ÖNYARGILARI ANLAMAK | KAYNAK DERGİSİ NO:86

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR
Önyargıları
Anlamak
NİSAN | HAZİRAN 2021 SAYI 86
Selin Tamer,
Lale Şenkula
Bilkent Holding
Çeşitliliğin Önündeki
Engel: Önyargı
Habip Balcı
ORAU
Ben, Siz, Onlar ve
Önyargılarınız
Kurum
Kültürünün
Merkezinde
Çeşitlilik ve
Kapsayıcılık Var
Prof. Dr. Zuhal Baltaş

Değerli Kaynak Dostlarımız,
Dergimizin bu iki sayısını, hayat kararlarımıza etki eden
önyargılar konusuna ayırdık. Bilişsel önyargılar; akılcı
eylemlere geçişi zorlaştırır ve taraflı seçimler ciddi kayıplara
yol açar.
Siyasi gazeteci, yayıncı ve yazar olan Mehdi Reza Hasan,
Oxford Union’ın düzenlediği “Müslüman Liderler Yemeği”nde
yaptığı bir konuşmaya başlarken bir haberin arka yüzünü
anlattı. Ben o şehrin parklarında sincap, ördek, tilki, geyik
gördüm ama sahipsiz köpek hiç hatırlamıyorum.
Bir adam Londra’da bir parkta yürürken bir köpek küçük bir
çocuğa saldırır. Aynı anda bir fotoğrafçı da bu parktadır ve
saldırıyı görür görmez bütün olayı fotoğraflar. Adamın yanına koşarak “Parkta bugün bu saatte
bulunduğum için çok şanslısın, seni bir kahraman yapacağım. Yarınki gazetelerin ön sayfasında
senin fotoğrafın olacak” der. “Başlığı da şöyle yazacaklar “Cesur bir İngiliz kahraman masum
çocuğu çıldırmış bir köpeğin ağzından kurtardı” diye ekler ve aralarında bir diyalog başlar.
İÇİNDEKİLER
Çeşitliliğin Önündeki Engel: Önyargı ........................................ 4
İşe Alımda Önyargıların Rolü ......................................................................... 7
Veriye Dayalı, Peki Önyargısız mı? ....................................................10
Kurum Kültürünün Merkezinde Çeşitlilik ve
Kapsayıcılık Var .................................................................................................................... 12
Ben, Siz, Onlar ve Önyargılarınız ....................................................... 16
Önyargılar ve Kurumlarda Karar Hataları ......................... 20
Yargının Önü ve Arkası .......................................................................................... 22
Adam “Burada bir sorun var”
Fotoğrafçı “Sorun nedir?”
Adam “Ben İngiliz değilim”
Fotoğrafçı “Bu bir sorun değil. Şöyle yazarız “Cesur bir Londralı, masum çocuğu çıldırmış
köpekten kurtardı”.
Adam “Ben Londralı da değilim. Pakistan’dan yeni gelmiş bir öğrenciyim”
Bir gün sonraki Daily Express başlığını şöyle atmıştı; “İslam kökenli dini sığınmacı masum bir
İngiliz köpeği öldürdü.”
Önyargılar çevremiz üzerinde sanılandan da büyük bir etki yaratma gücüne sahiptir. İş
yaşamında bu durum kurumların da etki alanını genişletiyor. 21. yüzyılda sürdürülebilirlik ve
tam iyilik hali iş yaşamının ilgi çeken konularının başında yer alıyor. II. Dünya Savaşı sonrasında
Dünya Sağlık Örgütü tarafından oluşturulan tam iyilik hali tanımı genişletilerek yedi boyutta
çıkarıldı; bunlar duygusal, zihinsel, fiziksel, sosyal, çevresel, finansal ve manevi iyilik halleridir.
Sürdürülebilir kurum kültürünün beş özelliği de önyargılar dışında karar almayla doğrudan
ilişkilidir. Bunlar; “işi net bir şekilde anlamak (ciro, gelir-gider dengesi, kâr), liderlik zihniyeti,
kurumsal öğrenmenin güçlendirilmesi, uzun dönemli dönüşümlere hazır olmak ve çalışanların
yeni davranışları benimsemesi”dir. Bir yandan sürdürülebilir bir iş yaşamı, öte yandan çalışanın
tam iyilik hali iç içe giren kavramlar olarak adeta stratejik bir zorunluluk haline geldi.
Bu sayıya katkı sağlayan yazarlarımız iş hayatı ve önyargı ilişkisini farklı boyutlarıyla ele aldılar,
veriden karara giden yolu sorguladılar, önyargılardaki insan faktörüne yönetsel ve kültürel
süreçler açısından ışık tuttular.
Önyargıları yönetmek kurum kültüründe çeşitliliği ve kapsayıcılığı sağlamanın temel şartıdır.
Kişiler arası ilişkilerimizi yargıya değil, katkıya dönük bir etkileşim içinde düzenleyebilmek
dileğiyle,
Prof. Dr. Zuhal Baltaş
Baltaş-Baltaş Yönetim, Eğitim, Danışmanlık
A.Ş. adına imtiyaz sahibi:
Prof. Dr. Acar Baltaş
Genel Yayın Yönetmeni:
Prof. Dr. Zuhal Baltaş
Yazı İşleri:
Çağla Yılmaz, Seval Uslu Yazıcı, Tanju Kişmir
Yayın Kurulu:
Prof. Dr. Acar Baltaş, Derya Merter, Handan
Odaman Uşaklıgil, Prof. Dr. Zuhal Baltaş
Görsel Yönetmen:
Derya Merter, Prof. Dr. Zuhal Baltaş
Teknik Yapım:
Karakter Color A.Ş. (0212) 432 30 01 (4 hat)
Grafik Tasarım ve Uygulama:
Deniz Üçok (0532) 749 75 62, Nihat Yılmaz
Yazışma Adresi:
Baltaş Bilgievi, Göksu Evleri, Sıraselvi Sok.
B116, Anadoluhisarı 34815, İstanbul
Tel: +90 (216) 465 04 40
Faks: +90 (216) 465 04 50
www.baltasgrubu.com
bilgi@baltasgrubu.com

Selin Tamer
Bilkent Holding, İnsan Kaynakları Koordinatör
Yardımcısı
Lale Şenkula
Bilkent Holding, Yetenek ve Kariyer Gelişimi
Uzman Yardımcısı
Çeşitliliğin Önündeki Engel:
Önyargı
Doğduğumuz andan itibaren kişilik
saatimiz işlemeye başlıyor. Ailemizin
değerlerinden yaşadığımız toplumun
normlarına uzanan ilk önyargılarımız;
deneyimlerimiz, duygularımız ve
öğrendiklerimizle şekilleniyor ve “farklı”
olana genelde şüpheyle yaklaşılıyor.
Orijinal Cambridge Sözlüğü’nde
önyargı, yeterli düşünce veya bilgi
olmaksızın oluşturulan haksız
ve mantıksız bir fikir veya duygu
olarak tanımlanmıştır. Sözlük
anlamında görüldüğü üzere
önyargılarımız çoğunlukla salt gerçeği
yansıtmamaktadır. 1954 yılında
Gordon Allport “Önyargının Doğası”
Olumsuz bir ilk izlenim
değişebilir; ancak olumsuz
davranış ve tutumların,
insanların kişiliklerinin
yorumlanmasında çok daha
baskın olacağı pek çok çalışmada
ortaya konmuştur.
adlı makalesinde, 1,6 beyinlerimizin
biyolojik yapısının önyargılı hüküm
verme konusunda en az çabayı
harcama ilkesine (least effort
principle) dayalı otomatik davranış
sergileyebileceğini belirtmiştir.
Örneğin, işe alım süreçlerinde
başvurular değerlendirilirken en kısa
zamanda sürecin tamamlanması
hedeflenmektedir. Bu noktada bir eleme
kriteri olarak aday özgeçmişlerinin
bıraktığı ilk izlenim işe alım sürecinin
henüz en başında çok önemli bir rol
oynamaktadır.
Saniyeler içindeki yargı: İlk izlenim
İlk izlenim yalnız aday için değil,
şirket açısından da oldukça önemlidir.
Adayın şirket hakkında yaptığı ön
araştırma, şirket kültürüyle ilgili
birçok ipucu vermekte; böylece adayda
şirket hakkındaki ilk izleniminin
oluşmasında rol oynamaktadır. İki
taraflı değerlendirme sürecini kapsayan
mülakatlarda edinilen ilk izlenim daha
sonra işveren ve aday iletişimi için
yapıtaşı özelliği taşımaktadır.
İşe alım sürecinde, işveren ve aday
açısından pozisyona uyum farklı
açılardan değerlendirilebilir. “Thinslicing”
kavramı, 7 kısıtlı bilgi ve
zaman limiti olan durumlarda
verilmesi gereken kritik kararların
yeterli araştırma yapıldıktan sonra
fazla düşünmeden ve ayrıntılı analiz
yapılmadan alınmasının daha sağlıklı
sonuçları olabileceğini ifade etmektedir.
Bu kavram doğrultusunda görüşmedeki
kişiler arasındaki ilişki bu ilk izlenim
üzerine kurulmaktadır.
İlk izlenimler değişebilir mi?
Psikoloji alanındaki çalışmalar, 3
tek bir davranışın dahi bir insan
hakkında hüküm verilmesi için yeterli
bulunduğunu göstermektedir. Mülakat
4
| Baltaş Bilgievi

esnasında adayın özensiz giyimi,
dakik olmayışı, hoşa gitmeyen üslup
veya uygunsuz kelimeler kullanması
işverenin adayla ilgili kararını vermesi
için yeterli olmaktadır. Olumsuz bir
ilk izlenim değişebilir; ancak olumsuz
davranış ve tutumların, insanların
kişiliklerinin yorumlanmasında çok
daha baskın olacağı pek çok çalışmada
ortaya konmuştur. Örneğin, işyerinizde
yemeğinizi almak üzere sırada
beklediğinizi varsayalım ve aniden
başka birinin hiçbir açıklama yapmadan
sırada önünüze geçtiğini düşünelim.
Öğle aranız ardından tamamlamanız
gereken zor bir iş için bilgisayar başına
geçtiğinizde sistemsel bir sorun
yaşadığınızı fark ettiniz ve termin tarihi
yaklaşan dosya üzerinde çalışmak üzere
yemekhane sırasında önünüze geçen
kişiden bir yardım teklifi aldınız. Bu
durumda bu kişiyi değerlendirmek
üzere olumsuz ilk izleniminizi mi yoksa
yeni edindiğiniz olumlu tecrübeyi mi
temel alırsınız? Bu noktada davranışın
nadirliği devreye girebilir ve aşina
olmadığınız davranışı ilk izleniminiz
olarak kullanabilirsiniz. Genel
olarak insanların olumlu davranışlar
sergilemeye eğilimleri olduğu için az
rastlanan olumsuz davranışlar daha
akılda kalıcı olmaktadır.
Mülakat: İlk izlenim ve benzerlik
etkisi
Psikoloji alanındaki bazı çalışmalar,
mülakatı yapan kişi ile aday arasındaki
benzerliğin artmasının değerlendirme
sonuçlarını olumlu yönde
etkileyebileceğini ortaya koymuştur.
İşletmelerin fark yaratmalarını sağlayan
en önemli kaynak olan işgücünün
seçiminde benzerlik etkisi nedeni
ile değerlendirici hataları ortaya
çıkmaktadır. 2
“Bilgisayar programcısı”
vektöründen “erkek” vektörü
çıkarılıp “kadın” vektörü
eklendiğinde sonucun “ev
hanımı” olarak çıkması yapay
zekâya aktarılan haberlerin
birçok meslekle ilgili ne kadar
cinsiyetçi bir yaklaşımda
bulunduğunun kanıtı niteliği
taşımaktadır.
Mülakat önyargıları denilince
akla gelen ilk yapımlardan biri
olan “El Metodo” (Metot), işe alım
sürecindeki farklı aday profillerinin
deneyimlerini oldukça ilgi çekici bir
şekilde izleyiciye yansıtmaktadır.
Adayların başvurdukları pozisyon
için kıyasıya mücadelelerini izlerken
rekabet çerçevesindeki önyargıların
gücü hissedilmektedir. Adaylar,
Grönholm metoduna bağlı farklı eleme
aşamalarına tabii tutulurlar ve film
süresince iş hayatındaki birçok ikileme
atıfta bulunulur. Filmin en etkileyici
sahnelerinden biri, gelen yeni görevle
birlikte aralarında bir insan kaynakları
yetkilisi olup olmadığını bulmalarının
bildirildiği dakikalardır. İş dünyasındaki
önyargının en vurucu örneklerinden
olan sahnede adaylar birbirlerinin
konuşma tarzlarını, pozisyona ilgilerini,
davranış biçimlerini ve sorulan sorulara
verdikleri cevapları değerlendirerek
“farklı olanı” bulmaya çalışırlar.
2005 yapımı El Metodo’daki eleme
aşamalarıyla ilgili bilgilerin adaylara
aktarılması için dönemin teknolojisini
temsilen masaüstü bilgisayarlar
kullanılmaktadır.
Yapay zekâ: Tehdit mi destek mi?
Yapay zekâ kavramı uzun zamandır
hayatımızda olmasına rağmen
istihdam süreçlerindeki etkisi henüz
net olarak öngörülememektedir.
Cem Say, insanlığın bir ürünü olduğu
için yapay zekânın insanların sahip
olduğu iletişim becerisi ve duygusal
zekâyı kazanması adına uzun yıllardır
devam eden çalışmalar olduğundan
bahsetmiştir. TedXİstanbul kapsamında
gerçekleştirdiği “Geleceğin Zekâsı:
Önyargısız Robotlar” konuşmasında, 4
Tomas Mikolov’un önderliğindeki ekibin
Google’daki yüzlerce benzer anlamlara
gelen kelimeyi içeren dokümanları
yapay zekâ sistemine işleyerek vektörler
oluşturdukları ve bu vektörler üzerinde
yapılan toplama çıkarma işlemleriyle
farklı vektörlere ulaşabildiklerinden
bahsetmiştir. Bu çalışmanın en vurucu
noktası, üzerinde işlemler yapılan
birçok vektörün benzer kelimeleri
kendi yazılımlarını kullanarak
sınıflandırmasıdır. Örneğin, “kral”
vektöründen “erkek” vektörü çıkarılıp
“kadın” vektörü eklendiğinde işlem
sonucu “kraliçe” vektörüne yakın bir
konumda çıkmaktadır. Bu çalışmanın
iş dünyasındaki sansasyonel etkisi
Boston Üniversitesi’nde çalışmalarına
devam eden Tolga Bölükbaşı’nın
Mikolov’un projesini haber metinleri
üzerinde uygulaması sonucunda
ortaya çıkmıştır. Yapılan araştırmada
mesleklerin cinsiyetçi rollerine dair
çarpıcı örnekler elde edilmiştir.
Örneğin “bilgisayar programcısı”
vektöründen “erkek” vektörü çıkarılıp
“kadın” vektörü eklendiğinde sonucun
“ev hanımı” olarak çıkması yapay
zekâya aktarılan haberlerin birçok
meslekle ilgili ne kadar cinsiyetçi bir
yaklaşımda bulunduğunun kanıtı
niteliği taşımaktadır. Bu durum işe alım
süreçlerinde kullanılacak yapay zekâ
sistemlerinin “bilgisayar programcısı”
pozisyonu için erkek adayları potansiyel
Baltaş Bilgievi | 5

olumlu aday olarak algılanmalarına
neden olacak ve kadınların hiçbir
değerlendirmeye tabii tutulmadan
elenmelerine yol açacaktır. Cem Say,
bu olumsuz durumun bilgisayara
tanımlanacak “cinsiyetsiz meslekler”
ile aşılabileceğini ancak insanlığa dair
önyargıları yıkmanın bu kadar kolay
olmayacağının altını çizmektedir.
Önyargıları yıkmak için kurum
kültürü: Bilkent Holding
Şirketlerimiz bünyesinde görev alan
üst düzey kadın yönetici sayımız
değerlendirildiğinde, en popüler önyargı
kavramı olan “cam tavan” yapısına karşı
bir tutum sergilemekteyiz. Türkiye
genelinde toplam 26.000 çalışanımızın,
% 39’u kadın iken; yönetici seviyesinde
kadın çalışanlarımız % 23’lük
bir orana sahiptir. Ara kademe
yöneticilerimizin durumu göz önünde
bulundurulduğunda, 10 yıl içerisinde
yönetim kadrolarımızda bu oranın yarı
yarıya olacağı öngörülmektedir.
İşe alım sürecimizde benzerlik
etkisinden kurtulabilmek için panel
mülakat yöntemi kullanılmakta ve
olumlu bulunan son iki adaya kişilik
envanteri ve zihinsel beceri testi
uygulanmaktadır. Tüm uygulamalardan
başarılı sonuç alan aday istihdam
edilmektedir.
Yönetici atamaları esnasında
kullanmakta olduğumuz değerlendirme
merkezi uygulamasında yönetici
adaylarının proje gereksinimlerini
İşe alım sürecimizde benzerlik
etkisinden kurtulabilmek
için panel mülakat yöntemi
kullanılmakta ve olumlu
bulunan son iki adaya kişilik
envanteri ve zihinsel beceri
testi uygulanmaktadır. Tüm
uygulamalardan başarılı sonuç
alan aday istihdam edilmektedir.
gözetmeksizin kendilerine benzer
yetkinlikte adayları istihdam etme
eğilimi ölçümlenmekte, uygulamanın
geri bildirim aşamasında kendisine
benzer adayları seçen kişilere
geribildirim vererek farkındalık
yaratılmaya çalışılmaktadır.
2021 yılı sonuna güncellenecek kariyer
yönetimi süreçleri kapsamında,
müdür ve üstü terfilerde kişinin bir
üst yöneticisinin aday göstermesi;
adayın ilk yöneticisinin olmadığı
komisyon tarafından onaylanması
halinde atamanın gerçekleşmesi
hedeflenmektedir.
Temas ve önyargı: Grup
çalışmalarının uzun vadeli etkileri
Önyargıların en aza indirgenmesi
için farklı çalışmalar yapılabilir.
Bu çalışmalardan biri de Gordon
Allport’un öne sürdüğü ve gruplar arası
önyargının düşürülmesine yönelik
oluşturulan “Temas Hipotezi”dir. 5 Bu
hipotez doğrultusunda eşit statü, ortak
hedefler, gruplar arası işbirliği, otorite
desteği, kişisel etkileşim önyargının
en aza indirgenmesinde önemli rol
oynamaktadır.
Bilkent Holding bünyesinde şirketler
arası işbirliğini artırmaya yönelik olarak
ortak hedefli çalışmalara oldukça
önem verilmektedir. Aynı zamanda
eğitimler 360 derece değerlendirme
çıktılarıyla hazırlanan gelişim planları
doğrultusunda organize edilmekte
ve katılımcı gruplar farklı şirket ve
pozisyonlardan karma olarak davet
edilmektedir. Yapılan eğitimlerde
Allport’un ortak hedefler maddesi
doğrultusunda olumlu çıktılar
alınmaktadır. Ek olarak eğitim
süreçlerinde ve benzer gelişim
planlarına sahip çalışanlarımız arasında
kişisel etkileşimin artması hedeflenerek
kurumumuz şirketleri arası önyargı
unsurunun en alt düzeye indirgenmesi
amaçlanmaktadır.
Sonuç
Bilkent Holding ve bağlı şirketleri,
kurucumuz Sayın İhsan Doğramacı’nın
bize miras bıraktığı “en iyiye
ulaşmak” amacı ve eğitime katkı
misyonu ile hareket etmektedir. İş
dünyasındaki birçok kalıbı yıkmak
üzere çalışmalarımız çeşitliliğe dayanan
işgücümüz sayesinde devam etmektedir.
6
Bilkent Holding
Çalışanları
Dağılımı
KADIN
ERKEK
%39
| Baltaş Bilgievi
%61
Kaynakça:
1. Christie R, Allport GW. The nature of prejudice. The American
Journal of Psychology 1954; 67(4): 742.
2. Shepard KF, Hallinan M. Impact of similarity of interviewer
interviewee and interviewer-interviewer on ratings in a
selection interview. Psychological Report 1980; 47: 1087-1092
3. TEDEducation. Should you trust your first impression? - Peter
Mende-Siedlecki [İnternet]. Uygun erişim: https://www.
youtube.com/watch?v=eK0NzsGRceg.
4. TEDxTalks. Geleceğin zekâsı: Önyargısız robotlar | Cem Say |
TEDxIstanbul [İnternet]. Uygun erişim: https://www.youtube.
com/watch?v=dCQtt3cA_VA.
5. Wikimedia Foundation (n.d.). Temas hipotezi [İnternet].
Uygun erişim: https://tr.wikipedia.org/wiki/Temas_
hipotezi#:~:text=Allport’un%20temas%20hipotezi,-
Allport’un%20%C3%B6ne&text=E%C5%9Fit%20
Stat%C3%BC%3A%20Her%20iki%20
grup,%C3%B6zelliklere%20ve%20yeteneklere%20
sahip%20olmal%C4%B1d%C4%B1r.&text=%C4%B0ki%20
veya%20daha%20fazla%20grubun%20birlikte%20
%C3%A7al%C4%B1%C5%9Fmas%C4%B1%20isteniyorsa%20
%C3%BCst%20hedefler%20belirlenmelidir.
6. An introduction to Gordon Allport’s The Nature of Prejudice- a
Macat psychology analysis [İnternet]. Uygun erişim: https://
www.youtube.com/watch?v=9mGxJkFVQpI.
7. What is thin-slicing | explained in 2 min [İnternet]. Uygun
erişim: https://www.youtube.com/watch?v=we8uIdSKAvg.

Aslı Aydoğan
Baltaş Grubu, Eğitim Program Yöneticisi
İşe Alımda
Önyargıların Rolü
John Milton şöyle demişti: “Yerinde
olan ve kullanılan bir akıl her
zaman cehennemi cennet, cenneti
cehennem yapabilir”. Aklımızı
kullanma biçimimiz yaşam şeklimizi
belirler. Önyargılarımız, çoğu kez
hayatımızı şekillendirmekte, duygu
ve davranışlarımızda belki de en
önemli paya sahip olmakta. Fark
etsek de etmesek de, kabul etsek de
etmesek de…
Psikolojik anlayışları ekonomiye
uyarlamada çığır açan çalışması
Aynı şeyi duyuyoruz farklı
yorumluyoruz, aynı şeyi
yaşıyoruz, farklı hissediyoruz,
aynı uyarana maruz kalıyoruz,
ortaya farklı davranış
koyuyoruz.
nedeniyle Nobel Ödülü’ne layık
görülen psikolog Daniel Kahneman’ın
araştırmasını ele alalım. Kahneman
araştırmasında basit bir gerçeği
gösterdi: İnsan kararlarının büyük
çoğunluğu gerçeklere veya mantığa
değil, önyargılara, inançlara ve
sezgilere dayanmaktadır.
En basit haliyle, algımızın duygumuzu
tetiklediğini, duygumuzun farkına
varıp yönetmezsek davranışımızı
şekillendirdiğini biliyoruz. Algı ise
yorumlamadır. Peki yorumlama her
bireyde aynı mı? Hayır değil. Aynı şeyi
duyuyoruz farklı yorumluyoruz, aynı
şeyi yaşıyoruz, farklı hissediyoruz,
aynı uyarana maruz kalıyoruz, ortaya
farklı davranış koyuyoruz.
Geçmiş yaşantılar, tutumlar,
alışkanlıklar, beklentiler, korkular,
inançlar, ihtiyaçlar, değerler, kişilik
özelliklerimiz, yaşımız, cinsiyetimiz
gibi birçok bireysel faktör algıyı
şekillendiriyor. Bu faktörlerin algı
üzerindeki etkisinin yüzde 80-95
arasında çok büyük paya sahip olduğu
söyleniyor. Düşünün ki gördüğümüz
ve duyduğumuzun etkisi yüzde 5-20
gibi son derece küçük bir paya sahip.
Önceden edinilmiş bu yargılar,
deneyimimizi yaşama aktarmayı
sağlıyorsa, önümüze ışık tutuyorsa
“iyi ki varlar!”. Bununla birlikte
zihnimiz geçmişten taşıdıklarımızla
bir senarist gibi çalışıyor, varsayıyor,
iç sesimiz binlerce sözcük üretiyor,
düşünüp düşünüp düşünceleri gerçek
olarak kabul ediyorsa, taraflılık getirip
bizi rasyonellikten uzaklaştırıyorsa,
bize yanlış kararlar aldırtabiliyorsa,
farkında olup yönetmek önem
kazanıyor. Peki işe alımda
Baltaş Bilgievi | 7

karşılaştığımız önyargılar, yanlılıklar
neler ve bize nasıl ayak bağı oluyorlar?
Yanlı seçimler
Şirketler, her ne kadar işgücündeki
çeşitliliklerinden gurur duysalar
da, işe alımda bilinçli ya da
bilinçsiz önyargılarla aday seçimini
sınırlandırabilir, adayları pozisyona
uygun somut ölçütlere göre değil,
yanlılıklara göre seçebilirler.
Oysaki yankı odasından çıkabilmek
ve çeşitlilik, gizli önyargıların farkına
varılması ve üstesinden gelinmesi
ile mümkündür. Ayrıca bu gizli
önyargıların, maliyet ve verimlilikte
olumsuz etkileri araştırmalarla
kanıtlanmıştır.
İşe alım süreci cinsiyet önyargısı
gibi hâlihazırda ele alınanların yanı
sıra, farkında olmadığımız bilinçsiz
önyargılarla doludur ve farkında
olunmayanı ortadan kaldırmak
zordur. İyi haber şu ki, kendi gizli
önyargılarımızı öğrendikten sonra,
bunları bilgi ve eğitimle düzeltmek
için adımlar atabiliriz. Bu, onlardan
hiçbir zaman etkilenmeyeceğimiz
anlamına gelmese de, en azından
daha az ölçüde etkileneceğimiz
anlamına gelir.
Şimdi İK’da işe alım karar sürecini
etkileyen bazı önyargıları ele alalım:
• Doğrulama yanlılığı: İnançlarımızı
doğrulayan bilgilere odaklanmamız
ve bunlarla çelişen diğer bilgileri
görmezden gelmemiz olarak
tanımlanabilir. Olumlu ya da
olumsuz yargımızı, inancımızı
destekleyen bilgiye göre
oluştururuz. Örneğin itibarlı bir
üniversite mezuniyeti bizim için
önemli bir kriterse, bunu sağlayan
adayı öne çıkarırız. Benzer bir
üniversiteden mezun olmadığı
halde alanda değerli deneyimi ve
bilgisi olan bir aday geride kalabilir.
Bu durumda önyargılı kararımızı
“X üniversitesinden mezun olan
aday kötü olamaz!” cümlesi
gerekçelendirebilir.
• Grup içi-grup dışı yanlılığı:
Grup içi-grup dışı yanlılığı,
parçası olduğumuz gruplara yakın
olanları (ilgi alanları veya hobileri
vb.) olmayanlara tercih etmemiz
olarak tanımlanabilir. Bu, arkadaş
edinmenin harika bir yolu olsa da,
en iyileri işe almak için başarılı
bir yöntem olmayacaktır. Oysaki
İşe alım süreci bilinçsiz
önyargılarla doludur ve
farkında olunmayanı ortadan
kaldırmak zordur.
kapatacağımız pozisyonun farklı
yetkinliklere ihtiyacı olduğunu
ve bunun da ötesinde işyerinde
çeşitlilik istediğimizi hatırlamamız
gerekir. Hele ki nepotizm
kurumların dostu değildir.
• Projeksiyon yanlılığı: Kendi
hedeflerimizi ve/veya inançlarımızı
paylaşan adayların işe alım
yaptığımız şirket için iyi olacağını
düşünmemiz olarak tanımlanabilir.
Görüşme sırasında bu tür adaylara
daha sıcak davranırız ama bu
sıcaklığın gerçek bir temeli yoktur,
sadece öznel olan ve diğer adaylara
haksızlık yapabileceğimiz bir tarafı
vardır. Birbirinden farklı insanların
birbirinden farklı hedefleri, kendi
öncelikleri vardır, bu yüzden bu
yanlılık sadece kafa karışıklığına ve
hayal kırıklığına yol açar. Önyargılı
kararımızı doğrulayan cümle bu
kez örneğin “küçük ben, tam o
yaşlardaki halim!” olabilir.
• Hale etkisi: Hale etkisi, bir adayın
iyi, harika özelliğini gördüğümüz
ve bunun diğer her şey hakkındaki
görüşlerimizi etkilemesine izin
verdiğimiz, kişinin A’da iyi olduğu
için B, C ve D’de de iyi olacağını
düşündüğümüz yanlılıktır. Ancak,
tek bir ölçüte, özelliğe dayanmak
yerine, adayın gerekli becerilere
sahip olup olmadığına, gerçeklere
dayalı ölçütlere bakmamız amaca
çok daha uygun olacaktır. Önyargılı
kararımızı bu defa şu cümleler
8
| Baltaş Bilgievi

destekleyebilir: “O kadar özgüvenli
konuştu ki, zorlu bir müşteriyle
başa çıkabilir”, “mizah anlayışı
süper!” (peki iletişimi?)
• Olumsuza odaklanmak: Bir
adayın iyi olmayan bir özelliğini,
bir olumsuzluğunu gördüğümüz
veya duyduğumuz andan itibaren
adayın diğer tüm özelliklerinin
kötü olduğunu varsaydığımız
durum olarak tanımlanabilir. Hale
etkisinin tersidir ve bu nedenle
boynuz etkisi olarak da adlandırılır.
Örneğin, bir görüşme sırasında
aday ilk birkaç soruya kötü yanıt
verirse, her şeye bu şekilde yanıt
vereceğini düşünür ve iş için
nitelikli olmadığını varsayarız.
• Statüko yanlılığı: Statüko
yanlılığı, daha önceki durumun
veya çalışanın özelliklerini
devam ettirmek istememiz olarak
tanımlanabilir. Örneğin daha
önce sevdiğimiz biri tarafından
yürütülen bir pozisyonu
dolduruyorsak, işe alımda onun
bir karbon kopyasını almaya
çalışabiliriz, bu durum en
iyi adayları görmemize engel
olabilir. Örneğin önceki çalışanla
kıyaslamak için adayların yalnızca
geçmiş deneyimine bakıyorsak, bu
sahaya yeni giren çok iyi bir adayı
kaçırmamız anlamına gelebilir.
• Görüntü yanlılığı: Bu, bir adayın
güzelliği, çirkinliği, dövmeleri
veya kilosu, boyu gibi görsel bir
özelliğine dayalı olarak işi yapma
becerisini değerlendirdiğimiz
yanlılıktır. Bu tür özelliklere
bağlı verilen işe alım kararı,
adayın işe uygun veya nitelikli
olup olmadığıyla ilgisizdir. Ayrıca
yasal açıdan da tehlikelidir.
Örneğin, CEO’ların uzun boylu
olması gerektiğini düşünüyorsak,
varsayılan sınırımızdan daha kısa
olan herkesi eleyebiliriz.
• Önceki adayda kalma yanlılığı:
Daha önceki bir adayın iş için en
iyisi olduğuna ikna olmamız, bu
nedenle diğer adaylarla görüşme
yaparken hiçbirini dikkate
almamanız olarak tanımlanabilir.
Aklımız X’de kaldı. Bir an evvel
diğer görüşmeler sonlanabilir.
• Kontrast etkisi: Kontrast etkisi,
arka arkaya tonlarca özgeçmiş
Önyargıların farkında olup,
bağlamı kaçırmadan, o
pozisyona özel, beklenen
yetkinliklerle uyumlu ölçütlere
odaklanılması amaca uygun
olacaktır.
gördüğümüzde veya görüşme
yaptığımızda ortaya çıkar.
Bireysel becerileri ve deneyimleri
pozisyonun beklentileri ile
karşılaştırmamız gerekse bile,
önceki adaylarla karşılaştırmaya
başlarız.
• Uyum yanlılığı: Bu yanlılık,
değerlendirmeyi yapan gruptan
farklı bir görüşe sahip olsak bile,
onlarla aynı fikirde olmak için
fikrimizi değiştirme olasılığımızın
yüksek olması anlamına gelir. Bu,
“çoğunluk kurallarına tutunma”
veya “çete zihniyeti” olarak da
yorumlanabilir.
Sonuç
Belki bir bu kadar daha yanlılık örneği
bulabiliriz. Önyargıların farkında
olup, bağlamı kaçırmadan, o pozisyona
özel, beklenen yetkinliklerle uyumlu
ölçütlere odaklanılması amaca uygun
olacaktır. Şirketler çeşitlilik, eşitlik ve
kapsayıcılık uygulamalarına yatırım
yapmaya devam ettikçe bilinçsiz
önyargı eğitimleri artarak devam
edecektir. Tabii ki her eğitimde
olduğu gibi farkındalık çok önemli
olsa da, davranışa dönüşmesi niyet,
emek, gayret ve tekrar tekrar gözden
geçirmekle mümkündür.
Kaynakça:
• David S. Duygusal çeviklik. Pegasus Yayınları; 2018.
• Estrada S. Even minimal gender bias in hiring can cost
employers, study shows [İnternet]. Uygun erişim: https://
www.hrdive.com/news/even-minimal-gender-bias-in-hiringcan-cost-employers-study-shows/594409/
• True Office Learning. The cost of unconscious bias in
the workplace [İnternet]. Uygun erişim: https://www.
trueofficelearning.com/blog/unconscious-bias-in-theworkplace-what-it-costs-your-bottom-line
• Hiring bias: hidden biases that affect the hiring process
[İnternet]. Uygun erişim: https://www.crowdstaffing.com/
blog/hidden-bias-that-affect-the-hiring-process
• 10 performance review biases and how to avoid them (Updated
2021) [İnternet]. Uygun erişim: https://www.cultureamp.com/
blog/performance-review-bias
Baltaş Bilgievi | 9

Handan Odaman Uşaklıgil
Baltaş Grubu, Akademik Çalışmalar
Nesnel veri kullanımına
yönelik en büyük tehlike
bireysel değil, örgütsel
önyargıdır.
Veriye Dayalı,
Peki Önyargısız mı?
Veri bilimi, bir alanda toplanan
bilginin anlamlı bir çıktıya
dönüştürülmesine imkân veriyor.
Matematiksel modellemeler bilginin
erişiminden yorumlanışına kadar
her aşamada sürece ışık tutsa da, veri
yönetimine bağlı önyargılara yaygın
rastlanıyor. Özellikle örgütlerde
karar süreci kurumun geçmişine,
kültürüne, stratejisine, hatta faaliyet
gösterdiği sektöre nüfuz etmiş, kolektif
yargıları yansıtıyor. Bu sebeple kurum
kararlarını bireysel önyargıları da aşan
bir yapı şekillendiriyor.
Örgütsel önyargı
Chriss Dowsett, iş liderlerinin karar
süreçlerinde veriyi nasıl kullandığını
inceledi ve ilginç bir tespitte bulundu.
Nesnel veri kullanımına yönelik
en büyük tehlikenin bireysel değil,
örgütsel önyargı olduğunu ortaya
çıkardı. Araştırmasında belirlediği bazı
örgütsel önyargı kaynaklarını şöyle
sıraladı: 1
• Veri kaynağını uygunluğuna göre
seçmek yerine, kıdemli liderlerin
ekiplerine bir veri kaynağının
diğerinden “daha doğru” olduğunu
açıkça veya örtük biçimde bildirmesi
• Bütünsel iç görü ve öğrenmeye eşit
erişim sağlamak yerine, ekiplerin bir
veri kaynağına diğerine kıyasla daha
fazla/daha hızlı erişim sağlayacak
şekilde yapılandırılması
• Bütünsel iç görülerin kapsamlı
değerlendirilmesiyle stratejiyi
yönlendirmek yerine, belirli bir veri
iç görüsüne veya veri kaynağına
dayanılarak stratejinin zorunlu
tutulması
• Paylaşım, örgütsel öğrenme ve
gelişim süreçlerini iyi yapılandırmak
yerine; zayıf veri iç görü yönetimi,
verimsiz veri paylaşım uygulamaları
ve çok az yatırım yapılan öğrenme
merkezleriyle veri siloları
oluşturulması
• Uygunluğuna göre doğru ölçüm
araçlarını seçmek yerine, yeni
ölçüm teknolojilerinin hevesle
benimsenmesi ve bunların projelere
zorla dâhil edilmesi
Dowsett’in araştırması, iş hayatında
örgüt düzeyine yerleşmiş önyargıların
veri ve değerlendirme aracı seçiminden
itibaren stratejik kararları taraflı
biçimde etkilediğini düşündürüyor.
Bu durumda analiz doğru işlese bile,
yanlış sonuca götürüyor. Bu süreci
yönetmenin bir yöntemi önyargı riski
10 | Baltaş Bilgievi

Önyargının çoğunlukla
örtük bir yargı olduğunu
düşünürsek, istatistik bilimi
odağımızdaki değişkenleri
yanlı biçimde etkileyen
“karıştırıcı değişkenler”in
bizi son derece yanıltıcı
sonuçlara götürebileceğinin
örnekleriyle dolu.
yüksek değişkenleri karar sürecine
katmamak olabilir. Ancak bunu
yaparken Dowsett’in “bütünsel iç görü”
söylemini hatırlamaya ve değişkenlerin
birbirine bağımlı dünyasında büyük
resmin farkında olmaya ihtiyaç var.
Büyük resmin etkisi
Amazon’un kullandığı işe alım araçları,
adaylarını geçmişte taraflı biçimde
değerlendirmiş ve erkekler lehine
tercih yapmıştı. Oysaki algoritmalar
başvuranların cinsiyetini açıkça
bilmiyor veya cinsiyet değişkenine
bakmıyordu. Yalnızca kurum içindeki
başarılı çalışan tespitleri ile eşleşen
adaylara ulaşmaya programlanmıştı.
Diğer taraftan spor, sosyal faaliyetler
ve başarıyı tanımlamak için kullanılan
sıfatlar gibi dolaylı olarak cinsiyetle
bağlantılı diğer değişkenler, önyargılı
seçimler yapılmasına neden oldu.2
Böylelikle birbiriyle ilişkili farklı
değişkenler, aynı önyargıyı tetikledi.
Bütünsel yaklaşım veya büyük resmi
görmek, Amazon örneğinde olduğu
gibi ölçülen değişkenler arasındaki
etkileşimi de anlamayı gerektiriyor.
Ancak bu yeterli değil. Çünkü
ortada olmayan değişkenler ortalığı
karıştırabiliyor. Önyargının çoğunlukla
örtük bir yargı olduğunu düşünürsek,
istatistik bilimi odağımızdaki
değişkenleri yanlı biçimde etkileyen
“karıştırıcı değişkenler”in bizi
son derece yanıltıcı sonuçlara
götürebileceğinin örnekleriyle dolu.
“Simpson paradoksu” veriyle
desteklenmesine rağmen yanlış karara
yönelten çıkarımları çarpıcı biçimde
açıklıyor. Bu paradoks, birkaç veri
grubunda ortaya çıkan eğilimin gruplar
birleştirildiğinde kaybolması veya
tersine dönmesi olarak tanımlanıyor.
1973’te Berkeley Üniversitesi’nde
bunun çok ünlü bir örneği yaşandı.
Üniversite, öğrenci kabulünde
kadınlara yönelik önyargı ihtimaliyle
kendisine dava açılmasından
korkarak bir iç soruşturma başlattı.
Üniversite genelindeki istatistikler
kadınların (yüzde 35) gerçekten
de erkeklerden (yüzde 44) daha az
kabul aldığını gösteriyordu, fakat
bölümler özelinde değerlendirme
yapıldığında bu kez kadınlar lehine
bir tercih eğilimi olduğu anlaşıldı.
Sonuçları karıştıranın ise kadınların ve
erkeklerin çoğunlukla başvurdukları
bölümlerle bağlantılı olduğu ortaya
çıktı. Kadın adaylar, İngiliz dili gibi
küçük bir başvuru yüzdesini kabul
eden bölümlere, makine mühendisliği
gibi başvuranların büyük oranını
kabul eden bölümlerden daha fazla
başvurmuştu.3,4 Berkeley örneği, bir
örgütü oluşturan bireysel yapıların
örgütün genelinden farklılaşabileceğini
bize hatırlatıyor. Genellemeler doğru
çıktılara ulaşmanın önünde engel
oluşturuyor.
Sonuç
Büyük veri taraflı algıyla birleşince,
veriye dayalı ancak önyargılı kararlar
kaçınılmaz olur. Üstelik önyargılar bu
defa rakamlarla desteklenir. Bütünsel
yaklaşımın zihnin kestirme yollarında
çağrıştırdığının aksine; genel geçer
değil, özelleşmiş çözümlere ihtiyaç var.
Kurumlar veriyi kullanmanın ötesine
geçerek yöntemini sorgulamalı, verinin
seçiminden analiz ve yorumuna
kadarki tüm aşamalara etki eden
örgütsel etkenleri dışardan bir gözle
değerlendirmeliler. Böylelikle iş yapış
biçimlerini şekillendiren örgütsel
önyargıların farkına varabilir ve büyük
resmi tarafsız biçimde yönetebilirler.
Kaynakça:
1. Dowsett C. It’s time to talk about organizational bias in data
use [İnternet]. Uygun erişim: https://towardsdatascience.
com/lets-talk-about-organizational-bias-in-data-use-
92ba83bb2c59
2. Lawton G. 8 types of bias in data analysis and how to avoid
them [İnternet]. Uygun erişim: https://searchbusinessanalytics.
techtarget.com/feature/8-types-of-bias-in-data-analysisand-how-to-avoid-them
3. 9 common mistakes that lead to data bias [İnternet]. Uygun
erişim: https://medium.com/@ODSC/9-common-mistakesthat-lead-to-data-bias-a121580c7d1f
4. Reinhart A. Simpson’s paradox and statistical urban legends:
gender bias at Berkeley [İnternet]. Uygun erişim: https://www.
refsmmat.com/posts/2016-05-08-simpsons-paradox-berkeley.
html
Baltaş Bilgievi | 11

Prof. Dr. Zuhal Baltaş
Kurum Kültürünün
Merkezinde
Çeşitlilik ve
Kapsayıcılık Var
12 | Baltaş Bilgievi

Çeşitlik ve kapsayıcılık (Ç/K) BM’in sürdürülebilir
kalkınma amaçlarında ayrıntılı olarak ele alınarak
“önyargılardan arınma” çalışmalarının öncelikli alanı
oldu. Bu kavramlardan çeşitlilik sayıların oyunudur ve
hakkaniyetin kapısını açar. Kapsayıcılık sayıların ötesinde
kişisel yaşam becerilerinin kazanılmasını sağlar ve fırsat
adaletsizliğini önleyerek eşitliğe yol açar. Toplumsal
cinsiyet eşitliği, cinsel eğilimlerin kabulü, engellilerin
önünü açmak, yaş ayrımcılığı olarak ele alınan “ageism”,
işe alım ve yükseltmelerdeki ırk, cinsiyet, okul gibi
sosyal ve kültürel önyargılardan arınmak, bilinç dışı
yönlendiricilerin esiri olmaktan kurtulmaktır. Sadece işte
değil, yaşamın diğer alanlarında da silkinmeye duyulan
ihtiyaç artıyor. Dünyanın bazı ülkeleri öne çıkarak politik
arenada oyunbozan seçimler yapıyor. Yeni Zelanda’nın
işçi partisi üyesi Jacinda Ardern politikacı profilini farklı
bir yöne taşıdı. 2019’da Sanna Marin Finlandiya’da
dünyanın en genç kadın başbakanı seçildi. Artık
dünyanın 21 ülkesinde hükümet ya da devlet başkanlığı
koltuğunda kadınlar var ve Avrupa ülkeleri bu anlayış
değişikliğinde başı çekiyor.
Kapsayıcılık olmadan çeşitlilik tutunamaz. Bu liderler
kendi meslektaşları ve toplumları tarafından kabul
gördükçe rollerini güvenle yürütecekler. Atılacak ilk adım
basit ama temel bir anlayışı benimsemektir; “her birey
değerlidir ve farklı bir bakış açısı getirebilmeleri için
katılımlarına engel olan anlayış açığa çıkartılmalıdır”.
Ülkeler ve kurumlar ancak farklı bakış açılarının değerli
olduğu anlayışıyla ilerleme kaydeder. Bu nedenle farklı
seçeneklere kapalı olan önyargılarla başaçıkmak aşılması
gereken bir konu olarak karşımızdadır.
Kurumlarda Ç/K yaklaşımı
Yıkılmayan önyargı duvarları çalışanlar hakkında
efsaneler üretir. İşyerlerine ve iş arkadaşlarına
katabilecekleri değeri azaltan, temelsiz genellemeler yapar.
İnsanları ayrıştırmak değil, çeşitlendirerek birleştirmek
ve farklı potansiyelleri bir araya getirmek yeni süreçleri
ve iş olanaklarını güçlendirir. Oluşturdukları karikatür
serileriyle esprili bir dil yakalayan Russell Reynolds
ve ortakları konuyu ilginç benzetmelerle ele alıyorlar
ve “çeşitlilik masada bir koltuktur, kapsayıcılık ise bu
masada bir sese sahip olmaktır”, “çeşitlilik bir kurumun
donanımıysa, kapsayıcılık yazılımını temsil eder”
tanımlarını yapıyorlar.
Çeşitliliği savunan ve temsil eden liderlerin
olduğu kurumlarda, çalışan çeşitliliği diğer
kurumlara kıyasla % 25 daha fazladır.
Bu anlayışla aynı zamanda grubun %
47’sinin daha yaratıcı ve % 43’ünde daha
farklı rolleri üstlenme eğilimi olduğunu
göstermiştir.
stratejisinin önündeki engelleri tarafsız bir şekilde
görmesini sağlamak,
• Gelişim alanlarını belirlemek için şirketin Ç/K
düzeyini belirlemek,
• Ç/K hedeflerini iş planlarına dâhil etmek ve
ölçümlerini takip etmek,
• Ç/K hedeflerine bağlılığı kurumda ve kurum dışında
konuşmak,
• Kapsayıcı bir yetenek tanımı geliştirmek ve “kültür
uyumu” tanımının farklı bireyleri geri çevirici bir
mazeret olarak kullanılmasına izin vermemek,
• İşe alım panellerini çeşitlendirmek, süreç önceliğini
yeteneği çekmek ve geliştirmekle sınırlamamak,
• Az temsil edilen gruplar arasından lider geliştirme
fırsatı yaratmak,
• Farklı bakış açılarının üst yönetime ulaşmasını
sağlamak,
• Hareket etme ve harekete geçirme yetkisi vermek,
• Otantik olmak ve diğerlerini de aynı yönde
güçlendirmek,
• Kapsayıcı davranışın örneği olmak,
• Farklı yeteneklerin sesini duyurmasını sağlamak,
• Dürüstlüğe dayanan bir kültür yaratmak ve dürüst bir
geribildirim anlayışının temsilcisi olmak.
Çeşitliliği savunan ve temsil eden liderlerin olduğu
kurumlarda, çalışan çeşitliliği diğer kurumlara kıyasla
% 25 daha fazladır. Bu anlayışla aynı zamanda grubun
% 47’sinin daha yaratıcı ve % 43’ünde daha farklı rolleri
üstlenme eğilimi olduğunu göstermiştir. Çeşitliliği ve
kapsayıcılığı güçlendirecek olan liderlerden beklenti
yüksek. 1 Bu listede yer alan özelliklerin her birinin ayrı bir
öneme sahip olduğunu görüyoruz:
• CEO, yönetim kurulu ve üst düzey liderlerinin, Ç/K
Baltaş Bilgievi | 13

Yöneticinin çalışanı en son performansına
bakarak değerlendirme yapması, anahtar
performans kriterlerini göz ardı etmesini
ve resmin bütününü görmesini engeller.
Yöneticinin çalışanı en son performansına
bakarak değerlendirme yapması, anahtar
performans kriterlerini göz ardı etmesini
ve resmin bütününü görmesini engeller.
Önyargılar ayak bağıdır
Çeşitlilikten ve kapsayıcı tutumlardan kaçınmaya sebep
olan 1. sistem kısa yollarının kaynağı olarak görülen bazı
önyargıları ele alalım.
Benzeşme önyargısı (Affinity bias): İnsanları, ait
oldukları grupları ve olumlu bağlar geliştirdikleri
toplulukları tercih etmeye yönelten bilinçdışı bir
yanlılıktır. İşe alım ve proje grupları oluşturulurken
sınırlayıcı kararların alınmasına yol açar. Çeşitlilik
söz konusu olduğunda yönetim ekibi ortak zemini
oluşturmak için gereken çabayı göstermekten yorulabilir
ve zorlanma geri çekilmesine yol açabilir.
Doğrulama yanlılığı (Confirmation bias): Dine, aileye,
içinde olduğu kültüre ve kendine inanç olarak ortaya
çıkar. Tüm inançlar derin duygularla temsil edilir. Kişinin
karşılaştığı olay ve durumları seçici bir biçimde ele alarak
yorumlamasına yol açar. İnsan görmeyi beklediğini
doğrulama eğilimindedir. Bu yanlılık bilgi toplamasını
etkilemekle kalmaz, onu nasıl işlediğini ve nasıl
hatırladığını da etkiler.
Yakın zaman yanılgısı (Recency bias): Bir durumu
değerlendirirken en son meydana gelen olaydan
etkilenmektir. Son bilgilerin etkisine yüksek değer
atfedilmesi iş hayatında sorunlu değerlendirmelere neden
olur. Yöneticinin çalışanı en son performansına bakarak
değerlendirme yapması, anahtar performans kriterlerini
göz ardı etmesini ve resmin bütününü görmesini
engeller. 2
14 | Baltaş Bilgievi
Çerçeveleme önyargısı (Framing bias): Farklı ifade,
ortam ve durumun karar vericiler üzerinde güçlü bir
etkiye sahip olduğu Tversky ve Kahneman’dan bu yana
defalarca kanıtlanmıştır. Üst yönetimin önyargılarını fark
eden danışmanlar kendi fikirlerini o çerçeveye oturtarak
sunarlar. Toplum normları kadının rolünü iş yaşamı
dışına kurgulamışsa ve yönetici bu inançta ise o işyerinde
kadının kariyer yolu bilinç dışı ve otomatik olarak kesilir.
Dikkat önyargısı (Attention bias): Doğal uyarana kıyasla
tehdit eden uyarana karşı seçici olma eğilimidir ve dal
budak salarak iş yaşamının derinlerine kadar sızmıştır.
Önyargılar güven verecek işaretleri göz ardı etme eğilimi
doğurur ve bu nedenle tehlike algısı baskın gelir. Kodları
derinlere kazınan bu önyargı “durumun” içindeki iyiye
zaman harcamayı göze almaz.
Sonuç
Bu özelliklere sahip bir lider kültür değişikliğini ve
çeşitliliğini yönetebilir. İdeal olanı, kapsayıcı liderlik
tutumunun CEO ve yönetim kurulu tarafından ödün
verilmeden desteklenmesidir. İnsan kaynakları Ç/K
kültürü geliştirecek uygulamalar yaparak bu stratejinin
yerleşmesini sağlar. Hoşgörü meselesini aşan bu değerleri
yaşatmak en üst düzeyde ilgi ve esnekliğe ihtiyaç gösterir.
Önyargıları tanıma ve azaltma çalışmalarının
yapıldığı kurumların çeşitlilik ve kapsayıcılık
dönüşümünde altı fark ortaya çıkar:
1. Ç/K anlayışını sürekli aktif tutmak
2. Çalışanların farklılıklarını fark etmek ve
çeşitlendirmek
3. Liderler aracılığıyla değerleri yerleştirmek
4. Çalışanların kendilerini ifade edecekleri ortamı
yaratmak
5. Yeni fikirlere ve uygulamalara açık olmak
6. Kültürel aktiviteleri önemsemek
Kaynakça:
1. Hayes A, Hechinger J., Empowering diversity: why leaders need to own. USA Today’s insert on
Diversity and Inclusion; 2018.
2. Dirk DS, Jeffrey R.S. Immediate and delayed primacy and recency effects in performance
evaluation. Journal of Applied Psychology 1989; 74(1): 136-142.

Akılsız Duyguların Cezasını
Kararlar Çeker
Acar Baltaş
Remzi Kitabevi, 2015
256 sayfa
ISBN: 9789751416896
KİTAP KÖŞESİ
Akıllı İnsanlar NEDEN yanlış kararlar verir? İnsanların iyi ve
kötü kararlarını ince bir çizgi ayırır. Bu kitap hayat açısından
büyük önem taşıyan bu ince çizgiye odaklanıyor. Bilinçli ve
özgür irademizin sonucu olduğuna inandığımız seçimlerimiz
büyük çoğunlukla farkına varmadığımız dış faktörler tarafından
yönlendirilir. Hayatta verdiğimiz kararların, sinir bilimine
dayanan temellerini araştıran bu kitap, kararlarımıza etki
eden akıldışı ancak tutarlı davranışlarımızın farkına varmak,
önyargılarımızın bu süreçteki rolünü anlamak ve “düşünmeden
düşünmek” yerine “yanılmadan karar vermek” için değerli bir
kılavuz niteliğindedir.
Noise: A Flaw in Human
Judgment
Daniel Kahneman,
Olivier Sibony,
Cass R. Sunstein
Little, Brown Spark, 2021
464 sayfa
ISBN: 9780316451406
Matematikte birbirine eşdeğer iki tür hatadan söz edilir. Önyargı
hatanın ortalaması iken gürültü hatanın değişkenliğidir. Örneğin
bir grup yargıç sürekli olarak belirli suç türleri için çok yüksek
cezalar veriyorsa sistem önyargılıdır. Ancak aynı suçu işleyen
sanıklara çok farklı cezalar verirlerse, bu kez sistemde gürültü
veya parazit olduğu anlamına gelir. Aslında sistemler hem
önyargılı, hem de gürültülü olabilir. Ancak çoğu zaman bireyler
ve kurumlar bunun farkında değildir. Birkaç basit çözümle
gürültüyü ve önyargıyı azaltmak, böylece çok daha iyi kararlar
vermek mümkün. Bu kitapta yazarlar, tıp, hukuk, ekonomik
tahmin, adli bilim, çocuk koruma, strateji, performans yönetimi
ve personel seçimi dâhil olmak üzere birçok alanda karar
hatalarının zararlı etkilerini göstermektedir. “Noise”, birçok
çarpıcı örnek içermekte, hataları azaltma stratejilerini de ele alan
kapsamlı vakalar sunmakta ve tüm karar vericiler için bir başucu
kitabı olarak nitelendirilmektedir.
INTERNET KÖŞESİ
https://www.projectimplicit.net/
Project Implicit, örtük sosyal bilişle ilgilenen araştırmacıların
uluslararası işbirliği ve kar amacı gütmeyen bir organizasyondur.
1998 yılında üç bilim insanı – Dr. Tony Greenwald (Washington
Üniversitesi), Dr. Mahzarin Banaji (Harvard Üniversitesi) ve Dr.
Brian Nosek (Virginia Üniversitesi) tarafından kurulmuştur.
Project Implicit’in misyonu, halkı önyargı konusunda eğitmek ve
internette veri toplamak için “sanal bir laboratuvar” sağlamaktır.
Örtük çağrışımların etkisine odaklanan bilim insanları, önyargı
ve eşitsizlikler hakkındaki bilimsel bilgimizin temelini oluşturan
yüksek etkili araştırmalar üretmektedir. Sitede ziyaretçiler ırk, etnik
köken, cinsiyet, politika, engellilik ve cinsellik dâhil olmak üzere
farklı konulardaki tutumlarına yönelik araştırmalara katılabilir.
Ayrıca, kamuya açık bu veri setlerini kullanan akademik yayınlara da
ulaşmak mümkündür. İlgilenenler için çalışma materyallerini içeren
zengin bir kaynak kitaplığı da mevcuttur.
Baltaş Bilgievi | 15

Habip Balcı
ORAU,
İnsan Kaynakları Direktörü
Ben, Siz, Onlar
ve Önyargılarınız
“İnsanların biyolojik/fiziksel ortak
özelliklerini sayınız” diye bir soru
ile karşılaşsak muhtemelen hepimiz
için bu soruya yanıt vermek çok kolay
olurdu: İki göz, iki kulak, iki kol, bir
burun diye başlayarak epey uzuv ve
özellik sayabiliriz.
Üstelik bu yanıtları hiçbir tartışma
yaratma ihtimali olmadan verebilirdik.
Çünkü yanıtlarımız somut verilere
dayalı olurdu.
Ancak, insanın sosyal açıdan ortak
özelliklerini saymak bu kadar
kolay olmayacaktır. Çünkü burada
çeşitliliğin devreye girdiği bir alana
adım atacağız: Coğrafyanın, tarihin,
içinde yaşadığımız toplumun,
kültürün, değer yargılarının,
geleneklerin, aile yapısının, dil, din,
ırk gibi özelliklerin, politikanın,
ekonominin, vatandaşı olduğumuz
ülkenin, hukukun… vb. birçok
unsurun etkilerinin olduğu bir yer
burası. Diğer taraftan bireysel olarak
kişiliğimiz gibi önemli bir etkenin de
sahnede rol aldığı bir yer.
Peki insanın zihinsel olarak ortak
özellikleri nelerdir? İnsan beyni,
uzay gibi keşfedilmeye devam edilen,
keşfedildikçe daha da karmaşıklaşan
bir organ: İnsan zihninin biyolojik
yuvası.
Bu kadar karmaşık olmasına rağmen
insanların en yaygın paylaştığı ortak
özellikleri yine zihinsel alanda
bulabiliriz: Zihnimizin işleyişinde ve
düşünce şeklimizde.
İnsan zihninin çalışma şekli
sosyal psikoloji, bilişsel psikoloji,
nöropsikoloji ve sinirbilim alanlarında
yapılan araştırmalarla keşfedildikçe,
tüm dünyada en basit reklam,
pazarlama çalışmalarından başlayarak
stratejiler insan zihninin işleyişine
göre şekillendirilmeye başlandı.
İnsan davranışı ve kararları ekonomi
alanında da hayatımıza yön veren
çarpıcı bir olgu ile bizi karşılaştırdı:
Klasik ekonomi kuramlarının “insan
karar verirken akılcıdır” varsayımını
sarsan bir gerçek ile yüzleşmemiz
gerekti. Zamanla öğrendik ki insan
karar verirken, azınlık istisnalar hariç,
pek de rasyonel değilmiş. 1
Zihin ve davranışlarımızın altındaki
dinamikler tanımlanıp ortaya
konuldukça, sezgilerin, duyguların,
varsayımların, bu yazının konusunu
oluşturan ve hepsini tek bir
kelimede tanımlayan “önyargıların”
hayatımızda ne kadar yaygın olduğuna
dair farkındalığımız da arttı.
Son iki yüzyılda, insan zihninin
basmakalıp düşünceler, inançlar
16 | Baltaş Bilgievi

Son iki yüzyılda, insan zihninin
basmakalıp düşünceler, inançlar
ile çevrili olduğunu ve karar
verme süreçlerimizde bunların
çok önemli bir yer tuttuğunu
tartışmasız şekilde öğrendik. Bu
sonucu çok basit bir araştırma ile
hepimiz görebiliriz. İnternette
bilişsel önyargılar (cognitive
biases) diye bir arama yapınca
200’den fazla bilişsel önyargının
genel bir bilgisine sahip
olabilirsiniz. 2 Biraz daha ayrıntılı
okudukça, belki de şaşırarak
kendimize ait çok şeyi bu başlık
altında listelenen önyargılarda
görebiliriz.
ile çevrili olduğunu ve karar verme
süreçlerimizde bunların çok önemli
bir yer tuttuğunu tartışmasız şekilde
öğrendik. Bu sonucu çok basit bir
araştırma ile hepimiz görebiliriz.
İnternette bilişsel önyargılar (cognitive
biases) diye bir arama yapınca 200’den
fazla bilişsel önyargının genel bir
bilgisine sahip olabilirsiniz. 2 Biraz
daha ayrıntılı okudukça, belki de
şaşırarak kendimize ait çok şeyi bu
başlık altında listelenen önyargılarda
görebiliriz.
Hal böyleyken, aslında hiçbirimiz
kendimizi önyargılı biri olarak da
görmeyiz. Çünkü önyargının olumsuz
olduğunu düşünürüz. Önyargılar
üstünkörü ve yüzeyseldir. Bu yüzden
de genellemeye dayanır, öznel seçicilik
içerir ve de hata payı yüksektir.
Peki neden bu kadar yaygın o zaman?
Çünkü önyargılar zihnimizin
işleyişinin temel bir ihtiyacına yanıt
verir: Hızlı, pratik, kısa, otomatik
yoldan karar vermemize ve o esnadaki
“amacımıza” ulaşmaya yarar.
Tüm Almanlar disiplinli, tüm İskoçlar
cimri, tüm Karadenizliler laz, tüm
çekik gözlüler Çinli ya da Japon
olunca “beynimiz” için işler ne kadar
kolaylaşıyor. Hemen istediğimiz
sonuca ulaşabiliyoruz. Önyargılar
sadece çevremize, başkalarına karşı
da değildir. İnsan kendisine yönelik
önyargılara da kolaylıkla kapılabiliyor.
Bilişsel psikoloji alanında araştırmalar
yapan Profesör Gordon Moskowitz bu
durumu gayet güzel ifade etmiş: “…
İnsanın tüm düşünce ve eylemlerini
her zaman o kişinin o esnadaki
amaçlarına hizmet eden unsurlar
olarak görüyorum. Bu hedefler çıplak
gözle görünmez, üstü örtülü (bilinçsiz)
olabilir. Ama her eylemde, her
düşüncede hep bir hedefin peşindeyiz.
Bu nedenle, her eylem ve düşünce bu
hedefler tarafından yönlendirilir.” 3
Sosyal yaşam ve önyargılar kitlesi
Önyargılar sadece bireysel değildir,
en çok da sosyal çevremizden
beslenir ve çok kolaylıkla manipüle
edilebilir. Belki de en tehlikeli
olduğu yer burasıdır. Manipülasyon,
dezenformasyon, provokasyon gibi
kavramlar çoğunlukla önyargılar
üzerine inşa edilen, olumsuz
sonuçları tarihte çok defa yaşanmış
ve yaşanmaya devam eden olayları
nitelemiyor mu? Yukarıda örnek
verdiğim stereotiplerin aşağılayan,
ayrımcı, hakaret, kin, nefret içeren
birçok örneği de var. Onları da lütfen
siz kendi kendinize bir sıralayın ve
basit bilişsel önyargıların nasıl bir
mayın tarlasına dönüşebildiğini
düşünün. Tarihe bakıldığında
toplumsal seviyede yaygınlaşan
önyargılar neticesinde, toplulukların
bireysel davranışlarda görülmeyecek
seviyede aşırı uçlara kayabildiği
görülmüştür. Bunun örnekleri için
kitle psikolojisi alanında yapılmış
araştırmaları incelemenizi tavsiye
ederim.
Çağımızda teknolojinin gelişimi,
iletişim kanallarının çeşitlenmesi ile
aslında bambaşka bir paradoks ile
de karşı karşıyayız. Bu gelişme bir
taraftan daha önce hiç gitmediğimiz,
görmediğimiz, hiç tanımadığımız
ülkeler ve insanlar hakkındaki
stereotipleri, önyargıları kırdığımız
imkânlar yaratabilirken, diğer taraftan
tarihte görülmemiş bir hızla yeni
önyargılar oluşturmaya da vesile
olabiliyor. Üstelik, artık yapay zeka,
Baltaş Bilgievi | 17

makine öğrenmesi ile insandaki
önyargı potansiyelini bir taraftan
ortadan kaldırdığımızı düşünürken
yeni bir önyargı deryasına da adım
atıyor olabiliriz. Çünkü yarattığımız,
çoğalttığımız algoritmalar ve
kodlamalar daha karmaşık hale
geldikçe oluşan karar sistematikleri
de genellemeleri arttıracaktır. Birçok
açıdan faydalar içeren, yeni bakış
açıları, yeni bağlantılar, yeni neden
sonuç ilişkileri ve yeni çözümler
getiren büyük veri temelde bir yığın
değil de nedir? Böyle bir veri yığını
analizler ve yorumlarla kararlarda
genelleme ihtimalini ve buna dayalı
yeni önyargıların oluşması riskini
arttırmıyor mu? İnsandaki önyargılar
da en temelde bir nevi yığına ve
genellemelere dayanmıyor muydu?
İş yaşamında bağlılık, motivasyon,
iletişim, ekip çalışması, liderlik
kavramları etrafında yaşanan
sorunların en temel çözümlerinde
en iyi sonuçlar aslında insan, insanın
zihni, düşünce yapısı, davranışı
ile ilgili konuları farkındalıkla ele
alan yöntem ve yaklaşımlarla elde
ediliyor. Bu konuda yığınla araştırma,
makale, danışmanlık projeleri
örneklendirilebilir. Bilişsel önyargılar
ile ilgili farkındalığımız arttıkça
Çağımızda teknolojinin
gelişimi, iletişim kanallarının
çeşitlenmesi ile aslında
bambaşka bir paradoks ile de
karşı karşıyayız. Bu gelişme
bir taraftan daha önce hiç
gitmediğimiz, görmediğimiz,
hiç tanımadığımız ülkeler ve
insanlar hakkındaki stereotipleri,
önyargıları kırdığımız imkânlar
yaratabilirken, diğer taraftan
tarihte görülmemiş bir hızla yeni
önyargılar oluşturmaya da vesile
olabiliyor.
hem bireysel, hem kurumsal, hem de
toplumsal hatalarımızdan dönmek,
onları telafi etmek de daha mümkün
ve daha kolay hale geliyor. Geribildirim
dediğimiz şey tam da bu türden bir
farkındalık için sahip olduğumuz en
sihirli yöntem olmadı mı?
Önyargısız bir yaşam mümkün mü?
Bilişsel önyargılar insan doğasına
ait. Amerikalı psikolog ve filozof
William James’in (1842-1910) “Birçok
insan düşündüğünü zannettiği
sırada aslında sadece önyargılarını
düzenlemektedir” sözü manidardır.
Eğer önyargılarınızdan tamamen
kurtulmak istiyorsanız, o zaman
size kötü bir haber: Bu maalesef pek
mümkün değil. Burada kastettiğim
belirli bir önyargının kendisi değil.
Çünkü belirli bir önyargıyı hedefleyen
gayretler, zamanla, deneyim ve bilgi
ile de sonuç veriyor. Ama önyargıyı
üreten yapı, sistem, mekanizma
adına ne derseniz deyin, o sabit.
Önyargı dediğimiz şey aslında karar
verme sürecimizin bir parçası,
bazen de sonucu. Aslında onlar
bizim yargılarımız, ulaştığımız
sonuçlar. Hatalı ya da olumsuz
da olsa. Önyargılar, otomatik
olarak, çoğunlukla bilinçsizce
oluşturduğumuz genellemelerdir.
Çoğunlukla farkında bile değilizdir,
ancak üzerinde düşünürsek,
geribildirim alırsak fark edebiliriz.
Öyle bile olsa, kabullenmesi
kolay değildir, önyargımızı “inkâr
etmek, reddetmek” ilk ve yaygın
tepkilerimizdir.
İyi haber, bu mekanizmayı
dengeleyebiliriz: kendimizi bilerek,
tanıyarak. İnsan aynı zamanda, ahlak,
erdem, hoşgörü, iyilik gibi öğretilere,
akıl, şüphe, bilgi, sorgulama, öğrenme
gibi becerilere sahip.
Her şey aslında hem olumlu, hem de
olumsuz tarafları ile birlikte bir bütün
olarak var. Hiçbir şey dikensiz gül
veya kılçıksız balık olarak “pürüzsüz”,
“sorunsuz” değil. Hoşumuza
gitmeyen şeylerin de yaşamda, bu
gezegende bir işlevi var. O yüzden
hoşumuza gitmeyen zorluklara ve
olumsuzluklara, hayatımızdaki
olumlu şeyleri mümkün ve belki daha
da anlamlı kılan unsurlar olarak
bakabiliriz.
Önyargıların sorun yaratma ve
sorunları büyütme potansiyeline
karşı tabii ki kanunlar, kurallar,
sistemler, metotlar, yaklaşımlara da
ihtiyaç var. İş yaşamında da geçmişten
bugüne öğrenilmiş dersler, edinilmiş
deneyimler ile çok yol katedildi.
18 | Baltaş Bilgievi

Ancak tüm sistemlere, yaklaşımlara
rağmen önyargılar hala kararlarda
bir adaletsizlik, haksızlık, ayrımcılık
yönünde potansiyel bir tehdit olarak
varlar.
Önyargılara karşı önyargısız çözüm:
Gerçekçi olmak
Önyargılarımızı basitçe ortadan
kaldırabileceğimizi düşünmek çok
da gerçekçi olmayacaktır. Dilek,
temenniler, güzel sözler, politik
doğruculuk ile önyargıları ortadan
kaldırmak pek mümkün olmuyor.
Bunun yerine gerçekçi ve ümitvar
bir yaklaşım ile bakış açımızı
güçlendirmek en akılcı yol gibi.
Buna dair en çarpıcı örneklerden
biri “Stockdale Paradox” kavramı
altında görülebilir. 4 Bu kavram
Vietnam Savaşı’nda esir düşen ve 7,5
yıl esaret altında kalan Amerikalı
Amiral James Stockdale’in esir
kampından kurtuluş hikâyesine
dayanır. Jim Collins’in From Good to
Great isimli kitabında yer verdiği bu
hikâye, uygulaması azınlık için ama
anlaşılması herkes için mümkün olan
bir yaşam dersidir. Amiral Stockdale,
esir kampından kurtulamayanlar
kimlerdi sorusuna verdiği “iyimserler”
cevabı ile ilk etapta şaşırtıcı gelen ama
düşününce hepimizin hak verdiği
bir sonuca götürüyor bizi: “Mevcut
durumunuzun en acımasız gerçeği ile
yüzleşme disiplinini, sonunda galip
geleceğinize olan inancınız ile asla
karıştırmamalısınız.”
Kurumlarda çalışanların en
önemli önceliği birlikte çalıştığı
diğer kişileri insan olarak, birey
olarak tanımak olmalıdır. İnsan
kaynaklarının en önemli işlevi de
bunu çeşitli araç ve metotlarla
kurumsal kültürün bir parçası
haline getirmek olmalıdır. Böyle
bir kurumda, performans ve başarı
için çıktığımız sahada önyargıların
ataklarına karşı güçlü bir savunma
hattına sahip oluruz: Açık iletişim,
ekip çalışması, adil liderlik.
Önyargılarımızın dengesini de
Stockdale hikâyesindeki gibi bir
gerçekçilikle, onlardan kurtulmaya
çalışmak yerine farkında olarak,
bilinçle, araştırarak, teyit ederek,
sorgulayarak, sorarak, öğrenerek
sağlayabiliriz. Saf bir iyimserlik ile
sorunsuz bir yaşam arayışı aslında
kaçınmaya çalıştığımız “sorunlara”
pek bir çözüm de getirmiyor neticede.
Ancak zihnimiz de o esnada boş
durmayacak ve bize her fırsat
bulduğunda “oyun oynamaya :)”
devam edecektir. Bu farkındalıkla,
kararlarımızı verirken zihnimizi
beslediğimiz kaynakları çeşitlendirip,
mahşerin üç atlısı diye ifade ettiğim
“Akıl, Ahlak ve Vicdan” süzgecinden
geçirirsek, önyargılarımızın olumsuz
etkisini en aza indirdiğimiz bir
yaşam hem bireysel, hem kurumsal,
hem de toplumsal seviyede mümkün
olacaktır. Bu esnada çeşitli araçlarla,
yöntemlerle, kurallarla kontrol,
denetim ve sorgulama ise her koşulda
bir gerek şart olmaya devam edecektir.
Sonuç
Bana göre temelde insanı tanımak,
insanlar arasındaki birebir iletişimi
kurmak, geliştirmek, bu yolla ortak
paydaları görmek önyargılarda
boğulmayı engelleyecek belki de en
iyi yöntemdir. Bu yüzden kurumlarda
çalışanların en önemli önceliği birlikte
çalıştığı diğer kişileri insan olarak,
birey olarak tanımak olmalıdır.
İnsan kaynaklarının en önemli işlevi
de bunu çeşitli araç ve metotlarla
kurumsal kültürün bir parçası
haline getirmek olmalıdır. Böyle
bir kurumda, performans ve başarı
için çıktığımız sahada önyargıların
ataklarına karşı güçlü bir savunma
hattına sahip oluruz: Açık iletişim,
ekip çalışması, adil liderlik.
Kaynakça:
1. Dan Ariely soruyor, kararlarımız kendi kontrolümüzde
mi? [İnternet]. Uygun erişim: https://www.ted.com/
talks/dan_ariely_are_we_in_control_of_our_own_
decisions?language=tr
2. List of cognitive biases [İnternet]. Uygun erişim: https://
en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases
3. Moskowitz G. Are we all inherently biased? [İnternet]. Uygun
erişim: https://www1.lehigh.edu/research/consequence/arewe-all-inherently-biased
4. The Stockdale Paradox [İnternet]. Uygun erişim: https://www.
jimcollins.com/concepts/Stockdale-Concept.html
Baltaş Bilgievi | 19

Ahmet Kesim
Baltaş Grubu, Eğitim Program Yöneticisi
Önyargılar ve
Kurumlarda
Karar Hataları
Karar verme süreçlerine ilişkin
literatür incelendiğinde genellikle bu
süreçlerin klasik rasyonel normlara
dayalı olan çeşitli matematiksel ve
istatistiki modeller aracılığı ile tarif
edilmeye çalışıldığı görülmektedir. 1
Gerçek yaşamdaki karar süreçleri ile
anılan modellerin öngördüğü karar
süreçleri arasındaki uyuşmazlıkların
temelinde ise modellerin yetersizliği
ya da bazı bilişsel önyargıların yattığı
varsayılır. Nitekim bazı koşullar
altında verilen kararlar ve ilgili
karar süreçleri rasyonel modeller ile
açıklanamamaktadır. Bireylerin karar
verirken sıklıkla tutarsız ve mantıksız
davranmaları ya da rasyonel olmayan
davranışlar sergilemeleri bunlara
örnek teşkil etmektedir.
Hangi modeli kullanırsanız kullanın,
var olan karar verme tuzaklarını
bilmek ve bunlardan kaçınmak
önemlidir. Daniel Kahneman ve
Amos Tversky, insanların nasıl karar
verdiklerini incelemek için onlarca
yıl harcadılar. Bu araştırmalarının
sonucunda insanların aşırı güven
önyargısı, geçmiş görüş önyargısı,
çapalama önyargısı, çerçeveleme
önyargısı ve bağlılığın artması
önyargısı gibi karar hatalarından
etkilendiğini bulmuşlardır.
Bu makalede bu karar hatalarından
bir tanesi olan bağlılığın artması
önyargısından (escalation of
commitment) bahsedilmiş ve buna
dair kurumsal dünyadan bir örneğe
yer verilmiştir.
Bağlılığın artması, mevcutta
izlenen yolun takip edilmesinin
kötü sonuçlanabileceğinin
ortaya çıkmasından sonra,
bireylerin başarısız bu eylem
rotasında ısrar etmesiyle
gerçekleşir. Bazen “batık
maliyetler yanılgısı” olarak
adlandırılır; çünkü devam etme
genellikle kişinin zaten eylem
sürecine yatırım yapmış olduğu
fikrine dayanır.
Bağlılığın artması önyargısı
Bağlılığın artması, mevcutta
izlenen yolun takip edilmesinin
kötü sonuçlanabileceğinin ortaya
çıkmasından sonra, bireylerin
başarısız bu eylem rotasında
ısrar etmesiyle gerçekleşir. Bazen
“batık maliyetler yanılgısı” olarak
adlandırılır; çünkü devam etme
genellikle kişinin zaten eylem sürecine
yatırım yapmış olduğu fikrine dayanır.
Örneğin, kullanılmış bir araba satın
alan ve birkaç haftada bir tamir ettiren
bir kişiyi hayal edin. Bu durumla başa
çıkmanın etkili bir yolu, daha fazla
zarara uğramadan arabayı satmak,
hurdaya çıkartmak ya da bozulana
20 | Baltaş Bilgievi

kadar kullanmak olabilir. Bununla
birlikte, birçok insan, ilk yatırımlarını
geri kazanabileceklerini umarak,
arabayı tamir etmek için saatlerini
ve yüzlerce, hatta binlerce dolarını
harcar. Böylece, kayıplarını azaltmak
yerine, kararlarını haklı çıkarmaya
çalışırken zaman ve enerji harcarlar.
Bu önyargının kurumsal dünyadan
klasik bir örneği Motorola Inc.’in
Iridium projesidir. 1980’lerde, dünya
çapında telefon kapsama alanı zayıftı.
Örneğin, Cleveland’dan Kalküta’ya
bir çağrı almak, birkaç farklı ülkedeki
telefon operatörleri zinciriyle
uğraşmak saatler alabiliyordu. Dünya
çapında telefon erişimini iyileştirmek
için iş dünyası içinde gerçek bir
ihtiyaç vardı. Motorola, bu sorunu
66 düşük yörüngeli uydu kullanarak
çözmeyi ve kullanıcıların dünyanın
herhangi bir yerine doğrudan arama
yapmalarını sağlamayı öngördü. Fikir
geliştirme zamanında, proje teknolojik
olarak gelişmiş, sofistike ve finansal
açıdan mantıklıydı. Motorola, 1991
yılında Iridium’u ayrı bir şirket olarak
ayırdı. Araştırmacıların ürünü fikir
aşamasından piyasaya sürülmesine
kadar geliştirmeleri toplam 15 yıl
sürdü. Bununla birlikte, 1990’larda,
cep telefonu teknolojisi manzarası
1980’lerdekinden önemli ölçüde
farklıydı ve dünya çapında yaygın cep
telefonu kapsama alanı, Iridium için
öngörülen müşteri tabanının çoğunu
ortadan kaldırdı. Bu gelişmelere dikkat
etselerdi, karar vericiler 1990’ların
başında bir noktada projeden
vazgeçebilirdi. Bunun yerine 1998’de
Iridium telefonu piyasaya sürdüler.
Telefon 3.000 dolara mal oldu ve
kelimenin tam anlamıyla bir tuğla
büyüklüğündeydi. Üstelik telefonu
hareket halindeki arabalarda veya bina
içinde kullanmak da mümkün değildi.
Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, proje
başarısız oldu ve Iridium 1999’da iflas
başvurusunda bulundu. Sonunda,
şirket bir grup yatırımcı tarafından
25 milyon dolara satın alındı (oysa
şirketin ürününü geliştirmesi 5 milyar
dolara mal oldu), operasyonlarını
küçülttü ve ABD Savunma Bakanlığı
tarafından sabit hatlar veya cep
telefonları ile hizmet verilmeyen
alanlardaki askerleri birbirine
Bireylerin ilk kararlarının artık
ekonomik bir anlam ifade
etmediğini kabul etmekten
korkmadıkları bir örgütsel
iklim yaratmak, karar vericinin
yaşayabileceği pişmanlığı
azaltabileceğinden bağlılığın
artması önyargısını önlemede
işe yarayabilir.
bağlamak için kullanılmasına karar
verildi. 2
Peki bağlılığın artması önyargısı
neden oluyor?
Bunun birçok nedeni olabilir, ancak
ikisi özellikle önemlidir. İlk olarak,
karar vericiler hatalı olduklarını
kabul etmek istemeyebilirler. Bunun
nedeni kişisel gurur veya böyle bir
kabulün sonuçlarından korkma
olabilir. İkincisi, karar vericiler, daha
fazla zaman ve enerji harcamanın bir
şekilde kayıplarını telafi etmelerine
yardımcı olabileceğine yanlış bir
şekilde inanabilirler.
Sonuç olarak bu karar hatasını nasıl
önleriz?
Etkili karar vericiler, ısrarın gerçekte
ne zaman işe yarayabileceği ile
ne zaman bağlılığın artması
anlamına gelebileceğini zaman
açısından birbirinden ayırarak bu
önyargıdan kaçınabilirler. Bağlılığın
artmasını önlemek için katı geri
dönüş noktalarına sahip olmayı
düşünebilirsiniz. Örneğin, arabayı
tamir etmek için 15000 TL’den fazla
harcamayacağınızı ve o noktaya
geldiğinizde satacağınızı önceden
belirleyebilirsiniz. İlk satın alma ve
sonraki satış kararları için ayrı karar
vericiler atamayı da düşünebilirsiniz.
Kararın hala mantıklı olup olmadığını
görmek için başlangıçta sağlam bir
kararın periyodik değerlendirmeleri
de bağlılığın artması önyargısını
önlemenin başka bir yoludur. Bu
tür bir inceleme, ilk kararın hemen
uygulanmadığı, bunun yerine uzun
bir geliştirme sürecinden geçmesi
gereken Iridium telefon gibi projelerde
özellikle önem kazanmaktadır. Bu
gibi durumlarda, değişen piyasa
koşulları karşısında ilk kararın
sağlamlığının periyodik olarak
değerlendirilmesi kritiktir. Son olarak,
bireylerin ilk kararlarının artık
ekonomik bir anlam ifade etmediğini
kabul etmekten korkmadıkları bir
örgütsel iklim yaratmak, karar
vericinin yaşayabileceği pişmanlığı
azaltabileceğinden bağlılığın artması
önyargısını önlemede işe yarayabilir. 3
Kaynakça:
1. Chater N, Oaksford M, Nakisa R, Redington M. Fast, frugal, and
rational: how rational norms explain behavior, Organizational
Behavior and Human Decision Processes 2003; 90: 63–86.
2. Finkelstein S, Sanford SH. Learning from corporate mistakes:
the rise and fall of Iridium. Organizational Dynamics 2000;
29(2): 138–148.
3. Wong KFE, Kwong JYY. The role of anticipated regret in
escalation of commitment. Journal of Applied Psychology 2007;
92: 545–554.
Baltaş Bilgievi | 21

İdil Sevil
Baltaş Grubu, Eğitim Program Yöneticisi
Yargının Önü
ve Arkası
romantik
22 | Baltaş Bilgievi
tembel
cahil
soğuk
Kendi bakışımız davranışımızı
değil niyetimizi görür;
karşımızdakinin davranışını
ise kendi önyargımıza göre
yorumlarız. Tam da bu
sebeple, önyargılarımızın
farkında olursak
karşımızdakinin niyetine
alternatif yorumlar
getirebilme yetisine sahip
oluruz.
Arap
Alman
Amerikalı
İtalyan
Eğitimlerde sık yaptırdığım bu
uygulamada, sıfat grubu ile toplum
grubunu eşleştirmelerini rica ettiğim
katılımcıların cevapları neredeyse istisnasız
aynı oluyor. Nedeni, kültürel stereotipler
(kalıp yargılar) olarak hayata yansıyan
önyargılarımız. Bir araştırma, kültürel
stereotiplerin genelde toplumların duygusal
farklılıklarını yansıttığını ortaya koyuyor:
‘Soğuk Almanlar’, ‘sıcakkanlı Akdenizliler’
gibi... Bir araştırmada deneklere 10 ulus/
etnik grup adı, 84 kişilik özelliği verilmiş
ve her ulusun hangi özelliklere sahip
olduğunu belirtmeleri istenmiş. En sık
belirtilen özellikler arasında ‘eğlence
düşkünü Amerikalılar’, ‘sessiz ve düşünceli
Çinliler’, ‘durgun ve soğuk İngilizler’,
‘fevri İrlandalılar’, ‘heyecanlı İtalyanlar’,
‘hırslı Museviler’, ‘gamsız Zenciler’, ‘çabuk
öfkelenen ve saldırgan Türkler’ var. 1
Araştırmada kültürel önyargıların daha çok
duyguları kapsadığı vurgulanıyor.
Önyargı neden var?
İnsan, enerjiyi verimli kullanmak isteyen
bir varlık. Bu yüzden bildiklerinden yola
çıkıyor, kestirmeler kullanıyor, hızla sonuca
varmak istiyor. Önyargı bu yüzden var.
Önden gelen bir yargı olmadan, ilk defa
görür gibi, yeni tanışır gibi çevremize
bakmak çok değişik, yaratıcı ve eğlenceli
olabilirdi ancak insan daha çok hız ve
verimlilik arıyor. Zamandan ve enerjiden
kazanmak istiyor. Ancak önyargı kimi
zaman işleri, kararları, davranışları
çabuklaştırırken kimi zaman da aşması
zor engeller oluşturarak kişiye destek
yerine köstek oluyor. İşte tam da bu durum,
Kültürel Keşif seminerlerinde üzerinde
durduğumuz tutum.
İnsan kendini niyetine, karşısındakini
davranışına göre yargılar. 2 Kendi bakışımız
davranışımızı değil niyetimizi görür;
karşımızdakinin davranışını ise kendi
önyargımıza göre yorumlarız. Tam da
bu sebeple, önyargılarımızın farkında
olursak karşımızdakinin niyetine
alternatif yorumlar getirebilme yetisine
sahip oluruz. ‘Kültürel Keşif’in ilk adımı,
önyargıyı bertaraf etmek değil ancak bunu
fark etmek. Yapması yazması kadar kolay
olmayan, ince ince işlenmesi gereken bir
farkındalık süreci. Ancak sonunda bakış,
anlayış, dolayısıyla yaşama alanımızı epey
genişletiyor.
Acaba yargının önden gideni gibi arkadan
geleni olsaydı, ‘arkayargı’ ‘önyargı’dan
farklı mı olurdu? Büyük ihtimalle, evet.
Çünkü güçlü önyargılar, genellikle, sağlıklı
yargılar oluşturmaya engel teşkil ediyor.
Olumsuz önyargılar taraflar arasındaki
psikolojik mesafeyi artırıyor. Örneğin,
yabancı düşmanlığının en güçlü olduğu
yerler, göçmenlerden en uzak yaşayan
toplumlar. 3 Yerel olarak baktığımızda da
benzer tablo karşımıza çıkıyor: İnsanlar
kendilerinden ‘uzak buldukları’ kişilerle
‘nadiren’ ya da ‘bazen’ aynı ortamda
bulunuyor, arkadaşlık veya alışveriş ediyor.
‘Bizden olmayanlar’ ile aramızdaki temas
oldukça düşük. 4
Sonuç
Yazının girişinde konu ettiğimiz kültürel
stereotiplere dönersek, bunların genelde
olumsuz niteliklerden oluşması belki
de onlara kıyasla kendimizi daha iyi
görmek istediğimizdendir. Bu sadece
bizim için değil, her toplum için geçerli.
Gündelik konuşmalarda bir espri
düzeyinde kaldığında suya sabuna
dokunmayacak bu önyargılar, iş birlikte
çalışıp üretmeye geldiğinde aşılması zor
engeller oluşturuyor. Bu önyargıları ele alıp
inceleyip sonunda ‘arkayargı’ oluşturmak
gerekiyor – ki ‘arkayargı’nın önyargıdan ne
denli farklı olduğunu görmek de bir başka
zenginleştirici deneyim.
Kaynakça:
1. Kağıtçıbaşı, Ç. İnsan ve insanlar. Duran Ofset matbaası; 1976.
2. Amerikalı yazar Stephen Covey’in deyişi.
3. Azari SS. Ethnic visibility, context, and xenophobia: a
European perspective [İnternet]. Uygun erişim: https://
escholarship.org/content/qt5h2835n1/qt5h2835n1_noSplash_
bfb954402e2e07d5035463383f7ab840.pdf?t=nl758z
4. Konda Barometresi: Bir Arada Yaşamak, Kasım 2014
[İnternet]. Uygun erişim: https://konda.com.tr/wp-content/
uploads/2017/03/KONDA_1411_BIR_ARADA_YASAMAK.pdf