, olm, men det skulle behövas att de var representerade även i 

Göteborg. 

Det är bra att BRG hjälper till med utbildning, men företaget behöver också hjälp 

med finansieringen för att kunna fortsätta växa. 

76 av 76

Slutrapport följeforskning Expedition Framåt, PWC - Business ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?