SKANDINAVISK SJUKVÅRDSINFORMATION

gästkrönika
48
KrÖNiKA. Vad som dominerar nyhetsbilden
och den allmänna diskussionen
kring landets fikabord varierar från dag
till dag. Det kan handla om hockeylandslagets
senaste bravader, kungliga bröllop,
finanskris, chefsbonusar eller gängkriminalitet,
och vädret förstås. Men för den
som är mer än genomsnittligt intresserad
av hälso- och sjukvård, socialpolitik
eller välfärdsstaten i stort så finns det vissa
frågor som ständigt är aktuella. En sådan
fråga är hur välfärdsstaten, eller välfärdskommunen
som vi lika gärna kan kalla
den, bör organiseras. Den som vill hitta
exempel på nyhetsuppslag om framför allt
bristande organisering av välfärdsstaten
har en ganska enkel match. Exemplen är
många och handlar ofta om otydlig ansvarsfördelning,
folk som hamnar mellan
stolarna, dubbelarbete, motstridiga och
icke-koordinerade insatser eller bristande
samarbete.
inte undra på att kraven om mer samarbete
rungar över det välfärdspolitiska
landskapet. Efterfrågan på (mer) samarbete
och samverkan är närmast oändlig
och kommer från såväl politiker som
forsk are, tjänstemän, professionsutövare,
anhöriga och brukare. Det är i sig ganska
fascinerande att en så central lösning
på välfärdsstatens organisatoriska knut är
så pass okontroversiell. Annars brukar det
ju gärna hetta till ordentligt när man diskuterar
olika förändringar i välfärdssektorn,
till exempel privatisering ar, decentralisering,
kundvalssystem eller
nedläggningar och sammanslagningar.
Samverkan däremot verkar vara både bra,
utan biverkningar och mer eller mindre
gratis. Det största problemet med samverkan
är egentligen bara att det inte sker
tillräckligt ofta eller mycket. En naturlig
följdfråga blir då; om alla är så rörande
www.sjukvardsinformation.com
överens om att vi behöver mer samverkan
– varför blir det inte som vi önskar?
För att komma lite närmare ett svar på
den frågan kan det vara bra att fundera
på vad en organisation egentlig är och
hur den fungerar. Då tänker jag på organisationer
i bred mening – alla avsiktliga
formeringar av människor kring en
uppgift eller ett mål. När man skapar en
organisation så skapar man också gränser
gentemot omvärlden. Genom tilldelning
av resurser, befogenheter, arbetsuppgifter,
rutiner och regler, och oftast en
fysisk lokal, avgränsas organisationen mot
andra verksamheter. En viktig uppgift för
alla organisationer blir således att ständigt
återskapa och förhandla om gränserna
mellan sig och omvärlden. Var slutar vårt
kungadöme och var börjar nästa härad?
Vilka uppgifter ligger i vårt intresse att
behålla, vilka bör vi försöka bli av med
eller minska? Ska vi fokusera på ”kärnverksamheten”
eller försöka erövra nya,
näraliggande områden?
i denna ständiga gränsbevakning ingår
också ett starkt självständighetsbehov.
Företag ogillar myndighetsreglering,
kommuner vill hellre ha ramanslag
än öronmärkta medel, myndigheter vill
undvika detaljstyrning. Detta innebär att
organisationer i grunden är ganska enstöriga.
Organisationsforskaren roine
Johansson är mycket tydlig; organisationer
umgås inte och har inga sociala behov!
Det betyder att samverkan inte är något
självändamål utan endast ett medel för att
uppnå något annat. Vilket i sin tur innebär
att goda samarbetsrelationer bygger på att
parterna anser att de har något att vinna
på det. Att nyttan är större än kostnaden.
Det finns, som jag antydde ovan, en
föreställning om att samverkan inte kostar.
Därför är det kanske också lättare
Therese Reitan
Forskningsledare
Statens institutionsstyrelse
ropen skalla
– samarbeta åt alla!
att ropa på mer av den varan. Men samverkan
innebär alltid kostnader – ibland
ganska betydande sådana: tid, resor, advokatarvoden,
övervakning av avtal, emotionella
påfrestningar av olika slag. Att samverka
med andra innebär dessutom krav
på anpassning och insyn. För en autonomisökande
organisation kan detta vara
både obehagligt och hotfull, något man
försöker undvika i det längsta. De formella
eller juridiska begränsningar rörande
befogenheter, tystnadsplikt eller annat ska
naturligtvis inte underskattas, men dessa
hinder är ofta mindre viktiga i förhållande
till de svårigheter som hänger ihop
med organisationers grundläggande
egenskaper.
inom verksamheter som arbetar med
att förändra människor finns det dessutom
särskilda utmaningar för samverkan
mellan vårdgivare eftersom klienten faktiskt
har egna preferenser och ett eget agerande.
Och från ett klientperspektiv
behöver inte mer samverkan vara så eftersträvansvärt.
Frustrationen över att det inte samarbetas
mer eller på ett bättre sätt är återkommande
och stor. Vi borde kanske snarare
förundras över att samarbete överhuvudtaget
kommer till stånd och hellre ta fasta
på de lyckade exemplen i stället för att
förtvivla över de många misslyckanden
som vardagen bjuder på. Om utgångspunkten
är att brist på samarbete är det
normala medan fungerande samarbete är
avvikelsen, kan vi möjligen lära ännu mer
av de lyckade exemplen. Sannolikheten
är stor att vi i dessa fall ser verksamheter
som bedömer nyttan som större än kostnaderna
och att det finns ett ömsesidigt
beroende samt en hyfsad maktbalans mellan
verksamheterna.
Therese Reitan