Burak Tansan: Düşük riskli geleneksel bankacılık anlayışına geri ...

LİDERLİK
Burak Tansan:
“ Düşük riskli geleneksel
bankacılık anlayışına
geri dönüş başladı.”
B U R C U C İ V E L E K Y Ü C E , E M B A ’ 0 5
b u r c u . y u c e @ a k b a n k . c o m
2008 yılında başlayan ve zamanla etkisinin uzun vadeli
ve yapısal değişikliklere neden olacak düzeyde şiddetli
olduğu ortaya çıkan bu krizde, Türkiye’de ve dünyada kurumların
krize verdikleri tipik yanıtın ne yönde olduğunu
gözlemlediniz
İçinden geçmekte olduğumuz kriz, yapısal olarak önemli
değişikliklere sebep oldu. Piyasa riskleri ciddi ölçüde
yükseldi. Piyasalar ne zaman biteceği sağlıklı şekilde öngörülemeyen
bir belirsizlik sürecine girdi. Yaşanan güven
bunalımı kurum ve kuruluşlar arasındaki faaliyetleri ciddi
şekilde yavaşlattı. Talep, yatırım harcamaları ve sanayi
üretiminde sert düşüşler yaşandı.
Böylesi bir konjonktürde, Türkiye’de ve dünyada kurumların
krize verdikleri tepkiler öncelikle hayatta kalmaya
yönelikti. Kriz, şirketleri iş yapış biçimlerini hızla
incelemeye ve gerekli yerlerde yeniden yapılandırmaya
yöneltti. Kurumlar yatırımlarını gözden geçirip çoğunlukla
ertelediler. Maruz kalınan riskler günlük olarak izlenmeye
başlandı. Özellikle harcama kalemleri mercek altına alındı,
ciddi sınırlamalar getirildi.
Nakit sıkışıklığı çeken şirketler, hızlı şekilde verimli olmadığını
düşündükleri iştiraklerini ve yatırımlarını elden
çıkarma yarışına girdiler. Global kredi piyasalarının daralmasıyla
birlikte şirketler sermaye tabanlarını güçlendirmek
adına sermaye arttırımlarına yöneldiler.
Her sektörde alınan önlemler gibi bankacılık ve finans
piyasalarında da önlemlerin ardı arkası kesilmedi. Gelişmiş
ülkelerde finansal kurumlar öncelikle türev ürünler ve
10 • Leaders Kasım 2009

A BUSINESS LEADER
Burak Tansan: “Financial markets witnessed a
return to low-risk, traditional banking style.”
proprietary trading faaliyetlerini büyük
ölçüde azalttılar. Bilançolarındaki toksik
varlıklardan kurtulma arayışına girdiler.
Bankacılıkta eski okul olarak anılan, temel
ve basit ürünlere dayalı, düşük riskli
tradisyonel bankacılık anlayışına geri dönüş
başladı. Risk yönetiminin, verimliliğin
ve odaklanmanın önemi arttı.
Sizce bu aksiyonlar sürdürülebilir bir
stratejinin ürünü müydü Son zamanlarda
bu konuda ciddi bir özeleştiri ortaya
çıktığını gözlemliyorum. Örneğin
McKinsey Quarterly’nin 2009’da yaptığı
bir araştırmada, yanıt veren yöneticilerin
yarısından fazlasının kısa vadeli güçlükler
ve aksiyonlar ile orta ve uzun vadeli
öncelikler arasındaki dengenin doğruluğundan
endişe duydukları sonucu ortaya
çıkmıştı. Ancak kısa vadede çözümlenmesi
gereken sorunların da çoğu zaman
sizin belirttiğiniz gibi “hayatta kalma
savaşı”nın bir parçası olduğunu görüyoruz.
Dolayısıyla bugün geleceğe dair
vizyoner hedefler ile hemen alınması gereken
önlemler arasında sizce kantarın
dengesi doğru noktada mı
Belirsizliğin artığı ortamda doğal olarak
kurumlar için hayatta kalmak herşeyin
önüne geçiyor, kısa vadeli taktiksel yaklaşımlar
ön plana çıkıyor. Böyle dönemlerde,
stratejiler oluşturulurken kısa vadeyi
iyi yönetme potansiyeline sahip ve
hızlı kazanım sağlayan projelerin önceliklendirilmesi,
sonuca odaklı aksiyonların
belirlenip uygulanması kurumlar için
doğal olduğu kadar bence gerekli de.
Ancak kısa vadeli bu odaklanmanın
yanı sıra unutulmamalı ki kurumlar aslında
yaşayan, canlı yapılardır. Bu sebeple,
şartlar ne olursa olsun, her zaman uzun
vadeli gelecekle ilgili stratejileri belirlemek
ve planları bu doğrultuda şekillendirmek
son derece kritiktir. Kısa vadeli
stratejiler üretilirken, kısa vadede alınması
planlanan aksiyonların, uzun vadeli
hedeflerin önünü kesmemesine ve ilgili
aksiyonların uzun vadeli hedeflerle örtüşecek
şekilde formüle edilmesine özen
gösterilmelidir kanaatindeyim. Yaşadığımız
bu son süreçte, birçok kurumun kısa
vadedeki sonuçlara biraz fazla odaklandıklarını
ve uzun vadede gitmek istedikleri
stratejik hedefleri bir süreliğine göz
ardı ettiklerini gözlemledim. Yaşadığımız
çalkantıdan çıkarken, uzun vadeli stratejik
hedeflerini perspektifte tutan ve bu
hedeflere ulaşmak için gerekli yapısal
aksiyonları alan şirketler bu süreçte kazançlı
çıkacaklar ve önemli bir rekabet
avantajı elde edecekler.
Kısacası her iki yaklaşım da aynı anda
şirket stratejisinin parçası olmalı diyebilir
miyiz
Evet. Sonuçta kurumlar stratejilerini
oluştururken, çetin piyasa şartlarıyla şekillenen
kısa vadeli planları ile büyüme ve
sürdürülebilirlik için odaklandıkları uzun
vadeli hedefleri arasındaki hassas dengeyi
çok iyi yönetmek mecburiyetindeler.
Bu tür ikili stratejiye somut örnekler verebilir
miyiz Mesela bir şirket bir yandan
uzun vadeli hedeflerini göz önünde
bulundurarak inovasyona yatırım yapmanın
alternatif ve daha ucuz bir yolunu
bulmaya ve krizde de inovasyona yatırım
yapmaya devam ederken aynı zamanda
kısa vadeli yaklaşımla maliyetlerini kısabilir
mi
Elbette. Verdiğiniz örnek üzerinden gidelim
mesela. Maliyet azaltıcı tedbirlerin
ivedilikle şirket gündemine alındığı kriz
dönemlerinde büyümeden bahsetmek
kulağa bir çelişki gibi geliyor. Ama aslında
tasarruf ve büyüme kavramlarının birbirlerinin
zıttı olması gerekmiyor. Maliyet
verimliliği ve büyüme birbirini destekler
şekilde ele ele gidebilir. Maliyet verimliliği
ile sağlanan kaynaklar büyümeye, inovasyona
yönlendirilerek ek bütçe ihtiyacı
doğmayacak şekilde yeni ürün ve hizmet
sunumuna devam edilebilir. İnovasyonda
What was the typical reaction of foreign and
domestic corporations in response to the current
global crisis
Current global crisis has led to significant structural
changes such as unprecedented surge in
market risks and emergence of an ongoing environment
of uncertainty. Erosion of confidence
has slowed down economic activity, while consumer
demand, private investments and industrial
production retreated.
Initial response of domestic and global firms
to the economic downturn has been implementing
actions towards survival. The crisis has
forced firms to review their established business
models and to restructure their processes.
Previously planned investments were re-evaluated
and mostly postponed. Credit crunch and
heightened demand for liquidity triggered a race
among firms to spin off inefficient subsidiaries
and investments. Given the global credit market
freeze, firms started to use capital increases to
solidify their capital bases.
The crisis had a profound impact on the
banking and financial sector, as well. Financial
institutions in developed markets slimmed down
their derivative instruments and proprietary trading
activities to a large extend meanwhile trying
to eliminate the toxic assets from their balance
sheets. Financial markets witnessed a return
to low-risk, traditional banking style, dubbed
“old-school”. Risk management, efficiency and
focusing on core banking activities gained importance.
Would you consider the initial reactions as
an extension of sustainable long-term strategies
According to a recent survey of McKinsey
Quarterly, there has been self-criticism of executives
regarding the measures they have taken.
Have the firms been successful in calibrating the
balance between their short-term precautions
and long-term goals
Survival strategies inevitably top the agenda
of institutions in a landscape shaped by uncertainty.
Prioritization of projects with the highest
potential to help manage the short-term is natural
and indispensable for survival in turbulent
times.
Although focus in short-term is critical for
survival, institutions should not ignore the fact
that they are living entities. Short-term actions
should be aligned with long-term strategies. I
have observed that firms tend to overstate their
focus on short-term results during the crisis,
moving the long-term strategies back in the
agenda for a while. In my opinion, firms that have
successfully aligned short-term precautions with
long-term goals have the higher potential to reap
benefits during the recovery period.
So, can we say that both approaches, short-term
Leaders November 2009 • 11

LİDERLİK
survival and long-term strategic vision, should be
concurrent parts of companies’ strategies
Yes. It is imperative to calibrate the balance
between short-term plans shaped by tough market
conditions and long-term goals that are vital
in terms of growth and sustainability.
Could you give a tangible example to this dual
approach in strategic planning For instance, is it
possible for a firm to find cost-efficient, alternative
ways to continue its investment in innovation
with a long-term view, while cutting costs with a
short-term approach at the same time
Emphasizing growth in a recession that imposes
cost-cutting measures may seem like a paradox.
However, cost-cutting and growth do not need
to contradict. Cost efficiency and growth-oriented
strategies can be implemented simultaneously.
Resources stemming from cost-efficient
measures could be redirected to innovation
and growth, without requiring additional funds.
Strategic alliances and outsourcing options could
be levered for innovation. Innovation could be
harnessed to focus on developing products and
services most demanded by the customers during
the economic downturn. All in all, efficiency
measures and growth – or short-term tactics
focused on survival and long-term strategies
– can always co-exist. Formulating efficiency
measures that would least distract and distort
long-term strategies is an innovation per se.
Taking into account the likelihood that the current
crisis could last longer than the previous
ones, can we say that it is critical to determine
mid-term strategies clearly and balance their
rankings in the priority list
Absolutely. Previous crisis were different than
the one we witness today in that they used to
be specific to emerging markets or Turkey. Postcrisis
recovery used to be quick thanks to wellfunctioning
international markets and export
appetite of developed countries.
Current crisis is a full-fledged global crisis in
scale and magnitude, affecting both developed
and emerging countries systemically. Global
economies slowed down and in most cases
shrunk notably. Loss of confidence in markets
and institutions, heightened uncertainty coupled
with lower income levels have slowed down the
international trade significantly. There is ongoing
debate and concern over the effectiveness
of economic stimulus packages and timing and
scale of recovery.
Firms will continue to focus on short-term
strategies and prudent management approaches
for a while. In the meantime, hopes about a
potential recovery are heightened. G-8 countries
said that the worst was over at the assessment
meeting in July 2009. IMF revised its global
economic growth forecast in July upward by 0.5
points than its April level. Referring to these
yeni stratejik işbirlikleri ve dış kaynak
kullanımı değerlendirilebilir, bu şekilde
inovasyonun maliyeti azaltılabilir. İnovasyonun
rotası krizde müşterilerin daha
fazla ihtiyaç duyacağı ürün ve hizmetlere
yönlendirilebilir, bu yolla rekabette farklılaşma
sağlanabilir, inovasyona yapılan
yatırım yeni müşterilere ulaşılmasını ya
da mevcut müşterilerin memnuniyetinin
artırılmasını sağlayabilir. Kısacası bence
tasarruf ve büyümenin – veya aslında
kısa vadeli hayatta kalma savaşı ile uzun
vadeli yatırımların – birbirlerini tamamlayacak
şekilde ele alınması her zaman
mümkündür. Gene bu örnekten yola
çıkarak, inovasyon, hep yeni bir ürün
veya hizmet sunmak anlamında algılanmamalı.
Maliyetleri uzun vadeli stratejik
hedeflere en az zarar verecek şekilde
azaltmak da bir inovasyondur.
Aslında içinden geçmekte olduğumuz
dönemin geçmişte yaşadıklarımıza kıyasla
daha uzun süreceğini göz önünde
bulundurarak herhalde orta vadeli stratejimizi
de daha net biçimde belirlemek
ve önceliklerde gerilere itmemek durumundayız,
öyle değil mi
Çok doğru. Geçmişte yaşadığımız kriz
dönemleri bugün içinden geçmekte olduğumuz
dönemden oldukça farklıydı.
Önceki krizler gelişmekte olan ülkeler ve
Türkiye’ye has süreçlerdi. Dünya pazarlarının
açık olması ve gelişmiş ülkelerde
önemli sıkıntılar bulunmaması sebebiyle
toparlanma süreci göreceli olarak daha
hızlı gerçekleşiyordu. Dünya ticaretinin
ve dış pazarların açık olması sonucu ihracat
odaklı sektörler, lokomotif görevi
görerek krizin aşılmasına önemli katkı
sağlıyordu.
Bugün yaşadıklarımız ise geçmiş tecrübelerden
yapısal olarak önemli farklılıklar
gösteriyor. Öncelikle tam anlamıyla
global bir kriz. Gelişmiş ve gelişmekte
olan ülkelerin pek çoğu krizden önemli
ölçüde etkilendi. Tüketici ve yatırım
harcamalarındaki, sanayi üretimindeki
büyük düşüşler ekonomik büyümenin
yavaşlamasına hatta ekonomik daralmaya
yol açtı. Dünya ticareti de güven
erozyonu, belirsizlikler ve düşen gelir ile
birlikte ciddi ölçüde yavaşladı. Mevcutta
hâlâ cevabı net olarak belli olmayan sorular
var. Hükümetlerce uygulamaya konulan
kurtarma paketleri krizin aşılması
ve toparlanma sürecine giriş için yeterli
olacak mı Dünya ticareti ve tüketici harcamaları
eski seviyelere gelebilecek mi
Bilinmezlerin bu kadar çok olduğu bir
ortamda şirketler günlük sorunların ve
şokların atlatılmasına yönelik taktiksel
stratejilerin uygulanmasına ve ihtiyatlı
yönetim anlayışına devam edecekler.
Bununla birlikte krizde en kötünün geride
kaldığına ve krizden çıkış sürecine
yaklaşıldığına dair önemli gelişmeler de
yaşanmakta. G-8 ülkeleri de Temmuz
2009’da yaptıkları değerlendirme toplantısında
küresel krizin en kötü noktasının
aşıldığında dair fikir birliğinde bulundu.
Temmuz ayı başında, IMF 2010 küresel
ekonomik büyüme tahminlerini, Nisan
2009’daki seviyesine göre yukarı yönlü
0.5 puan revize ederek, %2.5’a yükseltti.
Bu veriler altında, değişen dinamikleri de
göz önünde bulundurarak şirketlerin orta
vadeli stratejilerini daha net biçimde belirlemeleri
önümüzdeki dönemde kendileri
için rekabetçi avantaj yaratacaktır.
Diğer yandan, şirketler için önümüzde
doğru stratejilerle önemli fırsatların
yaratılabileceği yepyeni bir dönem duruyor.
Orta vadede oluşabilecek fırsatların
analiz edilip, uygun stratejilerin net olarak
belirlenmesi önümüzdeki dönemin
yıldızlarını belirleyecek. Bu açıdan orta
vadeli stratejilerin öncelik sıralamasında
gerilere itilmemesi önemli.
Krizlerin aynı zamanda birer fırsat olduğunu
sık sık tekrarlıyoruz. Bu tür bir
bakış açısı nasıl stratejik kararları beraberinde
getirir
12 • Leaders Kasım 2009

A BUSINESS LEADER
Krizler, mevcut iş süreçlerinin test
edilmesi, gerekli düzeltmelerin yapılması,
pazar ve tüketici dinamiklerinde
önemli değişikliklere yol açmaları ve
bu değişikliklerin yeni açılımlara zemin
hazırlaması ölçüsünde fırsat olarak değerlendirilebilir.
Krizler genellikle şirketleri verimlilik
artışına yönelik aksiyonlara yöneltir.
Maliyetler mercek altına alınır, kârlı olmayan
faaliyetler belirlenir ve yeniden
yapılanma sürecinden geçilir. Mali ve
rekebetçi konumun güçlendirilmesine
yönelik potansiyel ortaklık ve birleşmeler
incelenir. Kriz, rakiplerine göre
daha güçlü mali yapıya sahip şirketlere
de ileriye dönük olarak stratejik ortaklık
ve birleşme/satın alma fırsatları
yaratır. Örneğin, bireysel bankacılıkta
güçlü bir konuma sahip olan Bank of
America, brokerage piyasasındaki iş
hacmini büyütmek ve bu piyasada güçlenmek
için Merrill Lynch’i satın aldı.
Bunlara ek olarak, her kriz dönemi,
vizyoner şirketler için en kalifiye elemanları
bünyelerine katmaları için eşsiz
birer fırsattır.
Sizce Türkiye’de kurumlar krize gerçek
anlamda bir fırsat gözüyle bakabildiler
mi
Türkiye’deki şirketler de benzer bir süreçten
geçmekte diyebiliriz. Mali bünyesi
güçlü Türk şirketleri pazar paylarını
artırmaya yönelik genişleme fırsatlarını
değerlendirmeye gayret ediyorlar.
Ama açıkçası ben Türkiye’deki kurumların
geçmiş tecrübeleri nedeniyle
krizleri fırsattan çok tehdit olarak algıladıkları
görüşündeyim. Bu nedenle,
bu süreci atlattığımızda geriye dönüp
bakan şirketlerin çoğu bu perspektifte
(hindsight) kaçırdıkları önemli fırsatların
farkına varacaklar diye düşünüyorum.
Bu fırsatları da sadece pazar
paylarını arttırmak anlamında değil,
krizden çıkışta organizasyonlarını en
hazır duruma getirecek yapısal stratejik
aksiyonları almamış olacakları anlamında
söylüyorum.
Bu gözleminiz sahip olmanın yüksek
maliyeti kavramı ile de paralel diye düşünüyorum.
İnsan kaybedebileceklerine
kazanabileceklerinden daha fazla
odaklanma eğilimini kurumsal hayatta
da sürdürüyor sanırım. Oysa kurumların
iç dinamiklerini değiştirmeleri için
de bu tür dönemler bir fırsat olabilir
mi Örneğin kritik bazı iş süreçleri bu
dönemde yeniden yapılandırılabilir mi,
veya roller yeniden tanımlanabilir mi
Hepsinden önemlisi aslında ekonomik
dengelerin ve kurum performansının
yolunda gittiği dönemde yerleştirilemeyen
bazı kurumsal kültür öğeleri bir
kriz ve durgunluk döneminde kurumda
kalıcı hale getirilebilir mi
Bir önceki soruda değindiğimiz fırsatların
yanı sıra, durgunluk dönemi aynı
zamanda bazı kurumsal değerlerin yerleştirilmesi
veya kalıcı hale getirilmesine
yönelik kullanılabilecek bir süreç
olarak da değerlendirilebilir.
Mesela gelişmiş piyasalardaki bazı
finansal kuruluşlar kriz öncesinde
uzunca bir süre yüksek getiri sağlayan
trader’lara çok yüklü primler ödediler.
Risk yönetimi ve getiri arasındaki hassas
dengede, kantarın topuzu getiri
kültürünü öne çıkardı. Risk yönetimi
kültürü var olmasına karşın, yüksek
kârların yazıldığı dönemde öncelikler
sıralamasında gerilerde kaldı. Kriz
sonrası süreç, risk yönetimine dayalı
kurum kültürünün yerleştirilmesi, var
olan kültürün daha da yaygınlaştırılıp
geliştirilmesi, risk odaklı performans
ve prim sistemlerinin oluşturulmasına
yönelik aksiyonların alınması için uygun
fırsatlar sundu.
Tüm bu saydıklarımızı gerçekleştirmek
için kurumların stratejik planlama süpotential
recovery signs, structuring mid-term
strategies comprehensively will create competitive
advantage for the firms in the upcoming
period.
Looking ahead, there is a window of opportunity
and a new era for those firms with correct
strategies. Firms that will understand the changing
dynamics and respond to them with the most
appropriate strategies will be the winners. Thus,
it is critical to balance mid-term strategies in the
priority list.
It is often stated that crises present opportunities
as well as threats. What kind of strategic
decisions can be expected under this assumption
Crises present new opportunities for testing the
validity of existing business models, implementing
radical revisions and altering consumer and
market dynamics. Firms usually use crisis periods
to review cost structures, determine inefficient
functions and go through restructuring
processes. Potential M&A options come to the
agenda of firms that seek to bolster their financial
and competitive positions. Firms with solid
financial structures may forge strategic alliances
geared to their long-term visions. Moreover, each
crisis period presents precious opportunity for
firms to attract the most qualified employees.
Do you think Turkish firms were able to convert
crisis into opportunities
Turkish firms are no exception in their approach
to the crisis. Firms with robust financial structure
strive to evaluate opportunities to expand their
market shares during this tough period.
But I believe that Turkish firms - haunted
by past experience - tend to perceive crisis as
threat rather than opportunity. Firms which focus
excessively on short-term strategies may later
regret to have done so instead of trying to evaluate
potential opportunities presented by the crisis.
Opportunities should not be viewed only as
strategic moves to expand market share. Failing
to introduce strategic actions towards enhancing
organizational efficiency can be viewed as a
missed opportunity in that respect.
Could firms use economic downturn as an opportunity
to alter their internal dynamics Could it be
an opportunate time to restructure some critical
business processes or to redefine roles within
the organization Is it possible to turn specific
precautions into permanent corporate culture
elements during such periods
Slowdown periods could be used to cultivate
some corporate values across the firm. For
example, some financial institutions in developed
markets used to pay hefty bonuses to their
traders, shifting the delicate balance between
risk and return in favor of the latter. Post-crisis
period was utilized to initiate risk management
Leaders November 2009 • 13

LİDERLİK
based corporate culture and to incorporate risk
focused performance and remuneration systems.
What kind of novelty is needed in terms of
strategic planning to lever the crisis in the best
possible way How can an excessively pessimist
strategic plan be avoided in times of economic
downturn How can we ensure that our plans
finalized during boom times are able to predict
and be prepared for low-risk, high-impact crises
Current period marked by high uncertainty
requires a flexible approach to strategic planning.
This means preparing multiple scenarios
with realistic parameters. Scenarios should be
elaborated with participation of all relevant executives.
Each scenario should clearly define how
it would impact the whole organization and point
out the value-add. Follow-up meetings should
be held in order to discuss potential impact of
the changing parameters and subsequent revisions
should be introduced to make scenarios
as realistic as possible. Set of potential actions,
contingent on leading variables of the scenarios
should be determined.
Close monitoring and follow-up is another
important aspect. Being prepared beforehand
with well-structured scenarios and strategic initiatives
is critical in the sense that it gives a
firm the advantage to act quickly and reap the
best out of the short-lived opportunities while
the competitors would waste time assessing
those opportunities. This truly converts crisis
into opportunity and gives a firm competitive
advantage under a volatile landscape. Business
intelligence and accurate information are crucial
factors to empower decision-making process.
Following markets, sectors and important publications
closely, establishing close relationships
with customers and suppliers are critical.
What kind of revisions would you recommend in
execution of strategic plans
Performance evaluation of strategic plans in
execution should be closely monitored, reasons
of deviations from goals should be identified and
necessary revisions should be put in place. Clear
definition of budget revision process is critical
for taking swift action in that sense.
Finally, what do you think are the precautionary
measures that firms should take regarding
Corporate Governance Principles to better confront
future potential crises
The crisis has prompted the authorities and
governments to initiate reforms and form a new,
global financial / industrial architecture. Apart
from these macro-scale initiatives, corporations
should take preventive micro-scale measures to
enhance the effectiveness of aggregate efforts.
Incorporating Corporate Governance Principles
recinde daha farklı yapmaları gereken
şeyler var mı sizce Örneğin kriz ve durgunluk
dönemlerinde yapılan stratejik
planların fazlasıyla kötümser olması riskinden
nasıl korunabiliriz Alternatif olarak,
ekonominin çıkışta olduğu dönemlerde
yapılan planların düşük riskli ama
yüksek etkili ekonomik krizleri daha iyi
öngörmesini nasıl sağlayabiliriz
Belirsizliklerin yüksek olduğu bu dönem
stratejik planlamaya esnek yaklaşılmasını
gerektiriyor. Bundan kastım, farklı
ama gerçekçi senaryolara dayalı birden
fazla plan yapılması. Bahsettiğimiz stratejik
planlama yaklaşımı haftalık veya
aylık baz gibi belirli dönemlerde yapılan
beyin fırtınalarından çok farklı.
Olası senaryolar geniş katılımla, yoğun
bir değerlendirme süreciyle oluşturulmalı.
Senaryolara bağlı stratejik aksiyonlar
kapsamlı olmalı. Farklı senaryolar,
senaryonun gerçekleşmesi durumunda
kuruluşun belli başlı faaliyetlerinden, iş
birimlerine ve farklı faaliyet bölgelerine
kadar değişen parametreler altında nasıl
katma değer yaratılacağını açıklamalı.
Senaryolar üst düzey yöneticilerin katılacağı
toplantılarda belirli aralıklar ile
incelenerek değişen parametreler paralelinde
tekrar düzenlenmeli.
Her senaryo için uygun görülen öncü
değişkenlerin oluşması durumunda ne
tür aksiyonların uygulamaya konulacağı
önceden belirlenmiş olmalı. Ne tip satın
alma fırsatları hangi şartlar altında cazip
olur, bu tür fırsatların oluşması durumunda
ne kadar finansal kaynak ve işgücü
gereklidir, değişik senaryolarda ne tip
ürün ve hizmetlere ağırlık verilmesi daha
uygun olur, önemli bir rakibin sektörden
çıkması durumunda nasıl bir askiyon
alınması gerekecektir, vb. soruların cevapları
hazırlanmalı.
Kriz döneminde “yakından takip” de
stratejik planlamanın diğer önemli bir
unsuru. Farklı senaryoların şirketin gelir,
maliyet, kâr, nakit akımları ve bilanço
yapısında yaratabileceği potansiyel değişiklikler
yakından takip edilmeli. Kriz
sürecinde farklı senaryolara ve stratejik
inisiyatiflere sahip olmak, fırsatların yakalanması
adına bu tür zamanlarda kritik
öneme sahiptir. Diğer oyuncuların problemi
ve süreci anlama aşamasında, hazır
senaryolar ve taktiklerle harekete geçmek
krizi fırsata dönüştürmektir. Kaliteli
ve doğru bilgi akışı (istihbarat) da etkili
karar verme sürecini destekleyen önemli
bir faktör. Kriz dönemlerinde doğacak
fırsatları daha iyi değerlendirmek ve değişiklikleri
daha iyi analiz etmek için piyasaları,
sektörleri ve ilgili yayınları anlık
olarak yakından takip etmek, müşteriler
ve tedarikçilerle yakın ilişki içinde bulunmak
son derece kritik.
Özellikle kriz dönemlerinde daha fazla
önem kazanan sürdürülebilir stratejilerin
oluşturulması için kurumsal yönetim ve
risk yönetimi kavramlarının etkili bir lider
kadro yönetiminde, disipline ve uzun dönemli
performansa odaklı bakış açısıyla
kurum kültürüne yerleştirilmesi gerekli
diye düşünüyorum. Yönetim Kurulları
ilgili liderlik görevini üstlenerek, risk
yönetiminde en iyi uygulamaların şirket
tarafından kullanılmasını, farklı risk değişkenlerine
karşı sıkı takip, raporlama
yapılmasını ve gerekli aksiyonların alınmasını,
prim ve performans değerlendirme
sistemlerinin şirket ve sermayedarların
uzun dönemli çıkarlarıyla uyumlu
olmasını sağlamalılar.
Stratejik planların uygulanmasında başka
ne tür iyileştirmeler yapılmasını öneriyorsunuz
Farklı, çoklu senaryolara dayalı stratejik
planlama ihtiyacından bahsetmiştik. Her
senaryoya bağlı, değişik startejik aksiyonların
tanımlandığı bu yapıda senar-
14 • Leaders Kasım 2009

A BUSINESS LEADER
yoların bağlı olduğu değişkenlerin çok
yakından incelenmesi kritiktir. Bunun yanında,
uygulamaya koyulan stratejik planların
performans takibi de çok yakından
yapılmalı, hedeften sapmaların nedenleri
hızlıca belirlenerek gerekli düzeltme ve
revizyonlar yürürlüğe konulmalıdır. Bu
amaca yönelik olarak bütçe revizyon süreçlerinin
daha net tanımlanması da hızlı
aksiyon alınmasına yönelik kritiktir.
Son olarak, sizce bir sonraki krize karşı
daha hazırlıklı olmak için kurumların kurumsal
yönetişim ilkelerine uyum alanında
bugünden almaları gereken en kritik
önlemler nelerdir
Mevcut kriz, sonrakilerin önlenmesine
yönelik olarak ülkeleri, devletlerüstü örgütleri
ve otoriteleri uluslararası düzeyde
reform yapılması ve yeni bir finansal
/ endüstriyel mimari oluşturulması yönünde
harekete geçirmiş bulunuyor. Yeni
küresel mimariyle ilgili çeşitli reform
önerileri yapılmakta. Makro ölçekteki
bu çabaların ve inisiyatiflerin yanında,
sonraki krizlere karşı daha hazırlıklı olmaya
yönelik, mikro ölçekte, kurumların
alması gereken önlemler de bulunuyor.
Kurumsal Yönetişim İlkeleri’nin kurum
kültürünün bir parçası haline getirilmesi
ve titizlikle uygulanması bu önlemlerin
bence başında geliyor.
Bu kapsamda tartışılagelen çok sayıda
konu var. Örneğin Yönetim Kurulları’nda
sorgulayıcı ve farklı bir bakış açısı getirmeye
cesaretli, deneyimli ve sektör yetkinliği
olan bağımsız üyelerin bulunmasının
olumlu katkı sağlayabileceği uzun süredir
konuşuluyor. Bunun yanında, Yönetim Kurulu
üyelerinin farklı kurum ve kuruluşlarda
çoklu üyeliğe sahip olmalarının avantaj
ve dezavantajları sıklıkla değerlendiriliyor.
CEO ve Yönetim Kurulu Başkanlığı
pozisyonlarının farklı iki kişi tarafından
doldurulması son zamanlarda gittikçe
daha yüksek sesle dillendiriliyor. Kamuya
yönelik bilgilendirme mekanizmalarının
artırılması, bilgilendirme kalitesinde artış
sağlanması, iç kontrol ve denetim fonksiyonlarının
bağımsızlığı, bu fonksiyonları
icra eden çalışanların kontrol ve denetimle
ilgisi olmayan fonksiyonlarının minimize
edilmesi gibi daha pekçok önlemden
bahsedebiliriz. Kısacası bu türden bir
krizin yeniden yaşanmaması için kurumsal
yönetişim ilkelerine uyumda ne kadar
iyileşme sağlamamız gerektiği, artıları ve
eksileri ile uzunca bir süre daha gündemi
meşgul edeceğe benziyor.
Ben tüm bu tartışmaların ötesinde en
kritik konunun Yönetim Kurulları’nın kurum
stratejisinin tanımlanmasında aktif
rol alması ve alınan stratejik öncelik kararlarının
uygulanmasını yakından takip
etmesi olduğunu düşünüyorum. Bu tür
bir yaklaşım hem üst yönetime bütünsel
bir bakış açısı sağlayacak, hem de
nispeten bağımsız bir otorite tarafından
kurumun stratejilerine dair geribildirim
sürecini başlatacaktır. ■
into corporate culture and diligent implementation
of these principles are top priorities as a
remedy to prevent potential future crisis or to
mitigate their destructive impact.
In my view, it is absolutely critical that the
Board of Directors take active role in designing
the corporate strategy and in closely monitoring
implementation of prioritized strategies. Such an
approach not only would provide a holistic view
to the top management but also initiate a feedback
process for the strategies from a relatively
independent body. ■
A. Burak Tansan Kimdir
2004 yılında Akbank’ın Stratejik Planlama
Grubu’nu kuran Burak Tansan, 2008 yılında
Akbank Strateji ve Kurumsal İletişim’den sorumlu
Genel Müdür Yardımcısı olarak atanmıştır.
Burak Tansan, Akbank’tan önce sırasıyla Bain
Cuneo’nun (Bain and Company) İstanbul ofisinde
Yönetim Danışmanlığı yapmış; 2001 yılından itibaren
de The Boston Consulting Group’un (BCG)
İstanbul ofisini kuran ekipte yer alarak, 2004 yılına
kadar aynı kurumda Kıdemli Proje Müdürlüğü
görevini sürdürmüştür. Boston Üniversitesi
İşletme Bölümü mezunu olan Tansan, yüksek
lisans derecesini İşletme dalında (MBA) Harvard
Üniversitesi’nden (HBS) almıştır. Burak Tansan
daha önce Ak Emeklilik ve Aksigorta Yönetim
Kurulu Üyeliği görevlerinde de bulunmuştur.
Who is A. Burak Tansan
Burak Tansan established the Strategic Planning
Group of Akbank in 2004 and was appointed
as Executive Vice President in charge of
Strategy and Corporate Communications in 2008.
Before joining Akbank, Mr. Tansan worked as a
Management Consultant at the Istanbul office of
Bain and Company between 1999 and 2001. In
2001, he worked as a member of the team that set
up the Istanbul Office of the Boston Consulting
Group (BCG) and served as Senior Project
Manager until 2004. A graduate of the School of
Management of Boston University, he received
an MBA from Harvard University (HBS). Burak
Tansan previously served as member of the Board
of Directors of Ak Emeklilik and AKSigorta.
Leaders November 2009 • 15