Selçuk Erden - Boğaziçi Üniversitesi

RÖPORTAJ
Selçuk Erden:
“Uluslararas› lider olmaya
soyunmuş Türk firmalar›
için kritik başar› faktörleri”
BURCU C‹VELEK YÜCE, EMBA’05
burcu.yuce@akbank.com
Küresel pazarlama
örneklerinin en
başında gelen
Coca-Cola ve
uluslararası
güç kazanmaya
soyunmuş Türk
firmaları için kritik
başarı faktörlerini
Selçuk Erden’den
öğreniyoruz
24 • Leaders Aral›k 2008

INTERVIEW
Selçuk Erden:
“Critical Success Factors for Turkish Companies Aiming
to be World Leaders”
Sizin uzun zamandır üst yönetim kademesinde
çalıştığınız Coca-Cola, uluslararası
başarı kazanmış firmaların en
önde gelenlerinden birisi. Hatta çoğunlukla
da küresel pazarlama örneklerinin
en başında yerini buluyor. Dolayısıyla
küresel rol oynamaya soyunmuş Türk
firmaları için pek çok dersi barındıran
derin bir tecrübesi var. Bu anlamda uluslararası
güç kazanma yolunda Türk firmaları
için kritik başarı faktörleri sizce
nelerdir
Aslında Türk firmaları uluslararası
alanda çok ciddi başarılara sahipler.
İnşaat ve taahhüt alanında, tekstil sektöründe
çok ciddi başarılar kazanmış
şirketlerimiz var. Son yıllarda turizm
sektöründe, beyaz eşya sektöründe de
çok önemli ilerlemeler kaydeden Türk
şirketleri görüyoruz. Bu şirketlerin hepsi
kendi bireysel girişimcilikleri, hızlı, pratik
ve çözüm odaklı çalışmaları ile tercih
ediliyorlar. Bu firmalarla iş yapanlar daha
sonra da hep onlarla çalışmaya devam
etmek istiyor, bu çok güzel birşey.
Küresel oyuncu olduğunuz zaman ise,
daha önce iş yapmamış olsanız bile herkes
sizi tanıyor ve bir şekilde sizinle iş
yapıyor. Bu noktaya gelebilmek bütün iş
süreçlerine bir basamak daha yukarıdan
bakabilmeyi gerektiriyor. Hem işinizi
yönetmede, hem ilişkilerinizi ve itibarınızı
yönetmede evrensel kriterler çerçevesinde
birtakım uygulamalar içinde
olmanız gerekiyor. Uluslararası marka
olmak böyle bir süreç, iş sadece akılda
kalan, kolayca telafuz edilen bir marka
ismi bulmak değil.
Bu yönde ilerlemek isteyen Türk şirketleri
çok iyi yaptıkları işleri aynı şekilde
yapmaya devam etmeliler ama bir
taraftan da marka değeri, kurumsal
yönetişim, ilişki yönetimi gibi konulara
yatırım yapabilmeliler. Doğal çevrenin
korunması, kurumsal vatandaşlık, çalışanların
hakları, tüketici hakları gibi
evrensel konular, uluslararası markaların
en fazla enerji harcadığı konuların
başında geliyor. Bunları yaptığınız zaman
fason tedarikçi konumundan bu süreçleri
yönetebilen küresel oyuncu statüsüne
geçmek konusunda çok önemli bir adım
atabiliyorsunuz demektir.
Türklerin belirli bir avantajı da adaptasyon
ve esneklik yönleri. Özellikle
Orta Asya’da ve diğer gelişen bölgelerde
bu yönler avantaj sağlayabilir.
Türkiye’nin mevcut altyapısını, üretim
kapasitesini ve insan kaynağı yetkinliklerini
göz önünde bulundurduğumuzda
hangi sektörleri küresel başarı kazanma
yolunda en yüksek potansiyele sahip
sektörler olarak görüyorsunuz
Kuşkusuz tekstil, inşaat-taahhüt ilk
akla gelenler. Bu sektörlerde Türkiye’nin
geleneksel bir başarısı, stratejik konumundan,
coğrafya ve iklim koşullarından
kaynaklanan avantajları var ve yıllardır
yapılan tanıtımlar sonucunda oluşmuş
bir altyapı var. Diğer taraftan bilgi işlem
teknolojileri, bankacılık çözümleri, otomotiv
endüstrisi ve beyaz eşya konularında
çok belirgin şekilde hızla gelişen
bir sektörümüz var. Ben bu sektörlere
ilaveten, Türkiye’nin tarımda da büyük
Coca-Cola has a widely-accepted, long lasting
success in international business arena and finds
its way into the top lists of global marketing cases.
Therefore, the experience accumulated has many
lessons to offer to Turkish companies that are
getting prepared to play the global business game.
What are the critical success factors that you, as
one of the top managers of Coca-Cola, perceive
as vital for Turkish companies in order to thrive
globally
In fact, Turkish companies have already thrived
internationally. There are many Turkish companies that
have established presence globally in construction,
textile, tourism and durable white goods sectors.
These Turkish companies are preferred due to their
entrepreneurship and fast, practical and solutionoriented
way of thinking.
In order to become a global player, you need to
have a global perspective of your processes. You
need to make use of frameworks that are based on
universal criteria in managing your business, your
relationships and your corporate reputation. The
key requirement of becoming a true global player is
not only comprised of finding an easily-remembered
brand name but also having a holistic perspective
and well-established processes.
Turkish companies that would like to pursue
global strategy should continue to do what they do
best. But in the meantime, they should invest in
building brand equity, corporate governance and
relationship management. International champions
spend a lot of energy and financial resources on
environmental issues, corporate citizenship,
employee rights and consumer rights. Once you
have significant achievements in such areas, then
your story as a “subcontractor” would cease and you
can start to become a global player that is capable of
managing all these processes.
I believe that one fundamental advantage of
Turkish companies is their ability to adopt easily and
their flexibility. Such competences would benefit
companies especially in developing regions such
as Asia.
Which sectors do you see as high-potential industries
for Turkish companies to become globally successful,
especially when you take into consideration Turkey’s
current infrastructure, production capabilities and
human resource capital
Textiles and construction are the first ones that
I would prioritize for sure. Turkey has enjoyed an
Leaders December 2008 • 25

RÖPORTAJ
incumbent advantage and long-standing success in
these two sectors, thanks to her strategic position,
geography and established infrastructure as a result
of years of investments. Moreover, information
technology, banking solutions, automotive and
durable white goods are industries that have been
developing distinctly. I would add agriculture to this
list, where I believe there is huge potential. Also I
think that Turkey will have significant success stories
in energy sector due to her strategic location.
Are there Turkish companies that have already
thrived as global players in these sectors
We have numerous successful brands. STFA,
Enka, Tepe, Nurol in construction; Arçelik, Beko,
Vestel in white goods; Ülker, Eti, Pınar and Evyap in
FMCG are those that come to my mind among many
others. Furthermore, Turkish production facilities of
many foreign automotive companies have become
extremely important. Some Turkish companies have
started to strengthen their international success
through foreign investments. For instance, Şişe
Cam has production facilities in Russia, Bulgaria and
Georgia and Sarten Ambalaj has facilities in Bulgaria,
Romania and Russia.
Selçuk Erden Kim dir
Eğitim:
Orta / Lise : Robert Akademi (1965)
Üniversite : Robert Kolej, İnşaat Mühendisliği
(1969)
Lisansüstü : Massachusetts Üniversitesi, İnşaat
Mühendisliği Master Derecesi (1971)
Massachusetts Üniversitesi,
Mühendislik Doktorası (1974)
Boğaziçi Üniversitesi, Doçentlik
Derecesi (1979)
İş Tecrübesi:
1974 -1982 : Boğaziçi Üniversitesi
İnşaat ve Endüstri Mühendisliği
Bölümlerinde tam ve yarı zamanlı
öğretim üyeliği
Endüstri Mühendisliği Bölüm
Başkanlığı
1979 - 1982 : Standart Ambalaj A.Ş., Genel Müdür
1982 - 1993 : Komili Yağ Sabun Gliserin Sanayi ve
Ticaret A.Ş., Genel Müdür
1993 - 1996 : Unikom A.Ş., Genel Müdür (Komili
- Unilever ortak yatırımı)
1996 - 2001 : İş Geliştirme Danışmanlığı
(Coca-Cola Orta Asya ve Kafkasya
ortak girişimleri, yatırımları;
Sarten Ambalaj ortak girişimleri,
yatırımları; vb)
2001 - ......: Coca-Cola Güney Avrasya Bölümü
Başkanı
(Bölgedeki ülkeler: Afganistan,
Azerbeycan, Ermenistan, Gürcistan,
Kazakistan,
Kırgızistan, Özbekistan, Pakistan,
Tacikistan, Türkmenistan)
“Küresel oyuncu olduğunuz zaman
hem işinizi yönetmede, hem
ilişkilerinizi ve itibarınızı yönetmede
evrensel kriterler çerçevesinde
birtakım uygulamalar içinde olmanız
gerekiyor”
potansiyeli olduğuna inanıyorum. Ayrıca
enerji hatları üzerindeki konumu nedeniyle
enerji sektöründe de çok başarılı
iş çözümlerine imza atılabileceğini düşünüyorum.
Sizce bu sektörlerde bugün uluslararası
başarıyı yakalamış Türk firmaları var
mı
Fek çok başarılı markamız var.
İnşaat ve taahhüt alanında STFA, Enka,
Tepe, Nurol ve daha birçok şirketimiz
çok geniş bir coğrafyada çok önemli
projeleri büyük başarıyla üstleniyor
ve tamamlıyor. Beyaz eşyada Arçelik,
Beko, Vestel gibi markalarımız, gıdada
Ülker, Eti, Pınar gibi firmalarımızın
ürünleri, tuvalet malzemelerinde Evyap
ürünleri pek çok ülkede tercih ediliyor.
Otomotiv sektöründe yabancı firmaların
Türkiye operasyonları hem stratejik
hem ekonomik üretim merkezleri haline
geldiler. Daha adını sayamadığım
pek çok Türk şirketi ihracat başarısını
yakalamış durumdalar. Bunların bazıları
bu başarılarını dış yatırımlarla perçinliyorlar.
Örneğin benim yakın olduğum
ambalaj sektöründe Türkiye Şişe Cam’ın
Rusya, Bulgaristan, Gürcistan‘da, Sarten
Ambalaj’ın Bulgaristan, Romanya,
Rusya’da üretim tesisleri var.
Bu firmaların hangi güçlü yanlarını ve
ne gibi kaldıraçları doğru biçimde kullanarak
başarılı olduğunu gözlemliyorsunuz
Bu firmaların herbiri yıllardır istikrarlı
biçimde kendi konularına odaklandılar,
yeni teknolojilere adapte olabildiler ve
kurumsal yapılarını uluslararası standardlara
uyarlama sürecine girdiler. Ve
de çok çalıştılar. Kuşkusuz bu süreçlerin
yönetilmesi için iyi bir finansal altyapı
ve şirketin hayatını sürdürmesini sağlayacak
iç piyasa talebi gibi unsurlar da
önemli.
Kısacası hiçbir konu için gizli ve kolay
bir formül yok. Süreklilik, iyi üretim, iyi
hizmet vazgeçilmez unsurlar ama bunun
yanında kurum içi ve piyasalara ilişkin
pekçok sürecin de büyük bir dikkatle
yönetilmesi gerekiyor.
Türkiye’nin kültürel yapısını, çevre ile
ilişkilerini, çevre ülkelerdeki gelişimi
göz önüne aldığımızda özellikle EMEA
(Europe, Middle East and Africa) ve CIS
(Commonwealth of Independent States
– Eski SSCB) bölgelerinde hangi ülkeler
sizce bölgesel anlamda genişlemeyi
düşünen Türk şirketleri için önemli fırsat
alanları olarak ön plana çıkıyor
Bence yakın coğrafyalar, komşuluklar,
kültürel yakınlıklar kuşkusuz çok
26 • Leaders Aral›k 2008

INTERVIEW
“bağımsız davranmayı seven orta
büyüklükteki şirketler bazı fırsatları
kaçırabiliyorlar”
önemli. Bu yüzden Orta Asya, Ortadoğu
ve Kuzey Afrika gibi yeni gelişen pazarlarda
Türk firmalarının çok daha aktif
olmaları, devletin de bu bölgelerle iş
ilişkilerini geliştirecek stratejiler geliştirerek
bu girişimlere destek olması
gerekiyor.
Ben iş yaşamım boyunca, hem yıllardır
içinde çalıştığım Coca-Cola sistemi, hem
de daha önceki Komili ve diğer deneyimlerimden
bunun ne kadar önemli olduğunu
gözleme şansına sahip oldum. Biz
bu ülkelerde Coca-Cola üretip satıyoruz
ama tedarikçisinden süpermarketlere,
toptancısından nakliye sektörüne kadar
ticaret yaşamının tüm diğer unsurlarıyla
da iç içe çalışıyoruz. Bu ülkelerde işini
iyi yapan, iyi mal üretip iyi hizmet veren
Türk şirketlerine belirgin bir ilgi olduğunu
rahatlıkla söyleyebiliriz.
Coca-Cola herhangi bir ülkeye giriş
yapma veya bu ülkedeki operasyonlarını
genişletme kararını değerlendirirken
hangi kriterleri öncelikli önem vererek
göz önünde bulunduruyor Bahsettiğiniz
geniş tedarik zinciri aynı zamanda bir
ülkeye giriş kararının oldukça karmaşık,
kapsamlı ve çok değişkenli bir karar
mekanizması olduğunu da ifade ediyor
sanıyorum...
Evet. Coca-Cola bugün 200’den fazla
ülkede faaliyet gösteriyor. Coca-Cola
şirketi dünyanın en tercih edilen markalarına
sahip, dolayısıyla bizim ürünlerimize
hemen her yerde bir ilgi ve talep
var. Öncelikle bizim markalarımızı taşıyan
meşrubatları Coca-Cola’nın titizlikle
denetlediği kalite standartlarında yerel
koşullarda üretebilmek, sonra da dağıtıp
satışını yapabilecek bir kapasiteye sahip
olacak bir franchise sisteminin oluşması
gerekiyor.
Bazı ülkelerde yerel girişimciler bu işi
yapabileceklerine bizi ikna ederek bizden
üretim izni alıyorlar, bazılarında biz de bu
sistemin kurulmasına bizzat destek veriyoruz.
Ama hangi sistemde olursa olsun,
bir ülkeye yatırım kararı verirken oradaki
tüketici beklentileri bizim için en önemli
kriter. Bizim işimizin temel ilkesi doğru
ürünü, doğru zamanda, doğru ambalaj
ve doğru fiyatla tüketiciyle buluşturmak.
Dolayısıyla ürünlerimize talep olduğunu
gördüğümüz zaman, bunu kendi kalite
standartlarımızla ve tüketiciye en uygun
ambalajla üretebilecek ve tüketicinin
ödeyebileceği fiyatla üretebilecek bir sistem
kurup kuramayacağımıza bakıyoruz.
Bahsettiğimiz bölgede Türkiye’nin ve
Türkiye kökenli firmaların rakibi olmaya
aday pek çok da ülke var. Mesela
Doğu Avrupa bankacılık sektöründe
Avusturya, İtalya ve Yunanistan kökenli
finansal kurumların son derece aktif ve
başarılı olduklarını gözlemliyoruz. Sizin
belirttiğiniz sektörler ve ülkelerde Türk
firmaları için en önemli rakipleri kimler
olarak görüyorsunuz
Türk firmaları çok dinamik, yaratıcı,
çözüm odaklı çalışıyorlar. Ama bazı
sektörlerde rekabet gücü için bu yetmiyor,
finansal altyapı anlamında ciddi
bir büyüklükte olmanız gerekiyor. İşte
bu noktada bağımsız davranmayı seven
orta büyüklükteki şirketler bazı fırsatları
kaçırabiliyorlar.
Ben belli sektörlerde çok sayıda orta
ölçekli dinamik şirketin yanısıra, finansal
Which key strengths do these successful Turkish
companies leverage best
These companies have focused on their core
businesses consistently for years, adopted themselves
to new technologies and gone through change
programs that developed their corporate structures
to international standards. And they worked a lot.
Certainly an effective financial infrastructure and
domestic demand that would support the company
to sustain its existence are critical factors as well.
In summary, there is no such secret and easy
formula for success. Continuity, quality production,
quality services are indispensible, but meanwhile
many internal and external processes should be
managed with ultimate care.
Which countries in EMEA and CIS regions stand out
of the crowd as high-potential entry opportunities for
Turkish companies
I think Turkish companies should be more active
in regions like Central Asia, Middle East and North
Africa. Also the State should support the efforts
by Turkish companies to enter these markets by
developing strategies that will reinforce business
relations in these regions.
About Dr. Selçuk Erden
Education:
High School : Robert Academy (1965)
Undergraduate : Robert College, Civil Engineering
(1969)
Graduate : University of Massachusetts, Civil
Engineering, M.Sc. (1971)
University of Massachusetts,
Engineering, Ph.D. (1974)
Boğaziçi University, Associate
Professor (1979)
Work Experience:
1974 -1982 : Boğaziçi University
Full- and part-time professor in
Civil and Industrial Engineering
Departments
1979 - 1982 : Standart Ambalaj A.Ş., General
Manager
1982 - 1993 : Komili Yağ Sabun Gliserin Sanayi
ve Ticaret A.Ş., General Manager
1993 - 1996 : Unikom A.Ş., General Manager
1996 - 2001 : Business Development Consultant
(Coca-Cola, Sarten Ambalaj, Mudo,
etc)
2001 - ...: Coca-Cola Southern Eurasia
Business Unit President
Leaders December 2008 • 27

RÖPORTAJ
Which major criteria does Coca-Cola take into
account while making a decision to enter a market
or extend its operations in a market
First criterion is the existence of a franchise
system that will enable high quality production
and distribution and sales of Coca-Cola products.
In some countries entrepreneurs persuade us by
demonstrating their existing capabilities, in some
others we support the establishment of such
systems. In any case, “consumer expectation” is the
main determinant of our entry decision. The essence
of our business is to make sure that the consumer
encounters the right product at the right time,
packaged and priced correctly. Therefore, if we see
demand for our product, we need to be convinced
that we can produce and package the product at
our quality standards and sell at a price that the
consumer can afford.
Which countries do you observe as the major
competitors of Turkish companies in the regions and
sectors you have prioritized
Middle East stands out as a financial power
center. Far East, especially China and India are in
a dramatic transition phases. I believe that we can
initiate creative solutions by establishing strategic
alliances with these big players and by combining
their strengths with ours.
What is the optimal entry strategy and business
model in these regions
I would prioritize joint ventures with domestic
players. Second priority entry strategy should be
acquisitions but one needs to be very cautious while
evaluating an acquisition opportunity. I think minority
“yabancı dil bilgisi sağlamak ve
müfredatın gelişen teknolojilere
ve 21. yüzyılın gerektirdiği eğitim
gücü, üretim kapasitesi, çokuluslu operasyonları
yönetebilmek açısından ciddi
altyapılar oluşturabilmiş bazı lider firmalarımızın
da olması gerektiğini düşünüyorum.
Bu dengeyi kurabileceğimiz
zaman, şirketlerimizin hangi ülkeden
olursa olsun tüm rakipleriyle rahatlıkla
yarışabileceklerini düşünüyorum.
Bölge olarak Orta Doğu finansal
gücüyle öne çıkıyor. Uzak Doğu, özellikle
Çin ve Hindistan yeni atılımlar içindeler.
Bu güçlerle işbiliği yaparak, onların kuvvetli
taraflarını bizim kuvvetli taraflarımızla
birleştirip, yaratıcı çözümler üretebiliriz
diye düşünüyorum.
Söyleşinin başından itibaren bahsettiğimiz
potansiyel fırsat alanlarına en doğru
giriş stratejisi ve iş modelinin temel
prensipleri sizce nelerdir
Benim ilgi alanım içindeki Avrasya
ülkelerinde ilk tercih yerel bir ortakla
yatırım olmalı diye düşünürüm. İkinci
tercih şirket satın almaktır ama bu
konuda çok dikkatli davranmak gerekir.
Yerel bir firmada azınlık hissesi almak
veya yerel bir firmaya stratejik ortak
olarak girmek için zaman herhalde daha
erken.
İş yaşamı çok dinamik ve koşullara
göre değişen fırsatların doğru yönetilmesine
açık bir alan. Siz tercih yaratabildiğiniz
ölçüde, her sektörde, her ülkede,
her koşulda fırsat yakalayabilirsiniz. İş
yaptığınız ortamı çok iyi tanımak, tüketicilerin
beklentilerini çok iyi anlamak ve
onlara en iyi çözümleri sunacak bir arzu
içinde olmanız gerekiyor.
Bakir alanları tespit edip yatırım yapmak
ya da potansiyel sahibi şirketleri
satın alarak büyümek kuşkusuz çok ciddi
avantaj getirebilir, herşeyden önemlisi
de size hız ve büyüklük kazandırabilir.
Ama satın aldığınız şirketin size getirdiği
hacimsel büyümeyi yönetmek için de
yine sonuçta tüketici tercihlerine en iyi
yanıt verecek bir mekanizmayı kurabilmeniz
gerekiyor.
Bence uluslararası alanda başarılı şirketler
yaratmanın öncü koşulu bunu
gerçekleştirebilecek insan kaynağını
yetiştirmek. Bunun için sizce Türkiye’nin
eğitim politikasında, uluslararası alanda
başarılı olabilecek profesyoneller ve girişimciler
yetiştirmeyi sağlayacak ne gibi
değişiklikler yapılmalı
Eğitim konusunda Türkiye ilginç bir
ülke. Bir taraftan dünya standartla-
28 • Leaders Aral›k 2008

INTERVIEW
seviyesine adaptasyonu konularında
daha atılması gereken çok ciddi
adımlar olduğuna inanıyorum.”
rında eğitim veren kurumlarımız var,
buradan öğrendiklerini iş yaşamıyla
harmanlayıp kendini uluslararası standartlarda
geliştirebilen çok dinamik ve
başarılı genç yöneticiler yetiştiriyoruz.
Bu konuda çok şikayet edebileceğimizi
düşünmüyorum. Diğer taraftan,
genel eğitim düzeyi konusunda ciddi bir
sıkıntı olduğunu düşünüyorum. Bir kaç
sivrilmiş eğitim kurumumuzun dışında
genelde eğitim tesislerimizin gerek fiziki
olanaklar gerekse içerik anlamında
hızla artan genç nüfusun ihtiyaçlarına
karşılık verebildiğini söylemek çok
güç.
Diğer taraftan dünyadaki gelişmeleri
takip edebilecek seviyelerde yabancı dil
bilgisi sağlamak ve müfredatın gelişen
teknolojilere ve 21. yüzyılın gerektirdiği
eğitim seviyesine adaptasyonu konularında
daha atılması gereken çok ciddi
adımlar olduğuna inanıyorum. Örneğin
sanayi-üniversite işbirliğinin daha yeterli
seviyelere geldiğini zannetmiyorum.
Meslek yüksek okulları çok önemli bir
açığımız. Türkiye için gerekli değişiklikleri
/ gelişmeleri ne kadar hızlı gerçekleştirebilirsek,
uluslararsı başarı da o kadar
çabuk gelir.
Son olarak, sizin gibi uluslararası alanda
çalışmak isteyen genç profesyonellerin
kendilerini bu tip bir rol ve sorumluluğa
hazırlamaları için onlara ne gibi gelişim
alanlarına odaklanmalarını tavsiye edersiniz
Genç arkadaşlarımız tahmin edemediğimiz
kadar girişken, istekli ve heyecanlılar.
Odaklandıkları konuda çok başarılı
işler yapıyorlar. Onlara bu heyecanlarını
biraz da genel bakış açılarını geliştirerek
desteklemelerini öneririm. Hobileri
olmalı, dünyadaki siyasi ve ekonomik
gelişmelere ilgi gösterebilmeli ve yabancı
kültürleri anlamaya çalışmalılar. Çok
iyi bir uygulayıcı olmakla kalmayıp, daha
geniş perspektif gerektiren vizyoner bir
lider olarak yetişmek isteyen gençlerin
buna önem vermesi gerekli. Uluslararası
boyuttaki şirketlerde lider konumlarına
yükselmek isteyen gençlerin, kendilerini,
odaklandıkları iş konularının dışında
da geliştirmek konusunda samimi bir
çaba içinde olmaları gerekir diye düşünüyorum.
Daha detaya girersek, teknik becerinin,
analiz kabiliyetinin üzerine özgüven
lazım, ataklık lazım. Uluslararası bir firmada
çalışma tecrübesinden geçmek
faydalı ama şart değil. Daha önemlisi
ilişkileri iyi yönetebilmek, bencil ve
ısrarcı olmamak, her tarafın kazançlı
çıkacağı çözümleri bulabilmek. Bunları
başarabilmek için de karşı tarafı iyi
dinlemek, anlamak ve analiz edebilmek
önemli. IQ olarak ifade edilen zeka seviyesi
endeksi çok önemli ama yeterli
değil bence. Artık duygusal zeka (EQ)
da en az IQ kadar önemli. Bu nedenle
uluslararası alanlarda çalışmak isteyen
genç profesyonellere insanlara, toplumlara
severek yaklaşmalarını, anlamaya
çalışmalarını, ancak onlarla beraber ve
onların kabul edebilecekleri konularda
ve tarzlarda başarılı olabileceklerini söylemek
isterim. n
shareholding business model is still at its early
stages in the regions that I have mentioned.
How should Turkey’s education system be
restructured in order to address the need of qualified
professionals and entrepreneurs who will be
successful in the global business arena
Turkey is an interesting country when it comes
to the topic of education. On one hand, we have
institutions that provide top-notch education services
at global standards. Graduates of these institutions
soon become young and successful professionals by
blending what they have learned during their formal
education period with what they have experienced in
their business lives. On the other hand, I have serious
concern about the general education level in Turkey.
Though there are several exceptionally successful
educational institutions, it is rather difficult to claim
that educational institutions in Turkey are sufficient
and well-qualified to serve the needs of Turkey’s
growing young population. We need to provide foreign
language learning opportunities to sufficiently follow
the global developments. I also believe that there is
still great room for improvement of the curricula to
be able to catch up with developing technologies and
adapt to 21 st century’s educational requirements. For
example, I don’t think that we have exploited industryuniversity
cooperation opportunities to fullest extent.
The lack of sufficient professional schools is still a
serious gap to be filled in. The faster we develop our
education systems, the higher the likelihood to have
international success stories soon.
Finally, what would you recommend young
professionals that aspire to work in the international
business arena in order to prepare themselves for
such responsibilities
I perceive young professionals as highly energetic,
ambitious and passionate. They succeed in whatever
they get focused on. I recommend them to fortify
this energy through widening their perspectives.
They should have hobbies; they should be able
to show genuine interest in global economic and
political developments; they should try to understand
foreign cultures. They should not only rest on being
perfect executers of plans, instead they should have
a broader sense of the world surrounding them to
become visionary leaders. Technical capabilities are
definitely crucial, but on top of it they should be able
to add self-confidence and agility. It is not always a
requirement to have experience in a multinational
company but it’s useful for sure. What is more
important is the ability to manage relationships well
and to create win-win solutions. IQ is important
but not sufficient. EQ is as important, if not more.
Therefore I strongly recommend young professionals
to approach people and societies caringly, try to
understand them better and remember that only
together with them one can be successful. n
Leaders December 2008 • 29