Verimlilik Dergisi 2013/2 - Verimlilik Genel Müdürlüğü - Bilim ...

TÜRK BANKACILIK SEKTÖRÜNDEORGANİZASYONEL ETKİNLİK VE ETKİNSİZLİĞİNKAYNAKLARI 1ÖZETÜzeyir AYDIN 2Recep KÖK 3Bu çalışmada amaç, Türk bankacılık sektörünün içinde bulunduğu tehdit vefırsatları, uluslararası ve ülke içindeki durumunu mikro ekonomik yaklaşımlaanaliz etmektir. Bu çerçevede Türk bankacılık sektörüne ilişkin literatürdençıkarılmış ve tarafımızdan kurulmuş hipotezler test edilerek politika önerilerigeliştirilmiştir. Politika önerilerine temel olan bulgular için üç yaklaşımdanyararlanılmıştır. Bu yaklaşımlardan ilki, sektördeki her bir karar birimininteknik etkinlik düzeyini saptamak amacıyla ampirik yaklaşım olarak VeriZarflama Analizi (VZA) seçilmiştir. Ayrıca toplam faktör verimliliğininde hesaplanması amacıyla Malmquist İndeksi yaklaşımı kullanılmıştır.Söz konusu yaklaşımlardan elde edilen bulgulardan yararlanılarak TobitTekniğiyle Türk bankacılık sektöründe organizasyonel etkinlik ve etkinsizliğinkaynakları tespit edilmeye çalışılmıştır. Ayrıca bu çalışmada, anket tekniği ileüst düzey yöneticilerden sağlanmış olan verilerin analizi için non parametrikve parametrik teknikler kullanılmıştır. Elde edilen sonuçlar diğer bulgularile beraber rapor edilmiştir. Ulaşılan sonuçlara göre politika önerisindebulunulmuştur.Jet Kod: G20, G14, D53.Anahtar Kelimeler: Türk Bankacılık Sektörü, Organizasyonel Etkinlik, Etkinsizlik,Veri Zarflama Analizi, Tobit Model.1 Bu çalışma, Üzeyir AYDIN tarafından 3 Aralık 2010 tarihinde Dokuz Eylül Üniversitesi SosyalBilimler Enstitüsü’nde savunulan “Türk Finans Endüstrisinde Karşılaştırmalı OrganizasyonelEtkinlik: Türkiye Örneği” isimli yayınlanmamış doktora tezinden türetilmiştir.2 Üzeyir AYDIN, Dr., Dokuz Eylül Üniversitesi, İİBF, İktisat Bölümü Araştırma Görevlisi.3 Recep KÖK, Prof. Dr., Dokuz Eylül Üniversitesi, İİBF, İktisat Bölümü.7

Verimlilik Dergisi 2013/2ORGANIZATIONAL EFFICIENCY AND SOURCES OF INEFFECTIVENESS INTURKISH BANKING SECTORABSTRACTThe aim of this paper is to analyze Turkish banking sector’s national andinternational situation and its threats and opportunities with micro economicsapproach. In this framework, policy implications are developed by testingthe hypothesis which are derived from the literature and established by us.For findings which are basic for policy implications; three approaches wereused. For the first approach, to determine the technical efficiency level of eachdecision unit, Data Envelopment Analysis (DEA) is selected. To calculate TotalFactor Productivity, Malmquist Index approach is used. Using the findingsobtained from these approaches, the organizational efficiency and sourcesof ineffectiveness in the Turkish banking sector is tried to be determinedby imposing Tobit technique. Additionally in this paper, parametric andnon-parametric techniques are used to analyze the data obtained from seniorexecutive by questionnaire technique. The results are reported with otherfindings. Policy implications are set according to the results reached.Jel Codes: G20, G14, D53.Keywords: Turkish Banking Sector, Organizational Efficiency, DataEnvelopment Analysis, Tobit Model.1.GİRİŞ: FİNANSAL ETKİNLİK YÖNLÜ ORGANİZASYONEL ETKİNLİKÜretim birimlerinin performansı, bu birimlerin “verimliliği” veya “etkinliği”ile değerlendirilebilmektedir (Lovell, 1993:3). Verimlilik ve etkinlik kavramları,birbiri ile ilişkili olmakla beraber oldukça farklı göstergelerdir. Bununlabirlikte, bu kavramlar, sıkça karıştırılabilmektedir. Üretimde “verimlilik”,üretilen çıktı miktarının kullanılan girdi miktarına oranıdır. Ele alınan firmatek girdi kullanıp tek çıktı üretiyorsa, bu üretim sürecinin verimliliği, basitçeçıktının girdiye oranı şeklinde belirlenebilecektir. Kuramsal olarak bu tip basitleştirmeleryapılabilse de gerçekte firmalar birçok girdi kullanarak birdenfazla ürün ortaya çıkarabilmektedir. Bu durumda, girdiler ve çıktılar ekonomikolarak kabul edilebilir bir şekilde toplulaştırılarak tek bir oran elde edilebilmektedir.Firmalar arasındaki verimlilik farklılıkları, üretim teknolojisi,üretim sürecinin etkinliği ve üretimin gerçekleştiği çevrenin farklılıklarındankaynaklanabilmektedir (Turgutlu, 2004:75).“Etkinlik” ise, üretim sonucunda gerçekleşen ile optimum girdi-çıktı miktarlarıarasındaki farkla ölçülmektedir. Bu ölçüt, ele alınan üretim birimininveri girdi miktarı ile elde ettiği ve elde edebileceği maksimum potansiyelçıktı arasındaki oran şeklinde tanımlanabilmektedir. Benzer bir tanım da,8

Türk Bankacılık Sektöründe Organizasyonel Etkinlik ve Etkinsizliğin Kaynaklarıgirdi düzeyi temel alınarak, belli bir çıktı miktarını elde etmek için gerekliminimum girdi miktarıyla firmanın bu düzeyde üretimi gerçekleştirmesi içinkullandığı girdi miktarı arasındaki oran olarak yapılabilmektedir (Ertuğrul veZaim, 1996:37).Etkinlik, temelde amaca ulaşmadaki başarının bir göstergesidir. Bu bağlamda,bir firma aktif olduğu alanda başarılı olduğu ölçüde etkindir. Eger amaçlarınaulaşamıyor ise etkin değildir. Bu etkinlilik veya etkinsizlik durumu hedeflenenve gerçekleşen performans arasındaki fark ile ölçülmektedir (Kök,1991; Kök, 2003:45; Kaufman, 1973:8, Lipsey ve diğerleri, 1983:227; Bakırcı,2006:84).Etkinlik kavramı, ekonomik ve finansal anlamda etkinlik olarak sınıflandırılmaktadır.Genel olarak, kaynakların tam olarak kullanılması ekonomik etkinlikiçinde değerlendirilirken kaynakların mevcut yatırım alanlarına verimliolarak dağılımı ise finansal etkinlik kapsamında incelenmektedir. Fon transferinisağlayan para ve sermaye piyasalarının bütününü oluşturan finansalsistemin etkinliği de genel ekonomik etkinliğin sağlanmasında önemli biryer tutmaktadır.Ekonomik etkinlik ve finansal etkinlik kavramlarının bir bütün olarak değerlendirilmesiekonominin genel olarak yüksek performans göstermesiiçin büyük önem taşımaktadır. Sağlıklı ve canlı bir ekonomi, tasarruf sahibibireylerin fonlarını üretken yatırım yapmak amacında olan bireylere aktaranbir finansal sistem gerektirmektedir. Bu bağlamda, artan bir ekonomiketkinlik iyi düzenlenmiş bir finansal yapı ile etkin bir finansal yönetiminbileşkesi olarak ortaya çıkmaktadır. Finansal sektörün yönetim açısındanekonomik analizi, finansal sektörün performansını ekonomik büyümeyi vefinansal krizlerin nasıl ortaya çıktığını ve genel ekonomik aktivite için çokciddi sonuçlar ortaya koymaktadır (Mishkin, 2000:181).Finans sistemi içinde en önemli unsur bankalardır. Bankalar açtıkları kredilerleherhangi bir yatırımın gerçekleşmesinde önemli rol oynamaktadırlar.Devlet ve/veya bağımsız kurumlar yoğun fon aktarımının sağlandığı finansalsistemin sağlamlığını temin etmeye ve finansal piyasalarda, piyasanınetkin çalışmasında önemli yer tutan bilginin elde edilmesini geliştirmeyeyönelik tedbirleri düzenlemektedir. Sadece büyük ve iyi oluşturulmuş tüzelkişilikler faaliyetlerini hisse senedi piyasalarında gösterebilmektedirler. Bireylerveya küçük işletmeler iyi donanımlı olmadıklarından, pazarlanabilirmenkul kıymetler piyasasını kullanarak fonlarını arttırmaları mümkün değildir.Bunun yerine, bu tarz işletmeler kendi finansmanları için banka kaynaklarınıkullanmaktadırlar (Mishkin, 2000:184). Finansal sistemin bütününüoluşturan para ve sermaye piyasaları, bankalar ve diğer ticari kurumlar eko-9

Verimlilik Dergisi 2013/2nomi içindeki paranın dolanımında önemli yere sahiptirler (Rose, 1994:50).Finansal piyasaların etkinliği, hane halklarından hükümetlere, işletmelerdenfinansal kurumlara kadar herkesin ilgi alanında yer almaktadır. Finansalpiyasaların etkinliği konusunda genel olarak üç ana kriter öne sürülmekteve akademik çevrelerce bu ölçütler ampirik olarak test edilmektedir. Söz konusukriterler, kaynakların en iyi kullanana dağılımını sağlamak bakımından“dağıtımsal etkinlik” (allocational efficiency), kaynak aktarımını minimummaliyetle gerçekleştirmek bakımından “yönetim etkinliği” (operational efficiency)ve piyasa fiyatlarının tüm mevcut bilgileri yansıtması bakımından“bilgisel etkinlik” (informational efficiency) olarak sınıflandırılmaktadır (Özmen,1997:1).Finansal sistem içerisinde bu etkinlik kriterlerinin sağlanması, özellikle bilgisel4 ve yönetim etkinliği, piyasaların etkinlikten uzaklaşma olasılığını azaltacaktır.Yönetim etkinliğinin sağlanamadığı piyasalarda piyasa derinliktenve etkinlikten uzaklaşır ve kamu müdahalelerine ihtiyaç duyar, haksız kazançlaraortam hazırlanır ve en önemlisi de sermaye birikimi ve ekonomikbüyüme olumsuz etkilenir.Finansal piyasalarda “kaynak aktarımını minimum maliyetle gerçekleştirmek”olarak açıklanan yönetim etkinliğinin sağlanmasında en önemli amaçişlem maliyetlerinin minimum düzeye indirmek anlamına gelmektedir. Finansalaracılar ekonominin genelinde bir yandan para yatırılan kurumlarolmakla diğer yandan parasal harcama mekanizmasını yönetmekle çokönemli iki fonksiyonu yerine getirmektedir. Finansal aracılar ekonomide paranınbir anlamda istenilen alanlara transferi görevini üstlenmektedirler. Yönetimetkinliği finansal sektörün iki temel fonksiyonuyla ilgilidir. Ödemelerdengesi mekanizmasının yönetimi, tasarrufçu ve yatırımcı arasında aracılıkişlemleri yönetim etkinliğinin sağlanması gereken alanlarını oluşturmaktadır.Bu işlevler risk havuzu, kaynakların tahsisi, genel sigorta, ödemelermekanizmasının yönetimi, tasarruf ve yatırım arasındaki mobilizasyon gibikonuları içermektedir.Reel piyasa ve finansal piyasa arasında ayrılmaz bir bağ bulunmaktadır. Yönetimetkinliğinin değerlendirilmesi için, özel işlemlerin kaynak maliyetlerininminimize edilmesi, dağıtım servisinin hızı ve kalitesinin arttırılması, her-4 Genel olarak piyasa etkinliğini inceleyen etkin piyasa hipotezinin temel varsayımı piyasalardaki“bilgi etkinliği”nin tam olmasıdır. Finansal piyasalarda öngörülen etkin piyasa hipotezi,herhangi bir zamanda menkul kıymet fiyatları ulaşılabilir tüm bilgileri yansıtmaktadır varsayımınadayanmaktadır. Tüm bilgiler kamu kesimine ve özel sektöre ait tüm verileri yansıtmasıolarak değerlendirilmektedir. Etkin piyasa hipotezinin geçerli olabilmesi için etkinlik kriterlerinintam olarak sağlanması gerekmektedir. Geniş bilgi için bknz. Paul Krugman, web.mit.edu/krugman, www.ssn.com, Website of the Social Science Research Network.10

Türk Bankacılık Sektöründe Organizasyonel Etkinlik ve Etkinsizliğin Kaynaklarıhangi bir mevduatı oluştururken ortaya çıkabilecek işlemlerin göz önündebulundurulması gerekmektedir. Yönetim Etkinliği genel anlamıyla piyasanınkendi içindeki işlerliğini tam olarak yerine getirmesi olarak da tanımlanabilmektedir.Ancak bu işlerliği tanımlarken bilgi, işlem ve tahsis etkinliklerininde aynı anda sağlanması gereği vurgulanmaktadır. Yönetim etkinliğinibelirleyen iki önemli faktör; piyasa yapısı ve düzenlenmiş bir çatı altındakifinansal sektör işlemleridir (Maxwell, 1988:247).Piyasa yapısı, rekabet derecesi, yoğunlaşma, finansal kurumlar, işverenlerarasındaki ilişki ve finansal sektörün özelleşme derecesi yönetim etkinliğiniyakından ilgilendirmektedir. Finansal aracıların yönetim biçimi içsel organizasyonlardayönetim etkinliği açısından önem taşımaktadır. Tüm bunlardevletin ekonomide sahip olduğu pay ve kontrolü tarafından etkilenmektedir.Piyasa yapısı ve devletin piyasaya müdahalesi arasında bir ilişkinin olduğuaçıktır. Bu açıdan devletin piyasaya yaptığı müdahaleler etkinlik açısındanönem taşımaktadır. Uygulanan para politikası ve ihtiyatla belirlenmişamaçlar yönetim etkinliğinin belirlenmesinde önem taşımaktadır.Finansal gelişmişlik düzeyinin yüksek olması durumunda; yönetim etkinlikdüzeyinin de yüksek olacağı açıktır. Finansal gelişmişlik Khatkhate veRiechel’e (1980) göre finansal sistemin, finansal yapı ve formunun, yapılanişlemlerin, finansal talep türlerinin gelişmesi, ürünlerin çeşitliliği finansalkurum tarafından bilgi toplama ve yayma, risk alabilme anlamına gelmektedir.Gelişmiş ülke ekonomilerinin finansal sistemleri derinleşme ve serbestleştirmesürecini tamamlamış olduklarından fonksiyonel olarak dahaetkin çalışmaları beklenmektedir. Oysa gelişmekte olan ülkelerde finansalsistemlerinin derinleşmesi ve serbestleşme süreci henüz tamamlanmamışolduğundan özellikle küçük yatırımcıların finans sistemi içine dahil edilmesigerekmektedir.Yönetim etkinliğinin değerlendirilmesi için, özel işlemlerin kaynak maliyetlerininminimize edilmesi, dağıtım servisinin hızı ve kalitesinin arttırılması,fon oluşumunda ortaya çıkabilecek işlemlerin göz önünde bulundurulmasıgerekmektedir. Yönetim etkinliği genel anlamıyla piyasanın kendi içindekiişlerliğini esas almaktadır. Bu işlerlik; Şekil 1’den anlaşılacağı gibi, bilgi, işlemve tahsis etkinliklerinin bileşkesi olarak ortaya çıkmaktadır.11

Verimlilik Dergisi 2013/2Şekil 1. Yönetim Etkinliğinin BileşkesiKaynak: Üzeyir AYDIN, “Türk Finans Endüstrisinde Karşılaştırmalı Organizasyonel Etkinlik: TürkiyeÖrneği”, DEÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayınlanmamış Doktora Tezi, İzmir, 2010, s. 236.2. FİNANS SEKTÖRÜNDE ETKİNSİZLİĞİN KAYNAKLARINeo klasik finans teorisi tam rekabetçi sermaye piyasaları varsayımına dayanmaktadır.Piyasaların mükemmel ve enformasyonun tam olduğu durumlardafon temini konusunda hiçbir sorun çıkmaması ve fonların etkinkullanıcılara aktarılması gerekmektedir. Bu ideal dünyada, firma içi fonlarla,firma dışı fonlar arasında firma maliyeti açısından bir fark olmayacağı tezidikkate alınırsa, firmaların borç ya da özkaynak yoluyla finansman sağlamalarıverimliliklerini de etkilemeyecektir. Ancak bu durum gerçekçi değildir.Çünkü, finansal piyasalar tam rekabet koşullarında çalışmamakta, önemliboyutlarda işlem ve enformasyon maliyetlerine katlanmaktadırlar.Minskiyen-Post Keynesyen Yaklaşım ise gelişmekte olan ülkelerdeki hukuksalve kurumsal altyapı eksikliğinden dolayı reel aktiflerin ikincil piyasasınınolmadığı; reel aktif piyasalarında bir piyasa yapıcısının bulunmamasındandolayı da firmalar reel aktiflerini satarak likidite gereksinimlerini karşılayamayacağıtezini işlemektedirler. Ayrıca, Post Keynesyenler’in finansal piyasalarınetkinliği ile ilgili yaklaşımları, Keynes’in belirsizlik olgusuna verdiği12

Türk Bankacılık Sektöründe Organizasyonel Etkinlik ve Etkinsizliğin Kaynaklarıöneme dayanmaktadır. Buna göre, belirsizlik varsa ve geçmiş ile şu andakiverilerden hareketle gelecek öngörülemiyorsa, finansal piyasaların etkinolduğunu söylemek mümkün değildir. Bu nedenle, uluslararası düzeydekispekülasyonun yatırımlar üzerindeki etkilerini kaldırabilmek için devlet müdahalesizorunludur. Öte yandan, bu görüş, finansal serbestleşme yaklaşımınıntemelde üç etkinsizliğe yol açacağını öngörmektedir. Bunlardan birincisi,Keynes’in “Uyumsuzluk Yaklaşımı”dır. Buna göre, sermaye hareketlerininserbest olması, yüksek faiz oranlarına neden olacağından tam istihdamısağlamak için düşük faiz oranına gereksinim duyan ülkelerin sürekli olarakeksik istihdam ile karşı karşıya kalmalarıdır. İkinci sorun, sermaye hareketlerininfinansal kırılganlığı arttırmasıdır. Sonuncusu ise, sermayenin serbestbırakılmasının ülkelerin iktisat politikası uygulama yeteneklerini azaltmasıdır.Söz konusu bu kuramlar kapsamında ele alınan finansal yapı ve bu yapınınönemli bir unsuru olan finansal kurumlar, işlem maliyetlerini azaltmakve küçük tasarrufçular ile yatırımcıları finansal piyasaların imkânlarındanyararlandırmak üzere ortaya çıkmışlar ve zamanla bu doğrultuda gelişmegöstermişlerdir. Finansal işlemlerde kullanılan teknoloji, portföy çeşitlendirmesiyoluyla riskin dağıtılması, finansal uzmanlık ve danışmanlık hizmetlerindenherkesin istifade edebilmesi, daha önemlisi müşterilere sağlananlikidite imkânları finansal kurumların etkin çalışmasının önemli sonucu olarakgörülmektedir. Ancak işlem maliyetlerinin varlığı, bilginin piyasalardakullanıcılar arasında eşit oranda ve simetrik veya homojen dağılmaması,kötü ahlak problemlerinin yaşanması gibi bazı olumsuzluklar ve anomalilerpiyasaları etkinlikten uzaklaştıran nedenler arasındadır. Bu nedenle finansalyapının tam olarak anlaşılabilmesi ve etkinliğin sağlanabilmesi için etkinsizliğeyol açan kaynakların araştırılması gerekmektedir (Geniş bilgi için bknz.Aydın, 2010:119-231).3. UYGULAMANIN AMACINA YÖNELİK HİPOTEZLERBu çalışmanın temel amacı, bankacılık sektörüne yönelik her bir karar almabiriminin sektör içerisindeki rekabet edebilirliğini etkinlik ve verimlilik ölçütlerindenhareketle analiz etmektir. Karar alma birimi düzeyinde rekabetüstünlüğünün nedenlerinin analizi ise sektör içinde faaliyet gösteren herbir firmaların temel göstergelerinin bilinmesini gerekli kılmaktadır (üretimyaklaşımı). Araştırmaya konu olan firma ve / veya sektöre ilişkin yönetimetkinliğini açıklayacak işlem maliyetleri ve her bir değişkenle ilgili fiyat ve işlemmiktarlarını elde etme güçlüğünden dolayı maliyet etkinliği yerine bankacılıksektöründe sisteme yönelik analizin daha anlamlı olacağı tezindenhareketle yönetim etkinliği (Vekil-Proxy: Teknik Etkinlik ve Toplam FaktörVerimliliği) analiz aracı olarak tercih edilmiştir (aracılık yaklaşımı). Etkinsiz-13

Verimlilik Dergisi 2013/2liğin kaynaklarının analizinde ise Tobit Modeli’nin yanı sıra saha bulgularındanda yararlanılmıştır. Bu temel amaç çerçevesinde bankacılık sektörü içinaşağıdaki hipotezler kurulmuştur.1) Kamu sermayeli bankalar, özel ve yabancı sermayeli bankalara göre dahaetkindir.2) Türk bankacılık sektöründe, yabancı bankalar, ulusal bankalara göre dahaetkindir.3) Bankacılık sektörünün etkinliğine yönelik “yaklaşımlardan” kriz dönemindeTürkiye özelinde Post Keynesyen yaklaşım geçerlidir.4) Krizlerin yarattığı olumsuz etkilerle mali bünyeleri bozulan firmalar ya sistemdençıkar ya da konsolidasyona (birleşme ve devralmalara) zorlanır. Buyeni yapılanma etkinliği arttırır.5) Firmalara özgün organizasyonel yapı ve piyasa yapısı kriz dönemlerindedışsal şoklardan hızla etkilenir ve sektörün etkinliği azalır.6) Bankacılık sektöründe büyük ölçekli karar birimleri, küçük ölçekli kararbirimlerine göre ölçek avantajına sahiptir.4. UYGULAMANIN YÖNTEMİBu çalışmada yararlanılan üç yöntem şu şekilde sıralanabilir: Bunlardan ilki,“DEA Yöntemi”dir. 5 Etkinlik analizinde, parametrik olan ve parametrik olmayanbirçok yöntem kullanıldığı bilinmektedir. Ancak, uygulamalı literatürdenbilindiği gibi çok amaçlı, birden çok girdi çıktılı ölçme tekniklerindenen yaygın olanı parametrik olmayan Veri Zarflama Analizi’dir (Data EnvelopmentAnalysis- DEA). 6 Bu çalışmada kullanılmasının temel nedenleri şuşekilde sıralanmaktadır. 7- Bu çalışmaya referans alınan yaklaşım çerçevesinde özellikle de hizmetsektöründe DEA, sektörün çok girdili ve çıktılı üretim yapısına uygun düşmektedir.Ayrıca, analize dâhil edilecek değişkenlerin seçiminde teorik birsınırlamanın olmaması araştırma sonuçlarını daha güvenilir kılmaktadır.5 DEA ve Malmquist İndeksi, SAITECH DEA-Solver Pro 4.1f doğrusal matematiksel programkullanılarak yapılmıştır. Söz konusu program, DEÜ İİBF İktisat Bölümü Öğretim Üyesi Prof. Dr.Recep Kök’ün Lisanslı Programı’dır.6 DEA Yöntemi ve Malmquist İndeksi hakkında geniş bilgi için bknz; Kök ve Deliktaş, 2003:210-243; Turgutlu, 2004:75-97; Farrell, 1957:264; Debreu, 1951:273-292; Charnes, Cooper, Lewin veSeiford, 1990:1-94.; Şimşek, 2008; Kara, 2009: 316-318.7 DEA Yöntemi, yalnız ekonomide değil birçok alanda da uygulanmaktadır. Seiford (1997) tarafındanyapılan çalışmada, Charnes vd. (1978)’nin klasik çalışmasından itibaren 800’ü aşkınDEA yönteminin kullanıldığı çalışmanın yapıldığını tespit etmiştir. Bibliometrik standartlaragöre 500’den fazla atıf yapılan bir çalışma “klasik” olarak tanımlanmaktadır; Charnes vd.(1978)’nin bu çalışması 2003 yılı itibariyle SSCI ve SCI kapsamında 989 atıfa sahiptir.14

Türk Bankacılık Sektöründe Organizasyonel Etkinlik ve Etkinsizliğin Kaynakları- DEA yöntemindeki girdi çıktı ilişkisi, çok yönlü bir amacı açıklayacak niteliktedir.Örneğin, hem sektörün kontrol edilebilir değişkenler dışındakietkileşiminin (makro iktisat politikaları) sonuçlarını yansıtan sektöre yönelikyapısal gösterge olarak tanımladığımız TFV’yi vermesi, hem de kontroledilebilir değişkenler düzlemindeki yönetim performansı olarak tanımladığımızteknik etkinlik göstergesine sahip olmasıdır. Nitekim, her bir “kararverme birimi”nin kaynaklarını çıktılara dönüştürme sürecinde yöneticilerinyetkinliği ile dışsal faktörler etkileşim içerisindedir ve bu etkileşim çıktı vektörüneaşağıdaki Şekil 2’de görüldüğü gibi yansımaktadır.GirdilerKarar Verme Birimleri ileDönüştürmeÇıktılarŞekil 2. Bir Karar Verme Biriminin Girdileri Çıktıya DönüştürmesiKaynak: Thanassoulis E., Introduction to the Theory and Application of Data EnvelopmentAnalysis, Kluwer Academic Publishers, 2001, s. 22.DEA yönteminin yukarıdaki avantajlarının yanı sıra girdi ve çıktıların seçimindebir kural veya standart bulunmaması eleştirel bir durum olarakönemsenmelidir. Bilindiği gibi, DEAMalmquist TFV göstergesi tüm etkileşimsonuçlarını vermektedir. Bu mesafe / uzaklık fonksiyonu, en etkin karar almabirimini referans alarak ortak teknolojiye göre her bir veri noktasının uzaklıklarınınoranlarını hesapladığı için zamanlar arası TFV’deki değişmenin dinamikbir göstergesi olarak yorumlanmaktadır. Dolayısıyla yol gösterici bireğilim parametresi olarak ele alınmalıdır.Burada kullanılan ikinci yöntem ise Tobit Model’dir. 8 Bu model, birinci yöntemdebelirtildiği gibi TE ve TFV göstergeleri veri iken her bir karar almabiriminin etkinliğine / etkinsizliğine kaynak olan bazı değişkenlerin ayrıştırılmasınaimkân veren bir modeldir. Yukarıda belirtildiği üzere, ekonomive politik değişkenlerle ortaya çıkan etkileşim parametresinin (yönetimparametresi TE) üzerindeki etkinsizliğin kaynakları, James Tobin tarafındangeliştirilmiş Probit Modeli’nin bir uzantısı olan Tobit Modeli’yle açıklanabilmektedir.Araştırma veri tabanının analizinde modele dâhil edilmesigereken değişkenler redundant analiziyle sınanarak modele dâhil edilmiş,8 Tobit Modeli hakkında geniş bilgi için bknz; Tobin, 1958:.24; Johnston and Dinardo, 436-441; Maddala, 1989; Gujarati, 1999:.570-572; Jackson ve Fethi, 2000; Üçdoğruk, Akın, Emeç,2001:13-26; McDonald, and Moffitt, 1980:318-387; Kiren Gürler vd., 2007:89-101.15

Verimlilik Dergisi 2013/2teorik çerçevede sakınılması gereken değişkenler elimine edilmiştir. Ayrıca,çalışma, yatay kesit veri tabanına sahip olduğundan modellerde değişenvaryans olup olmadığını test edebilmek için Breusch-Pagan testi yapılmıştır.Nitekim bağımlı değişkenin değişim aralığının herhangi bir şekilde sınırlandırıldığıregresyon modellerinde eğer belirli bir aralığın dışındaki gözlemlertamamen kaybediliyorsa kesikli model, ancak en azından bağımsız değişkenlergözlenebiliyorsa kısıtlılığa duyarlı (censored) regresyon modellerisöz konusu olmaktadır. Bu yönüyle araştırma yöntemi olarak Tobit Modelseçilmiştir.Araştırmanın amacı çerçevesinde analize konu olan nakit akım yönetiminiesas alan bankacılık sektörünü açıklayan yönetim performansı (TE) üzerindekiözellikle yönetim etkinsizliğine yol açan göstergelerin kontrol edilebilenve kontrol edilemeyen faktörler düzleminde ayrıştırılması büyük önemarz etmektedir.Bu kapsamda, çalışmada kullanılan üçüncü yöntem ise ankettir. Çalışmanınamaç fonksiyonu kapsamında, Türkiye’de finans sektöründe faaliyet gösterenfinansal kurumların kaynak tahsis etkinliğine bağlı yönetim etkinliği ile kurum(organizasyon) performansı arasındaki ilişkiyi sorgulamak için oluşturulmuşanket; araştırma alanında kurum sahiplerinin veya üst düzey yöneticilerininalgılama (beşli likert ölçekli sorular) ölçeği dikkate alınarak düzenlenmiştir.Metodoloji çerçevesinde anketin içeriği hazırlanarak sektöre ilişkin örneklemtespit edilmiş, ilgili soru grupları üzerinden güvenirlilik (Cronbach’s Alpha:0,882) ve geçerlilik (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy:0,798) testleri yapılmıştır. 9 Testler sonucunda güvenirliliği ve geçerliliği yeterliolan anket soru formu, bankaların yönetim kurulu üyesi veya genel müdürüdüzeyinde 290 üst düzey yöneticisine internet ortamından gönderilmiş ve 102katılım olmuştur. Ankette iki temel soru grubu içinde toplam 156 sorunun olması,soruların tamamının cevaplanmasının zorunlu olması ve kurum içi bazıözel bilgilerin paylaşılmak istenmemesi katılımın düşük olmasına yol açtığınıdüşündürmüştür. Üst düzey yöneticiler üzerinden sorgulanarak araştırma sahasındanelde edilen bu 102 anketten oluşan veri tabanı faktör analizi 10 çeçevesindeele alınmıştır. Faktör analizinde kullanılan temel analiz aracı toplamvaryansın açıklanmasına yönelik temel bileşenler analizidir. Burada analizekonu olan maddelerin özdeğeri (birden büyük olan faktör içinden seçilmekte)esas alınarak temel bileşenleri şeklinde sıralanan soru grubu (madde)oluşturulmaktadır. Tanımlanmış faktörlerin (bir,…dört, beş…) ölçeğe ilişkin9 Bu testlerden güvenirlilik testi olan Cronbach’s Alpha için hesaplanan katsayının 0,70, geçerliliktesti olan Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) testi için hesaplanan katsayının 0,60 ve daha yüksekolması test puanlarının güvenirliliği için genel olarak yeterli görülmektedir.10 Faktör analizi, aynı yapıyı ya da niteliği ölçen değişkenleri bir araya toplayarak ölçmeyi azsayıda faktör ile açıklamayı amaçlayan bir istatistiksel tekniktir. Daha geniş bilgi için bknz.Büyüköztürk, 2006:123-137.16

Verimlilik Dergisi 2013/2nin üretim yapısına bağlı olup maliyetlerin kontrol altına alınmasının öncelikliolduğu sektörlerde girdi eksenli yaklaşım benimsenmektedir. Yönetim etkinliğindeyöneticiler açısından maliyetlerde etkinliğin öncelikle sağlanması gerektiğininkabulü, analizlerde genel olarak kullanılmış olması ve küreselleşenrekabet koşullarında çıktı fiyatlarını etkileme gücü azalan bankacılıkta maliyetlerinkontrol altına alınması zorunluluğu, TBS’nin etkinlik analizinde, girdieksenli yaklaşımı gerektirmiştir.Belirlenen dönem kapsamında TBS’nin etkinlik değerlerini hesaplayabilmekiçin çalışmanın amaç fonksiyonuna bağlı, incelenen literatür bulgularındanhareketle bankaların aracılık fonksiyonunu yansıtan “aracılık yaklaşımı” çerçevesindebelirlenen girdi ve çıktı değişkenlerine 13 Çizelge 1’de yer verilmiştir.Çizelge 1. TBS Etkinlik Analizi DeğişkenleriGirdiEksenliAracılıkYaklaşımıGirdiler1. Personel Sayısı2. Toplam Mevduatlar(Mevduat + Alınan Krediler(Sendikasyon kredileri ilediğer bankalardan alınankredilerin toplamı))3. Maddi Duran Varlıklar (Net)(Fiziksel Sermaye)Çıktılar1. Toplam Krediler2. Menkul Kıymet Cüzdanı3. Toplam Bilanço DışıKalemler13 Herhangi bir sektörde etkinlik ölçümü yapabilmek için öncelikle o sektörü oluşturan çeşitliekonomik karar birimlerinin kullandıkları girdi ve çıktı miktarlarının ölçümüne gereksinimduyulmaktadır (Yolalan, 1993:7). Veri tabanlı bir etkinlik ölçüm tekniği olan DEA ile yapılacakölçümün sağlıklı olabilmesi, göz önüne alınan girdi ve çıktıların anlamlı olması ile mümkündür.Bu aşamadaki amaç, üretim teknolojisini en iyi şekilde ifade edebilecek girdi ve çıktılarınseçilmesidir. Çünkü, etkinlik analizlerinde kullanılan girdiler ve çıktılar sonuçlar üzerinde belirleyicietkiye sahiptir. Finansal kesimi kapsayan çalışmalarda ise en tartışmalı aşama girdi veçıktıların belirlenmesidir. Literatürde girdi ve çıktıların belirlenmesi ve seçimi konusunda henüzgörüş birliğine varılamamış olmakla beraber her bir sektöre özgü oluşturulan yaklaşımlar bukonuda yarar sağlamaktadır (İnan, 2000:87). Bu yaklaşımlar ilk defa üretim ve aracılık yaklaşımıolarak; D. Humphrey (1985) tarafından birbirlerinden ayrılarak tarif edilmiştir. Türkiye’de;Ekren ve Emiral (2002) ve İnan (2000) çalışmalarında üretim ve aracılık yaklaşımı ayrımınıkullanmışlardır. Üretim ve aracılık yaklaşımının yanı sıra üçüncü bir yaklaşım olarak kârlılıkyaklaşımı veya karma yaklaşımı; Kaya ve Doğan (2005) ve Cingi ve Tarım (2000) ayrımındabulunmuşlardır.18

Türk Bankacılık Sektöründe Organizasyonel Etkinlik ve Etkinsizliğin Kaynakları6. TBS’DE ETKİNLİK YÖNLÜ LİTERATÜR BULGULARIBankacılık sektörüne ilişkin yurtiçi ve yurtdışı çok sayıda etkinlik ölçme çalışmasıyapılmış ve çalışmalarda farklı sonuçlara ulaşılmıştır. Bu farklılıkta; etkinlikanalizlerinde kullanılan sınır etkinliği yönteminin değişkenlere karşı yüksekoranda hassas olmasından ve uygulama alanı olan bankacılığın çok sayıda girdilive çıktılı üretim yapısı, girdi ve çıktıların tanımında farklı yaklaşımların bulunmasıve faaliyet yapısı itibariyle bankacılığın makro değişkenlerden önemlioranda etkilenmesi ile bu etkinin bankaların bilançolarının şekillenmesindebelirleyici olması gibi analiz yöntemi ve uygulama alanının özellikleri etkiliolmuştur. Nitekim, girdi ve çıktıların bankaların bilançoları içerisindeki paylarıveya büyüklükleri makro koşullara ve ülkelerin düzenlemelerine bağlı olarakülkelere veya zamana göre farklı olabilmektedir. Bu nedenle; aynı veya benzerşekilde tanımlanmış bir değişkenin analiz sonucuna yönelik etkisi farklı olmaktadır.14Türk bankacılık sisteminin etkinliğini ve maliyet yapısını ölçen çalışmalara ilişkinbulgular özet olarak aşağıda verilmiştir.• Türk bankacılık sisteminin etkinliğini ölçmeye yönelik çalışmalar, homojen birbütün oluşturmamaktadır. Çalışmalarda ele alınan dönemler, kullanılan yöntemve yaklaşımlar farklıdır. Hatta genellikle çalışmaların amaçları da birbirindenfarklılaşmaktadır. Bu nedenle, çalışmaların hepsini ele alıp, ortak bulgularınıtespit etmek oldukça dikkat gerektirmektedir. İncelenen ilgili literatür Türkbankacılık sisteminde verimlilik ve etkinlik kavramlarının, ölçek ekonomileri vemaliyet yapısının nasıl bir gelişme gösterdiğine dair kesin bütüncül doğrularsunamasa da önemli ve anlamlı ipuçları sağlamaktadır. Bu kapsamda, çalışmalarınçoğunlukla işaret ettiği ortak noktalar çıkarılıp, Türk bankacılık sisteminin– ölçek ekonomisi, mülkiyet ilişkileri, sermaye yapısı gibi – temel etkinlik karakteristiklerihakkında bazı saptamalar yapılabilir (İnan, 2000:91).• Bu çalışmaların önemli bir kısmında, serbestleşmeden sonra etkinliğin hızlıve düzenli bir şekilde arttığı görülmektedir (Özkan ve Günay, 1996 ve 1998;Mahmud ve Zaim, 1998; Mercan ve Yolalan, 2000; Zaim, 1995; Yıldırım, 1999).Ayrıca bankaların finansal serbestleşmenin ardından optimal aktif büyüklüğünehızlı bir şekilde uyum sağladığı da (Zaim, 1995) anlaşılmaktadır.• Sermaye hareketlerinin serbestleşmesi sonucu artmaya başlayan etkinlik1994 krizinden sonra tamamen tersine dönmüş ve azalmaya başlamıştır. Budurum Mercan ve Yolalan (2000) ile Yıldırım (1999)’ın çalışmalarının bulgularıarasındadır.• Türk bankacılık sistemi hakkındaki çalışmaların en sık görülen sonuçlarındanbiri, yabancı ve özel bankaların kamu bankalarına oranla çok daha etkin çalış-14 Dünyada ve Türkiye’de bankacılık sektörünün etkinliğine yönelik literatüre Aydın, Üzeyir,(2010), “Türk Finans Endüstrisinde Karşılaştırmalı Organizasyonel Etkinlik: Türkiye Örneği”,DEÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayınlanmamış Doktora Tezi, İzmir, ss.442-445” den ulaşılabilir.19

Verimlilik Dergisi 2013/2tığıdır. Cingi ve Tarım (2000) çalışmalarında özel bankaların kamu bankalarınakıyasla daha etkin olduğu ve büyük ölçekli bankaların daha az etkin görünmesininbu grupta önemli yer tutan kamu bankalarından kaynaklandığını belirtmektedirler.Aynı şekilde, Yolalan (1996) en etkin banka gruplarının sırasıylayabancı, özel ve kamu bankaları olduğunu bulgulamıştır. Yine Mercan ve Yolalan(2000) yabancı ve özel bankaların kamu bankalarına oranla daha verimliolduklarını, 1997 ve 1998 yıllarında kamu bankalarının mali yapılarının bozulduğunuve özel bankaların etkinlik skorunu aşağıya çeken bir olgunun da tasarrufmevduatı sigorta fonuna devredilen bankalar olduğunu bulgulamıştır.• Ancak, 2001 sonrası yapılan çalışmaların bir kısmında kamu bankalarının yabancıve özel bankalara oranla çok daha etkin çalıştığı görülmüştür (Kök vd.,2010).• Gerek Türk, gerekse diğer ülke bankacılık sistemlerini inceleyen çalışmalar çoğunluklasermaye ile verimlilik arasında güçlü bir ilişkiye işaret ederler.• Çilli (1995) çalışmasında Türk bankaları için ölçek ekonomisinin bulunmadığınıbelirtir. Küçük bankalar için çıktıları arttırmanın önemli bir maliyet avantajısöz konusu iken, büyük bankalar için tersi söz konusudur. Aynı sonuca Özkanve Günay (1998) da ulaşır. Cingi ve Tarım (2000) büyük bankalar için ölçek etkinsizliğiolduğunu bulgulamışlardır fakat bu etkinsizliğin kamu bankalarındankaynaklandığını da vurgularlar. Yıldırım (1999) da sistemde ölçeğe göreazalan getiri olduğunu göstermiştir.Özetle, TBS’nin etkinliğine ilişkin bu çalışmalara göre; liberalizasyon süreci veartan rekabet ortamı bankaların etkinliğine olumlu yönde katkı yapmakla birlikte,yaşanan makro ekonomik istikrarsızlıklar etkinlik artışlarının sürekliliğiniönlemiştir.7. TBS’DE TEKNİK ETKİNLİK, ETKİNSİZLİK KAYNAKLARI VE SAHABULGULARININ ANALİZİTürk bankacılık sektörü, uluslararası finansal piyasalarla rekabet edebilirliğiçerçevesinde irdelendiğinde ülke içindeki dinamiklerin uluslararası etkileşimleortaya çıkan sonuçlarının analizi önemlidir. Artan rekabet sürecinde bankalarınmaliyetleri, kârlılıkları ve kaynak kullanımına yönelik etkinliklerindeki değişimsektörün yapısını ve bankaların geleceğini eskisinden daha fazla orandaetkiler olmuştur. Bundan, makro düzlemde kamu otoriteleri, mikro düzlemdebanka ortakları ve yöneticilerinin yanı sıra fon arz eden her bir kurum ve her birmüşteri de yararlanır. Bu uygulamalı bölümde, TBS’nin önce DEA yöntemiyleteknik etkinlik düzeyleri ve Malmquist endeksiyle de TFV hesaplanmış, sonrateknik etkinlik skorlarının bağımlı değişken olarak alındığı Tobit Modeli ile sektörünetkinsizlik kaynakları araştırılmıştır. Ayrıca TE (yönetim etkinliği) göstergelerisahadan elde edilmiş birincil verilerle birlikte (faktör analizi) yorumlanmış;analitik bulgularla saha bulguları arasındaki ilişki analiz edilmiştir.20

Türk Bankacılık Sektöründe Organizasyonel Etkinlik ve Etkinsizliğin Kaynakları7.1. TBS’de Analitik Bulgular: DEA ve DEA-Malmquist İndeksiÇalışmada girdi eksenli BCC varsayımı altında DEA etkinlik değerleri ve TFV hesaplanmışve sonuçlar Çizelge 2’de verilmiştir. Buna göre; sektörün ortalamasıaçısından bakıldığında dönem başında TFV’deki değişme % 9 iken, bu artış hızındakideğişimin dönem içinde yıllara göre sırasıyla (% 6,39, % 3,91, % 3,67)azalan ve pozitif olmakla birlikte 2008 Krizi’nin etkisiyle % 1,23’lük bir düşüşgösterdiği görülmektedir. Takip eden yılda ise TFV’nin yeniden % 1,78’lik birartış gösterdiği anlaşılmaktadır. Bu durum her bir karar alma birimi açısındanirdelendiğinde Çizelge 2’den anlaşılacağı gibi bankaların yaklaşık % ellidenfazlasının kriz döneminde verimliliklerinde düşüş olduğu, geriye kalanlarınise bir kısmında verimlilik artışında daha hızlı bir değişme (Arap Türk bankası% 19,7, Turkish Bankası % 5,7) bir kısmında da daha az bir değişme gözlemlenmektedir.Ayrıca, bankaların sermaye yapısına göre bir değerlendirme yapıldığındadönem içerisindeki kamu bankalarındaki TFV’deki ortalama artış,hem özel sermayeli hem de yabancı sermayeli bankalara göre daha yüksektir.Bunun nedeni, kamu bankalarının teknik etkinlikteki (yönetimin etkinliğininartması veya daha uygun ölçekte çalışma) değişim / iyileşmeyle açıklanabilir.Buna göre; % 3,9 oranındaki artış yönündeki değişimin % 1,2’si sektörün tekniketkinliğinin artmasından veya bankaların referans etkinlik sınırına yaklaşmalarından,% 2,8’i ise üretim sınır fonksiyonunun yukarı kayması olan teknolojikdeğişimden kaynaklanmıştır. Diğer taraftan; karar alma birimlerine yönelikperformans göstergelerinin dağılımını gösteren standart sapma incelendiğinde;2007/2008 yılına kadarki artışla birlikte bankalar arasında verimlilik değişimlerininönemli farklılıklar gösterdiğini söylemek mümkündür. Dolayısıylaaraştırmanın amacı açısından ele aldığımız karar alma birimleri (bankalar)arasındaki rekabet edebilirlilik olgusu giderek farklılaşmaktadır ve bunun nedenlerininanalizi anlam kazanmaktadır (bu konu Tobit Modeli’nin bulgularıylaele alınacaktır). Ancak, kriz dönemindeki standart sapmadaki küçülme dikkatealındığında, yönetim, korunma güdüsüyle rekabet yerine özkaynakların korunmasınayöneldiği için kârlılık artmış olsa bile büyüme ve uzun dönemdepiyasadan pay alma rekabetinin şiddeti azalmaktadır denebilir.Yine, çalışmanın temel amacı kapsamında yönetim performansına bağlı olarakelde edilen teknik etkinlik (TE) bulguları, ortalama büyüklükler şekliyleincelendiğinde dönem başında TE düzeyi 0,97 iken dönem içinde nispi bir iyileşmeolmakla birlikte kriz döneminde etkinlik başlangıç düzeyine dönmüştür(0,97). Takip eden yılda yeniden iyileşme görülmüştür (0,99). Araştırmaya konuolan her bir karar birimi açısından analiz sonuçlarına bakıldığında, yine başlangıçdönemindeki etkinlik ölçütleriyle dönem içindeki ve dönem sonundakietkinlik ölçütlerinde önemli değişikliklerin olduğu gözlemlenirken özelliklebazı bankaların (Akbank, Alternatifbank, Garanti Bankası, Citibank) etkin yönetimperformansı sergiledikleri görülmektedir. Yönetim performansı açısındankriz döneminde en fazla Ziraat (% 7’lik düşme) ve Tekstil (% 9’luk düşme)Bankası’nın etkinlendiği anlaşılmaktadır.21

Verimlilik Dergisi 2013/2Her iki analitik bulgu birlikte değerlendirildiğinde, bu dönemde öncü bankalarınpiyasa güçlerinin artması ve finansal kriz dönemini aşmanın verdiği güvenle,başta konut olmak üzere bireysel kredilerde büyüme ve piyasa paylarınıgüçlendirme isteğiyle rekabetçi fiyatlarla bankacılık faaliyetlerinde bulunmalarısektörde etkinlik artışı yaratmıştır. Avrupa Birliği üyelik süreciyle Türk bankacılıksektörüne yurtdışı yerleşik finans gruplarının gösterdiği ilgi nedeniyle,piyasa paylarını ve dolayısıyla marka değerlerini arttırmak isteyen küçük veorta ölçekli bankaların (takipçi grup) rekabet etmede çok istekli olmaları etkinlikartışına katkı sağlamıştır denebilir.7.2. TBS’de Etkinsizlik Kaynakları: Tobit ModeliTürk bankacılık sektöründe yaşanan rekabet, bankaları, kaynaklarını en etkinşekilde kullanmaya zorlamaktadır. Bunu sağlamak için, bankaların rekabetettikleri sektör içinde performanslarını göreli olarak değerlendirmesi ve buperformansa etki eden faktörlerin etkinlik / etkinsizlik kaynağının belirlemesigerekmektedir.Teorik ve uygulamalı literatür esas alındığında; bankacılık sektöründe etkinsizliğinkaynakları olarak; firmaya özgü organizasyonel yapılar, piyasa yapısı ve piyasa-düzenlemelerineilişkin unsurlar, dışsal şoklar, kredi piyasasında var olanbilgi asimetrisi, net işletme sermayesinin düşmesine bağlı işletme sahiplerininve yöneticilerin aşırı yüksek risk almaları ve ekonomik belirsizlikten etkilenmelerigibi unsurlar öne çıkmaktadır. Buna göre, bankaların etkinliğini araştıranbirçok çalışmada, banka büyüklüğünün belirleyici bir unsur olarak ele alındığıgözlemlenmektedir. Banka büyüklüğü ve etkinlik düzeyleri arasındaki ilişkininbelirlenmesi, sektörün yapılandırılması için önemli bir gösterge olabilecektir.Bu önem doğrultusunda, Çizelge 3’de yer alan Tobit Modeli çalışmanın yöntemindede belirtildiği şekilde tanımlanmış ve sonuçlar ekonometrik ve istatikselölçütler çerçevesinde aşağıdaki şekilde rapor edilmiştir.Burada, modelde yer alan açıklayıcı değişkenler önce firma tarafından kontroledilemeyen değişkenler (TAP, TKTM, TMTA, MY1, MY2, AK) ve daha sonra firmaiçi kontrol edilebilir değişkenler (LATA, SP, SS, SYR) olarak gruplandırılmıştır.Literatürden bilindiği gibi, büyük ölçekli firmaları temsilen ele alınan iki temelgöstergeden biri toplam aktif payları diğeri ise şube sayısı büyüklüğüdür. Büyükölçekli bankalar, hem sektör içinden hem de dışarıdan gelen değişim veşoklara karşı yapı, sistem ve süreç bağlamıyla varlıklarını korumakta daha üstündürler.Bir başka deyişle, şoklara ve yasal değişimlere karşı önlem almada veuyum sağlamada daha yetkindirler. Ayrıca, büyük ölçekli firmalar, oligopolistikyapısını kullanarak “içerden bilgilenenler” konumunda oldukları ve piyasaylailgili olarak herkes tarafından bilinmeyen bilgileri elde etme yetkinliklerinesahip bulundukları için fiyatların hangi yönde değişeceği fikri ve ön bilgidenhareketle portföylerini esnek bir şekilde düzenleme avantajına sahiptirler. Büyükölçekli firmaları izleyen takipçi firmalar için de “bandwagon etkisi” oluş-22

Türk Bankacılık Sektöründe Organizasyonel Etkinlik ve Etkinsizliğin KaynaklarıÇizelge 2. TBS Girdi Eksenli DEA Etkinlik Düzeyleri ve Malmquist İndeksi TFV Sonuçları23

Verimlilik Dergisi 2013/2turarak sürü psikolojisi yaratabilmektedirler. Ancak, firma ölçeğinin büyümesi,X-etkinsizliği adı verilen, yönetimsel etkinsizliğe de neden olabilmektedir.Çizelge 3. TBS’de Etkinsizliğin Kaynakları: Tobit Modeli BulgularıNot: * , ** ve *** sırasıyla % 1, % 5 ve % 10 düzeyinde istatistiksel anlamlılığı, **** ise istatistikselolarak anlamlı olmadığını belirtmektedir.Çalışmada, hipotez (6) çerçevesinde banka büyüklüğünü temsilen açıklayıcıdeğişken olarak alınan bankanın toplam aktifinin sektör içindeki payını (TAP)gösteren katsayının işareti pozitif ve beklentiyle örtüşmektedir. TAP tahmincisiniyorumladığımızda TAP’daki bir birimlik değişmenin TE üzerindeki ortalamadeğişme ihtimalinin 0,018’lik bir etki yarattığı tespit edilmiştir (Bundan sonra,modelde yer alan katsayı yorumlarında tekrardan sakınmak için bu şekildeyorumlanmaktadır). Bu bulgu sektörde büyük ölçekli karar birimlerinin küçükölçekli karar birimlerine göre ölçek avantajının olduğu şeklinde kurgulanan hipotezin(6) doğrulandığını göstermektedir. Buna göre, bu sonuç, bankalara aitbetimsel göstergelerle birlikte ele alındığında (sektörün % 50’den fazlasını 3-4bankanın oluşturduğu bilinmektedir.) TBS’nin oligopolistik bir yapı sergilediğisöylenebilir. Dolayısıyla, sektör genelinde etkinliğin arttırılabilmesi için, küçükölçekli bankaların, ölçeğini arttırarak (şube sayısını artırma, birleşme ve satınalmalar yoluyla) daha etkin bir faaliyet içerisinde olabilecekleri öngörülebilir.Mevduatların krediye dönüşümünü ifade eden, toplam kredilerin toplammevduatlara oranını (TKTM) gösteren katsayının işareti de pozitiftir (0,004) vebeklentiyle uyumludur. Bu durum, bankaların girdisi durumunda olan mevduatlarınçıktısı durumunda olan kredilere dönüştürüldüğünü, bankalarınportföy seçiminde kredilerin ağırlık kazandığını ve bankaların bir birim girdi ileüretebileceği çıktı miktarını arttırdığını göstermektedir. Ancak bu pozitif yönlüilişki zayıf (0,004) bulunduğu için ekonomi genelinde yorumlandığında; söz24

Verimlilik Dergisi 2013/2uyumludur. Ancak değişken, MY2 tahmincisi gibi istatiksel olarak anlamsız bulunmuştur.Bu nedenle, değişkenin etkinlik üzerindeki etkisinin yorumlanmasıtutarsız ve sapmalı olacaktır. Bilindiği gibi, aktif kârlılık, mikro iktisadi değişkenlerolarak özkaynak, likidite, personel harcamaları, krediler, kötü aktifler, mevduatlarvb.; makro iktisadi değişkenler olarak enflasyon, finansal krizler, konsolidebütçe vb. unsurlar tarafından belirlenmektedir. Bankaların mikro ve makroiktisadi belirleyicilerine bağlı olarak varlık kullanımı ve net faiz marjı bankalarınkârlılık oluşumunda önemli göstergelerdir. Kârlılıktaki artış bankanın varlıklarınıetkin yönettiği ve bir birim girdinin maliyeti ile bir birim çıktının getirisi arasındakifarkı pozitif olacak şekilde açtığı anlamına gelmektedir. Ayrıca, birçokçalışmaya göre, büyük ölçekli bankaların giderlerini kontrol altında tutabilmeve gelir kaynaklarını çeşitlendirebilme avantajının olması küçük ölçekli bankalarkarşısında daha yüksek kârlılık oranlarına sahip olmaktadır. Ancak kriz veyasal düzenlemelerden kaynaklanacak olan gelir kayıpları kârlılık ile etkinlikarasında dışsal bir faktör olarak belirsiz bir ilişkiye neden olabilmektedir. Analizdöneminde sektörün yeniden yapılanması, BASEL I ve BASEL II uyum sürecininbaşlatılması ve 2008 Krizi’nin yaşanmasına bağlı olarak bankaların kârlarınınbir kısmını özsermayeye eklemesi ve kriz nedeniyle dönmeyen krediler karşılığıyedek akçe olarak ayırmaları, kârlılığın etkinlik üzerinde belirsizliğe yol açangöstergelerdir.Firma içi kontrol edilebilir değişkenlerden biri olan likit aktifler / toplam aktifler(LATA) katsayısının işareti pozitif (0,0026) ve beklentiyle örtüşmektedir. Bankalarınaktif yapıları içinde kasa ve rezervler, menkul kıymetler, krediler ve sabitvarlıklara ait değerler yer almaktadır. Bankacılıktan beklenen fonksiyonlarıngüven ve likidite ilkeleri ile yakından bağlantılı olması nedeniyle, söz konusuvarlıkların yönetimi ile etkinlik arasında bir ilişki olduğu söylenebilir. Ekonomikkrizler nedeniyle yaşanan panik ve yapılan hücumu önlemenin en önemli yolubankanın müşterilerine güven vermesidir. Bunun için bankalar, likit aktif oranınıyüksek, mali bünyelerini güçlü tutmak zorundadırlar.Personel başına düşen harcamaları ifade eden personel harcamaları / personelsayısı (SP) değişkeninin işareti ise negatiftir (-0,0020). Personele yapılanharcama, kısa dönemde maliyet unsuru olarak etki yaratırken uzun dönemdepersonelde nitelik artışı yaratabileceğinden birbirine zıt iki etki yaratabilmektedir.Analiz dönemi olarak ele aldığımız 2003 - 2009 yılları arasını değerlendirdiğimizdebankanın girdisi durumunda olan personele yapılan harcamalarınmaliyet unsuru olma etkisi öne çıktığından etkinliğe olumsuz yansımaktadır.Ancak yine uzun dönem analiz yapılması durumunda bu değişkenin de etkinliğepozitif etki yapacağı söylenebilir.Firmanın kontrol edebileceği ve ölçek etkinliği ile ilişkilendiren bir diğer değişken,şube sayısı (SS)’dır. Bu parametrenin işareti de negatiftir. Bu durumfirmaların piyasada müşteriye ulaşılabilirlilik açısından kuruluş yeri seçiminderasyonel hareket etmediklerini gösterir. Ayrıca, kısa dönem dikkate alındığında26

Türk Bankacılık Sektöründe Organizasyonel Etkinlik ve Etkinsizliğin Kaynaklarışube açılışındaki maliyet kalemleri, gerek teknik gerekse personel giderleri açısındanoldukça yüksek değerlere ulaşmakta ve söz konusu şubenin maliyetleriniamorti ederek getirili hale dönüşmesi uzun zaman almaktadır. Ancak şubesayısındaki artışın ölçek ve getiri artışı yaratacağını düşünerek bu ilişkinin uzundönemde pozitife dönebileceği tahmin edilmektedir.Etkinliği açıklayan bir diğer önemli faktör de sermaye yeterliliği rasyosudur(SYR). Bu tahmincinin işareti pozitiftir (0,0047) ve beklentiyle uyumludur. Rasyo;özkaynakların kredi, piyasa ve operasyonel riske oranlanmasıyla hesaplanır.Özkaynaklar, bankaların ekonomik bir değer oluşturması yönünde bir güvenceoluşturmaktadır. Bu nedenle, yeterli bir özkaynak düzeyine sahip bankalarınyetkinliği artabilecektir. Ekonomik karar birimleri bu tip bankalara daha fazlagüven duyarak mevduat ve kredi taleplerini bu bankalara yönlendireceklerdir.Ancak, SYR’nin etkinliği açıklama gücü beklenenden zayıf (0,0047) çıkmıştır.Bunun nedeni, bankaların, düşük risk ağırlıklı varlıklar ve buna karşılık yükseközkaynak bulundurması, dolayısıyla finansmanda kullanılan klasik “daha fazlarisk, daha fazla getiri” teorisiyle çelişmesidir. Dolayısıyla, bankaların ahlaki tehlikeve ters seçim riskini azaltmak için üretimini kıstığını söyleyebiliriz.7.3. TBS’de Saha Bulguları Temelli AnalizTürk bankacılık sektöründeki yönetim birikiminin TE üzerindeki etkisini incelemekve ampirik bulguların daha net bir şekilde yorumuna imkân sağlamakiçin çalışmanın yöntem kısmında belirtilen teknikle araştırma sahasından birveri tabanı elde edilmiştir. Bu veri tabanı faktör analizi çerçevesinde aşağıdakiölçekler çerçevesinde ele alınmıştır.7.3.1. Yönetim Performansının AnaliziTBS’de faaliyet gösteren her bir karar biriminin yönetim etkinliği bağlamındakurum performansını ölçme yönelimli bu ölçekte, 33 soru olup güvenirlilik testiolan Cronbach’s Alpha değeri 0,737 olarak hesaplanmıştır. Ayrıca, verilerin,faktör analizine uygunluğu için Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) testi yapılmıştır veçıkan sonuç (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy: 0,645) uygunolduğunu göstermiştir. İlgili testlerden sonra ölçeğin faktör yapılarını incelemekamacıyla uygulanan döndürülmüş (varimax) temel bileşenler analizisonuçları Çizelge 4’de verilmiştir.27

Verimlilik Dergisi 2013/2Çizelge 4. Yönetim Performansının AnaliziÇizelge 4’e göre TBS’de kurumsal performansın ölçümüne ilişkin soru grubudört faktörlüdür. Önemli olarak belirlenen faktörlerden birincisi ölçeğe ilişkintoplam varyansın % 26,46’sını, ikinci faktör % 19,49’unu, üçüncü faktör de %15,66’sını açıklamaktadır. Yukarıda görülen dört faktörün açıkladıkları toplamvaryans % 73’tür. Faktör döndürme sonrasında, ölçeğin birinci faktörünün altımaddeden (41-42-43-44-45-47) oluştuğu ve maddelerin faktördeki yük değerlerinin0,612 – 0,904 arasında değiştiği görülmektedir. Buna göre, faktör içindeyer alan maddelerin içeriği ve yük değerleri dikkate alındığında birinci faktör,kriz döneminde fon kaybının önemi ve korunma güdüsü olarak toplulaştırılmıştır.Beş maddeden (34-35-36-37-48) ve maddelerin faktördeki yük değerlerinin0,730 – 0,904 arasında oluştuğu görülen ikinci faktör; TBS’nin ürünçeşitliliği ve ürün satışı olarak toplulaştırılmıştır. İlk iki faktör birlikte değerlendirildiğinde,yönetimin, krizde yaşanan fon kaybının önüne geçebilmek ve krizdeyaşanan asimetrik bilginin yarattığı olumsuz etkileri en aza indirmek amacıylakredi sınırlamasına giderek alternatif ürünlere yöneldikleri görülmektedir.Tek maddeyle (46) açıklanan ve yük değeri 0,720 olan üçüncü faktör; üst yönetiminkrizi yönetme başarısı olarak isimlendirilmiştir. Son faktör de; bir maddeden(40) oluşmakta ve faiz düzeyini belirleme politikasındaki takipçiliğinönemini ortaya çıkarmaktadır. Bu madde, gerek betimsel gerekse uygulamalıliteratürde TBS’nin oligopolistik bir yapı gösterdiği sonucunu doğurmakta vebankacılık sektöründeki üst yönetim tarafından da bu durum desteklenmek-28

Türk Bankacılık Sektöründe Organizasyonel Etkinlik ve Etkinsizliğin Kaynaklarıtedir. Bu sonuç, TBS’nin finans sektörü içindeki ağırlıklı payı (% 80) ile ilişkilendirildiğindehipotez 4’ü de doğrular niteliktedir.Buna göre, her bir faktörde yer alan maddelerin içerikleri bir bütün olarak Çizelge4’te yer alan TE düzeyleriyle karşılaştırmalı olarak değerlendirildiğinde;üst yönetimin, kriz olgusunu doğru algıladığı ve bu krizin yarattığı tehdidinyanı sıra birimin zarar görmemesi için koruma güdüsü içinde esnek bir stratejiile fırsat arayışları içerisine girdiği söylenebilir. Sektörde azalan TE göstergesiolarak yer alan bu sonuç da hipotez 5’i doğrulamaktadır.Çizelge 4’de yer alan dört faktör içinde bulunan göreli olarak yüksek yük değerinesahip değişkenler (38. ve 39. maddeler) ölçekten çıkartılarak değerlendirildiğinde;bu değişkenlerin (ROA ve ROE) karar alma birimlerinin hedeflerineulaşılabilirlikte en önemli değişken olduğu (ROA : 4,45, ROE : 4,52, σ: 0,88)görülmektedir (Ek 5). Bu analitik bulgudaki en büyük pay, kriz dönemindesistematik ve sistematik olmayan risklerin yükselmesiyle takipteki alacaklaroranının artması önemli bir etkendir. Çünkü bu dönemde sorunlu hale gelenkrediler için ayrılan karşılıklar kârlılığı azaltmıştır. Ancak, karar alma birimi yöneticilerin,düzenli ve etkin olarak piyasaların gözetim ve denetimini yaparakkrizi doğru algılamaları, faiz oranlarını düşürmeleri, kâr dağıtımını kısıtlayaraküçer aylık bilanço dönemleri itibariyle özsermayeye eklenmesinin sağlanması,kredi karşılıklarının düşürülerek dönmeyen kredilerin ortaya çıkaracağı maliyetinazaltılması, ürün çeşitliliğinin yaratılması vb. yönetim başarısı kârlılıktakiazalışı ofset etmekte, takip eden dönemde kârlılık ve etkinlik tekrar artmaktadır.7.3.2. Sistem ve Süreç Performansının AnaliziFaktör analizi yapılan bu ölçek, her bir karar biriminin yönetim sistem ve süreciniölçme yönelimli soru grubudur. Bu grupta 15 soru olup istatistikî testlerve ölçeğin faktör yapılarını incelemek amacıyla uygulanan döndürülmüş (varimax)temel bileşenler analizi sonuçları Çizelge 5’de gösterilmektedir.29

Verimlilik Dergisi 2013/2Çizelge 5. Sistem ve Süreçler Faktör AnaliziÇalışmanın yöntem kısmında açıklanan faktör bileşenleri analizi çerçevesindesistem ve süreç ölçümüne ilişkin soru grubu Çizelge 5’de görüldüğü gibi üçfaktöre indirgenmiştir. Önemli olarak belirlenen faktörlerden birincisi, ölçeğeilişkin toplam varyansın % 38,06’sını, ikinci faktör % 15,55’ini, üçüncü faktör de% 11,30’unu açıklamaktadır. Üç faktörün açıkladıkları toplam varyans % 65’tir.Birinci faktörde yer alan maddelerin faktördeki yük değerleri 0,579 – 0,874 arasındadeğişmektedir. Aynı değerler, ikinci faktörde yer alan iki madde için 0,777– 0,804, üçüncü faktörde yer alan iki madde için de 0,728 – 0,780 arasındadır.Faktör döndürme sonrasında, ölçeğin birinci faktörünün altı maddeden (5-7-12-13-14 ve 15) oluştuğu belirlenmiştir. Buna göre, faktör içinde yer alanmaddelerin içeriği ve yük değerleri dikkate alındığında birinci faktör, sistemve sürece katkı sağlayan firma içi bilgi donanım düzeyi olarak tanımlanmıştır.İkinci faktörün, iki maddeden (8 ve 11) oluştuğu görülmektedir. Bu faktör, bütçedenetim düzeyi olarak adlandırılmıştır. Yıllık plan ve bütçelemenin yanı sıraiç denetim ve iç kontrolün önemsendiğini göstermektedir. Üçüncü faktör deiki maddeden (1 ve 2) oluşmaktadır. Pazar araştırması ve ürün geliştirme olaraktanımlanan üçüncü faktör, karar birimlerinin pazarı tanıma ve buna uygunyeni ürün geliştirme çabasını açıklamaktadır.Ancak faktör analizine göre ölçekten çıkartılan maddeler değerlendirildiğinde,Türk bankacılık sektöründe; kurumsal gelişmeye altyapı sağlayacak bilgi donanımıiçin gerekliliği olan SWOT (GZFT) analizinin, farklılaşma stratejisinin, ürün30

Türk Bankacılık Sektöründe Organizasyonel Etkinlik ve Etkinsizliğin Kaynaklarısatış planlamasının, ürün bazında maliyet-getiri analizlerinin ve denetim mekanizmasınınyeterince işletilmediği yöneticilerin ankete verdiği cevaplardananlaşılmaktadır. Oysa bankacılık sektöründe etkinsizliğe neden olan en önemliunsurlardan biri, ters seçim ve ahlaki çöküntüye yol açan faktörler bağlamlı asimetrikbilgi olduğu savı dikkate alınırsa; analiz dışı bırakılan bu maddeler, bankalarınpiyasa bilgisini toplayarak ve bilgi üreterek ekonomideki kaynaklarınetkin dağılmasını sağlama fonksiyonunu yerine getirmediğini göstermektedir.Bu sonuç, sektörün, etkinsizlik sorunuyla karşı karşıya olduğunu gösteren ortalamaTE düzeyleriyle de paralellik göstermektedir. Bu durum, özellikle gelişmekteolan ülkelerde finansal etkinsizliğin/kırılganlığın raslantısal olarak değil,bu ülkelerdeki hukuksal ve kurumsal altyapı eksikliğinden, asimetrik bilgiden,ansızın ve dışsal faktörlere bağlı olarak karar birimlerinin davranışlarındakiiçgüdüsel değişimlerden kaynaklandığını ortaya koyan Post Keynesyen yaklaşımıngeçerli olduğunu göstermektedir. Buna göre, özellikle her bir sektörünetkinlik düzeyini temsil eden kriz dönemlerine ait TE bulgusu (kriz öncesiyüksek düzey, kriz dönemi düşük düzey, kriz sonrası yeniden yükselen düzey)ile bankacılık sektörünün etkinliğine yönelik saha bulguları eşanlı olarak değerlendirildiğinde,bu bulgular, Post Keynesyen yaklaşımla Türkiye özelinde deuyumludur. Dolayısıyla bu sonuç hipotez 3’ü doğrulamaktadır.7.3.3. Organizasyon Yapısının AnaliziFaktör analizi yapılan üçüncü grup, bankacılık sektöründe faaliyet gösteren herbir karar biriminin organizasyon yapısının ve işleyiş sürecinin yönetim etkinliğiüzerindeki etkisini ölçme yönelimli soru grubudur. Bu grupta 27 soru olupistatistiki testler ve döndürülmüş (varimax) temel bileşenler analizi sonuçlarıÇizelge 6’da gösterilmektedir.31

Verimlilik Dergisi 2013/2Çizelge 6. Organizasyon Yapısının Faktör AnaliziÇizelge 6’ya göre bankacılık sektöründe organizasyon yapısını belirlemeye yönelikoluşturulan ölçek, dört faktörlüdür. Önemli olarak belirlenen faktörlerdenbirincisi, ölçeğe ilişkin toplam varyansın % 35,36’sını, ikinci faktör % 16,10’unuaçıklamaktadır. Dört faktörün açıkladıkları toplam varyans % 70’tir. Faktördöndürme sonrasında, ölçeğin birinci faktörünün beş maddeden (85-86-87-88-92) oluştuğu ve maddelerin faktördeki yük değerlerinin 0,801 ve üzerindeolduğu görülmektedir. Buna göre, faktör içinde yer alan maddelerin içeriği veyük değerleri dikkate alındığında birinci faktör, inovasyona (yenilikçilik) üst yönetimdesteği olarak isimlendirilmiştir. Buna göre, üst yönetim, yeni fikirlereve yenilik yaratıcı projelere çok önem vermektedir. Kaynakların etkin kullanımsürecinin bir parçası olan bu olgu için ihtiyaç duyulan zaman ve mali desteğinsağlanmasıyla, personel teşvik edilmekte ve personelin kendini geliştirmesinealtyapı hazırlanmaktadır.32

Türk Bankacılık Sektöründe Organizasyonel Etkinlik ve Etkinsizliğin KaynaklarıBeş maddeden (66-67-68-69-74) ve maddelerin faktördeki yük değerlerinin0,628 – 0,819 arasında oluştuğu görülen ikinci faktör; yönetim tarzını göstermektedir.Bu faktöre göre, üst yönetim, hiyerarşik bir yönetim tarzına bağlı olarakpersonelin, belirlenen kural ve yöntemler dâhilinde hareket etmesi gereğinibenimsemektedir. Üç maddeden (70-71-84) ve maddelerin faktördeki yükdeğerlerinin 0,698 – 0,828 arasında oluştuğu görülen üçüncü faktör; personeligörevlendirme düzeyi olarak gruplandırılmıştır. Bu faktör ile yöneticiler, kurumunihtiyaçları doğrultusunda personelin istihdam edildiğini ifade etmektedir.Bunun yanı sıra, dördüncü faktörde üst düzey yöneticiler esasen, finansalve operasyonel bilgilere erişimin sınırlı olması gerektiğini ve karar alma sürecinde,en çok söz hakkının, üst düzey yöneticilere ait olduğunu vurgulamaktadırlar.Bu durum, yönetim performansını etkileyen olumsuz bir etken olarakalgılandığında yönetim etkinliğini azaltıcı bir faktör olarak değerlendirilebilir.Diğer bir ifadeyle, üst yönetimin, inovasyona ve yeni fikirlere açık olması TEüzerinde olumlu olabilecekken; esnek yönetim tarzından uzak hiyerarşik biryapılanma içinde standart bir yönetim tarzının benimsenmesi, kişisel ilişkilerve işbirliği normlarının belirleyici olması, personelin rotasyona tabi tutularakuzmanlık alanından uzaklaştırılması ve karar alma sürecinde, en çok söz hakkının,konunun uzmanlarına rağmen (fikir ayrılığı durumunda) yönetim kademelerinedüşmesi karar birimlerinin yönetim performansını düşürmektedir.Bu sonuç da yukarıda belirtilen nedenlere ilaveten çalışmada yer alan hipotez3’ü güçlendirmektedir.8. SONUÇ VE ÖNERİLERDEA yöntemi ile elde edilen TE bulguları, TBS’de önemli bir etkinsizlik sorununaişaret etmektedir. Etkinsizliğin kaynaklarının belirlenmesine yönelik başvurulanTobit Modeli sonuçları değerlendirildiğinde; her bir karar alma birimiaçısından: Ölçek büyüklüğü, portföy seçiminde kredi ağırlığı, aktif kalitesindeiyileşme, likit aktif oranı ve sermaye yeterliliği rasyosundaki artış etkinsizliğiazaltmaktadır. Buna karşın, karar alma birimlerinin mülkiyetinin kamu odaklıoluşu, personel harcamalarındaki ve şube sayısındaki artış etkinsizliği arttırmaktadır.Burada DEA (etkinlik) ve Tobit (etkinsizlik) sonuçları araştırma sahasıbulgularıyla birlikte ele alındığında şu değerlendirmeyi yapmak mümkündür:TE bulgularıyla Tobit Model sonuçlarına göre ölçek büyüklüğünün etkinliğiarttırdığı şeklindeki bir sonuç, saha bulgularından anlaşıldığı gibi üst düzeyyöneticilerin “ölçek yönünden en büyük bankaların kararlarının takip edildiğiyönündeki” eğilimleriyle değerlendirildiğinde TBS’de oligopolistik bir yapınınortaya çıktığını söylemek mümkündür. Ayrıca, kriz döneminde, yaşananfon kaybı ve asimetrik bilginin yarattığı olumsuz etkiler nedeniyle kredi ile TEarasındaki paralel ilişkinin tersine döndüğü şeklindeki olgunun, üst yöneticilertarafından da doğru algılandığı ve sektörde kredi sınırlamasına gidilerekdaha çok ürün çeşitliliği ve yeni ürün satışına yönelinildiği sonucunu çıkarmakmümkündür. Yine bu sonuç, her bir karar alma biriminin zarar görmemesi için33

Verimlilik Dergisi 2013/2koruma güdüsü içinde esnek bir strateji ile fırsat arayışları içerisine girdiği,kâr dağıtımını kısıtlayarak üçer aylık bilanço dönemleri itibariyle özsermayeyigüçlendirdiği, kredi karşılıklarının düşürülerek dönmeyen kredilerin ortayaçıkaracağı maliyeti azaltma eğilimi içine girdiği şeklindeki saha bulgularıyladesteklenmektedir. TBS açısından, bu üç yöntemin sonucu birlikte değerlendirildiğindehipotez “finans sektöründe büyük ölçekli karar birimleri küçük ölçeklikarar birimlerine göre ölçek avantajına sahiptir”; hipotez “krizlerin yarattığıolumsuz etkilerle mali bünyeleri bozulan firmalar ya sistemden çıkar ya dakonsolidasyona (birleşme ve devralmalara) zorlanır, bu yeni yapılanma etkinliğiarttırır” şeklindeki kurgumuz doğrulanmaktadır. Ayrıca, bankaların mülkiyetyapısı esas alınarak bir değerlendirme yapıldığında kamu sermayeli bankalarınTE düzeyleri ve Tobit Model sonuçları nispi bir etkinsizliği işaret etmektedir. Busonuca göre, “kamu sermayeli bankalar, özel ve yabancı sermayeli bankalaragöre daha etkindir” hipotezi ret edilmektedir. Burada, bankaların zaman zamanfaaliyet rasyonalitesinden koptuğunu, net hedeflerin tutturulamadığını,personelin etkin kullanılamaması sonucu müşteri memnuniyetinin sağlanamadığınıaçıklayan saha bulguları da ret edilen hipotezi desteklemektedir.Bu çalışmanın özet sonuçlarından ve betimsel bulgulardan anlaşıldığı gibi Türkbankacılık sektörünün bütününe yönelik etkinlik ölçütünü açıklayan; etkinliğiarttıran ve etkinsizliğe yol açan faktörler toplulaştırılmış bir şekilde ele alındığında;bu sonuçlar üst düzey yöneticilerin algı ve beklentilerini ortaya koyansaha bulguları ile karşılaştırılarak desteklendiğinde; sektördeki rekabetin yoğunluğuve şiddetinin hem parasal/finansal piyasalar açısından kaynak tahsisinibozduğunu hem de reel sektöre yapılacak kaynak aktarımında etkin birbaşarı sağlanmadığını söylemek mümkündür. Araştırmanın sonuçlarının buyönüyle, Türkiye ekonomisinin bütününe yönelik olmak üzere reel sektör analizleriylebirlikte değerlendirilmesi daha büyük bir anlam kazanacaktır. Buradaçalışmanın sınırları ve amaç fonksiyonu çerçevesinde aşağıdaki önerilere yervermekte yarar vardır: Buna göre;• Sektördeki yatay ve dikey birleşme sürecinin yarattığı sinerji etkisi, kaynakaktarma birimleri olarak etkin kaynak tahsisi etkisi ve ulusal ve uluslararası rekabetedebilirliğin gerekli şartı olarak ortaya çıkmakla birlikte, özellikle gelişmekteolan ve yükselen piyasaların uluslararası şirketlerin “pazar” alanı olduğubilinmektedir. Bu bağlamda, ulusal sermayeyi temsil eden karar alma birimive bağlı şirketlerin, yerel dinamiklerin avantajını hem ülke içinde rekabet edilebilirlikhem de uluslararası rekabet edilebilirliğin altyapısını oluşturmak açısındansektördeki ölçek etkisi ihmal edilmemelidir. Oligopolistik yapının talepyönüyle kredi kullananlar açısından oluşturduğu rekabet baskısının ortadankalkması ve arz yönüyle küçük ölçekli (işletme) karar birimlerinin yıkıcı rekabetkarşısında yok olmasının doğurduğu finansal maliyetin telafisi için yatay/dikey birleşmeler, yönlendirilen (devlet tarafından) ekonomiler olarak teşvikedilmelidir.34

Türk Bankacılık Sektöründe Organizasyonel Etkinlik ve Etkinsizliğin Kaynakları• Teşvik politikalarına işlerlik kazandırmak ve kaynak tahsisini bozan finansalkarar alma birimlerinin daha etkin bir şekilde denetimine yönelik olmak üzerekurumsallaşma sürecine katkı sağlayacak şekilde BDDK’nın Finansal Denetlemeve Düzenleme Kuruluna (FDDK) dönüştürülmesi ve bu üst kurulun eşgüdümüaltında SPK, BDDK’nın yanısıra sigorta ve aracı kurumları da bağımsızbir şekilde denetleyen bir alt kurulun (ASDK-Aracı ve Sigorta Denetleme Kurulu)oluşturulmasında büyük yarar vardır. FDDK üst kurulun en büyük katkısıekonominin içinde bulunduğu konjonktürü, finans yönüyle eşgüdüm çerçevesindedenetlemesidir. Nitekim, ekonominin yükselme konjonktüründe “ahlakirisk” ve “ters seçim”e dikkat etmeyen, ayrıca, hükümetlerin geçmişteki krizdönemlerinde uyguladıkları kurtarma ve kaynak aktarma politikalarını esasalarak hareket eden karar birimi yöneticileri kriz döneminde etkinsizlikle karşıkarşıya kalmaktadır. Bu durum, para politikasında zaman tutarsızlığına ve ülkekaynaklarının kötü kullanılmasına yol açmaktadır. Bu açıdan yönetim etkinsizliğinedeniyle ortaya çıkacak zararlardan doğrudan doğruya karar birimi yöneticilerinive yönetim anlayışını da sorumlu tutan yaklaşımlar ve düzenlemelerbenimsenmelidir.KAYNAKÇA••AFŞAR, Hayrettin, (2008), “Avrupa Birliği Sürecinde Türk Bankacılığının RekabetGücü”, (Yayınlanmamış Doktora Tezi), Dokuz Eylül Üniversitesi SosyalBilimler Enstitüsü, İzmir.••ATAN, Murat, KARPAT ÇATALBAS Gaye, (2005), “Bankacılıkta Etkinlik ve SermayeYapısının Bankaların Etkinliğine Etkisi”, İsletme Finans Dergisi, Sayı237, Ankara.••ATAN, Murat, (2003), “Türkiye Bankacılık Endüstrisinde Veri Zarflama Analiziile Bilançoya Dayalı Etkinlik Analizi”, Ekonomik Yaklaşım Dergisi, sayı148, cilt 14, Ankara.••AYDIN, Üzeyir, (2010), “Türk Finans Endüstrisinde Karşılaştırmalı OrganizasyonelEtkinlik: Türkiye Örneği”, DEÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü YayınlanmamışDoktora Tezi, İzmir.••BAKIRCI, Fehim, (2006), Üretimde Etkinlik ve Verimlilik Ölçümü-Veri ZarflamaAnalizi, Atlas Yayınları, Ankara.••BERG S.A., FORSUND F.R., JANSEN E.S., (1991), “Technical efficiency of Norwegianbanks: The non-parametric approach to efficiency measurement”,Journal of Productivity Analysis, Vol.2.••BERG, S.A., F.R. FORSUND ve E.S.JANSEN, (1991), “Technical efficiency of Norwegianbanks: the non-parametric approach to efficiency measurement”,Journal of Productivity Analysis, Vol.2.• • BERGER A. N., HUMPHREY D.B., (1997), “Efficiency of Financial Institutions:International Survey and Direction for Future Research”, European Journalof Operational Research, 98.35

Verimlilik Dergisi 2013/2••BÜYÜKÖZTÜRK, Şener., (2006), “Sosyal Bilimler İçin Veri Analizi El Kitabı”,Pegem Yayıncılık, 6. Baskı, Ankara.••CHARNES A., COOPER W.W., HUANG Z.M., (1990), “Polyhedral cone-ratio DEAmodels with an illustrative application to large commercial banks” , Journalof Econometric, Vol.46.••CHARNES, A., W.W. COOPER ve Z.M. HUANG, (1990), “Polyhedral cone-ratioDEA models with an illustrative application to large commercial banks”,Journal of Econometric, Vol.46.••CHARNES, COOPER, LEWIN ve SEIFORD, (1990), Data Envelopment Analysis,Kluwer Academic Publishers.••CİNGİ, S. ve TARIM, A., (2000), “Türk Banka Sisteminde Performans Ölçümü:DEA-Malmquist TFP Endeksi Uygulaması”, TBB Araştırma Tebliğleri Serisi,2000-01.••DEBREU, G., (1951), “The Coefficient of Resource Utilization”, Econometrica,Vol. 19, No. 3.••EKREN, Nazım; EMİRAL, Fatih., (2002), “Türk bankacılık sisteminde etkinlikanalizi, (Veri zarflama analizi uygulaması)”, Active Bankacılık ve Finans Dergisi,Yıl:4, Sayı:24.••ELYSASIANI, E. ve S. MEHDIAN, (1990), “Efficiency in the commercial bankingindustry, a production frontier approach”, Applied Economics, Vol.22.••ERTUĞRUL A. ve ZAİM O., (1996), Türk Bankacılığında Etkinlik, Bilkamat İşletmeve Finans Yayınları, Yayın no:3, Ankara.••FARRELL, M.J., (1957), “The Measurement of Productive Efficiency” Journalof the Royal Statistical Society, Series A (General), Vol. 120, No.3.••FERRIER, G.D. ve C.A.K. LOVELL, (1990), “Measuring cost efficiency in banking:econometric and linear programming evidence”, Journal of Econometrics,Vol.46, 1990.••FERRIER, G.D., ve J.G. HIRSCHBERG, (1997), “Bootstrapping confidence intervalsfor LP efficiency scores: with an illustration using Italian bankingdata”, Journal of Productivity Analysis, Vol.8, 1997.••GUJARATI, Damador N., (1999), Temel Ekonometri, (Çevirenler: Ümit Şenesen,Gülay Göktürk Şenesen), Literatür Yayınları No:33.••GÜRLER, Özlem Kiren vd., (2007), “Türkiye’de Eğitim Talebi Belirleyicileri”,Finans Politik& Ekonomik Yorumlar, Cilt 44, Sayı: 512.••HUMPHREY, D. (1985), “Costs and Scale Economies in Bank Intermediation”,Handbook for Banking Strategy.••IŞIK İ., HASSAN M.K., (2003), “Financial Deregulation and total factor productivitychange: an Empirical study of Turkish Commercial Banks”, Journalof Banking and Finnace, 27.••IŞIK İ., HASSAN M.K., (2003), “Technical, Scale and Allocative Efficiencies ofTurkish Banking Industry”, Journal of Banking and Finnace, 26.• • İNAN, E. ALPAN., (2000), “Banka Etkinliğinin Ölçülmesi ve Düşük EnflasyonSürecinde Bankacılıkta Etkinlik”, Bankacılar Dergisi, Sayı:34.36

Türk Bankacılık Sektöründe Organizasyonel Etkinlik ve Etkinsizliğin Kaynakları••JACKSON, Peter M. ve Meryem DUYGUN FETHİ, (2000), “Evalution the TechnicalEfficiency of Turkish Commercial Banks: An Application of DEA andTobit Analysis”, International DEA Symposium, University of Queensland,Brisbane, Australia, 2-4 July 2000.••JOHNSTON, Jack and John DİNARDO, Econometric Methods, The McGraw-Hill Companies, Fourth Edition.••KARA, Oğuz, (2009), Ekonomik Regülasyon Modelleri ve Özelleştirme ÜzerineDışsallık-İçsellik Analizleri: Türkiye Örneği (1980-2008), (YayınlanmamışDoktora Tezi), Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.••KASMAN, Adnan, (2001), “The Profit-Structure Relationship In The TurkishBanking Industry Using Direct Measures of Efficiency”, Ege Akademik Bakış,Cilt:1, Sayı:1.••KASMAN, Adnan, (2002), Competitive Conditions in the Turkish BankingIndustry,; Abdurrahman Benli ve Gökhan Sönmezler, “Türk BankacılıkSistemi ve Kriz”, İktisat İşletme ve Finans Dergisi, Yıl: 17, Sayı: 80.••KASMAN, Adnan, KASMAN, Saadet, (2003), “The Performance of TurkishCommercial Banks In The Deregulated Period”, Journal of Faculty of Business,Vol:4, No:1.••KAUFMAN, George G., (1973), Money The Financial System And The Economy,Rand McNally Company Chicago, New York, San Fransisco, London.••KAYA, Yasemin TÜRKER; DOĞAN, Ela., (2005), Dezenflasyon Sürecinde TürkBankacılık Endüstrisinde Etkinliğin Gelişimi, BDDK ARD Çalışma Raporları2005/10.••KÖK, Recep, ÖZTEKİN, Didem, ERATAŞ, Filiz, (2010), “Küresel Krizin TürkiyeBankacılık Sektörü Üzerine Etkileri: Veri Zarflama Analizi Yöntemiyle EtkinlikAnalizi”, Balıkesir Üniversitesi Bandırma İktisadi ve İdari Bilimler FakültesiUluslararası Sempozyum - V, Küresel Kriz Sonrasında Ekonominin YenidenYapılanması, Erdek 27- 29 Mayıs 2010.••KÖK, Recep, ÖZTEKİN, Didem, ERATAŞ, Filiz, (2010), “Türkiye Bankacılık SektöründeRekabet Edebilirlik: Çapraz Etkinlik Analizi”, MPM 16. Dünya VerimlilikKongresi ve 2010 Avrupa Verimlilik Konferansı, Antalya 2-5 Kasım 2010.••KÖK, Recep ve DELİKTAŞ, Ertuğrul, (2003), Endüstri İktisadında VerimlilikÖlçme ve Strateji Geliştirme Teknikleri (İş Dünyasından Örneklerle), DEÜİİBF Yayınları, İzmir.••KÖK, Recep, (1991), “Endüstriyel Verimlilik ve Etkinlik Bir Uygulama (TürkiyeŞeker Endüstrisinde Karşılaştırmalı Verimlilik ve Etkinlik Analizi)”,Atatürk Üniversitesi Yayınları No: 81, Erzurum.••KRUGMAN, Paul, web.mit.edu/krugman, www.ssn.com, Website of the SocialScience Research Network.••LIPSEY, G. ve diğerleri, (1983), İktisat, Bilim Teknik Yayınevi, Eskişehir.• • LOVELL, K. A. C., (1993), Production Frontiers and Productive Efficiency, Eds:H. O. Fried,, K. A. C. Lovell ve S. S. Schmidt, The Measurement of Productive Efficiency,Oxford University Press, New York.37

Verimlilik Dergisi 2013/2••MADDALA, G. S., (1989), Introduction to Econometrics, Macmillan PublishingCompany, New York, 1989.••MCDONALD, J. F. and R. A MOFFITT, (1980), “The Use of Tobit Analysis”, TheReview of Economics and Statistics, 62.••MISHKIN, Frederic, S., (2000), The Economics of Money, Banking and FinancialMarkets, Sixth Edition, Addison Wesley, USA.••ÖZMEN, Tahsin, (1997), Sermaye Piyasa Kurulu, Yayın No:61, Ankara.••RANGAN, N., R. GRABOWSKI, H.Y. ALY ve C. PASURKA, (1988), “The technicalefficiency of US Banks”, Economics Letters, Vol.28, 1988.••ROSE, Peter, S., (1994), Money and Capital Markets, Fifth Edition, Australya1994.••ŞİMŞEK, Nevzat, (2008), Türkiye’nin Endüstri-İçi Dış Ticaretinin Analizi, BetaYayınları, İstanbul.••TATJE, E.G. ve C.A.K. LOVELL, (1997), “The sources of productivity change inSpanish banking”, European Journal of Operational Research, Vol.98.••TAYLOR, W.M., R.G. THOMPSON, R.M. THRALL, P.S. DHARMAPALA, (1997), “DEA/AR efficiency and profitability of Mexican banks: A total income model”,European Journal of Operational Research, Vol.98, 1997.••THANASSOULIS, E., (2001), “Introduction to the Theory and Application ofData Envelopment Analysis”, Kluwer Academic Publishers.••THOMPSON, R.G., P.S. DHARMAPALA, D.B. HUMPHREY, W.M. TAYLOR ve R.M.THRALL, (1996), “Computing DEA/AR efficiency and profit ratio measureswith an illustrative bank application”, Annals of Operations Research,Vol.68, 1996.••TOBIN J., (1958), “Estimation of Relationships for Limited Dependent Variables”,Econometrica, Vol. 26, No.1.••TURGUTLU, Evrim, (2004), Tam Bilgi ve Belirsizlik Altında Etkinlik Analizi:Türk Sigortacılık Endüstrisi Örneği (1990-2004), (Yayınlanmamış DoktoraTezi), Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.••ÜÇDOĞRUK, Şenay, Fahamet AKIN, Hamdi EMEÇ, (2001), “Türkiye HanehalkıEğlence Kültür Harcamalarında Tobit Modelin Kullanımı”, Gazi Üniversitesiİktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: 3, Sayı: 3.••WEILL L., (2004), “Measuring Cost Efficiency in European Banking: A Comparisonof Frontier Techniques”, Journal of Productivity Analysis, Vol.21.••YOLALAN, Reha., (1993), “İşletmelerarası Göreli Etkinlik Ölçümü”, Milli ProdüktiviteMerkezi Yayınları: 483, Ankara.• • ZAİM, O., (1995), “The effect of financial liberalization on the efficiency ofTurkish commercial banks”, Applied Financial Economics, Vol.5.38

TÜRKİYE’DE KÜMELENME YAŞAM DÖNGÜSÜ:OSTİM MEDİKAL SANAYİ KÜMELENMESİÖRNEĞİDemet EROL 1ÖZETKübra YILDIRIM 2Oluşan ekonomik krizler sebebiyle 1970’li yıllardan itibaren dünya çapındabirçok alanda görülen yeniden yapılanmalar, kümelenme eğilimi gösterenüretim komplekslerinin oluşmasına da sebep olmuştur. 1980’lerde Avrupa’dagörülmeye başlayan kümelenmeler ülkemizde ise; 1990’lı yıllarda görülmeyebaşlamıştır. Bu çalışmanın amacı; Türkiye’de henüz yeni olan kümelenmeçalışmalarının, bu alanda hazırlanan projelerin ve Ankara’da yer alan OSTİMMedikal Sanayi Kümelenmesi’nin incelenmesi ile ülkemizin kümelenme yaşamdöngüsünde hangi aşamada olduğunun ortaya konulmasıdır. 2023 BaşkentAnkara Nazım İmar Planı’nda Ankara’nın sağlık sektöründeki öncü rolü vurgulanmıştır.Bu anlamda Ankara’nın bir sağlık markası olması şeklinde markalaşmaeğilimleri görülmektedir. Bu nedenle çalışma kapsamında Medikal SanayiKümelenmesi örneklem olarak ele alınarak incelenmiş ve konu ile ilişkili kaynaktaraması yapılıp, T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı, TÜİK, TOBB, AnkaraOSTİM içerisindeki Medikal Sanayi Kümelenmesi Koordinatörlüğü ve diğer ilgilikuruluşlardan konuyla ilişkili veriler elde edilerek; bu kurum ve kuruluşlarlagerekli görüşmeler yapılmıştır. Ayrıca, Ankara, İstanbul ve İzmir için medikalaletler ve cihazlar sektörünün rekabet durumunu ortaya koymak amacıyla daelde edilen verilerle LQ (yığılma) analizi yapılmıştır. Sonuç olarak; OSTİM MedikalSanayi Kümelenmesi başlangıç evresini tamamlamış ancak Kümelenme(Cluster) Yaşam Döngüsü henüz tamamlanmamıştır. Türkiye’de ise İTKİB 3 gibigelişmekte olan kümelenmeler olsa da ülkemizde genel olarak kümelenme yaşamdöngüsü henüz kendisini tamamlayamamıştır.Anahtar Kelimeler: Sanayi, Kümelenme, İnovasyon, Rekabetçilik, Yığılma Ekonomileri,Bölgesel Politikalar, Medikal Cihazlar ve Aletler.1 Demet EROL, Yrd. Doç. Dr., Gazi Üniversitesi, Mimarlık Fakültesi, Şehir ve Bölge PlanlamaBölümü.2 Kübra YILDIRIM, Yıldırım Beyazıt Üniversitesi, Mühendislik ve Doğa Bilimleri Fakültesi, MimarlıkBölümü Araştırma Görevlisi.3 İTKİB: İstanbul Tekstil ve Konfeksiyon İhracatçı Birlikleri.39

Verimlilik Dergisi 2013/2LIFE CYCLE OF CLUSTERING IN TURKEY: OSTIM MEDICAL INDUSTRYCLUSTER CASEABSTRACTDue to the economic crisis in the world, restructuring in many fields has led tothe formation of production complexes that ends with clusters since 1970’s.Clusters, first seen in Europe in the 1980s, began to be seen in the 1990s in ourcountry. The purpose of this study, is to put forth the stage of the life cycle ofclustering in our country with the help of cluster studies in Turkey, with theprojects in this field and analysis of OSTIM Medical Industry Cluster. AnkaraCapital Master Plan 2023 emphasized the leading role of Ankara in healthsector. In this sense, branding trends have been seen in Ankara in the formof a health mark. For this reason, Medical Industry Cluster was chosen assample; the literature review was performed; and the interviews with necessaryinstitutions and organizations such as Republic of Turkey Ministry of Science,Industry and Technology, TUIK, TOBB, Ankara OSTIM Medical Industry Clusterhave been done and related data were obtained in the scope of the work. Inaddition, to determine the status of the competitiveness of medical instrumentsand devices, he analysis LQ (agglomeration) was done with the data obtainedfrom Ankara, Istanbul and Izmir. As a result, OSTIM Medical Industry Clusterestablishment process has been completed but Cluster Life Cycle has not beencompleted yet. Although there are developing clusters such as ITKIB (IstanbulTextile and Apparel Exporter Associations) in Turkey, the cluster life cycle hasnot completed itself yet in general.Keywords: Industry, Cluster, Innovation, Competition, AgglomerationEconomies, Regional Politics, Medical Devices and Tools.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE1.1. Kümelenmenin Tanımı1970’li yıllarda meydana gelen ekonomik krizler sonucu dünyada birçok alandaekonomik yeniden yapılanmalar meydana gelmiştir. Ülkeler, sanayileşmelerinigüçlendirme ve geliştirme çabasına girerek; ulusal ve küresel pazarlardanpay alabilmek için çeşitli işbirlikleri ile entegrasyonlar içerisinde yer almayabaşlamışlardır. Bu da mekansal anlamda yeniden örgütlenmenin oluşmasınasebep olmuştur. Bunun en güzel örnekleri; sanayi odakları (industrial districts)[Piore ve Sabel, 1984], mekansal üretim kompleksleri (territorial productioncomplexes), bölgesel yenilikçi odaklar, ağsal bölgeler (network regions), iş ağları(business networks), yenilikçi çevre (innovative milleux) [Camagni, 1995],öğrenen bölgeler (learning regions) [Morgan, 1997], yeni sanayi mekanları(new industrial spaces) [Storper ve Scott, 1989] ile kümelenmelerdir [MichaelPorter, 1990]. Kümelenmeler, 1980’li yıllarda Avrupa’da ve 1990’lı yıllarda iseülkemizde görülmeye başlanmıştır.40

Türkiye’de Kümelenme Yaşam Döngüsü: OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi Örneği19. yy’da İngiliz iktisatçı Alfred Marshall tarafından ekonomik büyümedeönemli bir araç olarak ekonomik yığılmalar ortaya konmuştur. 1980’li yıllardaise ABD’de Harvard Üniversitesi İşletme Okulu profesörlerinden Michael Portertarafından uluslararası rekabet stratejilerinin değerlendirilmesi kapsamındakümelenme modeli gündeme getirilmiştir. Günümüzde ise ekonomik kalkınmaiçin en fazla kullanılan mekansal ve organizasyonel model olarak karşımızaçıkmaktadır.Kümelenmeler, üretimin yeniden örgütlenmesi ile ortaya çıkan yeni esnek üretimbiçiminin, mekandaki en önemli sonucu olarak değerlendirilmiştir. Porter,kümelenmeyi şu şekilde tanımlamıştır: İlgili sanayilerdeki birbirine bağlı şirketlerin,uzmanlaşmış tedarikçilerin, servis sağlayıcılarının ve rekabet eden fakatişbirliği yapan belirli alanlardaki ortak kuruluşların (örneğin üniversiteler, standartajanslar, ticari kuruluşlar) coğrafi olarak toplanmasıdır. Yani kümelenme,birbirlerine katma değer ekleyen üretim zinciri ile bağlı; şirketler, bilgi üretenkurumlar (üniversiteler, araştırma kurumları, mühendislik şirketleri), destekleyicikurumlar (acenteler, danışmanlık şirketleri, bankalar, sigorta şirketleri) vemüşteriler tarafından oluşturulmuş ağ yapılanmasıdır [Konya Sanayi Odası,2010].Kümelenme temelde yatay ve dikey olarak ilişkilerden oluşmaktadır. Yatayilişkiler, aynı malı üreten firmaların; dikey ilişkiler ise, birbirini tamamlayıcı malüreten firmaların ortaklıklarından oluşmaktadır. Ayrıca bu ilişkiler içerisinde firmalar;bilgi, insan gücü ve sermaye alışverişinde bulunmaktadırlar. Dikey entegrasyon,daha fazla uzmanlaşma; yatay entegrasyon ise, geliştirilen yeni teknolojilerinfarklı sektörlerdeki sanayilere uygulanması anlamına gelmektedir.Dolayısıyla kümelenmeyi bir arada tutan faktörler; alıcı-tedarikçi ilişkileri, ortakteknoloji, ortak alıcı ve dağıtım kanalları ile ortak işgücü havuzlarıdır. Ayrıcabugün tartışılan konularından biri olan kümelenmelerin sınırlarını ise; fizikselve mekansal olarak çizmek zordur. Kümelenmelerde önemli olan mekansalyakınlığın yanı sıra ağ yapılarıdır. Tüm bunların çerçevesinde genel bir ifadeylekümelenme; belirli bir ekonomik faaliyet alanında birbirilerine katma değersağlayan birbirini tamamlayıcı özellikleri ile karşılıklı ilişkilerle bağlı firmalar,bilgi üreten kurumlar, destekleyici kurumlar ve müşteriler tarafından oluşturulmuşağ ve bu ağı oluşturan aktörlerin coğrafi bir mekanda toplanması olaraktanımlanabilir. Örnek olarak; nihai ürün sanayisi üreticileri, girdi üreticilerive özelleşmiş tedarikçiler, hammadde üreticileri, özelleşmiş hizmet sağlayıcıları,bağlantılı sanayiler, mali kurumlar, altyapı sağlayıcıları, lojistik şirketleri, bilgiüreten kurumlar, diyalog mekanizmaları kuran STK’lar (odalar, sektör derneklerivb.) gösterilebilir [Yıldırım, K., 2011].1.2. Kümelenme ve RekabetKümelenmelerin temelinde gerek yerel gerekse de küresel rekabetçilik bulunmaktadır.Bu da Michael Porter’ın Rekabetçi Elmas Modeli ile anlatılmaktadır.Rekabetçi elması içerisinde firma stratejisi, yapısı ve rakipliği, faktör girdi ko-41

Verimlilik Dergisi 2013/2şulları, talep koşullarıyla ilgili ve destekleyici sanayilerden oluşan faktörler yeralmaktadır. Modelde faktörler arasındaki etkileşimin yoğunluğu kadar firmaüretkenliğinin olduğu da anlatılmaktadır. Kümelenmelerin organizasyonlarındaise; Porter’ın kamu, üniversite ve özel sektör kesimlerinden oluşan ÜçlüSarmal Modeli bulunmaktadır. Burada genellikle özel sektör kesimini oluşturanişletmeler liderlik rolünü üstlenmekte ve kamu kesimi ise daha çok kümelenmeoluşum ve faaliyetlerini destekleyerek; kümelenmenin gelişimindekolaylaştırıcı rol almaktadır. Kısaca hükümet, rekabetçilik ve yenilikçiliğin arttırılmasıile büyümenin sağlanması için kümelenmelere makro ölçekte altyapıoluşturmalıdır. Ancak Porter’ın da belirttiği gibi genellikle büyük bir işletmeninetrafında küçük işletmelerin toplanmasıyla faaliyetlerine başlayan başarılıkümelenme örneklerinde liderliği, avantajlarının fazla olması nedeniyle büyükişletmeler yapmaktadır. Akademik çevre ise, kümelenme için sosyal sermayeyisağlamak, stratejik analizler ve eylemleri gerçekleştirmek ve/veya bu analizlerive eylemleri yönlendirme görevini yürütmektedir. Bazı durumlarda akademikçevre, yapılan eylem ve stratejilerin uygulama aşamasında değerlendirme rolünüde üstlenmektedir. Ancak genel itibariyle yapısı özel sektör gibi kâr amacıgütmeyen akademik kurum ve kuruluşlardan oluşan akademik çevrenin buyapısı, kümelenme lideri olarak öne çıkmasını engellemektedir.Samsun Ekonomisine Yön Veren Sektörlerin Rekabet Analizi Projesi’ndePorter’ın Elmas Modeli’nin sektörlerin rekabet gücünün 6 ana faktör kapsamındagöreceli olarak değerlendirilmesine dayandığı belirtilmektedir. Bu faktörlerşu şekilde açıklanmıştır:1. Girdi koşulları; örneğin insan kaynakları, fiziki altyapı, bilgi kaynakları, sermayeve diğer altyapı unsurları vb.,2. Talep koşulları; iç talep ya da dış talep, potansiyel pazarlar ve talebin niteliği,kullanıcının (müşterinin) seçiciliği,3. İlgili ve destekleyici aktörler; uluslararasılaşma ve inovasyonla ilgili aktörlerdir.Örneğin girdi maliyetlerinin azaltılması, süreç iyileştirme sağlanması,inovasyon zincirindeki diğer işletmelerin inovasyon yapma konusunda motiveedilmesini sağlayan kurum, kuruluş ve sivil toplum örgütleri bu başlık altındadeğerlendirilir,4. Firma stratejisi, yapı ve rekabet faktörü; firmaların kurulma nedenleri,kendilerine belirledikleri amaç ve nasıl yönetildikleri rekabet açısından önemlidir.Bulundukları çevrede ‘rekabet’ olması, firmaların rekabet yeteneklerinigeliştirip inovatif olmaya iteceğinden önemlidir. Bu başlık altında değerlendirilebilecekunsurlara örnek olarak bölgesel şartlar, sektörde faaliyet gösterendiğer firmaların yapısı, yerli-yabancı sermaye, firmaların inovasyon kapasiteleri,rekabete yaklaşımları verilebilir,5. Devlet; yukarıda sayılan 4 koşulu da etkiler. Bölgesel, ulusal ve uluslararasıunsurlar bu faktör başlığında değerlendirilir. Örneğin devlet, talebin nasıl şekil-42

Türkiye’de Kümelenme Yaşam Döngüsü: OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi Örneğileneceği, inovasyon kapasitesinin nasıl geliştirilebileceğini etkiler.6. Şans; işletmenin kontrolü altında gerçekleşen ve diğer faktörler altındadeğerlendirilemeyen unsurlar için bu faktör ayrılmıştır.Şekil 1. Yerel Rekabet AvantajlarıKaynak: Porter, M., Location, ‘’Clusters and Company Strategy Robert Huggins, Hiro IzushiCompetition, Competitive Advantage and Clusters: The Ideas of Michael Porter’’, OxfordUniversity Press, 198-213 (2011).Porter’ın Elmas Modeli’nde anlatılan rekabet koşulları ile birlikte yerel rekabetavantajları da tartışılmaktadır. Yerelde bulunan tedarikçilerin sayısı kadar niteliğide önemlidir. Yerelde bulunan tedarikçilerden sağlanan girdilerin minimizeedilmesi rekabeti desteklerken; nitelik de önem kazanmaktadır [Porter, 2011].Porter firmaların girişimciliğinin sürdürülmesi için, talebin yapısının niteliğini43

Verimlilik Dergisi 2013/2anlatmaktadır. Porter’in ‘sophisticated local consumer’ olarak anlattığı tüketicilerinuzmanlaşmış olması yanında küresel bağlantılarının olması gerekmektedir.Yerel tedarikçilerde uzmanlaşma ve rekabet kapasitesinin yüksekliği anafirmaların da rekabet kapasitesini artırmaktadır [Porter, 2000].OECD, kümelenmeleri yapılarına göre mega kümelenmeler (makro ölçek),sektörler arası kümelenmeler (mezo ölçek) ve firma ağları (mikro ölçek) olarak3 kategoride sınıflandırmaktadır. Ancak kümelenmeler için daha farklı sınıflandırmalarda yapılmaktadır. Örneğin lokomotif sanayi kollarında sektörel kümelenmemodeli bölge kalkınmasında itici güç konumundadır. Bölge bazındakümelenme modeli içerisinde uzmanlaşma öncü sektör liderliğinde daha daartmaktadır. Bu model dışında şehir ölçeğinde kümelenme modeli de bulunmaktadır.Burada bölgesel kümelenme modelinin altında şehir ölçeğinde bazıçekim noktaları oluşturulmuş olmaktadır. İşbirliği, ortaklık ve ilişki ağları bazındakümelenme modeli, mekandan daha bağımsız bir modeldir. Günümüzdünya konjonktüründe hızla ilerleyen kümelenme modelidir. Böylece doğubatı ve kuzey güney ortaklıkları ve ilişki sistemleri kurularak işbirliklerinin artmasısağlanmaktadır.1.3. Kümelenme Dinamikleri ve Kümelenmelerin Ortak ÖzellikleriKümelenmelerin yer aldığı alanlarda sektörle ilgili bütün parçaların (belirli doğalkaynaklar, altyapı, üretim yapan, teknoloji geliştiren ve bilgi üreten KOBİ’lerve eğitim merkezleri, araştırma kurumları, üniversiteler ile ticaret ve pazarlamaalanında uzman kuruluşların yanı sıra, hammadde tedarikçileri, ara mal üreticilerive üreticiler ile uzman ve nitelikli personel, ilgili finans kuruluşları ile çeşitliözel ve kamusal kuruluşlar ve müşteriler) bir arada bulunması ile yine kümelenmelerinkendi içlerinde yer alan firmalarda, bulunduğu bölgeler ile ülkelerdeharekete geçirdiği alanlar bulunmaktadır:••Firmalar arası yatay ve dikey koordinasyon ve entegrasyonun daha kolaysağlanmasını, böylece firmaların üretkenliğinin ve verimliliğinin artmasınısağlamakta,••Kümelenmenin tarafları arasında bilgiyi öğrenme ortamının oluşmasındave paylaşma süreçlerinde kolaylık sağlanarak; elde edilen kazanımlar geliştirilmekteve yeniden paylaşılarak öğrenilmekte ve dolayısıyla da üretkenlikve inovasyon artmakta,••İşletmeler ile kalifiye işgücüne ulaşma kolaylığı ve tedarik zincirini kısaltmakgibi firmaların tüm noktalara erişimde zaman ve kolaylık elde etmesinive böylece müşteri ihtiyaçlarının ve isteklerinin hızlı bir şekilde karşılanabilmesinisağlamakta,••Firmaların en iyi bildikleri işe yoğunlaşmalarını sağlayarak; uzmanlaşmışişgücü için çekim alanı oluşturmakta,••Firmaların birlikte güçlenmesini sağlayarak; birlikte çalışmaktan kaynakla-44

Türkiye’de Kümelenme Yaşam Döngüsü: OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi Örneğinan ortak başarıyı tetiklemekte,••Başarılı kümelenmelerin ülke çapına yayılarak teknoloji transferi ve bilgiörtülübilgi transferinin sağlamasında rol oynamakta,••Teknoloji ve Ar-Ge faaliyetlerinin gelişmesini sağlamakta,••İncelenen sektörün mevcut durumunu, yol haritasının çıkarılmasını, sektöroyuncularının seçilmesini, geliştirilecek ya da yeni oluşturulacak coğrafialanlara karar verilmesini ve sürdürülebilmesini sağlamakta,••Yenilikçiliği tetikleyerek; yeni istihdam ve yeni iş olanakları yaratarak girişimsayısını arttırmakta; böylece bölgeye yapılacak yatırımlar için çekici biraraç olarak bölgedeki göçü de engellemekte,••Firmaların özellikle uluslararası pazarlara girişlerini kolaylaştırarak; ekonomikilişkilerin gelişmesini ve firmaların pazar ve kâr paylarını arttırarak önceyerel daha sonra bölgesel ve ulusal ekonomik kalkınmayı sağlamakta,••Kaliteyi ve rekabetçilik için gerekli ortamı oluşturarak rekabet gücünü arttırmakta,••Kümelenme içindeki şirketlerin kendi niteliklerini kaybetmeden büyük ölçekliişletmeler gibi davranmalarına olanak sağlamakta,••Yatırımcıları yatırım yapabilecek alanlar konusunda bilgilendirmekte veyeni iş ortaklarını teşvik etmekte,••Üniversite-sanayi gibi işbirliklerinin desteklenmesini sağlayacak ortamoluşturmakta,••Hükümet ve kamusal diğer kurum, kuruluş ve platformlarla özel sektörarasındaki bağlantıları kolaylaştırmakta ve kamu ile özel sektör arasındauyumu sağlamakta,••Aynı veya birbirini tamamlayan sektörlerde Ar-Ge, inovasyon, ulaşım, haberleşme,satış ve pazarlama gibi birçok alanda işbirliği yapıldığı için firmalarınmaliyetlerini düşürmekte ve••Sektörün gelişmesi için önemli bir araç olarak kümelenme; birçok kurumve kuruluşla işbirliği sağladığı için bölgesel kalkınmayı sağlamakta ve bölgeselve ulusal ölçekte katma değeri arttırmaktadır.Böylece kümelenmeler, bulundukları bölgelerde ekonomik kalkınmanın sağlanmasınınyanı sıra sosyal refahı arttırmakta ve bölgelerin çekiciliğini de desteklemektedirler.Her sanayi ya da hizmet sektörü, birbirinden farklı ortamlar olmakla birliktekümelenmelerin ortak özellikleri de şöyle sıralanabilir:••Kümelenmelerde paylaşılan bir kimlik ve gelecek vizyonu vardır.• • Kümelenmelerde her zaman bir türbülans söz konusudur, yani var olanfirmalardan ayrılanlar yeni firmalar kurarlar. Kümelenmeye dışarıdan yeni45

Verimlilik Dergisi 2013/2yatırımcılar dahil olur. Mevcut firmalardan birleşenler olur.••Düşey girdi-çıktı ilişkileri, tedarik zincirleri ve firmalar arası yatay ağlar yoğunve değişkendir.••Kümelenmeyi dışarıda temsil etmek üzere bölgede oluşturulmuş yönetişimbirlikleri aynı zamanda ortak gereksinilen hizmetleri sağlar ve hükümetnezdinde lobi etkinliği yapar.••Kümelenmelerde rekabet ve işbirliği tezat gibi görünse de bir arada bulunur.••Kümelenmeler küresel bağlantıları olsa bile belirli bir coğrafyaya aittir.••Belirli bir alanda/sektörde uzmanlaşmışlardır.••Bilim ve araştırma-geliştirme temelli (teknokentler) veya geleneksel tabanlı(sanayi bölgeleri) olabilirler [Sayın, 2008].1.4. Kümelenme Yaşam DöngüsüGenel olarak bakıldığında kümelenmeler ya kendi kendilerine ya da belirliamaçlarla kurulmuşlardır. Ancak kümelenme oluşumları devlet tarafından sıfırdanbaşlatılamaz.Kümelenmeler;••Nitelikli, teknik bilgi sahibi kalifiye işgücünün,••Üniversite ve araştırma kurumlarının,••Finansal kuruluşların bulunduğu,••Altyapı imkânlarının,••Tedarikçi ve tüketicilerin mevcut olduğu,••Büyük pazarlara yakın olan ve••İletişim kolaylıklarının bulunduğu bölgelerde kurulmaktadırlar [Konya SanayiOdası, 2010].Kümelenmenin oluşabilmesi için tarihsel ve kültürel birikimin önemi ile birlikteAr-Ge ve işgücü kapasitesi, eğitim öğretim altyapısı, tedarikçilere yakınlık,ekonomik sermaye, uzmanlaşmış hizmetler, makine imalatçıları ve yazılımtasarımcıları, ağlar ve birlikler, sosyal sermaye, girişimcilik ortamı, inovasyon,piyasa liderleri ve yenilikçilerin varlığı, dış bağlantılar ve paylaşılan belirli birvizyonun olması gerekmektedir.Kümelenme yaşam döngüsü için Dornberger ve Utama’nın kümelenmelerinoluşum sürecine bağlı sınıflandırması ise şöyledir:1. Embriyo Evresi,2. Kuruluş Evresi,3. Olgunluk Evresi,46

Türkiye’de Kümelenme Yaşam Döngüsü: OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi Örneği4. Gerileme Evresi [Dornberger ve Utama, 2006].KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi kapsamında yapılan çalışmalar sonucuküme haritaları çıkarılmıştır. Burada, kümelenme ve potansiyel kümelenmelerinbulunduğu safhalar 4 aşamalı olarak sınıflandırılmıştır. Bunlar; fikir, başlangıç,gelişen ve olgun kümelenmeler olup; Dornberger ve Utama’nın kümelenmeyaşam döngüsü safhalarının sınıflandırmasıyla benzerlik göstermektedir.KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi kapsamında betimlenen kümelenme yaşamdöngüsü safhalarının özellikleri aşağıdaki çizelgede verilmiştir.Çizelge 1. Kümelenme Yaşam Döngüsü SafhalarıAşamalarFikir AşamasıBaşlangıç AşamasıGelişme AşamasıOlgunluk AşamasıÖzellikler• Aynı sektörde faaliyet gösteren bir yığın mevcuttur.• Yığın, bölgesel veya ulusal otoriteler tarafından kümelenmeçalışması için seçilmiştir.• Temel analizler gerçekleştirilmiştir.• Küme yönetimi oluşturulmuş ve görev tanımları yapılmıştır.• Kümenin marka kimliği oluşturulmuştur.• Küme stratejisi oluşturulmuştur.• Firmalar kümeye entegre edilmiştir.• Profesyonel tam zamanlı küme yöneticisi/koordinatörüçalışmaktadır.• Kümenin tanıtımı yapılmıştır.• İleri düzey analizler gerçekleştirilmiştir.• Küme geliştirme projeleri için alternatif finansmankaynakları kullanılmaktadır.• İzleme ve değerlendirme faaliyetleri sürekli olarakgerçekleştirilmektedir.• Küme yönetimi ulusal düzeyde sektör otoritesi halinegelmiştir.• Uluslararası ağlar tesis edilmiştir.• Küme kendi kendini finanse edebilmektedir.• Sürdürülebilirliği kanıtlanmıştır.• Uluslararası platformda sektör otoritesi haline gelmiştir.• Lobi gücüne sahiptir.• Küme içinde uzmanlık grupları/alt kümelenmeleroluşmuştur.Kaynak: T.C. Ekonomi Bakanlığı, İhracat Genel Müdürlüğü, KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi,Kümeler İçin Ortak Rekabet Alanları Stratejisi Raporu, 2012.47

Verimlilik Dergisi 2013/2Kümelenmelerin gelişimi için bölgesel kümelenme iklimi içerisinde teknolojikve yenilikçi bir ortam, liderlik ve kümelenmeye yönelik kullanılan politika araçlarıile finansmanın varlığı şarttır. Kümelenmelerin gelişimi zaman isteyen birsüreçtir. Ancak kümelenmelerin sürdürülebilirliklerinin sağlanması açısındanen önemli etken kümelenme geliştirme faaliyetlerine yönelik finansmana erişimdir.2. TÜRKİYE’DEKİ KÜMELENME FAALİYETLERİÜlkemiz için yeni bir konu olan kümelenmelerin ilk etapta coğrafi olarak belirlibir mekanda toplandıkları görülmektedir. Ancak kümelenme farkındalığı ve bilincihenüz oluşmamıştır. Bunun sebebi ülkemizdeki firmaların daha çok kendibaşlarına çalışamayacak ve geleneksel işletme işleyiş ile mantığından uzaklaşacakolmaları ve işgücü kaymalarının yaşanacak olmasından duydukları endişelerdir.Oysa tek başlarına çalışan firmalar daha fazla maliyete katlanmakta vedaha çok kaynak kullanmaktadırlar. Kümelenme içerisinde yer aldıklarında ise;birlikte rekabet edebilmekte ve elde edilen ortak başarı hem firmaları hem debulundukları alanı kalkındırmaktadır. Ülkemizde sadece sanayi alanında değil;aynı zamanda tarım ve turizm gibi sektörlerde de kümelenmeler görülmekteolup; başlamış olan kümelenme projelerinin birçoğunun finansmanı AB fonlarındanoluşmaktadır.Gelişmekte olan ülkelerden biri olan Türkiye, daha çok KOBİ’lerin gelişmesinedestek veren bir ülkedir. Bu nedenle de ülkemizdeki KOBİ sayısı oldukçafazladır. Yapılarının esnek olması sebebiyle rekabet edebilirlik açısından avantajlıolan KOBİ’ler kümelenerek; yenilikçi teknolojilerden yararlanma süreçleriile verimlilik ve performanslarını arttırabilir ve daha fazla ihracat yapabilirler.Kümelenme çalışmaları dernekler ile yürütülmektedir. Kuruluşlarının kolay olmasıve mali açıdan üyelere getireceği sorumluluklar ile vergi açısından önemlikolaylıklara sahip olması ve kamuya yararlı dernek vasfını elde edebilecekolmaları sebebiyle kümelenme dernekleri oluşturulmaktadır. Kümelenmelereait derneklerin yanı sıra AKİP (Anadolu Kümeleri İşbirliği Platformu) gibi büyükölçekli işbirlikleri de kümelenmelere destek vermektedir.2.1. Ülkemizdeki Kümelenme PolitikalarıÜlkemizde kümelenme faaliyetlerine yönelik ilk olarak 9. Beş Yıllık KalkınmaPlanı’nda işletmelerin ortak Ar-Ge, ortak tedarik ve pazarlama faaliyetlerineönem verilmesi, fiziki altyapı ihtiyaçlarının karşılanması, ağ oluşturulması vekümelenme girişimlerinin desteklenmesi ile işletmelerin belirlenmiş sanayibölgelerinde kurulması ve mevcutların bu alanlara taşınmasının özendirilmesibelirtilmiştir. Ayrıca sürükleyici sektörler liderliğinde ve güçlendirilmiş sosyalağ yapısı içinde kümelenmelerin desteklenmesinin sağlanması ve bu çerçevede;yerel kümelenme alanlarını destekleyici, kümedeki aktörler arasında işbirliğiniartırıcı ve kümelenmenin dünya piyasaları ile entegrasyonunu sağlama-48

Türkiye’de Kümelenme Yaşam Döngüsü: OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi Örneğiya yönelik mekanizmaların oluşumlarının özendirilmesi vurgulanmıştır. Tümbunların desteklenmesi amacıyla da bölgeye yönelik olarak; öncelikle gelişmepotansiyeli yüksek merkezlerde; yenilikler ve yeni teknolojilerle ilgili bilgilereerişimin kolaylaştırılması, teknoloji değişim ve transfer sistemlerinin geliştirilmesi,etkin bir bölgesel Ar-Ge altyapısının kurulması, ticari nitelikli bölgeselyenilik altyapısının kurulmasına yönelik olarak teknoparklar, yenilik aktarımmerkezleri ve işletme kuluçkaları gibi araçların ve girişimlerin desteklenmesibelirtilmiştir.Ayrıca 07.09.2007 tarih ve 26636 mükerrer sayılı Resmi Gazete’de yayımlanan2008 yılı Hükümet Programı’nda Tedbir 3.2. Kümelenme Politikası geliştirilecekve kümelenme potansiyellerinin belirlenmesi amacıyla analizler yapılacaktır.Başta OSB’lerde olmak üzere, işletmeler arası işbirlikleri ve kümelenmefaaliyetlerinin desteklenmesi eylemi yer almaktadır. Eylem açıklamasında DTMtarafından yürütülen kümelenme projesi çıktılarından yararlanılarak kümelenmeyeyönelik destek politikası ve mekanizması geliştirilecek ve kümelenme faaliyetleriteşvik edilecektir. Ayrıca başta OSB’ler olmak üzere mevcut kümelenmealanlarında işletmelerin ortak tasarım/üretim/Ar-Ge/test analiz merkezlerikurması gibi işbirliği faaliyetlerinin KOSGEB tarafından desteklenmesi ifadeleriyer almaktadır. 2009 yılında 30.10.2008 tarih ve 27039 mükerrer sayılı ResmiGazete’de yayımlanan 2009 yılı Hükümet Programı’nda Tedbir 110. Ulusal KümelenmeDestek Politikası ve Mekanizması Geliştirilmesi ifadesi ve sorumlukuruluş ibaresiyle T.C. Sanayi ve Ticaret Bakanlığı’na (2011 yılında değişen ismiyleT.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı) verilmiştir.T.C. Sanayi ve Ticaret Bakanlığı koordinasyonunda; Devlet Planlama Teşkilatı,Dış Ticaret ve Hazine Müsteşarlıkları, TOBB, OSBÜK, TESK, T.C. Sanayi ve TicaretBakanlığı ilgili Genel Müdürlükleri ve KOSGEB’in katılımı ile oluşturulan çalışmagrubu, yapmış olduğu toplantılarda mutabakata vararak, 03.07.2009 tarihindeTürkiye için kümelenme kavramını tanımlamışlardır. Buna göre küme;••Birbirileri ile işbirliği içinde olan ve aynı zamanda birbirileri ile rekabeteden,••Küresel uzantıları olabilmesine rağmen coğrafi olarak bir veya birkaç bölgedeyoğunlaşmış olan,••Belli bir alanda ihtisaslaşmış, ortak teknoloji ve yetenekler ile birbirinebağlanmış,••Ya bilim tabanlı ya da geleneksel,••Bağımsız firma grupları ile birbirine bağlantılı kurumlardır.60. Hükümet Eylem Planı’nda yer alan tedbirler kapsamında kümelenmeoluşturulması ve kümelenmelerin desteklenmesine ilişkin çalışmalar, T.C.Sanayi ve Ticaret Bakanlığı yani bugün değişen ismiyle T.C. Bilim, Sanayi veTeknoloji Bakanlığı tarafından yürütülmektedir. Yine Eylem Planı’nda alınantedbirler kapsamında, kümelenme konusunda bilinçlendirme ve farkındalık49

Verimlilik Dergisi 2013/2oluşturma, işbirliğinin ve bilgi alışverişinin teşvik edilmesi, sektörlerin değil özelsektör işbirliklerinin desteklenmesi, özel sektör liderliğinin teşvik edilmesi gibiana unsurlar belirlenmiştir. Bu amaçlarla yürütülen kümelenme çalışmaları; kümelenmelereyönelik bir destek programının hazırlanması, T.C. Bilim, Sanayi veTeknoloji Bakanlığı’nda kurumsal kapasitenin oluşturulması ve kümelenmelereyönelik destek programını izleme ve değerlendirme yapısının yerleştirilmesibileşenlerinden oluşmaktadır. Bu çerçevede, 15.09.2012 tarihli ve 28412 sayılıResmi Gazete’de Kümelenme Destek Programı Yönetmeliği T.C. Bilim, Sanayi veTeknoloji Bakanlığı tarafından oluşturularak yürürlüğe girmiştir. Ayrıca, KümelenmeDestek Programı Uygulama Usul ve Esasları T.C. Bilim, Sanayi ve TeknolojiBakanlığı’nın internet sitesinde yayınlanmıştır. Mevzuat açısından çok yeni olanbu destek programı ile Avrupa ülkelerinde olduğu gibi çağrı yoluyla kümelenmeprojeleri toplanacaktır. Çağrı sürecinin sonunda kümelenme projeleri belirli birdeğerlendirme sürecinden geçecek ve kabul edilen projelere destek verilecektir.Henüz Bakanlık tarafından kümelenme projeleri için çağrı süreci başlatılmamıştır.Ancak kümelenmelerin desteklenmesi konusu yasal bir zeminde kendisine yerbulmuştur. Böylece artık kümelenme oluşumları T.C. Bilim, Sanayi ve TeknolojiBakanlığı tarafından teşvik edilecektir.2.2. Türkiye’de Kümelenme Projeleri ve Kümelenme Oluşumları1. TR Süs Bitkileri ve Mamulleri İhracatçıları Birliği Süs Bitkileri Kümesi-Başlangıç2. TR TAYSAD- Taşıt Araçları ve Yan Sanayicileri Kümesi-Olgunluk3. TR MOSDER Türkiye Mobilya Sanayicileri Derneği-Gelişme4. TR Eskişehir-Bilecik-Kütahya Seramik İş Kümesi-Gelişme5. TR İTKİB- Moda ve Tekstil İş Kümesi-Gelişme6. TR SASAD- Savunma ve Havacılık Sanayisi İmalatçılar Derneği-Olgunluk7. Adıyaman Tekstil Hazır Giyim Kümelenme Derneği-Başlangıç8. Amasya Merzifon Ankastre Kümelenmesi-Başlangıç9. Ankara Giyim Sanayicileri Derneği-Gelişme10. Ankara ODTÜ Teknokent Yazılım Kümesi-Olgunluk11. Ankara OSTİM Savunma ve Havacılık Kümesi-Gelişme12. Ankara OSTİM İş ve İnşaat Makinaları Kümesi-Gelişme13. Ankara OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi-Gelişme14. Ankara Medikal İnovasyon Platformu-Başlangıç15. Ankara OSTİM Yenilenebilir Enerji ve Çevre Teknolojileri Kümesi-Gelişme16. Bursa Mobilya Sektörü-Başlangıç17. Erzurum Turizm Sektörü Kümelenmesi-Başlangıç18. Erzurum Arıcılık Kümesi-Başlangıç50

Türkiye’de Kümelenme Yaşam Döngüsü: OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi Örneği19. Eskişehir Havacılık Kümelenmesi Derneği-Başlangıç20. Eskişehir Raylı Sistemler Kümelenmesi-Başlangıç21. İzmir Endüstriyel Havalandırma, İklimlendirme ve Soğutma Kümesi-Gelişme22. İzmir İşlenmiş Meyve Sebze Kümesi-Başlangıç23. İzmir Organik-Gelişme24. İAOSB Makine Metal Döküm Kümesi-Başlangıç25. İzmir İNOVİZ Biyomedikal Teknolojiler-Gelişme26. İzmir Havacılık ve Uzay Kümelenmesi-Gelişme27. Konya Otomotiv Yan Sanayisi-Gelişme28. Konya Döküm Kümesi-Başlangıç29. Konya Ayakkabıcılık Sektörü-Başlangıç30. Mersin Yaş Meyve Sebze Kümesi-Başlangıç31. Mersin Lojistik Platformu-Gelişme32. Sakarya Makine İmalatçıları Birliği-Başlangıç33. Samsun Medikal Sanayi Kümelenmesi-Başlangıç34. Trabzon Gemi İnşaat Kümelenmesi-Başlangıç35. Uşak Tekstil Geri Dönüşüm Kümelenmesi-BaşlangıçKaynak: T.C. Ekonomi Bakanlığı, İhracat Genel Müdürlüğü, KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi,Kümeler İçin Ortak Rekabet Alanları Stratejisi Raporu, 2012.Şekil 2. Küme Haritası (Başlangıç, Gelişen ve Olgun Aşamadaki Kümeler) 4Kaynak: T.C. Ekonomi Bakanlığı, İhracat Genel Müdürlüğü, KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi,Kümeler İçin Ortak Rekabet Alanları Stratejisi Raporu, 2012.4 T.C. Ekonomi Bakanlığı proje kapsamında kümelenme oluşumlarını 4 başlık altında sınıflandırmıştır.Bunlar; fikir halindeki kümelenmeler, başlangıç aşamasındaki kümelenmeler, gelişmekteolan kümelenmeler ve olgun kümelenmelerdir (bknz. syf: 47).51

Verimlilik Dergisi 2013/2Tüm bunların dışında Elazığ İl Valiliği ve Elazığ Ticaret ve Sanayi Odası (ETSO)tarafından organize edilen Kümelenme Temelli Stratejik Ekonomik KalkınmaProjesi ile DTM tarafından rekabet gücü taşıyan sektörlerin geliştirilerekulusal kümelenme politikasına temel teşkil etmesi ve nihai olarak sürdürülebilirihracat artışını sağlayacak rekabetçi yapının geliştirilmesine katkı sağlamasıamacıyla, 2 yıl süreli Ulusal Kümelenme Politikasının Geliştirilmesi Projesiile proje kapsamında Kümelenme Strateji Belgesi hazırlanmış ve Avrupa BirliğiKatılım Öncesi Mali Yardımları kapsamında 6 Milyon Euro kaynak tahsis edilerekfinansmanı sağlanmıştır. Ulusal Kümelenme Politikasının GeliştirilmesiProjesi çalışmalarında işbirliğinde bulunulan başlıca kurum ve kuruluşlar içindekamu kurumları; Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, Tarım ve Köy İşleri Bakanlığı,Maliye Bakanlığı, Kültür ve Turizm Bakanlığı, DPT Müsteşarlığı, Hazine Müsteşarlığı,KOSGEB, TÜBİTAK’tır. Üniversiteler; Ortadoğu Teknik Üniversitesi ve BilkentÜniversitesi, özel sektör; TÜSİAD, MÜSİAD, TİM, İhracatçı Birlikleri, TOBB veSanayi/Ticaret Odalarıdır. Ayrıca TEPAV, TTGV, OSD, TAYSAD, TGSD, ETO da yeralmaktadır. Bu proje ile temel olarak, kümelenme modeli çerçevesinde, baştaKOBİ’ler olmak üzere firmalar arasındaki işbirliği imkânlarının geliştirilmesi,yenilikçilik faaliyetlerin geliştirilmesi, yabancı sermayenin çekilmesi, ölçek ekonomilerininyaratılması, bölgesel ve ulusal düzeyde rekabet gücünün artırılmasınakatkı sağlayacak altyapının oluşturulmasına yönelik politikanın ortayakonulması ve kamu sektörü, özel sektör, üniversiteler ve sivil toplum kuruluşlarınınişbirliği hedeflenmiştir. Ayrıca ülkemizin Avrupa Kümelenme Ağları’na(European Cluster Alliance) üyeliği sağlanmıştır. Bu bağlamda küresel boyuttakümelenmeler arasında da işbirliği sağlanması hedeflenmiştir.2007 yılı Mart ayında resmi olarak uygulamaya konulan ve 2009 yılı Mart ayındatamamlanan Proje, Ulusal Kümelenme Politikası’nın oluşturulması ve uygulanmasıiçin Kapasite Geliştirilmesi, Ulusal Kümelenme Politikasının Oluşturulmasıve Kümelenme Haritası ve Analizinin Yapılması bileşenleri üzerindeyürütülmüştür. Dış Ticaret Müsteşarlığı koordinasyonunda; Sanayi ve TicaretBakanlığı, Tarım ve Köy İşleri Bakanlığı, Kültür ve Turizm Bakanlığı, Devlet PlanlamaTeşkilatı, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB), TÜBİTAK, KOSGEB veTürkiye İhracatçılar Meclisi’nin temsil edildiği Kümelenme Haritalama ÇalışmaEkibi, kümelenme seçim sürecinde aktif rol almıştır. Bu bağlamda, KümelenmeHaritalandırma Çalışma Ekibi ile birlikte uluslararası genel kabul görmüştemalar çerçevesinde belirlenen 10 pilot iş kümelenmesi için yol haritaları hazırlanmıştır.Ayrıca, Bölgesel Rekabet Edebilirlik Operasyonel Programı (BROP)kapsamındaki bu 10 pilot kümelenme için kümelenme analizleri yapılmış vemevcut durumları ile kümelenme alanında ihtiyaç duydukları temel hususlarortaya konulmuştur.52

Türkiye’de Kümelenme Yaşam Döngüsü: OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi ÖrneğiÇizelge 2. Yol Haritaları Hazırlanan Pilot KümelenmelerYenilikçilikve GirişimcilikAktörler ArasıNetworkOluşturulmasıKümelenmeOluşumuKümelenmeTabanınınGeliştirilmesiFaktörŞartlarıMersinİşlenmişGıda İşKümelenmesiAnkaraMakine İşKümelenmesiKonyaOtomotivYan SanayisiKümelenmesiEskişehir-Bilecik-KütahyaSeramik İşKümelenmesiManisaElektrikElektronikAletler İşKümelenmesiAnkaraYazılım İşKümelenmesiDenizli-UşakEv Tekstili İşKümelenmesiMuğla YatÜretimi veYat Turizmi İşKümelenmesiİzmir OrganikGıda İşKümelenmesiMarmaraOtomotiv İşKümelenmesiKaynak: T.C. Maliye Bakanlığı, Dış Ticaret Müsteşarlığı, Ulusal Kümelenme Politikasının GeliştirilmesiProjesi, 2007.İl1-Kayseri2-GaziantepÇizelge 3. Bölgesel Rekabet Edebilirlik Operasyonel ProgramıKapsamında Öne Çıkan Pilot KümelenmelerSektörMobilya3- Kahramanmaraş TekstilMakine Halısı4- Sivas Doğal Taşlar5- Yozgat Mobilya6- Trabzon Ağaç İşlemeciliği7- Samsun Dış Ticaret İşlemleri8- Malatya Kayısı9- Erzurum-Kars Kış Turizmi10- Mardin Turizm11 -Çorum MakineKaynak: T.C. Maliye Bakanlığı, Dış Ticaret Müsteşarlığı, Ulusal Kümelenme PolitikasınınGeliştirilmesi Projesi, 2007.53

Verimlilik Dergisi 2013/2Bu projelerin yanı sıra T.C. Ekonomi Bakanlığı İhracat Genel Müdürlüğü tarafındanyürütülen KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi bulunmaktadır. UlusalKümelenme Politikasının Geliştirilmesi Projesi’nin temel olduğu KOBİ İşbirliğive Kümelenme Projesi, içeriği bakımından Ulusal Kümelenme Politikasının GeliştirilmesiProjesi’nin devamı niteliğini taşımaktadır. Proje, Türkiye Cumhuriyetive Avrupa Birliği tarafından finanse edilmekte olup, Proje’nin toplam bütçesi5 Milyon Avro’dur. 22 Şubat 2011 tarihinde başlayan Proje, 30 ay sürecek veAğustos 2013’de sonuçlanacaktır.T.C. Ekonomi Bakanlığı liderliğinde ve T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığıortaklığında, ECORYS Nederland BV. liderliğindeki konsorsiyum tarafındanteknik destek sağlanarak uygulanan KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi ileBölgesel Rekabet Edebilirlik Operasyonel Programı (BROP) kapsamında faaliyetgöstermekte olan KOBİ’lerin uluslararası pazarlarda rekabet güçlerinin artırılmasıhedeflenmektedir.Proje kapsamında; Trabzon, Samsun, Çorum, Kahramanmaraş ve Gaziantepillerinde Güneydoğu Anadolu İhracatçı Birlikleri- Gaziantep, Çorum Ticaretve Sanayi Odası, Kahramanmaraş Ticaret ve Sanayi Odası, Samsun Ticaret veSanayi Odası, Trabzon Ticaret ve Sanayi Odası bünyesinde Kümelenme BilgiMerkezleri oluşturulmuştur. Ayrıca proje kapsamında Porter’ın üçlü sarmalmodelinde olduğu gibi üniversite, sanayi ve kamu kesiminin ortak çalışmasısöz konusudur.3. MEDİKAL SEKTÖRÜ VE OSTİM OSB MEDİKAL SANAYİ KÜMELENMESİ3.1. Ülkemizde Medikal Sektörünün DurumuMedikal sektörü, dünya üzerinde büyük bir pazara sahip olan bir sektördür.Sektörel olarak bakıldığında Avrupa Birliği ülkeleri içerisinde Almanya, Fransave İtalya ihracat, üretim, uzmanlaşma ve istihdam bakımından önde olan ülkelerdir.Ülkemiz ise ithalatçı konumunda olup, ihracat, üretim, uzmanlaşmave istihdam bakımından gelişme göstermektedir. Tıbbi cihaz ihtiyacının yaklaşık% 85’i yurtdışından karşılanmaktadır. İstihdam açısından sektör, ülkemizdeyaklaşık %1’lik bir dilimi oluşturmakta ve üreticilerin yoğunlaştığı iller İstanbul,Ankara, İzmir ve son dönemlerde diğerleri kadar olmasa da Samsun olarak ortayaçıkmaktadır. Ayrıca sektör, ülkemizde yarattığı katma değer itibariyle tümsektörler arasında 13. sırada yer almaktadır [Yıldırım, K., 2011].54

Türkiye’de Kümelenme Yaşam Döngüsü: OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi ÖrneğiÇizelge 4. Ekonomik Faaliyet Bölümlerine Göre 2002-2008 Yılı İstihdamVerileri ile Yapılan LQ AnaliziNACERev1.1ANKARA A TÜRKİYE B LQ = A / Bİstihdam(Sektörelİstihdam /Ankara'dakiİstihdam)ANKARAİstihdam(Sektörelİstihdam /Türkiye'dekiİstihdam)2002 33 2 975 0,0052 16 357 0,0025 2,07302008 33 9 457 0,0107 24 988 0,0025 4,3376İSTANBUL2002 33 6 410 0,0036 16 357 0,0025 1,42882008 33 6 299 0,0020 24 988 0,0025 0,8100İZMİR2002 33 2 822 0,0064 16 357 0,0025 2,53222008 33 2 495 0,0039 24 988 0,0025 1,5770Kaynak: Yıldırım, K., Sanayi Kümelenmesi Yaklaşımı İçerisinde Ankara OSTİM Medikal SanayiKümelenmesinin Değerlendirilmesi, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 2011.Çizelge 5. Ekonomik Faaliyet Bölümlerine Göre 2002-2008 Yılı YerelBirim Sayıları ile Yapılan LQ AnaliziNACERev1.1ANKARA A TÜRKİYE B LQ = A / BYerel BirimSayısı(SektörelY.B.S./Ankara'dakiT.Y.B.S.)ANKARAYerelBirimSayısı(SektörelY.B.S./ Türkiye'dekiT.Y.B.S.)2002 33 427 0,0033 2 189 0,0012 2,78802008 33 846 0,0045 2 721 0,0010 4,5055İSTANBUL2002 33 649 0,0019 2 189 0,0012 1,58492008 33 793 0,0012 2 721 0,0010 1,2308İZMİR2002 33 212 0,0018 2 189 0,0012 1,50532008 33 54 0,0003 2 721 0,0010 0,3060Kaynak: Yıldırım, K., Sanayi Kümelenmesi Yaklaşımı İçerisinde Ankara OSTİM Medikal SanayiKümelenmesinin Değerlendirilmesi, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 2011.55

Verimlilik Dergisi 2013/2TÜİK’ten elde edilen verilerle üç büyük il olan Ankara, İstanbul ve İzmir içinyapılan LQ (yığılma) analizlerinde, 2002 ve 2008 yıllarına ait yerel birim ve istihdamsayıları üzerinden hesaplamalar yapılmıştır. Bu doğrultuda Tıbbi Aletlerve Cihazlar sektöründe 2002 ve 2008 yılları arasında Ankara ilinde uzmanlaşmanınve sektördeki istihdamın arttığı görülmektedir. Aynı şekilde Ankara’dakiyerel birim sayısının toplam yerel birim sayısı artışından daha fazla artması sebebiylesektörel uzmanlaşma oranı da artmıştır. Bunda OSTİM Medikal SanayiKümelenmesi’nin etkisinin olduğu açıktır.Sektörün sorunları;••kalifiye ve ara eleman eksikliği,••yeterince destek ve teşvikten yararlanamamak,••sanayi-üniversite işbirliğinin yeterince sağlanamaması,••yan sanayinin gelişmemiş olması ve bunun için de ara malı ithalatının oldukçafazla olması ve••alış ve satış işlemlerinde KDV oranları arasında farklılıklardır.Bu sorunlar sebebiyle OSB’ler içerisinde kümelenmelerin oluşturulması faydalıolacaktır. Her ne kadar eğitimli ve kalifiye işgücü, üniversitelerde kurulan BiyomedikalMühendisliği bölümü ve Biyomedikal Cihaz Teknolojisi programlarıylaaşılmaya çalışılsa da bu bölüm ve programlardaki öğrencilere burs vestaj imkânlarının sağlanması ve üniversite sanayi işbirliğinde iş imkânları ileçalışmaların yakından izlenmesi gibi olanaklar sunulmalı ve üretim, AR-GE veistihdam süreçlerinde üniversitelerin de desteği alınarak sektöre yönelik gelişimiçin sanayi üniversite işbirliğinin kurulması gerekmektedir.3.2. OSTİM Medikal Sanayi KümelenmesiMedikal Sanayi Kümelenmesi, 56 firma ve 1150 kişilik istihdam ile AnkaraOSTİM’de yer almaktadır. Bu firmalar Ankara il sınırları içerisinde İvedik, Yenimahalleve OSTİM gibi yakın coğrafyada bulunmaktadır. Kümelenmenin kendineait bir derneği (SEİS) vardır. Yapılanması içerisinde; kümelenme konseyi,kümelenme yürütme kurulu ve kümelenme geliştirme ekibi mevcuttur. KümelenmeKonseyi içerisinde; T.C. Sağlık Bakanlığı, STK’lar, üreticiler, üniversiteler,destek mekanizmaları ve son kullanıcılar bulunmaktadır. Kümelenme YürütmeKurulu içerisinde; Ankara Üniversitesi, ASO, Başkent Üniversitesi, FatihÜniversitesi, GATA, Gazi Üniversitesi, Hacettepe Üniversitesi, KOSGEB, MedikalSanayi, ODTÜ-Teknokent, ODTÜ, OSTİM OSB, Özel Hastaneler Platformu, T.C.Sağlık Bakanlığı, Türkiye Sağlık Endüstrisi İşverenleri, TTGV ve TÜBİTAK temsilcilerivardır. Kümelenme Geliştirme Ekibi içerisinde ise; kümelenme koordinatörü,sektör danışmanları ve akademisyenler bulunmaktadır [OSTİM MedikalSanayi Kümelenmesi, 2011]. OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi’nin yapılanmasıAvrupa’daki örneklerle benzerlik göstermektedir. Kümelenme, SEİSDerneği’nin çatısında faaliyetlerini yürütmektedir. Avrupa ülkelerinde yer alan56

Türkiye’de Kümelenme Yaşam Döngüsü: OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi Örneğikümelenmelerde de dernek çatısı altında faaliyetlerini yürüten benzer kümelenmeyapılanmaları görülmektedir. Fakat AB ülkelerinde tamamlanmış olanörgütlenme ve network yapısı, seçilen Medikal Sanayi Kümelenmesi’nde tamanlamıyla tamamlanmamıştır.OSTİM içerisinde yoğunlaşmış olan Medikal Sanayi Kümelenmesi, 2011 yılındaen fazla Ortadoğu ülkelerine ihracat yaparken; en fazla ithalatı da Avrupa ülkelerindenyapmıştır. İthalat ve ihracatı gerçekleştirilen ürünler içerisinde hemhammaddeler hem de yarı mamul maddeler bulunmaktadır. Ancak OSTİMMedikal Sanayi Kümelenmesi içerisinde faaliyet gösteren KOBİ’lere bakıldığındaher ne kadar kendi imkânları ile Ar-Ge ve Ür-Ge çalışmaları yapsalar da yetersizkalmaktadırlar. Dolayısıyla bu KOBİ’lerin ihracat seviyeleri AB ülkelerinegöre daha düşük seviyelerde kalmaktadır. Kümelenmenin tedarikçileri içerisindeulusal ya da yerel ara mal üreticilerinin yanı sıra başta gelen ülkeler Almanyave Fransa’dır. İthalata dayalı olan sektörün kaderini değiştirme potansiyelinesahip olan kümelenmenin hem destek hem de mali yardımlara ihtiyacı olduğuaçıktır.Almanya, Fransa ve İtalya’da medikal araç ve gereçlerin üretimi gelişmiş olup,bu ülkelerde bulunan medikal sanayi kümelenmeleri sadece tıbbi cihazya da araç ve gereç üretiminde bulunmamaktadır. Daha kompleks bir yapıyasahip olan bu kümelenmeler içerisinde ilaç sanayi gibi diğer alanlarda daüretimler yapılmaktadır. Dolayısıyla OSTİM içerisinde yer alan Medikal SanayiKümelenmesi’ne benzer niteliklerde küresel boyutta bir örneğe ulaşılamamıştır.Ancak bu ülkelerde olduğu gibi OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi’ndede firmalar belirli bir coğrafyada toplanmışlardır.AB ülkeleri içerisindeki sorumlu kurumlar ya da kuruluşlar ise; ulusal ve bölgeselölçekte hükümet ve bakanlıkların yanı sıra üniversiteler ve yerel yönetimlerdir.Örneğin İtalya’da kümelenmelerden sorumlu kurumlar üniversiteler ilebölgesel yönetimlerdir. Fransa’da ulusal hükümet ve bölgesel yönetimler olup;Almanya’da federal yönetimlerdir. Kısacası AB ülkelerinde hukuki ve politikbir zemine dayalı kümelenme oluşumları görülürken; Türkiye’de ülke çapındakümelenmelerden sorumlu kuruluş olarak T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığıbelirlenmiş olup; hukuki ve yasal organizasyon ile konuya ilişkin gereklialtyapı henüz yeni yasal bir zemin kazanmıştır.AB ülkelerinde kümelenmelerin hedefleri ağırlıklı olarak bölgesel rekabetavantajını arttırmak için yüksek teknoloji ve inovasyon konularında kendilerinigeliştirmektir. Oysa Medikal Sanayi Kümelenmesi henüz üniversitelerde yeralan bilginin sanayiye aktarılmasını ve böylece bu bilgiyi rekabet edebilmekiçin kullanır hale getirerek sektörün bölgesel rekabet durumunu arttırmayaçalışmaktadır.57

Verimlilik Dergisi 2013/2Çizelge 6. Kümelenme İçerisinde Araştırma Projesi Kapsamında EldeEdilen Nicel Veri Alanları ve BulgularToplam KayıtlıSermaye (Son-TL)VERİ ALINAN TOPLAM ORTALAMA38 14.863.500,00 391.144,74PERSONEL BİLGİSİ (Ortaklar Hariç]Toplam Çalışan 44 863,00 19,61Ücretli Çalışan 44 881,00 20,02Kısmi Çalışan 35 32,00 0,91İdari Personel 35 219,00 12,47İşçi 36 449,00 12,47Mühendis 40 94,00 2,35Dil Bilen Personel 43 143,00 3,32Kapasite KullanımOranı (%]34 * 57,00BİLANÇO VERİLERİCiro (TL) 36 74.227.232,24 2.061.867,56Yurtiçi Satışlar 35 57.574.320,49 1.644.980,59Yurtdışı Satışlar 19 5.586.943,46 294.049,66Diğer Gelirler 1 5.968,29 5.968,29Toplam Gider 36 66.934.318,49 1.859.286,62Satılan MamullerMal Üretim GideriSatılan Ticari MallarınMaliyetiSatılan HizmetMaliyeti29 39.675.347,90 1.368.115,4412 3.823.627,98 318.635,673 3.140.837,30 1.046.945,77Ar-Ge Giderleri 4 354.685,06 88.671,27Pazarlama SatışDağıtım GideriGenel YönetimGideri10 527.631,81 52.763,1817 2.402.188,44 141.305,2058

Türkiye’de Kümelenme Yaşam Döngüsü: OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi ÖrneğiSATIŞ PAZARLAMAİÇ TALEP KARŞILAMA HACMİOSTİM İçi (%) 28 * 4,64OSTİM İçi PazarPayı (%)20 * 44,15OSTİM Dışı (%) 28 * 91,96Yurtiçi 35 66.910.045,00 91,96Yurtdışı 35 13.486.600,00 586.373,91FİNANSYıllık Ciro (TL) 33 88.172.500,00 3.040.431,03Yıllık Gider (TL) 32 57.502.949,58 1.796.967,17Yıllık Üretim Gideri(TL)Yıllık Toplam İthalatGideri (TL)32 33.271.236,31 1.073.265,6923 13.021.050,00 566.132,61TANITIMKATILINAN FUARLARUlusal 32 36,00 1,13Uluslararası 32 38,00 1,19KULLANILAN PAZARLAMA KANALIBayi 36 * 33,75Distribütör 36 * 5,83Diğer 36 * 57,64TANITIMAyrılan Bütçe (TL) 30 * 7,63OSTİM İçi TedarikToplam (%)31 * 46,35Kaynak: ‘’OSTİM Medikal Sanayi Rehberi’’, OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi Koordinatörlüğü,8-79 (2011).OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi içerisinde 38 firma ile yapılan araştırmakapsamında elde edilen sonuçlara bakıldığında uzmanlaşmış personel sayısınınfazla olduğu görülmektedir. Yurtiçi satışların yurtdışı satışlardan oldukçafazla olması sektörün ithalatçı olmasının yanında Ar-Ge ve Ür-Ge eksikliklerinigöstermektedir. Ancak satış ve pazarlama alanlarında görülen bilanço verileriKümelenmenin fuar ve diğer tanıtım faaliyetlerinde yer aldığının açık bir göstergesidir.Ağ yapılanmasının gelişmemesinden dolayı tanıtım ve pazarlamakonularında eksiklikler görülmektedir.59

Verimlilik Dergisi 2013/2Çizelge 7. Kümelenme İçerisinde Araştırma Projesi KapsamındaYapılan Diagonistik Test Sonuçları (Ortalamalar 5 üzerindendeğerlendirilmektedir.)BÖLÜMLER1.ÜRETİM 3,56Üretim Ekonomisi 3,2Tedarik 3,6Üretim İşgücü 3,8Kalite Temini 3,62. İNOVASYON & TEKNOLOJİ 3,55Fikri Mülkiyet ve Yaratıcılık 3,6İnovasyon 3,6Teknoloji ve Otomasyon 3,5Araşırma, Geliştirme ve Test 3,4Enformasyon ve İletişim Teknolojileri 3,63.SATIŞ ve PAZARLAMA 3,39Stratejik Pazarlama 3,6Faaliyet Tabanlı Pazarlama 3,0Satış ve Dağıtım 3,4Ürün ve Hizmet Sunumu 3,9Portföy Yönetimi 3,04.FİNANS 3,17Bütçeleme 2,8Finansman 3,5Diğer Finans Konuları 3,35. STRATEJİK YÖNETİM 3,49İnsan Kaynakları 3,0Organizasyon ve Firma Kültürü 3,8İş Akışı ve Raporlama 3,7İş Farkındalığı 3,5TOPLAM DERECELENDİRME 3,44ORTALAMALARKaynak: ‘’OSTİM Medikal Sanayi Rehberi’’, OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi Koordinatörlüğü,8-79 (2011).60

Türkiye’de Kümelenme Yaşam Döngüsü: OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi ÖrneğiOSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi kendi içerisinde değerlendirildiğinde;kümelenme içerisinde yapılan araştırma sonuçları da dikkat çekicidir. Bu sonuçlaragöre; kümelenmenin üretim açısından kendisini geliştirdiği ancakfinansman, bütçeleme, satış ve pazarlama konularında henüz tam anlamıylagereken performansa ulaşamadığı görülmektedir. Ancak yine de fuar ve tanıtımfaaliyetlerine katılım açısından kümelenme belirli bir başarı performansıgöstermektedir. Bununla birlikte elde edilen sonuçlarda da görüldüğü gibi kümelenmenininovasyon ve teknolojiyi kullanma açısından üniversitelerle işbirliğiiçerisinde olduğu ve Ar-Ge ile Ür-Ge konularında kendi imkanları ile olsa daçalışmalar yaptığı açıktır. Tüm bunlar, kümelenmenin başlangıç evresini henüztamamlamış olmasından kaynaklanmaktadır. Bu durum KOBİ İşbirliği ve KümelenmeProjesi’nde yapılmış olan kümelenme sürecindeki ilerleme analizleriile de tespit edilerek; OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi, gelişmekte olan birkümelenme olarak belirtilmiştir. OSTİM Medikal Sanayi Kümelenmesi’nde başlangıçaşamasında yapılması gerekenler tamamlanarak; gelişme aşamasındayer alan küme tanıtım faaliyetleri, ileri düzey analizler, küme geliştirme projeleri,izleme ve değerlendirme faaliyetleri ile uluslararası ağlara katılım devametmektedir.4. SONUÇ VE DEĞERLENDİRMESonuç olarak; 2023 Ankara Nazım İmar Planı’nda da görülen sağlık sektöründemarkalaşma eğilimleri, sektörel rekabet potansiyelinin Ankara’da yoğunolması ve üçlü sarmal modelde (kamu-özel sektör-üniversite) yer alan aktörlerile değer zincirini tamamlayıcı unsurların Ankara’da bulunması sebebiyleOSTİM Medikal Sanayi Ankara’da yer seçmiştir. Bununla birlikte OSTİM MedikalSanayi Kümelenmesi, kümelenme yaşam döngüsünün başlangıç evresini henüztamamlamış olup; gelişme evresine yeni geçmiştir. Türkiye’de İTKİB gibidaha gelişmiş kümelenmeler olsa da ülkemizde genel olarak kümelenme yaşamdöngüsü henüz kendisini tamamlayamamıştır. Bu durum KOBİ İşbirliği veKümelenme Projesi’nde de ortaya konmuştur. 356 adet potansiyel kümelenme/kümelenmedençoğu fikir aşamasında olup; bunlardan yalnızca 3 tanesiolgunlaşma aşamasındadır. Mevcut 35 kümelenme içerisinde geriye kalankümelenmelerden 18 tanesi başlangıç aşamasında ve 14 tanesi de gelişmeaşamasındadır. Dolayısıyla kümelenmelerin kendi ağ yapılarını ve örgütlenmelerinioluşturmaları için desteğe ve mali yardıma ihtiyaçları bulunmaktadır.15.09.2012 tarihinde çıkarılan yönetmelik ile kümelenmeler, desteklenmeleriiçin yasal bir dayanak kazanmıştır. Ülke çapında yeni oluşturulmaya çalışılankümelenme farkındalığı ve yürürlüğe giren yönetmelikle ülkemizde daha fazlakümelenmenin oluşması beklenmektedir. Buna ek olarak oluşan kümelenmelerinde gelişimleri ile sürdürülebilirliklerinin devamı için en önemli etken olanfinansman kaynağının sağlanması sonucu yerelde rekabet gücünün artmasıve bölgesel kalkınmanın gerçekleşmesi hedeflenmektedir.61

ÇOK KRİTERLİ TEDARİKÇİ SEÇİMİ PROBLEMİNEPROMETHEE YÖNTEMİ UYGULAMASIÖZETHüseyin ŞENKAYAS 1Haluk HEKİMOĞLU 2İşletme performansını artırmak için tedarikçilerden başlayan bir sürecin iyiyönetilmesi gereklidir. Rekabette üstün bir tedarik zincirinin kurulması büyükoranda iyi tedarikçilerin seçilmesine bağlıdır. Hız, esneklik, teslimat sıklığı, maliyet,kalite, teknoloji gibi faktörleri göz önüne alarak alternatif tedarikçilerindeğerlendirilmesi ve en uygun olanının seçimi için literatürde çeşitli yöntemlerkullanılmıştır. Tedarikçi alternatiflerini farklı tercih fonksiyonları ile değerlendirenPROMETHEE yöntemi, alternatiflere ait hem kısmî öncelikleri hem detam öncelikleri elde eder ve daha ayrıntılı analize imkân verir. Çalışmada, duştekneleri yapan bir firmaya ait beş adet alternatif tedarikçi, beş değerlendirmeölçütüne göre PROMETHEE yöntemi ile değerlendirilmiştir.Anahtar Kelimeler: Tedarik Zinciri Yönetimi, Tedarikçi Seçimi, PROMETHEE.APPLICATION OF PROMETHEE METHOD FOR MULTIPLE CRITERIASUPPLIER SELECTION PROBLEMABSTRACTIn order to increase the business performance, the process should bewell-managed starting from suppliers. A competitive supply chain mostlydepends on selecting good suppliers. Several methods have been used toevaluate alternative suppliers in the literature regarding factors like speed,flexibility, frequency of delivery, cost, quality and technology in order to selectthe optimal one. PROMETHEE method, by evaluating supplier alternatives bydifferent preference functions, gets both partial and complete priorities andprovides more detailed analysis. This paper evaluates the five alternativesuppliers of a firm manufacturing bath tabs regarding five evaluation criteriaby PROMETHEE method.Keywords: Supply Chain Management, Supplier Selection, PROMETHEE.1 Hüseyin ŞENKAYAS, Yrd. Doç. Dr., Adnan Menderes Üniversitesi, Nazilli İİBF.2 Haluk HEKİMOĞLU, Okan Üniversitesi, İİBF, Uluslararası Lojistik Bölümü Araştırma Görevlisi.63

Verimlilik Dergisi 2013/21. GİRİŞİmalat işletmeleri, özellikle birçok bileşenden oluşan montaj işlemlerinde, dıştedarikçilerden sağlanan girdiler kullanmaktadır. Söz konusu bileşenlerin dışkaynak kullanımı yoluyla tedarik edilmesi, yöneticileri çok alternatifli bir seçimsüreciyle karşı karşıya getirmektedir.İşletmeler arası rekabet için istikrarlı ve kaliteli üretim gerekmektedir. Bu nedenle,alınan hammadde ve malzemelerin kalitesi, tedarik süresi, güvenilirlikve düşük maliyet ölçütleri önem kazanmıştır. İşletmelerin tedarikçilerinin performanslarıişletme performansını etkiler. Ancak, sadece düşük maliyetli tedarikçileriseçmek yeterli değildir, tedarikçi seçimi çok ölçütlü bir karar sürecidir.Hızlı, ekonomik, hata kabul etmeyen, geç kalmayan tedarik sistemleri kurulmalıdır.Tüketiciye uygun fiyatla ürün ulaştırmak isteyen işletmeler, tüm tedarik zinciriboyunca fiyatın oluşma aşamalarını göz önüne almalı, mal tedarik ettiği işletmeleribuna göre seçmelidir.Üretim ağırlıklı yapının satış ve pazarlama ağırlıklı hale gelmesiyle, müşteriodaklılık ve pazar merkezli hareketler değer kazanmıştır. Hammaddeden sonmüşteriye ulaşan akış zinciri, parçalı yapıdan bütünleşme aşamasına geçerekgünümüzde tedarik zinciri aşamasına geçmiştir (Çancı ve Erdal, 2009; 51). Müşteriihtiyaçlarını tam karşılayabilmek için, kaliteli ve düşük maliyetli bir üretimgereklidir. İşletmeler, maliyet düşürmenin yanında ürün kalitesini artırarak veteslimat süresini azaltarak rekabetçi kalabilmek için tedarikçilerle sürekli bir çalışmaortamına girmelidir (Zeydan, 2011). Bu nedenle, etkili ve esnek bir tedarikzincirinin oluşturulması, dolayısıyla işbirliğine gidilen tedarikçilerin doğruseçilmesi önem kazanır.Tedarikçi seçiminde kullanılan çok kriterli karar verme yöntemleri, birbiriyleçatışan birden fazla ölçüte dayanarak alternatifleri en iyiden en kötüye sıralayabilir.Bu değerleme çeşitli matematiksel optimizasyon teknikleri, bilimselhesaplamalar ve bilgisayar teknolojileri yardımıyla gerçekleştirilir. Alternatiflerinikili karşılaştırmalarını yaparak farklı ölçütlere göre değerlendiren PROMET-HEE yöntemi, diğer birçok karar verme tekniğine göre kavramsal ve uygulamaolarak daha kolaydır (Behzadian, 2010; 198). Albadvi vd. (2007) PROMETHEEyönteminin diğer yöntemlerle karşılaştırıldığında kapsam ve uygulamada gayetbasit bir sıralama yöntemi olduğunu ileri sürmüşlerdir. Bu yöntemin, sınırlısayıda alternatifin çatışan birçok ölçüte göre sıralanması problemlerine uygunolduğunu belirtmişlerdir.Çalışma, duş teknesi imal eden bir işletmenin, birden fazla ölçüte dayanaraktedarikçilerinin seçiminde PROMETHEE yöntemi kullanılması ile doğru sonucaulaşmayı amaçlamıştır. Analizden önce, tedarikçi alternatiflerinin ve seçim ölçütlerininbelirlenmesi önem taşımaktadır.64

Çok Kriterli Tedarikçi Seçimi Problemine PROMETHEE Yöntemi Uygulaması2. ÇOK KRİTERLİ KARAR VERME YÖNTEMLERİ VE SEÇİM ÖLÇÜTLERİÇeşitli tedarikçi işletmelerden sağlanan hammadde ve malzemelerin bir arayagetirilerek oluşturulan ürünü son müşteriye ulaştırmak için oluşturulan tedarikzincirleri, işletmeler arasındaki ürün, bilgi ve para akışını ifade eder. Söz konusuakışı iyi yönetmek, kesintisiz bir iletim sağlamak için, zincir üyelerinin iyibelirlemesi gerekmektedir. İşletmelerin, üretimlerini sürdürebilmek için çeşitlitedarikçilerden gerçekleştirdiği kaynak sağlama işlemi, tedarik zincirinin performansınıbelirleyen faktörlerden biridir.2.1. Çok Kriterli Karar Verme Yöntemlerinin KullanılmasıTedarikçilerin sıralanması için genellikle çok kriterli karar verme yöntemlerikullanılır. Bu yöntemler, sonlu sayıda alternatifleri değerlendirmede birbiriyleçelişen çok sayıda kriterden oluşur. Tedarikçi seçimi problemleri için önerilenmodellerden bir bölümü doğrusal ağırlıklandırma olarak adlandırılır. Bumodellerde tedarikçiler belirli ölçütlere göre sıralanır ve bu sıralamalar bellibir skorda bütünleştirilir. Çok kriterli karar vermede sıklıkla kullanılan TOPSIS,ELECTRE, AHP gibi yöntemler, gerek tek tek gerekse bir arada uygulanarak, işletmelerintedarikçi seçiminde daha doğru karar vermesini sağlarlar.TOPSIS yöntemi, çok kriterli karar verme problemleri için geliştirilmiştir. Buyöntem, tercih edilen alternatif çözümün, ideal çözüme en yakın, negatif-idealçözüme en uzak olması gerektiği prensibine dayanır. Değer fonksiyonununtanımlanmasını gerektirmez ancak her bir kriter için monoton artan bir değerfonksiyonunun olduğunu varsayar. Alternatifin ideal çözüme yakınlığını gösterenbir indeks kullanır ve bu indeks değerini maksimize eden alternatif tercihedilir (Masud, 2009).ELECTRE yöntemi, ikili karşılaştırmalar kullanarak aynı anda iki alternatifi karşılaştırırve dışlama ilişkisi kullanarak diğerlerince etkilenen alternatifleri elemeyoluna gider. Karar vericiye en iyi çözümü seçmede bir alternatifler seti sunar.Bir alternatifi elimine etmenin, diğer bir alternatifi seçmekten daha kötü olamayacağınıkabul eder (Masud, 2009).AHP (Analitik Hiyerarşi Süreci) yöntemi ise, sadece çok kriterli karar verme içinelverişlidir. Değer (fayda) fonksiyonunun hesaplanmasına gerek yoktur, hattaböyle bir fonksiyonun varlığına dayanmamaktadır. Bu yöntemde karar problemiilk önce bir hiyerarşi düzeyine göre oluşturulur. En tepede probleminhedefi ya da bütünsel amacı yer alır. Alt düzeyler ise kriterler, alt kriterler vb.diye devam eder. Son düzey karar alternatiflerini gösterir. Bir alternatifin bileşikgöreli değerini göstermek için doğrusal bir katkı fonksiyonu kullanılır. Bileşikdeğerlerin belirlenmesi, hiyerarşinin en üstünde bulunan ana hedefi maksimizeetmeye dayanmalıdır (Masud, 2009).Çok amaçlı programlama, hedef programlama ve benzer teknikler tedarikçiseçiminde çok az kullanılmıştır. Bunun yanında, AHP, bulanık mantık, VZAve matematiksel programlama modellerinin kombinasyonları, PROMETHEE/65

Verimlilik Dergisi 2013/2GAIA gibi yöntemler daha sık uygulanmıştır. Bulanık AHP, bulanık TOPSIS veVZA literatürde ayrı ayrı veya bazen kombinasyon halinde kullanılmıştır. AHPve TOPSIS birbiriyle kıyaslandığında bazı avantaj ve dezavantajlara sahiptir.Zeydan (2011), bu iki yöntemi kombinasyon olarak birlikte kullanmış ve herikisinin de avantajlarından yararlanmıştır.2.2. Tedarikçi Seçiminde Ölçütlerin BelirlenmesiTedarikçileri sıralarken ve seçerken, hangi çok kriterli karar verme yöntemininkullanılacağının yanı sıra, değerlendirme için ele alacağımız ölçütlerin belirlenmeside büyük önem taşımaktadır.Üretim, stoklama, ulaşım veya bilgi yönetimi gibi belli bir tedarik zinciri faaliyetinikimin gerçekleştireceğinin seçimi önemlidir. İşletme, öncelikle dışarıyayaptıracağı faaliyetleri belirler, daha sonra kime yaptıracağını alternatiflerarasından seçer. Kaynak sağlama işleminin bileşenlerinden biri de tedarikçiseçimidir. Yöneticiler belli bir faaliyet için gerekli tedarikçi sayısına karar verir,tedarikçilerin değerlendirileceği ölçütleri ve nasıl seçileceklerini belirler (Chopraand Meindl, 2007; 45, 59).Üreticilerin satın aldıkları ürün ve hizmetler, üretim maliyetinin %70’ini oluşturur.İleri teknoloji işletmelerinde bu oran %80’lere ulaşır. Dolayısıyla, bu maliyetlerioluşturan kalemlerin satın alma fonksiyonunca tedarikçilerden uygunbir şekilde sağlanması kritik bir süreçtir (Yücel ve Güneri, 2008; 459).Tedarik zincirinin rekabet üstünlüğü, tedarikçilerle ve hizmet sağlayıcılarlastratejik işbirliği yardımıyla sağlanabilir. Tedarik zincirinin başarısı büyük orandaiyi tedarikçilerin seçilmesine bağlıdır (Ng, 2008;1059). Türer ve Bayraktar(2008) AHP ile değerlendirme yaptıkları çalışmalarında, kalite, taşıma ve siparişmaliyeti, tedarikçi performansı, teknoloji ve teslim süresi ölçütlerini göz önünealmıştır. Xia ve Wu (2007; 494-495) ise, tedarikçi seçimini, satın alma maliyetinien aza indirmeyi ve aynı zamanda kalite ve hizmet performansını en yükseğeçıkarmayı hedefleyen çok amaçlı bir karar verme süreci olarak ele almışlardır.İyi bir tedarikçi seçimi, işlem maliyetlerini düşürme ve nihaî ürünlerin kalitesiniartırmada firmanın geleceği için önemli bir fark yaratır. Çünkü hammadde vebileşenlerin satın alınması, toplam maliyet içerisinde en büyük payı oluşturur.Örneğin, motorlu araçlar, ulaşım ekipmanları, makine ve ekipman bileşenleri,satın alınmış malzeme ve hizmetler toplam ürün maliyetinin % 80’ine karşılıkgelmektedir. Etkili satın alma stratejileri ile önemli tasarruflar elde edilebilir(Zeydan, 2011).Optimum bir tedarikçi değerlendirme ve seçim kararının yapılabilmesi içinöncelikle ele alınan ölçütlerin değerlendirilip öncelik ve önem sırasına konulmasıgerekir. Söz konusu ölçütler literatürde çeşitli sınıflandırmalar halinde yeralmasına rağmen, ortak birçok ölçüt ele alınarak analizler gerçekleştirilmiştir.İşletme performansı, finansal ve operasyonel (finansal olmayan) ölçütlere göreölçülür. Operasyonel ölçütler ikiye ayrılabilir: İlki kalite, teslimat, fiyat, hizmet ve66

Çok Kriterli Tedarikçi Seçimi Problemine PROMETHEE Yöntemi Uygulamasıesneklik gibi anahtar rekabetçi başarı faktörleri; ikincisi ise kusur, programlarıgerçekleştirme ve maliyet gibi iç göstergelerdir. Tedarikçi seçim metodunundayandığı çeşitli faktörler aşağıdaki sorulara verilecek yanıtlarla belirlenebilir(Taş, vd., 2008; 51):1. Sözleşme tek bir kaynağı mı yoksa birden fazla tedarikçiyi mi içermektedir?2. Fiyat ve kalitenin bağıl önemi nedir?3. Tedarikçi ile ilgili uzun vadeli bir ilişki istenmekte midir?4. İşletmenin ve tedarikçilerin birlikte olmalarından oluşacak bağıl güç nedir?5. Tedarikçi tasarıma destek verecek midir yoksa sadece tedarik mi edecektir?Tedarikçiler karşılaştırılırken sadece fiyatı dikkate almak hatadır. Örneğin siparişikarşılama zamanları gibi başka faktörler de toplam maliyeti etkiler. Dahagüvenilir veya hızlı bir tedarikçinin daha maliyetli olmasına katlanılabilir mi?sorusuna yanıt aranmalıdır. Tedarikçinin fiyatı yanında sipariş yenileme zamanı,tedarik esnekliği, teslim sıklığı, kalite, işletme içi ulaşım maliyeti, zamanındaperformans gibi faktörler de göz önüne alınmalıdır (Chopra and Meindl, 2007;428-429).İmalatın kesintisiz yürümesi için, imalatçının beklentileriyle tedarikçilerin performanslarıarasındaki farktan doğan risk de göz önüne alınması gereken birbaşka ölçüttür. Tedarikçi seçimi süreci, söz konusu riski en aza indirmek amacıylaoluşturulmalıdır. İşletme dışına yaptırılan bileşenin türüne göre, imalatçıpotansiyel tedarikçileri aşağıdaki faktörlere göre değerlendirmelidir (Levary,2008; 535-536):1. Bileşeni imal etmek için gerekli teknolojik altyapının elverişliliği,2. Bileşeni imal edecek işgücünün yeterliliği,3. Bileşenlerin kalitesi için gerekli standartlar,4. Bileşenin imalat karakteristiklerini iletmeye yarayan bilgi teknolojileri,5. Tedarikçinin güvenilirliği,6. Ürün ve hacim esnekliği.Dağdeviren ve Eraslan (2008; 70) tedarikçi seçimini, maliyet, kalite, performans,teknoloji vb. birçok ölçütü içeren önemli bir karar problemi olarak tanımlamışlardır.Sadece malzeme maliyetinin değil, işletme, bakım, geliştirme ve desteklememaliyetlerinin de göz önüne alınması gerektiğini söylemişlerdir. Yücel veGüneri, tedarikçi seçim problemine ilişkin çalışmalarında (2008; 459), oluşturulankarar verme komitesinin belirlediği ölçütleri şu şekilde sıralamıştır: İlişkiyakınlığı, teslimat performansı, anlaşmazlık çözümü, endüstrideki pozisyonuve ağırlığı, performans geçmişi. Eleren (2008; 392) ise, deri sektöründe gerçekleştirdiğiçalışmasında, tedarikçi seçiminde kullanılan ölçütlerin belirlenmesiyleilgili soruların cevaplarına göre, maliyet/fiyat avantajı, güvenilirlik, teslimat67

Verimlilik Dergisi 2013/2performansı ve kalite performansını en etkili ölçütler olarak belirlemiştir.Ele alınan literatürde en fazla göze çarpan ölçütler; kalite, maliyet, tedarikçiperformansı, uzun süreli ilişki, güven, hız ve teknolojidir. Bu çalışmada ise, işletmeyetkilileriyle yapılan görüşmeler sonucunda beş adet ölçüt ele alınmıştır:Mesafe, Kalite, Teknolojik Olanaklar, Maliyet ve Tedarik Performansı.3. PROMETHEE YÖNTEMİPROMETHEE yöntemi, tedarikçi alternatiflerini farklı tercih fonksiyonları ile değerlendirir.Bu yöntemin özelliği, alternatiflere ait hem kısmî öncelikleri hemde tam öncelikleri elde etmesi ve daha ayrıntılı analize imkân vermesidir. Çokölçütlü karar verme yöntemlerinin en çok kullanılanlarından biri olan PRO-METHEE (Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluations)yöntemi, literatürdeki mevcut önceliklendirme yöntemlerinin uygulanmasındaortaya çıkan zorluklardan yola çıkarak geliştirilmiştir (Dağdeviren veEraslan, 2008; 70).Behzadian vd. (2010) çalışmalarında, PROMETHEE ile ilgili çok sayıda makaleyiele almış, uygulama alanlarına göre sınıflandırmıştır. Çevre yönetimi, işletmeve finans yönetimi, kimya, lojistik ve ulaşım, imalat ve montaj, enerji yönetimi,sosyal alanlar ve diğer alanlar (tarım, ilaç sanayi, eğitim vs.) itibariyle sınıflandırılançalışmalarda PROMETHEE’nin diğer çok kriterli karar verme teknikleriyle(ELECTRE, AHP, TOPSIS, GAIA vb.) bir arada da kullanıldığı görülmektedir (Behzadian,2010).Lojistik alanında PROMETHEE, lokasyon problemleri, tedarikçi seçimi, işletmedışında üretim ve ulaşım problemlerinde kullanılır. Tedarikçileri tercih ilişkilerinegöre sıralamak ve stratejik ortak olarak seçmek amacıyla kullanılabilir. Farklıalternatif lokasyonların seçiminde ya da yol rotalama, dağıtım merkezleri kurma,en uygun metro sistemi seçimi gibi alanlarda uygulanabilir (Behzadian,2010).Ishzaka, karar vericinin merkezi bir rol üstlendiği ve tercih süreciyle etkileşimiçinde bulunduğu bir yaklaşım sunmuştur. Çok kriterli karar verme yöntemleriolan PROMETHEE ve GAIA’ya dayanarak, karar verici tarafından belirlenenfarklı tercih parametrelerinin farklı sıralamalara neden olduğu gösterilmiştir(Ishzaka, 2011).PROMOTHEE yöntemi, PROMOTHEE 1 (kısmi sıralama) ve PROMOTHEE 2 (tamsıralama) olmak üzere 2 ana aşamadan oluşan ve ilk olarak J. P. Brans tarafından1982 yılında geliştirilen ve ilk defa Kanada’daki Laval Üniversitesi’ndeki birkonferansta sunulan çok ölçütlü bir karar verme yöntemidir. Buradaki PRO-METHEE yöntemi ile ilgili açıklamalar da Brans’ın (1982) eserinden derlenmiştir.Yöntem, karar noktalarının sırasını, PROMETHEE 1 ve PROMETHEE 2 ana aşamalarıylabelirler. PROMETHEE yöntemi karar noktalarının değerlendirmefaktörlerine göre ikili kıyaslamalarına dayanır. PROMOTHEE yöntemini diğerçok değişkenli karar verme yöntemlerinden ayıran temel fark, değerlendirme68

Çok Kriterli Tedarikçi Seçimi Problemine PROMETHEE Yöntemi Uygulamasıfaktörlerinin birbiri ile ilişkilerini gösteren önem ağırlıklarını ve her bir değerlendirmefaktörünün kendi iç ilişkisini de dikkate almasıdır. Değerlendirmefaktörlerinin iç ilişkisi, veri kümesinin dağılımıyla ortaya konur ve yöntemde buamaçla 6 farklı dağılım öngörülmüştür. PROMETHEE yönteminin başlangıçtansonuç aşamasına kadar 7 adımı vardır. Bu adımlar ve içerdikleri formüller aşağıdasırasıyla verilmiştir.Adım 1:İlk adım olarak karar vericiden karar noktalarını ve değerlendirme faktörlerinitanımlaması istenir. Ardından değerlendirme faktörlerinin önem ağırlıklarıbelirlenerek veri kümesi oluşturulur. Bu işlemler sonucunda ortaya çıkan veritablosunun formatı aşağıda gösterilmiştir (Çizelge 1).Çizelge 1. Veri MatrisiDeğerlendirme FaktörüKararNoktalarıf 1 f 2 f 3 --- f kA f 1 (A) f 2 (A) f 3 (A) --- f k (A)B f 1 (B) f 2 (B) f 3 (B) --- f k (B)C f 1 (C) f 2 (C) f 3 (C) --- f k (C)--- --- --- --- --- ---Ağırlıklar w i w 1 w 2 w 3 --- w kAdım 2:Belirlenmiş olan değerlendirme faktörlerinin yapısını ve iç ilişkisini göstermekiçin tercih fonksiyonları belirlenir. Altı tip tercih fonksiyonu vardır. Tercih fonksiyonlarıÇizelge 2’ de gösterilmiştir. PROMETHEE yöntemi karar noktaları bazındave bağımsız olarak, ne bütünde ne de her bir değerlendirme faktörü için biriçsel mutlak fayda belirlemez. Bunun yerine karar noktalarının değerlendirmefaktörlerine göre kıyaslamalarını ikili karşılaştırmalarla yapar. Bunun için de Çizelge2’de tanımlanan tercih fonksiyonlarını kullanır.Çizelge 2’deki parametreler:q: Farksızlık Değerip: Kesin Tercih Eşiğis: p ve q Arasındaki Ara Değer ya da Standart Sapma olarak tanımlanır.q değeri, değerlendirme faktörlerinin karar noktalarına göre en büyük fark değeriiken, p değeri ise en küçük farktır. Hangi değerlendirme faktörü için hangitercih fonksiyonunun seçileceğine karar verici tarafından bir değerlendirmefaktörüne ilişkin verilerin dağılımına bakılarak karar verilecektir.69

Verimlilik Dergisi 2013/2Çizelge 2. Tercih FonksiyonlarıFonksiyonParametreBirinci Tip(Olağan)---İkinci Tip(U Tipi)qÜçüncü Tip(V Tipi)pDördüncü Tip(Kademeli)p,qBeşinci Tip(Doğrusal)s,rAltıncı Tip(Gaussian)Burada d değeri, bir değerlendirme faktörü açısından iki karar noktası değerleriarasındaki farktır. PROMETHEE yönteminin diğer çoklu karar verme yöntemlerinegöre önemli bir avantajı, karar vericiye bir değerlendirme faktörüaçısından belli bir tercihi yapabilmesine ya da değerlendirme faktörünü kendibelirlediği değerlerle sınırlayabilmesine olanak sağlamasıdır. Bu işlevi ise tercihfonksiyonlarını kullanarak yerine getirir. Buna göre;70

Çok Kriterli Tedarikçi Seçimi Problemine PROMETHEE Yöntemi Uygulamasıa) Karar verici için ilgili değerlendirme faktörü açısından herhangi bir tercih sözkonusu değilse, o değerlendirme faktörü açısından seçilecek tercih fonksiyonuBirinci Tip (olağan) tercih fonksiyonu olmalıdır.b) Karar verici ilgili değerlendirme faktörü açısından kendi belirlediği bir değerinüstünde değere sahip karar noktalarından yana tercihini kullanmak istiyorsa,seçilecek tercih fonksiyonu İkinci Tip (U tipi) tercih fonksiyonu olmalıdır.c) Karar verici tercihini, bir değerlendirme faktörü açısından ortalamanın üstündedeğere sahip karar noktalarından yana kullanmak istiyor, ancak bu değerinaltındaki değerleri de ihmal etmek istemiyorsa, seçilecek tercih fonksiyonuÜçüncü Tip (V tipi) tercih fonksiyonu olmalıdır.d) Karar vericinin bir değerlendirme faktörü açısından tercihini belirli bir değeraralığı belirleyecekse, seçilecek tercih fonksiyonu Dördüncü Tip (seviyeli) tercihfonksiyonu olmalıdır.e) Karar verici bir değerlendirme faktörü açısından tercihini ortalamanın üstündedeğere sahip karar noktalarından yana kullanmak istiyorsa, seçilecektercih fonksiyonu Beşinci Tip (doğrusal) tercih fonksiyonu olmalıdır.f) Karar vericinin tercihinde, ilgili değerlendirme faktörü değerlerinin ortalamadansapma değerleri belirleyici olacaksa, seçilecek tercih fonksiyonu AltıncıTip (Gaussian) tercih fonksiyonu olmalıdır.Adım 3:Belirlenen tercih fonksiyonları dikkate alınarak, her bir değerlendirme faktörüiçin karar noktalarının ikili karşılaştırmaları yapılır ve ortak tercih fonksiyonlarıbelirlenir. A ve B iki karar noktasını göstermesi durumunda ortak tercih fonksiyonuiçin Eş. (1)‘deki formül kullanılır.(1)Karar noktalarının ikili karşılaştırmaları yapılırken, değerlendirme faktörününmaksimizasyon ya da minimizasyon yönlü olup olmadığına dikkat edilmesigerekmektedir.Adım 4:Ortak tercih fonksiyonları kullanılarak karşılaştırılan karar noktalarına ilişkintercih indeksleri Eş. (2) kullanılarak belirlenir. Bu formüldeki k değeri değerlendirmefaktörü sayısını gösterir.(2)71

Verimlilik Dergisi 2013/2Adım 5:Karar noktaları için pozitif (Φ + ) ve negatif (Φ - ) üstünlük değerleri sırasıyla Eş. (3)ve Eş. (4) formülleri kullanılarak belirlenir.(3)(4)Burada her iki formülde de x, A dışındaki diğer karar noktalarını göstermektedir.Dolayısıyla her iki formülde de n adet karar noktası için üstünlük değerleri,(n-1) değerin toplamından oluşacaktır.Adım 6:PROMETHEE 1 ile kısmi sıralama belirlenir. Karar noktalarına ilişkin negatif vepozitif üstünlük değerlerinin ikili karşılaştırmalarının yapıldığı bu aşamadakarşılaşılabilecek üç mümkün durum, bir karar noktasının diğerine üstünlüğü,karar noktalarının farksızlığı ve karar noktalarının birbirleriyle karşılaştırılamamasıdurumlarıdır. A karar noktasına B karar noktasına üstün olabilmesi içinaşağıdaki durumlardan herhangi birinin sağlanması gerekir.ya daya da» A, B’den üstündür. (5)» A, B’den farksızdır. (6)ya daA » ile A ile B B karşılaştırılamaz.(7) (7)72

Çok Kriterli Tedarikçi Seçimi Problemine PROMETHEE Yöntemi UygulamasıAdım 7:PROMETHEE 2 ile karar noktalarının tam sıralaması belirlenir. Karar noktalarınıntam sıralaması için, her karar noktası için Eş. (8) formülü kullanılarak tam öncelikdeğerleri hesaplanır ve bu değerler büyükten küçüğe doğru sıralanır.Bu formüle göre A ve B gibi iki karar noktası için;• Φ (A)> Φ (B) ise A alternatifi daha üstündür.• Φ (A)= Φ (B) ise A ve B alternatifleri arasında bir fark yoktur.Araz, Özfırat ve Özkarahan (2007) bir tekstil şirketi için bulanık hedefprogramlama (BHP) kullanarak bir dış kaynak değerlendirme ve yönetim sistemigeliştirmişlerdir. Şirketin tedarikçileri PROMETHEE ile değerlendirilmektedir.BHP en uygun tedarikçileri seçer ve onlara sipariş verilecek miktarları biraraya getirir. Wang ve Yang (2007) dış kaynak kullanımı kararları için altı faktörönermişlerdir: Ekonomi, kaynak, strateji, risk, yönetim ve kalite. Bilgi sistemleritedariki için, kaynak probleminin analizi ve kriterlerin ağırlığını belirleme içinAHP kullanılır ve PROMETHEE yöntemi ile son sıralama belirlenir (Abath andde Almeida, 2009).4. TEDARİKÇİLERİN SEÇİMİNDE PROMETHEE YÖNTEMİNİN KULLANILMASIPROMETHEE yöntemi ile aşağıda ifade edilen problem için tedarikçi seçimi uygulamasındaönceki bölümde anlatılan adımlar tek tek uygulanarak sonucaulaşılmıştır.Adım 1:Uygulama İzmir ili Çiğli Organize Sanayi Bölgesi’nde faaliyet gösteren, duş tekneleriyapan X firmasında gerçekleştirilmiştir. İşletme duş teknesi yapımındakullanılan saç plakayı dışarıdaki bir tedarikçiden hazır olarak almaktadır. Yapılanön değerlendirmeler sonucu bu yarı mamulü tedarik edebilecek 5 adet alternatiftedarikçi şirket belirlemiştir. Bu tedarikçilerin, pazarlama departmanınınbelirlediği 5 adet değerlendirme kriterine göre değerlendirilmesine kararverilmiştir. Bu ölçütler aşağıdaki gibidir;••MESAFE••KALİTE••TEKNOLOJİK OLANAKLAR••MALİYET••TEDARİK PERFORMANSI(8)73

Verimlilik Dergisi 2013/2Alternatif tedarikçiler “kalite”, “teknolojik olanaklar” ve “tedarik performansı” ölçütleriiçin geçmişte yapılan çalışmalar temel alınarak işletme yöneticileri tarafından1 ile 10 puan arasında değerlendirilmişlerdir. Fiyat ölçütü temelinde hertedarikçiden birim başına fiyat alınmıştır. Mesafe ölçütü açısından, alternatiftedarikçilerin bulunduğu şehirlerin firmaya uzaklıkları temel alınmıştır. Tedarikçilerinmesafe ve birim fiyat değerleri Çizelge 3’te verilmiştir.Çizelge 3. Tedarikçi BilgileriTedarikçi Firma Bulunduğu Şehir Mesafe Birim FiyatA Şirketi İstanbul 600 5 TL/kgB Şirketi Kayseri 850 7 TL/kgC Şirketi Ankara 580 5,8 TL/kgD Şirketi İstanbul 600 6 TL/kgE Şirketi Konya 550 6,5 TL/kgFirma tüm değerlendirme faktörlerinin eşit ağırlıkta olduğunu söylemiştir. Buverilere göre tedarikçi firmaların ölçüt bazında aldığı puanlar ve diğer verilerinde bulunduğu veri matrisi Çizelge 4’de görülmektedir.Çizelge 4. Alternatifler ve Değerlendirme Faktörleri VerileriMesafe Kalite TeknolojikOlanaklarMaliyetA 600 7 5 5 5B 850 8 7 7 7C 580 8 8 5, 8 6D 600 9 9 6 8E 550 9 9 6,5 9TedarikPerformansıAdım 2:Elde edilen veri matrisi ışığında karar vericinin değerlendirme faktörlerinegöre tercihleri aşağıdaki gibi olmuştur:a) Karar verici 1-2 TL arası fiyat farklarını kabul etmektedir.b) Karar verici için 2-4 arası tedarik performansı farkı değerleri makuldür.c) Karar verici için 2-4 arası teknolojik olanakları arası fark değerleri kabul edilebilmektedir.d) Karar verici için 100-200 km arası mesafe farkları kabul edilebilir.74

Çok Kriterli Tedarikçi Seçimi Problemine PROMETHEE Yöntemi Uygulamasıe) Kaliteden sapmalar karar verici için belirleyici olacaktır.Karar vericinin tercihlerine göre bir değerlendirme faktörü için tercih fonksiyonubelirlenmiştir. Buna göre ölçütler için belirlenen tercih fonksiyonları aşağıdakigibi olmuştur;- Kalite ölçütü için tercih fonksiyonu: (Gaussian)p 1(d) = 1- , d ≥ 0 (s = 0,837), (9)- Maliyet ölçütü için tercih fonksiyonu: (5. Tip)(10)-Tedarik Performansı: (4. Tip)(11)-Teknoloji Ölçütü: (4. Tip)(12)-Mesafe Ölçütü : (4. Tip)(13)Adım 3:Adım 2’ de belirlenen tercih fonksiyonlarına göre, alternatif çiftleri için Eş. (1)’egöre ortak tercih fonksiyonları oluşturulmuş ve oluşturulan bu fonksiyonlar-75

Verimlilik Dergisi 2013/2dan hareketle fonksiyon değerleri hesaplanmıştır. A ve B alternatifine ilişkinolarak oluşturulan ortak tercih fonksiyonlarının P1(A,B) belirlenmesi ve fonksiyondeğerlerinin hesaplanması aşağıda örnek olarak gösterilmiştir. Diğer alternatifçiftleri için de benzer hesaplamalar yapılmıştır fakat burada gösterilmeyecektir.A ve B alternatiflerinin değerlendirme faktörleri temelindeki ortak tercih fonksiyonudeğerleri;Kalite ölçütü temelinde A alternatifi B alternatifinden daha kötü:p1 (A,B) = 0Maliyet ölçütü temelinde A alternatifi B alternatifinden daha iyidir:f (B) - f (A) = 2 » P2 (A,B) = 1Tedarik performansı ölçütü temelinde A alternatifi B alternatifinden daha kötüdür:P3 (A,B) = 0Teknolojik olanaklar ölçütü temelinde A alternatifi B alternatifinden daha kötü:P4 (A,B) = 0Mesafe ölçütü temelinde A alternatifi B alternatifinden daha iyidir:f (B) - f (A) = 250 » P5 (A,B) = 1Adım 4:Hesaplanan ortak tercih fonksiyonları ve değerlerine göre her alternatif çiftiiçin tercih indeksleri belirlenir. A ve B alternatifi için tercih indeksi hesaplamasıaşağıda gösterilmiştir. Diğer alternatif çiftleri için benzer hesaplama yapılmıştırDaha önce de belirtildiği gibi tüm değerlendirme fonksiyonları eşit önemesahiptir (wi=1).π(A,B)== (0+1+0+0+1+0)/5= 0,4Adım 5:Adım 4’ te belirtilen verilerden hareketle yapılan hesaplamalar sonucunda herbir alternatif tedarikçi için Φ+ ve Φ- değerleri hesaplanır. A alternatifine ilişkinörnek olarak hesaplanmış Φ+ ve Φ- aşağıda gösterilmiştir. Diğer alternatifleriçin de benzer hesaplamalar yapılmıştır ve yapılan bu hesaplamalar sonucundaelde edilen değerler Çizelge 5’de görülmektedir.76

Çok Kriterli Tedarikçi Seçimi Problemine PROMETHEE Yöntemi UygulamasıÇizelge 5. Pozitif ve Negatif ÜstünlüklerAlternatif Tedarikçiler Φ + Φ -A 0,125 0,2703B 0,0255 0,3110C 0,1105 0,0760D 0,1981 0,0000E 0,2231 0,0250Adım 6:Elde edilen pozitif ve negatif üstünlük değerleri kullanılarak PROMETHEE Iyöntemi ile kısmi sıralamalar belirlenir. Eşitlik (5)-(7) ve Çizelge 5 kullanılarakelde edilen kısmi öncelikler Şekil 1’de gösterilmiştir.Şekil 1. PROMETHEE I ile Hesaplanan Kısmi Önceliklere Göre SıralamaŞekil 1’de görülen kısmi önceliklere göre E ve D alternatif tedarikçileri karşılaştırılamazdurumdadır. E ve D tedarikçilerinin ikisi de C tedarikçisinden daha iyibirer alternatiftir. Şekil 1’de de görüldüğü üzere C ve A tedarikçileri de karşılaştırılamazfakat her ikisi de B den daha iyi birer alternatiftir. Buna göre en kötüalternatif B tedarikçisidir.Adım 7:Elde edilen verilere göre PROMETHEE II yöntemi ile tam sıralama belirlenir.Buna göre Eş ile tam öncelikler hesaplanmış ve bu önceliklere göre oluşan tamsıralama Şekil 2’de gösterilmiştir.Yapılan sıralama sonucu E ve D tedarikçileri aynı derecede iyi çıkmıştır. Bu şartlaraltında işletme E ve D tedarikçilerinden istediğini seçebilir. Her ikisi de aynıfaydayı sağlayacaktır.77

Verimlilik Dergisi 2013/2Şekil 2. PROMETHEE II Yöntemi ile Tam Önceliklere Göre Sıralama5. SONUÇ VE ÖNERİLERİşletmelerin ana amaçlarından olan performans ve kâr artışı, sadece işletmeiçi önlemlerle değil, tedarik zinciri boyunca kurulacak sağlam bir yapıyla sağlanabilir.Tedarik zincirinin rekabette üstün olması, iyi tedarikçilerin seçiminebağlıdır.Tedarikçi seçiminde kullanılan PROMETHEE yöntemi, tedarikçi alternatiflerinifarklı tercih fonksiyonlarıyla belirleyerek, hem kısmî hem tam öncelikleri eldeettiği için diğer çok kriterli karar verme yöntemlerine göre daha ayrıntılı vedaha basit bir analiz sağlar. İşletmeler, tedarikçi seçiminde uygulamada dahabasit olan bu yöntemi rahatlıkla kullanabilirler.Çalışmada duş tekneleri imal eden bir firmanın tedarikçi seçme problemi elealınmış, firma yetkililerince belirlenen mesafe, kalite, teknolojik olanaklar, maliyetve tedarik performansı ölçütlerine göre analiz gerçekleştirilmiştir.Beş adet alternatif tedarikçiden D ve E tedarikçileri ana işletmeye eşit faydasağlayacaklardır. İşletme, bu iki tedarikçi arasında kayıtsız kalmaktadır. Eldeedilen sonuçlar bağlamında, her iki tedarikçi ile pazarlık yapılabilir. Böylece,söz konusu ölçütlere göre şartlar iyileştirilerek işletmenin performansında vekârlılığında arzulanan artışlara ulaşılabilir.Analiz, aynı ölçütlerle, AHP gibi farklı yöntemler kullanılarak tekrarlanabilir. Buşekilde D ve E tedarikçileri arasındaki eşitlik bozulursa, üstün taraf seçilebilir.Bu değerlendirme başka sektörlerdeki firmaların tedarikçi seçimi için de yapılabilir.İleriki çalışmalarda başka ölçütler ve alt ölçütler eklenerek farklı bir yapıda oluşturulabilir.KAYNAKÇA• ABATH, J. R. ve A. T. De ALMEIDA, (2009), “Outsourcing MulticriteriaDecision ModelBased On Promethee Method”, Journal of Academyof Business and Economics, Jan, 2009, Source Volume: 9 Source Issue: 1.78

Çok Kriterli Tedarikçi Seçimi Problemine PROMETHEE Yöntemi Uygulaması• ALBADVI, Amir; S. K. CHAHARSOOGHI; A. ESFAHANIPOUR, (2007),“Decision making in stock trading: An application of PROMETHEE”,European Journal of Operational Research (177) 673-683.• BEHZADIAN, Majid; R.B. KAZEMZADEH; A. ALBADVI; M. AGDASHI,(2010) “PROMETHEE: A comprehensive literature review onmethodologies and applications”, European Journal of OperationalResearch (200), 198-215.• BRANS, J.P. & MARESCHAL, Bertrand, (1982), “Multiple Criteria DecisionAnalysis”, Chapter 5 , Promethee Methods,• CHOPRA, Sunil ve Peter MEINDL, (2007), “Supply Chain Management:Strategy, Planning and Operation”, 3rd edition, Pearson, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey, USA.• ÇANCI, Metin ve Murat ERDAL, (2009), “Lojistik Yönetimi”, UTİKAD, 3.Baskı, İstanbul.• DAĞDEVİREN, Metin ve Ergün ERASLAN, (2008), “PROMETHEESıralama Yöntemi ile Tedarikçi Seçimi”, Gazi Üniversitesi MühendislikMimarlık Fakültesi Dergisi, Cilt 23, No 1, 69-75.• ELEREN, Ali, (2008), “Tedarikçi Seçiminde Bulanık TOPSIS YöntemininKullanılması ve Deri İşleme Sektöründe Bir Uygulama”, VIII. UlusalÜretim Araştırmaları Sempozyumu, 24-25 Ekim 2008, s. 385-395.• ISHIZAKA, Alessio and P. NEMERY, (2011), “Selecting the best statisticaldistribution with PROMETHEE and GAIA”, Computers & IndustrialEngineering (61) 958-969.• LEVARY, Reuven R., (2008), “Using the Analytic Hierarchy Processto Rank Foreign Suppliers Based on Supply Risks”, Computers &Industrial Engineering, 55, 535-542.• MASUD, Abu S. M. and A. R. RAVINDRAN, (2009), “Multiple CriteriaDecision Making”, Operations Research Methodologies, Edited by: A.Ravi Ravindran, CRC Press, 5-1/5-36.• NG, Wan Lung, (2008), “An efficient and simple model for multiplecriteria supplier selection problem”, European Journal of OperationalResearch, 186, 1059-1067.• TAŞ, Nilüfer, Ebru TEZCAN, Atakan ALKAN, Zerrin ALADAĞ, (2008),“Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimine Bulanık Yaklaşım”,VIII. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, 24-25 Ekim 2008, s. 51-60.• TÜRER, Sanem, Demet BAYRAKTAR, (2008), “Tedarikçi Değerlendirme79

Verimlilik Dergisi 2013/2ve Seçme Süreci İçin Bütünleşik Bir Model Önerisi”, VIII. UlusalÜretim Araştırmaları Sempozyumu, 24-25 Ekim 2008, s. 81-86.• XIA, W. ve WU, Z., (2007) “Supplier selection with multiple criteria involume discount environments”, Omega 35 494– 504.• YÜCEL, Atakan, Ali Fuat GÜNERİ, (2008), “Tedarikçi Seçim ProblemineBulanık TOPSIS Yönteminin Uygulanması”, VIII. Ulusal ÜretimAraştırmaları Sempozyumu, 24-25 Ekim 2008, s. 459-467.• ZEYDAN, Mithat; C. ÇOLPAN; C. ÇOBANOĞLU, (2011) “A combinedmethodologyfor supplier selection and performance evaluation”,Expert Systems with Applications (38) 2741-2751.80

ÖZETSAĞLIK SEKTÖRÜNDE HEKİMPERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ81Songül ÇINAROĞLU 1Sağlık sektöründe en önemli insan kaynaklarından birisi olan hekimler çoğuzaman tek başlarına çalışarak sağlık ile ilgili pek çok sonucun sorumluluğunuüstlenmektedirler. Çalışmalarını son derece karmaşık bir ortamda sürdüren hekimlergün geçtikçe takımlar ve sistemler içerisine daha fazla dahil olmaktadırlar.Son on yıl içerisinde hekimlerin sağlık sistemi ile entegrasyonu ve baştahasta bakımı olmak üzere sağlık hizmetlerinde kalite artışına vermiş olduklarıkatkının artışı hekim performansının ölçümüne olan ilgiyi artırmıştır. Hekimperformansının ölçümü ile ilgili yaklaşımların ağırlıklı olarak klinik performansölçümüne odaklandıkları görülmektedir. Bu çalışmada hekim performansı ölçümükonusundaki yaklaşımlar; klinik ve davranışlar performans ölçümü yaklaşımlarıile objektif ve subjektif performans ölçümü yaklaşımları olmak üzeresınıflandırılarak incelenmiştir. Bu çerçevede gelecekte hekim performansınınölçümü konusunda çok boyutlu yaklaşımların ön plana çıkacağı düşünülmektedir.Anahtar Kelimeler: Hekim, Bireysel Performans, Yetkinlik, Hekim Değerlendirme.ASSESSMENT OF PHYSICIAN PERFORMANCE IN HEALTH SECTORABSTRACTPhysicians, who are the most important human resources in health sector, actalone most of the time and they undertake the responsibility for health careoutcomes. Physicians work in complex environments and they fall into teamsand systems increasingly day by day. Physicians involvement in health caresystem and the increase in their contribution to quality of health care servicesincluding patient care in the last ten years has increased the emphasis on themeasurement of physician performance. It was seen that physician performanceassessment approaches have mainly focused on the measurement of clinicalperformance. In this study, approaches in physician performance assessmentare classified as clinical/ behavioural approaches and objective/ subjectivemeasurement approaches. In this framework, it has been expected that multidimensional physician performance assessment methods would become morepopular in the future.Keywords: Physician, Individual Performance, Competence, Assessment ofPhysician.1 Songül ÇINAROĞLU,Hacettepe Üniversitesi, İİBF, Sağlık İdaresi Bölümü Araştırma Görevlisi.

Verimlilik Dergisi 2013/21. GİRİŞHekim performansı denildiğinde, genellikle belirli bir takım içerisinde faaliyetlerinisürdüren hekimlerin, bu takımlar içerisinde ve sağlık sisteminin genelindegörevlerini nasıl sürdürdüklerinin değerlendirilmesi anlaşılmaktadır(Hays ve diğ., 2002:190). Bilindiği gibi hekim performansının değerlendirilmesisağlıkta insan kaynakları uygulamalarının en temel araştırma konuları arasındayer almaktadır (Hays ve diğ., 2002:196). Sağlık alanında çalışanlar içerisindeen ağırlıklı grubu oluşturan ve pek çok konuda karar verici konumunda bulunanhekimlerin performansının ölçümü 1990’lı yılların başından beri sağlıkpolitikacılarının ilgilendikleri bir konudur. Kanıta dayalı tıp uygulamalarının vesağlık hizmetlerinin sunumunda kalitenin ön plana çıktığı yıllardan beri hekimperformansının değerlendirilmesine dikkat çekilmektedir (Mcmaster ve Heng,2007:3).Bilindiği gibi hekimler son derece karmaşık bir ortamda faaliyetlerini sürdürmekteiken zaman içerisinde takımlar ve sistemler içerisine daha fazla dahilolmuşlardır. Bazı araştırmacılar bu karmaşık sistemler içerisinde çalışan hekimlerinperformans ölçümünde uygulamayı ön plana çıkaran yöntemlerin kullanılmasınıngerekliliğinden bahsetmektedir. Bu yaklaşımların temel felsefesieğitim prensiplerinin uygulamalar yolu ile desteklenmesi gerektiğidir. Bu şekildegelecekte performansın iyileştirilmesine daha fazla katkıda bulunulabilecektir(Farmer ve diğ., 2004:943).Hekim performansı ölçüm yöntemleri incelendiğinde çok az sayıda yönteminhekim performansını doğru biçimde ölçtüğü dikkat çekmektedir (Hays ve diğ.,2002:910). Performansının değerlendirilmesinde yaygın olarak kullanılan yöntemlerincelendiğinde değerlendirmenin sağlayacağı faydaların belirtilmesi,değerlendirmenin amacının belirtilmesi, en iyi değerlendirme yönteminin belirlenmesi,test ve değerlendirme araç-gereçlerinin seçimi, en uygun raporlamaşeklinin belirlenmesi ve bilgilerin depolanması adımlarının takip edilmesigerektiği ön plana çıkmaktadır (Hays ve diğ., 2006:911).Performans değerlendirme konusunda gelecekte hekimlerin performanslarındançok yeteneklerini değerlendirmeye yönelik yaklaşımların önem kazanacağınısöylemek mümkündür. Bu noktada yetkinlik ile performans arasındakiayırıma vurgu yapmak yerinde olacaktır. Performans yetkinliğe göre çok dahagözlemlenebilen bir kavram olduğu için pek çok yöntem yalnızca performansdeğerlendirmeye odaklanmaktadır (Kaigas, 2000:106). Hekim performansınındeğerlendirilmesi konusundaki yaklaşımların çoğunluğunda da yetkinliktençok performans ölçümü ön plana çıkmaktadır. Bunun nedeni yetkinlik değerlendirmeninperformans değerlendirmeden daha zor bir iş olmasıdır.Puanlama, ağırlıklandırma, gözlem gibi farklı performans değerlendirme yöntemleribirlikte düşünüldüğünde farklı yöntemlerin farklı amaç ve hedeflerininolduğu ve her bir yöntemin kendine özgü birtakım teknik gerekliliklerinin bulunduğugörülmektedir (Hays ve diğ., 915). Bu çalışmada hekim performansı82

Sağlık Sektöründe Hekim Performansının Değerlendirilmesideğerlendirilmesinde ön plana çıkan temel yaklaşımlar hakkında genel birçerçeve çizilmesi amaçlanmıştır. Bu amaçla öncelikle hekim performansınınölçümü konusundaki yaklaşımlar incelenmiş ve hekim performansı ölçümünüetkileyen genel faktörlerden söz edilmiş daha sonra ise hekim performansınınölçümü ile ilgili yaklaşımlar sınıflandırılmıştır.2. HEKİM PERFORMANSI ÖLÇÜMÜNÜN GENEL ÇERÇEVESİDünya Sağlık Örgütü (DSÖ), geleceğin hekimlerinde olması gereken özellikleribelirtirken hekimlerin; hem hastanın, hem bireyin hem de ailenin ve toplumunbir üyesi olarak görüldüğü bir hizmet sunucu, sunduğu hizmeti geliştirirkenuygulanacak teknolojinin etik ve maliyet etkin olanını seçmede bir karar verici,bireylere ve gruplara kendi sağlıklarını koruma ve geliştirmede güç veren biriletişimci, birlikte çalıştığı insanların güvenini kazanarak bireyin ve toplumunsağlık gereksinimlerini uzlaştırabilen ve toplum yararına girişim yapan bir toplumlideri, sağlık verilerinin uygun kullanımını geliştirerek hastaların ve toplumungereksinimlerini karşılamak için sağlık uygulamalarının iç ve dış çevredebulunan organizasyonlar ve bireylerle uyumlu çalışmasına imkân veren bir yöneticiolması gerektiğine vurgu yapmaktadır (WHO, 2011:3).Dünya Sağlık Örgütü’nün, geleceğin hekimlerinde olmasını istediği bu özelliklerbirlikte düşünüldüğünde bu özelliklerin bütününden oluşan hekim performansınındeğerlendirilmesinde sistemler genelinde değerlendirmelerinyapılmasının önem kazandığı dikkat çekmektedir. Bu karmaşık durumun üstesindengelebilmek için aşağıdaki şekilde görüldüğü gibi (Şekil 2.1) hekimlerinbireysel olarak ilişki içinde bulundukları sağlık profesyonellerinin yanı sırahastalar ve sağlık hizmeti sunan diğer takımlarla sürekli bir işbirliğinin sürdürülmesigerekmektedir. Bu yaklaşım hekim performansının ölçümünün bir sistemiçerisinde ele alınması gerektiği gerçeğini ortaya çıkarmaktadır (Farmer vediğ., 2002: 943).UygulamaDoktorTakımHastaSistemŞekil 2.1. Hekim Performansının Genel ÇerçevesiKaynak: Farmer E.A., Beard J.D., Dauphinee W.D., LaDuca T., Mann K.V. (2002) ‘Assessing ThePerformance of Doctors In Teams and Systems’, Medical Education, 36: 942-948, s.944.83

Verimlilik Dergisi 2013/23. HEKİM PERFORMANSINI BELİRLEYEN BAŞLICA FAKTÖRLER VE HEKİMPERFORMANSININ BOYUTLARIHekim performansını belirleyen ve etkileyen faktörlerin başında demografikfaktörler gelmektedir. Sosyo-demografik faktörlerin yanında kullanılan teknoloji,hekimin uzmanlık alanı gibi başka faktörlerin de hekim performansı üzerindeönemli ölçüde etkisinin olduğu bilinmektedir.Hekim performansını etkileyen demografik faktörleri ele alan araştırmalardaağırlıklı olarak cinsiyet faktöründen söz edildiği bilinmektedir. Bu konuyu inceleyenaraştırmacılar arasında bulunan Overeem ve diğ. (2012) hekim performansınıbelirleyen sosyo-demografik faktörleri inceledikleri araştırmada erkekhekimlerin kadınlara göre daha yüksek performans sergiledikleri yönünde sonuçlaraulaşmışlardır.Cinsiyetin hekim performansı üzerindeki etkisini inceleyen bir diğer araştırmadaise Bertakis ve diğ. (1995:407) kadın hekimlerin erkeklere göre hastalarakarşı daha fazla koruyucu bir tutum sergiledikleri ve hastalar ile daha çok iletişimkurmaya gayret ettiklerini belirtmiştir. Aynı araştırmada hastalarla kurulaniletişim farklılıklarının hasta memnuniyeti ile ilgili sonuçlara doğrudan yansıdığıda ifade edilmiştir.Cinsiyet faktörünün hekimlerin hastalık teşhisi üzerindeki etkisini inceleyenaraştırmalarda hastalık teşhis etme yeteneği ile cinsiyet arasındaki ilişki elealınmıştır. Bu konuyu inceleyen Hall ve diğ. (1990:489) kadın hekimlerin kanserhastalığının teşhisinde erkek hekimlere göre daha başarılı oldukları yönündesonuçlar ortaya koymuşlardır. Kim ve diğ. (2005:1594) ise hekim cinsiyetinindiyabet hastalığının tedavisi üzerindeki etkisini inceledikleri araştırmada kadınve erkek hekimlerin diyabet hastalığını aynı kalitede tedavi ettikleri yönündesonuçlara ulaşmışlardır.Kullanılan teknolojinin hekim performansı üzerindeki etkisini inceleyen araştırmalardaise minimal invazif cerrahi tekniklerinin gelişmesi ile birlikte yenicerrahi uygulamaların gelişme gösterdiği ve cerrahların performansının kullanılanyeni tekniklerden büyük ölçüde etkilendiği, yeni teknoloji kullanımınınperformansı olumlu yönde etkilediği ortaya konulmuştur (Berguer, 1999:1011).Hekim performansını etkileyen ve belirleyen bir faktör olarak hekimlerin seçtikleriuzmanlık türünün performans üzerindeki etkisini inceleyen araştırmacılararasında bulunan Lockyer ve Violato (2004:8); dahiliye, pediyatri ve psikiyatriolmak üzere üç farklı alanda uzman olan hekimlerin performanslarınıbelirlemeye yönelik olarak yapmış oldukları araştırma sonucunda pediyatrive dahiliye alanlarında uzman olan hekimler için hasta yönetiminin öncelikliolduğu psikiyatri uzmanı olan hekimler için performans değerlendirmedeiletişim faktörünün öncelikli olduğu yönünde araştırma sonuçları ortaya koymuşlardır.84

Sağlık Sektöründe Hekim Performansının DeğerlendirilmesiUzmanlık türü ile performans arasındaki ilişkiyi inceleyen bir diğer araştırmacıolan Sanazaro ve diğ. (1970:303) ise dahili, cerrahi, pediyatri, kadın-doğum vejinekoloji branşlarında uzman olan hekimlerin performanslarının değerlendirilmesindebaşta hekimin teşhis ve tanı koyma kabiliyeti olmak üzere ilaç tedavisiuygulama başarısı, hasta eğitim faaliyetlerine katılım gibi konuların belirleyicifaktörler oldukları yönünde sonuçlara ulaşmıştır.Hekim performansı değerlendirmenin boyutları incelendiğinde aşağıdaki şekildegörüldüğü gibi (Şekil 3.1) hasta bakımı ile ilgili boyutlar arasında klinikdeneyim, hasta yönetimi yer almaktadır. Çalışma çevresi ile ilgili başlıklar altında;eş uzman değerlendirmesi, kaynak kullanımı gibi başlıklar yer almaktadır.Hekimlerin kendi kendini yönetebilme becerisi başlığı altında ise sınırlarınınfarkında olmak, kişisel bakım ve kişisel gelişim başlıkları bulunmaktadır (Haysve diğ., 2002:912).Şekil 3.1. Hekim Performansı Değerlendirmenin BoyutlarıKaynak: Hays R.B., Davies H.A., Beard J.D. Caldon L.J.M., Farmer E.A., Finucane P.M., McCrorie P.,Newble D.I., Schuwirth L.W.T., Sibbald G.R. (2002) ‘Selecting Performance Assessment Methods forExperienced Physicians’, Papers from the 10th Cambridge Conference, Medical Education, 36,910-917, s.912.4. HEKİM PERFORMANSI DEĞERLENDİRİLMESİ KONUSUNDAKİ YAKLA-ŞIMLARHekim performansının değerlendirilmesi konusundaki yaklaşımlar Donabedian(2000) tarafından sınıflandırıldığı şekli ile klinik ve davranışsal performansdeğerlendirmesine yönelik yaklaşımlar ile objektif ve subjektif değerlendirmeyaklaşımları olmak üzere iki grup halinde incelenebilmektedir. Aşağıda bu yaklaşımlardanayrıntılı bir şekilde bahsedilmektedir.85

Verimlilik Dergisi 2013/24.1. Hekim Performansının Değerlendirilmesinde Donabedian (2000)Yaklaşımı1980’li yıllardan beri hekimlerin klinik performansının ölçümü konusundakiaraştırmalarda odaklanılan nokta, hekim performansı ölçümü sayesinde hastabakım kalitesinin nasıl yükseltileceğidir (Sanazaro, 1980:87).Donabedian (2000:857)’a göre hasta bakım kalitesini yükseltmek amacıylahekim performansının değerlendirilmesinde farklı yöntemler kullanılmaklabirlikte bunların temel olarak iki ayrı kategoride incelenmesi mümkün olabilmektedir.Bu kategoriler klinik performansın değerlendirilmesini amaçlayanyaklaşımlar ve davranışsal performansın değerlendirilmesini amaçlayan yaklaşımlardır.4.1.1. Klinik Performansın Değerlendirilmesini Amaçlayan YaklaşımlarHekim performansının geliştirilmesinde geleneksel olarak bakıldığında davranışsalyetkinlikler yerine klinik yetkinliklerin geliştirilmesine odaklanılmıştır(Dubinsky ve diğ., 2010:73). Klinik yetkinlikler hastalar, politika yapıcılar vehekimlerin bizzat kendilerinin en fazla önem verdikleri konuların başında gelmektedir.Klinik yetkinlikler genel olarak bakıldığında oldukça geniş kapsamlıbir anlama sahiptir. Örneğin bir hekimin klinik yetkinliklerinin yüksek olmasıonun literatür bilgisinin güncel olması, hastalar ile sürekli bir iletişim halindebulunarak onları tedavi sürecinde ve sonrasında bilgilendirmesi gibi pek çokkonuyu içermektedir (Mcmaster ve Heng, 2007:3).Hekimlerin klinik konularda değerlendirilmesi son derece riskli bir konudur.Bunun nedenlerinden birincisi klinik uygulamaların hekimlerin bireysel çabalarınınçok ötesinde oldukça değişken ve dinamik bir ortamda faaliyettebulunmayı gerektiriyor olmasıdır. Bunun yanı sıra hastalar fiziksel ve sosyokültürelözellikleri itibariyle birbirinden büyük ölçüde farklı olmalarına rağmenhekimler çoğu zaman tüm hastalar için tek bir tedavi uygulamak durumundakalmaktadırlar. İkinci bir neden, doktorların bireysel yetenekleri ile ilgili ölçütlerinbireysel nitelikte bilgi, yetenek ve uygulama gerektiriyor olması ve bunlarınyazılı kurallar halinde klinik gözlemler sonucunda ediniliyor olmasıdır (Haysve diğ., 2002:910).Klinik performansı değerlendirmeye yönelik olarak geliştirilen yaklaşımlariçerisinde en fazla bilinenlerden birisi Miller (1990) yöntemidir. Şekil 4.1’degörüldüğü gibi Miller’ın tanımladığı piramidin en alt basamağında bilginindeğerlendirilmesi (temel bilgi ve kavramların bilinmesi), bir üstte yetkinliğindeğerlendirilmesi (normal-anormal yapının, mekanizma ve fonksiyonların nasılolduğunun bilinmesi ve bilinenlerin yeni durumlara uyarlanması), yetkinlikdeğerlendirmesinden sonra performansın değerlendirilmesi (bilgi, beceri vetutumların eğitim ortamında ve gözlem altında uygulayarak gösterilmesi) veen üstte davranışın değerlendirilmesi (mesleğin gerçek yaşam koşullarındauygulanması) yer almaktadır (Elçin ve diğ., 2005:1).86

Sağlık Sektöründe Hekim Performansının DeğerlendirilmesiŞekil 4.1. Klinik Performansın Değerlendirilmesinde Miller (1990)YöntemiKaynak: Miller G.E. (1990) ‘The Assessment of Clinical Skills / Competence / Performance’,Academic Medicine, 65(9), 63-67, s.63.Hekimlerin klinik yetkinliklerinin belirlenmesinde kullanılan yöntemlerden birdiğeri Objektif Yapılandırılmış Klinik Sınavlar (OYKS) yöntemidir. OYKS hekimlerinklinik yetkinliklerinin belirlenmesi amacıyla geliştirilmiş bir yöntemdir. Buyöntemde hekimlerin hastadan öykü alma, hastaya fiziki müdahalede bulunmayetenekleri ve hastalar ile iletişim yeteneklerinin değerlendirilmesi yapılabilmektedir(Vallevand, 2008:2).Objektif Yapılandırılmış Klinik Sınavlar, üst düzey düşünme becerilerini ölçmedekullanılan, birden fazla istasyondan oluşan ve her bir istasyonda farklı klinikbecerilerin değerlendirildiği bir performans ölçme sınavıdır. Bu sınavlardaadayların bilgi ve becerilerini görmek imkanı elde edilebilmektedir (Yılmaz,2012:1). Objektif yapılandırılmış klinik sınav standartlarının uygulanması ileilgili olarak birtakım tartışmaların olduğu bilinmekle birlikte bu tartışmalardaön plana çıkan nokta yapılan sınavların yalnızca hafıza ve hatırlamaya bağlıuygulamaları içeriyor olmasıdır (Esptein ve Hundert, 2002:230).Hekimlerin uzmanlık alanlarına göre klinik konularında hangi standartlaragöre değerlendirilecekleri konusunda OYKS benzeri sınav ve yöntemler pekçok ülkede mevcuttur. Örneğin İngiltere’de Royal College of Physicians andSurgeons ve General Medical Council bunlar arasında yer almaktadır. Bu örneklerinbirçoğunda standart birtakım kurallara uyulması beklenmekle birlikteuygulamada küçük farklılıkların olduğu değerlendirmelerin bir kısmında hastaöyküsü almanın ön plana çıkabildiği, bir kısmında iletişim yeteneklerinin ön87

Verimlilik Dergisi 2013/2plana çıktığı, bir kısmında ise hekimin içinde yer aldığı takım ile iletişim kurmayeteneğinin ön plana çıktığını söylemek mümkündür (Hays ve diğ., 2002:911).4.1.2. Davranışsal Performansın DeğerlendirilmesiHekimlerin yaptıkları işte profesyonellikleri ve hastalara insancıl yaklaşımlarıtıp eğitiminin temel odak noktasını oluşturmaktadır. Hekimlerin profesyonellikdüzeyi tıp alanının bir bilim olmaktan öte bir sanat olduğunun da birgöstergesidir. Sayısal ve istatistiksel yöntemler hastalıkların tedavi edilmesi,etiyolojisi ile ilgili süreçleri açıklamaya yardımcı olmakla birlikte hekimlerinprofesyonel ve insancıl yetkinliklerinin belirlenmesinde bu yöntemler tek başlarınayeterli olmamaktadırlar. Hekimlerin işinin ehli kişiler olmasını sağlayanunsurların başında bilgi, deneyim, eğitim, kişiler arası ilişki yeteneği gibi unsurlargelmektedir. Bu unsurların hepsi empati yeteneği, anlayış, doğruluk vedürüstlük özellikleri ile birleştiğinde hekim performansının belirlenmesi tamolarak sağlanabilmektedir. Hekim performansının davranışsal boyutunda karşımızaçıkan ‘Humanism Connoisseurs’ kavramı tıp alanında profesyonelliğindüzeyi ve insan odaklı yaklaşımların formatif (biçimlendirici) ve summatif (düzeybelirleyici) geri bildirimine karşılık gelmektedir (Misch, 2002:489).Hekimlerin profesyonel ve insancıl yeteneklerinin geliştirilmesi önemli olmaklabirlikte bu yeteneklerin ölçüsünün ne olması gerektiği konusu tartışmalı birkonudur. Örneğin, merhamet duygusunun ölçüsü nedir? Bu duygu hekiminzihninde var olan bir duygu mu yoksa gözlemlenen davranışlarının bir sonucumudur? Yoksa bu ikisinin bir karması mıdır? (Misch, 2002:490).Bir diğer soru ise hekimlerin profesyonellik düzeyi ve insancıl yaklaşımlarınınyalnızca davranışlar yolu ile gözlenebilir ve somut bir şekilde ölçülebilir olupolmadığıdır. Bu sorulara yanıt verecek bir araç olarak ABIM (A Guide To Awarenessand Evaluation of Humanistic Qualities in The Internist) düşünülebilir.ABIM ve benzeri hekim performansı değerlendirmeye yönelik araçların ortaknoktası bu araçların hekim performansının davranışsal yönünü değerlendirmedeen geçerli, güvenilir ve en insancıl yaklaşımlar olarak kabul edilmeleridir(Misch, 2002:490).4.2. Hekim Performansının Değerlendirilmesinde Objektif ve SubjektifYaklaşımlarHekim performansının değerlendirilmesi konusunda bir diğer sınıflama objektifve subjektif değerlendirme yaklaşımları olmak üzere iki başlıktan meydanagelmektedir.4.2.1. Objektif Değerlendirme YaklaşımlarıHekim performansının değerlendirilmesinde yararlanılan objektif yaklaşımlararasında simülasyon yöntemi, bilişsel testler, standart hasta/vaka kullanımı,akademik ve yayın performansının değerlendirilmesi, performansa göre ödemeyöntemi gibi yaklaşımlar yer almaktadır.88

4.2.1.1. Simülasyon YöntemiSağlık Sektöründe Hekim Performansının DeğerlendirilmesiSimülasyon, gerçekte var olan görevlerin, ilişkilerin, fenomenlerin, ekipmanların,davranışların ya da bazı bilişsel aktivitelerin taklit edilmesi olarak tanımlanmaktadır.Teknoloji ve eğitimde ortaya çıkan gelişmeler bu iki alanınbirlikteliğini beraberinde getirmiş, simülasyon uygulamaları ve araçlarınınyaygınlaşmasına, eğitimde kullanılmasına fırsat tanımıştır (Mıdık ve Kartal,2010:389).Kutanis ve diğ. (2011:1991) ülkemizde tıp eğitiminde değişen bu anlayış çerçevesindeeğitimde simülasyonun önemine dikkat çekmiş ve yetiştirdiklerihekimlere verdikleri eğitimi gözden geçiren üniversitelerin mezun etmek istediklerihekimin özelliklerine uygun biçimde bilgi gereksiniminin yanında becerilerinde fakülte eğitimi sırasında kazandırılması için müfredatları içerisinesimülasyona dayalı uygulamaları yerleştirdiklerini belirtmişlerdir. Buna göretıp eğitiminde simülasyon uygulamalarının kullanımının yaygınlaşması, kurumunve eğiticilerin ilgisi, altyapı ve olanakların oluşturulması, programın tümsınıfları kapsayacak yatay-dikey entegrasyon yolu ile geliştirilmesi, öğrenmeyekatkı düzeyinin, programın etkililiğinin belirlenmesi ve elde edilen bilgininpaylaşımı ile mümkün olabilecektir.Şahin ve Saçaklıoğlu (1999:49) simülasyon yöntemlerinin hekimlerin ilaç yazmadavranışlarından hastaya müdahaleye kadar oldukça geniş bir yelpazedeuygulama alanı bulduğunu belirtmiştir. Simülasyon uygulamaları yolu ile hastaodaları ve ameliyathaneler gibi hastalara sağlık hizmetinin sunulduğu fizikimekanlarda verimlilik artışı sağlanabilecek ve bu durum hekim performansınaolumlu yansıyabilecektir (Molema ve diğ., 2007:365).4.2.1.2. Bilişsel Testler (Cognitive Testing)Hekim performansının belirlenmesinde kullanılan objektif değerlendirmeyöntemlerinden biri de bilişsel testlerdir. Bilişsel testler kişilerin belirli bir konudaakıl yürütme becerisini ölçmeyi amaçlayan testlerdir. Örneğin belirlibir mesleki yetkinlik düzeyine ulaşmış olan hekimlerin karşılaştıkları demansvakaları için alzheimer teşhisi koyma yetkinliği bilişsel testler yolu ile ölçülebilmektedir(Marson ve diğ., 1997:458) Bilişsel test teknikleri kullanılarak performansölçümünün en fazla eleştirildiği nokta bu yöntemlerin kullanımındahekimliğin sanatsal yönünün yeterince değerlendirilemiyor olmasıdır (Misch,2002:491).4.2.1.3. Standart Hasta / Vaka KullanımıStandart hasta, belirli bir hastalık öyküsünü tam ve tutarlı bir şekilde betimlemekve hekim performansını değerlendirmek üzere eğitim almış bir bireydir(Elçin ve diğ., 2002:220). Standart hastalar kullanılması yolu ile hekim performansınınölçümü oldukça uzun yıllardır kullanılan bir tekniktir (Barrows,1993:443). Standart hasta kullanım yöntemi bir tür simülasyon yöntemi olarakda isimlendirilebilmektedir. Standardize hasta kullanımı diğer yöntemler ile89

Verimlilik Dergisi 2013/2karşılaştırıldığında çok yönlü bir yöntem olarak ön plana çıkmaktadır (Barrows,1993:443). Bu yöntem diğer birçok yöntem ile karşılaştırıldığında geçerlilik vegüvenilirliği yüksek bir yöntem olmakla birlikte (Kopelow ve diğ., 1992:19)standart hasta uygulamalarının negatif yönü, bu uygulamaların diğer uygulamalaragöre oldukça çok maliyetli olmasıdır (Esptein ve Hundert, 2002:230).Standart hastalar öykü alma, fizik muayene ve danışmanlık gibi geniş bir yelpazedekullanılabilmektedir. Yüksek maliyetli bir yöntem olmasının nedenleriarasında standart hastaların belirlenmesi ve eğitimi, uygulamada kullanılacaksenaryoların hazırlanması, görüşmelerin programlanması ve yürütülmesi eğiticileraçısından önemli bir işgücü ihtiyacı anlamına gelmektedir. Bu çerçevedebirçok durumda sadece bu işlerle uğraşan özel kadrolara gereksinim duyulabilmektedir(Elçin ve diğ., 2010:220).4.2.1.4. Akademik Yayın Performansının DeğerlendirilmesiAkademik yayın performansının başlıca göstergelerinden biri alanında güncelyayınları takip etme yeteneğidir. Bu terim doktorların alanındaki güncel bilgilerdenne ölçüde haberdar oldukları ile ilgili bir konudur. Buna göre doktorlarınyeni gelişmelerden haberdar olması klinik performansın geliştirilmesi bakımındanönemli yararlar sağlayabilmekte ve performans iyileştirilebilmektedir.Hekim performansının belirlenmesinde akademik yayın performansı etkili birkriter olduğu için birçok tıp fakültesinde hekimlerin tıp fakültesinde öğrencioldukları yıllardan başlayarak akademik yayın performansları sürekli olarak iyileştirilmeyeçalışılmaktadır (Hacettepe Üniversitesi 2011-2012 Öğretim Yılı İyiHekimlik Uygulamaları Kılavuzu:47).Sosyo-demografik faktörlerin akademik yayın performansı üzerindeki etkisiniinceleyen bazı araştırmacılar, etnik köken ile akademik yayın performansı arasındakiilişkiyi ele almışlardır. 1995 yılında BMJ (British Medical Journal) dergisindeyayınlanan bir makalede klinik sınavlarda başarısız olan öğrencilerinağırlıklı olarak Asya kökenli öğrenciler olduklarını belirten bulgular son derecedikkat çekicidir (Dillner, 1995:209). Hekimlerin etnik kökeni ile akademik yayınperformansları arasındaki ilişkiyi inceleyen bazı araştırmacılar, İngiliz kökenliolan ve olmayan hekimleri karşılaştırmışlar ve araştırma sonucunda etnik kökeninakademik yayın performansını etkilediği yönünde sonuçlara ulaşmışlardır(Woolf ve diğ., 2011:1).Nonnomaker (2000:399) ise hekimlerin akademik yayın performansını cinsiyetfaktörünü dikkate alarak incelemişlerdir. Araştırmada yeni göreve başlayankadın hekimlerin erkek hekimlere göre daha iyi ölçüde bir akademik yayınperformansı sergiledikleri ve akademik kariyerlerini devam ettirmek yönündedaha fazla istekli oldukları vurgulanmıştır. Aynı araştırmada tüm dünyada tıpfakültelerinden mezun olan kadınların sayıca artışına da dikkat çekilmiştir.Son yıllarda bilimsel ve akademik yayın performansı konusunda yapılan araştırmalardatıp fakültelerinin hekim adaylarını daha yüksek akademik perfor-90

Sağlık Sektöründe Hekim Performansının Değerlendirilmesimans sergilemek yönünde gerektiği kadar motive etmedikleri bu nedenle tıpfakültelerinin bir bilim adamı olarak hekim yetiştirmek vizyonundan giderekuzaklaştıkları belirtilmektedir (Gordon, 2012:89).4.2.1.5. Performansa Göre Ödeme (Pay for Performance - P4P)Performansa göre ödeme uygulaması sonuç odaklı finansman yöntemlerindenbiridir. Sağlık alanında sonuç odaklı performans yöntemi hastaların sağlıkve bakım sonuçlarına ve performans ile ilgili sonuçlara erişmeleri yolu ile finansmanuygulanması anlamına gelmektedir (Morgan, 2012:1).Sonuç odaklı ölçme ve değerlendirme sistemlerinin kurulumu ve sürdürülebilirliğikolay bir süreç değildir. Bunu yapmak için sürekli taahhüt, zaman, çaba,kaynak, uygulayıcı kurumlar ile buna inanan öncü kişilere ihtiyaç vardır. Sonuçolarak bu sistemlerin kurulması ve sürdürülebilirliğinin temini teknik bir süreçtençok politik bir süreçtir (Gordon, 2012:89).Dünya Bankası performansa göre ödeme sistemini bir tür sonuç odaklı finansmanyöntemi olarak isimlendirmektedir. Genel olarak bakıldığında sonuçodaklı finansman sistemi eskimiş sağlık sistemlerini yeniden canlandırmayısağlamakta, sağlık çalışanlarını güçlendirmekte ve motive etmekte, en önemlisisağlığın geliştirilmesine büyük ölçüde katkıda bulunmaktadır (Morgan,2012:1).Günümüzde performansa göre ödeme kavramı tıbbi çevrelerde neredeyseperformans ölçümü ile eş anlamlı olarak kullanılır hale gelmiştir (Ergin, 2009:1).Sağlık alanı için düşünüldüğünde performansa göre ödeme sistemi sağlık ileilgili maliyetlerin azaltılmasını sağlamakta ve sürekli kalitenin yükseltilmesinekatkıda bulunmaktadır (Weissman ve diğ., 2012:144). Performansa göre ödemesisteminin geliştirilmesi yolu ile parasal teşvik miktarının belirlenmesi doğrudançalışanın davranışını etkilemek bakımından önemlidir. Performans karşılığındayapılan ödemenin mevcut performansı daha ileriye götürmek ya daen azından bu performansın korunmasını teşvik edecek düzeyde olması gerekmektedir.Yapılan ödeme miktarı düşük ise istenilen etki yaratılamayacaktır.Tam tersine miktar büyük ise tahmin edilemez değişiklikler ortaya çıkabilecekve istenmeyen sonuçlardan kaçınılabilecektir. Buna karşın kıyaslayacak başkaölçütler yoksa tekrarlayan yüksek ödemeler kanıksanacak ve yeterli dürtüolma özelliğini kaybedecektir. Bu nedenlerle yüksek performans sergilenerekortaya çıkan hizmetin ödüllendirilmesi, performansın değişkenliğinden etkilenmelive bu durum hizmet sunanlara yansıtılmalıdır (Ergin, 2009:1).Performansa göre ödeme sisteminin Türkiye’deki uygulama süreci incelendiğinde2003 yılından itibaren uygulanmaya devam eden Sağlıkta DönüşümProgramı (SDP) ile birlikte hem hizmet sunan hem de hizmet alan, insan merkezlibir değişim hedeflenmektedir. Bu nedenledir ki, hizmet sunan açısından2003 yılından günümüze kadar ülkemize özgü bir model olarak geliştirilenperformansa dayalı ek ödeme uygulamasına geçilmiş, mevcut insan kayna-91

Verimlilik Dergisi 2013/2ğının daha verimli kullanımını sağlamanın yanında sağlık hizmetinin güçlüğüve riski doğrultusunda personelin maddi olarak desteklenmesi sağlanmıştır.Kamu sağlık sektöründe bir teşvik unsuru olarak uygulanan performansa dayalıek ödeme uygulaması Türkiye için kamuda bir ilk olma özelliği ile ön planaçıkmaktadır (T.C. Sağlık Bakanlığı Sağlıkta Yönetici ve Birim Performansı Kitabı,2012:5).4.2.2. Subjektif Değerlendirme YaklaşımlarıHekimlerin performans değerlendirmesinde subjekif performans değerlendirmeyaklaşımları arasında; anket, uygulamanın gözlemlenmesi, video izleme,eş uzman değerlendirmesi, 360 derece performans değerlendirme gibiyöntemler bulunmaktadır.4.2.2.1. AnketHekim performansının değerlendirilmesinde anketler diğer pek çok yöntemdendaha az maliyetli olmaları bakımından avantajlıdır. Aynı zamanda bu yöntemleçok fazla sayıda değerlendiriciye ulaşılması da mümkün olabilmektedir.Anket yöntemi performansın yalnızca dolaylı yönden değerlendirilmesine fırsatvermektedir. Başka bir deyişle anket uygulaması tek başına yeterli bir yöntemolmaması, yalnızca insanların hafızalarında kalanlara dayalı olarak yapılandeğerlendirmeleri içermesi nedeniyle pek çok araştırmacı tarafından eleştirilmektedir(Hays ve diğ., 2002:914).4.2.2.2. Uygulamanın GözlemlenmesiHekim uygulamalarının gözlemlenmesi ulaşılan sonuçların geçerlilik ve güvenilirliğiniartırmak bakımından önem taşımaktadır. Hekimin uygulamalarınındoğrudan gözlem yöntemi ile gözlenmesi görünüş geçerliliği sağlamaktadır.Burada unutulmaması gereken ve bu yöntemin en fazla tartışıldığı noktabaşkaları tarafından gözlendiğini düşünen hekimin farklı şekilde davranabileceğidir.Buna ek olarak bu tarz bir değerlendirmede puanlama ölçütünün neolacağı da net değildir. Genel olarak bakıldığında doğrudan gözlem yöntemiuygulanması son derece zor bir yöntem olarak dikkat çekmektedir (Hays vediğ., 2002:914).4.2.2.3. Eş Uzman Değerlendirmesi (Peer Review)Eş uzman değerlendirmesi yönteminde ön plana çıkan nokta eş uzmanlar tarafındanyapılan değerlendirmelerin hem formative (biçimlendirici) hem desummative (düzey belirleyici) değerlendirme yöntemlerini kapsayıcı bir niteliktaşıması gerektiğidir (Evans ve diğ., 2004:5).Eş uzmanlar tarafından yapılan performans değerlendirmeleri diğer bilişselyöntemler ile karşılaştırıldığında hekimlerin performansını ortaya koymak bakımındandaha objektif sonuçlar sunabilmektedir. Bu yöntemin bir diğer yönüise diğer birçok değerlendirme yöntemine göre daha insancıl bir yaklaşımı gerektirmesidir(Evans ve diğ., 2004:1).92

Sağlık Sektöründe Hekim Performansının DeğerlendirilmesiProfesyonel yetkinlik ve çalışan kalitesinin artırılması konusunda yapılan araştırmalardaiyi hekimlerin geleneksel sınav yöntem ve değerlendirmeleri ileseçilmelerinin yeterli olmadığı yönünde değerlendirmeler yapılmaktadır. Bunedenle eş uzman değerlendirmesini savunan araştırmacılar bu yöntemin diğeryöntemlere göre çok daha insan odaklı olduğu yönüne vurgu yapmaktadırlar.Çünkü eş uzman değerlendirmesi yönteminde eş uzmanlar, hekimlerinuygulamalarını değerlendiren yegâne değerlendirici konumundadırlar (Evansve diğ., 2004:4).4.2.2.4. Video İzlemeVideo izleme uygulaması doğrudan gözlem yöntemine oldukça benzeyen biryöntemdir. Bu yöntem ile hekimin konsültasyon yeteneğinin izlenmesi sağlanabilmekteve doğrudan gözlem imkanı elde edememiş ve değerlendirilenhekim ile aynı seviyede uzmanlığa sahip hekimlerin uygulamalar hakkında birfikir sahibi olması sağlanmaktadır. Ancak genel olarak bakıldığında bu yönteminküçük gruplar üzerinde çalışılması durumunda etkili bir yöntem olacağı,büyük gruplar üzerinde çalışıldığında ise yeterince etkili olamayacağı da birgerçektir (Hays ve diğ., 914).Başta cerrahi konular olmak üzere teknik yeteneklerin değerlendirilmesinde,bu yöntem oldukça etkilidir. Doğrudan gözlem yönteminde olduğu gibi videoizleme yönteminde de Howthorne etkisi adı verilen ve gözlem altında olduğunuhisseden çalışanın farklı davranma eğiliminde bulunacağını belirten birsorundan (Adair, 1984:334) söz etmek mümkün olabilmektedir.4.2.2.5. 360 Derece Performans DeğerlendirmePerformans değerlendirmede 360 derece performans değerlendirme yöntemiçalışanın performansının iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, kendisine doğrudanrapor verenlerden ve iç ve dış müşterilerden derlenen spesifik iş performansıbilgilerinin ışığında değerlendirilmesi sürecidir. Çoklu değerlendirme,çoklu perspektif, iş arkadaşları değerlendirmesi olarak da isimlendirilen 360derece performans geri bildirimi, 1990’lı yıllarda ABD (Amerika Birleşik Devletleri)ve Batı Avrupa’da büyük şirketler tarafından yaygın biçimde kullanılmıştır.Günümüzde, yöneticiler ve çalışanlar, 360 derece performans geribildiriminiçalışanın performansını iyileştirmede oldukça etkili bulmaktadır. Bu yöntemdegeribildirimler, çok ve çeşitli kaynaklardan sağlandığı için daha nesnel bulunmakta,tek bir yöneticinin bakış açısına bağlı olarak geliştirilen geleneksel değerlendirmeleregöre daha bütünleşik ve etkili sonuçlar elde edebilmektedir(Barutçugil, 2002:202).Sağlık endüstrisinin geneli açısından düşünüldüğünde 360 derece geri bildirimyöntemi ile performansın değerlendirilmesi karar verme süreçlerini destekleyicibir uygulama olarak görülmektedir. Böylesine birçok boyutlu performansdeğerlendirme yöntemi ile hedeflenen, çalışanların performansınınçeşitli açılardan değerlendirilmesidir (Lockyer, 2003:5).93

Verimlilik Dergisi 2013/2Çok boyutlu performans değerlendirme uygulamalarında anket yöntemi, uygulamadaesneklik sağlaması bakımından etkili bir yöntemdir ve genellikle dedeğerlendirmelerde bu yöntem kullanılır. Çok boyutlu performans değerlendirmesiuygulamasında değerlendirme sonuçlarının paylaşılması ve taraflarınneden böyle bir değerlendirmede bulunduklarının açıklanması, değerlendirmesonucunda edinilecek kazanımların ortaya konulması gerekmektedir(Lockyer, 2003:5-6).5. HEKİM PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİNDE KARŞILAŞILANGÜÇLÜKLERHekim performansının değerlendirilmesi konusundaki yaklaşımlar genel olarakincelendiğinde bu yaklaşımlara göre hekim performansının değerlendirilmesininbirtakım güçlükleri barındırdığı bilinmektedir.Hekim performansının değerlendirilmesinde karşılaşılan temel güçlükler incelendiğindeen temel sınırlılık noktalarının maliyetler ve zaman unsurları ile ilgiliolduğu görülmektedir. Hekim performansı değerlendirme yöntemleri hemyüksek maliyete katlanmayı gerektirmekte hem de zaman kaybına neden olmaktadır(Donabedian, 2000:858).Hekim performansı değerlendirmede karşılaşılan başlıca güçlükler arasında,Şekil 5.1’de görüldüğü gibi uygun olmayan davranış (inappropriate behaviour),kaynakların uygun olmayan bir şekilde kullanımı, yeterli yetkinliğe henüzerişilmemiş olunması gibi nedenler sayılabilmektedir (Kaigas, 2000:103).Şekil 5.1. Hekim Performansının Değerlendirilmesinde Temel ProblemNoktalarıKaynak: Kaigas T., (2000) ‘Assessment of The Performance of Practicing Physicians In Canada’, 5thInternational Medical Workforce Conference, Sydney, s. 101-118, s.103.94

6. SONUÇ VE ÖNERİLERSağlık Sektöründe Hekim Performansının DeğerlendirilmesiGenel olarak bakıldığında hekimlerin performansını ölçmeye yönelik yaklaşımlarınbirçoğu bireysel değerlendirmeye odaklı olma özellikleri ile dikkatçekmektedir (Farmer ve diğ., 2002:942). Hekim performansının değerlendirilmesindesorulan soruların başında bu değerlendirmenin kimler tarafındanyapılacağı gelmektedir. Örneğin yapılacak değerlendirmeler bir hekim, birhasta, bir hemşire ya da bazı üçüncü şahıslar tarafından mı yapılacaktır? Değerlendirmelerkimler tarafından yapılırsa yapılsın profesyonellik ve davranışboyutu hep ön plana çıkmaktadır (Misch, 2002:490). Performans değerlendirmekonusunda en başta gelen kısıtlılık noktalarından birisi ise pek çok ülkeiçin geçerli olan kaynak kıtlığı sorunu ile giderek artan nüfus karşısında sağlıkçalışanlarının sayısal olarak yetersiz hale gelmesidir.Kanıta dayalı tıp uygulamaları ile birlikte objektif ve sonuç odaklı performansölçüm yöntemlerine hemen hemen her ülke sağlık sisteminde ihtiyaç duyulduğubilinmektedir. Subjektif performans değerlendirme yöntemlerinin isebaşta anket yöntemi olmak üzere sıklıkla tercih edildiği, yaygınlıkla kullanıldığıgörülmektedir.Hekim performansının ölçümü yaklaşımlarının daha çok klinik performansölçümüne odaklanmış oldukları dikkat çekmektir. Davranışsal ve insanı önplanda tutan yaklaşımların ise güncelliklerini artırdıkları dikkat çekmektedir.Profesyonel sağlık kurumları yönetimi anlayışının gelişimi ile birlikte hekimiyalnızca bir klinisyen olarak görmeyip bir sağlık kuruluşunun en önemli pazarlamaaraçlarından birisi olan kıymetli bir insan kaynağı olarak gören yaklaşımlarönemini korumaktadır.Hekim performansının değerlendirilmesinde yenilikçi yaklaşımlara bakıldığındabu yeni yaklaşımlarda çok boyutlu değerlendirme yaklaşımlarının ön planaçıktığı görülmektedir. Bunun dışında gelecekte ön plana çıkacak konularınbaşında klinik konularda bilinmezliklerin olduğu bir ortamda klinik değerlendirmeyeteneklerinin geliştirilmesi gelmektedir. Bunun yanı sıra hekim performansınındeğerlendirilmesinde standart hasta / vaka kullanımı gelecekte deönemli konular arasında olacaktır. Diğer değerlendirme yöntemleri arasındabulunan simülasyon uygulamaları, hastalar tarafından yapılan ankete dayanandeğerlendirmeler, aynı uzmanlık alanına sahip olan eş uzmanlar tarafından yapılaneş uzman değerlendirmeleri, video izleme yöntemi, performans iyileştirmeplanları yakın gelecekte önemini korumaya devam edecek olan başlıcadeğerlendirme yaklaşımları arasında yer almaktadır (Epstein, 2002:232). Sağlıkkurumları yöneticilerinin bu değerli insan kaynaklarının değerlendirilme vegeliştirilmesi konusunda gelecekte daha çok çaba göstermeleri gerekmektedir.95

Verimlilik Dergisi 2013/2KAYNAKÇA• ADAIR, J.G., (1984), ‘The Hawthorne Effect : A Reconsideration of TheMethodological Artifact’, Journal of Applied Psychology, 69(2), 334-345.• BARROWS, H.S., (1993), ‘An Overview of The Uses of StandardizedPatients for Teaching and Evaluating Clinical Skills’, Academic Medicine,68(6), 443-451.• BARUTÇUGİL, İ., (2002), Performans Yönetimi, Kariyer Yayıncılık İletişimLtd. Şti.• BERGUER, R., (1999), ‘Surgery and Ergonomics’, Archieves of Surgery,134(9), 1011-1016.• BERTAKIS, K.D., HELM, L.J., CALLAHAN, E. J., AZARI, R. and ROBBINS, J.,(1995), ‘The Influence of Gender on Physician Practice Style’, MedicalCare, 33(4), 407-416.• DILLNER, L., (1995), Manchester Tackles Failure Rate Of Asian Students,BMJ (British Journal of Medicine), 310:209.• DONABEDIAN, A., (2000), ‘Evaluating Physician Competence’, Bulletin ofThe World Health Organization, 78(6), 857-860.• DUBINSKY, I., JENNINGS, K., GREENGARTEN, M., and BRANS, A., (2010),‘360-Degree Physician Performance Assessment’, Healthcare Quarterly,13(2), 71-76.• ELÇİN, M., ODABAŞI, O. ve SAYEK, İ., (2005), ‘Yapılandırılmış Objektif KlinikSınavlar’, Hacettepe Tıp Dergisi, Editöryal 36:1-2.• ELÇİN, M., ODABAŞI, O., TURAN, S., SİNCAN, M., ve BAŞUSTA, N.B., (2010),‘Tıp Eğitiminde İletişim Becerilerinin Standart Hastalar ve YapılandırılmışDeğerlendirmelerle Geliştirilmesi’, Hacettepe Tıp Dergisi, 41 (4), 219-230.• ERGİN, G., (2009), ‘Çalışanların Ücretlendirilmesi: Sağlık KurumlarındaÇalışanların Ücret Sistemini Değerlendirmelerine İlişkin Bir Araştırma’,Doktora Tezi, Hacettepe Üniversitesi, Sağlık Kurumları Yönetimi, A.B.D.,Ankara.• ESPTEIN, R.M. and HUNDERT, E.M., (2002), ‘Defining and AssessmentProfessional Competence’, Journal of American Medical Association,287(2), 226-235.• EVANS, R., ELWYN, G. and EDWARDS, A., (2004), ‘Review of Instrumentsfor Peer Assessment of Physicians’, BMJ (British Journal of Medicine),328, 1-5.96

Sağlık Sektöründe Hekim Performansının Değerlendirilmesi• FARMER, E.A., BEARD, J.D., DAUPHINEE, W.D., LADUCA, T. and MANN, K.V.,(2002), ‘Assessing The Performance of Doctors In Teams and Systems’,Medical Education, 36: 942-948.• GORDON, R., (2012), ‘The Vanishing Physician Scientist: A Critical Reviewand Analysis’, Accountability In Research, 19, 89-113.• Hacettepe Üniversitesi 2011-2012 Öğretim Yılı İyi HekimlikUygulamaları Kılavuzu, www.tip.hacettepe.edu.tr/ekler/pdf/rehber12.pdf.• HALL, J.A., PALMER, H., ORAV, E.J., HARGRAVES, J.L., WRIGHT, E.A. andLOUIS T.A., (1990), ‘Performance Quality, Gender and Professional Role’,Medical Care, 28(6), 489-501.• HAYS, R.B., DAVIES H.A., BEARD, J.D., CALDON, L.J.M., FARMER, E.A.,FINUCANE, P.M., MCCRORIE, P., NEWBLE, D.I., SCHUWIRTH, L.W.T. andSIBBALD, G.R. (2002), ‘Selecting Performance Assessment Methods forExperienced Physicians’, Papers from the 10th Cambridge Conference,Medical Education, 36, 910-917.• KAIGAS, T., (2000), ‘Assessment of The Performance of PracticingPhysicians In Canada’, 5th International Medical WorkforceConference, Sydney, 101-118.• KIM, C., MCEWAN, L.N., GERZOFF, R.B., MARRERO, D.G., MANGIONE, C.M.,SELBY J.V. and HERMAN, W.H., (2005), ‘Is Physician Gender AssociatedWith The Quality of Diabetes Care?’, Diabetes Care, 28(7), 1594-1598.• KOPELOW, M.L., SCHANBL, G.K., HASSARD, T.H., TAMBLYN, R.M., KLASS,D.J., BEAZLEY, G., HECHTER, F. and GROTT, M., (1992), ‘Assessment ofPerformance In The Office Setting With Standardized Patients’, AcademicMedicine, 67(10), 19-21.• KUTANİS, R.Ö., TUNÇ, T. ve TUNÇ, M., (2011), ‘Tıpta Uzmanlık Eğiticilerive Uzmanlık Öğrencileri Tıpta Uzmanlık Sınavı’nı (TUS) Nasıl Algılıyor?’,Kuram ve Uygulamada Eğitim Bilimleri, 11(4), 1992-2004.• LOCKYER, J., (2003), ‘Multisource Feedback In The Assessment ofPhysician Competencies’, The Journal of Continuing Education In TheHealth Professions, 23, 4-12.• LOCKYER, J.M. and VIOLATO, C., (2004), ‘An Examination of TheAppropriateness of Using A Common Peer Assessment Instrument ToAssess Physician Skills Across Specialties’, Academic Medicine, 79(10),5-8.• MARSON, D.C., HAWKINS L., MCINTURFF, B. and HARRELL, L.E., (1997),‘Cognitive Models That Predict Physician Judgements of Capacity to97

Verimlilik Dergisi 2013/2Consent In Mild Alzheimer’s Disease’, Journal of American GeriatricsSociety, 45(4), 458-464.• MCMASTER, F.R. and HENG, B.H., (2007), ‘Measuring PhysicianPerformance: A Review of The Literature, Health TechnologyAssessment, No: 1003, 1-3.• MIDIK, Ö., ve KARTAL, M., (2010), ‘Simülasyona Dayalı Tıp Eğitimi’,Marmara Medical Journal, 23(3), 389-399.• MILLER, G.E., (1990), ‘The Assessment of Clinical Skills/Competence/Performance’, Academic Medicine, 65(9), 63-67.• MISCH, D.A., (2002), ‘Evaluating Physician’s Professionalism andHumanism: The Case for Humanism “Connoisseur”, Academic Medicine,77(6), 489-495.• MOLEMA, J.J.W., GROOTHUIS, S., BAARS, I.J., KLEINSCHIPHORST, M.,LEERS, E.G.E., HASMAN, A. and MERODE, G.G., (2007), ‘Health Care SystemDesign and Parttime Working Doctors’, Health Care ManagementScience, 10: 365-371.• MORGAN, L., (2012), ‘Results-Based Financing for Health: PerformanceIncentives in Global Health: Potential and Pitfalls’, Feature, The WorldBank, 1-6.• NONNOMAKER, L., (2000), ‘Women Physicians In Academic Medicine’,The New England Journal of Medicine, 342, 399-405.• OVEREEM, K.,WOLLERSHEIM, H.C., ARAH, O. A., CRUIJSBERG, J.K., GROL,R. and LOMBARTS, K., (2012) ‘Evaluation of Phsyicians’ ProfessionalPerformance: An Interative Development and Validation Study ofMultisource Feedback Instruments’, BMC Health Services, 12:80.• SAĞLIK BAKANLIĞI, ‘Sağlıkta Yönetici ve Birim Performansı’, T.C. SağlıkBakanlığı Performans Kalite Geliştirme Daire Başkanlığı, Şubat 2012.• SANAZARO, P.J. and WILLIAMSON, J.W., (1970), ‘Physician Performanceand It’s Effects on Patient’s A Classification Based on Reports by Internists,Surgeons, Pediatricians and Obstetricians’, Medical Care, 8(4), 299-308.• ŞAHİN, H., ve SAÇAKLIOĞLU, F., (1999), “Evaluation Of Practitioners’Apropriate Drug Prescribing Behaviour On Written Simulated Cases InBornova Health District”, 7. Annual Meeting of ESOP/Ankara (ÖzetKitabı, s.49).• VALLEVAND, A.L.C., (2008), ‘Realibility, Validity and Sources of Errors InAssessing Physician Performance In An Objective Structured ClinicalExamination: A Generalizability Theory Analysis’, Master Thesis,98

University of Calgary.Sağlık Sektöründe Hekim Performansının Değerlendirilmesi• WEISSMAN, J.S., HASNAIN-WYNIA, R., WEINICK, R.M., KANG, R., VOGELI, C.,IEZZONI, L., and LANDRUM, M.B., (2012), ‘Pay-for Performance ProgramsTo Reduce Radical/Ethnic Disparities : What Might Different DesignsAchieve?’, Journal of Health Care for Poor and Underserved, 23, 144-160.• WHO (WORLD HEALTH ORGANIZATION), (2011), ‘Transformative ScaleUp Of Health Professional Education’, www.who.int/hrh.• WOOLF, K., POTTS, H.W.W. and MCMANUS, I.C., (2011), ‘Ethnicity and AcademicPerformance In U.K. Trained Doctors and Medical Students: SystematicReview and Meta-Analysis’, BMJ (British Medical Journal), 342,1-14.• YILMAZ, F.N., (2012), ‘İletişim Becerileri İstasyonundan Elde Edilen Öz Değerlendirmeve Puanlayıcı Değerlendirmelerinin Karşılaştırılması’, Eğitimve Öğretim Araştırmaları Dergisi, 1(2):357-363.99

Verimlilik Dergisi 2013/2100

ÖZETOTEL İŞLETMELERİNDE ÇALIŞANPERSONELİN ALDIĞI HİZMET İÇİ EĞİTİMİNVERİMLİLİĞE ETKİSİAbdullah USLU 1Doğan KUTUKIZ 2Hüseyin ÇEKEN 3Turizm sektöründe turistik mal ve hizmetlerin üretimini sağlayan konaklamaişletmelerinin en önemlisi olarak nitelendirilen otel işletmeleri, son yıllarda yenimüşteriler kazanmak, kârı artırmak ve piyasada etkin bir konuma gelebilmekiçin birtakım arayışlar içerisine girmektedirler. Bu arayışlar içerisinde otel işletmeleri,işgücünü daha etkin kullanarak verimliliği ve mal ve hizmetlerin kalitesiniartırmayı düşünmektedirler. Otel işletmelerinde gerçek verimliliğe ulaşabilmekve mal ve hizmetlerin kalitesini artırabilmek için, işgücünden dahaetkin olarak faydalanabilmek gerekmektedir. Bu nedenle otel işletmelerindeetkili bir hizmet içi eğitim faaliyetleri düzenlenmesi gerekmektedir. Bu araştırmanınamacı otel işletmelerinde çalışan personelin aldığı hizmet içi eğitiminotel işletmesine katmış olduğu fayda ve zararları belirlemek, hizmet içi eğitiminverimliliğe ne derecede etkili olduğunu saptamaktır. Bu amaçla Bolu/AbantTaksim İnternational Abant Palace Oteli çalışma alanı olarak seçilmiştir. Araştırmadanitel araştırma yöntemi kullanılmıştır. Veriler görüşme tekniğiyle eldeedilmiş, betimsel analiz yöntemiyle değerlendirilmiştir. Araştırma sonuçlarınagöre otel işletmelerinde hizmet içi eğitimlerinin yeterince önemsenmemesininişgücü verimliliğini ekonomik anlamda olumsuz yönde etkilemekte olduğunugöstermektedir. Hizmet içi eğitimin verimliliğinin; personelde kalite bilincininoluşmasına, hız ve esneklik kazanmasına, iş bilincinin oluşmasına ve işletmeaçısından maliyet azalmasına ve kârlılığın yükselmesine olumlu etki yaptığıbelirlenmiştir.Anahtar Kelimeler: Verimlilik, Eğitim, Hizmet İçi Eğitim.1 Abdullah USLU, Muğla Sıtkı Koçman Üniversitesi, Fethiye Ali Sıtkı Mefharet Koçman MeslekYüksekokulu Öğretim Görevlisi.2 Doğan KUTUKIZ, Yrd. Doç. Dr., Muğla Sıtkı Koçman Üniversitesi, Turizm İşletmeciliği ve OtelcilikYüksekokulu.3 Hüseyin ÇEKEN, Yrd. Doç. Dr., Muğla Sıtkı Koçman Üniversitesi, Turizm İşletmeciliği ve OtelcilikYüksekokulu.101

Verimlilik Dergisi 2013/2THE EFFECT OF IN-SERVICE TRAINING FOR HOTEL STAFF ON EFFICIENCYABSTRACTHotel managements, which are considered important accommodationmanagements in terms of providing the production of touristic goods and servicesin tourism sector, have been seeking a way of gaining new customers, increasingprofit, and becoming effective in the market in recent years. In this pursuit, hotelmanagements think of increasing the quality and efficiency of products andservices. In order to achieve productivity and to increase the quality of productsand services in hotel managements, they have to use the workforce in a moreeffective way. Therefore, a more effective in-service training has to be conducted.The aim of this study is to identify the benefits and deficits of in-service trainingto hotel management and to state that to what extent in-service training ofhotel staff has affected the productivity. For this purpose, Bolu/Abant TaksimInternational Palace Hotel was chosen as the study area. Quantitative researchmethods were used in the study. Data was collected through interview and it wasevaluated by using descriptive analysis methods. According to the study results,not paying enough attention to in-service training in hotel managements affectsthe efficiency of workforce negatively in economic terms. Increase in-servicequality, speed, flexibility, self-confidence and job consciousness of hotel staff; anddecrease in costs and occupational accidents, and increase in profits have beenfound out as the positive effects of in-service training on efficiency.Keywords: Efficiency, Training, In-Service Training.1. GİRİŞİşyerlerinin, kalifiye eleman ihtiyaçlarının yüzde yüzünü dış kaynaklardantemin etmesi mümkün olmadığı gibi mevcut işçilerin de hepsinin kalifiyeolduğu düşünülemez. Çalışan elemanlar, bildikleri mesleki bilgilerini zamanlaunutabilirler. Gelişen teknolojiyi takip etme imkânları yoktur. İşletmelerde,çalışanların verimli, etkin ve kalifiye bir hale getirilmesi için yönetim tarafındanhizmet içi eğitim uygulanır (http://www.maden.org.tr).Otel işletmelerinde uygulanan hizmet içi eğitim faaliyetleri ile işgörenleriniş ile ilgili eksikliklerinin giderilerek ve buna bağlı olarak da çalışanlarınteknik, pratik, davranışsal ve yönetsel becerilerinin arttırılması, işgörenlerinkendilerine olan öz güvenlerini kazanıp motivasyonlarının artması sağlanaraketkinlik, verimlilik ve kalite avantajı sağlanacaktır.Bu çalışmanın amacı, otel işletmelerinde çalışan iş görenlerin yetenek vebecerilerinin işletmeye olan katkılarını en üst seviyeye çıkartmak amacıylauygulanan hizmet içi eğitim faaliyetlerini incelemek, otel işletmelerindeçalışan personelin aldığı hizmet içi eğitimin verimliliğe etkisini saptamak,uygulamada karşılaşılan eksikleri belirleyerek çözüm önerileri getirmektir.102

2. VERİMLİLİK KAVRAMIOtel İşletmelerinde Çalışan Personelin Aldığı Hizmet İçi Eğitimin Verimliliğe EtkisiVerimlilik, ”bir iş sisteminde ortaya konan hizmet ya da üretim çıktısı ile buçıktıyı yaratmak için kullanılan girdi arasındaki ilişki ya da üretim faktörününetkin kullanımı” olarak tanımlanmaktadır (www.bilgiyönetimi.org).Verim; işten belirtilen özelliklere uygun olarak, bir defada doğru yapılması ilealınan sonuçtur. Verimlilik ise bir üretim ya da hizmet sisteminin ürettiği buçıktıyı yaratmak için kullanılan girdi arasındaki ilişkidir. Bu nedenle verimlilikçeşitli mal ve hizmetlerin üretimdeki kaynakların -emek-sermaye, arazi,malzeme, enerji, bilgi- etken kullanımıdır şeklinde tanımlanabilir (Oral, 2005:65–66).En genel anlatımıyla, verimlilik, üretim sürecine sokulan çeşitli faktörlerle(girdiler) bu sürecin sonunda elde edilen ürünler (çıktılar) arasındaki ilişkiyiifade eden, savurganlıktan uzak, kaynakları en iyi biçimde değerlendirereküretmek olarak ifade edilmekle birlikte; elde edilen ürün ve hizmetin kalitesiniyükseltme, çevreyi ve doğal yapıyı koruma, çalışanlara en iyi yaşam ve çalışmakoşullarını sağlama ve bu arada birim girdi başına üretim miktarını arttırmaçabaları olarak da tanımlanabilir (Demirçivi, 2008: 18 ).Örgütlerin büyümesinde ve gelişiminde bu denli önemli olan verimliliğeulaşmak, her şeyden önce fiziksel ve parasal üretim kaynakları kadar, insankaynağına önem vermekle ve onun yeteneklerinden optimal biçimdeyararlanmakla mümkündür. Çünkü bir üretim sisteminin başarıya ulaşmasındaen etkili öğe kuşkusuz insandır ( Ehtiyar, 1995: 48 )Otel işletmelerinde işgücü verimliliğinin önemi son derece açıktır. Çalışanpersonelden optimal biçimde yararlanabilmek için önce personeli çok iyitanımak ve onu işletme hedefleri doğrultusunda yönlendirmek ve motiveetmekle işletmenin verimliliği artacaktır.3. HİZMET İŞLETMELERİNDE EĞİTİM VE ÖNEMİEğitim, bireyin kendini tanımasını ve gerçekleştirmesini sağlayan bir süreçtir.Bu süreçte öğrenme ve öğretme eylemleri ve çevre koşulları iyi düzenlenmişbir ortamda, eğitim programları aracılığıyla gerçekleştirilir. Aynı zamandaeğitim, kişinin ve toplumun sosyal ve ekonomik değişmelere uyabilmesinisağlayan önemli bir süreçtir (Can, 2004).Eğitim işe yeni girmiş veya bir süredir çalışan personele hizmet veyaiş konusunda gerekli bilgi, beceri ve davranışları kazandırmaya dönüketkinliklerdir. Bunlar, çalışanın verimliliğini arttırmak, daha fazla sorumlulukgerektiren yönetim kadrolarına hazırlamak ve hizmete yatkınlığını sağlamakgibi amaçları kapsamaktadır. Eğitim, çalışanın hizmete yatkınlığını arttırmakiçin verilen hizmete dair ihtiyacı bulunan bilgileri verip, beceri ve davranışlarıgeliştirir. Ayrıca hizmette verimi ve kaliteyi yükseltir, personel devir hızını azaltır,103

Verimlilik Dergisi 2013/2zaman ve emekten tasarruf sağlar. Ayrıca eğitim, çalışanların ne yaptıklarınınfarkında olmalarını sağlar, iş tatminini artırır ve takım çalışmasını destekler(Gürsoy, 2001: 22).3.1. Hizmet İçi EğitimHizmet içi eğitim; kişiye işin gerektirdiği performans düzeyine ulaşması içingereken bilgi, beceri, tutum ve davranışların kazandırılması sürecidir. Diğer birtanıma göre hizmet içi eğitim; işletmelerde belirli bir maaş ve ücret karşılığındaişe alınmış ve çalışmakta olan bireylerin görevleri ile ilgili gerekli bilgi, becerive tutumları kazanmalarını sağlamak üzere yapılan eğitimdir (Pınarbaşı, 2007:35).Hizmet içi eğitim; istihdam edilmiş işgücünün mesleğe uyum, meslekteilerleme ve gelişme ihtiyaçlarını karşılayan her türlü eğitim-öğretim faaliyetidir.Bilim ve teknolojideki hızlı gelişmeler toplumun sosyal, kültürel ve ekonomikalanlarında değişimleri gündeme getirmekte; mal ve hizmet üreten tümkişileri sürekli öğrenmeye ve kendilerini yenilemeye zorlamaktadır ( Uçar veİpek, 2006).Günümüzde otel işletmeleri; yeni müşteriler kazanmak, kârı artırmak, piyasadaetkin bir konuma gelebilmek, değişen tüketici istek ve gereksinimlerine cevapverebilmek ve müşteri memnuniyetini sağlayabilmek için birtakım arayışlariçerisine girmektedirler. Bu arayışlar içerisinde otel işletmeleri, işgücünüdaha etkin kullanarak verimliliği ve mal ve hizmetlerin kalitesini arttırmayıdüşünmektedirler. Otel işletmelerinde gerçek verimliliğe ulaşabilmek ve malve hizmetlerin kalitesini artırabilmek için, işgücünden daha etkin faydalanmakgerekmektedir. Bu nedenle otel işletmelerinde sürekli ve etkili bir hizmet içieğitim faaliyetlerinin düzenlenmesi gerekmektedir (Pınarbaşı, 2007: 34).Otel işletmelerinde düzenlenecek etkili bir hizmet içi eğitim faaliyeti ileişgörenlere işleriyle ilgili bilgi ve beceriler kazandırılarak işgörenlerinkendilerine olan özgüvenlerini kazanıp motivasyonlarının artması sağlanacak,bu durum da etkinlik, verimlilik ve kaliteyi artıracaktır.Çağımızda yaşanan değişim içinde bireysel gelişim anlamında eğitimbüyük önem taşımaktadır. Gerek çalışma hayatı öncesi alınan kişisel eğitim,gerekse çalışma hayatıyla birlikte gerektirdiği şartlara uyum açısındanişe adaptasyonunun sağlanması ve gelişen sistemlere ayak uydurulmasıkonusunda alınan eğitimler bireysel performansın artırılmasında vazgeçilmezunsur olmaktadır (Pınarbaşı, 2007: 34).Kaliteli hizmet sürecinin oluşturulması, işgören verimliliğinin artırılmasıve bunlara bağlı olarak müşteri memnuniyetinin sağlanması için otelişletmelerinin iyi planlanmış bir hizmet içi eğitim programı uygulamalarızorunlu hale gelmiştir.104

Otel İşletmelerinde Çalışan Personelin Aldığı Hizmet İçi Eğitimin Verimliliğe EtkisiOtel işletmelerinde hizmet içi eğitimin uygulanmasını gerektiren nedenlerinbaşlıcalarışunlardır (Pınarbaşı, 2007: 39):• Müşteri memnuniyetsizliği,• Düzensizlik ve karışıklık,• Düşük moral,• Satışların azalması,• Fazla fire,• Aşırı derecede işgören çıkışı ve devamsızlık,• Disiplin olaylarının sıkça görülmesi,• İş kazalarının artması.Hizmet içi eğitimin amaçları, eğitimi yapacak örgütün politikasına veamaçlarına uygun olarak tespit edilmelidir (http://www.tepav.org.tr). Hizmetiçi eğitimin genel amaçları sınırlı olmamakla birlikte aşağıdaki gibi sıralanabilir(Öztürk ve Sancak, 2007):• İşe yeni başlayan işgörenin kuruma uyumunu sağlamak,• İşgörene kurumun amaç, ilke ve politikalarını anlatmak, bir bütünlükiçinde becerileri kazandırmak,• İşin gerektirdiği temel meslek becerilerini kazandırmanın yanı sıraeğitim eksikliklerini tamamlamak,• İşgörene değişik alanlarda yatay ve dikey geçişlerini sağlayacaktamamlama eğitimi yapmak,• Bilim, teknoloji, ekonomi ve iş hayatında meydana gelen gelişmelereve yeniliklere uyum sağlamak, iş metod ve tekniklerini geliştirmek,• Kurumun ürettiği ürünün (mal, hizmet, düşünce) nitelik, nicelik veverimliliğini artırmak,• Üretim ve pazarlama aşamasında hata ve kazaları asgariye indirmek,• Mesleki sorunları çözme becerisi geliştirmek,• Kişi ve grup moralini yükseltmek,• Yeni görevle karşılaşan personelin uyum ve öğrenme sürecinihızlandırmak.3.1.1. Hizmet İçi Eğitimin Sağladığı YararlarHizmet içi eğitim, işletmeye ve işgörene sağladığı yararlar olmak üzereverimliliğe iki çeşit katkıda bulunur.105

Verimlilik Dergisi 2013/2Hizmet İçi Eğitimin İşletmeye Sağladığı YararlarHizmet içi eğitimin amaçlanan verimlilik artışını sağlayabilmesi için bellikoşulların gerçekleşmesi gerekir. İşletmede verimliliği düşüren etmenlerinbelirlenip, hizmet içi eğitimle nasıl ortadan kaldırılabilir olması belirlenmelidir.Çalışanlara verilecek hizmet içi eğitim kısa vadede işletmeler için maliyetunsuru iken uzun vadede işletmeler için belirleyici unsur olacaktır.Hizmet içi eğitimin işletmeye sağladığı yararlar şunlardır (Oğuz, 1999: 40):• Kârı arttırır ve/veya kâr bilincini yükseltir.• İşletmenin imajının yükselmesine yardımcı olur ve işletme hizmetettiği toplumda saygınlık kazanır.• İşletmenin sağlıklı ve güvenli bir biçimde büyümesini sağlar.• Yenilik ve gelişmelere kolaylıkla uyulur, işletmenin kendisiniyenilemesi kolaylaşır.• İç kaynaklardan işgören teminini yükseltir.• Üretim, yönetim ve işgören maliyetlerini düşürür.• Örgütün karar verme ve sorun çözme yeteneğini arttırır.• Örgütsel politikaların benimsenmesini ve tam olarak uygulanmasınısağlar.• Üretilen mal veya hizmetin kalitesini arttırır.• Üretimde verimlilik artışı olur.• Yönetici-işgören ilişkilerini geliştirir.• İşgörenin işinden ve başkalarından şikâyeti azalır.• İşgören devamsızlığı azalır.• Eğitim ile işgörene kendini denetleme yeteneği kazandırdığı içingözetim azalır.• Hizmet içi eğitim, çalışanların performanslarının yükselmesine bağlıolarak makine ve araçların yıpranma oranlarını azaltabilecek, neticedede bakım ve onarım giderlerinin düşürülmesini sağlayabilecektir.• Hizmet içi eğitim, iş güvenliği sağlar ve iş kazalarını azaltır.• Hizmet içi eğitim sayesinde kurumda iletişimin sağlanması kolaylaşırve işgören arasında anlaşmazlıklar azalır ve kontrol ve nezaret işlemiazalır. İşyerinde insan ilişkilerinde gelişme olur.106

Otel İşletmelerinde Çalışan Personelin Aldığı Hizmet İçi Eğitimin Verimliliğe EtkisiHizmet İçi Eğitimin İşgörene Sağladığı YararlarOtel işletmelerinde yapılan hizmet içi eğitim genelde personele bilgi, becerive tutum kazandırmak amacıyla yapıldığından mesleki eğitim niteliğitaşımaktadır.Hizmet içi eğitimin işgörene sağladığı yararlar şunlardır ( Pınarbaşı, 2007: 39);• İşletmelerde hizmet içi eğitim, öğrenme sürecini hızlandırmaktadır.Hizmet içi eğitim, çalışanların performanslarını yükseltmek için ihtiyaçduydukları bilgi ve becerileri, deneme yanılma yöntemine göreçok kısa zamanda çalışanlara kazandırabilir. Öğrenmeyi rastlantısalolmaktan kurtarıp sistemli hale getirir.• Hizmet içi eğitim, işgörenin verimliliğini arttırmaktadır. Eğitimfaaliyetleri sayesinde performans düzeyi yükselen işgören, işlerinidaha kısa sürede yapabilecek, işgücünü ve maddesel kaynakları enyararlı bir biçimde kullanabilecek, iş miktarında ve kalitesinde artışsağlayabilecek ve sonuçta verimlilik düzeyinin yükselmesine imkânyaratabilecektir.• Çalışanların bilgi ve becerilerinin ve dolayısıyla da performanslarınıngelişmesiyle, iş uyumunun artması mümkün olabilecektir. Böylece,çalışan ile iş arasında bütünleşme büyük ölçüde sağlanabilecektir.• Yetişmiş işgörende kendine karşı güven duygusu uyandırır veişgörenin kurumunda yükselme olanağı artar.• Hizmet içi eğitim kariyer gelişimine olanak sağlar. İşgörenin işgücüpiyasasındaki değerini ve kazanma gücünü arttırır.• Karar verme ve sorun çözme yeteneğini geliştirir. İletişim yeteneğinigeliştirir.• Bireysel amaçların gerçekleşmesini sağlar.• Geleceğe daha güven ve umutla bakar. İş tatminini yükseltir.• Sorumluluk alma, tanınma ve terfi gibi güdüleyici değişkenlerikullanıma hazır hale getirir.3.1.2. Hizmet İçi Eğitim TürleriHizmet içi eğitimde başarı büyük ölçüde seçilecek ve izlenecek eğitimyöntemine bağlıdır. Her amaç için belirli bir yöntem uygulaması yapılmasıişletmenin verimliliğini artıracaktır. En genel anlamda bu hizmet içi eğitimtürleri, iş başında ve iş dışında eğitim olarak tanımlanabilir. Otel işletmelerindehizmet içi eğitimin uygulanması, işgörenlerin işletme hedeflerine ve bireyselhedeflerine ulaşmalarını sağlamak amacıyla verilecek eğitim konularınıneğitilen kişilere aktarma biçimini belirleyen eğitim yöntemlerinin işlerlikkazanmasıdır.107

Verimlilik Dergisi 2013/23.2. Otel İşletmelerinde İş Başında Hizmet İçi Eğitimİş başında eğitim öncellikle yaparak öğrenmektir ve muhtemelen en çokkullanılan ve en çok bağımlı olan eğitim yaklaşımıdır.Otel işletmelerinde iş başında eğitim, personelin işi yerinde öğrenmesive zaman kaybetmemesi açısından önemli bir eğitimdir. Eğitimin işletmeiçerisinde yapılması, personelin işletmeye uyumuna ve karşılaşılan olaylaraolumlu bakış açısı geliştirmesine yardımcı olacaktır. Otel işletmelerinde birçokçalışanın işi, müşterilerle direk kontak kurma şeklindedir. Bu sebepten birçokçalışanın eğitimi iş başında verilmelidir. Böylelikle müşteri ile ilgili deneyimkazanmasını sağlar (Bucak, 2007: 57).İş başında eğitim bazı otel işletmeleri tarafından verimliliği azaltıcı zamankaybettirici olarak görülmektedir Ancak bunun uzun vadedeki kazancını gözönünde bulundurmak gereklidir.İş başında eğitim yöntemleri aşağıdaki gibi 7 grupta incelenebilir (Öztürk veSancak, 2007) ;Gözetimci Nezaretinde EğitimBu yöntem maliyetinin düşük olması ve uygulanmasının kolay olmasınedeniyle yaygın olarak kullanılan en eski yöntemlerden biridir. Yönteminözü işletmeye yeni gelen ya da iş değiştiren bir işgörenin, bilgi, beceri vetecrübe sahibi olan bir diğer işgörenin yanına yetiştirilmek üzere verilmesidir.Basit işlerin öğretilmesinde çok etkili olan bu yöntem, deneysel yollarla işinöğretilmesinde hem çok kolay hem de oldukça pratiktir.İş Değiştirme (Rotasyon) Yoluyla Eğitimİş değiştirme yönteminde yapılan her iş değişimi, personelin eğitiminin birparçası olur. Böylece personel birçok işi yapabilme becerisi kazanır. Deneyimlive çok yönlü işgücü sıkıntısının yoğun olduğu dönemlerde rotasyon yöntemiçok işe yarar.Bu yöntemin temel amacı, birtakım bireysel ve çevresel değişiklikleri ve çeşitlidepartmanların kilit noktalarını, rotasyon sırasında işgörenlere göstermektedir(Demir, 2002: 124).İşe Alıştırma Oryantasyon EğitimiYeni işe başlayan işgörenler arasında işgücü dönüşüm oranını azaltmakiçin kullanılan en yaygın metot; yeni işgörenin yeni iş arkadaşları ve onlarınrolleri, organizasyon ve politikaları ve diğer çalışanlarla tanıştırıldığı eğitimprogramıdır. İşgücü verimliliğinin sağlanması için işgörenin işine uyumsürecinin gerçekleşmesi gerekmektedir.108

Yetki Devri Yoluyla EğitimOtel İşletmelerinde Çalışan Personelin Aldığı Hizmet İçi Eğitimin Verimliliğe Etkisiİşgörene sahip olmadığı bir yetki ve sorumluluk verilir böylece işgörenin yetkisiolduğu zaman onu kullanabilme yeteneği geliştirilmek istenir.Staj Yoluyla Eğitimİşgörenlere ileride yüklenecekleri görevlere ilişkin, çalışma koşullarınıtanıtma, işleri öğretme, mesleki sorumluluk taşıma ve işe uyum yeteneklerinigeliştirme gibi yararlar sağlayan bir eğitim yöntemidir. Otel işletmelerininçoğunda uygulanan bu yöntem, işletmeye bir süreliğine ucuz işgücü sağladığıgibi, teorik bilgiler alarak gelen işgörenin deneyim kazanması ve kendinigeliştirmesi için de oldukça önemlidir (Öztürk ve Sancak, 2007,11).Monitör (Kılavuz) Aracılığıyla EğitimBu eğitim daha çok alt kademe işgörenler üzerinde uygulanan iş başındahizmet içi eğitim yöntemlerinden biridir. Kılavuz olarak seçilen kişiler alanındabilgili tecrübeli ve en ekonomik ve verimli nasıl yapılacağını bilen kişilerdir.Özel TasarımlarÖzel projeler veya özel görevler verilerek personelin işi derinlemesineöğrenmesi sağlanmaktadır.3.2.1. Otel İşletmelerinde İş Dışında Hizmet İçi EğitimOtel işletmelerinde işgörenlere uygulanan eğitim yöntemlerinden biri de işdışında hizmet içi eğitim yöntemleri olmaktadır. Otel iletmelerinde iş dışındahizmet içi eğitim yöntemleri, normal çalışma ortamının dışında, bir eğitimmerkezinde veya başka bir yerde gerçekleştirilen bir eğitim sürecidir. İş dışındahizmet içi eğitim yöntemi, işgörenin normal iş ortamında kullanılanlardan dahabasit araç-gereç üzerinde çalıştıkları ve işgörenin teorik bilgiler edinmesineyönelik bir eğitim yöntemidir (Pınarbaşı, 2007: 77).Anlatım YöntemiKonusunda uzman bir kişinin belli bir konuyu belli bir yöntemle bir topluluğasunmasıdır.Rol Oynama YöntemiEğitime katılan personel arasında bir grup seçilerek, işletmede ortaya çıkmaolasılığı olan bir sorunu, gerçekte kendileri işletmenin yöneticileriymiş gibi elealıp çözümlemeleri istenir ve böylelikle tecrübe kazanmaları sağlanır.Grup Tartışması YöntemiPanel: Bir yönetici başkanlığında 3-5 kişilik gruplarla yapılan konununkonuşulup tartışılmasıdır.109

Verimlilik Dergisi 2013/2Sempozyum: 2–4 kişilik konuşmacı grubun bir yöneticinin başkanlığındabelirli bir konunun çeşitli yönlerini kendilerine ayrılan sürede dinleyicileresunmasıdır.Açık Oturum: Genellikle panel ve sempozyumdan sonra dinleyicilerin degörüşleriyle katıldıkları toplantıdır.Beyin Fırtınası: Özgün bir sorunun sorulmasıyla özgün cevap ve düşüncelerinortaya çıkarılmaya çalışıldığı bir tartışmadır.Seminer ve Kurslar: Personelin çalışmaları ile ilgili bilgilerini geliştirmeyeyönelik yapılırlar.Örnek Olay YöntemiÇalışanların öğrenmiş oldukları konuları uygulamaya aktarma becerileriniarttırmayı amaçlayan bir eğitim yöntemidir. Bu yöntemde eğitim programlarınakatılanlardan sorunları çözmesi beklenir (Öztürk ve Sancak, 2007: 12).Gezi-Gözlem YöntemiGezilen yerlere götürülen katılımcılardan gözlem yapmaları istenir.Evrak Sepeti YöntemiBir örgütte çalışan kişilerin yaptığı işlerle ilgili sorunlara çözüm bulunması için,bir üst kademedeki yöneticinin yerine konulup olaylara nasıl çözüm bulmasıgerektiği esasına dayanır (Öztürk ve Sancak, 2007: 12).3.2.2. Hizmet İçi Eğitim Yapan Kuruluşlar• Türkiye Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü Genel Müdürlüğü(TODAİE),• Milli Prodüktivite Merkezi (MPM) 4 ,• Araştırma Geliştirme Eğitim Merkezi (AGEM),• Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme ve Destekleme İdaresiBaşkanlığı (KOSGEB),• Sanayi Eğitim ve Geliştirme Merkezi (SEGEM),• Üniversiteler,• Özel Danışmanlık Şirketleri,• Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü,4 17.08.2011 tarihli ve 28028 sayılı Resmi Gazete'de yayınlanan 649 sayılı Kanun HükmündeKararname ile Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Teşkilat ve Görevleri Hakkında KanunHükmünde Kararnamenin bazı maddeleri değiştirilerek, 580 sayılı Milli Prodüktivite Merkezi(MPM) kaldırılmış ve Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı bünyesinde Verimlilik Genel Müdürlüğüadı ile Genel Bütçeye dahil yeni bir birim oluşturulmuştur.110

Otel İşletmelerinde Çalışan Personelin Aldığı Hizmet İçi Eğitimin Verimliliğe Etkisi• Yabancı Eğitim Kuruluşları ve Temsilcileri,• Dernek, Vakıf ve Birlikler.3.2.3. Hizmet İçi Eğitimin Otel İşletmeleri Açısından ÖnemiOtelcilik endüstrisinde eğitim; çevresel değişim, ekonomik başarı, yetenekgelişimi, yüksek kârlılık oranı ve personel devir hızını azaltmak için önemli biraraçtır. Otel işletmelerinde eğitim, otel işletmelerindeki insan kaynaklarının,uygulamalı aktiviteler ile ekip performansını arttırdıkları, eğitim sayesindebilgi kazanıp, yetenek gelişimi sağladıkları bir süreç olarak tanımlanmaktadır(Pınarbaşı, 2007: 40).Otel işletmeleri, eğitime daha çok önem verdiği zaman müşteri ve işgörenarasındaki ilişkide hizmet kalitesinin yükseldiği görülmektedir. Ancak bazıkonularda müşteri kriterinin eğitim programına yansıması değişken olabilir.Eğitim programı sonrasında işgörenden beklenen bilgi, beceri, işlemler vesüreçler konusunda beklentiler farklıdır. Örneğin ön büro elemanından dahaçok bilgi beklenirken, servis elemanından ise daha fazla beceri beklenmektedir(Pınarbaşı, 2007: 40).3.3. Hizmet İçi Eğitim ve VerimlilikArzulanan hedeflere ulaşmada hizmet içi eğitimin rolü ve etkinliği önemlidir.Çünkü örgüt politikalarını, teknik bilgileri iş yaşamına geçirebilmek hizmet içieğitimin sonucunda olacaktır. Bu başarının ürünü ise verimlilik olarak ortayaçıkmaktadır. Hizmet içi eğitim ilke ve yararlarının birçoğu verimliliği doğrudanetkilemektedir.Yapılan birçok çalışma, eğitim ile üretim arasında bir ilişki olduğunu vebu ilişki çerçevesinde verimliliğin etkilendiğini göstermiştir. Eğitim ileüretim süreci arasındaki ilişki daha çok eğitimin ekonomik işlevi açısındandeğerlendirilmektedir. Eğitimin ekonomik işlevi, bir toplumda ekonominingereksinim duyduğu insan gücüne istenen bilgi, beceri ve tutumlarıkazandırma etkinliklerini kapsamaktadır. Otel işletmelerinde verilen hizmetiçi eğitimler işgücü niteliğini artırmakla doğrudan, girdilerin akılcı kullanımınısağlamakla da dolaylı olarak verimliliğe etki etmektedir.1992 yılında BRİSA’dayapılan TKY sürecinde verimlilikte %31 artış sağlanmıştır (Öztürk ve Sancak,2007: 23).Hizmet içi eğitim çalışmaları; işletmede etkinlik, verimlilik ve kalite bilincininyerleşmesi, sürekli iyileşmenin sağlanması, kaynakların etkin ve verimlikullanılması, iletişimin artması, işgörenlerin sorumluluklarının artması,işgörenlerin üretkenliklerinin artması ve oteldeki iç denetim mekanizmasınıharekete geçirir.111

Verimlilik Dergisi 2013/2Toplam Kalite Yönetimi uygulayan otel işletmelerinde yapılan hizmet içieğitim faaliyetleri işgörenin pasif durumdan çıkarak aktif hale geçmesinisağlar. İşletmelerde verimliliği düşüren nedenler arasında nitelikli elemançalıştırılmaması, AR-GE ve bilgi yetersizliği, eksik kapasite ile çalışma,maliyetlerin yüksekliği, pazarlama problemleri ve rekabet sorunları sayılabilir(Atan, 2005).Otel işletmelerindeki personelde hızlı karar ve eyleme geçme yeteneği,girişimcilik, işlevsel organizasyon yapısı, işe hakim olma, geçerli değeryargılarına odaklanma, iyi yapılan işleri sürdürme, az insanla çok iş yapma,verimli çalışma, hizmet edilen kitleye yakınlık, hem gevşek, hem de sıkıözellikler bütün bunların hepsi iyi bir hizmet içi eğitimin etkin ve verimliyapılmasıyla gerçekleşmektedir (http://www.caginpolisi.com.tr).4. ARAŞTIRMANIN AMACIKüreselleşmenin artmasıyla, işletmelerin faaliyetlerini daha verimli halegetirebilmesi için stratejik planlaması gerekmektedir. İnsan KaynaklarıYönetiminin alt işlevlerinden olan hizmet içi eğitim sürecinin de daha verimliolabilmesi için stratejik bir plan içerisinde ele alınması gerekmektedir. Buaraştırmanın amacı otel işletmelerinde çalışan personelin aldığı hizmet içieğitimin otel işletmesine katmış olduğu fayda ve zararları belirlemek, hizmetiçi eğitimin ne şekilde yürütüldüğü, verimliliğe etkisinin olup olmadığını tespitetmeye çalışmaktır.5. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİBu araştırmada, nitel araştırma yöntemi kullanılmıştır. Araştırmanın içeriğinioluşturan veriler, nitel araştırma yöntemlerinde en sık kullanılan teknik olangörüşme tekniği ile elde edilmiştir. Araştırmada ilk olarak literatür taramasıyapılmıştır. Literatür taraması yapıldıktan sonra, ikincil verilerin analizigerçekleştirilmiş ve elde edilen bilgi ve bulgulara dayanarak çalışmanınkuramsal çerçevesi belirlenmiştir. Daha sonra kuramsal çerçeveden hareketlebir alan araştırması yapılmıştır. Alan araştırmasında maliyet ve yakın ulaşılabilirolması göz önünde bulundurulmuştur. Bir otel müdürü ile görüşülmüştür.Görüşmede otel müdürünün seçilmesindeki amaç işletmelerin stratejikkararlarının alınmasında başrole sahip olmaları ve stratejik kararlarınuygulanması ve kontrolünde önemli bir yer teşkil etmeleridir. Uygulama alanıolarak, Bolu-Abant bölgesi seçilmiş olup, bu bölgede 5 yıldızlı ve kurumsal tekişletme olması nedeniyle bir işletme seçilmiştir. Yöneticiye 10 adet açık uçlusoru sorulmuştur.6. ARAŞTIRMANIN BULGULARIGenel olarak konaklama işletmelerinde hizmet içi eğitimin ne şekildedeğerlendirildiği, ne kadar önemsendiği, verimliliği artırıcı bir etken olarak112

Otel İşletmelerinde Çalışan Personelin Aldığı Hizmet İçi Eğitimin Verimliliğe Etkisigörülüp görülmediği ile ilgili sorular sorulmuştur. Bulgular üç grup halindeincelenmiştir.6.1. Hizmet İçi Eğitim Bilincinin Oluşmasının Verimliliğe EtkisiOtel işletmesinde çalışan alt ve üst kademe yönetici ve personelin günlükrutin mitinglerinin dışında, profesyonel bir eğitim şirketi tarafından hizmet içieğitimin verilmesi gerekliliği üzerinde durulmuştur. Hizmet içi eğitimin çokönemli bir Toplam Kalite Yönetimi unsuru olduğu söylenmektedir. Sorulansorulardan alınan cevaplarda hizmet içi eğitimle verimlilik arasında direktsomut bir ilişkinin kurulamadığı ancak verimliliği olumlu yönde etkilediğinibelirtmişlerdir. Hizmet içi eğitimin, hizmet kalitesini arttırmada mutlakolmazsa olmazlardan biri olduğu belirtilmektedir. Hizmet içi eğitim bilincininvar olması, otel işletmesi için olumlu bir izlenim olarak düşünülebilir.İşletmede çalışanların işgücü devir hızının çok düşük olması, çalışan personelinen az sekiz yıl ve daha fazla olması işletmedeki personele verilen hizmetiçi eğitimin daha verimli olabileceğini göstermektedir. Hizmet içi eğitimleharcanan zaman ve para kaybının karşılığı ilerleyen dönemde personelinhız ve esnekliği, sıfır hata yaklaşımı, iş kazalarının azalması, kendine güven,takım çalışması, iletişimin artması şeklinde sağlanmaktadır. Bu aynı zamandapersonelden de yüksek verim alınacağı anlamına gelmektedir.6.2. Kullanılan Hizmet İçi Eğitim Uygulamalarının Verimliliğe Etkisiİşletme, yılda üç kez profesyonel anlamda hizmet içi eğitim uygulamasıyapmaktadır. Ayrıca genel eğitim dışında, yöneticiler ve departmanların kendiarasında hizmet içi eğitim uygulaması yaptıkları da belirtilmiştir. Görüşmede;üniversiteler, Kültür ve Turizm Bakanlığı, özel danışmanlık şirketleri ve MilliProdüktivite Merkezi’nden hizmet içi eğitim uygulaması için destek aldıklarıda ortaya çıkmıştır. İşletme hizmet içi eğitimi yaparken bu iş için herhangi birbütçe ayrılmadığı, otelin kendi imkânlarıyla gelen eğitimcileri karşılamayaçalıştıkları, planlı bir eğitim programlarının olmadığı ifade edilmiştir. Bunlardananlaşılıyor ki hizmet içi eğitimin planlı ve programlı verilmemesi durumundapersonelden yüksek verim, işletmenin de ekonomik verimliliğinin yüksekolması pek beklenemez.Hizmet içi eğitim uygulamalarında, işbaşında ve iş dışında eğitim yöntemininher ikisini de kullandıkları (seminer, panel, anlatım tekniği, örnek olay yöntemi,staj yoluyla eğitim, işe yeni başlayanlara verilen eğitim ( oryantasyon eğitimi)olarak) ifade edilmektedir. Ancak işletmenin, hizmet içi eğitim faaliyetlerininçoğunu uygulamaya çalışması olumlu olarak düşünülebilir. İşletmedeki hizmetiçi eğitim uygulamaları teorikten pratiğe dökülmeli ve maksimum faydasağlanmalıdır. İşletmenin sendikalı olması çalışan personel için olumlu olarakdeğerlendirilebilir. Personelin önemsenmesi, demokratik katılımcı olması daişletmenin ekonomik verimliliğini arttırdığı önemli bir faktör olmuştur.113

Verimlilik Dergisi 2013/2Hizmet içi eğitim sürecinin etkin ve verimli olabilmesi için otel işletmesindebu birimle ilgili ayrı bir birim oluşması gerekmektedir. Bu durum hizmet içieğitimin gerektiği gibi yerine getirilemeyeceği düşüncesini doğurmaktadır.6.3. Yapılan Hizmet İçi Eğitim Faaliyetlerinin DeğerlendirilmesininVerimliliğe EtkisiOtel işletmesinde yapılan hizmet içi eğitim faaliyetlerinin değerlendirilmesiyleilgili sorulara verilen cevapları incelendiğinde müşteriye yapılan anketlerin vemüşteri mektuplarının etkili olduğu görülmüştür. İyi- Orta- Kötü diye yapılananketlerden %98 memnuniyet çıktığını, bu durumun da kendileri için olumluolduğunu belirtmişlerdir. İşletmede tüm personel arasında katılımcı yönetimanlayışının olması ve hizmet içi eğitim faaliyetlerinde yapılan uygulamalarıbire bir ve çok yakinen gözlemleyebildiklerini belirtmişlerdir. Hizmet kalitesi vemüşteri memnuniyetindeki olumlu artışların hizmet içi eğitim uygulamalarınınbaşarılı olduğunu göstermektedir.Hizmet içi eğitim faaliyetlerine verilen önemin çok fazla olduğu her defasındatekrarlanmasına karşın işletmede ciddi anlamda hizmet içi eğitim faaliyeti vebunun verimli kullanılabilmesi için neler yapılması gerektiği bilinmemektedir.Hizmet içi eğitim faaliyetleri için işletmenin vizyonunun ve misyonununbelirlenmesi olumlu ancak bir bütün olarak bakıldığında hizmet içi eğitiminzor bir süreç olduğu görülmüştür. Yapılan çalışmalarda, hizmet içi eğitiminverimliliği arttırıcı bir etken olduğu ortaya çıkmıştır. Ancak hizmet içi eğitimeönem verilmesi, ekonomik verimliliği arttıracağı anlamına gelmez.7. SONUÇHizmet içi eğitimin bütün faydalarına rağmen eğer personelin ve işletmeninihtiyaçlarına cevap verecek alana göre yapılmazsa aynı zamanda verilecekeğitim, personelin seviyesinin çok üzerinde veya altında olursa bazı sorunlarayol açar. İşletmenin yapısında birtakım eksiklik ve aksaklıkların var olması vehizmet içi eğitimin amaçlarının belirlenmeden verilecek olan eğitim, personelve işletmeye faydadan çok zarar verebilir. Hizmet içi eğitimin sistemli, planlı veuzun soluklu bir faaliyet olarak algılanması gerekmektedir. Hizmet içi eğitimfaaliyetlerinin işgücü verimliliğini, işletmenin ekonomik verimliliğini olumluyönde etkilediği bu araştırmada tespit edilmiştir. Hizmet içi eğitim sırasındailetişimin tüm birimler içerisinde çok iyi olması işletmenin verimliliğini arttırırve işletmenin Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarına yardımcı olur. Hizmet içieğitim faaliyetleri de toplam kalite yönetiminin bir parçası olmaktadır.Hizmet içi eğitimin verimliliği olumlu yönde etkilediği faktörler; personeldekalite bilincini oluşturması, hız ve esneklik kazandırması, kendine güveniartırması, iş bilincinin yerleşmesini sağlaması, işletmede ise maliyetleriazaltması, iş kazalarını düşürmesi ve kârlılığı arttırması şeklinde sayılabilir.Hizmet içi eğitimle birlikte otel işletmesinde iletişimin artması, personelinufkunun açılması, iş uyumsuzluğunun önlenmesi, personelin duyarlılık114

Otel İşletmelerinde Çalışan Personelin Aldığı Hizmet İçi Eğitimin Verimliliğe Etkisikazanması, insan unsuruna değer verildiğinin farkına varılması verimliliğiolumlu yönde etkilemektedir. Otel işletmesindeki eğitim altyapısınınyetersizliği, işgücünün temel eğitimindeki eksiklikler, finansman zorlukları,hizmet içi eğitim planının yapılmaması, hizmet içi eğitim bütçesininayrılmaması hizmet içi eğitimin önündeki en önemli engeller olarak ortayaçıkmaktadır. Ayrıca hizmet içi eğitimi düzenleyen kişilerin yetersiz olması dahizmet içi eğitimin etkinliklerinin verimliliğini olumsuz yönde etkilemektedir.Sonuç olarak otel işletmelerinde hizmet içi eğitimin etkin ve verimliolabilmesi için stratejik bir boyutta ele alınması gerekmektedir. Mevcutişgücünün, belirlenen amaçlar doğrultusunda davranışa geçirilebilmesi, yaniyönlendirilmesi ve işgücünden verimli, yüksek motivasyonlu ve tatmin düzeyiyüksek elemanlar alarak yarar sağlanabilmesi ancak insan unsurunun iyieğitimiyle mümkündür.KAYNAKÇA• BATMAN, Orhan ve ŞAHİN, Nilüfer, (2002), “Otel İşletmelerinde Hizmetİçi Eğitim Uygulamalarına Yönelik Bir Araştırma (KapadokyaÖrneği)”, Turizm Eğitimi Konferans-Workshop, 11-13 Aralık, Ankara.• BUCAK, Turgay, (2007), “Otel İşletmelerinde Hizmet İçi Eğitim veTatmin İlişkisi: İzmir Merkez ve Çeşme’deki Beş Yıldızlı Oteller İleİlgili Bir Uygulama”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler EnstitüsüTurizm İşletmeciliği Anabilim dalı Yüksek Lisans Tezi, İzmir.• CAN, N., (2004), “Öğretmenlerin Geliştirilmesi ve Etkili ÖğretmenDavranışları”, Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Sayı: 16 Yıl: 2004/1 Dizgive Baskı Erciyes Üniversitesi Matbaası.• DEMİR, Cengiz, (2005), “Konaklama İşletmelerinde İnsan KaynaklarıYönetimi: İlkeler ve Uygulamalar”, 1.Baskı, Ankara: Nobel YayınDağıtım.• DEMİRÇİVİ, Burak Murat, (2008), “Otel İşletmelerinde YıldırmaEylemlerinin İşgören Verimliliğine Etkisi ve İnsan KaynaklarıYönetim Açısından Değerlendirilmesi”, Gazi Üniversitesi EğitimBilimleri Enstitüsü Turizm İşletmeciliği Eğitim Anabilim Dalı, Ankara.• EHTİYAR, Rüya, (1995), “Otel İşletmelerinde Çalışan Personelin İşTatmini ve Verimliliğin Bir Göstergesi Olan İşgören Devir Hızı İleİlişkisinin Değerlendirilmesine Yönelik Antalya Yöresindeki BeşYıldızlı Otel İşletmelerinde Araştırmalı Bir Uygulama”, AkdenizÜniversitesi Turizm İşletmeciliği Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, Antalya,s.48.• GÜRSOY, Gönül, (2001), “Hizmet İçi Eğitim İşlevi Verimlilik Olmalıdır”,Anahtar Dergisi, Milli Prodüktivite Merkezi Aylık Yayın Organı, Ekim, Yıl:154, Ankara, s. 22.• KARACAOĞLU, Cem Ö, (2001), “Hizmet içi Eğitimde Verimlilik veİhtiyaçların Belirlenmesi”, Anahtar Dergisi, Milli Prodüktivite MerkeziAylık Yayın Organı, Ekim, Yıl:13, Sayı:154, Ankara, s.8.115

Verimlilik Dergisi 2013/2• OĞUZ, Şule, (1999), “Otel İşletmelerinde Hizmet İçi Eğitim Sorunlarıve Çözüm Önerileri”, (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi), Dokuz EylülÜniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.• ORAL, Saime, (2005), Otel İşletmeciliği ve Verimlilik Analizleri, 5. Baskı,Detay Yayıncılık, Ankara, ss.65- 66.• PINARBAŞI, Cumali, (2007), “Otel İşletmelerinde PerformansDeğerlendirme Sonuçlarının Hizmet İçi Eğitim FaaliyetlerindeKullanılması ve Bir Araştırma”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal BilimlerEnstitüsü Turizm İşletmeciliği Anabilim dalı Yüksek Lisans Tezi, İzmir.• UÇAR, Rezzan ve İPEK, Cemalettin, (2006), “İlköğretim OkullarındaGörev Yapan Yönetici ve Öğretmenlerin MEB Hizmet İçi EğitimUygulamalarına İlişkin Görüşleri”, Yüzüncü Yıl Üniversitesi EğitimFakültesi Dergisi, Haziran, Cilt:1, Sayı:3.• İşletmelerde Mesleki Oryantasyon Eğitimi ve Verimlilik ilişkisihttp://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=412Erişim Tarihi: 25 Kasım 2012.• http://joy.yasar.edu.tr/makale/7.sayi/hizmet.pdf Mustafa Öztürk veSüleyman SANCAK, (2007), Hizmet İçi Eğitim Uygulamalarının ÇalışmaHayatına Etkileri Erişim Tarihi: 23 Kasım 2012.• http://www.maden.org.tr/resimler/ekler/0cb228987243c91_ek.pdfAli DEMİREL.• İşyeri ve Hizmet İçi Eğitimi, Ereğli Kömürleri İşletmesinde EğitimUygulamaları Erişim Tarihi: 22 Kasım 2012.• http://muratatan.info/notes/10.pdf Yrd.Doç.Dr. Murat ATAN, (2005),Üretim ve Verimlilik Artırma Teknikleri. Erişim Tarihi: 23 Aralık 2012.• http://www.caginpolisi.com.tr/44/33-34-35-36.htm “Hizmet İçi Eğitimve Kalite Kavramları” Erişim Tarihi: 22 Kasım 2012.• http://www.tepav.org.tr/tur/admin/dosyabul/upload/yerel_yonetim.pdf BİLGİN, Ufuk Kamil ve diğ. 2007 Erişim Tarihi: 26 Aralık 2012.• http://www.kimmuh.com/wp-content/uploads/2008/04/verimlilik_artirma_teknikleri.doc Verimlilik Artırma Teknikleri 15 Kasım 2012.116

ÖZETHİZMET KALİTESİNE İLİŞKİN BEKLENTİ VEALGILAR ARASINDAKİ FARKIN NEDENLERİ 1İbrahim YILMAZ 2Bu çalışmada müşterilerin hizmet kalitesine ilişkin beklentileri ile algılamalarıarasındaki farkın temel ve alt nedenleri incelenmektedir. Söz konusu nedenler,Parasuraman, Zeithaml ve Berry (1985) tarafından geliştirilen Hizmet KalitesiFark Modeli’nde ele alınmaktadır. Hizmet Kalitesi Fark Modeli’ne göre müşterilerinhizmet kalitesine ilişkin beklenti ve algılamaları arasındaki fark (Fark 5),hizmet işletmelerinin kontrol altında tutabileceği dört temel farktan/nedendenkaynaklanmaktadır. İlk fark (Fark 1), işletmenin, müşterilerin beklentilerinidoğru belirleyememesinden, ikinci fark (Fark 2), işletmenin, müşteri beklentilerinihizmet standartlarına/özelliklerine dönüştürememesinden kaynaklanmaktadır.Üçüncü fark (Fark 3), işletmenin, doğru belirlenen hizmet standartlarınauygun hizmet verememesinden ve dördüncü fark (Fark 4) da işletmenin,vaat ettiği hizmetleri yerine getirememesinden dolayı ortaya çıkmaktadır. Yineaynı araştırmacılarca (Zeithaml, Berry ve Parasuraman, 1988) geliştirilen GenişletilmişHizmet Kalitesi Modeli’nde ise daha geniş bir bakış açısıyla, bu dörtfarkın ortaya çıkmasına yol açan alt nedenler üzerinde durulmuştur. Ayrıca, sözkonusu nedenlerin önlenmesine ya da azaltılmasına yönelik önerilerde bulunulmuştur.Anahtar Kelimeler: Hizmet Kalitesi, Hizmet Kalitesi Fark Modeli, GenişletilmişHizmet Kalitesi Modeli, SERVQUAL Ölçeği.REASONS FOR THE GAP BETWEEN SERVICE QUALITY EXPECTATIONS ANDPERCEPTIONS OF CUSTOMERSABSTRACTIn this study, the basic and sub-reasons that cause gaps between customers’expectations and perceptions regarding the service quality are analyzed.These reasons are discussed in the Service Quality Gap Model developed byParasuraman, Zeithaml and Berry (1985). According to the Service Quality GapModel, gap between customers’ service quality expectations and perceptions(Gap 5) stem from four basic gaps/reasons that may be under the control ofthe business. The first gap (Gap 1) stems from the fact that business cannot1 Bu çalışma, yukarıda bahsedilen iki Model’e dayalı 2012 yılında yapılmış bir literatür incelemesidir.2 İbrahim YILMAZ, Yrd.Doç. Dr., Nevşehir Üniversitesi, Turizm Fakültesi.117

Verimlilik Dergisi 2013/2determine the customers’ expectations correctly, the reason of second gap (Gap2) is that business cannot convert customer expectations to service standards/specifications. The third gap (Gap 3) arises because business cannot provide thedesignated service standards, and the fourth gap (Gap 4) comes from the factthat business cannot fulfil the promised services. With a broader perspective, itfocuses on the sub-reasons of the emergence of the four gaps in the ExtendedService Quality Model developed by the same researchers (Zeithaml, Berry andParasuraman, 1988). Also, suggestions have been made to reduce or preventthese reasons in the Model.Keywords: Service Quality, Service Quality Gap Model, Extended Service QualityModel, SERVQUAL Instrument.1. GİRİŞHizmet kalitesi kavramı benzer şekillerde tanımlanmakta ve hizmetin kalitedüzeyine yönelik değerlendirme, hizmete ilişkin beklentiler ile algılamalar arasındakifarka göre yapılmaktadır. Örneğin; Grönroos (1984), algılanan hizmetkalitesinin, müşterilerin hizmet sağlayıcıdan beklentileri ile sağlayıcının kendilerinesunduğu hizmet arasındaki kıyaslamadan oluştuğuna işaret etmektedir.Hizmet kalitesi konusunda çok sayıda araştırma yapan Parasuraman,Zeithaml ve Berry (1988) hizmet kalitesini, işletmenin müşteri beklentilerinikarşılama veya bu beklentileri aşma yeteneği şeklinde tanımlanmaktadır. Aynıaraştırmacılar Zeithaml, Parasuraman ve Berry (1990) hizmet kalitesini, müşteribeklentileri ile algılamaları arasındaki fark olarak değerlendirmektedir. Ghobadian,Speller ve Jones (1994) de benzer şekilde, hizmet kalitesini sunulanhizmetlerin müşteri beklentilerini karşılama derecesi seklinde ele almaktadır.Parasuraman, Zeithaml ve Berry (1985), müşterilerin hizmetten beklentileri ilegerçekte aldıkları hizmet arasındaki farkları ortaya koyan bir Model (HizmetKalitesi Fark Modeli) geliştirmişlerdir. Model’e göre beklenen ve algılanan hizmetarasındaki farklar beşe ayrılmaktadır. Bu farklardan ilk dördü hizmet sunanişletme ile ilgilidir ve işletme tarafından kontrol edilebilir özellik taşımaktadır.Beşinci fark ise hizmetten faydalanan müşterinin kendisi ile ilgilidir vesöz konusu dört farkın fonksiyonudur (Dotchin ve Oakland, 1994:33; Douglasve Connor, 2003:168). Zeithaml, Berry ve Parasuraman (1988) Hizmet KalitesiFark Modeli’ni daha geniş bir bakış açısıyla ele almışlar ve müşterilerin hizmetkalitesine ilişkin beklentileri ile algılamaları arasında uyumsuzluğa neden olanfarkların (dört farkın) da nedenlerini incelemişlerdir. Elde ettikleri sonuçlarıGenişletilmiş Hizmet Kalitesi Modeli olarak adlandırdıkları bir model üzerindegöstermişlerdir.Bu çalışmada, yukarıda adı geçen iki model çerçevesinde müşteri beklentileriile algılamaları arasındaki farkın (Fark 5) oluşmasına neden olan dört hizmetkalitesi yönetim farkı ve nedenleri ana hatlarıyla incelenmektedir. Ayrıca, bufarkların ortadan kaldırılmasına ya da azaltılmasına yönelik önlemler üzerindedurulmaktadır.118

Hizmet Kalitesine İlişkin Beklenti ve Algılar Arasındaki Farkın Nedenleri2. MÜŞTERİ BEKLENTİLERİ İLE ALGILAMALARI ARASINDAKİ FARKIN(FARK 5) TEMEL VE ALT NEDENLERİZeithaml ve arkadaşlarına (1988) göre, Hizmet Kalitesi Fark Modeli’nde (Şekil1) ve Genişletilmiş Hizmet Kalitesi Modeli’nde (Şekil 2) yer verilen dört farkınbüyüklüğünü ve yönünü etkileyen olası faktörlerin çoğu işletme çalışanlarınınyönetilmesi için uygulanan iletişim ve kontrol süreçlerini kapsamaktadır. Diğerfaktörler ise kaliteli hizmet sunumunu etkileyen bu süreçlerin sonuçları ile ilgilidir.Şekil 1. Hizmet Kalitesi Fark ModeliKaynak: Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. ve Berry, L. L. (1985), “A Conceptual Model of ServiceQuality and its Implications for Future Research”, Journal of Marketing, 4, s.44.119

Verimlilik Dergisi 2013/2Algılanan hizmet kalitesi, Model’deki beşinci farkın büyüklüğüne ve yönünebağlıdır. Aşağıdaki dört farkın oluşması sonucunda beşinci fark meydana gelmektedir.Dolayısıyla, bu fark sözü edilen dört farkın doğal sonucu ve fonksiyonudur.Müşterilerin hizmete ilişkin beklentileri (BH) algıladıkları hizmetten(AH) yüksek olursa (BH>AH) algılanan hizmet kalitesi tatmin edici olmaz. Beklenenhizmetin algılanan hizmete eşit olması durumunda (BH=AH) algılanankalite tatmin edici olur. Algılanan hizmet beklenen hizmetten yüksek olursa(AH>BH) algılanan kalite ideal olur (Parasuraman, Zeithaml ve Berry, 1985). Kısaca,beklentilerin algılamalardan çıkarılması sonucunda sıfır ve pozitif değerlerelde ediliyorsa, hizmet kaliteli olarak nitelendirilmekte, değerlerin negatifçıkması durumunda ise hizmet kalitesiz olarak değerlendirilmektedir. HizmetKalitesi Fark Modeli ve özellikle de Genişletilmiş Hizmet Kalitesi Modeli bir bakımahizmet işletmelerinin kalitesiz hizmet vermelerine neden olan veya kalitelihizmet vermelerini engelleyen nedenleri/farkları ortaya koymaktadır.2.1. Müşteri Beklentileri ile Yönetimin Müşteri Beklentilerine İlişkin AlgılamasıArasındaki Fark (Fark 1)Hizmet işletmesi yöneticileri her zaman, tüketiciler açısından yüksek kalitelihizmetin ne anlama geldiğini, hizmetin tüketicilerin ihtiyaç ve isteklerini karşılayabilmesiiçin hangi özellikleri taşıması gerektiğini ve yüksek kaliteli hizmetsunmak için söz konusu özellikler açısından nasıl bir performans gösterilmesigerektiğini bilemeyebilir (Parasuraman, Zeithaml ve Berry 1985:44; Zeithaml,Berry ve Parasuraman 1988:37). Dolayısıyla, yöneticiler müşterinin hizmettengerçekte ne beklediği konusunda yanlış algılamalara sahip olabilirler. Bu farkıntemel nedeni; pazara ya da müşteriye yeterince odaklanamamaktır. Çünkü;işletmede pazarlama departmanının bulunması pazara yeterince odaklanabilmeningarantisi değildir (Ghobadian, Speller ve Jones 1994:57). Birçok yöneticimüşterilerden ve onlarla birebir iletişim içinde olan temas personelindenuzaktadır. Bu yöneticiler genellikle kişisel deneyimlerine ve gözlemlerine güvenerekmüşteri beklentileri konusunda araştırma yapma gereği duymamaktave maliyet, satış gibi faktörlere odaklandıkları için müşteriler açısından önemliolan diğer bazı faktörleri göz ardı etmektedirler.Kuşluvan (1999); tüketici beklentilerinin bireysel ihtiyaç ve istekler, geçmişdeneyim, dışsal iletişim gibi kaynaklara bağlı olarak şekillenmesi nedeniyle,Model’deki bu farkın nedeninin, aynı zamanda işletme yönetiminin tüketicibeklentilerinin hangi kaynaklara bağlı olarak oluştuğunu tam olarak anlayamamasıolabileceğini belirtmektedir. Altan ve Atan (2004:23) ise, hizmet işletmelerininciddi sorunlar yaşamalarına yol açabilecek olan müşteri beklentilerininalgılanmasındaki eksikliği iki temel nedene bağlamaktadır. Bunlardanilki, hizmet işletmelerinin tüketici beklentilerini öğrenmeye çalışma fikrini küçümsemesive bu konuda yeterince çaba göstermemesi; ikincisi ise, tüketicibeklentilerinin işletme dışından bir gözlemci gibi bakılarak öğrenilmeye çalışılmamasıdır.Öte yandan, mallara göre hizmetler için daha az sayıda somut ve120

Hizmet Kalitesine İlişkin Beklenti ve Algılar Arasındaki Farkın Nedenleriaçıkça tanımlanmış özellik bulunduğundan müşteri beklentileri ile yönetiminbu beklentileri algılaması arasındaki fark hizmet işletmelerinde daha büyüktür(Zeithaml, Berry ve Parasuraman, 1988).Genişletilmiş Hizmet Kalitesi Modeli’ne göre ise birinci fark yeterince pazarlamaaraştırması odaklı olmama, yukarıya doğru iletişimin yetersiz olması veyönetim hiyerarşisindeki kademe sayısının fazla olması neticesinde ortaya çıkmaktadır(Zeithaml, Berry ve Parasuraman, 1988):• Yeterince Pazarlama Araştırması Odaklı Olmama: Hizmet işletmelerigenellikle operasyonel fonksiyonların daha önemli olduğuna inanarakendüstri işletmelerine kıyasla pazarlamaya daha az önem vermektedir.Bu eğilim, tüketici ihtiyaç ve beklentilerinin anlaşılmasına yönelik çabalarıazaltmaktadır. Hizmet işletmeleri pazarlama araştırması yapma bakımındanda endüstri işletmelerinin gerisinde bulunmaktadır. Pazarlamaaraştırması tüketicilerin hizmetlere ilişkin beklenti ve algılamalarınınanlaşılmasına yönelik temel araçlardan biri olduğundan, birinci farkınbüyüklüğü büyük ölçüde yürütülen pazarlama araştırmasının yetersizolmasına bağlıdır.• Yukarıya Doğru İletişim Eksikliği: Birinci farkın ortaya çıkmasına nedenolan faktörlerden biri de işletmedeki yukarıya doğru iletişiminyetersiz olmasıdır. Üst kademe yöneticiler hizmetlere ilişkin müşteribeklentileri konusunda yeterli bilgiye sahip olmayabilirler. Ancak, müşterilerile doğrudan etkileşim halinde olan personelin (temas personeli)bu konuda doğru bilgilere sahip olabileceği açıktır. Bu nedenle, yöneticilerinmüşteri beklentilerine ilişkin doğru bilgilere sahip olması büyükölçüde temas personeli ile olan iletişimlerine bağlıdır. Resmi ya da gayriresmi yollar ile sağlanan yukarıya doğru iletişim sayesinde yöneticilertemas personelinden müşteri beklentileri konusunda gerekli bilgilerialabilirler. Çünkü temas personeli müşterilere ilişkin en sağlıklı bilgilerinelde edilmesinde kullanılabilecek kaynakların başında gelmektedir.Öte yandan, özellikle bazı küçük ve yerel hizmet işletmelerinde sahipya da yöneticiler hem personel hem de müşteriler ile sürekli bir iletişimiçerisinde olabilecekleri için müşteri beklentilerine ilişkin birinci eldenbilgilere sahip olabilirler. Büyük ölçekli hizmet işletmelerinde ise böylebir olasılık çok daha azdır.• Yönetim Kademesi Sayısının Fazla Olması: İşletmede yukarıya doğruiletişimin yetersiz olması yönetimdeki hiyerarşik kademe sayısının fazlaolmasına bağlı olabilir. Yönetim kademeleri iki taraf arasındaki iletişimiengellemekte ve temas personeli üst kademedeki yöneticilere müşteribeklentileri konusunda gerekli bilgileri aktaramamaktadır. Bu durum,Genişletilmiş Hizmet Kalitesi Modeli’ndeki birinci farkın büyüklüğünüetkileyen önemli bir faktördür.121

Verimlilik Dergisi 2013/22.2. Yönetimin Müşteri Beklentilerine İlişkin Algılaması ile Bu AlgılamayıHizmet Kalitesi Özelliklerine (Standartlarına) Dönüştürebilmesi ArasındakiFark (Fark 2)Hizmet işletmeleri yöneticileri çoğunlukla müşterilerin beklentilerini karşılamave bu beklentilerin de üzerinde hizmet sağlamada zorluklar ile karşılaşmaktadırlar.Yönetim, müşteri beklentileri konusunda doğru algılamalara sahip olabilir.Ancak bu durum hizmet işletmesinin müşteri beklentilerine uygun hizmetvereceği anlamına gelmemektedir. Çünkü söz konusu algılamalar hizmetstandartları haline dönüştürülmedikçe müşterilerin arzu ettiği kalite düzeyineulaşmak zordur. Bu nedenle, müşteri beklentilerinin karşılanmasını sağlayacakhizmetlerin tasarlanması ve işletmenin sunduğu hizmetlere müşteri beklentilerineuygun özelliklerin (standartların) yansıtılması gerekmektedir.Genişletilmiş Hizmet Kalitesi Modeli’ndeki ikinci farka neden olan temel faktörleryönetimin hizmet kalitesine ilgisizliği, hizmet kalitesine ilişkin hedeflerdebelirsizlik, hizmet kalitesinin sağlanmasına yönelik görevlerdeki standardizasyoneksikliği, müşteri beklentilerine uygun hizmet sunulabileceği konusundakiimkânsızlık algılaması şeklinde sıralanabilir (Zeithaml, Berry ve Parasuraman,1988):• Yönetimin Hizmet Kalitesine Gereken İlgiyi Göstermemesi: Yönetiminhizmet kalitesine gereken önemi vermemesi ve kendini müşteribeklentilerine uygun kalitenin sağlanmasına adamaması ikinci farkınoluşmasında önemli bir etkendir. Bu durum, yönetimin maliyet azaltmave kârlılık gibi amaçları öncelikle gerçekleştirmeye çalışmasından kaynaklanmaktadır.• Hedef Belirsizliği: Yönetimin hizmet kalitesine ilişkin somut hedeflerbelirleme konusunda isteksiz davranması ikinci farkın oluşmasında etkiliolmaktadır. Oysa hedef belirleme, örgütsel performansı ve bireyselbaşarıyı arttırdığı gibi, işletmenin genel kontrolünü de kolaylaştırmaktadır.Yüksek kaliteli hizmet sunan işletmelerin genellikle hizmet kalitesineilişkin resmi hedefler belirledikleri, bu hedeflere ulaşılıp ulaşılamadığınailişkin periyodik ölçümler yaptıkları ve kalitenin aksayan yönlerine ilişkingerekli tedbirleri aldıkları bilinmektedir.122

Hizmet Kalitesine İlişkin Beklenti ve Algılar Arasındaki Farkın NedenleriŞekil 2. Genişletilmiş Hizmet Kalitesi ModeliKaynak: Zeithaml, V. A., Berry, L. L. ve Parasuraman, A. (1988), “Communication and ControlProcesses in the Delivery of Service Quality”, Journal of Marketing, 52, s.46.123

Verimlilik Dergisi 2013/2• Görev Standardizasyonunda Eksiklik: Yönetimin müşteri beklentilerikonusundaki algılamalarının hizmet kalitesi standartlarına dönüştürülmesiyapılacak iş ve görevlerin standardize edilmesi ya da rutin halegetirilmesi ile mümkündür. Hizmetlerin standardize edilmesi üç şekildeyapılabilmektedir. Birincisi; emek gücünün yerini büyük ölçüde teknolojininalmasıdır. İkincisi; hizmet sunma biçimlerinin iyileştirilmesi ve sonuncusuda bu iki yöntemin bir arada kullanılmasıdır.• Müşteri Beklentilerinin Karşılanabileceğine İlişkin İmkânsızlıkAlgısı: İşletme yönetiminin müşteri beklentilerinin karşılanamayacağıyönündeki olumsuz algılaması ikinci farkın ortaya çıkmasında rol oynayanbir diğer faktördür. Örneğin; yönetim, müşterilerin bir hizmeti kaliteliolarak değerlendirmeleri için hizmetin geciktirilmeden (zamanında)sunulması gerektiğinin farkında olabilir. Ancak, hizmetin bu koşulauygun olarak verilmesinin mümkün olmadığını düşünebilir. Bunun ikitemel nedeni olabilir. İlki; belirli hizmetlerin yerine getirilebileceği süreleriönceden tahmin etmek zor olabilir. İkincisi; bu tip hizmetleri yerinegetirebilecek nitelikte personel her zaman hazır olmayabilir.2.3. Hizmetin Belirlenen Özellikleri (Standartları) ile Sunulan Gerçek HizmetArasındaki Fark (Fark 3)Bu fark müşteri beklentilerine uygun olarak işletme yönetimince belirlenenhizmet kalitesi standartları ile bu standartların müşteriye sağlanması arasındakifarktan kaynaklanmaktadır. Bu farka “hizmet performansı farkı” da denilmektedir.Çünkü; bu fark hizmet personelinin yönetimin arzu ettiği kalitedüzeyinde hizmet veremediği anlamına gelmektedir. Müşterilerin hizmet kalitesineilişkin algılamaları ile beklentileri arasında üçüncü farka neden faktörlerekip çalışması olmaması, personel-iş uyumunda eksiklik, teknoloji-iş uyumununyetersizliği, personele yaptığı işlerle ilgili kontrol imkânı verilmemesi,personelin hizmet kalitesi ile ilgili performansının değerlendirilmesine yönelikdenetim-kontrol sistemlerinin uygunsuzluğu ve yetersizliği, rol çatışması ve rolbelirsizliği şeklinde ifade edilmektedir (Zeithaml, Berry ve Parasuraman, 1988):• Ekip Çalışması Olmaması: Kaliteli hizmet vermek isteyen hizmet işletmeleriaçısından ekip çalışması oldukça önemlidir. Ekip çalışması, personelindiğer personeli ve yöneticileri ekibin önemli üyeleri olarak görmelerinive işbirliği içinde olmalarını gerektirmektedir. Bu sayede, personelve yöneticiler ortak bir amaç çerçevesinde birlikte hareket etme imkanıyakalayabilmektedir. Ekip çalışması başarılı hizmet işletmelerinin ortakbir özelliği olarak dikkat çekmektedir.• Personel-İş Uyumu Yetersizliği: Hizmetin belirlenen özellikleri ilegerçekte sunulan hizmet arasındaki farkın nedenlerinden biri de personelinişleriyle ilgili beceri ve yeteneklerinin işin gerekleri ile uyumluolmamasıdır. Yöneticiler personel seçme ve işe alma sürecinde yeterincehassas davranmadığında işe alınan personelin işin gerektirdiği nite-124

Hizmet Kalitesine İlişkin Beklenti ve Algılar Arasındaki Farkın Nedenleriliklere uygun olmaması gibi bir sakınca ortaya çıkmaktadır. Örneğin; işealınan ve müşteri ile etkileşim halinde olan temas personeli genellikleeğitim seviyesi düşük olan, en az ödemenin yapıldığı ve organizasyonşemasının en alt basamağında yer alan çalışan durumundadır. Bu nedenle,temas personeli zaman zaman müşteriye etkin hizmet verilmesiiçin gereken özeni ve dikkati gösterememektedir.• Teknoloji-İş Uyumu Eksikliği: Yüksek kaliteli hizmet sunabilmek içinpersonelin işiyle ilgili kullandığı araç ve teknolojinin uygun olması, ayrıcapersonelin söz konusu araç ve teknolojiyi nasıl kullanabileceğinibilmesi çok önemlidir. Bu koşulların sağlanması hizmet personelininperformansına olumlu şekilde yansımaktadır. Teknolojinin gelişmesiylebirlikte özellikle son yıllarda hizmet işletmelerinin hizmet sunumu sürecinceteknolojiden daha fazla yararlandıkları bilinmektedir. Bu doğrultudabilgisayarların, otomatik makinelerin ve teknoloji tabanlı araç-gereçlerinyaygın şekilde kullanılmaya başlandığı görülmektedir.• Personelin İşiyle İlgili Yeterince Kontrole Sahip Olmaması: Özellikletemas personelinin yaptığı işle ilgili kontrole sahip olmaması ve inisiyatifkullanamaması müşterilere hizmet verirken esnek davranmasınısınırlayan önemli bir faktördür. Hizmet işletmeleri çoğunlukla müşterilerinehızlı hizmet sunulmasına yönelik organize edilmekte ancak bu temaspersoneli için zor olabilmektedir. Çünkü temas personeli belirli birhizmeti vermeden önce işletmedeki diğer kişi ya da bölümlerden onayalmak durumunda kaldığından, müşteri beklentilerine uygun hizmetverme olasılığı azalabilmektedir.• Performans Değerlendirme Sistemlerindeki Eksiklik: Temas personelininperformansı büyük ölçüde çıktı kontrol sistemleri olarak adlandırılansistemler ile değerlendirilmektedir. Bu sistemler, temas personelininperformansının genellikle elde ettiği somut çıktılara (saat başıyaptığı satış miktarı gibi) göre ölçülmesine yönelik yazılı kayıtlara dayanmaktadır.Hizmet işletmelerinde bu sistemler temas personelinin kalitelihizmet sunumuna ilişkin performansının ölçülmesinde uygun olmayabileceğigibi yetersiz de kalabilir. Örneğin; bir otel müşterisi kendisinezamanında ve hızlı hizmet verilmesini isteyebilir ancak aynı zamandakendisine hizmet veren personelin güler yüzlülüğüne, nezaketine deaynı derecede önem verebilir. Bu nedenle, temas personelinin performansınınölçülmesine yönelik sistemlerin birtakım davranışsal faktörleride dikkate alması gerekmektedir.• Rol Çatışması: Temas personeli işletme ile müşteriler arasındaki bağlantıyıteşkil ettiği için her iki tarafın taleplerini karşılamak durumundadır.Ancak, bazen işletmenin beklentileri ile müşterilerin beklentileri çatışmaktadır.Örneğin; bir otel işletmesi temas personelinden belirli bir zamandiliminde daha fazla sayıda müşteriye hizmet vermesini isteyebilir,125

Verimlilik Dergisi 2013/2ancak müşteriler kendilerine bireysel olarak daha fazla ilgi gösterilmesinibekleyebilirler. Bu durum, temas personelinin iki seçenek arasındakararsız kalmasına ve rol çatışması algılamasına yol açabilir. Öte yandan,hizmet işletmesi yöneticileri zaman zaman farkında olmadan aşırı evrakişleri vererek ya da gereksiz işletme içi engeller koyarak personelin rolçatışması yaşamasına neden olabilmektedir. Rol çatışması algılaması datemas personelini olumsuz etkileyerek performansını azaltabilmektedir.• Rol Belirsizliği: Personelin işini yapmak için gerekli bilgiye sahip olmamasırol belirsizliği yaşamasına neden olmaktadır. Eğer personel,yönetici ya da üstlerinin kendisinden ne beklediklerini, bu beklentilerinasıl karşılayabileceğini ya da performansının nasıl değerlendirileceğinive ödüllendirileceğini bilmezse de rol belirsizliği yaşayabilir. İşletmeyönetiminden daha alt kademedeki personele doğru söz konusu olanaşağıya doğru iletişimin sıklığı, kalitesi ve doğruluğu gibi örgütsel faktörlertemas personelinin rol belirsizliği algılamasında etkili olmaktadır.Bu iletişim, işletmenin ve işletmedeki bölümlerin amaçları, hedefleri,stratejileri gibi konulara ilişkin mesajları içermektedir.2.4. Hizmet Sunumu ile Dış İletişim Arasındaki Fark (Fark 4)Hizmet işletmesi tarafından kullanılan medya reklâmcılığı ve diğer iletişim tekniklerimüşteri beklentilerini etkilemektedir. Sunulan hizmet ile hizmet hakkındatüketicilere verilen bilgiler arasında çelişki olması, aşırı vaatlerde bulunulmasıve kaliteli hizmet sunulabilmesi için dikkat edilmesi gereken hususlardakibilgi eksikliği müşterilerin hizmet kalitesi algılamalarını olumsuz etkilemektedir(Zeithaml, Berry ve Parasuraman, 1988).Bu fark özetle, hizmet işletmesinin sunmayı vaat ettiği hizmet ile sunduğu gerçekhizmet arasındaki farktan kaynaklanmakta ve işletmenin müşteriye vereceğihizmet hakkında gerçekleştirebileceğinin üzerinde vaatlerde bulunmasısonucunda ortaya çıkmaktadır. Örneğin; balkonlu ve deniz manzaralı bir odaiçin rezervasyon yaptıran bir müşteri otele geldiğinde bu vaatler gerçekleşmemişsebeklentileri karşılanamadığından hayal kırıklığına uğrar ve hoşnutolmaz. Bu nedenle, işletmeler neleri yapacaklarına dair söz vermişlerse onlarıgerçekleştirmek durumundadır. Aksi halde, beklentileri karşılanmayan müşterilerinolumsuz kalite algılamasına sahip olmaları kaçınılmazdır.Genişletilmiş Hizmet Kalitesi Modeli’ndeki dördüncü farkın iki temel nedenibulunmaktadır. İlki; işletmedeki çeşitli bölümlerin kendi içindeki ve diğer bölümlerile olan iletişimlerindeki (yatay iletişim) eksiklik, ikincisi; işletmenin verdiğihizmetlere ilişkin aşırı ve abartılı vaatlerde bulunma eğilimidir (Zeithaml,Berry ve Parasuraman, 1988):• Yatay İletişim Eksikliği: Yatay iletişim bir işletmenin bölümleri içindeve farklı bölümleri arasında meydana gelen bilgi akışını ifade etmektedir.Yatay iletişimin temel hedefi; işletme çalışanlarını ve bölümlerini126

Hizmet Kalitesine İlişkin Beklenti ve Algılar Arasındaki Farkın Nedenleriişletmenin genel amaçları çerçevesinde koordine etmektir. Eğer müşterilerinyüksek hizmet kalitesi algılamasına sahip olması isteniyorsaişletmenin bölümleri arasında sorunsuz bir yatay iletişimin olması gerekmektedir.Yatay iletişimin hizmet işletmelerindeki temel şekillerindenbiri reklâm departmanı ve temas personeli arasındaki iletişimdir.Bu iletişimde temas personeli, reklâm ile ilgilenen personele işletmeninreklâmlarında hangi vaatlerde bulunmasının uygun olacağı konusundabilgi vermektedir. Böylece müşteriler, temas personelinin kendilerineverebileceği kalite düzeyinde hizmet beklerler. Ancak, reklâm, temaspersonelinden habersiz geliştirilirse temas personeli reklâmda verilenimaja uygun hizmet veremeyebilir. Bu da Model’deki dördüncü farkınartmasına neden olur.• Aşırı ve Abartılı Vaatlerde Bulunma Eğilimi: Bazı hizmet işletmeleri,nasıl olsa rakip işletmeler de aynı ya da benzer şeyleri yapıyor düşüncesiyleyürüttükleri promosyon çalışmaları kapsamında yerine getirebileceklerininoldukça üzerinde taahhütlerde bulunma eğilimine girebilmektedirler.Örneğin; yukarıda bahsedilen reklâmda aşırı ve abartılıvaatler verilmişse müşterilerin hizmete ilişkin kalite beklentileri artacağıiçin bu beklentiler temas personelince karşılanamayabilir. Çünkü; tüketicilerinkendilerine verilecek hizmetlere ilişkin beklentileri bir ölçüdereklam gibi promosyon faaliyetleri aracılığıyla aldıkları mesajlara dayanmaktave söz konusu mesajlara göre şekillenmektedir. Dolayısıyla, budurum dördüncü farkın artması sonucunu doğuracaktır. Öte yandan,hizmet işletmesi aynı isim altında birden fazla şubede hizmet veriyorsamüşteriler aynı kalite performansını bütün şubelerden bekleyebilirler.Farklı şubelerde farklı kalite düzeyinde hizmet verilmesi müşteri beklentilerininkarşılanamaması sonucunu doğurabilir. Bu durumu somutbir örnekle açıklamak gerekirse; bir müşteri aynı zincire bağlı aynı kategoridekiiki farklı otel işletmesinden aynı kalitede hizmet beklentisiiçine girebilir. Müşteri değişik zamanlarda bu iki otelin hizmetlerindenfaydalandığında kendisine aynı kalitede hizmet verilemezse yine memnuniyetsizlikyaşayabilir. Bu gibi durumlarda Model’deki dördüncü farkartmaktadır.3. SONUÇ VE ÖNERİLERGünümüzün yoğun rekabet koşullarında hizmet kalitesinin işletmeler açısındançok daha önemli bir konu haline geldiği yadsınamaz bir gerçektir. İşletmelersundukları hizmetlerin kalitesini arttırarak pazar paylarını büyütebilmekte,daha yüksek karlılık ve verimlilik sağlayabilmekte, işletmeye bağlı müşterileryaratabilmekte ve rakip işletmelere göre farklılık yaratarak fiyat rekabetindenkorunabilmektedirler (Zeithaml, Berry ve Parasuraman, 1990:2). Bu nedenle,işletmeler müşterilerinin beklentileri doğrultusunda bir kalite anlayışı benimsemekdurumundadır. Bu anlayışa sahip olan işletmelerin potansiyel tüketici-127

Verimlilik Dergisi 2013/2lerinin fiili müşteriye dönüşmesi bakımından da daha şanslı olabileceklerinisöylemek mümkündür.Parasuraman, Berry ve Zeithaml (1988) tarafından geliştirilen Hizmet KalitesiFark Modeli hizmet kalitesi literatürüne önemli katkılarda bulunmuştur. Modelaynı araştırmacılar tarafından (Zeithaml, Berry ve Parasuraman, 1988) daha dageliştirilerek Genişletilmiş Hizmet Kalitesi Modeli olarak adlandırılmıştır. Sözkonusu Model’de, önceki Model’de yer verilen ve müşterilerin hizmet kalitesibeklentileri ile algılamaları arasında uyumsuzluğa neden olan dört farkınmuhtemel nedenleri (Çizelge 1) de analiz edilmiştir. Genişletilmiş Hizmet KalitesiModeli her şeyden önce hizmet işletmelerine kalitenin ölçülmesi ve iyileştirilmesibakımından önemli katkılar sağlama potansiyeline sahiptir. Model’deyer alan farkların azaltılmasına yönelik önlemler konusunda, özellikle Parasuraman,Zeithaml ve Berry (1985), Zeithaml, Berry ve Parasuraman (1988) veParasuraman, Berry ve Zeithaml ‘ın (1991) birbirini izleyen ve çalışmada ağırlıklıolarak faydalanılan çalışmaları ışığında aşağıdaki genel değerlendirmeleryapılabilir.Çizelge 1. Genişletilmiş Hizmet Kalitesi Modeli’ndeki Farkların NedenleriFark 1’in Nedenleri1.Pazarlama araştırması odaklı olmama2.Yukarıya doğru iletişimde eksiklik3.Yönetim kademelerinin fazlalığıFark 2’nin Nedenleri1.İşletme yönetiminin hizmet kalitesine yeterince ilgi göstermemesi2.Hedef belirsizliği3.Görev standardizasyonunda eksiklik4.Müşteri beklentilerinin karşılanabileceği konusundaki imkânsızlık algısı1.Ekip çalışması olmaması2.İşgören-iş uyumu eksikliği3.Teknoloji-iş uyumu eksikliğiFark 3’ün Nedenleri4.İşgörenin işiyle ilgili kontrole sahip olmaması5.Performansının değerlendirme sistemlerindeki eksiklik6.Rol çatışması7.Rol belirsizliği128

Hizmet Kalitesine İlişkin Beklenti ve Algılar Arasındaki Farkın NedenleriFark 4’ün Nedenleri1.Yatay iletişim eksikliği2.Aşırı ve abartılı vaatlerde bulunma eğilimiKaynak: Zeithaml, Berry ve Parasuraman, 1988’den faydalanılmıştır.Genişletilmiş Hizmet Kalitesi Modeli’ndeki birinci farkın kapatılması ya da azaltılmasıiçin hizmet işletmelerinin pazarlama araştırmasına gereken ilgiyi göstermelerive pazarlama araştırmasından elde ettikleri verileri etkili bir şekildekullanmaları gerekmektedir. Ayrıca, yönetim ve müşteriler arasındaki etkileşimiartırmaları, yukarıya doğru iletişimi sağlıklı bir şekilde sağlamaları ve temaspersoneli ile yönetim arasındaki kademe sayısını mümkün olduğunca azaltmalarıgerekmektedir. Model’deki ikinci farkın azaltılması için öncelikle işletmeyönetiminin kaliteli hizmet sağlamanın önemine inanması ve bu yönde kararlıolması gerekmektedir. İkinci farkın azaltılmasına yönelik olarak alınabilecekdiğer önlemler; işletme yönetimince müşteri beklentilerinin karşılanabileceğiyönünde olumlu bir algı geliştirilmesi, hizmet kalitesine ilişkin somut hedeflerbelirlenmesi ve gerekli kalite düzeyine ulaşılmasını sağlamaya yönelik iş ve görevlerinstandardize edilmesi şeklinde sıralanabilir.Model’deki üçüncü farkın azaltılabilmesi için öncelikle işletmelerin dış müşterilerikadar iç müşterilerine de odaklanarak onların memnuniyetine yönelikçabalarını artırmaları gerekmektedir. Personelin işiyle ilgili kontrol imkânınasahip olması ve hizmet sunumu sürecinde karşılaştığı sorunların çözümü konusundaesnek davranabilmesi önemlidir. Çünkü bu kontrol ve esneklik, stresininazalmasına ve performansının artmasına neden olacaktır. Performansölçümünde çıktı kontrol sistemleri yanında davranışsal kontrol sistemlerininde kullanılması temas personelinin, müşterilerin davranışsal açıdan da kalitelihizmet beklentilerine uygun performans göstermesini teşvik edecektir. Diğerönlemlere gelince, işletme yönetimi temas personelinin yaptığı işin doğasındankaynaklanan çatışma olasılıklarını göz önünde bulundurarak personelinrol çatışması endişesini azaltmalıdır. Yöneticilerin açık ve anlaşılır iletişime sahipolmaları alt kademelerdeki personelin rol belirsizliğini de azaltacaktır. İşletmetarafından verilen eğitim, personelin kendisinden ne beklendiğini doğruşekilde anlamalarına yardımcı olabilir. Ayrıca, personele iletişim becerilerineilişkin eğitim verilmesi özellikle müşterileri dinleme ve onların beklentilerinitahmin etme bakımından daha fazla rol açıklığı sağlayabilir. Tüm bu önerilerinModel’deki üçüncü farkın azalmasına katkıda bulunabileceği açıktır.Müşterilerin hizmet kalitesine ilişkin beklenti ve algılamaları arasında uyumsuzluğaneden olan dördüncü farkın azaltılabilmesi için öncelikle, hizmet işletmesitarafından kullanılan reklâm ve tutundurma araçlarının sunulan hizmetive dağıtım şeklini doğru olarak tanıttığından emin olunması gerekmektedir.Çünkü işletme faaliyetlerini pazarlama fonksiyonlarından ayrı yürütmek hiz-129

Verimlilik Dergisi 2013/2met kalitesini azaltıcı etki yapmaktadır (Ghobadian, Speller ve Jones 1994).Ayrıca, işletmede yatay iletişime gereken önem verilmeli, bu çerçevede, işletmeninreklâm ve tutundurma faaliyetleri planlanırken temas personeliningörüş ve önerilerinden faydalanılmalı ve söz konusu plan hakkında temas personelinegereken bilgi verilmelidir. Böylece, işletmenin reklâm ve tutundurmafaaliyetlerinde müşterilere verilen mesajların operasyonel açıdan gerçekleştirilebilirolması sağlanacağı gibi, temas personelinin taahhütlere uygun hizmetverme olasılığı da artacaktır. Bu iki yönlü iletişim hizmet işletmelerinin, reklâmve tutundurma faaliyetlerinde, müşterilerine, yerine getirebileceklerinin üzerindetaahhütlerde ve aşırı vaatlerde bulunmaktan kaçınmalarına da katkıdabulunacaktır.Genişletilmiş Hizmet Kalitesi Modeli’ndeki dört farkın azaltılmasına yöneliksöz konusu önlemler doğal olarak Model’deki beşinci farkın azalmasına önemlikatkıda bulunacaktır. Bu da müşteri beklentilerine uygun hizmet verilmesiolasılığını arttırır. Şüphesiz, bu önlemler bu kadar ile sınırlı değildir. Kuşluvanve Eren (2008) tarafından vurgulandığı gibi, mükemmel hizmet yaratan, sunanve nispeten kalıcı temel bir dizi örgütsel uygulamalar topluluğu olarak nitelendirilenörgütsel hizmet odaklılık uygulamaları da mükemmel hizmet yaratmakve devam ettirmek isteyen hizmet işletmeleri için son derece önemlidir.Hizmet işletmeleri tarafından kalite yönetiminde pasif (reaktif) yaklaşım vestratejik (proaktif) yaklaşım olmak üzere iki temel yaklaşımın benimsenebileceğindenbahsedilmektedir (Ghobadian, Speller ve Jones, 1994): Pasif yaklaşımdakalite, hizmet farklılaştırmasının ve müşteri memnuniyetinin asıl kaynağıolarak görülmemekte, müşteri memnuniyetinin sağlanmasından ziyademüşteri sorunlarının en aza indirilmesi ön plana çıkmaktadır. Müşteri beklentilerineuygun kalite düzeyine ulaşmak için bu yaklaşım yeterli değildir. Stratejikya da proaktif yaklaşımda ise kalite, işletmenin sunduğu hizmeti farklılaştırmasınınve rekabet üstünlüğü elde etme stratejisinin en önemli aracı konumundadır.Kalite, genellikle işletmenin en önemli itici güçlerinden biri olarakgörülmekte ve temel amaç müşteri memnuniyetinin sağlanmasıdır. Stratejikkalite yönetimi yaklaşımını benimseyen hizmet işletmelerinin rekabet güçleriniarttırmada önemli başarılar elde edebilecekleri açıktır.Proaktif kalite yönetimi yaklaşımını esas alan hizmet işletmeleri tarafındanhizmet kalitesinin ölçülmesi, kalite aksaklıklarının belirlenmesi ve kalite iyileştirmeprogramının düzenlenmesinde çalışmada incelenen hizmet kalitesimodellerinden faydalanılabilir. Çünkü bu modeller işletme yönetimine, verdiğihizmetin kalite düzeyini belirleme ve gerektiğinde kaliteyi sistematik bir şekildeiyileştirme olanağı tanımaktadır (Ghobadian, Speller ve Jones, 1994). Öteyandan, Zeithaml, Parasuraman ve Berry (1990) hizmet kalitesinin periyodikolarak ölçülmesi ve gerektiğinde iyileştirilmesine yönelik olarak “Hizmet KalitesininSürekli Ölçülmesi ve İyileştirilmesi İçin Süreç Modeli” adını verdikleri birModel (Şekil 3) ortaya koymuşlardır. Model, müşteri beklentilerine uygun ka-130

Hizmet Kalitesine İlişkin Beklenti ve Algılar Arasındaki Farkın Nedenlerilite düzeyinde hizmet vermek isteyen hizmet işletmeleri tarafından rahatlıklakullanılabilir. Çünkü hizmet kalitesinin iyileştirilebilmesi için öncelikle mevcutkalite düzeyinin ölçülmesi gerekmektedir. Ölçümden elde edilen sonuçlar ışığındadüzeltilmesi gereken aksaklıklar ve iyileştirilmesi gereken unsurlar belirlenir.Gerekli önlemler konusunda alınan kararlar uygulandıktan belirli bir süresonra ulaşılan kalite düzeyi tekrar ölçülür. Süreç böylece devam eder.Parasuraman, Berry ve Zeithaml (1988) tarafından geliştirilen SERVQUAL Ölçeği,Hizmet Kalitesi Fark Modeli ve onun geliştirilmiş şekli olan GenişletilmişHizmet Kalitesi Modeli’nin uygulanması bakımından önemli bir adım olmuştur.Bilindiği üzere, hizmet sektöründe kalitenin ölçülmesine yönelik araştırmalarınbüyük bir bölümünde Ölçek ya aynen kullanılmış ya da Ölçek’te araştırmanınyapıldığı alana göre birtakım değişiklikler (uyarlamalar) yapılmıştır.Bu araştırmalarda SERVQUAL’in ya da çeşitli adaptasyonlarının daha ziyadeiki Model’de yer alan beşinci farkın ölçülmesine yönelik olduğu bilinmektedir.Bir başka ifade ile söz konusu araştırmalarda genellikle müşterilerin hizmetkalitesine ilişkin algılama ve beklentileri arasındaki farkın ölçülmesine yönelikçaba gösterilmiş, bu farka neden olan faktörler (dört fark) genellikle ihmaledilmiştir. Çünkü beş farkın aynı anda ölçülmesi ve analiz edilmesi farklarailişkin değişkenlerin ölçülebilen ifadeler haline dönüştürülmesi ve karmaşıkbir araştırma tasarımına gereksinim duyulması nedeniyle zordur. Bu zorluğarağmen, modelleri bir bütün olarak (beş fark aynı anda) test etmek amacıylayapılan iki farklı araştırma (Parasuraman, Berry ve Zeithaml, 1991; Nel ve Boshoff,1997) dikkat çekmektedir. Ancak, hizmet işletmelerinin müşterilerinden,yöneticilerinden ve çalışanlarından veri toplanan iki araştırmada da geliştirilenhipotezlerin büyük bir kısmı doğrulanamadığı için istatistiksel olarak çok anlamlısonuçlar elde edilememiştir. Bu nedenle, modellerin bir bütün olarak testedilmesi yerine Model’deki farkların birbirinden bağımsız olarak ölçülmesinindaha iyi sonuçlar verebileceği vurgulanmıştır.131

Verimlilik Dergisi 2013/2Şekil 3. Hizmet Kalitesinin Sürekli Ölçülmesi ve İyileştirilmesi İçin SüreçModeliKaynak: Zeithaml, V. A., Parasuraman, A. ve Berry, L. L., (1990), Developing Quality Service:Balancing Customer Perceptions and Expectations, The Free Press, New York, s.44.132

Hizmet Kalitesine İlişkin Beklenti ve Algılar Arasındaki Farkın NedenleriYukarıda dile getirilen görüş paralelinde, modellerdeki beşinci fark dışında,diğer üç farka göre ölçülmesi nispeten kolay olan birinci farkın ölçülmesineyönelik bazı araştırmalar da yapılmıştır. Otel işletmelerinde yoğunlaşan buaraştırmalarda (Saleh ve Ryan, 1991; Ingram ve Daskalakis, 1999; Douglas veConnor, 2003; Juwaheer ve Ross, 2003; Yılmaz, 2007) yalnızca otel müşterileriningerçek beklentileri ile otel yöneticilerinin müşteri beklentilerine ilişkinalgılamaları arasındaki farklar incelenmiştir. Söz konusu farkların muhtemelnedenleri üzerinde durulmamıştır. Öte yandan, havayollarındaki uçuş ve yerhizmetlerinin kalitesinin incelendiği benzer bir araştırmada (Chen ve Chang,2004) ise havayolu müşterilerinin hizmete ilişkin beklentileri ile temas personelininbu beklentileri algılamaları arasındaki fark analiz edilmiştir.Karmaşık bir tasarım gerektirse de modellerdeki diğer dört farkın ölçülmesi venedenlerinin analiz edilmesine yönelik daha fazla sayıda araştırmaya ihtiyaçolduğu açıktır. Böyle bir araştırma için, Parasuraman, Berry ve Zeithaml (1991)tarafından modellerdeki dört fark ile ilgili değişkenlerin ölçülebilir ifadeler(toplam 50 ifade) haline dönüştürüldüğü ölçüm aracından faydalanılabilir. Beşincifarkın ölçülmesi SERVQUAL ya da adapte edilmiş ölçüm araçlarının mevcutolmasından dolayı kolaydır. Öte yandan, birinci farkın ölçülmesine yöneliksınırlı sayıda araştırmanın otel işletmelerinde yoğunlaştığı tespit edilmiştir.Otel işletmelerinde birinci farkın nedenlerinin incelenmesine yönelik benzeraraştırmalar yapılabileceği gibi; ikinci, üçüncü ve dördüncü farkın birbirindenbağımsız olarak ölçülmesi ve nedenlerinin analiz edilmesi yönünde de çabagösterilebilir.Şüphesiz, hizmet kalitesine ilişkin beklenti ve algı farkları yalnızca bu çalışmadaele alınanlardan ibaret değildir. Daha birçok nedene bağlı olarak başka farklarında ortaya çıkabileceği unutulmamalıdır. Bu bağlamda, Hizmet Kalitesi FarkModeli ve Genişletilmiş Hizmet Kalitesi Modeli dışında çeşitli araştırmacılar tarafındangeliştirilen ancak bu çalışmada yer verilmeyen çok sayıda hizmet kalitesimodeli incelenebilir. Bu modeller incelenerek hizmet kalitesinin ölçülmesive iyileştirilmesine yaptıkları katkılar da ele alınabilir. Ayrıca, bu modeller sözkonusu katkılar bakımından çalışmada ele alınan iki model ile karşılaştırmalıanalize tabi tutulabilir. Son olarak, gelecekte yapılacak benzer çalışmalarda,yukarıda bahsi geçen örgütsel hizmet odaklılık uygulamalarının neler olduğuve hizmet kalitesine yaptıkları katkılar ayrıntılı şekilde incelenebilir.133

KAYNAKÇA••ALTAN, Ş. ve ATAN, M., (2004), “Bankacılık Sektöründe Toplam HizmetKalitesinin SERVQUAL Analizi ile Ölçümü”, Gazi Üniversitesi İİBF Dergisi,1,17-32.••BITNER, BOOMS ve MOHR, (1994).••CHEN, F. ve CHANG, Y., (2004), “Examining Airline Service Quality from aProcess Perspective”, Journal of Air Transport Management, 1-9.••DOTCHIN, J. A. ve OAKLAND, J. S. (1994), “Total Quality Management inServices Part 2: Service Quality”, International Journal of Quality & ReliabilityManagement, 3, 27-42.••DOUGLAS, L. ve CONNOR, R., (2003), “Attitudes to Service Quality-TheExpectation Gap”, Nutrition & Food Science, 4, 165-172.••GHOBADIAN, A., SPELLER, S. ve JONES, S., (1994), “Service Quality: Conceptsand Models”, International Journal of Quality & Reliability Management, 9,43-66.••GRONROOS, C., (1984), “A Service Quality Model and its MarketingImplications”, European Journal of Marketing, 4, 36-44.••INGRAM, H. ve DASKALAKIS, G., (1999), “Measuring Quality Gaps in Hotels:The Case of Crete”, International Journal of Contemporary HospitalityManagement, 1, 24-30.••JUWAHEER, T. D. ve ROSS, D. L., (2003), “A Study of Hotel Guest Perceptions inMauritius”, International Journal of Contemporary Hospitality Management,2, 105-115.••KUŞLUVAN, S., (1999), Turizm İşletmelerinde Hizmet Kalitesi Yönetimi,Milli Prodüktivite Merkezi Semineri, Kapadokya Lodge Hotel, Nevşehir.••KUŞLUVAN, S. ve EREN, D., (2008), “Hizmet İşletmelerinde RekabetÜstünlüğü Aracı Olarak Örgütsel Hizmet Odaklılık”, 4, 18-30.••NEL, D. ve BOSHOFF, C., (1997), “An Empirical Assessment of the ExtendedService Quality Model”, South African Journal of Business Management, 2,42-54.••PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V. A. ve BERRY, L. L., (1985), “A ConceptualModel of Service Quality and its Implications for Future Research”,Journal of Marketing, 4, 41-50.••PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V. A. ve BERRY, L. L., (1988), “SERVQUAL: AMultiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of ServiceQuality”, Journal of Retailing, 1, 12-40.••PARASURAMAN, A., BERRY, L. ve ZEITHAML, V. A., (1991), “Perceived ServiceQuality as a Customer-Based Performance Measure: An EmpiricalExamination of Organizational Barriers Using an Extended ServiceQuality Model”, Human Resource Management, 3, 335-364.• • SALEH, F. ve RYAN, C., (1991), “Analysing Service Quality in the HospitalityIndustry Using the SERVQUAL Model”, The Service Industries Journal, 11,324-343.134

••YILMAZ, İ., (2007), Otel İşletmelerinde Hizmet Kalitesinin Müşteriler veYöneticiler Açısından Ölçülmesi: İzmir Örneği, Yayımlanmamış DoktoraTezi, D.E.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir.••ZEITHAML, V. A., BERRY, L. L. ve PARASURAMAN, A., (1988), “Communicationand Control Processes in the Delivery of Service Quality”, Journal ofMarketing, 52, 35-48.• • ZEITHAML, V. A., PARASURAMAN, A. ve BERRY, L. L., (1990), DevelopingQuality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, TheFree Press, New York.135

136