Download (1044Kb) - Süleyman Demirel Üniversitesi

T.C. 

SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ 

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ 

İŞLETME ANABİLİM DALI 

BANKALARDA ÜST YÖNETİM, ORGANİZASYON VE İNSAN 

KAYNAKLARI YÖNETİMİ YAPISININ ANALİZİ 

TEZSİZ YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ 

Erkan AKGÜN 

0930229284 

DANIŞMAN 

Doç. Dr. H. İlker ÇARIKÇI 

ISPARTA – 2011 

i

ÖNSÖZ 

2008 yılında ABD’de başlayan ve tüm dünyayı çığ gibi büyüyerek saran 

“KÜRESEL EKONOMİK KRİZ” toplum yaşamını maddi ve manevi olarak 

etkilemiştir. Küresel Ekonomik Krizin çıkış kaynağı ABD’de Büyük Ölçekli 

Bankalar olduğu açık bir gerçektir. Birçok banka taahütlerini yerine getiremediği için 

batmış ve toplumun daha büyük zarar görmemesi için ABD’de Devlet batan 

bankalara el koyarak zarar görenlerin ve toplumun zararlarını en az hasarla gidermek 

için gereken önlemleri almaya çalışmıştır. ABD’de başlayan ve tüm dünyada 

hissedilen ekonomik krizin 2009 yılında Avrupa’yıda yoğun bir şekilde etkilediği 

görülmüştür. Küresel Ekonomik Krizden komşumuz Yunanistan’ın Avrupa 

Topluluğu Ülkeleri arasında çok etkilenen ülke olduğu ile devam etmiştir. Bunun 

yanında Birçok Avrupa Ülkesi sarsıntı geçirmiş ve halen bu konuda önlemler almaya 

devam etmektedirler. Avrupa Birliği Ekonomiden sorumlu Yöneticileri Ekonomik 

Krize karşı birlikte hareket etme kararları almaya ülkelerin hükümetler düzeyinde 

girişimleri bu durumu desteklemiştir. 2010 yılının son çeyreğini yaşadığımız bu 

günlerde ABD kaynaklı KÜRESEL EKONOMİK KRİZ’in henüz dip noktasına 

gelinip gelinmediğini tam ve kesin olarak ekonomiden sorumlu kişiler ve ekonomi 

uzmanları telaffuz edememektedirler. 

İşte tüm dünyayı saran ve etkileyen Ekonomik Krizde Ülkemizin en az 

hasarla bu süreci geçirmekte olduğu Dünyada ve Ülkemizde ekonomistler ve veri 

değerlendirme kuruluşlarınca kabül edilmektedir. Ülkemizin Bankacılık alanında 

almış olduğu önlemler sayesinde Bankacılık faaliyetlerinin, uygulamaların ve 

kuralların sıkı takip edilmesi, denetlenmesi ve yaptırımlar sayesinde hiçbir Banka 

batmamış ve Devlet elkoymak zorunda kalmamıştır. 

Küresel Ekonomik Kriz döneminin başlangıcı ve devam eden süreçte en çok 

kar eden Kurum ve Kuruluşların en üst noktalarında yer alan Bankalar rakamların 

dili veriler ve sonuçları ile kendisinden en çok söz ettiren Başarılı İşletmeler 

olmuştur. 

Sonuçda Bankacılık 2009 yılında Türkiye’nin “en iyi hikâyesi” olmuştur. 

i

Ülkemizde bu başarı yolculuğu hikâyesine damgasını vuran hiç kuşku yok ki 

Hükümetin izlediği ekonomi politikası ile birlikte Merkez Bankası, BBDK, TMSF, 

TBB gibi kurumlar etkin rol oynamıştır. Ayrıca Haziran 2010 Aktif Büyüklüğü 

sıralamasına göre ilk 4 sırada yer alan T.C. ZİRAAT BANKASI A.Ş. TÜRKİYE 

İŞ BANKASI A.Ş., GARANTİ BANKASI VE AKBANK’ın katkıları bir gerçektir. 

Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesinin konu belirleme, hazırlanma ve son 

şeklinin verilmesinde büyük destek ve katkılarını gördüğüm SDÜ Sosyal Bilimler 

Enstitüsü Müdürü Danışman Hocam Sayın Doç. Dr H. İlker ÇARIKÇI’ya 

teşekkürlerimi sunarım. 

Aralık 2010 Erkan AKGÜN 

ii

ÖZET 

BANKALARDA ÜST YÖNETİM VE İNSAN KAYNAKLARI 

YÖNETİMİ YAPISININ ANALİZİ 

Erkan AKGÜN 

Süleyman Demirel Üniversitesi, İşletme Bölümü 

Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesi, 114 Sayfa, Aralık 2010 

Danışman: Doç. Dr. H. İlker ÇARIKÇI 

2008 yılında ABD’de başlayarak tüm dünyaya yayılan Küresel Ekonomik 

Krizin çıkış kaynağı finans piyasası ve Bankacılık sektörüdür. Bankalar belli bir faiz 

karşılığında mevduat toplayan ve bu mevduatı kişi ve kuruluşlara belli bir kar 

sağlayacak faiz oranı üzerinden ve teminat karşılığında kullandıran bir finansal 

kuruluşlardır. Dolayısıyla, Bankalar tasarruf yapan, üreten ve yatırım yapan gerçek / 

tüzel kişi veya kuruluşlar ile doğrudan ilişkili ve iç içe konumdaki toplumun 

vazgeçilmez bir organıdır. Bankalar Kaynakları ve Varlıklarını amacına uygun 

olarak kullandırmazlarsa batmaları kaçınılmazdır. 

Bankaların batması toplumun tüm kesimini doğrudan etkilemesi nedeniyle, 

Ekonomiyi yöneten aktörlerin bu konuda gerekli önlemleri almaları gerekir. Aksi 

takdirde toplumda kaotik bir ortam oluşur. Bu durum, ABD başta olmak üzere AB 

Ülkelerini etkilemiş 2009 yılı komşumuz Yunanistan’ın Ekonomik Krizden büyük 

hasar görmesi ile sonuçlanmıştır. Küresel Ekonomik Kriz başlangıcından günümüze 

kadar Bankacılık Türkiye’nin en iyi hikâyesi olmuştur. Hiçbir banka batmamış, 

devlet elkoymamıştır. 

Bu çalışmanın birinci bölümünde Bankacılık sektöründe 2009 yılsonu 

itibariyle aktif büyüklük olarak ilk dört sırada yer alan T.C. Ziraat Bankası A.Ş. 

Türkiye İş Bankası A.Ş, Garanti Bankası, Ve Akbank ‘ın Tepe Yönetimi 

Yönetim Kurulu Üyeleri ve Üst Yöneticileri tanıtılmıştır. Organizasyon Yapıları ve 

İnsan Kaynakları Yönetimi Birimleri detaylı olarak incelenmiştir. İkinci bölümde 

2009 yılı Bankacılık sektör analizi yapılmıştır. Üçüncü bölümde ise Bankalardaki 

Üst Yöneticilerin Çalışma Şartları, Eğitim Durumları, Kariyer Basamakları, Yönetim 

Uygulamaları ve Başarıya giden yol haritasının nasıl şekillendiğinin analizi 

yapılmıştır. 

Anahtar Kelimeler: Banka, Ekonomik Kriz, Yönetim Kurulu, Bankalar Üst 

Yöneticileri, Denetim Komitesi, İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer, Organizasyon, 

Başarı Hikâyesi 

iii

ABSTRACT 

THE ANALYSİS OF THE STRUCTURES OF TOP MANAGEMENT AND 

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT DEPARTMENTS OF TURKISH 

BANKS 

Erkan AKGÜN 

Süleyman Demirel University, Department of Business Administration 

Post Graduate Thesis 114 Page, November 2010 

Supervisor: Associate Professor H. İlker ÇARIKÇI 

The financial crisis, occured in USA and spread to all over of the world in 2008, 

originates from finance and banking sectors. Banks are the financial institutions that 

colect money from the market as deposits and give it as loans with appropriate 

colecteral. Thus, Banks are crucial for the saving, producing and investing 

households and corporations. If banks do not give loans in accordance to their goals, 

their bankruptcy is inevitable. 

Since bankruptcy of banks effect all society directly, the actors that 

administer the economy should take measures against it. If these measures are not 

taken, a chaotic environment occurs. The financial crisis mentioned above effected 

both USA and European Union, but especially Greece. However, from the beginning 

of the crisis Turkish Banking Sector has a charming performance. Non of the Turkish 

Banks went bankrupt and non of them were nationalized. 

In the first chapter of this study, top managers and members of the Board of 

Directors of the first four Banks of Turkey according to the asset size(T.C. Ziraat 

Bankası A.Ş., İş Bankası, Garanti Bankası, and Akbank) as of the end of 2009, were 

presented. Organizational structures and Human Resources Management 

Departments of these Banks were analyzed in detail. In the second chapter, an 

analysis of the Turkish Banking Sector of the year 2009 was done. In the third 

chapter, working conditions, educational levels, carreer paths, and managerial 

practices of top managers of Turkish Banks and the ways going to success were 

analyzed. 

Key Words: Bank, Cricis, Board of Directors, Top Management of Banks, 

Board of Auditors, Humon Resources Management, Career, Organization, Success 

Stories. 

iv

İÇİNDEKİLER 

Sayfa 

ÖNSÖZ .......................................................................................................................... i 

ÖZET ...........................................................................................................................iii 

ABSTRACT................................................................................................................. iv 

TABLOLAR DİZİNİ .................................................................................................. vii 

ŞEKİLLER DİZİNİ....................................................................................................viii 

GİRİŞ 

BİRİNCİ BÖLÜM 

BANKALAR YÖNETİM KURULLARI, ÜST YÖNETİMLERİ, 

BANKALARIN ORGANİZASYON YAPILARI VE İNSAN KAYNAKLARI 

YÖNETİMİ 

1.1. Bankaların Yönetim Kurulları ve Üst Yönetimleri.......................................... 4 

1.1.2. Türkiye İşBankası A.Ş. Yönetim Kurulu ve Üst Yönetimi .................... 6 

1.1.3. Garanti Bankası Yönetim Kurulu ve Üst Yönetimi ................................ 8 

1.1.4. Akbank Yönetim Kurulu ve Üst Yönetimi ............................................ 9 

1.2. Bankaların Organizasyon Yapıları ve İnsan Kaynakları Yönetimi................ 13 

1.2.1. T.C. Ziraat Bankası A.Ş. Organizasyon Yapıları ve İnsan Kaynakları 

Yönetimi................................................................................................. 13 

1.2.2. Türkiye İş Bankası A.Ş Organizasyon Yapısı ve İnsan Kaynakları 

Yönetimi................................................................................................. 30 

1.2.3. Garanti Bankası Organizasyon Yapısı ve İnsan Kaynakları Yönetimi. 40 

1.2.4. Akbank Organizasyon Yapısı ve İnsan Kaynakları Yönetimi .............. 49 

İKİNCİ BÖLÜM 

2009 YILINDA BANKACILIK SEKTÖRÜNÜN ANALİZİ 

2.1. 2009 Yılında Ekonomik Performans.............................................................. 67 

2.2. Türkiye’de Alınan Önlemler.......................................................................... 69 

2.2.1. Kredi Kartı Borçlarının Yapılandırılması ............................................. 71 

2.2.2. Merkez Bankası Tarafından Alınan Önlemler ...................................... 71 

2.2.3. Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu (BDDK) Tarafından 

Alınan Önlemler..................................................................................... 72 

2.2.4. Sermaye Piyasası Kurulu Tarafından Alınan Önlemler........................ 72 

2.3. Orta Vadeli Program ve 2010-2012 Dönemine Ilişkin Tahminler................. 73 

2.4. 2009 Yılında Bankacılık Sektörü................................................................... 74 

v

vi 

Sayfa 

2.4.1. Seçilmiş Göstergelerde Sektörün Görünümü........................................ 77 

2.4.2. Sermaye Yeterliliği ............................................................................... 77 

2.4.3. Takipteki Alacaklar............................................................................... 77 

2.4.5. 2009 Yılında Bankacılık Sektörünü Ilgilendiren Önemli Düzenlemeler78 

2.5. 2009 Yılında Türkiye Ekonomisi.................................................................. 80 

2.5.1. Büyüme ................................................................................................. 80 

2.5.2. Gayri Safi Yurtici Hasıla (Sabit Fiyatlarla, Yüzde Değişme)............... 81 

2.5.3. İstihdam ve ücretler............................................................................... 82 

2.5.4. Enflasyon .............................................................................................. 83 

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM 

BANKALARDA ÜST YÖNETİM YAPISI, ORGANİZASYON YAPISI VE 

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ANALİZİ 

3.1. Bankalarin Üst Yönetim Yapısının Analizi ................................................... 87 

3.2. Bankalar Organizasyon Yapısının Analizi..................................................... 93 

3.3. Bankalar İnsan Kaynaklari Yönetimi Analizi................................................ 97 

3.3.1. T.C. Ziraat Bankası A.Ş.’de İnsan Kaynaklari Yönetimi ..................... 99 

3.3.2. Türkiye İş Bankası A.Ş İnsan Kaynaklari Yönetimi........................... 100 

3.3.3. Garanti Bankası İnsan Kaynaklari Yönetimi ...................................... 101 

3.3.4. Akbank İnsan Kaynaklari Yönetimi.................................................... 105 

SONUÇ ..................................................................................................................... 110 

KAYNAKÇA............................................................................................................ 112 

ÖZGEÇMİŞ .............................................................................................................. 114

TABLOLAR DİZİNİ 

vii 

Sayfa 

Tablo 1.1. T.C. Ziraat Bankası A.Ş. Yönetim Kurulu ................................................. 4 

Tablo 1.2. T.C. Ziraat Bankası A.Ş. Üst Yönetimi ...................................................... 5 

Tablo 1.3. Türkiye İş Bankası A.Ş. Yönetim Kurulu .................................................. 6 

Tablo 1.4. Türkiye İş Bankası A.Ş. Üst Yönetimi ....................................................... 6 

Tablo 1.5. Garanti Bankası Yönetim Kurulu ............................................................... 8 

Tablo 1.6. Garanti Bankası Üst Yönetimi.................................................................... 8 

Tablo 1.7. Akbank Yönetim Kurulu .......................................................................... 10 

Tablo 1.8. Akbank Üst Yönetimi ................................................................................ 10 

Tablo 1.9. T.C. Ziraat Bankası A.Ş Grup ve Unvanlar Tablosu (Yurtiçi).................. 15 

Tablo 1.10. T.C. Ziraat Bankası A.Ş Grup ve Unvanlar Tablosu (Yurtdışı) .............. 16 

Tablo 1.11. T.C. Ziraat Bankası A.Ş Kariyer Yolları Tablosu (Denetim).................. 16 

Tablo 1.12. T.C. Ziraat Bankası A.Ş Kariyer Yolları Tablosu (Bankacılık Grubu) ... 17 

Tablo 1.13. T.C. Ziraat Bankası A.Ş Genel Kriterler ve Yetkinlikler Tablosu 

(Genel Kriterler)........................................................................................ 17 


(Yetkinlikler)............................................................................................. 18 

Tablo 1.15. T.C. Ziraat Bankası A.Ş Başlıca Finansal Göstergeler............................ 25 

Tablo 1.16. Türkiye İş Bankası A.Ş Haziran-2010 Döneme Ilişkin Finansal Bilgiler 36 

Tablo 1.17. Garanti'nin Başlıca Finansal Göstergeleri ............................................... 47 

Tablo 1.18. Garanti Bankası Ortaklık Yapısı (31 Aralık 2009 İtibarıyla) .................. 47 

Tablo 1.19. Akbank’da Nitelikli Paya Sahip Kişi Ve Kuruluşlar............................... 49 

Tablo 1.20. Akbank Haziran–2010 Konsolide Mali Tablolar..................................... 66 

Tablo 2.1. Temel Ekonomik Büyüklükler .................................................................. 73 

Tablo 2.2. Gayri Safi Yurtiçi Hasıla .......................................................................... 80 

Tablo 2.3. Sektörel Büyüme ....................................................................................... 81 

Tablo 2.4. Türk Bankacılık Sektörünün Başlıca Finansal Göstergeleri...................... 86

ŞEKİLLER DİZİNİ 

viii 

Sayfa 

Şekil 1.1. Ziraat Bankası A.Ş. Organizasyon Şeması ................................................. 14 

Şekil 1.2. Türkiye İş Bankası A.Ş. Organizasyon Şeması .......................................... 31 

Şekil 1.3. 30 Haziran 2010 İtibarıyla Akbank Ortaklık Yapısı................................... 53 

Şekil 1.4. Akbank Yönetici Adayı Kariyer Yolları..................................................... 62

GİRİŞ 

Ekonomik açıdan, 2009 yılı dünya ekonomisi için oldukça sancılı geçmiştir. 

Dünya genelinde derin, yaygın ve yüksek hasarlı bu dönem çok sayıda iktisatçı 

tarafından Küresel Kriz olarak değerlendirilmiştir.Küresel Krizin başladığı ve derin 

izler bıraktığı alan finansal sektör olmakla birlikte , gelişmelerden hemen hemen 

tüm sektörler olumsuz yönde etkilenmiştir.Uluslararası Para Fonu’ na göre dünyada 

yaratılan gelir ve ticaret hacmi son 40 yılda yaşanan en şiddetli hızda 

küçülmüştür.Çok yüksek boyutlarda servet kayıpları yaşanmış, işsizlik hızla artmış, 

bütçe açıklarının kamu borç stoklarının milli gelire oranı yükselmiş, emtia fiyatları 

düşmüş, gelişmekte olan ülkelere sermaye girişi azalmış, güven sarsılmış ve 

belirsizlik artmıştır.Çok sayıda ülkede finansal sektör aracılık işlevini göremez., 

piyasalar çalışamaz hale gelmiştir. 

Hükümetler ve uluslar arası kuruluşlar, finansal sektörün yeniden 

çalıştırılması, dünya ekonomisindeki küçülmenin durdurulması/yavaşlatılması ve 

güvenin yeniden tesis edilmesi amacıyla uluslar arası kuruluşların da katılımı ile 

işbirliği içinde hareket etmeye başlamışlardır. Koordinasyonun daha iyi sağlanmasını 

teminen Türkiye’ nin de yer aldığı G-20 ülkeleri, 2008 yılının son çeyreğinden 

itibaren uluslar arası alanda uygulanacak önlemlere ilşkin öneriler getirmiştir. Kamu 

kesimi, para ve maliye politikası yoluyla ekonomilere müdahale etmiştir. Merkez 

bankaları faiz oranlarını hızla aşağıya çekerken, piyasalara ve finansal kurumlara 

likidite desteği ve hükümetlerde finansal kurumlara sermaye desteği sağlamışlardır. 

Öte yandan dünya genelinde faiz oranlarında yaşanan düşüş ve likidite 

imkânlarının genişlemesi sonucu finansal varlık fiyatları özellikle yılın ikinci 

yarısından itibaren hızla yükselmiştir. Alınan tedbirlerin reel ekonomi üzerindeki 

etkileri sınırlı kalırken, daha çabuk tepki verebilen finans piyasalarında daha güçlü 

bir toparlanma görülmüştür. 

Türkiye’de ekonomik faaliyet daralmış enflasyon ve faiz oranları düşmüştür. 

Uluslararası gelişmelerden ülkemizde önemli ölçüde etkilenmiştir. Dünyaya benzer 

şekilde, gelir düşmüş, özel sektörde talep daralmış, dış ticaret hacmi küçülmüş, bütçe 

açığı artmış, işsizlik oranı yükselmiş ve sermaye girişi azalmıştır. Buna karşılık 

enflasyon ve faiz oranları tarihsel olarak düşük düzeylere gerilemiştir. 

1

Enflasyon 1968’ den sonraki en düşük düzeyi olan %6,5’a gerilemiştir. 

Enflasyonist baskıları hafiflemesi, Merkez Bankasının kısa vadeli faiz oranlarını 

düşürmesine imkân vermiştir. Para Politikası Kurulu faizleri 2009 yılı itibariyle 

toplam 8,5 puan düşürmüştür. Kısa vadeli faiz oranıda piyasa tarafından belirlendiği 

dönemler itibariyle ilk defa tek haneli düzeye çekilmiştir.Likidite imkânlarını arttıran 

Merkez Bankası piyasaya açık piyasa işlemleri yoluyla likidite sağlamıştır.Ayrıca, 

döviz alım ihaleleri yolu ile net 3,3 milyar ABD doları döviz satın alarak piyasanın 

rahatlatılmasına katkı sağlamıştır(http//www.tbb.org.tr; Bankalarımız,2009 Dergisi, 

Türkiye Bankalar Birliği Dergisi Yayını Mayıs,2010, s.1-1,s.1-2). 

2010 yılının ikinci çeyreğinde Türkiye ekonomisindeki toparlanma süreci 

devam etmiştir. Bu dönemde, iç talebe ilişkin göstergeler ekonomik aktivitenin 

olumlu seyrini sürdürdüğüne işaret etmektedir. Öte yandan, Türkiye’nin en büyük 

ihracat pazarı olan Avro Alanı’na ilişkin gelişmeler ekonomik aktivitedeki artışı 

sınırlandırmıştır. Bu çerçevede, yılın ikinci çeyreğinde Türkiye ekonomisinin %6,5 

civarında büyüdüğü tahmin edilmektedir. Bu çerçevede, 2010 yılında Türkiye 

ekonomisinin % 6 civarında büyüyebileceği tahmin edilmektedir. İç talepteki 

göreceli canlanmanın ithalatı desteklemesine karşılık Avro Alanı ülkelerindeki 

sorunların ihracatı baskı altında tutması, dış ticaret açığının genişlemesine neden 

olmaktadır. Haziran ayı itibarıyla yıllık enflasyon TÜFE’de %8,37, ÜFE’de ise 

%7,64 seviyesinde gerçekleşmiştir. Yılın ilk çeyreğinde vergi ayarlamalarının 

yanısıra enerji fiyatları ile işlenmemiş gıda fiyatlarındaki artış paralelinde geçici 

olarak yükselen enflasyon, ikinci çeyrekte mevsimsel faktörlerin de devreye 

girmesiyle birlikte yıllık bazda gerilemiştir. 

Önümüzdeki dönemde enflasyona ilişkin göstergelerin olumlu seyrinin 

devam edeceği öngörülmektedir. Yılsonuna göre en yüksek artış %18 ile spot 

kredilerde gerçekleşirken söz konusu artış tüketici kredilerinde %16 düzeyinde 

gerçekleşmiştir. Avro Alanı’nda yaşanan gelişmelerin risk algılamasını artırması 

finansal piyasalar üzerinde baskı yaratmaktadır. Bununla birlikte, dış talebe ilişkin 

belirsizliğin artmasına karşılık, iç talebin nispeten istikrarlı seyri kredi hacmindeki 

genişlemeye destek vermektedir (http//www.tbb.org.tr; Bankalarımız, 2009 Dergisi, 

Türkiye Bankalar Birliği Dergisi Yayını Mayıs, 2010 s.1-3). 

2

Bu Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesi Çalışmasının Amacı, 2008 yılında 

tüm dünyayı etkileyerek bugüne kadar etkisini sürdüren Küresel Ekonomik Krizde 

başarılı bir sınav veren Ülkemizdeki Bankacılık sektöründe 2009 yılsonu itibariyle 

aktif büyüklük olarak ilk dört sırada yer alan bankaları ele almaktır. Ayrıca, 

Bankacılık Sektörünün yaklaşık %50-60’ını oluşturan T.C. Ziraat Bankası A.Ş. 

Türkiye İş Bankası A.Ş, Garanti Bankası ve Akbank ‘ın Tepe Yönetimi olarak ifade 

edilen Yönetim Kurulu Üyeleri ve Üst Yöneticiler tanıtmaktır. Bankaların 

Organizasyon Yapıları ve İnsan Kaynakları Yönetimi Birimlerini detaylı olarak 

inceleyerek, 2009 yılı Bankacılık sektör analizi, Çalışanların Çalışma Şartları, 

Çalışanların Kariyer Basamakları, Yönetim Uygulamaları ve Başarıya giden yol 

haritasının nasıl şekillendiğinin analizi yapmaktır. 

Bankalar da kârlılık ve verimlilik ilkesine göre hareket eden bir işletmedir. 

Her işletme gibi bankalar da hedefledikleri başarıya ulaşmak için en yüksek kâr ve 

verimi almayı nasıl gerçekleştireceklerini tasarlayıp, bunun için geçmişteki tecrübe 

ve bilgi birikimlerini de dikkate alarak geleceğe yönelik stratejik planlarını 

uygulamaya koyarlar. 2008 yılında ABD’de başlayan ve bütün dünyayı saran 

Küresel Ekonomik Kriz’de Türkiye’de kârlılık, verimlilik ve aktif büyüklükte ilk 

dört sırada yer alan bankaların tepe yönetimi ve üst yönetimini oluşturan kadroların; 

2008-2010 yılları arasında bankacılık sektörüne katkılarını ölçmek, organizasyon 

yapılarının nasıl oluştuğunu değerlendirmek ve insan kaynakları yönetimi yapılarını 

irdeleyerek başarıya açılan yolun nasıl şekillendiğini belirlemek bitirme projemizin 

ana ilkesini oluşturmaktadır. Çünkü, her işletmede hedeflenen başarıya ulaşmada en 

önemli katkıyı elbette ki o işletmeyi yöneten yöneticilerin sağladığı ve bunu 

gerçekleştirebilmek için işletmelerinde çalışanlarına en uygun organizasyon ve 

çalışma koşullarını sunarak elde ettikleri görülmektedir. Bu durum bitirme 

projemizin sonuç kısmındaki tespit ve bulgular ile doğrulanmıştır. 

3

BİRİNCİ BÖLÜM 

BANKALAR YÖNETİM KURULLARI, ÜST YÖNETİMLERİ, 

BANKALARIN ORGANİZASYON YAPILARI VE İNSAN KAYNAKLARI 

YÖNETİMİ 

1.1. Bankaların Yönetim Kurulları ve Üst Yönetimleri 

Bankanın Nisan–Haziran 2010 dönemindeki yönetim kurulu başkan ve 

üyeleri, denetim komitesi üyeleri, denetçisi ve diğer üst düzey yöneticileri Tablo 1.1 

ve 1.2’de gösterilmiştir (http:// www.ziraatbank.com.tr). 

Tablo 1.1. T.C. Ziraat Bankası A.Ş. Yönetim Kurulu 

Ünvanı İsmi Görevi Öğrenim Dur. 

Yönetim Kurulu Bşk. Muharrem KARSLI Başkan Yüksek Lisans 

Yönetim Kurulu Başkan 

Vekili 

Yönetim Kur. Üyeleri 

(http:// www.ziraatbank.com.tr). 

Mehmet MUMCUOĞLU Yönetim Kurulu Vekili Lisans 

Can Akın ÇAĞLAR Genel Müdür ve Yönetim 

Kurulu Üyesi 

Halil ÇELİK Yönetim Kurulu Üyesi Lisans 

Oğuz KAYHAN Yönetim Kurulu Üyesi Lisans 

Yüksek Lisans 

Dr. Ümran DEMİRÖRS Yönetim Kurulu Üyesi Doktora 

Burhanettin AKTAŞ Yönetim Kurulu Üyesi Yüksek Lisans 

Hayrettin KAPLAN Yönetim Kurulu Üyesi Doktora 

Hikmet Aydın SİMİT Yönetim Kurulu Üyesi Lisans 

4

Tablo 1.2. T.C. Ziraat Bankası A.Ş. Üst Yönetimi 


Genel Müdür Can Akın ÇAĞLAR Genel Müdür ve Yönetim 

Kurulu Üyesi 

Teftiş Kurulu Başkanı Ali ARAS Teftiş Kurulu Başkanı Lisans 


Genel Müdür Vekili Senih BOYACIGİL Gen. Müd. Başyardımcısı Yüksek Lisans 

Genel Müdür 

Yardımcıları 

Selim Güray ÇELİK Gen. Müd. Başyardımcısı Yüksek Lisans 

Seyfettin SAĞLAM İnsan Kaynaklarından 

Sorumlu Gn. Md. Yrd 

İ. Erdal MAZLUM Muhasebe ve Mali 

Yönetimden Sor. Gn. 

Md. Yrd. 

Ercüment GÜLER Kaynak Yönetimi Sor. 

Gn. Md. Yrd. 

Alpaslan ÇAKAR Bireysel Bankacılıktan 

Sor. Genel Müdür 

Yardımcısı 

Ertuğrul İSPAHA Kredi İzleme ve Takipten 


ELİF ZEYNEP ERÜL Kurumsal İletişimden 


CEM ÖZŞEN Dış İlişkiler ve 

İştiraklerden Sorumlu 

Gn. Md. Yrd 

Dr. SONER CANKO Bankacılık Oper. Sor. 

Gn. Md. Yrd. 

ALİ RIZA AKBAŞ Ticari Bankacılıktan 


HÜSAMETTİN 

GÜLHAN 

Tarımsal Bankacılıktan 

Sor. Gn. Md. Yrd. 

CELAL REYHAN Fon Yönetiminden 

Sorumlu Gn. Md. Yrd. 

MUSTAFA ŞAHİN Destek Hizmetlerinden 

Sorumlu Gn. Md. Yrd. 


Lisans 

Lisans 

Lisans 

Lisans 

Lisans 


Doktora 

Lisans 

Lisans 


Lisans 

Oğuz KAYHAN Denetim Komitesi Üyesi Lisans 

Denetim Komitesi Hikmet Aydın SİMİT Denetim Komitesi Üyesi Lisans 

Abdullah YALÇIN Denetçi Lisans 

Denetçiler Mahmut GÜRSES Denetçi Yüksek Lisans 

(http:// www.ziraatbank.com.tr). 

5

1.1.2. Türkiye İşBankası A.Ş. Yönetim Kurulu ve Üst Yönetimi 

Bankanın Haziran 2010 dönemindeki Yönetim Kurulu Başkan ve Üyeleri, Denetim 

Komitesi Üyeleri, Denetçisi ve Diğer Üst Düzey Yöneticileri Tablo 1.3 ve 1.4’ de 

gösterilmiştir. (http://www.isbank.com. tr) 

Tablo 1.3. Türkiye İş Bankası A.Ş. Yönetim Kurulu 


Yönetim Kurulu Bşk. Caner ÇİMENBİÇER Yönetim Kurulu Bşk Lisans 

Yönetim Kurulu Başkan 

Vekili 


(http://www.isbank.com. tr) . 

H. Fevzi ONAT Başkan Vekili Lisans 

Prof. Dr. Savaş 

TAŞKENT 

Yönetim Kurulu Üyesi Profesör 

H. Ersin ÖZİNCE Yönetim Kurulu Üyesi ve 

Genel Müdür 

Lisans 

İsmet ATALAY Yönetim Kurulu Üyesi Lisans 

Tülin AYKIN Yönetim Kurulu Üyesi Lisans 

Tuncay ERCENK Yönetim Kurulu Üyesi Lisans 

Adnan KESKİN Yönetim Kurulu Üyesi Lisans 

Ali SÖZEN Yönetim Kurulu Üyesi Lisans 

Füsun TÜMSAVAŞ Yönetim Kurulu Üyesi Lisans 

Hasan KOÇHAN Yönetim Kurulu Üyesi Lisans 

Tablo 1.4. Türkiye İş Bankası A.Ş. Üst Yönetimi 


Genel Müdür H. Ersin ÖZİNCE Genel Müdür ve İcra Kurulu 

Başkanı 

Risk Yönetimi 

Bölümü Müdürü 

Genel Müdür 


Rıza İhsan 

KUTLUSOY 

Lisans 

Risk Yönetimi Lisans 

A. Aykut DEMİRAY Aktif Pasif Komitesi Başkanı 

Uluslararası Bankacılık, Hazine 

den sorumlu Genel Müdür Yrd. 

Özcan TÜRKAKIN Kurumsal İletişim, İştirakler, 

Sermaye Piyasaları, Özel 

Bankacılık Pazarlama ve ve Satış 

Yönetimi Genel Müdür Yardımcısı 

Zafer MEMİŞOĞLU Destek Hizmetleri ve Satın Alma, 

İnsan Kaynakları, İnsan Kaynakları 

İş Ortaklığı ve İnsan Kaynakları 

Faaliyetleri Destek, İnşaat ve 

Gayrimenkul, Yetenek Yönetimi 

Gen. Md. Yrd. 

Lisans 


Lisans 

6

Genel Müdür 


Tablo 1.4. Türkiye İş Bankası A.Ş. Üst Yönetimi (devamı) 

Hülya ALTAY Bireysel Krediler, Kartlı Ödeme 

Sistemleri, Bireysel Bankacılık 

Pazarlama, Satış ve Ürün Yönetimi 

Genel Müdür Yardımcısı 

Mahmut 

MAGEMİZOĞLU 

Finansal Yönetim, Yatırımcı 

İlişkileri, Yönetim Raporlaması ve 

İç Muhasebe Genel Müdür 

Yardımcısı 

Hakan BARUT İstihbarat ve Mali Analiz, Ticari ve 

Kurumsal Krediler İzleme ve 

Takip Yön. Gen. Md. Yrd. 

Adnan BALİ Kurumsal Bankacılık Pazarlama, 

Satış ve Ürün Yönetimi, Ticari 

Bankacılık Pazarlama, Satış ve 

Ürün Yönetimi, Serbest Bölge 

Şubeleri Suat İnce Kurumsal 

Krediler, KOBİ Kredileri ve Ticari 

Krediler Tahsisi, Perakende 

Krediler İzleme ve Takip 

Yönetimi, Risk Komitesi Üyesi 


Suat İNCE 

Kurumsal Krediler,KOBİ 

Kredileri,Ticari Krediler 

Tahsisi,Perakende Krediler İzleme 

ve Takip Yönetimi,Risk Komitesi 

Üyesi, Genel Müdür Yardımcısı 

Lisans 


Lisans 

Lisans 

Lisans 

Serdar GENÇER Kurumsal Mimari, Proje ve 

Değişim Yönetimi, Strateji ve 

Kurumsal Performans Yönetimi, 

Şube Ağı Gelişt. Gen. Md. Yrd. 

Lisans 

Hakan ARAN Alternatif Dağıtım Kanalları 

Operasyonları, Alternatif Dağıtım 

Kanalları Strateji, Bankacılık 

Temel Operasyonları, Bilgi 

Teknolojileri Çözüm Geliştirme, 

Bilgi Teknolojileri Mimari ve 

Güvenlik, Bilgi Teknolojileri 

Sistem İşletimi, Bilgi Teknolojileri 

Ürün ve Hizmet Teslim, Bireysel 

Kredi ve Kart Operasyonları, Dış 

İşlemler ve Ticari Kredi 

Operasyonları, İç Operasyonlar 


Lisans 

Caner ÇİMENBİÇER Denetim Komitesi Başkanı Lisans 

Denetim Komitesi Prof. Dr. Savaş 

TAŞKENT 

Denetim Komitesi Üyesi Profesör 

Prof. Dr. Turgay Denetçi Profesör 

Denetçiler 

BERKSOY 

Taciser BAYER Denetçi Lisans 

(http://www.isbank.com. tr). 

7

1.1.3. Garanti Bankası Yönetim Kurulu ve Üst Yönetimi 

Bankanın Haziran 2010 dönemindeki Yönetim Kurulu Başkan ve Üyeleri, 

Denetim Komitesi Üyeleri, Denetçisi ve Diğer Üst Düzey Yöneticileri Tablo 1.5 ve 

1.6’ da gösterilmiştir(http:// www.garanti.com. tr) 

Tablo 1.5. Garanti Bankası Yönetim Kurulu 


Yönetim Kurulu Bşk. Ferit Faik ŞAHENK Yönetim Kurulu Bşk. Yüksek Lisans 

Yönetim Kur. Baş. Vek. Süleyman SÖZEN Yönetim Kur. Baş. Vek. Lisans 


(http:// www.garanti.com. tr). 

Dr. Ahmet Kamil 

ESİRTGEN 

Yönetim Kurulu Üyesi Doktora 

Des O’SHEA Yönetim Kurulu Üyesi Lisans 

Denis Arthur HALL Yönetim Kurulu Üyesi Lisans 

Xavier Pascal 

DURAND 

Yönetim Kurulu Üyesi Lisans 

Dr. M. Cüneyt SEZGİN Yönetim Kurulu Üyesi Doktora 

Ergun ÖZEN Yönetim Kurulu Üyesi ve 

Genel Müdür 

Yönetim Kurulu Üyesi 

Yönetim Kurulu Üyesi 

Tablo 1.6. Garanti Bankası Üst Yönetimi 



Genel Müdür Ergun ÖZEN Genel Müdür İcra Kurulu 

Başkanı 

Teftiş Kurulu Başkanı 

Genel Müdür 


Av. Aydın DÜREN Genel Müdür Yardımcısı 

– Hukuk Hizmetleri 

Ebru Dildar EDİN Gn. Md. Yrd.- Proje & 

Satınalım Finansmanı 

Tolga EGEMEN Gn. Md. Yrd.-Finans. 

Kurum ve Kurumsal 

Bankacılık 

Ali Fuat ERBİL Gn. Müd. Yrd.-Bireysel 

Bank. Ve Dağıtım 

Kanalları 

Uruz ERSÖZOĞLU Genel Müdür Yardımcısı 

- Hazine 



Lisans 

Lisans 

Doktora 

Lisans 

8

Genel Müdür 


Tablo 1.6. Garanti Bankası Üst Yönetimi (devamı) 

Nafiz KARADERE Genel Müdür Yardımcısı 

- KOBİ Bankacılığı 

Kurumsal Marka 

Yönetimi ve Pazarlama 

İletişimi 

Afzal M. MODAK Genel Müdür Yardımcısı 

- Mali İşler 

Aydın ŞENEL Genel Müdür Yardımcısı 

- Genel Muhasebe 

Hüsnü EREL Gen. Müd. Yardımcısı 

Teknoloji/Operasyon 

Hizmetleri ve Merkezi 

Pazarlama 

Gökhan ERÜN Gn. Md. Yrd. - İnsan 

Kaynakları/Yatırım 

Bankacılığı 

Turgay GÖNENSİN Genel Müdür Yardımcısı 

- Ticari Bankacılık 

Adnan MEMİŞ Genel Müdür Yardımcısı 

Destek Hizmetleri 

Murat MERGİN Stratejik Planlama Genel 

Müdür Yardımcısı 

Zekeriya ÖZTÜRK Genel Müdür Yardımcısı- 

Uluslararası İş Geliştirme 

Mehmet SEZGİN Garanti Ödeme 

Sistemleri A.Ş. 

- Genel Müdür 

Ali TEMEL Genel Müdür Yardımcısı 

- Krediler 

Lisans 


Lisans 

Lisans 


Lisans 


Lisans 



Lisans 

Dr. M. Cüneyt SEZGİN Denetim Komitesi Üyesi Doktora 

Denetim Komitesi Des O’SHEA Denetim Komitesi Üyesi Lisans 

Murat İNAN Denetçi Lisans 

Denetçiler Altan Reha GÖKSU Denetçi Lisans 

(http:// www.garanti.com. tr) 

1.1.4. Akbank Yönetim Kurulu ve Üst Yönetimi 

Banka’nın, Yönetim Kurulu Başkan ve Üyeleri, Denetim Komitesi Üyeleri 

Denetçisi ve Diğer Üst Düzey Yöneticileri İle Genel Müdür Ve Yardımcılarının 

Sorumluluk Alanları Tablo 1.7 ve 1.8’de gösterilmiştir (http://www.akbank.com. tr). 

9

Tablo 1.7. Akbank Yönetim Kurulu 


Yönetim Kurulu Bşk. S.SABANCI DİNÇER Başkan ve Murah. Üye Y. Lisans 

Yönetim Kur. Şeref Bşk. Erol SABANCI Şeref Bşk. Üye ve Dnş. Lisans 


(http:// www.akbank.com. tr.) 

Zafer KURTUL Başkan Yrd. ve Mur. Üye Yük. Lis. 

Bülent ADANIR Murahhas Üye Yük. Lis. 

Hayri ÇULHACI Murahhas Üye Yük. Lis. 

M. Hikmet BAYAR Üye Yüksek Lisans 

Ş. Yaman TÖRÜNER Üye Lisans 

William J. MILLS Üye Lisans 

Emre DERMAN Üye Lisans 

Ziya AKKURT Üye ve Gn. Md. Yüksek Lisans 

Tablo 1.8. Akbank Üst Yönetimi 


Genel Müdür Ziya AKKURT Genel Müdür Lisans 

Teftiş Kurulu Başkanı Eyüp ENGİN Teftiş Kurulu Başkanı Lisans 

Genel Müdür Vekili Reşit TOYGAR Hazine Yüksek Lisans 

Genel Müdür 


S. Hakan BİNBAŞGİL Bireysel Bankacılık Yüksek Lisans 

Zeki TUNCAY İnsan Kay. ve Destek Lisans 

M. Fikret ÖNDER Özel Bankacılık Yüksek Lisans 

Sevilay ÖZSÖZ Operasyon Lisans 

Alpaslan ÖZLÜ Bilgi Teknolojileri Yüksek Lisans 

Ferda BESLİ KOBİ Bankacılığı Lisans 

Ahmet Fuat AYLA Krediler Lisans 

Hülya KEFELİ Uluslararası Bankacılık Lisans 

K. Atıl ÖZUS Finansal Koordinasyon Lisans 

A. Galip TÖZGE Bireysel Bankacılık Yüksek Lisans 

Cem MENGİ Kurumsal Bankacılık Lisans 

M. Tülay KÖNÜMAN Ödeme Sistemleri Lisans 

Tunç AKYURT Strateji Yüksek Lisans 

Bülent ADANIR Denetim Komitesi Bşk. Yüksek Lisans 

Denetim Komitesi M. Hikmet BAYAR Denetim Kom. Üyesi Lisans 

Denetçiler M. Nedim 

BOZFAKIOĞLU 

(http:// www.akbank.com. tr). 

Mevlüt AYDEMİR Denetçi Lisans 

Denetçi Lisans 

10

AKBANK Yönetim Kurulu Komiteleri 

Üst Yönetim Komitesi 

Akbank’ın Üst Yönetim Komitesi; Banka’nın finansal verileri, iş birimi 

kârlılıkları, sektöründeki konumu ve yeni iş gelişmeleri gibi konuları 

değerlendirmektedir. Komite toplantılarının zamanlaması ve içeriği yıllık olarak 

belirlenir. 

Suzan Sabancı Dinçer, Başkan (Yönetim Kurulu Başkanı ve Murahhas 

Üye)Hayri Çulhacı, Üye (Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı ve Murahhas 

Üye)Bülent Adanır, Üye (Yönetim Kurulu Murahhas Üye) Ziya Akkurt, Üye 

(Yönetim Kurulu Üyesi ve Genel Müdür) 

Denetim KomitesiYönetim Kurulu’nun denetim ve gözetim faaliyetlerinin 

yerine getirilmesine yardımcı olmaktan sorumlu olan Denetim Komitesi, iç sistemler 

ile muhasebe ve raporlama sistemlerinin işleyişini, yeterliliğini gözetmekle 

görevlidir. Bülent Adanır, Başkan (Yönetim Kurulu Murahhas Üye)Hikmet Bayar, 

Üye (Yönetim Kurulu Üyesi). 

Kurumsal Yönetim ve Sosyal Sorumluluk Komitesi 

Kurumsal Yönetim ve Sosyal Sorumluluk Komitesi; Bankada kurumsal 

yönetim ilkelerine uyumun takibi ve kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetlerinin 

yürütülmesini gözetmek amacıyla 2009 yılında kurulmuştur. Komite yılda en az iki 

defa toplanır. Hayri Çulhacı, Başkan (Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı ve 

Murahhas Üye)Suzan Sabancı Dinçer, Üye (Yönetim Kurulu Başkanı ve Murahhas 

Üye)Ziya Akkurt, Üye (Yönetim Kurulu Üyesi ve Genel Müdür) Hakan Binbaşgil, 

Üye (Genel Müdür Vekili – Bireysel Bankacılık ve Kurumsal İletişim) Bade 

Sipahioğlu Işık, Üye (Genel Müdür Yardımcısı - İnsan Kaynakları) Atıl Özus, Üye 

(Genel Müdür Yardımcısı – Finansal Koordinasyon) Cenk Göksan, Üye (Bölüm 

Başkanı -Yatırımcı İlişkileri) Derya Bigalı, Üye (Müdür – Akbank Sanat). 

Kredi Komitesi 

Kredi Komitesi, belirli tutarların üzerindeki kredi tekliflerini yasal mevzuata, 

bankacılık ilkelerine ve Banka’nın hedef ve kredi politikalarına uygun olması 

kriterlerine göre inceleyen son kredi tahsis karar merkezidir. 

11

Erol Sabancı, Başkan (Yönetim Kurulu Şeref Başkanı ve Danışmanı - Üye) 

Bülent Adanır, Üye (Yönetim Kurulu Murahhas Üye) Ziya Akkurt, Üye (Yönetim 

Kurulu Üyesi ve Genel Müdür). 

Üst Düzey Risk Komitesi 

ÜDRK, risk politikalarının oluşturulması, risklerin ölçülmesi ve yönetilmesi 

amacıyla yöntemlerin belirlenmesi, uygun risk limitlerinin oluşturulması ve 

izlenmesinden sorumludur. Oluşturulan tüm risk politikaları yazılı hale getirilip 

Banka’nın uzun vadedeki genel stratejisiyle bütünleştirilmektedir. Mazereti olmadığı 

sürece tüm komite üyeleri toplantılara katılmaktadırlar. 

Bülent Adanır, Başkan (Yönetim Kurulu Murahhas Üye) Suzan Sabancı 

Dinçer, Üye (Yönetim Kurulu Başkanı ve Murahhas Üye) Hayri Çulhacı, Üye 

(Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı ve Murahhas Üye) Ziya Akkurt, Üye (Yönetim 

Kurulu Üyesi ve Genel Müdür). 

Uluslararası Danışma Kurulu 

Kemal DERVİŞ: Başkan 

Sir Winfried BİSCHOFF: Üye 

Bülent ECZACIBAŞI: Üye 

Lubna OLAYAN: Üye 

Rodrigo de RATO: Üye 

Lord STERN: Üye (http:// www.akbank.com. tr). 

12

1.2. Bankaların Organizasyon Yapıları ve İnsan Kaynakları Yönetimi 

1.2.1. T.C. Ziraat Bankası A.Ş. Organizasyon Yapıları ve İnsan Kaynakları 

Yönetimi 

T.C. ZİRAAT BANKASI A.Ş. İnsan Kaynakları Politikaları 

Çalışma hayatını düzenleyen mevzuat hükümlerinin uygulanması ve 

çalışanların kuruma en yüksek verimle bağlılıklarının karşılıklı iyi niyet ilkeleri 

çerçevesi içinde geliştirilmesidir. Bu çerçevede, Kurum çalışanları ile ilgili tüm 

politika ve uygulamalar (fırsat eşitliği, performans değerlendirme, ücret ve yan 

ödeme uygulamaları ve istihdam ile ilgili tüm diğer konular) İnsan Kaynakları 

Bölümü tarafından yasal düzenlemelere uygun olarak geliştirilir ve ilişkilerde 

çalışma hayatını düzenleyen mevzuat hükümleri aksi belirtilmedikçe uygulanır. 

Çalışanların, Etik İlkeler, üst amirlerinin talimatları, sektör genel davranış ve 

teamülleri ile yasalara aykırı davranışta bulunmaları halinde disiplin yönetmeliği 

hükümleri uygulanır. Tüm insan kaynakları uygulamalarına ilişkin detaylı bilgiler 

ilgili yönetmeliklerde açıklanmıştır. Yönetim sorumluluğu taşıyan çalışanlar, işlerin 

devredildiği kişilerin işin tatmin edici şekilde yapılması için gereken yetenek ve 

deneyime sahip olduklarından emin olarak iş paylaşımı ve yetki devri yapmak 

zorundadır. Çalışanlar bu kural ve standartlara aykırı davranışları ilgili yerlere 

bildirmemeleri de başlı başına bir kural ihlali sayılacak ve bu durum, tespiti halinde 

disiplin cezalarına konu olacaktır. 

İşe Alma Süreci 

Eleman ihtiyacı duyulan görevlere, tanımlanan unvanlarla alınacaklar için, 

İnsan Kaynakları Yönetmeliğinde belirtilen genel şartların yanında, işin özelliğine 

göre, eleman açığı bulunan ünitenin önerileri de değerlendirilerek özel şartlar 

belirlenir ve ilan edilir. Ziraat Bankasında tüm iş başvurularının yazılı olarak 

yapılması esastır. Yazılı sınava girmek ve/veya mülakata katılmak isteyenler, İş 

Başvuru Formunu doldurarak, ilanlarda belirtilen yerlere başvurur. İşin özelliğine 

göre, İş Başvuru Formuna banka tarafından istenen diğer belgeler eklenir. 

13

Sosyal Olanaklar 

Ziraat Bankası ailesini oluşturan tüm çalışanlar çeşitli sosyal hak ve 

olanaklardan yararlanmaktadır. Banka çalışanları ve bakmakla yükümlü oldukları 

aile fertleri, İdari, Sosyal ve İletişim Hizmetleri Daire Başkanlığı tarafından 

yürütülen sağlık hizmetleri işlemleri çerçevesinde, hem Banka bünyesindeki sağlık 

ünitelerinden yararlanabilmekte, hem de diğer resmi ve özel sağlık kuruluşlarından 

hizmet alabilmektedir. İstanbul, Ankara ve İzmir'de çalışan personel için servis 

imkânı bulunmaktadır. Tüm çalışanlar öğle yemeği imkanı tanınmaktadır. Görev 

yerinde; Bankaya ait lojmanların bulunması halinde, ihtiyaç duyan personel, belli 

kurallar dâhilinde lojman tahsisi yapılabilmektedir. Ankara ve İstanbul'da bulunan 

kreş-yuvalardan personel çocukları faydalanabilmektedir. Didim Akbük'te bulunan 

kamp yaz ayları boyunca personele hizmet vermektedir. (http://www. 

ziraatbank.com.tr.) 

T.C. ZİRAAT BANKASI A.Ş. 

Genel Müdürlük Organizasyon Şeması 

Kaynak 

Yönetimi 

Kaynak 

Yönetimi 

Nakit 

Yönetimi 

Ticari 

Bankacılık 

Ticari 

Pazarlama 

Ticari 

Krediler 

KOBİ 

Bankacılığı 

Bireysel 

Bankacılık 

Bireysel 

Pazarlama 

Bireysel 

Krediler 

ADK 

Yönetim Kurulu 

Büro Hizmetleri 

Hukuk 

Müşavirliği 

Tarımsal 

Bankacılık 

Tarımsal 

Pazarlama 

Tarımsal 

Krediler 

Tarımsal 

Projeler 

Kredi İzleme 

ve Takip 

Kredi Risk 

İzleme 

Mali Tahlil 

İstihbarat 

Takipteki 

Krediler 

YÖNETİM KURULU 

Genel Müdür 

Can Akın ÇAĞLAR 

Fon 

Yönetimi 

Fon Yönetimi 

Orta Ofis 

Kurumsal 

İletişim 

Dış İlişkiler 

ve İştirakler 

Dış 

İlişkiler 

İştirakler 

İnsan 

Kaynakları 

Kurumsal 

Yönetim 

İnsan 

Kaynakları 

Eğitim 

Disiplin 

Kurulu 

İç 

Kontrol 

Risk 

Yönetimi 

Genel Müdür Baş Yardımcısı Genel Müdür Baş Yardımcısı 

Yönetim Kurulu’nun 20.11.2008 tarih ve 333 sayılı kararı ile değişik 

Fon 

Yönetimi 

Tanıtım ve 

İletişim 

Hizmetleri 

Çalışan İlişkileri 

Yönetimi 

Teftiş Kurulu 

Başkanlığı 

İç Kontrol 

Grup Bşk. 


Grup Bşk. 

Şekil 1.1. Ziraat Bankası A.Ş. Organizasyon Şeması 

Uyum 

Muhasebe ve 

Mali Yönetim 

Genel Muhasebe 

ve Raporlama 

Stratejik 

Planlama 

Bankacılık 

Operasyonları 

Şube 


Hazine 


Dış İşlem 


Bilgi Teknolojileri 

Yönetimi 

14 

Destek 

Hizmetleri 

Satınalma ve 

İdarî Hizmetler 

İnşaat 

Hizmetleri

T.C. Ziraat Bankası Ortaklık Yapısı 

T.C. Ziraat Bankası’nın sermayesi T.C. Başbakanlık Hazine Müsteşarlığı’na 

aittir. Yönetim Kurulu Başkan ve Üyeleri, Denetim Kurulu Üyeleri ile Genel Müdür 

ve Yardımcıları, Banka’da hisse sahibi değildir. Kurumsal Profil T.C. Ziraat Bankası 

A.Ş. 1863 yılında kurulmuştur. Banka, Haziran 2010 itibarıyla 1.342 yurt içi hizmet 

noktası ve 22.051 personeli ile günde yaklaşık 2 milyon müşterisine hizmet 

sunmaktadır. Hizmet sunum ölçeğiyle de ülkemizin en büyüğü olan Ziraat Bankası, 

Türkiye’nin 426 noktasında rakipsiz konumdadır. Türk işadamlarının gittiği her yere 

onlarla birlikte veya onlardan önce gitmek prensibi ile hareket eden ve yurt dışında 

büyüme yönünde adımlar atan T.C. Ziraat Bankası 17 ülkede toplam 72 noktada 

hizmet vermektedir. 2010 yılı Haziran ayı sonu BDDK verilerine göre sektörden 

%15’lik pay alan T.C. Ziraat Bankası’nın toplam aktifleri Haziran 2010 itibarıyla 

133 milyar TL’ye ulaşmıştır (http:// www.ziraatbank.com.tr). 

Tablo 1.9. T.C. Ziraat Bankası A.Ş Grup ve Unvanlar Tablosu (Yurtiçi) 

UNVAN 

GRUBU 

HİZMET GRUBU 

Bankacılık Grubu İç Sistemler Grubu İhtisas Grubu Destek 

Grubu 

Unvanlar Unvanlar Unvanlar Unvanlar 

I. Grup Unvanlar -Genel Md. Baş. Yrd. 

-Genel Müdür Yrd. 

II. Grup 

Unvanlar 

III. Grup 

Unvanlar 

IV. Grup 

Unvanlar 

V. Grup 

Unvanlar 

VI. Grup 

Unvanlar 

VII. Grup 

Unvanlar 

VIII. Grup 

Unvanlar 

-Grup Başkanı 

-1.Hukuk Müşaviri 

-Daire Başkanı 

-Bölge Baş Müdürü 

-Danışman 

-Şube Müdürü 

-Hukuk Müşaviri 

-Bölüm Müdürü 

-Müşavir Avukat 

-Yönetmen 

-Kıdemli Avukat 

-Uzman 

-Yönetmen Yrd 

-Avukat 

-Uzman Yrd. 

-Servis Yetkilisi 

-Teftiş Kurulu Başk. 

-Grup Başkanı 

-Daire Başkanı 

-Baş Müfettiş 

-Baş İç Kontrolör 

-Baş Risk Analisti 


-Kıdemli Müfettiş 

-Kıdemli İç Kontrolör 

-Kıdemli Risk Analisti 

-Müfettiş 

-İç Kontrolör 

-Risk Analisti 

-Müfettiş Yrd. 

-İç Kontrolör Yrd. 

-Risk Analist Yrd. 


-Yönetmen 

-Baş Asistan 

-Kıd.Müh./ Mim 

-Müh./Mimar 

-Yön. Asistanı 

-Baş Tek. Pers. 

-Yönetici 

Asistan Yrd. 

-Teknik Pers.l 

-Servis Görevlisi -Asistan 

-Tek. Pers. Yrd. 

15 

-Güv. Gör. 

-Haber. Gör. 

-Kurye 

-Şoför

Tablo 1.10. T.C. Ziraat Bankası A.Ş Grup ve Unvanlar Tablosu (Yurtdışı) 

UNVAN GRUBU YURT İÇİ UNVANI YURT DIŞI UNVANI 

II. Grup Daire Başkanı 

Bölge Baş Müdürü 

III.Grup Şube Müdürü 

Bölüm Müdürü 

IV.Grup Yönetmen Yönetmen 

Temsilci 

Temsilci Yrd. 

V.Grup Uzman 

Yönetmen Yrd. 

VI.Grup Uzman Yrd. 

Servis Yetkilisi 

Yurt Dışı İştirak Genel Müdürü 

Yurt Dışı İştirak Genel Müdür Yrd. 

Yurt Dışı Şube Müdürü 

Yurt Dışı Bölüm Müdürü 

Temsilci 

Uzman 

Yönetmen Yrd. 

Temsilci Yrd. 

Uzman Yrd. 

Servis Yetkilisi 

Temsilci Yrd. 

VII.Grup Servis Görevlisi Servis Görevlisi 

Temsilci Yrd. 

Tablo 1.11. T.C. Ziraat Bankası A.Ş Kariyer Yolları Tablosu (Denetim) 

KARİYER 

YOLU 

Teftiş 

VIII. Grup 

Unvanlar 

İÇ SİSTEMLER GRUBU UNVANLARI 

VII. Grup 

Unvanlar 

VI. Grup 

Unvanlar 

- - Başlangıç 

Müfettiş 

Yrd 

İç Kontrol - - Başlangıç 

İç 

Kontrolör 

Yrd. 

Risk 

Yönetimi 

- - Başlangıç 

Risk 

Analist 

Yrd. 

V. Grup 

Unvanlar 

. 4 Yıl 

Sonra 

Müfettiş 

4 Yıl 

Sonra 

İç 

Kontrolör 

4 Yıl 

Sonra 

Risk 

Analisti 

IV. Grup 

Unvanlar 

3 Yıl 

Sonra 

Kıdemli 

Müfettiş 

3 Yıl 

Sonra 

Kıdemli İç 

Kontrolör 

3 Yıl 

Sonra 

Kıdemli 

Risk 

Analisti 

16 

III. Grup 

Unvanlar 

3 Yıl 

Sonra 

Baş 

Müfettiş 

3 Yıl 

Sonra 

Baş İç 

Kontrolör 

3 Yıl 

Sonra 

Baş Risk 

Analisti 

(*) İç sistemler grubuna dahil unvanlar için özel yönetmeliklerinde belirtilen bekleme süreleri bu 

yönetmelik hükümlerine tabidir. 

Kaynak: http:// www.ziraatbank.com.tr.)(T.C.Ziraat BankasıA.Ş.İnsanKaynakları Yönetmeliği-2010.

KARİYER 

YOLU 

Tablo 1.12. T.C. Ziraat Bankası A.Ş Kariyer Yolları Tablosu (Bankacılık 

Grubu) 

VIII. 

Grup 

Unvan 

VII. Grup 

Unvan 

BANKACILIK GRUBU UNVANLARI 

VI. Grup 

Unvan 

V. Grup 

Unvan 

Hukuk - - Başlangıç 

Avukat 

Uzmanlık - - Başlangıç 

Uzman 

Yrd 

Diğer 

Bankacılık 

Personeli 

- Başlangıç 

Servis 

Görevlisi 

3 Yıl 

Sonra 

Servis 

Yetkilisi 

3 Yıl 

Sonra 

Uzman 

3 Yıl 

Sonra 

Yönetmen 

Yrd. 

IV. Grup 

Unvan 

5 Yıl Sonra 

Kıd. Avukat 

2 Yıl Sonra 

Müşavir 

Avukat 

4 Yıl Sonra 

Yönetmen/ 

Şb, Müd,-C3 

3 Yıl Sonra 

Yönetmen/ 

Şube 

Müdürü-C3 

III. Grup 

Unvan 

3 Yıl 

Sonra 

Hukuk 

Müşaviri 

3 Yıl 

Sonra 

Bölüm/ 

Şb, Müd, 

3 Yıl 

Sonra 

Bölüm / 

Şube 

Müdürü 

17 

II. Grup 

Unvan 

3 Yıl Sonra 

1. Hukuk 

Müşaviri 

3 Yıl Sonra 

Daire Bşk. / 

Böl, Baş 

Müd, 

3 Yıl Sonra 

Daire Bşk. / 

Böl, Baş 

Müd. 

*Genel Müdürlük birimlerinde çalışan personel için bu tabloda belirtilen bekleme süreleri 2 yıl 

uzatılabilir** Eleman temininde zorluk çekilen şubeler için bekleme süreleri 2 yıl geriye çekilebilir. 


(Genel Kriterler) 

GENEL KRİTERLER TANIM 

I. Kendini Geliştirme 

II. İş Sorumluluğu 

III. Olumsuzluklarla 

Başedebilme 

IV. Kalite ve Hizmet 

Bilinci 

V. İş Bilgisi 

VI. Etik İlkelere ve 

Kurallara Uyum 

İşini daha iyi yapabilmek için eksik yönlerini gidermeye, mevcut 

yönlerini ise sürekli geliştirmeye çalışmak 

İşlerin sorumluluğunu alarak işini sahiplenmek, yetki alanı 

içerisindeki yükümlülükleri yerine getirmek, işlere süreç odaklı 

yaklaşarak sonuçlarından sorumlu olmak 

Yoğun çalışma ortamlarının, elverişsiz koşulların, zaman kısıtının, 

belirsizliklerin, değişimlerin, risklerin, kişilerarası baskı ve 

anlaşmazlıkların yarattığı olumsuzluklar ile karşılaştığında çabuk 

toparlanmak ve kendi iş yapış şeklini ve zamanını olumsuzluğu 

bertaraf edecek şekilde tekrar organize etmek 

Çevresinin ihtiyaç ve taleplerini karşılamak için elindeki tüm 

olanakları kullanmak, yeri ve zamanı geldiğinde bu ihtiyaçları 

öngörmek, sorumluluğu altındaki işleri düzenli, eksiksiz, hatasız ve 

zamanında gerçekleştirmek 

Belirli bir görevin gerektirdiği teknik ve mesleki bilgi ve beceriye 

sahip olmak, bunları etkin kullanmak 

Hem kişisel hem profesyonel anlamda yüksek etik standartlara sahip 

olarak kişiler arası ilişkilerde dürüst ve adil davranış sergilemek


(Yetkinlikler) 

YETKİNLİKLER 

I. KARAR ALMA 

Görev tanımı ve kendine verilen yetkiler çerçevesinde mantıklı ve verimli bir şekilde düşünerek 

durumları ve bilgiyi sistematik bir şekilde organize ederek anlayabilmek ve bu doğrultuda özgün 

kararlar almak 

Seviye Seviye Tanımları 

A 

Belirsiz, problemli ve riskli durumlarda hedefler ve stratejiler doğrultusunda 

gerçekçi, hızlı, uygulanabilir ve gerektiğinde kapsamlı, uzun vadeli kararlar alır 

Karar alınacak durumlar ile ilgili tüm bilgiye sahip olarak, karar alma 

mekanizmasının daha alt seviyelerde gerçekleşmesini teşvik eder 

B 

C 

Karmaşık problemlerle ilgili kararlar ve sonuçlarının sorumluluğunu alır ve taşır. 

Kurumun yön bulması gereken konumlarda kararlılık gösterilmesinde ve nihayetinde 

kararlar alınmasında etkin rol oynar. 

Karar alma sürecinde yetki ve sorumlulukları dahilinde inisiyatif alır, yetki ve 

sorumluklarını aşan durumlarda da inisiyatif alınmasında da öneri ve çözüm 

getirerek etkin rol oynar. 

Az bilgi ya da belirsizlik gibi koşullar altında bile karar verme yetkinliğine sahiptir. 

Karar alırken mevcut veriler ve iş planları doğrultusunda kararlar alır. 

Gerektiğinde başkalarından da fikir alarak kararlarını farklı seçenekleri 

D 

değerlendirdikten sonra alır, problemli durumlarda da doğru ve hızlı karar alır. 

Kendi uzmanlık alanı ile ilgili çalışma standartları ve iş talimatlarına uygun rutin 

kararlar alır 

II. GELİŞİM SAĞLAMA 

Birlikte çalıştığı kişilerin yönetsel ve sosyal yetkinliklerinin geliştirilmesine katkıda bulunmak, 

çalışanların gelişimi için fırsatlar yaratarak durumlarını gözden geçirmek, iyileştirmek ve sonuçları 

takip etmek, çalışanlarının gelişiminin kurumsal gelişimle örtüşmesini sağlayarak değişik görev 

alanlarına yönlendirilmesini sağlamak 


A 

Uzun dönemli koçluk ve gelişim sağlar. Çalışma ortamında gelişimin ve böylelikle 

kurum hedeflerine uygun iyi sonuçlar üretmenin devamlılığını esas alır. Hataların ya 

da hataların tekrarını önleyici sistemler kurar. Organizasyonun yetenek tabanını 

genişletmek amacıyla çalışanlar için uygun ve faydalı görevler atar, çalışanlarını 

cesaretlendirir. 

Kendi bilgi, beceri ve deneyimlerini hem kendisine bağlı hem de diğer çalışanlarla 

B 

paylaşarak yönetici yetiştirmeyi uzun vadeli gelişim için temel amaç alır. 

Performans değerlendirmesi yaparken daima tarafsız ve adaletlidir. 

İşlerin kesintisiz gerçekleştirilebilmesi için gerektiğinde çalışma arkadaşlarına ilgili 

yönlendirmeleri yapar ve kontrollü bir şekilde inisiyatif almalarını sağlar 

İşleri çalışma arkadaşlarına dağıtmış olsa dahi nihai sorumluluğun kendisinde 

olduğunun bilincindedir. Astlarının gelişimleri için bireysel önerilerde bulunur, 

hataların tekrarlanmasını önlemeyi temel alır, ancak hataların da öğrenme yöntemi 

olabileceğini kabul eder ve doğrudan suçlamada bulunmadan çalışanların kendilerine 

olan güven gelişimini sağlar. 


18


(Yetkinlikler) (devam) 

C 

Çalışanlar arasında işbölümü yaparken adaletli davranır. Düşük performanslı 

çalışanlara görev ve sorumluluk vermekten kaçınmaz, onları daha yakından 

gözlemleyip yoğun yönlendirme ve destekle Kuruma kazandırır. Örneğin, sebepleri 

ve gerekçeleriyle beraber işin nasıl yapılacağını bizzat gösterir. 

Uygulamada oluşabilecek engelleri görür, acil durum ve yedekleme planları yaparak 

riskleri ortadan kaldırır. Ek kaynak, araç-gereç ve değişik uzmanlıklardan yardım 

sağlama gibi yöntemlerle astların yararlı sonuçlar üretmesine destek verir. 


D 

Başkalarının öğrenmeye ve performanslarını geliştirmeye istekli olduklarını ve bunu 

gerçekleştirebileceklerine inanır. 


III. BAŞARI ODAKLILIK 

Her zaman yön gösterilmesini beklemeden motivasyon kaynağının kendisi olduğunun bilincinde 

olarak başarıya ulaşmak için kendisini ve çevresini sürekli geliştirme, fırsatları avantaja çevirme 

azmi ve enerjisine sahip olmak 


A 

Başarıya ulaşma tutkusu ile belirlenen hedeflere ulaşmak için sürekli yaratıcı ve 

yenilikçi yollar arar ve avantaj sağlanabilecek tüm fırsatları değerlendirme azmine ve 

enerjisine sahiptir 

Kendine zorlayıcı hedefler koyar ve hesaplanmış riskler alır. 

Çalışanların kendilerini geliştirmelerine ve yüksek performans standartlarını 

gerçekleştirebilmelerine elverişli bir ortam yaratarak bunu kültür haline getirir. 

B 

Başarıya ulaşma amacı ile deneyimlerini de kullanarak kendisi, işi ve bağlı 

çalışanları için yeni uygulama ve gelişim olanaklarını düzenli olarak araştırır, takip 

eder ve uygular 

Performansını kurumsal hedeflere göre sürekli geliştirir. 

C 

İş planlarını gerçekleştirirken karşılaştığı engelleri aşmak için çaba sarfeder. 

Başladığı işi bitirme azmine sahiptir. 

Kendisini motive edecek ihtiyaç ve yöntemleri bilir, performansını geliştirmenin 

yollarını arar ve bu azmi sürekli olarak taşır. 

D 

Kendinden beklenen işlere yüksek motivasyonla başlar ve motivasyonunu düşüren 

etkenleri en aza indirgeyerek işlerini sonuçlandırır. 

İşini iyi ve doğru yapmaya çalışırken motivasyonunu kaybetmez. 

Başarısızlıktan rahatsızlık duyar. 

IV. MÜŞTERİ ODAKLILIK 

İç ve dış müşteri memnuniyeti sağlamak üzere müşterilerin ihtiyaçlarına, taleplerine ve 

şikayetlerine öncelik verme, beklentilerini karşılama ve ötesine geçmeye yönelik olarak kişisel 

sorumluluk duymak, müşterilere empatiyle yaklaşmak ve müşteri ile ilgili konuların kurum 

süreçlerini ve gelişimini ne ölçüde etkilediğinin ve etkileyebileceğinin farkında olmak ve hizmet 

odaklılık kültürünü geliştirmek. 


A 

Müşteri ihtiyaç ve beklentilerinde oluşacak gelişmelere cevap verebilmek için 

gerekli hazırlıkları yapar. Müşteri, pazar, iş veya sektörün henüz karşılanmamış veya 

temelde yatan ihtiyaçlarına hitap ederek pazarı ve/veya müşteri davranışlarını 

yeniden şekillendirir. 

Müşteri ile ilgili tüm temel süreçlerin kurumu ve geleceğini ne şekilde etkilediğini ve 

etkileyebileceğini öngörür, ve bu yönde stratejiler geliştirir. 

19

B 

C 

D 



Müşteri memnuniyetini artırmaya yönelik çalışmalar yapar. Müşterinin pazardaki 

durumunu iyi algılayarak, onun beklentilerinin ötesinde tutum sergiler, kurumun 

menfaatleri çerçevesinde müşteriye de katma değer üretecek şekilde rehberlik eder. 

Müşteriye verilen hizmetin kalitesini kendisi ve birlikte çalıştığı çevresi olarak 

sürekli sorgular, çözümler üretir, iyileştirir ve geliştirir. 

Müşterinin görüş ve taleplerine duyarlıdır ve söz konusu talepleri en kısa zamanda 

kurumun ilgili bölümleriyle paylaşır ve geri bilgi verir. 

İç ve dış müşterilerle empati ve saygınlık çerçevesinde açık iletişim kurar. 

Müşteriye verilen hizmetin kalitesini kendisi ve birlikte çalıştığı çevresi ile sürekli 

sorgular, çözümler üretir, iyileştirir ve geliştirir. 

Müşterilerin ihtiyaçları hakkında gözlem ve araştırma yapar, gelişim için yeni 

fikirler oluşturmaya ve yeni çözümler getirmeye çalışır. 

Müşteri ihtiyaçları doğrultusunda doğru ürün ve doğru hizmet tespitlerinde bulunur. 

Müşteri memnuniyetini artırmaya yönelik çalışmalara katkıda bulunur. Müşterinin 

sorunlarıyla yakından ilgilenir ve çözebilmek için inisiyatif alır. 

Zor zamanlarda bile müşterilere sabırla yaklaşır, müşterilerin ihtiyaç ve 

beklentilerini anlamaya çalışır 

Müşteriden gelen talep, beklenti ve şikayet gibi konularda zamanında harekete geçer 

ve işin takipçisi olur, konu hakkında üstlerine ve ilgili birimlere kurum sistematiği 

çerçevesinde bilgi verir. Zamanında sonuçlandırır. 

Müşteriyle, memnuniyetini arttırmak için sürekli iletişim halindedir. Müşteriyi 

anladığına dair onaylamalarda bulunur. 

V. DEĞİŞİME UYUM 

Değişen şartlara ve çalışma tarzlarına uyma kapasitesi, yeni talep, gereksinim veya yönelmelere 

uyma konularında açık ve esnek olmak, mevcut yaklaşımları, iş yapış şekillerini ve kültürü değişim 

yönünde güçlendirmek ve yönetmek 


A 

Değişimin olumlu sonuçlarından yararlanmak için gerekli stratejileri oluşturur ve 

B 

C 

D 

çevresindekileri bu doğrultuda yönlendirir 

Kültürel değişimi planlar ve yönetir, uzlaşma, değişim ve paylaşma kültürünün 

koşullarını belirler. Değişim için örnek olur. 

Değişim sürecini kolaylaştırmak amacıyla problemleri çözmeye çalışır Olaylara 

bakışı esnektir. 

Değişimin hedefleri doğrultusunda çalışma planları oluşturur. 

Değişime dirence karşı durur, motivasyonunu kaybetmez. 

Değişimi destekler, değişimle ilgili aktivitelerde rol almaya isteklidir. 

Uygulamalarda da bu istekliliği gösterir. 

Çevresindekileri değişimin hedefleri konusunda ikna etmeye çalışır 

Değişimin gerekleri doğrultusunda davranışlarını adapte eder. 

Değişime olumlu yaklaşır. Değişimi iyileşmenin, gelişmenin itici gücü olarak görür. 

VI. PLANLAMA VE ORGANİZASYON 

Hedeflere ulaşmak için karşılaşılması olası engelleri de hesaba katarak, öncelikleri belirlemek 

kaynakları(zaman, insan, finansal ve fiziki vb.) ve görevleri etkin bir şekilde koordine ederek 

anlaşılabilir planlama yapmak, gelişim sürecini takip etmek ve gerektiğinde yeniden düzenlemeler 

yapmak 


20



A 

Kurum stratejilerini ve önceliklerini belirleyerek kurum kaynaklarının üst seviyede 

ve uzun vadeli planlamasını yapar, alt organizasyonların planlarına onay verir, 

koordinasyon sağlar 

Mevcut durumu ve iş sonuçlarını dönemsel olarak değerlendirerek, kurum içi ve 

dışı gelişmeleri takip ederek değişen şartlara bağlı ortaya çıkabilecek kendi iş alanı 

ile ilgili fırsatları ve riskleri öngörür bu doğrultuda alternatif planlar hazırlar 

B 

Kurum stratejilerinin organizasyona yayılımını sağlar 

Sorumluluğundaki ekiplere bulunduğu ana süreçleri destekleyen orta vadeli 

hedefleri koyarak, iş planları geliştirir ve sapmaları kontrol ederek gerekli 

önlemleri alır 

Diğer kişilere yetki ve sorumluluk verir, iş delegasyonu yapar 

C 

Kendi işlerini bulunduğu ekibin planlamasına uygun şekilde kısa vadeli planlar, 

yaptığı işin bütün içerisindeki yerini bilir 

Kriz durumlarında planlarını revize eder, gerekirse çevresinden destek alır 

D 

Günlük ya da birkaç günlük işlerini planlar, kendi işlerinde koordinasyon sağlar 

İşini yaparken kaynakları etkin kullanır 

VII. ETKİLEME İKNA ETME 

Kurumu ve/veya kurum çalışanlarını, müşterileri, tedarikçileri temsilen bulunduğu ortamlarda 

fikirlerini, yaklaşımlarını etkin ve farklı iletişim yöntemleri kullanarak, işine ve konusuna hakimiyet 

göstererek saygınlıkla aktarmak, aktardığı konuya ilişkin değerlendirme ve destek sağlayarak arzu 

edilen yönde olumlu bir atmosfer ve değişim yaratmak 


A 

İkna etme stratejilerini etkin olarak kullanır. Etki ve tesir oluştururken farklı bakış 

açılarına da saygı gösterdiğini ve değer verdiğini ortaya koyar. 

Bulunduğu ortamda kendi görüşü doğrultusunda fikir birliği sağlanması için çalışır. 

Gerektiğinde büyük grupları bir hedefe doğru yönlendirerek geniş çapta destek 

sağlar. 

Farklı etkileme yaklaşımları kullanır, kendi fikirlerini destekleyecek üçüncü şahıs 

ya da uzman kişilerden yardım alır. 

B 

Farklı bakış açılarına hazırdır ve fikirlerini bu doğrultuda savunur. 

Kritik kişilerle olumlu ilişkiler kurarak etkileme sürecini hızlandırır. Bulunduğu 

ortamda hitap ettiği kişiler tarafından ilgi duyulacağı düşünülen ve onlar için 

nelerin önemli olduğundan 

hareketle motivasyon sağlama yönünde bu bilgisini kullanır. 

Problemli durumlarda yeni çözümler ortaya koyar, çatışan grupları bir araya 

getirmek ve anlaşmaya yönlendirmek için teknikler kullanır 

C 

Bilgi, araştırma, analiz ve tutarlı örneklerle fikirlerine destek sağlar. 

İşine ve konulara hakimiyeti ile karşısındakini etkiler, hatta ikna eder. 

Karşısındakinin fikir ve beklentilerine göre kurumsal menfaatler çerçevesinde 

hangi bilgiyi kullanacağını bilir ve uygular. 

D 

Davranış, eylem ve ifadelerinin yaratacağı etkilerin ve izlenimlerin bilincindedir. 

Somut verileri duruma uygun bir şekilde kullanır. Özgüveni yüksektir; kendi görüş 

ve isteklerini etkileyici bir şekilde net olarak ifade eder, basit ve doğrudan ikna 

yoluna başvurur. 

VIII. SORUN ÇÖZME (Analitik düşünme, muhakeme, sonuç odaklılık) 

Sorunları kapsamlı bir düşünce sistematiği çerçevesinde mantıklı, anlamlı ve çok yönlü 

değerlendirerek gerekli araştırma ve incelemeleri yapmak, sorunu ilgili taraflarla paylaşarak 

deneyimlerle birleştirmek, karışık problemleri anlamak ve sonuca gitmek, kararlı olmak 

21




A 

Kurumu kısa ve uzun vadede tehdit edecek, hedeflere ulaşılmasını engelleyecek 

karmaşık sorunları analiz eder, öncelikleri belirler, hızlı, etkili ve uygulanabilir 

çözümler üretir. 

Problemi oluşturan karmaşık konu ya da parçalar arasında sadece tek yönlü değil 

çok yönlü ilişki ve bağlantılar kurarak bütünsel bir yaklaşım sergiler 

Sorun çözme konusunda kararlı davranır. 

Sorunların önceden öngörülebilmesi için erken uyarı sistemleri kurar. 

Sorunları çözümlemek için en uygun kişileri seçer ve görevlendirir 

Sorunların çözümleri konusunda katılımcı davranarak başkalarının da 

B 

tecrübelerinden yararlanır, farklı önerilere açıktır. 

Sorunlara alternatif çözümler üretilmesi konusunda açık ve teşvik edicidir. 

Problemi oluşturan karmaşık konu ya da parçaların zincirleme etkilerinin kolaylıkla 

farkına varır ve çözüm arar. Örneğin, 1;2’ye, 2;3’e, 3;4’e yol açar gibi… 

Sorunların daha geniş bakış açısıyla incelenmesi için çevresindekilere rehberlik 

eder 

C 

Gerektiğinde üstlerinden ve çalışma arkadaşlarından da yardım alarak sorunun 

çözümüne ilişkin gereken araştırmaları yapar, gerekli tüm bilgileri toplar, önem 

sırasına göre sıralar, analiz eder ve çözüme ulaşır 

Problemi oluşturan konu ya da parçalar arasındaki temel ilişkilerin farkına varır; 

sorun çözme sürecinde mantığını, muhakeme yeteneğini ve tecrübesini doğru 

şekilde kullanır 

D 

Görev alanı dahilindeki günlük işlere ilişkin sorunları tespit eder. 

Geçmişteki benzer sorunları temel alarak çözüm üretir 

IX. BİLGİ KULLANIMI VE YÖNETİMİ 

Belirli bir görevin gerektirdiği bilgi ve beceriye sahip olarak gerekli bilgiyi nereden nasıl 

bulunacağını bilmek ve ayrıştırmak, bu bilgilerin en büyük faydayı sağlayacak şekilde bir araya 

getirilmesini sağlamak; bilginin Kurum içerisinde kullanımını etkin hale getirebilmek için sistemler 

kurmak ve geliştirmek. 


A 

Yararlı bilgi akışı ve bu bilginin güvenliği için sistemler kurar. 

İş ile ilgili toplumsal ve ekonomik eğilimleri düzenli olarak izler, izlenmesini 

sağlar ve edinilen stratejik bilgileri iç ve dış müşterilere katma değer yaratacak yeni 

stratejileri oluşturmada kullanır. 

İş ile ilgili uzun vadeli ve olumlu sonuçları almak için geniş ilişki ve bilgi ağları 

kurar ve kullanır. 

B 

İşle ilgili bilgileri sistematik olarak araştırır, araştırılmasını sağlar ve kullanır. 

Kurum menfaatleri çerçevesinde sistematik bilgi ağı oluşturur ve yönetir. 

Gelecekte ortaya çıkabilecek farklı taleplere cevap verebilmek için elindeki 

bilginin niteliğine ve bileşenlerine hakimdir, gerektiğinde bilginin güncellenmesine 

yönelik altyapıyı oluşturmaya katkıda bulunur. 

Bilgi kanallarını etkin, yerinde ve doğru zamanlama çerçevesinde oluşturur ve 

bilginin bu kanallar çerçevesinde kullanılmasını sağlar. 

C 

Bilgi kirliliğine engel olur. Bilgi düzenlemelerini gerçekleştirir ve gereksinimler 

doğrultusunda önceliklendirir. 

Bilginin zamanlamasını yönetir. 

Gelecekte ortaya çıkabilecek ihtiyaçlara göre sık ve periyodik olarak kullanılan 

bilgi ve verileri günceller 

22

D 



Hangi bilgiye hangi kaynaktan nasıl ulaşacağını bilir ve gerekli kaynakları kullanır, 

araştırmacıdır gerekli bilgileri eksiksiz olarak toplar. Bilgi toplama ya da oluşturma 

aşamasında çevresinden de destek alır. 

Elde ettiği bilgiler ve bu doğrultuda yaptığı işleri gözden geçirerek doğruluğunu 

teyit eder. 

X. YARATICILIK - YENİLİKÇİLİK 

Sistemleri daha etkin ve/veya karlı çalışabilmek için sorgulamak, yenilikleri takip etmek, yeni fikir 

ve düşünceleriyle uygulanabilir metot ve kullanılabilir ürünlerin geliştirilmesine katkıda bulunmak 


A 

Kurum bazında yaratıcı ve yenilikçi kültür oluşturur 

Hedeflenen sonuçların elde edilmesi, performansın iyileşmesi yönünde yaratıcı 

çözümler, yaklaşımlar oluşturur ve uygular 

Kısıtlı zamanda anlık çözüm gerektiren pürüzleri, sorunları yaratıcı ve pratik 

fikirleri ile ortadan kaldırır 

B 

Katma değer üreterek yarar sağlayan yeni uygulamaların kurum geneline 

yaygınlaşması için organizasyonel destek verir, yaratıcı ve yenilikçi kültür 

oluşumuna katkı sağlar. 

Kendisinin ve ekibinin işlerini etkileyen konularda yaratıcı ve yenilikçi yaklaşım 

ve uygulamalarda bulunur ve bu uygulamaların sonuçlarını izler. 

C 

Yaratıcı düşünceler getirme, fikrinin arkasında durabilme ve bu fikirlerin 

uygulamaya dönüştürülebilmesi yönünde sabırlı ve heveslidir. 

Yeni fikir ve uygulamaları uyarlayarak müşteri sorunlarına çözümler üretir. 

Alışılagelmiş yerleşmiş fikir ve düşünceleri, yöntem ve sistemleri sorgular, 

yenilikler ilgisini çeker, gelişmeleri sürekli araştırır, takip eder 

D 

Yaptığı işe yönelik yeni fikir ve yöntemler önerir, meraklı ve araştırmacıdır 

Mevcut durumu sorgular, tartışmaya açar, yeni fikirlere ve fırsatlara açıktır. 

Yeni işlerden heyecan duyar ve katılım konusunda isteklidir. 

XI. İLETİŞİM VE İLİŞKİ YÖNETİMİ 

Bireylerle ve grup içerisinde sözlü ve yazılı olarak doğru ve etkili bir biçimde iletişim 

kurabilme, durumlara karşısındakinin bakış açısıyla bakabilme ve bunu sürekli geliştirebilme, iş 

bağlamı çerçevesinde gelecekte kuruma faydalı olacağını düşündüğü bağlantıları kurmak 


A 

Doğru, güvenilir ve yerinde kullanılan bir hitabet yeteneği vardır, kritik ve önemli 

mesajlar hazırlanırken rehber ya da başvurulacak kaynak olarak görülür. 

Fikirlerini bir mantık silsilesi çerçevesinde net bir şekilde ifade eder. 

Diğer kurumlardaki etkili bireylerle güçlü ilişkiler kurulmasını sağlar, kurduğu 

ilişkileri kurum için katma değer yaratacak şekilde kullanır. 

Birey, grup ve kurum düzeyinde iletişimin sürekliliğini sağlar, tartışma tekniklerini 

bilir ve bunu kurum menfaatine kullanır. 

Açık iletişimi teşvik eder 

B 

Farklı düzeydeki kişilerle uygun iletişim kurarak mevcut ilişkileri geliştirir, yeni 

ilişkiler kurar, temsil yeteneğine sahiptir 

Her türlü iletişimde astlarının ve /veya üstlerinin bilgi düzeyini artırır, grup 

içerisinde negatif tutum oluşmasını engeller, farklı görüş ve bakış açılarını sentezler 

C 

İletişimde uygun vücut dilini ve ses tonunu kullanır 

İş ile ilgili katkıları olabilecek Kurum içi ve dışı ilişkiler kurar. 

23



D 

Yazılı ve sözlü olarak kendisini düzgün ifade eder, aktif olarak dinler ve açıklamalar 

ile talimatları kavrar 

Kurum içi veya dışı iyi ilişkiler kurar, 

İyi haberlere olduğu kadar kötü haberlere de açıktır. 

XII. EKİP BİLİNCİ 

Motivasyon, katılım ve ekip çalışmasını geliştirerek katılımcı bir kültür oluşturma, bireylerin 

faaliyetlerini ekibin hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik olarak yönetmek, kişinin ekibin 

hedeflerini kendi hedeflerinin önünde tutarak ayrı ve rekabet halinde çalışmasının aksine, bir ekibin 

parçası olarak başkaları ile birlikte ve işbirliği içinde çalışmasıdır. 


A 

Ekip içinde bilgi paylaşımını ve fikirlerin rahatça ifade edilmesini teşvik eder, 

yapıcı, dürüst ve açık geribildirimi destekler ve ekip kültürünü oluşturur, gerekli 

ortam ve koşulları yaratır. 

Ekip ruhu ve bağlılık oluşturur. Ekip içerisindeki ilişkilerin dengede olması ve ekip 

içi çatışmaların çözümü için ekibine liderlik eder, destekler ve yönlendirir. Dışarıya 

karşı da ekip imaj ve itibarını sağduyu çerçevesinde korur. 

B 

Ekip içerisinde görev dağılımı yapar, ekibin performansını artırmak için gerekli 

koşulları sağlar, ekip olmanın gerekliliğini yerine getirir. Ekibin aktif üyesidir. 

Bilinçli seçimler yapar, ekibin çalışması için kaynak arar. 

Ekip üyelerinin süreçlere katılımını destekler. ekip çalışmasını geliştirici ortamlar 

yaratır. Ekip liderliğini devralabilecek bir yaklaşım, farkındalık ve bilinç sergiler. 

C 

Ekibin etkin çalışmasını engelleyen sorunların farkındadır ve gerekli hallerde ekip 

lideriyle paylaşır. 

Ekipte amaç belirleme ve problem çözme süreçlerine katılır, ekip ve ekip üyeleri 

hakkında olumlu düşünce ve beklentilerini dile getirir. 

İşini yaparken diğer ekip üyelerinin fikirlerinden faydalanır, ekip üyelerini fikirlerini 

ve uzmanlıklarını paylaşmaları için cesaretlendirir. Öğrenmeye isteklidir. 

D 

Kendisini ekibin bir parçası olarak görür, uyumlu tavırlar sergiler 

Enerjisi ve bilgisini ekibin hedeflerine ulaşmasında kullanır. 

iyi bir ekip oyuncusudur, kendi payına düşen işi yapar. 

İşbirliği yapar, ekip çalışmalarına istekli bir şekilde katılır, ekip kararlarına/ 

uygulamalarına destek verir. 

SEVİYE TANIMLARI 

SEVİYE TANIMLAR 

SEVİYE A Strateji belirleyen, yön veren, her konuda destek almadan karar alabilen, yetkilerini 

delege edebilen 

SEVİYE B İşi ya da ekipleri yöneten, belli noktalarda karar alırken destek alan 

SEVİYE C Hem uygulayan, hem kontrol eden, nadir destek alarak iş yapan 

SEVİYE D Uygulayan, talimat alarak ve çoğunlukla destek alarak iş yapan 

Kaynak: http:// www.ziraatbank.com.tr.)(T.C.Ziraat BankasıA.Ş.İnsanKaynakları Yönetmeliği-2010.) 

24

T.C. Ziraat BankasıA.Ş.’nın 2010 Yılı Haziran Dönemi Değerlendirmesi 

Tablo 1.15. T.C. Ziraat Bankası A.Ş Başlıca Finansal Göstergeler 

AKTİFLER (Milyon TL) Haz.10 2009 

Likit Aktifler ve Bankalar 14.379 14.604 

Menkul Değerler 73.244 70.988 

Krediler 42.961 36.725 

Diğer Aktifler 2.285 2.212 

Toplam Aktifler 132.869 124.529 

PASİFLER (Milyon TL) Haz.10 2009 

Mevduat 106.712 98.529 

Mevduat Dışı Kaynaklar 11.706 12.411 

Diğer Pasifler 3.288 3.235 

Özkaynaklar 11.163 10.354 

Toplam Pasifler 132.869 124.529 

SEÇİLMİŞ GELİR-GİDERLER (Bin TL) Haz.10 Haz.09 

Faiz Gelirleri 6.060.150 7.493.260 

Faiz Giderleri 3.324.305 4.470.134 

Net Faiz Geliri 2.735.845 3.023.126 

Net Ücret ve Komisyon Gelirleri 246.893 234.052 

Diğer Faaliyet Gelirleri 460.823 240.083 

Diğer Faaliyet Giderleri 1.062.559 927.866 

Kredi ve Diğer Alacaklar Karşılığı 135.665 390.484 

Vergi Karşılığı Öncesi Kar/Zarar 2.298.179 2.242.635 

Vergi Karşılığı 387.459 457.443 

Net Kar/Zarar 1.910.720 1.785.192 

RASYOLAR (%) Haz.10 2009 

Sermaye Yeterlilik Rasyosu 20,5 23,2 

Özkaynak / Toplam Aktifler 8,4 8,3 

Toplam Krediler / Toplam Aktifler 32,3 29,5 

Takipteki Kredil (Brüt)/Toplam Krediler 1,9 2,3 

YP Aktifler / YP Pasifler 95,4 99,7 

Likit Aktifler / Toplam Aktifler 10,8 11,7 

Haz.10 Haz.09 

Net Kar (Zarar)/Ortalama Toplam Aktifler 3,0 3,3 

Net Kar (Zarar) / Ortalama Özkaynaklar 34,9 44,8 

Faiz Gelirleri / Faiz Giderleri 

Kaynak: http:// www.ziraatbank.com. tr. 

182,3 167,6 

Haziran 2010 itibarıyla T.C. Ziraat Bankası’nın aktif büyüklüğü 133 milyar 

TL’ye ulaşmıştır. Toplam aktiflerdeki sektör payını artıran ve son 6 yılın karlılık 

lideri olan Banka bu dönemdeki net karı 1.911 milyon TL olarak gerçekleşmiştir. 

25

Banka’nın 2010 yılı Haziran ayı sonu itibarıyla aktif kârlılığı %3, özkaynak 

kârlılığı ise %34,9 olarak gerçekleşmiştir. Şubeleşme faaliyetleri devam ediyor. 

Ülkemiz bankacılık sektörünün en yaygın hizmet ağına sahip olan T.C. Ziraat 

Bankası: 

- 1.241 yurt içi şubesi, 

- 69 özel işlem merkezi, 

- 29 bürosu, 1 şanj bürosu ve 2 mobil aracı, 

- Dünyanın 17 ülkesinde 72 noktada faaliyet gösteren 12 yurt dışı şube, 

- 8 yurt dışı iştirak bankası ve 2 yurt dışı temsilciliğiyle, 

hizmetlerini sürdürmektedir. 

2010 yılı Haziran ayı sonu itibarıyla yurtiçi ve yurtdışı şube sayısı 1.354’e 

ulaşan T.C. Ziraat Bankası, şube sayısını artırma ve istihdamı genişletme 

politikalarına uygun olarak, ihtiyaç duyulan yerlerde yeni şubeler açmaya ve 

personel alımına devam etmektedir. Toplam mevduatı 106,7 milyar TL’dir. Mevduat 

toplamı 2009 yılsonuna göre %8 artışla 106,7 milyar TL’ye ulaşmıştır. Sektör 

mevduatından aldığı %18,1’lik pay ile bu alandaki liderliğini sürmektedir. Toplam 

kredileri 43 milyar TL’ye ulaşmıştır. Toplam kredileri 2009 sonuna göre %17 

oranında artarak 43 milyar TL’ye ulaşmıştır. Kredilerdeki sektör payı da artmaya 

devam etmiş ve %9,1 olarak gerçekleşmiştir. Ticari kredileri bu dönemde %19 

artarak 9,8 milyar TL’ye, KOBİ kredileri ise 3,6 milyar TL’ye yükselmiştir. 

T.C. Ziraat Bankası, geçmiş yıllarda KOBİ’lere verdiği desteği 2010 yılının 

ilk 6 aylık döneminde de devam ettirmiş, KOBİ nakdi kredilerinde 2009 yılsonuna 

göre %27 artış sağlanmıştır. Tarımsal kredilerimiz 2009 yılsonuna göre %19 artış 

göstererek 9,2 milyar TL’yi aşmıştır. Banka tarımsal kesime ve tarımsal kredilere 

verdiği destek, kuruluş gayesine uygun olarak devam etmektedir. 2010 yılı Haziran 

ayı sonu itibarıyla tarımsal kredileri yılsonuna göre %19’luk artışla 9,2 milyar TL’yi 

aşmış bulunmaktadır. Tarımsal Bankacılık (TOBİ) Şubelerinin yanı sıra Aksaray, 

Bursa, Balıkesir, Manisa ve Konya Tarımsal Bankacılık Şubeleri de faaliyetine 

başlamıştır. Müşteri memnuniyeti ve uygulamaya ilişkin olumlu görüşler 

doğrultusunda, tarımsal faaliyetlerin yoğun olduğu bölgelerde Tarımsal Bankacılık 

26

Şubelerinin yaygınlaştırılması planlanmaktadır. Tarımsal krediler portföyü içerisinde 

yatırım kredilerinin payı %30,5 olarak gerçekleşmiştir. 25 Mart 2009 tarihinde 

başlatılan vade uzatımı uygulaması ile 30 Haziran 2010 tarihi itibarıyla 224 bin 

üreticiye ait 3 milyar TL tutarındaki tarımsal kredi alacağıın vadesi uzatılmıştır. 

Bakanlar Kurulu kararları kapsamında, sel ve don afetleri nedeniyle zarar gören 

ÇKS’ye kayıtlı gerçek ve tüzel kişilerin Bankaya olan normal ve takip hesaplarında 

kayıtlı tarımsal kredi borçlarının %7 faiz oranı uygulanmak suretiyle 1 yıl süre ile 

ertelenmesine imkân sağlanmıştır. Tarım Kredi Kooperatifi ortaklarına akaryakıt 

konusunda ortak şahıs haddinin tamamına kadar kredi kullandırılması imkanı 

getirilmiştir. Çiftçi Destek Kredilerinin vade esaslı olarak 24 ay vade verilerek 

kullandırılabilmesi sağlanmıştır. 

Bireysel kredileri 2009 yılsonuna göre %18 artışla 19,8 milyar TL’ye 

ulaşmış, sektör payı ise %13,4’e yükselmiştir. Takibe intikal eden kredi oranı %1,5 

olarak gerçekleşmiştir. Haziran 2010 sonu itibarıyla Banka’nın takipteki krediler 

oranı %1,9 olarak gerçekleşmiştir. Bankanın karşılık ayırmadığı fon kaynaklı 

takipteki krediler ve diğer alacaklar hariç tutulduğunda bu oran %1,5’e inmektedir. 

Takip oranı, sektör takip oranının (%4,4) çok altında bulunmaktadır. Kredi kartı 

sayısı Haziran 2010 sonu itibariyle 2,8 milyonu aşmıştır. Üye iş yeri sayısı 58 bine 

yaklaşmış, kurulu POS sayısı 58 bini aşmış, taksitli işlem yapan üye iş yeri sayısı 18 

bine ulaşmıştır. Faal ATM sayısı 2.797’dir. 

20 adet GİM’in (Görüntülü İşlem Merkezi) kurulum çalışmaları devam 

etmektedir. 

İştiraklerinde Gerçekleşen Değişimler 

1 Nisan 2010 – 30 Haziran 2010 döneminde; Banka iştiraklerinden Ziraat 

Bank Moscow CJSC’nin sermayesi 434.811.000 Ruble’den 674.810.500 Ruble’ye 

(yaklaşık 10 milyon USD nakit artış) yükseltilmiş, rüçhan hakkını kullanmayan diğer 

ortakların rüçhan haklarının da Bankaca kullanılması sonucunda Banka payında 

%0,04 artış olmuştur. Banka yakın coğrafyadaki varlığı ve etkinliğinin artırılması 

yönünde yeni şubeler açmaya devam etmektedir. Banka, 2010 yılının ikinci üç aylık 

döneminde de çağdaş İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi anlayışı çerçevesinde 

uygulamalarına devam etmiştir. 

27

Çağdaş bankacılığın gereği olarak hızlı ve kaliteli hizmet verebilmek 

amacıyla sektördeki nitelikli personelin belirlenmesi için yeni mezunlara yönelik işe 

alım sınavları düzenlenmiştir. İkinci üç aylık dönemde Bankada 50 kişi göreve 

başlamış olup, ayrıca servis görevlisi, iç kontrolör yardımcısı ve mali tahlil uzman 

yardımcısı unvanlarında personel alımı için, 24 Nisan 2010 tarihinde Banka 

bünyesinde gerçekleştirilmek kaydıyla yazılı sınav ve sözlü sınav süreçleri 

tamamlanmıştır. Söz konusu işe alım sınavları sonucunda üçüncü üç aylık dönemde 

750’nin üzerinde yeni personelin Bankamızda görev alması planlanmıştır. Öte 

yandan, sosyal sorumluluk bilinci ile 44’ü ikinci üç aylık dönemde olmak üzere, 

yılbaşından bu yana toplam 117 özürlü personel istihdam edilmiş, böylece Haziran 

2010 itibarıyla Bankada görevli özürlü personel sayısı 372’ye ulaşmıştır. 

Risk Yönetimi Politikalarına İlişkin Yenilikler 

Banka risk yönetimi faaliyetleri, Risk Yönetimi Yönetmeliği çerçevesinde 

yürütülmektedir. Risk Yönetimi faaliyetleri, Banka genelinde risk kültürünün 

yerleştirilmesi, sistem ve insan kaynağının sürekli olarak iyileştirilmesi suretiyle risk 

yönetimi fonksiyonunun en iyi uygulamalara yaklaştırılması temel yaklaşımı altında 

sürdürülmektedir. 

BDDK tarafından Nisan 2010 tarihinde Basel 2’ye uyum kapsamında 

yayımlanan düzenleme taslaklarına yönelik olarak organize edilen Kantitatif Etki 

Çalışması(QIS-TR3)’na katılım sağlanmakta ve yardım masası bankalarından biri 

olarak sektöre destek verilmektedir. Ġlk etapta, destek verilen banka sayısı BDDK 

tarafından 5 olarak belirlenmiştir. Daha sonra bir bankadan gelen talep doğrultusunda 

danışmanlık verilen banka sayısı BDDK tarafından 6’ya çıkarılmıştır. 

Düzenlemelerin nihai halinin yayımlanmasından sonra Standart Yönteme ilişkin 

kredi riski ölçümünde gereken değişikliklerin yapılması planlanmaktadır. 

Bilanço riskleri faaliyetleri kapsamında likidite ve yapısal faiz oranı risklerine 

ilişkin ölçme, izleme, limitleme, stres testi, senaryo analizi ve raporlama faaliyetleri 

yürütülmektedir. Likidite riskinin yönetilmesi kapsamında Kalan Vade Analizi, 

Likidite Boşluk, Yapısal Likidite Boşluk Analizleri yapılmakta olup, olası en kötü 

durumda Bankanın likidite ihtiyacının tespiti ve buna bağlı olarak oluşacak zarar 

tutarının belirlenmesi amacıyla Likidite Stres Testi çalışmaları yürütülmektedir. 

28

Ayrıca Banka’nın en önemli fonlama kaynağı olan mevduatın tortu kısımları 

izlenmektedir. Banka’da yapısal faiz oranı riskine yönelik olarak, GAP, net faiz 

geliri, durasyon ve konveksite analizleri ile bankacılık hesapları faiz şoku değer 

kaybı hesaplamaları periyodik olarak yapılmaktadır (http://www.ziraatbank.com.tr). 

Ara Dönem Sonrasına İlişkin Beklentiler 

Finansal krizin 2009 yılındaki yaygın olumsuz makroekonomik etkilerinin 

ardından 2010 yılının ilk yarısında dünya ekonomisinde beklentilerden hızlı bir 

toparlanma yaşanmıştır. Ġhtiyatlı bir iyimserlikle karakterize edilebilecek global 

ekonomik toparlanma süreci, belirsizlik ve risklerin tamamen ortadan kalktığı 

anlamına gelmemektedir. Özellikle Euro Bölgesi’nde artan borç yükü ve sürmekte 

olan mali sektör riskleri, finansal istikrar ve ekonomik görünümü tehdit eden 

unsurların başında gelmektedir. IMF tarafından 2010 yılı Temmuz ayında revize 

edilen küresel ekonomik görünüm tahminlerinde, 2009 yılında %0,6 oranında 

daraldığı tahmin edilen global ekonominin küresel ekonomik faaliyetlerin artmasıyla 

2010 yılında %4,6 büyümesi beklenmektedir. Kuruluş ayrıca dünya ticaret hacminin 

2009’da % 11,3 oranında küçülmesinin ardından 2010 yılında %9,0 artmasını 

beklemektedir. 

2010 yılı birinci çeyreğinde %11,7 büyüyen Türkiye ekonomisi, bu 

performansıyla Asya ekonomileri ile birlikte en hızlı büyüyen ekonomilerin başında 

gelmektedir. Sanayi üretiminde artış sürmekte ve üretimde özellikle iç talep kaynaklı 

büyüme göze çarpmaktadır. Kısmen baz etkisi ile de açıklanabilecek bu yüksek 

performansa rağmen üretimin kriz öncesi düzeye ulaşmadığı görülmektedir. 

2009 yılında %6,5 düzeyinde gerçekleşen Tüketici Fiyat Enflasyonu, kısa 

süreli yükselişin ardından Haziran 2010 itibariyle %8,37 düzeyine gerilemiş 

bulunmaktadır. Enflasyonun işlenmemiş gıda fiyatlarındaki meydana gelen düşüşler 

ve petrol ve emtia fiyatlarının küresel canlanma senaryosunda öngörülen düzeye 

nazaran düşük seyretmesinden kaynaklandığı düşünülmektedir. Son dönemde borç 

yükü yüksek ülkelerin risk primlerinde sert yükselişlere rağmen Türkiye 

ekonomisine ilişkin risk göstergeleri daha istikrarlı bir seyir izlemiştir. Finansal 

sistemin krizde istikrarlı seyrini koruması, uluslararası kredibilite artışında en önemli 

etkenlerin başında gelmektedir. Finansal krizin etkilerini hızla bertaraf etmekte olan 

ekonomimiz, orta ve uzun vadeli dinamik görünümünü sürdürmektedir. 

29

1.2.2. Türkiye İş Bankası A.Ş. Organizasyon Yapısı ve İnsan Kaynakları 

Yönetimi 

TÜRKİYE İŞ BANKASI A.Ş. Ortaklık Yapısı 

Kuruluşundan beri halka açık bir şirket olan İş Bankası, bugün Munzam 

Sandığı aracılığı ile çalışanlarının ve emeklilerin %41,5'ine ortak olduğu ve 

ülkemizde benzeri olmayan bir ortaklık yapısına sahip. Haziran 2010 itibarıyla İş 

Bankası ortaklık yapısı aşağıdaki gibidir: İş Bankası Munzam Sandık Vakfı: 

%41,5Atatürk Hisseleri (Cumhuriyet Halk Partisi): %28,1 Halka açık pay: 

%30,4Mayıs 1998'de T.C. Hazinesi'nin İş Bankası'ndaki %12,3 oranındaki payı, 

başarılı bir halka arz işlemi ile yerli ve yabancı yatırımcılara sunuldu. Bu hisseler 

bugün İMKB'de ve Londra Borsası'nda işlem görüyor. İş Bankası'nın piyasa değeri, 

2010 Haziran ayı sonu itibarıyla toplam 326 şirketin işlem gördüğü ve 388.000.257 

bin TL piyasa değerine sahip İMKB'nin %5,77'sini oluşturuyor. İş Bankası 

2010 Haziran ayı sonundaki 22.376.082 bin TL'lik piyasa değeri ile Türkiye'de halka 

açık şirketler arasında "üçüncü" durumdadır (http://www.isbank.com. tr). 

30

Şekil 1.2. Türkiye İş Bankası A.Ş. Organizasyon Şeması 

31

İş Bankası A.Ş.Genel Müdürlük Yapılanmasında Bölümler 

Teftiş Kurulu Başkanlığı, İç Kontrol Bölümü, Risk Yönetimi Bölümü, 

Yönetim Kurulu Raportörlüğü, Kurumsal Uyum Bölümü, Alternatif Dağıtım 

Kanalları Operasyonları Bölümü, Alternatif Dağıtım Kanalları Strateji Bölümü, 

Bankacılık Temel Operasyonları Bölümü, Bireysel Bankacılık Pazarlama Bölümü, 

Bireysel Bankacılık Satış Bölümü, Bireysel Bankacılık Ürün Bölümü, Bireysel Kredi 

Ve Kart Operasyonları Bölümü, Bireysel Krediler Bölümü, Bilgi Teknolojileri (BT) 

Çözüm Geliştirme Bölümü, Bilgi Teknolojileri (BT) Mimari Ve Güvenlik Bölümü, 

Bilgi Teknolojileri (BT) Sistem İşletimi Bölümü, Bilgi Teknolojileri (BT) Ürün Ve 

Hizmet Yönetimi Bölümü, Destek Hizmetleri Ve Satın Alma Bölümü, Dış İşlemler 

Ve Ticari Kredi Operasyonları Bölümü, Finansal Yönetim Bölümü, Hazine Bölümü, 

Hukuk Müşavirliği, İç Operasyonlar Bölümü, İktisadi Araştırmalar Bölümü, İnsan 

Kaynakları Faaliyetleri Destek Bölümü, İnsan Kaynakları İş Ortaklığı Bölümü, İnsan 

Kaynakları Yönetimi Bölümü, İnşaat Ve Gayrimenkul Yönetimi Bölümü, İstihbarat 

Ve Mali Analiz Bölümü, İştirakler Bölümü, Kartlı Ödemeler Sistemi Bölümü, Kobi 

Kredileri Tahsis Bölümü, Kurumsal Bankacılık Pazarlama ve Satış Bölümü, 

Kurumsal Bankacılık Ürün Bölümü, Kurumsal İletişim Bölümü, Kurumsal Krediler 

Tahsis Bölümü, Kurumsal Mimari Bölümü, Özel Bankacılık Pazarlama Bölümü, 

Özel Bankacılık Satış Bölümü, Perakende Krediler İzleme Ve Takip Bölümü, 

Sermaye Piyasaları Bölümü, Strateji ve Kurumsal Performans Yönetimi Bölümü, 

Şube Ağı Geliştirme Bölümü, Ticari Bankacılık Pazarlama Bölümü, Ticari 

Bankacılık Satış Bölümü, Ticari Bankacılık Ürün Bölümü, Ticari Krediler Tahsis 

Bölümü, Ticari ve Kurumsal Kredileri İzleme ve Takip Bölümü, Uluslararası 

Bankacılık Bölümü, Yatırımcı İlişkileri Bölümü, Yetenek Yönetimi Bölümü, 

Yönetim Raporlaması ve İç Muhasebe Bölümü olmak üzere 52 adet Birim 

bulunmaktadır. 

İnsan Kaynakları Faaliyetleri Destek Bölümü 

İnsan Kaynakları Faaliyetleri Destek Bölümünün amacı ve temel çalışma 

alanları, 

− İnsan Kaynakları fonksiyonuna ilişkin günlük idari ve operasyonel 

çalışmaları yürütmek, 

32

− Organizasyonun geneline yönelik İnsan Kaynakları fonksiyonunu ilgilendiren 

plan, program ve özel projelerin hayata geçirilmesinde operasyonel 

mükemmeliyet sağlamak, 

− İnsan Kaynakları Çağrı Merkezi ve diğer kanallarla iletilen, İnsan Kaynakları 

fonksiyonuna ilişkin her türlü soru, sorun ve talepleri kaydetmek, takip etmek 

ve çözüme ulaştırmak, 

− Çözümlerin İnsan Kaynakları fonksiyonunun politika ve süreçleri ile uyumlu 

olmasını sağlamak; 

− Uzmanlık gerektiren konu ve şikâyetleri gerektiğinde İnsan Kaynakları 

fonksiyonunun diğer bölümlerine aktarmak, 

− Çalışanların “self-servis” insan kaynakları uygulamalarını sağlıklı bir veri 

akışı sağlayacak etkinlikte kullanmalarını sağlamak için çağrı merkezi 

hizmeti vermek, 

− İnsan kaynaklarına ilişkin her türlü verinin en verimli şekilde sisteme 

girilmesini ve işlenmesini sağlamak, 

− Sağlık yardımlarına ilişkin idari ve operasyonel işlemleri yerine getirmek 

− Kira Yardımı ödeme esasları doğrultusunda kira yardımları ile ilgili 

operasyonel işlemleri yürütmektir. 

İnsan Kaynakları İş Ortaklığı Bölümü 

İnsan Kaynakları İş Ortaklığı Bölümünün amacı ve temel çalışma alanları, 

Genel Müdürlük ve şube/bölge yöneticileri ile sürekli ilişki içinde olarak insan 

kaynakları uygulamaları ve eğitim ihtiyaçları açısından talepleri almak ve gerekli 

durumlarda bu talepleri İnsan Kaynakları fonksiyonunun ilgili Bölümlerine 

yönlendirmek, 

− İnsan Kaynakları uygulamaları ile ilgili danışmanlık vermektir. 

− İnsan Kaynakları İş Ortaklığı Bölümü; İnsan Kaynaklarının diğer 

fonksiyonlarıyla işbirliği içinde çalışarak Bankamızın iş stratejileri ile 

uyumlandırılmış bir İnsan Kaynakları stratejisi geliştirilmesine katkıda 

bulunmakta, 

33

− Genel Müdürlük birimleri ve şube/bölge yöneticileri ile insan kaynakları 

fonksiyonu yönetimine İnsan Kaynakları plan ve programlarının hayata 

geçirilmesi konusunda destek vermekte, 

− Genel Müdürlük ve iş birimlerinin eğitim ve yetenek yönetimine ilişkin 

beklentilerinin karşılanmasını sağlamak ve en iyi hizmetin sunulmasını temin 

etmektir. 

İnsan Kaynakları Yönetimi Bölümü 

İnsan Kaynakları Yönetimi Bölümünün amacı ve temel çalışma alanları 

− İşe almak ve yerleştirmek, 

− İşgücü planlama ve atamalar, ücret ve yan haklar yönetimi, insan kaynakları 

iletişimi, insan kaynakları uygulamaları etkinliği ve insan kaynakları iç 

mevzuat uyum faaliyet konularında uzman görüşü oluşturarak, kabul görmüş 

en iyi uygulamalar çerçevesinde ilgili program ve politikaları belirlemek, 

− Söz konusu çalışmaların Yetenek Yönetimi Bölümü, İnsan Kaynakları İş 

Ortaklığı Bölümü, İnsan Kaynakları Faaliyetleri Destek Bölümü ve diğer 

birimler ile koordinasyon içerisinde yürütülmesini sağlamak, 

− Bankamız çapında işe alım programlarını yürütmek, 

− Çalışanların işe başlama ve oryantasyon süreçlerini planlamak, 

− Atamaların yönetiminde kullanılmak üzere işgücü planlama araçları 

geliştirmek ve öngörülerinde bulunmak, 

− Çalışan bağlılığını ve çalışan performansını artırmak amacıyla performansa 

dayalı ödüllendirme stratejileri ile uyumlu ücret ve yan haklar stratejileri 

oluşturmak, 

− Banka genelinde İnsan Kaynakları iletişiminin geliştirilip sürdürülmesi ve 

genel politika, strateji ve programları belirlemek, 

− İnsan Kaynakları alanında hizmet veren tedarikçi firmalardan sağlanacak 

hizmetlerle ilgili aktiviteleri ve iletişimi yönetmek, 

− İnsan kaynakları süreçlerinin Banka mevzuatına uygunluğunu sağlamak için 

insan kaynakları denetim süreci geliştirmek ve uygulamaktır. 

34

İştirakler 

Kurulduğu günden bu yana finans sektörünün yanı sıra Türkiye’de sanayinin 

gelişmesine de büyük katkılar sağlamış bulunan İş Bankası’nın 2010 yılsonu 

itibariyle ana gruplarında faaliyet gösteren 28 şirkette doğrudan ortaklığı 

bulunmaktadır. İş Bankası kuruluşundan bugüne 290 şirkete iştirak etmiş; zaman 

içerisinde 262 şirketteki ortaklığını devretmiştir. Halen 28 şirkette doğrudan ortaklığı 

bulunan İş Bankası’nın dolaylı olarak kontrol ettiği şirket sayısı 87’dir. 

Genel Bilgiler 

Türkiye İş Bankası A.Ş. 26 Ağustos 1924 tarihinde Büyük Önder Mustafa 

Kemal Atatürk tarafından kurulan Türkiye İş Bankası A.Ş.kuruluşundan bugüne 

kadar geçen 86 yıllık sürede ülkemizin sanayi ve ticaret başta olmak üzere birçok 

alanda gelişmesinde çeşitli roller üstlenmiş ve önemli katkılarda bulunmuştur. 

Ülkemizin en büyük özel bankası olan Türkiye İş Bankası A.Ş. 1.119 adet yurtiçi ve 

yurtdışı şubesi, 3.861 adet ATM’den oluşan Türkiye’nin en büyük Bankamatik ağı, 

internet bankacılığı, telefon bankacılığı ve çağrı merkezi ile müşterilerine en hızlı 

şekilde bankacılık hizmetlerine erişme ve çok geniş bir yelpazede hem Banka’nın 

hemde iştiraklerinin sunduğu finansal ürünlerden ihtiyaçlarına uygun olanları seçme 

imkanı sağlamaktadır. 

Sermaye ve Ortaklık Yapısı 

Banka’nın kayıtlı sermaye tavanı 7 milyar TL olup, 31.12.2009 itibariyle 

3.079.638.671 TL düzeyinde olan ödenmiş sermayesi, 1.383.177,88 TL’lik bölümü 

iştiraklerden elde edilen bedelsiz hisse senetlerinden,1.057.425.285,70 TL’lik 

bölümü olağanüstü yedek akçelerden ve 361.552.865,42 TL’lik bölümü ise 

ödenmişsermaye enflasyon düzeltme farkından karşılanmak suretiyle 1.420.361.329 

TL artırılarak 4.500.000.000TL’ye yükseltilmiştir. Söz konusu sermaye artırımı 

İstanbul Ticaret Sicili Memurluğu’nca 23.02.2010 tarihinde tescil edilmiştir. 

Banka’nın ortaklık yapısında 31.12.2009 tarihine göre bir değişiklik bulunmamakta 

olup, Banka’nın hisse senetlerinin %41,54’üne T. İş Bankası A.Ş. Mensupları 

Munzam Sosyal Güvenlik ve Yardımlaşma SandığıVakfı, % 28,09’una Cumhuriyet 

Halk Partisi (Atatürk Hisseleri) sahiptir. Banka hisselerinin %30,37’likbölümü halka 

açıktır. 

35

Şube ve Personel Bilgileri 

30.06.2010 itibariyle Banka’nın toplam şube sayısı 1.119, toplam personel 

sayısı ise 23.665’dir. 1.119şubenin 15’i yurtdışı, 1.104’ü ise yurtiçi şubedir. 

Türkiye İş Bankası A.Ş Haziran-2010 Döneme Ilişkin Finansal Bilgiler ve 

Değerlendirmeler 

Tablo 1.16. Türkiye İş Bankası A.Ş Haziran-2010 Döneme Ilişkin Finansal 

Bilgiler 

1. DÖNEME İLİŞKİN ÖZET FİNANSAL VERİLER 

AKTİF KALEMLER (Bin TL) 2010/6 2009/12 

Nakit Değerler 745.538 884.514 

Bankalar ve Para Piyasalarından Alacaklar (1) 11.584.129 16.308.023 

Menkul Değerler (Net) 45.582.601 39.289.717 

Krediler 57.019.170 48.334.786 

Diğer 9.021.928 8.406.264 

Aktif Toplamı 123.953.366 113.223.304 

PASİF KALEMLER (Bin TL) 2010/6 2009/12 

Mevduat 80.403.460 72.177.063 

Alınan Krediler ve Para Piyasalarına Borçlar 21.102.672 20.727.737 

Özkaynaklar 14.315.282 13.493.528 

Diğer 8.131.952 6.824.976 

Pasif Toplamı 123.953.366 113.223.304 

GELİR VE GİDER KALEMLERİ (Bin TL) 2010/6 2009/6 

Faiz Gelirleri 4.868.922 5.274.073 

Faiz Giderleri 2.481.730 2.964.492 

Net Faiz Geliri 2.387.192 2.309.581 

Ticari Kar/Zarar 240.734 277.293 

Net Ücret ve Komisyon Gelirleri 633.527 608.856 

Diğer Gelirler 1.105.618 730.775 

Faaliyet Gelirleri Toplamı 4.367.071 3.926.505 

Diğer Faaliyet Giderleri 1.524.779 1.343.378 

Kredi ve Diğer Alacaklar Değer Düşüş Karşılığı 681.645 914.228 

VERGİ ÖNCESİ KÂR/ZARAR 2.160.647 1.668.899 

Vergi Karşılığı 359.095 298.494 

NET DÖNEM KÂRI/ZARARI 1.801.552 1.370.405 

BRÜT KAR (2) 2.842.292 2.583.127 

GÖSTERGE RASYOLAR 2010/6 2009/12 

Faiz Getirili Aktifler / Aktif Toplamı 89,9% 89,5% 

36

Tablo 1.16. Türkiye İş Bankası A.Ş Haziran-2010 Döneme Ilişkin Finansal 

Bilgiler (devamı) 

KREDİLER / AKTİF TOPLAMI 46,0% 42,7% 

Bireysel Krediler / Toplam Krediler 29,1% 31,2% 

Takipteki Krediler Oranı 4,8% 5,4% 

Vadesiz Mevduat / Toplam Mevduat 15,1% 15,6% 

Sermaye Yeterliliği Standart Oranı 17,4% 18,3% 

Ortalama Aktif Karlılığı (3) 3,0% 2,3% 

Ortalama Özkaynak Karlılığı (3) 25,9% 20,7% 

2010/6 2009/6 

Faaliyet Giderleri / Faaliyet Gelirleri 34,9% 34,2% 

Kaynak: http:// www.isbank.com. tr. 

Banka’nın Finansal Durumu ve Performansına İlişkin Değerlendirme 

İş Bankası, yılın ilk altı ayında aktif büyüklüğünü yılsonuna kıyasla %9 

oranında artırarak 123.953 milyon TL’ye çıkarmıştır. Bahse konu gelişimde krediler 

ve menkul değerler cüzdanında görülen sırasıyla %18 ve %16 oranlarındaki artışlar 

etkili olmuştur. Sene sonunda %43 olan kredilerin aktif içindeki payı %46’ya, 

%35olan menkul değerler cüzdanının payı ise %37’ye çıkmıştır. Kredilerde 

yılsonuna kıyasla % 18 oranında artış sağlayarak sektörün en çok kredi veren bankası 

konumuna gelen İş Bankası, söz konusu güçlü performansı ihtiyatlı kredi politikasını 

sürdürerek elde etmiştir. Kredilerdeki bu olumlu tablonun oluşumunda, kurumsal ve 

ticari kredilerde sağlanan %22 oranındaki artışile konut kredilerinde ilk çeyrekte 

sergilenen başarılı performansın ikinci çeyrekte de devam ettirilmesi önemli rol 

oynamıştır. Diğer yandan, Banka bu dönemde de takibe intikal eden kredilere %100 

karşılık ayırmaya devam etmiştir. Özel bankalar arasında mevduattaki liderliğini de 

pekiştiren İş Bankası, sektörün üzerinde büyüyerek yılsonuna kıyasla toplam 

mevduatını %11 oranında artırmıştır. Bu dönemde Türk Parası mevduatta başarılı 

sonuçlar elde eden Banka, sektördeki büyümenin oldukça üstünde bir performans 

sergilemiştir. Türk Parası tasarruf mevduatını %15, Türk Parası ticari mevduatını % 

20 ve Türk Parası diğer mevduatını ise %42 oranlarında artırmayı başaran Banka’nın 

toplam Türk Parası mevduattaki büyümesi ise % 21 oranında gerçekleşmiştir. Önceki 

dönemlerde takibe intikal eden kredilerin tahsilinde sergilenen başarılı performansın 

37

katkısıyla diğer faaliyet gelirlerinin önceki yılın aynı dönemine kıyasla %81 oranında 

artırılmıştır. Bunun yanında kriz sonrasında ekonomide gözlenen iyileşme 

çerçevesinde takibe intikallerde yaşanan azalma ve net faiz gelirlerinde kaydedilen 

artış, Banka’nın karlılık performansını artırarak önceki yılın aynı dönemine göre 

%31’lik bir artışla 1.802 milyon TL net kar elde edilmesine olanak sağlamıştır. İş 

Bankası yılın ilk yarısında özkaynaklarını %6 oranında büyüterek 14.315 milyon 

TL’ye çıkarmıştır. Sermaye yeterlilik rasyosu ise %17,4 düzeyinde gerçekleşmiştir. 

Risk Komitesi 

Banka’nın konsolide ve konsolide olmayan bazda izleyeceği risk yönetimi 

strateji ve politikalarının hazırlanması, yönetim kurulunun onayına sunulması ve 

uygulamaların izlenmesi için faaliyette bulunan Risk Komitesi’nin üyeleri aşağıda 

belirtilmiştir: 

Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti (KKTC) İç Sistemler Komitesi 

2 üyeden oluşan Komitenin Başkanı Yönetim Kurulu Başkanı Caner 

Çimenbiçer olup, diğer üye Yönetim Kurulu Üyesi Prof. Dr. Savaş Taşkent’tir. 

Komite, Banka’nın KKTC şubelerinin faaliyetlerine yönelik olarak tesis ettiği iç 

sistemlerin etkinliğini ve yeterliliğini, bu sistemler ile muhasebe ve raporlama 

sistemlerinin yasa ve ilgili düzenlemeler çerçevesinde işleyişini ve üretilen bilgilerin 

bütünlüğünü gözetmek, bağımsız denetim kuruluşları ve diğer bankacılık faaliyetleri 

ile doğrudan ilgili olarak hizmet alınan kuruluşların yönetim kurulu tarafından 

seçilmesinde gerekli ön değerlendirmeleri yapmak, yönetim kurulu tarafından seçilen 

ve sözleşme imzalanan bu kuruluşların faaliyetlerini düzenli olarak izlemek ve 

eşgüdümünü sağlamakla görevli ve sorumludur. 

Kar Dağıtımına İlişkin Bilgiler 

Banka’nın Olağan Genel Kurul Toplantısı 31.03.2010 tarihinde yapılmıştır. 

Olağan Genel Kurul Toplantısında 2009 yılı faaliyetlerinden elde edilen 

2.372.407.037,66 TL tutarındaki net karın; İlgili mevzuat gereği dağıtıma konu 

olmayan iştirak ve gayrimenkul satış kazançlarından oluşan 7.764.995 TL’sinin özel 

bir fon hesabında tutulmak ve gerektiğinde sermayeye ilave edilmek üzere yedeklere 

aktarılmıştır. 2.364.642.042,66 TL’lik dağıtılabilir karın; 550.995.134,41 TL’sinin 

A, B ve C grubu paylara nakden, 4.865,59 TL’sinin kurucu hisselere nakden, 

38

121.372.471,01 TL’sinin Yönetim Kurulu Üyeleri, Genel Müdür ve personele nakit 

temettü olarak dağıtılmıştır. 1.692.269.571,65 TL’sinin ise yasal ve olağanüstü yedek 

akçe olarak ayrılmasına karar verilmiştir. 31.03.2010 tarihinde 1.692.269.571,65 

TL’nin yedek akçeler hesabına aktarımı gerçekleştirilmiş, 01.04.2010 tarihinden 

itibaren de nakit temettü dağıtımına başlanmıştır. 

Banka’nın Kredi Notları İle İlgili Gelişmeler 

Uluslararası kredi derecelendirme kuruluşu Standard & Poor's, İş Bankası'nın 

"BB−" olan Uzun Vadeli Kredi notunu "BB"ye yükseltmiş, "Durağan" olan 

görünümünü "Pozitif"e çevirmiş, "BB−" olan Uzun Vadeli Mevduat notunu "BB"ye, 

"trA+" olan Uzun Vadeli Ulusal notunu ise "trAA"ya yükseltmiştir. Firma Bankanın 

"B" olan Kısa Vadeli Kredi ve Mevduat notları ile "trA−1" olan Kısa Vadeli Ulusal 

notunu ise teyit etmiştir. Uluslararası kredi derecelendirme kuruluşu Moody's, İş 

Bankası'nın "B1" olan Yabancı Para Uzun Vadeli Mevduat Notunu "BA3"e 

yükseltmiştir. Firma aynı zamanda Bankanın Uzun ve Kısa Vadeli Türk Lirası 

Mevduat Notlarını sırasıyla "BAA2" ve "B−2" olarak teyit etmiştir. Söz konusu 

notların görünümü "Durağan"dır. 

İştirakler Portföyüne İlişkin Gelişmeler 

Yönetim Kurulu’nun 10.05.2010 tarihli kararı uyarınca, Banka’nın Anadolu 

Anonim Türk Sigorta Şirketi sermayesindeki %35,53 oranındaki payının grup 

şirketlerinden Milli Reasürans T.A.Ş.'ye satılmasına karar verilmiştir. Söz konusu 

satış için Hazine Müsteşarlığı’ndan izin alınmış olup, Rekabet Kurulu’nca bu işlemin 

1997/1 sayılı Rekabet Kurulu’ndan İzin Alınması Gereken Birleşme ve Devralmalar 

Hakkında Tebliğ kapsamında olmadığı kararına varılmıştır. 

Dönem İçinde Meydana Gelen Diğer Gelişmeler 

İş Bankası, The Banker dergisinin “Top 500 Banking Brands” sıralamasında 

91. sırada yer alarak ilk 100’e giren tek Türk bankası olmuştur. Euroweek tarafından 

bu yıl yedincisi düzenlenen, en iyi bankaların, en iyi yatırımcıların, en iyi 

borçlananların ve en iyi işlemlerin seçildiği "Syndicated Loans and Leveraged 

Finance" ödüllerinde İş Bankası 2009’da aldığı sendikasyon kredisi ile “En İyi Türk 

Kredisi” ödülünü kazanmıştır (Kaynak:http:// www.isbank.com. tr). 

39

1.2.3. Garanti Bankası Organizasyon Yapısı ve İnsan Kaynakları Yönetimi 

Garanti Bankası Organizasyon Yapısı ve Genel Bilgiler: 

Garanti, vizyon ve misyonunu gerçekleştirmek için izleyeceği stratejilerini 

belirlerken tüm çalışanlarının uyacağı kurumsal değerlerini de tanımlar. Her 

kademedeki Garanti çalışanı için vazgeçilmez olan bu değerler, onların aynı zamanda 

özümsedikleri birer iş ve yaşam biçimi kuralıdır."Müşteriler." Tüm faaliyet ve 

çabalarının odak noktasıdır. Müşteri memnuniyetini her zaman beklentilerinin 

üzerinde sağlamayı hedefler. Dürüst, saygılı, nazik, yardımcı, çözümcü ve güler 

yüzlüdür. Kanunlara ve yasal düzenlemelere titizlikle uyar, bundan taviz vermez. 

Birey ve örgüt olarak vicdanın rahat olması çok önemlidir."en önemli unsur 

insandır" En büyük önemi insan beynine verir ve sürekli insana yatırım yapar. 

Kalitenin gücü ve teminatı tüm çalışanlarıdır. Her bir çalışanı kaliteyi amaç 

edinmiştir. Yetkilendirilmelerine önem verir. İnisiyatif kullanmaya özendirir. Onları 

yaratıcı ve üretken kılan "istek" enerjisine inanır. Bankada çalışan herkesin "kendi 

işinin lideri" olduğuna ve yaptığı işi en iyi onun bildiğine inanmaktadır. 

Etkin ekip çalışmasına ve açık iletişime inanır. Bunlardan ödün vermez. Katı 

hiyerarşiye karşıdır. Genel Müdür'den en alt kademedeki personele ve ilişkide 

bulunduğu tüm kuruluşlara kadar vizyona ulaşmak için, tek vücut halinde çalışır. 

Etkin ekip çalışmasını artan bir işbirliğiyle, karşılıklı güven ve saygıyla sürdürür. 

Kalitesi mevcut durumu korumak yerine sürekli gelişimle sürdürür. Sürekli 

gelişim için çalışanlara ve teknolojiye yatırım yapmak, politikasının ayrılmaz bir 

parçasıdır. Garanti Bankası çalışanlarının asli görevi, kalite standartlarını sağlamak, 

ürün ve hizmet kalitesini sürekli geliştirmektir. Kalite geliştirme konusundaki 

yaklaşım tarzı proaktiftir. Yani, müşteri, ihtiyaç ve beklentilerini dile getirmeden 

önce, banka bunları saptayıp giderme yönünde çaba göstermektedir. 

Topluma, doğal çevreye ve insanlığa yararlı olmak için azami çaba gösterir. 

Garanti'nin ortaya koyduğu mükemmel örneğin, sadece bankacılık sektöründe değil, 

ülke ekonomisi genelinde örnek alınacağına ve ülkemizin gelişmesine büyük katkısı 

olacağına inanır. Stratejisi Sürekli değer yaratarak uzun vadeli sürdürülebilir büyüme 

kaydetmektir (http:// www.garanti.com. tr). 

40

Stratejinin Temel Yapıtaşları 

Müşteriye odaklılık 

Yenilikçi ürün ve yüksek hizmet kalitesi; Rakipsiz bir yetkinlik, deneyim ve 

uygulama yetisi; Banka çapında üstün iş süreçleri, Müşteri memnuniyeti anayasası; 

Teknolojik yeniliğin sürekliliğine odaklılık 

İş alanlarıyla bütünleşik, sürekli gelişen, en iyi ve hızlı teknolojik donanım; 

En güncel bilişim altyapısı ile müşterilerine hizmet sunmaktır. 

Yetkin insan kaynağına odaklılık 

İnsan kaynaklarının yetkinlik ve verimliliğinin sürekli geliştirilmesi; 

Performans tabanlı teşvik sistemi uygulamaktır. 

Operasyonel etkinliğe odaklılık 

Verimlilik artışına odaklılık; Maliyet ve gelir sinerjilerine odaklılıktır. 

Disiplinli büyümeye odaklılık 

Gerçek bankacılık doğrultusunda, sürdürülebilir ve kârlı bilanço büyümesi; 

Güçlü aktif kalitesi; Hedef piyasalara ve yaygın müşteri tabanına ulaşmak için üstün 

hizmet ve dağıtım yetkinlikleri oluşturmaktır. 

Sürdürülebilir gelir kaynaklarına ve kârlılığa odaklılık 

Yüksek getirili ürünlere ve kârlı iş alanlarına yoğunlaşmak; Faiz dışı gelirleri 

artırmak; Müşteri kaynaklı gelir yaratmaya önem vermek; Fonlama maliyetini ve 

serbest sermayeyi sürekli olarak geliştirmek; Müşteri bağlılığı yaratan ürün ve 

paketlere öncelik vererek, üst ve çapraz satış fırsatlarını geliştirmektir. 

Güçlü dağıtım kanallarına odaklılık 

Yaygın ve verimli şube ağı; Alternatif dağıtım kanallarının etkin ve ağırlıklı 

kullanımı 

Risk yönetimi ve denetimine odaklılık 

Uluslararası standartlarda risk ölçümlemeleri; Riskin getiriyle 

ilişkilendirilerek ekonomik sermayenin optimum dağılımını sağlayan portföy bazında 

risk yönetimi; Proaktif denetim sistemleri. 

41

Kurumsal yönetim ve sosyal sorumluluğa odaklılık 

Kurumsal yönetim, etik ve kurumsal değerlere bağlılık; Toplum ve çevre için 

değer üretmeyi gözeten bir yaklaşımla, toplumsal gelişim için yüksek standartlar 

geliştirmek ve bu alanda aktif bir rol oynamaktır. 

Garanti İnsan Kaynakları Politikası 

En önemli kaynağı insana, en büyük değeri vermektedir. Garanti’nin insan 

kaynağına bakışının temelinde insana yatırım ilkesi yer alıyor. Tüm gelişmelerin 

arkasında insan kaynağı olduğunun bilinciyle genç ve yaratıcı beyinleri sürekli 

olarak Garanti Bankası'na katmak, eğitmek ve geliştirmek, çalışanlara yeteneklerini 

gösterebilecekleri ortamlar sağlamak, fırsatlar sunmak, başarılarını görmek ve 

ödüllendirmek tüm sistemin temel yapı taşlarını oluşturmaktadır. 

Garanti'nin insan kaynakları politikası; insana önem ve öncelik vermek, 

sürekli yatırım yapmak, eğitimler için gerekli kaynağı ayırmak, kurum içinden 

yükselmeye öncelik tanımak, bu amaçla programlar uygulamak, insan kaynakları 

sistemleri geliştirmek, açık iletişim ortamının öncülüğünü yaparak katılımcılığı 

sağlamak, adil ve objektif tutum sergilemek ve uluslararası standartlarda 

uygulamalar geliştirmek şeklinde özetlenebilir. Bu çerçevede, İnsan Kaynakları 

Müdürlüğü'nün misyonu, örgütün iş hedeflerine ulaşma sürecinde etkin insan 

kaynakları politikaları uygulayarak stratejik bir rol üstlenmek olarak tanımlanır. 

İnsan Kaynakları Müdürlüğü bu amaçla Garanti'nin etik değerleri çerçevesinde; 

Garanti Bankası'nın iş hedeflerini bilmek, işkollarına ve sahaya yakın olmak, doğru 

göreve doğru kişiyi yerleştirmek için objektif ölçme ve değerleme araç ve yöntemleri 

uygulamak, banka stratejileri doğrultusunda insan kaynakları uygulamaları 

geliştirmek, çalışanların motivasyonlarını artırıcı çalışmalar yapmak, çalışanlara 

kendilerini ifade edebilmeleri için açık iletişim ortamları yaratmak, çalışanlara 

yetkinlik, bilgi, beceri, gereksinim ve beklentileri doğrultusunda “kariyer 

danışmanlığı” yapmak ve kişisel gelişim için gerekli eğitimlerin alınmasını sağlamak 

ilkeleriyle hareket etmektedir. 

Çalışanlarla ilişkileri yürütmek amacıyla Garanti Bankası'nda son 10 yıldır 

faaliyet gösteren ve “İşveren Marka Yönetimi ve Çalışanla ilişkiler” 

fonksiyonlarından sorumlu olan bir yapılanma mevcut. Tüm kurum içi yükselmeler 

42

ve görevler arası geçişler için standart ölçütler (deneyim, görevde çalışma süresi, 

performans, yetkinlik değerlendirmesi, sınav, mülakat vb.) oluşturulup, kariyer 

haritaları kapsamında şeffaf bir yaklaşımla tüm bankaya ilan edilmektedir. 

Garanti'de çalışanlar, seçtikleri kariyer yoluna göre yönlendirip desteklemektedir. 

Garanti Bankası'nın ücret sistemi, göreve göre ücretlendirme temeline 

dayanır. Benzer işi yapan kişiler benzer ücret alıyor. Görevler, o görevin gerektirdiği 

yetkinlikler, taşıdığı risk, yönetilen kişi sayısı gibi objektif ölçütlerle puanlanıyarak 

ücretlendirmektedir. 

Garanti'nin performans sistemi ise hedeflere ve bunların gerçekleştirilmesine 

bağlı olarak çalışanların performansını ölçer. Garanti Bankası'nın çalışanlarına, EVA 

(Economic Value Added/Ekonomik Katma Değer) finansal başarı metriğine ve Sat 

Kazan prim sistemine göre başarı primi ödenir. Bu ve benzeri sistematik yaklaşımlar 

sonucunda, Garanti'nin çalışanlarından ayrımcılık konusunda herhangi bir şikayet 

gündeme gelmiyor. Sistematik prim ve performans modelleri, çalışanlar arasında 

adaleti sağlarken, aynı zamanda gider yönetimi ve verimlilikte de önemli ve etkin 

yönetim araçlarıdır. Kârlılık ve risk yönetimine dayalı EVA modeli ile ilgili 2003 

yılından itibaren yapılan ödemeler, tüm şube çalışanlarında bu kriterler kapsamında 

önemli farkındalık sağlar. Üç ayda bir yapılan sektör analizleri ile gerek ücretlerin, 

gerek şube ve genel müdürlük çalışan sayılarının, gerekse de şube devinimlerinin 

takibi sağlanarak, sektör dinamiklerinin insan kaynağı stratejilerindeki etkileri göz 

önüne alınır. Sahip olduğu düşük devinim oranları ve kontrollü kişi başı personel 

giderleri ile Garanti, sektörde öncü bir konuma sahiptir. 

Kurumsal değerlere uygun politikalar istikrarı sağlar. Garanti Bankası hisse 

senetlerinin kâr dağıtımına ilişkin esaslar, Ana Sözleşme'nin 45, 46 ve 47'nci 

maddelerinde açıklanır. Banka geçmiş yıllarda kârını sermayeye ekleyerek bedelsiz 

hisse senedi olarak da dağıtım yapmıştır. Garanti Bankası, kâr dağıtımını Ana 

Sözleşme'nin 46'ncı maddesi uyarınca Yönetim Kurulu kararıyla Genel Kurul'un 

onayına sunuyor. Dağıtım kararı, Genel Kurul Toplantısı'nda onaylanması halinde 

yürürlüğe girerken, alınan kararlar aynı gün İstanbul Menkul Kıymetler Borsası'na 

bildirmektedir. 

43

T.Garanti Bankası A.Ş. şubeleri, iştirakleri ve bağlı kuruluşları Suç 

gelirlerinin aklanması, terörizmin finansmanı ve bağlantılı diğer suçlar ile olan 

mücadelede gerek ulusal gerekse uluslararası alandaki tüm çabaları desteklemeyi, 

tüm yasalara ve diğer yasal düzenlemelere uymayı hedeflemektir. Aklama suçu, 

suçtan elde edilen gelirlerin yasadışı kaynağının gizlenmesi olarak tanımlanabilir. 

Kara para aklama süreci genellikle 3 aşamadan oluşur: Yerleştirme (suç 

gelirinin Finansal sisteme sokulması) Ayrıştırma (suç gelirini kaynağından 

uzaklaştırmak) Bütünleştirme (yasadışı kaynağı ile bağlantısı kesilen fonun Finansal 

sisteme aklanmış bir şekilde sokulması) 

Finansal kurumlar kara para aklama sürecinin herhangi bir aşamasında 

kullanılabilir. Maksatlı olmasa da aklama suçuna karışmış bir kuruluşun itibarının 

zedelenmesi riski bulunmaktadır. 

Garanti Bankası’nın bankacılıktaki temel ilkeleri aşağıda sıralanmıştır; 

Tüm yasal düzenlemelere uyum, Ulusal ve uluslararası bağlamda düzenleyici 

otoriteler ile işbirliği yapmak, Etik iş ilkelerine uyum. 

Garanti'nin Genel Müdürlüğü İstanbul, Türkiye'dedir. Garanti 5411 Sayılı 

Bankacılık Kanunu’na bağlı olarak faaliyet göstermekte ve Bankacılık Düzenleme ve 

Denetleme Kurumu (BDDK) tarafından denetlenmektedir. Türkiye Cumhuriyeti’nin 

finansal istihbarat birimi, T.C.Maliye Bakanlığı'na bağlı Mali Suçları Araştırma 

Kurulu Başkanlığı (MASAK) olup merkezi Ankara’dadır. 

Türkiye Cumhuriyeti, Mali Eylem Görev Grubu (Financial Action Task Force 

- FATF) üyesidir ve suç gelirlerinin aklanması ile mücadelede FATF standartları ile 

uyumlu yasal düzenlemelerini uygulamaya sokmuştur. 

Yasal düzenlemelerin amacı kara paranın aklanmasının ve terörizmin 

finansmanının önlenmesi ve bu konularda uygulanacak esasları belirlemektir. 

Garanti hem Türkiye’de hem de faaliyetlerde bulunduğu diğer ülkelerde, suç 

gelirlerinin aklanmasının, terörizmin finansmanının ve bağlantılı diğer suç 

faaliyetlerinin önlenmesi hakkındaki yasal düzenlemelere uyum sağlayacak şekilde 

suç gelirlerinin aklanmasının önlenmesi programı geliştirir ve uygular. 

44

Bu program; Yazılı politika ve prosedürleri; Uyum Görevlisi atamayı; 

Aklama (A-ML) politika ve prosedürleri; Programın uygulamadaki etkinliğini ve 

gelişmelerini test edecek denetimi; Hem Türkiye hem de faaliyette bulunulan diğer 

ülkelerin yasal düzenlemelerine uygun faaliyet gösterilmesini güvence altına alacak 

iç denetim ve kontrol sistemini; İlgili personele konu ile ilgili eğitim vermeyi kapsar. 

AML programı tüm personelin sorumluluğundadır. 

Politika ve Prosedürler özetle aşağıdaki gibidir; 

Müşteriler hakkında doğru ve yeterli bilgi sahibi olmak, işlemleri izlemek, 

müşterilerin bankacılık faaliyetlerinin müşterileri gelir, varlık, meslek bilgileri ile 

uyumlu olup olmadığını izlemek vb. Gerekli müşteri bilgi ve belgeleri temin 

edilmeden müşterilere hesap açılmaz. Hesaplar, gerçek müşteri adı ile açılır. Anonim 

ve kod isimlerle hesap açılmaz. Müşteri bilgi ve belgeleri, işlemler ile ilgili kayıtlar 8 

yıl üre ile muhafaza edilir. Tüm şüpheli işlemler ilgili otoriteye raporlanır. 

Muhabirlerle hesap açılışlarında kurumu tanımak adına yeterli bilgi ve belge 

alınır, kurumun kara paranın aklanmasının önlenmesi ve müşteri tanı politikaları 

hakkında bilgi edinilir. Tabela bankları ile iş ilişkisi içerisine girilmez. Gerektiğinde 

düzenleyici otoriteler ile işbirliği içerisinde çalışır. İşbirliği, bilgi sağlama, hesaplara 

bloke koyma gibi işlemleri içerir. 

Garanti Bankası, 1946 yılında Ankara’da kurulmuş olan, 1983′te finans, 

sanayi ve hizmet sektörlerinde faaliyet gösteren Doğuş Holding’na katılmış olan bir 

Türk bankasıdır. Halen %27,54′lük hissesi Doğuş’a ait olan Garanti, 1990 yılında ilk 

halka arzı gerçekleştirdi, 1993′te ise Türkiye’de ilk defa yurtdışına hisse ihracı 

gerçekleştiren kurum oldu. Bugün, Garanti’nin sermayesinin %47′si halka açıktır. 

“Mini Bank”, Ekim 2002 yılında kurulmuş olan bir çocuk bankasıdır 23 Aralık 2005 

tarihinde Doğuş Grubu ile General Electric Consumer Finance (GECF) arasında eşit 

ortaklık prensibi çerçevesinde imzalanan stratejik ortaklık anlaşması ile GECF 

Garanti Bankası’nın sermayesinin %25.5’ini 1.555 milyar ABD doları karşılığında 

satın alarak banka yönetiminde Doğuş Grubu ile eşit ortaklık hakkına sahip olmuştur. 

Hollanda’da Garanti Bank International ve Rusya’da Garanti Bank Moscow isimli 

bankaları bulunan Garanti, iş bankası ile birlikte Çin’de temsilciliği bulunan iki Türk 

bankasından biridir. 

45

Garanti Organizasyon Yapısı 

İç Kontrol & Risk Yönetimi: Teftiş Kurulu; İç Kontrol Merkezi; Risk 

Yönetimi; Güvenli Operasyon 

Stratejik Planlama Başkanlığı: Stratejik Planlama; Yatırımcı İlişkileri; 

Ekonomik Araştırmalar 

Finans & Muhasebe: Genel Muhasebe; Konsolidasyon & Uluslararası 

Muhasebe; Finansal Planlama ve Analiz 

Bireysel Bankacılık: Bireysel Bankacılık Pazarlama; Çağrı Merkezi; Şubesiz 

Bankacılık; Özel Bankacılık Pazarlama 

KOBİ Bankacılığı: KOBİ Bankacılığı Pazarlama; Kurumsal Marka 

Yönetimi ve Pazarlama İletişimi 

Ticari Bankacılık: Ticari Bankacılık Pazarlama 

Finansal Kurumlar ve Kurumsal Bankacılık: Finansal Kurumlar; Nakit 

Yönetimi ve İşlem Bankacılığı; Kurumsal Bankacılık Koordinasyon 

Krediler: Ticari Kurumsal Krediler; Bireysel Krediler; KOBİ Krediler; Kredi 

Politikaları 

İnsan Kaynakları Yatırım Bankacılığı: İnsan Kaynakları; Eğitim; Sigorta 

ve Emeklilik Koordinasyon; Yatırım Bankacılığı; Özel Bankacılık Ürün Yönetimi 

Teknoloji Operasyon Yönetimi Merkezi Pazarlama: Müşteri İlişkileri 

Yönetimi & Pazarlama; Organizasyon & Süreç Gelişim 

Ürün Geliştirme ve İnovasyon Yönetimi; ABACUS (Merkezi Operasyon) 

Bilgi Teknolojileri ve Veri Güvenliği Yönetimi; Garanti Teknoloji 

Hazine: Hazine; Hazine Pazarlama ve Finansal Çözümler; Aktif/Pasif 

Yönetimi, Türev Ürünler 

Destek Hizmetleri: İnşaat; Satın Alma ve Emlak; Ticari Ürünler Risk İzleme 

Uluslararası İş Geliştirme: Uluslararası İş Geliştirme 

Hukuk Hizmetleri: Hukuk; Proje Finansmanı: Proje Finansmanı 

Ödeme Sistemleri & Risk İzleme: Bireysel Ürünler Risk İzleme; GÖSAŞ. 

46

Garanti Bankası Haziran 2010 Garanti'nin Başlıca Finansal Göstergeleri 

Tablo 1.17. Garanti'nin Başlıca Finansal Göstergeleri 

GARANTİ'NİN PAZAR PAYLARI HAZİRAN 2010 

Aktifler %12.8 

Nakdi Krediler %13.6 

- TL Krediler %11,1 

- YP Krediler %20.0 

Kredi Kartı - Alışveriş Cirosu %20,5 

Kredi Kartı - İşyeri Cirosu %21,7 

Tüketici Kredileri %11,2 

Mevduat %12,4 

- Vadesiz Mevduat %15,4 

- TL Mevduat %10,6 

- YP Mevduat %16,1 

Yatırım Fonu %15,6 

Rakamlarla Garanti Haziran 2010 

Şube Ağı 812 

- Yurtiçi 803 

- Yurtdışı 9 

Çalışan Sayısı 17.262 

ATM 2.862 

POS * 376.126 

Toplam Müşteri Sayısı 9.344.535 

İnternet Bankacılığı Müşteri Sayısı 1.582.517 

Telefon Bankacılığı Müşteri Sayısı 1.367.303 

Kredi Kartı Sayısı 8.106.214 

Kaynak: BDDK Haftalık Veriler – Ticari Bankalar (http:// www.garanti.com. tr.) 

Tablo 1.18. Garanti Bankası Ortaklık Yapısı (31 Aralık 2009 İtibarıyla) 

ORTAKLAR HİSSE ADEDİ NOMİNAL (TL) PAY 

(%) 

DOĞUŞ HOLDİNG A.Ş. 112.150.416.189 1.121.504.161,89 26,7025 

DOĞUŞ ARAŞTIRMA, 

15.955.423.702 159.554.237,02 3,7989 

GELİŞTİRME VE MÜŞ. HİZ. A.Ş. 

DOĞUŞ NAKLİYAT VE TİC A.Ş. 60.654.629 606.546,29 0,0144 

DOĞUŞ GRUBU TOPLAMI 128.166.494.520 1.281.664.945,20 30,5158 

GE ARAŞTIRMA VE MÜŞ. LTD. 87.571.249.898 975.712.498,98 20,8503 

DİĞER ORTAKLAR 204.262.255.582 2.042.622.555,82 48,6339 

GENEL TOPLAM 420.000.000.000 4.200.000.000,00 100,00 

47

Garanti Kurumsal Profil (Garanti: Üstün Bankacılık İş Modeli) 

63 yıllık köklü bir geçmişe sahip olan Garanti Bankası, bugün 78 milyar 

ABD Doları'na ulaşan aktif büyüklüğü ile Türkiye'nin en büyük ikinci özel bankası. 

Garanti, kurulduğu günden beri izlediği verimli, kârlı ve sürdürülebilir büyüme 

stratejisiyle faaliyet gösterdiği tüm alanlarda pazar payını artırmaya devam ediyor. 

Sahip olduğu fark yaratan, yetkin ve dinamik insan kaynağı; benimsediği müşteri 

odaklı hizmet yaklaşımı; kaliteden ödün vermeden sunduğu inovatif ürün ve 

hizmetler, Garanti'yi Türk bankacılık sektöründe öncü ve lider bir konuma taşıyor. 

Çizdiği başarılı, sağlam ve istikrarlı grafik Garanti'nin dünya çapında da tanınan, 

"evrensel bir banka" olmasını sağlamaktadır. 

Garanti Bankası; 17 bin çalışanı ile 9 milyon müşterisinin her türlü finansal 

ihtiyacına cevap veriyor. Kurumsal, özel, ticari, KOBİ, bireysel ve yatırım 

bankacılığı dahil olmak üzere tüm işkollarında faaliyet gösteren Garanti; ödeme 

sistemleri, bireysel emeklilik, finansal kiralama, faktoring, menkul değerler ve 

portföy yönetimi alanlarında hizmet veren dokuz iştiraki ile entegre bir finansal 

hizmetler grubu niteliği taşımaktadır. 

Garanti Bankası; toplam 792 şube, 3 bin'e yakın ATM, ödüllü Çağrı 

Merkezi, üstün bir teknolojik altyapıya sahip mobil ve internet şubelerinden oluşan 

güçlü ve yaygın bir dağıtım ağı ile müşterilerine ulaşıyor. Şube ağını merkezi 

operasyon yönetimi, üstün veri ambarı, yönetsel raporlama sistemleri ve etkin 

alternatif dağıtım kanallarıyla destekleyen Garanti; bir yandan da alternatif dağıtım 

kanallarına sürekli yatırım yaparak operasyonel etkinliğini ve kârlılığını artırıyor ve 

bu alandaki liderliğini sürdürmektedir. 

Geliştirdiği yeni ve yaratıcı ürünler ile sadece Türkiye'de değil, dünya 

bankacılığında da birçok ilke imza atan Garanti Bankası; dinamik iş yapış biçimi ve 

teknolojik inovasyona verdiği önem ile fark yaratmaya, her türlü koşulda 

müşterilerinin yanında yer alarak onların hayatını kolaylaştırmaya devam ediyor. 

Garanti'nin, 46 milyar ABD Doları'nın üzerindeki nakdi ve gayri nakdi kredi 

portföyüyle Türkiye'nin en çok kredi veren bankası olmasında, müşterilerine 

sunduğu kişiselleştirilmiş çözümlerin ve zengin ürün yelpazesinin de önemli bir payı 

bulunuyor. Gelişmiş risk yönetimi sistemleri ve yerleşik risk kültürü sayesinde 

48

Kurumsal yönetim alanındaki en iyi uygulamaları kendine örnek alan Garanti 

Bankası'nın yönetiminde iki güçlü kurum, Doğuş Holding ve GE Capital, eşit 

ortaklık ilkesiyle hareket ediyor. Yüzde 49'u halka açık olan Garanti'yi, yetkin 

yönetim anlayışı ve ihtiyatlı risk yönetimi yaklaşımı, güçlü ve saygın bir marka 

olarak öne çıkarmaktadır. 

Garanti, bankacılık hizmetleriyle sektöre ve ülke ekonomisine sağladığı 

katkıların yanı sıra içerisinde bulunduğu topluma da katma değer sağlamayı 

amaçlıyor. Bu hedefle hayata geçirdiği kültür, sanat, çevre, eğitim ve spor 

alanlarındaki toplumsal paylaşım projeleri, Garanti'nin hem kurumsal misyonuna 

verdiği önemi hem de sürdürülebilirlik konusundaki duyarlılığını yansıtmaktadır. 

(http:// www.garanti.com. tr). 

1.2.4. Akbank Organizasyon Yapısı ve İnsan Kaynakları Yönetimi 

Tablo 1.19. Akbank’da Nitelikli Paya Sahip Kişi ve Kuruluşlar 

Ad Soyad - Ticari Ünvanı Pay Tutarları 

(Nominal) 

Ödenmiş Paylar 

(Nominal) 

Pay Oranları 

Ödenmemiş 

Paylar 

Hacı Ömer Sabancı Holding A.Ş. 1.630.021 % 40,75 1.630.021 

Citibank Overseas Investment 

Corporation 

800.000 % 20,00 800.000 

Uzun vadede sürdürülebilir özkaynak getirisini asgari %20 gerçekleştirmek, 

Toplam aktifler pazar payını %12’den %18’e yükseltmek, Nitelikli insan kaynağının 

çalışmak istediği şirketler arasında en ön sırada yer almak, Türkiye’deki en yüksek 

marka değerine sahip şirket olmaktır. 

− Güçlü sermaye yapısına ve yüksek bir sermaye yeterlilik oranına sahiptir 

− Türkiye’de verilebilecek en yüksek bireysel ve finansal güç notlarına sahiptir 

− Türkiye geneline yayılmış 877 şubesi vardır 

− Kalıcı ve yaygın fonlama tabanına sahiptir 

− Geniş müşteri portföyü ve yeni müşteri edinme potansiyeline sahiptir 

49

− Yaygın ve çeşitlendirilmiş kredi portföyüne ve çok düşük bir sorunlu kredi 

oranına sahiptir 

Akbank, 1948 yılının Ocak ayında, Adana’da, yerel bir banka olarak 

kurulmuştur. Kuruluş amacı bölgedeki pamuk üreticilerine finansman sağlamak olan 

Banka, 14 Temmuz 1950’de, Sirkeci’de ilk İstanbul şubesini açmıştır. 1954 yılında 

genel müdürlüğünün İstanbul’a taşınmasının ardından şube sayısını hızla artıran 

Akbank, 1963 yılında tüm bankacılık işlemlerinde otomasyona geçmiştir.1990 

yılında halka açılan Akbank, 1998 yılında ikincil halka arz ile American Depository 

Receipt (ADR) olarak da uluslararası piyasalarda işlem görmeye başlamıştır. 

1996 yılında Ak Yatırım Menkul Değerler A.Ş. (AKYatırım), 1998 yılında 

Ak Yatırım Ortaklığı A.Ş., 2000 yılında Ak Portföy Yönetimi A.Ş. (AKPortföy) ve 

Özel Bankacılık Bölümü, 2003 yılında da Ak Emeklilik A.Ş. kurulmuştur. Akbank 

2005 yılında Ak Finansal Kiralama A.Ş.’yi (AKLease) bünyesine katmıştır. Şubat 

2006’da ise Ak Emeklilik, Ak Sigorta A.Ş.’ye satılmıştır. 

Akbank, yurtdışındaki faaliyetlerini Hollanda (Akbank N.V.), Almanya 

(Akbank AG) ve Dubai’de (Akbank Dubai Limited) bulunan iştirakleri ve Malta’da 

bulunan bir şubesiyle sürdürmektedir. Akbank, temel bankacılık hizmetlerinin yanı 

sıra bireysel, KOBİ, kurumsal, özel bankacılık ve uluslararası ticaretin finansmanı 

hizmetlerini sunmaktadır. Bankacılık dışı finansal hizmetlerle sermaye piyasası ve 

yatırım hizmetleri ise Banka’nın iştirakleri tarafından verilmektedir. Sahip olduğu 

ileri bilgi teknolojileri ve deneyimli bankacılardan oluşan personeliyle Akbank, geniş 

bir yelpazede yer alan bireysel ve kurumsal müşterilerine üstün nitelikli hizmet 

sunmaya odaklanmıştır. 

Toplam 877 şubesi ve 15 bine yakın personeliyle yurtiçinde güçlü ve yaygın 

bir dağıtım ağına sahip olan Akbank, faaliyetlerini İstanbul’daki genel müdürlüğü ve 

yurt çapındaki 20 bölge müdürlüğü aracılığıyla sürdürmektedir. Geleneksel dağıtım 

kanalını oluşturan şubelerinin yanı sıra, bireysel ve kurumsal internet şubeleri, 

telefon bankacılığı şubesi, 2.500’ün üzerinde ATM’si, 260.000’den fazla POS 

terminali ve diğer yüksek teknoloji kanalları aracılığıyla müşterilerine bankacılık 

hizmetleri sunmaktadır. 

50

Citigroup’un Akbank’ın %20’sine stratejik ortak olma işlemi, 9 Ocak 

2007’de tamamlanmıştır. Citigroup’la stratejik ortaklık, Akbank’ın sunduğu 

bankacılık faaliyetlerinin geliştirilmesinde, mevcut ürün gamının iyileştirilmesinde 

ve yeni ürünlerin lansmanında katkı sağlamıştır. 

Akbank 2009 yılında, küresel ve yerel ekonomik gelişmeler ve bunların 

Banka için stratejik çıkarımlarını tartışarak değerlendirmelerde bulunmak üzere 

dünyanın önde gelen isimlerinin yer aldığı bir Uluslararası Danışma Kurulu 

oluşturmuştur. 

Ayrıca Akbank’ta kurumsal yönetim ilkelerine uyumun takibi ve kurumsal 

sosyal sorumluluk faaliyetlerinin yürütülmesinin izlenmesi amacıyla 2009 yılında 

Kurumsal Yönetim ve Sosyal Sorumluluk Komitesi kurulmuştur. 

2009’da inşasına başlanan ve Mayıs 2010’da hizmete girecek olan 

Çayırova'daki Akbank Bankacılık Merkezi yalnızca Türkiye’nin değil, bölgenin en 

yüksek işlem kapasitesine sahip operasyon merkezi olacaktır. En ileri teknolojiyle 

donatılacak olan dev merkezin Türkiye’yle birlikte çevre ülkeleri de kapsayan geniş 

bir coğrafyanın bankacılık merkezi olması hedeflenmektedir. 

Güçlü sermayesi, istikrarlı mevduat yapısı, ucuz maliyetli yabancı kaynak 

temin olanakları ve aktiflerinde gerçekleştirdiği büyümeyle Akbank, Türk bankacılık 

sektöründe öncü banka konumunu sürdürmektedir. 2009 yılı sonunda Banka’nın 

konsolide net kârı 2.723 milyon TL (yaklaşık 1.831 milyon ABD Doları), toplam 

konsolide aktifleri ise 102.833 milyon TL (yaklaşık 69.141 milyon ABD Doları) 

olarak gerçekleşmiştir. Banka’nın konsolide sermaye yeterlilik oranı, %21,0 ile 

sektördeki en yüksek oranlardan biridir. 

Akbank, 2009 yılında da yurtdışı piyasalardan uygun koşullarda kredi 

sağlamayı sürdürmüştür. Akbank’ın yurtdışından alınan kredileri 2009 yılsonu 

itibarıyla 5,9 milyar ABD Doları’na ulaşmıştır. Akbank hisse senetleri %28,63 

oranındaki halka açıklık oranıyla İstanbul Menkul Kıymetler Borsası’na kotedir. 

Yurtdışında ise Banka’nın “Level 1” depo sertifikaları ABD’de OTC piyasasında 

işlem görmektedir. 31 Aralık 2009 tarihi itibarıyla piyasa değeri 19.061 milyon ABD 

Doları olan Akbank, İMKB’de en yüksek piyasa değerine sahip şirkettir 

51

Kurumsal yönetim, şeffaflık ve etik değerlere bağlılık, Akbank’ın her zaman 

önceliği olmuştur. 

− Temettü politikasını açıklayan ilk bankadır (2003). 

− Kurumsal Yönetim İlkeleri’ni faaliyet raporunda duyuran ilk bankadır (2003). 

− Kurumsal Yönetim İlkeleri’ni web sitesinde duyuran ilk bankadır (2004). 

− Kurucu hisselerini geri satın alan ilk bankadır (2005). 

− Küresel İlkeler Sözleşmesi Raporu’nu (Global Compact) yayımlayan ilk 

bankadır (2010). 

− Karbon Saydamlık Projesi’nin (CDP) Türkiye’de hayata geçirilmesine destek 

olarak öncülük etmiştir (2010). 

Akbank 2009 yılında kurumsal yönetim ilkelerine uyumun takibi ve kurumsal 

sosyal sorumluluk faaliyetlerinin yürütülmesini gözetmek amacıyla Kurumsal 

Yönetim ve Sosyal Sorumluluk Komitesi’ni oluşturmuştur. 

Banka yönetimi, ortakları, çalışanlar ve üçüncü şahıslar (müşteriler, kanun 

otoriteleri, tedarikçiler ve Banka’nın bağlantıda bulunduğu her türlü kişi ve 

kurumlar) arasındaki ilişkileri düzenleyen temel yönetim ilkeleri aşağıda yer 

almaktadır. Çalışma ve faaliyetlerinde, müşteriler, çalışanlar, hissedarlar, kanun 

otoriteleri ve diğer, kurum ve kuruluşlar ile olan ilişkilerimizde dürüstlük ilkesine 

bağlı kalır. Bankacılığın temelinde güvenin yattığının bilinciyle müşterilere, 

hissedarlara, çalışanlara ve kanun otoritelerine açık, anlaşılır ve doğru bilgiler verir; 

zamanında, eksiksiz ve verilen sözler doğrultusunda hizmet sunmaktadır. 

Müşterilere, tedarikçilere, çalışanlara ve hissedarlara cinsiyet, davranış, görüş 

ve etnik köken nedeniyle önyargılı yaklaşmaz, hiçbir ortam ve koşulda ayrımcılık 

yapmaz. Tüm yasalara, düzenlemelere ve standartlara uymaktadır. 

Başta müşterilerin kişisel bilgileri olmak üzere hissedarlar, çalışanlar, 

tedarikçiler ve iş ortaklarımız ile ilgili her türlü bilgi ve işlem detayını, yasaların izin 

verdiği merciler dışında hiçbir kişi ve kuruluşla paylaşmaz. Ticari sır niteliğindeki ve 

henüz kamuya açıklanmamış bilgiler hariç olmak üzere, Banka ile ilgili finansal ve 

finansal olmayan bilgileri, zamanında, doğru, eksiksiz, anlaşılabilir, yorumlanabilir 

ve kolay erişilebilir bir şekilde kamuya duyurmaktadır. 

52

Banka toplumun ekonomik, sosyal ve çevresel gelişimine katkıda bulunmayı 

amaçlar. Banka’nın tüm çalışma, uygulama ve yatırımlarında Banka imajı, faydası ve 

kârlılığı ile birlikte toplumsal fayda, bankacılık sektörünün geliştirilmesi ve sektöre 

olan güvenin sürdürülmesi hususlarını gözetir, çevre, tüketici ve kamu sağlığına 

ilişkin düzenlemelere uyar. Akbank yönetimi, hissedarlarıyla şeffaf ve yakın bir 

iletişim içinde olmayı hedefler. Ana hedef, mevcut hissedarlar ve potansiyel 

yatırımcılar için Akbank hisselerini cazip ve öngörülebilir bir yatırım aracı haline 

getirmektir. Akbank yönetimi, bu amaçla stratejik planları uygulayıp, sonuçlarını 

genel kabul gören muhasebe prensipleri ve ilgili mevzuat hükümleri çerçevesinde; 

tam, adil, doğru, zamanında ve anlaşılabilir bir şekilde, pay sahipleri, yatırımcılar ve 

sermaye piyasası uzmanları (birlikte sermaye piyasası katılımcıları) ile eşit bir 

biçimde paylaşmayı ilke olarak benimsemiştir. Akbank kamuyu aydınlatma 

konusunda Sermaye Piyasası Mevzuatına; Sermaye Piyasası Kurulu (SPK) ile 

İstanbul Menkul Kıymetler Borsası (İMKB) düzenlemelerine uyar; SPK Kurumsal 

Yönetim İlkeleri’nde yer alan prensiplerin hayata geçirilmesine azami özen gösterir. 

SPK’nın belirlemiş olduğu ve dört ana bölümden oluşan Kurumsal Yönetim İlkeleri 

genel hatlarıyla uygulanmakta, uygulanmayan hususlar gerekçe ile birlikte devam 

eden maddeler çerçevesinde detaylı olarak açıklanmaktadır (http:// www.akbank. 

com. tr.) 

Şekil 1.3. 30 Haziran 2010 İtibarıyla Akbank Ortaklık Yapısı 

Akbank, 1948 yılının Ocak ayında, Adana’da, yerel bir banka olarak 

kurulmuştur. Kuruluş amacı bölgedeki pamuk üreticilerine finansman sağlamak olan 

Banka, 14 Temmuz 1950’de, Sirkeci’de ilk İstanbul şubesini açmıştır. 1954 yılında 

53

genel müdürlüğünün İstanbul’a taşınmasının ardından şube sayısını hızla artıran 

Akbank, 1963 yılında tüm bankacılık işlemlerinde otomasyona geçmiştir. 1990 

yılında halka açılan Akbank, 1998 yılında ikincil halka arz ile American Depository 

Receipt (ADR) olarak da uluslararası piyasalarda işlem görmeye başlamıştır. 1996 

yılında Ak Yatırım Menkul Değerler A.Ş. (AKYatırım), 1998 yılında Ak Yatırım 

Ortaklığı A.Ş., 2000 yılında Ak Portföy Yönetimi A.Ş. (AKPortföy) ve Özel 

Bankacılık Bölümü, 2003 yılında da Ak Emeklilik A.Ş. kurulmuştur. Akbank 2005 

yılında Ak Finansal Kiralama A.Ş.’yi (AKLease) bünyesine katmıştır. Şubat 2006’da 

ise Ak Emeklilik, Ak Sigorta A.Ş.’ye satılmıştır. Akbank, yurtdışındaki faaliyetlerini 

Hollanda (Akbank N.V.), Almanya (Akbank AG) ve Dubai’de (Akbank Dubai 

Limited) bulunan iştirakleri ve Malta’da bulunan bir şubesiyle sürdürmektedir. 

Citigroup’un Akbank’ın %20’sine stratejik ortak olma işlemi, 9 Ocak 2007’de 

tamamlanmıştır. Citigroup’la stratejik ortaklık, Akbank’ın sunduğu bankacılık 

faaliyetlerinin geliştirilmesinde, mevcut ürün progamının iyileştirilmesinde ve yeni 

ürünlerin tasarlanmasınada katkı sağlamıştır (http:// www.akbank.com. tr.). 

Kuruluşunun 60. yılında ülkemiz eğitim sisteminin yenilikçi bir rota 

kazanmasını hedefleyen bir sosyal sorumluluk projesi başlatan Akbank, "Düşünme 

Gücü" projesiyle binlerce öğretmen aracılığıyla yüzbinlerce öğrenciye ulaşacaktır. 

Sabancı Üniversitesi ile İşe Dönüşen, İşi Büyüten Fikirler 

Türkiye'de girişimcilik konusunda farkındalığı artırmak, girişimcilerin önünü 

açmak, ülkemiz ekonomisinde katma değer yaratacak yeni üretimlerin yapılabilmesi 

için kaynak ve ortam yaratmak, teknoloji alanında yeni KOBİ'lerin oluşturulması, 

istihdamın artırılmasına katkıda bulunmak, etkin girişimcilik ağının yaratılması, 

başarı öykülerinin, karşılaşılan zorlukların paylaşılması ve aktarılması amacıyla 

Sabancı Üniversitesi tarafından hayata geçirilen Girişimci Geliştirme Programı'nın 

sponsoru, Akbankdır. 

Akbank Düşünce Kulübü 

Akbank; sürekli gelişim ve yenilikçiliğin en önemli paydaşlarından olan 

gençlerle birlikte düşünmek ve Türkiye’nin geleceği için birlikte değer yaratmak 

amacıyla 2008 yılı Eylül ayında “Düşünce Kulübü”nü kurmuştur. 

54

Akbank Düşünce Kulübü; bugün edindikleri deneyimlerle yarının yenilikçi 

gücü olacak, Türkiye’nin geleceğinde söz sahibi olacak gençlere; kendilerini 

ayrıcalıklı hissedecekleri yeni bir oluşumun kapılarını açmayı hedeflemektedir. 

Üniversite yaşamında başarılı, sosyal, girişken, geleceğine yatırım yapan, 

ülkesinin ve çevresinin gelişimine duyarlı gençler, Akbank ve Akbank yöneticileri ile 

sürekliliği olan, aidiyet duygusu yüksek, değer yaratan bir “kulüp” çatısı altında 

birleşmiştir. Uzun soluklu “arkadaşlık” ve “dostluk” kulübü anlayışıyla inşa edilen 

Akbank Düşünce Kulübü’ne her yıl yeni üyeler seçilerek, yeni ve eski üyelerin 

birleşmesiyle kulübün etkileşiminin büyümesi, birbirleri ile aralarındaki bağın 

giderek güçlenmesi sağlanmaktadır. 

Akbank Düşünce Kulübü’nün tanıtımları üniversitelerde çeşitli aktivite ve 

kanallardan yapılarak, kulübe katılmak için 1,650 öğrenci başvurmuştur. Her yıl 

kriterlere uygun en fazla 30 öğrencinin katılacağı kulübe bu yıl genel not ortalaması 

3 ve üzeri olan, yenilikçi, dışa dönük, analitik, iletişimi güçlü, sonuç odaklı, takım 

çalışmasına yatkın, çok boyutlu düşünebilen 22 öğrenci kabul edilmiştir. 

Düşünce Kulübü üyelerinin bu sene “Türkiye’de küresel iddiası olan yaratıcı 

ortam/kültür nasıl yaratılır?” teması çerçevesinde gruplar halinde gerçekleştirdikleri 

çalışmalar akademisyenler ve basın mensuplarından oluşan özel bir jüri tarafından 

değerlendirilmiştir. Değerlendirme sonucu en beğenilen çalışmayı hazırlayan öğrenci 

grubu Harvard Üniversitesi Yaz Okulu bursu ile ödüllendirilmiştir. 

Akbank Düşünce Kulübü’nün 22 üyesi hem sosyal aktiviteler hem de eğitim 

ve seminerler gibi gelişimlerine yönelik organizasyonlarda Akbank çatısı altında bir 

araya gelmiştir. 

İşte İnsan MBA seminerleri 

MBA seminerleri,10 üniversite, 700'ü aşkın öğrenci, Üst düzey inovasyon 

eğitimi, Türkiye'nin yenilikçi gücü Akbank'ın fikri önderliğinde düzenlenen MBA 

Seminerleri, üniversite öğrencilerini geleceğe hazırlamak ve ufuklarını açmak 

amacını taşıyor. Yeni ekonominin olmazsa olmazı yenilikçilik ve yaratıcılık 

konularında Akbank, kendi deneyimlerini gençlerle paylaşarak farkındalık yaratmayı 

hedefliyor. Bugüne kadar 10 üniversitede gençlerle buluşan etkinlik, Türkiye'nin her 

yerindeki gençlere ulaşmak için hızla yol almaktadır. 

55

İnovasyon Sohbetleri 

Akbank Ticari Bankacılık müşterileri için hazırlanan İnovasyon ve 

Girişimcilik Sohbetleri, güncel verilerle ekonomik piyasalar hakkında bilgi 

alışverişinde bulunma amacını taşır. Şehir şehir dolaşarak, sanayicilerimizin 

dikkatini günümüz ekonomisine yönlendiren, geleceğin ekonomisini belirleyen 

yenilik ve yaratıcılık konularına çekmeyi hedeflemektedir. 

Akbank’ın Başarısı Harvard’da Örnek Vaka Olarak Okutulmaktadır. Harvard 

Üniversitesi Kennedy School of Government (Harvard KSG), Akbank’ın 2001 krizi 

sonrasındaki dönüşüm hikayesini ve büyüme stratejisini vaka çalışması (case study) 

haline getirdi. 2001’de yaşanan ekonomik kriz sonrası Türk ekonomisi ve Türk 

bankacılık sektörünün krizin etkileri ile mücadelesi sırasında Akbank’ın “Yeni 

Ufuklar Değişim Programı” ile uygulamaya koyduğu yönetim, değişim ve büyüme 

stratejisi Akbank’ı sadece krizde büyüyen bir banka haline getirmekle kalmamıştır. 

Ekonomik krizden çıkış ve büyüme konusunda ders konusu ve referans kaynak 

olmasını da sağlamıştır. 

Harvard Üniversitesi tarafından hazırlanan Akbank Vaka Çalışması ilk kez 

Ağustos 2009’da özellikle finans sektöründe çalışan profesyoneller için üniversitede 

verilen bir yönetici eğitiminde sunulmuş ve büyük beğeni toplamıştır. Çalışma ayrıca 

Kasım 2009’da deneyimli organizasyon teorisi profesörü Guy Stuart tarafından 

verilen derste de örnek vaka olarak sunulmuştur. Akbank Vaka Çalışması Ocak 

2010’da da, dünyanın dört bir yanındaki üniversitelerde lisans ve lisansüstü 

programlarda okutulan vaka çalışmalarını içeren Harvard KSG’nin Case Programı 

Kataloğu’nda yerini almıştır. 

Akbank’ın kriz sonrası büyüme stratejilerinin Harvard Üniversitesi’nde örnek 

vaka olarak okutulmasını değerlendiren Akbank Yönetim Kurulu Başkanı Suzan 

Sabancı Dinçer, bu çalışmanın sadece Akbank için değil, Türk bankacılık sektörü 

için de gurur verici olduğunu belirtmiştir. Sabancı Dinçer, “Akbank Vaka Çalışması 

her yıl Harvard Üniversitesi’nde öğrencilerle buluşmaya ve geleceğin liderlerinin 

eğitiminde önemli bir rol oynamaya devam edecek. Akbank, güçlü ve iyi yönetilen 

Türk bankacılık sektörünün dünya için güzel bir temsili olmuştur” demiştir. 

56

Vaka Çalışmasında Akbank’ın büyüme stratejileri incelendi 

İki bölümden oluşan Akbank Vaka Çalışması’nın ilk bölümünde, 2001 

krizinin Türkiye ekonomisi ve bankacılık sistemi üzerindeki etkilerine yer veriliyor. 

Kriz ortamında Akbank üst yönetiminin önündeki alternatif stratejiler 

değerlendirilmektedir. İkinci bölümde ise Türk bankacılık sisteminin ve özellikle 

Akbank’ın 2002–2007 yılları arasında yaşadığı dönüşüm ele alınmaktadır. Akbank’ın 

2001 krizi sonrasında hızla yükselen performansının en önemli etkenlerinden olan 

“Yeni Ufuklar Değişim Programı”nın detayları Vaka Çalışması’nda ön plana 

çıkmaktadır. Akbank’ın geçirdiği bu dönüşüm, riskleri en iyi biçimde yöneterek 

büyümenin, müşteri hizmet modelini, kurum kültürünü, iş yapış biçimlerini radikal 

biçimde değiştirmenin nasıl mümkün olabileceğini gözler önüne serilmektedir. 2008 

yılı itibariyle Akbank üst yönetiminin önündeki alternatif büyüme stratejilerinin de 

tartışıldığı ikinci bölümde, Akbank’ın rekabetçi bankacılık sektöründe sürdürülebilir 

büyüme sağlaması için hayata geçirmesi gereken stratejilerin öğrenciler tarafından da 

irdelenmesi hedeflenmektedir. 

AKBANK Organizasyon Yapısı 

Akbank’ın Genel Müdürlük, Şube ve Bölge organizasyon yapılarının 

detaylarını aşağıda bulabilirsiniz. 

AKBANK-Genel Müdürlük Organizasyonu 

Genel Müdürlük yapısında faaliyet gösteren 14 İş Birimi bulunmaktadır: 

Bireysel Bankacılık İş Birimi; Ödeme Sistemleri İş Birimi, Özel Bankacılık 

İş Birimi; Kurumsal Bankacılık İş Birimi; KOBİ Bankacılığı İş Birimi; Hazine İş 

Birimi; Uluslararası Bankacılık İş Birimi; İnsan Kaynakları İş Birimi; Kredi Takip ve 

Destek İş Birimi; Krediler İş Birimi; Finansal Koordinasyon İş Birimi: Strateji İş 

Birimi; Operasyon İş Birimi; Bilgi Teknolojileri İş Birimi; Teftiş Kurulu Başkanlığı, 

İç Kontrol Merkezi Başkanlığı ve Risk Yönetimi Bölümü Yönetim Kuruluna bağlı 

olarak faaliyet göstermektedir. 

57

Akbank Organizasyonu Birimler Görevleri 

Kurumsal/Ticari Bankacılık 

Bankanın firmalar ile olan pazarlama ilişkilerini yürütür. Pazarlama 

faaliyetini iki yönlü olarak yürütmektedir. Görevi, kredibilitesi ve ahlak etiği banka 

standartlarına uyan firmaların bankaya kazandırılması ve bankacılık açısından da 

bankanın firmalar için çalışılabilir bir kurum olarak pazarlamasının yapılmasıdır. 

Perakende Bankacılık 

Birey ve işletmelerden oluşan müşterilere hizmet veren, müşterilerin 

yatırımlarını daha iyi değerlendirmelerini, kredi gereksinimlerini en uygun koşullarla 

ödemelerini daha rahat ve kolayca yapmalarını, sigorta ihtiyaçlarına en uygun 

seçeneği sunarak, bugün ve gelecekte oluşabilecek risklere karşı bilgilenmelerini 

sağlar. Bankamızda, Pazarlama faaliyetleri şubelerimizde yürütülmektedir. 

Fon Yönetimi 

Bankanın finansal piyasalardaki işlemlerini gerçekleştirir, likiditeyi sağlar, 

banka bilançosunun aktif-pasifini idare eder, tüm fiyatlamaları yapar, bilanço'daki 

faiz, döviz pozisyonu ve vade yapısından oluşan riskleri minimize etmektir. 

Uluslararası Finansal Kurumlar 

Bankanın Dış Ticaret finansman kaynağının oluşturulmasını sağlar, dış 

ülkelerde bulunan muhabir bankalarla olan ilişkilerin düzenlenmesi, bankanın 

dönemsel bilançolarının ilgili muhabirlere ulaştırılması, faaliyet raporunun 

hazırlanması, sendikasyon kredilerinin sağlanması, Fon Yönetimi için Money 

Market, Spot&Forward veya altın limiti temini gibi konularda faaliyet gösterir. 

Mali Kontrol 

Banka bilançosunun ve aldığı risklerin en iyi şekilde yönetilmesine katkıda 

bulunmaktadır. Bankanın finansal durumunu inceler, kontrol eder, riskleri ve 

sonuçlarını ölçer, değişim ve gelişimini belirlenmiş hedeflerle kıyaslayarak takip 

eder ve üst yönetime rapor eder. Stratejik iş planı ve yıllık bütçeyi hazırlar, yurtdışı 

muhabir banka, kredi kuruluşları için karşılaştırmalı finansal tablo çalışmaları yapar. 

Ayrıca, Merkez Bankası, Hazine Müsteşarlığı, SPK ve TBB gibi resmi kurumlara 

gönderilmesi gereken raporları hazırlar. 

58

Operasyon 

Bankacılık işlemlerinin ve ürünlerinin hem müşteriye istenildiği şekilde 

sunulması hem de yasaların öngördüğü şekilde Bankanın kayıtlarına intikal etmesi 

görevini üstlenmektedir. Şube açılımlarından, satın alma ve satma işlemlerine, 

güvenliğimizden, temizlik, servis, yemek ve haberleşme gibi tüm işlemler Operasyon 

Bölümüne bağlı, İnşaat Emlak, Sosyal ve İdari İşler tarafından yürütülmektedir. 

Bilgi Sistemleri 

Bankada kullanılan otomasyon sisteminin ihtiyaçları karşılayabilmesi için 

performansını izler, geliştirilmesi yönünde çalışmalar yapar ve kullanıcılara sistem 

eğitimi verir. Genel Müdürlük ve Şubelere sistemle ilgili destek hizmeti vererek 

sorunların çözümüne yardımcı olur. Ayrıca, teknolojinin gerisinde kalmamak için her 

türlü çalışma bu birim tarafından yapılmaktadır. 

Teftiş Kurulu 

Bankadaki işlemlerin etkinliği ve verimliliğini banka politikaları 

doğrultusunda değerlendiren, işlemlerin iç ve dış mevzuata uygunluğunu denetleyen, 

banka üst yönetiminin kararlarına uygunluğun yanısıra beklenti ve ihtiyaçlarına da 

cevap veren dinamik bir yaklaşım içinde olan, proaktif ve sonuçta maksimum karı 

hedefleyen ve bu konuda önerilerde bulunan bir bölümdür. 

İnsan Kaynakları 

Nitelikli iş gücünün Bankaya kazandırılması, personelin ücret ve ücret dışı 

sosyal ve parasal hakları ile ilgili işlemlerin yapılması, personelin sürekli gelişimi 

amacıyla çeşitli eğitim programlarının düzenlenmesi, kurum içi iletişimin 

geliştirilmesi amacı ile Kurum Kültürü, AKulüp ve ABülten çalışmaları İnsan 

Kaynakları bölümünün faaliyetleri içindedir. 

Kredi Yönetimi 

Ekonomik konjonktüre göre bankanın kredi stratejisini belirler ve yönetir. 

Güvenilirlik ve verimlilik ilkeleri doğrultusunda şubeler tarafından önerilen kredi 

tekliflerini inceler ve sonuçlandırır. Mevcut kredilerin banka prensipleri çerçevesinde 

kullandırılmasını sağlar ve değişimleri izler. İç (Yönetim Kurulu) ve Dış (TCMB, 

Hazine Müşteşarlığı) kaynaklara periyodik olarak banka kredi portföyünün gelişimi 

hakkında bilgi verir. 

59

Kredi İzleme 

Bankanın mevcut kredi risklerinden doğabilecek her türlü olumsuzluğun 

belirli kriter ve esaslara dayalı olarak izlenmesi, izlemeye esas kriterlerin ekonomik 

gelişmeler çerçevesinde revize edilmesi suretiyle olası zararlardan minimum olarak 

etkilenmesi ve banka sermayesinin en verimli şekilde kullanılmasını sağlar. 

Hukuk 

Genel Müdürlük tarafından uygun görülen konularda, Resmi Daireler ve 

üçüncü şahıslar önünde Bankayı temsil eder, banka alacaklarının kanuni takibini 

yapar, tüm bölümlerden gelen hukuki görüş taleplerini karşılar. 


Bankanın maruz kaldığı finansal risklerin; ilgili komiteler ve üst yönetim 

tarafından onaylanmış modeller, uygun görülen varsayım ve parametreler 

çerçevesinde periyodik olarak takip edilmesi, ölçülmesi ve bu çerçevede (varsa) 

konulmuş olan limitlere uygunluğunun izlenmesi ve raporlanması, kullanılan 

modellerde değişiklik gerektiği takdirde bunun ilgili komitelere iletilerek yapılmasını 

sağlar. 

İç Kontrol Koordinatörlüğü 

Bankacılık işlemlerinin iç prosedürlere ve bankacılık mevzuatına 

uygunluğunu günlük olarak kontrol eder ve yeni gereksinimlere, risklere göre yeni 

denetim sistemleri oluşturur. 

Mevzuat ve Uyum 

Banka Yönetim Kurulu kararlarını, yasa, tüzük, tebliğ değişikliklerini, 

kamunun yollamış olduğu uygulama talimatlarını; Banka içinde duyurulması ve 

işlemlerin bu doğrultuda yürütülmesine teminen duyuruların talimatların çıkarılması 

görevini yürütür. Suç Gelirlerinin Aklanmasının ve Terörün Finansmanının 

Önlenmesi mevzuatı kapsamında Şüpheli İşlem Bildiri'nde bulunur ve uyum 

görevlisi sıfatıyla MASAK'la ilişkileri yürütür. 

60

AKBANK Şube Organizasyonu 

Müşterilere segmentleri paralelinde 6 farklı şube kanalından hizmet 

verilmektedir: 

1. Kurumsal Şube: Kurumsal müşteri segmenti, 

2. Ticari Şube: Ticari müşteri segmenti 

3. Özel Bankacılık Şubesi: Özel müşteri segmenti, 

4. Şube: Ticari, şirket, mikro, bireysel ve birebir segmentler, 

5. Bağlı Şube, 

6. Nakit Şube, Serbest bölge mevzuatı çerçevesinde Mersin Serbest Bölge 

Şubesi hizmet sunmaktadır (http:// www.akbank.com. tr). 

AKBANK Bölge Müdürlüğü Organizasyonu 

Ticari, şirket, mikro, bireysel ve birebir müşteri segmentlerine hizmet veren 

Şubeler ile Genel Müdürlük birimleri arasındaki koordinasyonu sağlayan 20 Bölge 

Müdürlüğü bulunmaktadır. 

Taksim Bölge Müdürlüğü (İstanbul); Gebze Bölge Müdürlüğü (İstanbul) 

Aksaray Bölge Müdürlüğü (İstanbul); Güneşli Bölge Müdürlüğü (İstanbul) 

Kozyatağı Bölge Müdürlüğü (İstanbul); Ankara Bölge Müdürlüğü (Ankara) 

Bursa Bölge Müdürlüğü (Bursa); Çukurova Bölge Müdürlüğü (Adana) 

Akdeniz Bölge Müdürlüğü(Antalya); Batı Karadeniz Bölge Müdürlüğü 

(Sakarya); Doğu Karadeniz Bölge Müdürlüğü(Trabzon); Ege Bölge Müdürlüğü 

(İzmir); Güney Ege Bölge Müdürlüğü (Denizli); İç Anadolu Bölge Müdürlüğü 

(Konya); Eskişehir Bölge Müdürlüğü (Eskişehir); Doğu Anadolu Bölge Müdürlüğü 

(Diyarbakır); Güneydoğu Anadolu Bölge Müdürlüğü (Gaziantep); Samsun Bölge 

Müdürlüğü (Samsun); Trakya Bölge Müdürlüğü (Edirne); Orta Anadolu Bölge 

Müdürlüğü (Kayseri) 

Akbank'ın en büyük yatırımı "insan"dır. Güvenli, istikrarlı, sağlam, en iyi 

teknolojiyi kullanan bir yapı içerisinde, çalışkan, dinamik, yaratıcı, üstünlük sahibi, 

yasalara uyan, dürüst Akbank'lılar arasına katılabilmek bir ayrıcalıktır. 

61

Kadro ihtiyaçları doğrultusunda deneyimli personel alımı yapılmaktadır. 

Üniversitelerin 4 yıllık örgün eğitim veren bölümlerinden mezun olmak, Konusunda 

deneyim sahibi olmak, Pozisyonun gerektirdiği teknik ve fonksiyonel yetkinliklere 

sahip olmak adaylarda aranan özelliklerdir. Deneyimsiz işe alımlar. 

Genel Müdür 

↑ 


↑ 

Bölüm Başkanı 

↑ 

Müdür 

↑ 

Yönetici 

↑ 

Yönetici Yardımcısı 

↑ 

Yönetici Adayı 

Şekil 1.4. Akbank Yönetici Adayı Kariyer Yolları 

Müfettiş Yardımcısı Eğitim Banka insan kaynakları politikaları içerisinde 

stratejik bir öneme sahip olan eğitim sistemi ile, Bankanın misyon, vizyon ve 

hedefleri doğrultusunda çalışanların gelişiminin desteklenmesi, motivasyon ve iş 

tatmininin yaratılması hedeflenmektedir. Akbank yalnızca bir kurum değil, aynı 

zamanda öğrenen bir organizasyon olarak, çalışanlarını sürekli geliştiren bir okuldur. 

Bankacılık sektöründeki liderliğini sürdürmenin sürekli gelişme ve öğrenme ile 

mümkün olduğunun bilincindedir. Çalışanların kariyerlerinin farklı aşamalarında 

verilen eğitimler çeşitli başlıklar altında toplanmıştır: 

İşe Başlama Eğitimleri: Bankada göreve yeni başlayan çalışanlar, 

pozisyonlarına uygun olarak aldıkları eğitimlerdir (Oryantasyon, Temel Eğitim, 

Yönetici Adayı, Müfettiş Yardımcısı eğitimleri) 

Kariyer Eğitimleri: Çalışanlar kariyer basamaklarında ilerlerken, teknik 

bilgi, beceri ve kişisel gelişimlerini sağlayacak eğitim programlarıdır. 

62

Yönetici Geliştirme Eğitimleri: Bankanın orta ve üst düzey yönetici 

kadrosuna verilen eğitimler, yöneticilerin yönetim beceri ve yetkinliklerini 

geliştirmeye yönelik olarak tasarlanan özel programlardan oluşmaktadır. Bu 

programlar Sabancı Üniversitesi, uluslarası alanda tanınmış kurum ve eğitmenlerle 

işbirliği içerisinde hazırlanır. 

Kişisel Gelişim Eğitimleri: Çalışanları farklı yetkinliklerini geliştirmek 

amacıyla tasarlanan eğitimlerdir 

Uluslararası eğitim ve konferanslar: Banka çalışanlarının sektöre yönelik 

gelişimleri yakından takip edebilmesi amacıyla, çalışanların yurtdışındaki 

konferanslara ve eğitimlere katılımı sağlanmaktadır. 

E- Öğrenme: Çalışanların kariyer ve kişisel gelişimlerini desteklemek 

amacıyla çalışma ortamlarından uzaklaşmadan kolayca takip edebilecekleri eeğitimler 

tasarlanmaktadır. 

Gelişim programları: Çalışanların göreve gelebilecekleri pozisyonlara 

hazırlanmaları veya bulundukları görevde teknik bilgilerini geliştirmeleri amacıyla 

tasarlanmış programlardır. 

Diğer: Yabancı dil ve bilgisayar kursları ve Bankalar Birliği eğitimleri, 

Banka tarafından sağlanan diğer eğitimlerdir. 

Ücretin yanı sıra, aylık brüt ücret tutarı üzerinden yılda 4 kez ikramiye 

verilir. Çalışanların görevlerine göre, kasa tazminatı, İngilizce seviyelerine göre 

yabancı dil tazminatı gibi tazminatlardan da yararlanır. 

Yabancı Dil Tazminatı İngilizce bildiğini kanıtlayan her Akbank'lıya 

İngilizce bilgi düzeyine göre dil tazminatı ödenir. İnsan Kaynakları Uygulama 

Esaslarında belirtilen, yabancı dilde eğitim veren üniversite ya da yabancı liselerden 

mezun olanlar, bu tazminatı herhangi bir sınava girmeden almaya hak kazanır. Bu 

tazminatı almak ya da mevcut yabancı dil tazminat derecesini yükseltmek isteyen her 

Akbank'lının TOEFL, IELTS veya TOEIC sınavından belirli bir taban puanı alması 

ve bankada yılın çeşitli dönemlerinde düzenlenen sözlü sınavlarda başarılı olması 

gerekir. 

63

Yıl içerisinde belli hedeflere ulaşıldığında performans primi ile jestiyon, belli 

kıdeme ulaşıldığında ise kıdem teşvik primi gibi prim ödeneklerine hak kazanılır. 

Gösterilen performans ve yaratıcı katkılardan dolayı teşekkür mektubu, takdirname 

ya da parasal ödüller ile çalışanlar ödüllendirilir. Banka çalışanları; ölüm yardımı, 

doğal afet yardımı, maluliyet yardımı, ölüm ve yaralanma tazminatı, aile yolculuk 

yevmiyesi, göç tazminatı, seyahat harcırahları gibi sosyal haklardan yararlanılır. 

Faaliyet raporu vizyon, misyon ve hedefler bölümünde belirtildiği üzere, 

personelin gelişimini destekleyerek, motivasyon ve iş tatmini yaratmak Bankanın ana 

hedeflerinden birisidir. Banka yazılı veya yazılı olmayan ve tüm Banka personeli 

tarafından bilinen ilkeleri, davranış kuralları ve Banka içindeki veya dışındaki kişi ve 

kuruluşlarla olan ilişkilerde dikkat edilmesi gereken hususlar bir arada toplanmış ve 

Etik İlkeler adıyla yazılı hale getirilmiştir. Etik İlkeler, her kademedeki Banka 

çalışanının tutum ve davranışları ile Banka içindeki ve dışındaki kişi ve kuruluşlarla 

olan ilişkilerinin düzenlenmesi amacını içermektedir. Çalışanların bilgilendirilmesi 

amacıyla ayrıca bir Kurumsal Portal oluşturulmuştur. Kurum içi bilgi paylaşım 

sistemi olan kurumsal portal ile tüm duyurular kâğıt ortamdan sisteme taşınmıştır. 

Ayrıca, birtakım sosyal faaliyetler de bu portaldan izlenebilmektedir. Kurum içi tüm 

bilgilere ulaşılması sistem üzerinden gerçekleşeceği için, çalışanlar aradıkları bilgiye 

farklı noktalardan anında ve çeşitli anahtar sözcükler kullanarak en etkin şekilde 

ulaşmaktadırlar. Bu şekilde hem çalışan memnuniyeti artmakta, hem de zaman ve 

emek kaybı önlenmiş olmaktadır. Kurumsal portal sayesinde maliyet tasarrufu ve 

hızlı iletişimin yanında ortak kültürün öne çıkartılması da hedeflenmiştir. 

Yönetim Kurulu, faaliyet raporunda yer aldığı şekliyle Akbank’ın vizyonunu, 

misyonunu, kısa ve uzun vadeli stratejik hedeflerini açık ve anlaşılır şekilde 

oluşturmuştur. Yönetim Kurulu’nun görev ve sorumluluklarının Türk Ticaret 

Kanunu’nun ve Bankacılık Kanunu’nun hükümleri ile tespit edilmiş esaslara ve Ana 

Sözleşme hükümlerine tabi olduğu, Bankamız Ana Sözleşmesinde belirtilmektedir. 

Ana Sözleşme’de ayrıca, Yönetim Kurulu’nun ayda en az bir defa toplantı yapması 

mecburi tutulmuş ve koşulları açıklıkla belirlenmiştir. Yönetim Kurulu bu 

toplantılarda Banka’nın stratejik hedeflerine uygun gelişim gösterip göstermediğini 

takip etmekte ve performansını değerlendirmektedir. 

64

Banka’nın yıllık bütçesi ve stratejik planı Yönetim Kurulu tarafından 

onaylanır. Yönetim Kurulu bütçe ile fiili karşılaştırmalarını yakından takip eder, 

sapmalar hakkında bilgi alır ve alınan kararları takip eder. Makroekonomik 

koşullarda bütçe beklentilerinden farklı olarak önemli sapmalar varsa, bütçe revize 

edilir ve tekrar Yönetim Kurulu onayına sunulur. Yönetim Kurulu stratejik 

hedeflerin, bütçe hedeflerinin ve gerçekleşen rakamların takibini konuların niteliğine 

göre günlük, haftalık ve aylık olarak yapar. Ayrıca, Yönetim Kurulu kâğıt 

ortamındaki raporlamaların yanı sıra Yönetim Bilgi Sistemi üzerinden Banka 

finansal tabloları ve çeşitli finansal ve finansal olmayan göstergelere müşteri, şube, iş 

birimi ve Banka toplamı bazında ulaşabilmektedir. 

Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi’nin (UN Global Compact) 

belirlediği insan hakları, çalışma koşulları, çevre ve temiz toplumla ilgili evrensel 

ilkelere tam olarak uyar, çalışanlarımızın ve paydaşlarımızın bu yönde 

duyarlılıklarını artırmalarını sağlar. 

Sağlıklı ve güvenli çalışma ortamı sağlanmasına önem verilmesini, 

Çalışanlarının ırk, cinsiyet, inanç, din, etnik köken, siyasi görüş, yaş, engellilik hali 

vb. konularda ayrımcılık ve tacize maruz bırakılmamalarını beklemektedir. 

Doğal kaynakların verimli kullanılması ve süreçlerimizden kaynaklanan 

atıklarımızın mümkün olabilecek en az düzeye indirilebilmesi için çalışmalar 

yürütür. Sera gazı emisyonlarının düşürülmesini sağlamak için uluslararası 

işbirlikleri yaparak şeffaflık politikalarını destekler. Tedarikçilerden alınan hizmet ve 

servislerin seçiminde topluma ve çevreye daha duyarlı faaliyet / üretim sistemleri ile 

çalışan tedarikçileri tercih etmektedir. 

İş sürekliliğini kesintiye uğratacak yangın, doğal afet, kriz veya acil durumlar 

halinde, pazar ve müşteri ihtiyaçlarına cevap vermeye devam edebilmek ve iş 

sürekliliğinin sağlanmasına yönelik olarak Olağanüstü Durum Prosedürleri 

kapsamında, acil durum planlarını, varsa bu kapsamdaki sorumluluklarımızı bilir ve 

gerekmesi halinde uygulamaktadır (http:// www.akbank.com. tr). 

65

1.2.4.1. Akbank Haziran–2010 Özet Finansal Bilgiler (milyon TL) 

Tablo 1.20. Akbank Haziran–2010 Konsolide Mali Tablolar 

BİLANÇO 1H2010 2009 

Toplam Aktifler 112.994 102.833 

Krediler 52.383 44.604 

Mevduat 70.527 60.954 

Alınan Krediler 10.837 9.209 

Özkaynaklar 15.572 14.447 

Gelir Tablosu 1H2010 1H2009 

Net Faiz Geliri 2.516 2.345 

Net Komisyon Geliri 689 650 

Vergi Öncesi Kar 2.282 1.629 

Net Kar 1.808 1.309 

Mali Rasyolar (%) 1H2010 2009 

Krediler / Toplam Aktifler 46,4% 43,4% 

Mevduat / Toplam Pasifler ve 

Özkaynaklar 

61,8% 59,3% 

Ortalama Aktif Karlılığı 3,4% 2,8% 

Ortalama Özsermaye Karlılığı 24,0% 22,3% 

Kaynak: http:// www.akbank.com. tr. 

66

İKİNCİ BÖLÜM 

2009 YILINDA BANKACILIK SEKTÖRÜNÜN ANALİZİ 

2.1. 2009 Yılında Ekonomik Performans 

Dünya ekonomisinde derin, yaygın ve yüksek hasarlı bir kriz yaşandı. 

Ekonomik açıdan, 2009 yılı dünya ekonomisi için oldukça sancılı geçmiştir. 

Dünya genelinde, derin, yaygın ve yüksek hasarlı bu dönem çok sayıda iktisatçı 

tarafından “küresel kriz” olarak değerlendirilmiştir. Küresel krizin başladığı ve derin 

izler bıraktığı alan finansal sektör olmakla birlikte, gelişmelerden hemen hemen tüm 

sektörler olumsuz yönde etkilenmiştir. Uluslararası Para Fonu’na göre dünyada 

yaratılan gelir ve ticaret hacmi son 40 yılda yaşanan en şiddetli hızda küçülmüştür. 

Çok yüksek boyutlarda servet kayıpları yaşanmış, işsizlik hızla artmış, bütçe 

açıklarının ve kamu borç stoklarının milli gelire oranı yükselmiş, emtia fiyatları 

düşmüş, gelişmekte olan ülkelere sermaye girişi azalmış, güven sarsılmış, belirsizlik 

artmıştır. Çok sayıda ülkede finansal sektör aracılık işlevini göremez, piyasalar 

çalışamaz hale gelmiştir (http:// www.tbb.org.tr). 

Hükümetler ve uluslararası kuruluşlar, finansal sektörün yeniden 

çalıştırılması, dünya ekonomisindeki küçülmenin durdurulması/yavaşlatılması ve 

güvenin yeniden tesis edilmesi amacıyla uluslararası kuruluşların da katılımı ile 

işbirliği içinde hareket etmeye başlamışlardır. Koordinasyonun daha iyi sağlanmasını 

teminen Türkiye’nin de yer aldığı G-20 ülkeleri, 2008 yılının son çeyreğinden 

itibaren uluslararası alanda uygulanacak önlemlere ilişkin öneriler getirmiştir. Kamu 

kesimi, para ve maliye politikası yoluyla ekonomilere müdahale etmiştir; merkez 

bankaları, faiz oranlarını hızla aşağıya çekerken, piyasalara ve finansal kurumlara 

likidite desteği, hükümetler de finansal kurumlara sermaye desteği sağlamışlardır. 

Öte yandan dünya genelinde faiz oranlarında yaşanan düşüş ve likidite imkânlarının 

genişlemesi sonucu finansal varlık fiyatları özellikle yılın ikinci yarısından itibaren 

hızla yükselmiştir. Alınan tedbirlerin reel ekonomi üzerindeki etkileri sınırlı kalırken, 

daha çabuk tepki verebilen finans piyasalarında daha güçlü bir toparlanma 

görülmüştür (http:// www.tbb.org. tr). 

67

Türkiye’de ekonomik faaliyet daralmış, enflasyon ve faiz oranları düşmüştür. 

Uluslararası gelişmelerden ülkemiz de önemli ölçüde etkilenmiştir. Dünyaya benzer 

şekilde, gelir düşmüş, özel sektörde talep daralmış, dış ticaret hacmi küçülmüş, bütçe 

açığı artmış, işsizlik oranı yükselmiş, sermaye girişi azalmıştır. Buna karşılık, 

enflasyon ve faiz oranları tarihsel olarak düşük düzeylere gerilemiştir. Sabit fiyatlarla 

gayri safi yurtiçi hâsıla 2009 yılında yüzde 4,7 küçülmüştür. Sabit sermaye 

yatırımları yüzde 19,2, toplam tüketim ise yüzde 1 oranında daralmıştır. Toplam 

tasarruf açığının GSYİH’ya oranının yüzde 2,3 olduğu, kamu kesimi tasarruf 

açığının GSYİH’ya oranının yüzde 5,3 düzeyinde gerçekleştiği, özel kesim tasarruf 

fazlasının gsyih’ya oranının ise yüzde 3,1 civarında olduğu tahmin edilmektedir. 

Merkezi yönetim bütçe açığı, ekonomik faaliyetin daralması ve vergi indirimlerinin 

etkisiyle büyümüştür. Bütçe açığının büyümesine bağlı olarak, kamu kesimi açığının 

GSYİH’ya oranı yüzde 1,6’dan yüzde 6,4’e yükselmiştir. Toplam kamu borç 

stokunun GSYİH’ya oranı yüzde 47 düzeyinde gerçekleşmiştir. İç borç stokunun 

gsyih’ya oranı 6 puan artarak yüzde 35’e, dış borç stokunun GSYİH’ya oranı ise 2 

puan artarak yüzde 12’ye yükselmiştir. Enflasyon 1968’den sonraki en düşük düzeyi 

olan yüzde 6,5’a gerilemiştir. Enflasyonist baskıların hafiflemesi, Merkez Bankasının 

kısa vadeli faiz oranlarını düşürmesine imkân vermiştir, politika faizleri 2009 yılı 

içinde toplam 8,5 puan düşürülmüştür. 

Kısa vadeli faiz oranı da piyasa tarafından belirlendiği dönemler itibariyle, ilk 

defa tek haneli düzeye çekilmiştir. Likidite imkânlarını arttıran Banka piyasaya açık 

piyasa işlemleri yoluyla likidite sağlamıştır. Ayrıca, döviz alım ihaleleri yoluyla net 

3,3 milyar ABD doları döviz satın alınmıştır. İşsiz sayısının sınırlı düzeyde de olsa 

artmasına karşılık, işgücünün ve istihdamın artmasına bağlı olarak, işsizlik oranı 

gerilemiştir. 

Türkiye’nin kredi notu ve görünümü, 2009 yılında çeşitli derecelendirme 

kuruluşları tarafından 4 kere artırılmıştır. Aralık 2009 itibariyle Türkiye’nin ülke 

notu, S&P tarafından BB-, Moodys tarafından Ba3 ve FITCH tarafından da BB+ 

olarak belirlenmiştir. 

68

Toplam mevduatın krediye dönme oranı 2008 Eylül döneminde yüzde 84 

iken 2008 yılı sonunda yüzde 81’e, 2009 yılı sonunda yüzde 76’ya gerilemiştir. 

Kredi stokundaki yıllık büyüme hızı Ekim 2009 itibariyle yüzde 0’a kadar 

yavaşladıktan sonra yılın son iki ayında artmış ve Aralık 2009 itibariyle yüzde 4’e 

yükselmiştir. Kredi stokunun gsyih’ya oranı 2 puan artarak yüzde 39 olmuştur. 

Toplam kredilerin yüzde 73’ü TL cinsinden kullandırılmıştır. 

Dış ticaret hacminin GSYİH’ya oranı 6 puan gerileyerek yüzde 39 düzeyinde 

gerçekleşmiştir. İç talebin daralmasına bağlı olarak cari işlemler açığı hızla 

küçülmüş, cari açığın GSYİH’ya oranı yüzde 2,3 olmuştur. Yıllık bazda sermaye 

girişi cari işlemler açığının altında kalmıştır. Sermaye girişi geçen yıl 34 milyar 

dolardan, 2009 yılı sonunda 6 milyar dolara gerilemiştir. Özellikle reel sektörün dış 

borç kullanımı azalmıştır. Dış borç stoku 271 milyar dolara gerilemiş, ancakdış borç 

stokunun GSYİH’ya oranı 7 puan artarak yüzde 44’e yükselmiştir. 

2.2. Türkiye’de Alınan Önlemler 

Uluslar arası gelişmelerin Türkiye’ye olan olumsuz etkilerini sınırlandırmak 

amacıyla Hükümet ve ilgili kurumlar tarafından 2008 yılı son çeyreğinden itibaren 

alınmaya başlanan tedbirler 2009 yılında da sürdürülmüştür. Hükümet ve ilgili 

kurumlar tarafından alınan önlemler sayesinde 2009 yılının ilk çeyreğinden itibaren 

beklentilerde bozulma durmuş, davranışlar yavaş da olsa olumluya dönmüştür. 

Hükümet tarafından alınan önlemler Şubat 2009’da kısa çalışma ödeneğinin süresi 3 

aydan 6 aya çıkartılmıştır. Haziran 2009’da kısa çalışma ödeneğinin süresi 6 ay daha 

uzatılmıştır. Teşvik uygulaması 49 ile dönük olarak bir yıl uzatılmıştır. Emekli 

aylıklarına haciz getirilmemesi esası benimsenmiştir. I-Mart 2009’da açıklanan 

önlem paketi ile beyaz eşya, otomotiv ve konut sektörlerinde vergi oranları 

indirilmiş; KOBİ’lere ek ödenek sağlanmış, Kaynak Kullanımını Destekleme Fonu 

(KKDF) düşürülmüş ve Türk Eximbank’ın sermayesi artırılmıştır. Sanayide 

kullanılan elektrikte indirimli tarife yaygınlaştırılmıştır. Mart 2009’da açıklanan 

ikinci bir paket ile mobilya, iş makineleri, bilişim ve büro mobilyalarında KDV 

düşürülmüştür. Nisan 2009’da bu uygulamanın kapsamı genişletilerek, otomotiv yan 

sanayii ve telefon gibi sektörler eklenmiştir. 

69

Daha sonra vergi indirimleri Ekim 2009 tarihine kadar uzatılmıştır. Mart 

2009’da, TC Ziraat Bankası A.Ş. tarafından sağlanan tarım kredilerinin vadesi 

uzatılmıştır. 

Kredi Garanti Fonu A.Ş.’ye (KGF) Hazine desteği sağlayan “Kamu 

Finansmanı ve Borç Yönetiminin Düzenlenmesi Hakkında Kanunda Değişiklik 

Yapılmasına Dair Kanun” Haziran 2009’da yasalaşmıştır. Kanuna göre, firmalara 

kredi garantisi sağlamak üzere 1 milyar liraya kadar nakit kaynak aktarılacak veya 

özel tertip Devlet İç Borçlanma Senedi (DİBS) ihraç edilecektir. İhraç edilecek özel 

tertip DİBS için, Hazine Müsteşarlığı bütçesine tertip açmaya ve bu tertibe 1 milyar 

liraya kadar ödenek aktarmaya, Maliye Bakanı yetkili kılınmıştır. KGF’nin 

sermayesi, yirmi bankanın da katılımıyla 60 milyon TL’den 240 milyon TL’ye 

çıkarılmıştır. 

Haziran 2009’da “Kamu Finansmanı ve Borç Yönetiminin Düzenlenmesi 

Hakkında Kanunda Değişiklik Yapılmasına Dair Kanun” ile Toprak Mahsulleri 

Ofisi'ne (TMO) en fazla 2,6 milyar TL kaynak aktarımı sağlanması ve Hazine 

Müsteşarlığının ikrazen özel tertip devlet iç borçlanma senedi ihraç edebilmesi 

sağlanmıştır. 

Hükümet tarafından Haziran 2009 tarihinde yeni teşvik sistemi açıklanmıştır. 

2010 yılı sonuna kadar geçerli olacak söz konusu yeni teşvik sistemiyle; 12 sektörde 

büyük yatırımların desteklenmesi ve Türkiye'yi 4 bölgeye ayırıp sektörel ve bölgesel 

teşvikler verilmesi öngörülmektedir. Teşvik araçları kurumlar/gelir vergisi indirimi, 

SSK primi işveren hissesinin Hazine tarafından karşılanması, faiz desteği, yatırım yeri 

tahsisi, KDV istisnası, gümrük vergisi muafiyeti olarak açıklanmıştır. Büyük 

yatırımları desteklenecek sektörle arasında kimyasal madde ve ürünlerin imalatı, rafine 

edilmiş petrol ürünleri imalatı, transit boru hattıyla taşımacılık hizmetleri, motorlu kara 

taşıtları imalatı, demiryolu ve tramvay lokomotifleri veya vagon imalatı, liman ve 

liman hizmetleri imalatı, elektronik sanayi imalatı, tıbbı aletler, hassas ve optik aletler 

imalatı, ilaç imalatı, hava ve uzay taşıtları imalatı, makine imalatı yatırımları ve 

madencilik yatırımları bulunmaktadır (http:// www.tbb.org. tr). 

70

2.2.1. Kredi Kartı Borçlarının Yapılandırılması 

Kredi kartı borçlarının yapılandırılmasına ilişkin yasal düzenleme Temmuz 

2009’da yürürlüğe girmiştir. Buna göre, 31 Mayıs 2009 tarihi itibariyle ödeme ihtarı 

çekilen, icra takibi başlatılan veya banka tarafından takip olunan kredi kartı borçları 

için 60 gün içinde başvuru yapılması ve sözleşmede belirtilen asgari ödeme tutarının, 

dönem borcunun yüzde 20'sinden aşağı olmaması öngörülmüştür. Bankacılık 

Düzenleme ve Denetleme Kurumu bu oranı yüzde 40'a kadar artırmaya, artırdığı 

oranı yüzde 20'ye kadar düşürmeye yetkili kılınmıştır. 

Hükümet tarafından açıklanan istihdam paketi ile toplum yararına işler için 

getirilen desteklerin, işsizlik sigortası fonundan finanse edilmesi ve bu kapsamda 120 

bin işsize doğrudan istihdam sağlanması öngörülmüştür. Ayrıca, mesleki eğitimlerle 

200 bin işsize eğitim verilmesi ve program kapsamında ulaşılacak işsiz sayısının 500 

bin olması amaçlanmıştır. Temmuz 2009’da Varlık Barışı olarak bilinen 

düzenlemenin uygulama süresi önce Eylül 2009 tarihine daha sonra 2009 yılsonuna 

uzatılmıştır. 

Sanayi ve Ticaret Bakanlığı tarafından, esnaf ve sanatkârlar ile tüm 

KOBİ'lere yönelik 3 ayaklı yeni bir kredi destek programı hayata geçirilmiştir. Bu 

desteklerin KOSGEB'in Orta Vadeli Programda yer alan bütçesiyle uyumlu bir 

çerçevede belirlendiği belirtilerek, ''2009 yılı bütçesine ek bir yük getirmeyeceği” 

ifade edilmiştir. Bu nedenle, söz konusu desteklerin, sadece 2009 yılı sonuna kadar 

geçerli olması ve destek programlarından ilkiyle 100 bin işletmeye 2,5 milyarlık 

kredi sağlanmasını öngörülmüştür. 

2.2.2. Merkez Bankası Tarafından Alınan Önlemler 

Kısa vadeli faiz oranları 2009 yılı içinde toplam 8,5 puan düşürülmüş, yüzde 

15’ten yüzde 6,5’e indirilmiştir. Mart 2009’dan itibaren döviz talebinin hızla 

yükselmesine bağlı olarak döviz satım ihaleleri başlatılmış ve Mart ayında toplam 18 

ihalede 900 milyon dolar satış yapılmıştır. Ağustos ayından itibaren, ekonomide 

döviz arzının yeniden yükselmesiyle beraber, banka döviz alım ihalelerini yeniden 

başlatmış ve 2009 yılında toplam 4,2 milyar dolar alım yapmıştır. Böylece, Bankanın 

2009 yılında yaptığı net döviz alımı 3,3 milyar dolar olmuştur. 

71

Şubat ayında bankaların Merkez Bankasından alabilecekleri döviz depolarının 

vadesi 1 aydan 3 aya yükseltilmiş, Merkez Bankası borç verme faiz oranı ABD 

doları için yüzde 7’den yüzde 5,5’e; euro için yüzde 9’dan yüzde 6,5’e 

düşürülmüştür. Mart ve Nisan aylarında daha çok firmanın ihracat reeskont kredisi 

kullanmasına imkan sağlayan düzenlemeler yapılmış ve kredi limitleri de 

artırılmıştır. Ekim 2009’dan itibaren TL zorunlu karşılık oranı yüzde 6’dan yüzde 

5’e düşürülmüştür. 

Piyasanın likidite ihtiyacının karşılanmasını teminen fonlama yapılmış; 

Haziran ayından sonra fonlama imkânları arasına 3 ay vadeli repo ihaleleri de 

katılmıştır. 

2.2.3. Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu (BDDK) Tarafından Alınan 

Önlemler 

BDDK tarafından Resmi Gazete’nin 23 Ocak 2009 tarih ve 27119 sayılı 

nüshasında Bankalarca Kredilerin Ve Diğer Alacakların Niteliklerinin Belirlenmesi 

Ve Bunlar İçin Ayrılacak Karşılıklara İlişkin Usul Ve Esaslar Hakkında 

Yönetmelikte Değişiklik Yapılmasına İlişkin Yönetmelik yayımlanmıştır. Yeni 

düzenleme ile birlikte, hâlihazırda sorunsuz görünen kredilerin de beklenmeden, 

yeniden yapılandırılabilmesine imkân tanınmıştır. Söz konusu Yönetmeliğin 1 Mart 

2010 tarihinde süresi dolan Geçici 2’nci ve Geçici 3’üncü maddelerinin süresi, bu 

kez Resmi Gazete’nin 6 Mart 2010 tarih ve 27513 sayılı nüshasında yayımlanan 

Yönetmelik’in 4’üncü maddesi ile 1 Mart 2011 tarihine kadar uzatılmıştır. BDDK, 

bankaların karlarını dağıtmayarak bünyelerinde tutmasını istemiş ve kar dağıtımı 

Kurul iznine bağlanmıştır. 

2.2.4. Sermaye Piyasası Kurulu Tarafından Alınan Önlemler 

Nisan 2009’da, Sermaye Piyasası Kurulu fon çıkışı gerektirmeyen sermaye 

azaltımlarına ilişkin ilkeleri belirlemiştir. Yapılan açıklamada uluslararası kriz 

nedeniyle şirketlerin halka arz suretiyle nakit sermaye artırımı yapmaları imkanı 

ekonomik olarak ortadan kalktığı için bu durumun nakit sermaye ihtiyacı olan 

72

şirketleri zorunlu olarak sermaye artırımına yönlendirdiği belirtilmiştir. Daha önce 

yapılan düzenlemelere ilave olarak payları nominal değerin altında işlem gören 

şirketlerin nakit sermaye artırımlarına imkan sağlamak amacıyla halka açık anonim 

ortaklıklar için fon çıkışı gerektirmeyen sermaye artırım sürecine ilişkin ilke ve 

esasların Kurulca belirlendiği ifade edilmiştir. 

Öte yandan, belirsizliğin azaltılmasını teminen, Hükümet; Orta Vadeli 

Program yoluyla üç yıllık temel ekonomik hedefleri açıklamış, beklentileri ve 

davranışları olumlu yönde etkilemeye çalışmıştır. 

2.3. Orta Vadeli Program ve 2010-2012 Dönemine Ilişkin Tahminler 

Aralık 2009’da açıklanan Orta Vadeli Program ile ekonomik büyüklüklere 

ilişkin hedefler belirlenmiştir. Buna göre, 2010 yılında küresel dalgalanmanın 

olumsuz etkilerinin hafiflemeye başlayacağı ve buna bağlı olarak, gsyih’nın 2010 

yılında yüzde 3,5; 2011 ve 2012 yıllarında ise sırasıyla yüzde 4 ve yüzde 5 oranında 

büyümesi beklenmektedir. Büyüme rakamları çerçevesinde, cari işlemler açığının 

2010 yılında gsyih’nın yüzde 2,8’i düzeyinde gerçekleşeceği, 2011 ve 2012 

yıllarında ise, sırasıyla gsyih’nın yüzde 3,3’ü ve yüzde 3,9’u düzeyinde olacağı 

öngörülmektedir. Kkbg/gsyih oranının 2010 yılından itibaren azalmaya başlayacağı 

ve 2012 yılında yüzde 2,7’ye gerileyeceği öngörülmektedir. 

Tablo 2.1. Temel Ekonomik Büyüklükler 

2010* 2011* 2012* 

Gsyih (reel büyüme, yüzde) 3,5 4,0 5,0 

Cari işlemler açığı/ gsyih (yüzde) - 2,8 - 3,3 - 3,9 

İşsizlik oranı (ILO tanımı, yüzde) 14,3 14,1 13,3 

Kkbg/GSYİH (yüzde) 4,7 3,5 2,7 

Faiz dışı fazla/gsyih (yüzde) 1,3 1,7 2,1 

Genel kamu borç stoku (brüt) /GSYİH (yüzde) 49 48,8 47,8 

Kaynak: DPT * Öngörü 

73

Kamu kesimi faiz dışı fazlasının gsyih’ya oranının 2010 yılında yüzde 1,3 ve 

2012 itibariyle yüzde 2,1 düzeyinde gerçekleşeceği öngörülmektedir. Kamu 

maliyesindeki gelişmeler sonucu, kamu kesimi brüt borç stokunun gsyih’ya oranının 

2010 yılından sonra azalacağı ve 2012 yılında yüzde 47,8 düzeyinde gerçekleşeceği 

tahmin edilmektedir. İşsizlik oranında da yavaş bir iyileşme beklenmektedir. Buna 

göre, 2010 yılında yüzde 14,3 düzeyinde gerçekleşmesi beklenen işsizlik oranının, 

2012 yılında yüzde 13,3’e gerilemesi beklenmektedir (http:// www.bbdk.com. tr). 

2.4. 2009 Yılında Bankacılık Sektörü 

Bankacılık sektörü 2009 yılında iyi bir performans göstermiş, ekonomik 

faaliyetin finansmanına katkı sağlamıştır. Küresel kriz Türkiye’de de finansal sektörü 

önemli ölçüde etkilemiştir. Mevduat, yatırım ve kalkınma bankaları açısından 

bakıldığında, özellikle 2008 yılının son çeyreği ile 2009 yılının ilk çeyreğinde 

bilanço riskleri hızla artmış, yurtdışı kaynak imkânları daralmış, likidite ihtiyacı 

yükselmiştir. Ancak, bankaların bilançolarının sağlam olması ve risklerin dengeli 

dağılması yanında, ilgili kurumlar tarafından alınan önlemler, etkin kamusal denetim 

ve başarılı risk yönetimi sayesinde Türkiye’de bankacılık sistemi 2009 yılını güven 

içinde geçirmiş, kamuya sorun yaratmamış, yük olmamıştır. Aksine, ekonomik 

faaliyetin finansmanına destek olmaya devam etmiştir. Çok sayıda ülkede mevduata 

yüzde 100 garanti getirilirken, finansal kurumlara kamu desteği sağlanırken, 

Türkiye’de mevduat güvencesinde değişikliğe ve bankalara kamu desteğine ihtiyaç 

duyulmamıştır. Öte yandan, ekonomik faaliyetin hızla daralması, işsizliğin artması 

ve dış talebin azalması nedeniyle kredi riski artmış, kredi talebi özellikle yılın ilk 

yarısında ciddi ölçüde daralmıştır. Buna karşılık, bütçe açığı nedeniyle büyüyen 

kamu kesiminin borçlanma ihtiyacı çok büyük ölçüde bankalar tarafından 

karşılanmıştır. 

Bankacılık 2009 yılında Türkiye’nin “en iyi hikâyesi” olmuştur. 

Bankacılık sektörü, 2009 yılında hem yurt içinde hem de yurt dışında 

anlatılan “Türkiye’nin iyi hikâyesi” olmuştur. Bankalar açısından bu durumu 

sağlayan ana neden sağlam ve sağlıklı bilanço yapısı, güçlü özkaynaklar ve TL’ye 

duyulan yüksek güvendir. Bankaların kaynaklarının çok önemli bölümü Türkiye’deki 

74

yerleşiklere ait mevduattır. Mevduatın üçte ikisini TL mevduat oluşturmuştur. 

Yurtdışından sağlanan kredilerin bilanço içindeki payı yüzde 9 düzeyindedir. 

Özkaynaklar büyümeye devam etmiştir. 

Bankaların aktifleri ürün ve müşteri açısından geniş yelpazede bir dağılım 

göstermektedir. Toplam aktiflerin yüzde 48’ini krediler, yüzde 35’ini menkul 

kıymetler oluşturmuştur. Kredilerin yüzde 67’si kurumsal, yüzde 33’ü bireysel 

kredilerdir. Krediler ve menkul değerler cüzdanı geleneksel bankacılık ürünlerini 

içermektedir, “zehirli varlık” yok denecek düzeydedir. Bankaların risklerinin 

tamamına yakını Türkiye’nin risklerinden oluşmuştur. Büyüyen özkaynaklar, sağlıklı 

aktif dağılımı, yüksek likidite, düşen faiz oranı ile daha etkin risk yönetimi, 

bankaların performansını olumlu yönde etkilemiştir. 

Aktiflerin pasiflere göre daha uzun vadeli olmaları nedeniyle, faiz oranlarının 

düşmesi, 2009 yılında bankacılık sektörünün karını olumlu etkilemiştir. Kar 

hacmindeki artış özkaynaklardaki büyümeyi desteklemiştir. Yıllık bazda özkaynak 

karlılığı yükselmiştir. 

Toplam aktifler, cari fiyatlarla yüzde 13 oranında büyüyerek 799 milyar TL 

(537 milyar dolar) olmuştur. Toplam aktiflerin gsyih’ya oranı yüzde 84 

düzeyindedir. Bilanço içinde, yabancı para cinsinden aktiflerin payı 4 puan düşerek 

yüzde 27, yabancı para cinsinden pasiflerin payı ise 3 puan düşerek yüzde 32 

olmuştur. 

Ekonomideki küçülme nedeniyle, kredi stokunun kalitesi azalmış; takipteki 

krediler artmıştır. Takipteki krediler için ayrılan karşılıklar karlılığı sınırlandırmıştır. 

Sorunlu kredilerin toplam krediler içindeki payı yüzde 5,4’e yükselmiş, bunların 

yüzde 85’i için özel karşılık ayrılmıştır. Kredilerin toplam aktifler içindeki payı 2008 

yılı sonuna göre 4 puan azalarak yüzde 48'e gerilemiştir. Bireysel kredilerin toplam 

krediler içindeki payı″ yüzde 33 düzeyine yükselmiştir. Menkul kıymetlerin toplam 

aktiflerdeki payı 6 puan artarak yüzde 35’e yükselmiştir. Duran aktiflerin toplam 

aktifler içindeki payı yüzde 3 düzeyindedir. Toplam mevduat yüzde 12 oranında 

artarak 507 milyar TL olmuştur. Toplam mevduatın toplam aktiflere oranı yüzde 

64’tür. TL mevduatın ortalama vadesi 2,2 ay, yabancı para mevduatın ortalama 

vadesi ise 2,7 ay düzeyindedir. Yurtdışı bankalardan sağlanan kaynaklar 70 milyar 

75

TL (53 milyar dolar) ile toplam aktiflerin yüzde 9’u düzeyindedir. Bu kaynakların 

büyük bölümü yabancı para cinsindendir. Özkaynaklarda ve serbest sermayede 

büyüme devam etmiştir. Özkaynaklar 106 milyar TL (72 milyar dolar), serbest 

özkaynaklar ise 79 milyar TL (53 milyar dolar) olmuştur. Özkaynakların toplam 

aktiflere oranı yüzde 13, sermaye yeterliliği standart rasyosu ise yüzde 20,9 

düzeyindedir. Özkaynak karlılığı 2,8 puan artarak yüzde 18,3 düzeyinde 

gerçekleşmiştir. Net dönem karı yüzde 52oranında artarak, 19,5 milyar TL’ye 

yükselmiştir. Faiz gelirleri yüzde 1, faiz giderleri ise yüzde 22 oranında daralmıştır. 

Toplam nazım hesaplardaki artış yüzde 28 olmuştur. Bankacılık sektöründe 

2009 yılında dikkati çeken önemli gelişme, sermaye sahipliğine göre oluşturulan 

banka gruplarının sektör paylarındaki değişme olmuştur. Kamu sermayeli bankaların 

toplam kredilerdeki payı 3 puan, mevduat payı ise 1 puan, aktif payı ise 2 puan 

artmıştır (http:// www.bbdk.com.tr). 

Finansal kurumların piyasa değeri Aralık 2009 itibariyle, 2008 yılı sonuna 

göre yüzde 113 artarak 96 milyar dolar düzeyine yükselmiştir. Bankacılık sektörünün 

mali yapısının güçlü olması ve karlılığının artmasının yanında, Türkiye’nin kredi 

notunun yükselmesi finansal kurumların piyasa değerinin artmasını sağlamıştır. 

İstanbul Menkul Kıymetler Borsası’nda işlem gören finansal kurumların piyasa 

değeri, hisseleri işlem gören tüm şirketlerin piyasa değerinin yüzde 41’ini 

oluşturmuştur. Kredi kartı işlem hacmi yüzde 10 oranında artarak 205 milyar TL, 

banka kartı işlem hacmi ise yüzde 21 oranında artarak 188 milyar TL düzeyinde 

gerçekleşmiştir. İnternet bankacılığı müşteri sayısı 2009 yılında bir önceki yılsonuna 

göre yüzde 15 artarak, 5,9 milyon kişiye yükselmiştir. 2009 yılında, 32’si mevduat, 

13’ü kalkınma ve yatırım, 4’ü katılım olmak üzere 49 banka faaliyet göstermiştir. 

Sermayesinin yüzde 51’i veya daha fazlası yurtdışında yerleşik yatırımcılara ait olan 

mevduat bankalarının sayısı 17, kalkınma ve yatırım bankalarının sayısı ise 4 

olmuştur. Yurtdışı yerleşik yatırımcılarla stratejik ortaklık anlaşması yapan dört 

banka dâhil edildiğinde, bu sayı 24’e yükselmektedir. Bankaların 13 tanesi Avrupa, 5 

tanesi Ortadoğu, 4 tanesi ABD ve 1’er tanesi de Asya ve Afrika bölgesi kaynaklıdır. 

Şube sayısında ve istihdamda 2003 yılında başlayan artış eğilimi 2009 yılında da, 

küresel krize rağmen sürmüştür. 

76

AB ülkeleri ile karşılaştırıldığında, 2008 yılı verilerine göre Türkiye 

bankacılık sektörü aktif büyüklüğü, AB27 içindeki on beşinci sıradadır. Kişi başına 

aktif, AB ortalamasında, Türkiye’den 16 kat daha büyüktür. 2002-2008 döneminde 

yaşanan istikrarlı büyümeye ve kredi arzındaki artışa rağmen, Türkiye'de bankacılık 

sistemi, AB ülkeleri ile karşılaştırıldığında oldukça küçük bir ölçeğe sahiptir 

2.4.1. Seçilmiş Göstergelerde Sektörün Görünümü 

Büyüme Mevduat bankaları bilanço büyüklüğü 2009 yılında ortalama yüzde 

13 artmıştır. Sektörde faaliyet gösteren 32 mevduat bankasının 10 tanesi sektör 

ortalamasının üzerinde büyümüştür. Dokuz mevduat bankasının bilanço büyüklüğü 

yüzde 13’ün altında artarken, 13 mevduat bankasının bilançosu da küçülmüştür. 

Karlılık Mevduat bankalarının özkaynak karlılığı Aralık 2009 itibariyle 

ortalama yüzde 19,7 olmuştur. Altı banka ortalamanın üzerinde özkaynak karlılığı 

sağlamış, iki banka ise zarar etmiştir. 

2.4.2. Sermaye Yeterliliği 

Mevduat bankalarının sermaye yeterliliği ortalama yüzde 19,3 olarak 

gerçekleşmiştir. Onyedi bankanın sermaye yeterliliği oranı, ortalamanın üzerinde 

olmuştur. Grafik ölçeği gösterim açısından sınırlandırılmıştır. 

2.4.3. Takipteki Alacaklar 

Takipteki alacaklardaki artış eğilimi, yılın son aylarında duraklamıştır. 

Mevduat bankalarının takipteki alacaklarının yüzde 85’i için karşılık ayrılmıştır. 

Karşılık sonrası takipteki alacakların toplam kredilere oranı ortalama yüzde 

0,9 olarak gerçekleşmiştir. Onyedi bankada bu oran, ortalamanın üzerinde 

gerçekleşirken; yedi bankada sıfır olmuştur. 

77

2.4.5. 2009 Yılında Bankacılık Sektörünü Ilgilendiren Önemli Düzenlemeler 

2009 yılında gerçekleştirilen ve bankacılık sektörünü ilgilendiren başlıca 

düzenlemeler şunlardır: 

1. 5941 Sayılı Çek Kanunu, Resmi Gazete’nin 20 Aralık 2009 tarih ve 27438 

sayılı nüshasında yayımlanmıştır. Kanun ile genel olarak, çek kullanım 

esasları zorlaştırılmış ve çek kullanımı konusunda bankaların yükümlülükleri 

ağırlaştırılmıştır. Kanun değişikliği sonrasında TCMB tarafından hazırlanan 

“Çek Defterlerinin Baskı Şekline, Bankaların Hamile Ödemekle Yükümlü 

Olduğu Miktar ile Çek Düzenleme ve Çek Hesabı Açma Yasağı Kararlarının 

Bildirilmesine ve Duyurulmasına İlişkin 2010/2 Sayılı Tebliğ” Resmi 

Gazete’nin 20 Ocak 2010 tarih ve 27468 sayılı nüshasında yayımlanmıştır. 

2. Kredi kartı borçlarının yeniden yapılandırılmasına imkân tanımak üzere 5915 

Sayılı Banka Kartları ve Kredi Kartları Kanunu’nda Değişiklik Yapılması 

Hakkında Kanun Resmi Gazete’nin 7 Temmuz 2009 tarih ve 27281 sayılı 

nüshasında yayımlanarak yürürlüğe girmiştir (http:// www.bbdk.com. tr.). 

3. Resmi Gazete’nin 16 Haziran 2009 tarih ve 27260 sayılı nüshasında 

yayımlanan 2009/15082 sayılı Bakanlar Kurulu Kararı ile Türk Parası 

Kıymetini Koruma Hakkında 32 sayılı Kararın 17’nci maddesinin b) 

bendinde yapılan değişiklikle, Türkiye’de yerleşik kişilere ortalama vadenin 

bir yıldan uzun ve kredi tutarının 5 milyon ABD doları ve üzerinde olması 

kaydıyla döviz kredisi kullandırılması mümkün hale gelmiştir. Konuyla ilgili 

olarak uygulamaya ilişkin açıklamalara TCMB tarafından yayımlanan, 22 

Haziran 2009 tarihli, 2009/YB-22 sayılı ve 8 Eylül 2009 tarihli, 2009/YB-28 

sayılı Genelgeler’de yer verilmiştir. Diğer taraftan, 32 sayılı Kararın 17’nci 

maddesinin b) ii. bendinde yapılan değişiklikle, bankalarca ihracatın, ihracat 

sayılan satış ve teslimler ile döviz kazandırıcı faaliyetlerin finansmanı için 

Türkiye’de yerleşik kişilere açılacak döviz kredilerindeki vade sınırı 

kaldırılmıştır. Buna bağlı olarak, Resmi Gazete’nin 11 Temmuz 2009 tarih ve 

27285 sayılı nüshasında yayımlanan 32 sayılı Karara İlişkin 2009-32/37 sayılı 

Tebliğ ile 2008-32/34 sayılı Tebliğ’in “Peşin Döviz” başlıklı 8’inci maddesi 

yürürlükten kaldırılmıştır. Bu değişiklikle de peşin döviz, kredi kapsamından 

çıkarılarak havale hükmü kazanmıştır. Bunun dışında, Resmi Gazete’nin 24 

Temmuz 2009 tarih ve 27298 sayılı nüshasında yayımlanan, 32 Sayılı Karara 

78

İlişkin 2009/32-38 sayılı Tebliğ ile 2008-32/35 sayılı Tebliğin 8’inci 

maddesinde değişiklik yapılarak, altın, gümüş ve platin kredilerinde, 

Türkiye’de yerleşik müşteriye Türk lirası, yurtdışında yerleşik müşteriye ise 

Türk Lirası veya döviz ödenebilmesi mümkün hale gelmiştir. 

4. TBMM Plan ve Bütçe Komisyonunda kabul edilen Amme Alacaklarının 

Tahsil Usulü Hakkında Kanun ile Bazı Kanunlarda Değişiklik Yapılmasına 

Dair Kanun Tasarısı ile bankaların kuruluş ve faaliyet izin belgelerinden 

alınan harçlar yükseltilmiş, ayrıca şubenin bulunduğu yerleşim yeri nüfusu ile 

ilişkilendirilerek, şubeler için her yıl ödenecek yeni harçlar getirilmiştir. 

5. Resmi Gazete’nin; 16 Ekim 2009 tarih ve 27378 sayılı nüshasında 

yayımlanan Zorunlu Karşılıklar Hakkında Tebliğde Değişiklik Yapılmasına 

Dair 2009/7 sayılı Tebliğ ile Türk parası zorunlu karşılık oranı yüzde 6’dan 

yüzde 5’e düşürülmüştür. Resmi Gazete’nin 15 Aralık 2009 tarih ve 27433 

sayılı nüshasında yayımlanan 2009/8 sayılı Tebliğ değişikliği ile bir tesis 

döneminde tutulması gereken Türk parası zorunlu karşılıkların yüzde 10’unu 

aşmamak koşuluyla eksik tutulan kısmının bir sonraki dönemde tutulmasına, 

fazla tutulan kısmın ise bir sonraki dönem yükümlülüklerine sayılmasına 

imkân tanınmıştır. Diğer taraftan, Resmi Gazete’nin 8 Ocak 2010 tarih ve 

27456 sayılı nüshasında yayımlanan 2010/1 sayılı Tebliğ değişikliği ile de, 

bankalarca kullanılan kredilerden yurtdışı şubeler nezdinde izlenenler de 

zorunlu karşılığa tabi hale gelmiştir. 

6. İMKB tahvil ve bono piyasası işlemleri ile İMKB dışında gerçekleştirilen 

sabit getirili menkul kıymet alım satım işlemlerinin İMKB’ye bildirimleri ile 

ilgili olarak farklı bazlarda alınan borsa payı ve tescil ücretlerinde indirim 

yapılmasına imkân veren 25 Aralık 2009 tarih ve 314 sayılı Genelge 

yayımlanmıştır. 

7. Menkul kıymet ve diğer sermaye piyasası araçlarının elden çıkarılmasında ve 

elde tutulması sürecinde elde edilen gelirler üzerinden yapılmakta olan 

tevkifat oranının dar mükellef gerçek kişi ve kurumlar için yüzde 0 olarak 

uygulanmasına olanak sağlayan Kanun hükmü, Anayasa Mahkemesi 

tarafından iptal edilmiştir. 

79

2.5. 2009 Yılında Türkiye Ekonomisi 

2.5.1. Büyüme 

Türkiye İstatistik Kurumu (TÜİK) verilerine göre, 2009 yılında sabit 

fiyatlarla, gayri safi yurtiçi hâsıla yüzde 4,7 oranında küçülmüştür. Cari fiyatlarla 

gsyih yüzde 0,4 oranında artarak 954 milyar TL’ye yükselirken, dolar bazında gsyih 

ise yüzde 16,8 oranında azalarak 618 milyar dolara gerilemiştir. Gsyih deflâtörü 

yüzde 11,9’dan yüzde 5,4’e düşmüştür. Sabit fiyatlarla büyüme hızı, küresel kriz 

nedeniyle, 2009 yılı programında öngörülen yüzde 4 oranındaki hedefin oldukça 

altında gerçekleşmiştir. 

Tablo 2.2. Gayri Safi Yurtiçi Hasıla 

Büyüme (yüzde) 

2002 2007 2008 2009 

Cari fiyatlarla 45,9 12,9 12,7 3,6 

Sabit fiyatlarla 6,2 4,5 0,7 - 4,7 

Deflâtör (yüzde) 37,4 8,0 11,9 5,4 

GSYİH (1987 fiyatlarıyla, milyon TL) 73 101 102 97 

GSYİH (carifiyatlarla, 1998 bazlı seridir) (milyar TL) 351 856 951 954 

Milyar dolar 229 659 742 618 

Kişi başına gelir (dolar) 3,296 9,333 10,436 8,590 

Kaynak: TÜİK. 

Türkiye ekonomisinde büyüme hızı 2004 yılından sonra ivme kaybetmeye 

başlamış, ancak 2008 yılına kadar uzun dönem ortalaması olan yüzde 4’ün üzerinde 

büyümüştür. Büyüme hızındaki yavaşlama 2008 yılının ilk çeyreğinden sonra daha 

belirgin hale gelmiş, son çeyrekte ise küçülme yaşanmıştır. Böylece, 2002 yılının 

üçüncü çeyreğinde başlayan ve kesintisiz olarak 27 çeyrek devam eden büyüme 

süreci, 2008 yılının son üç ayında sona ermiştir. 2009 yılının ilk üç çeyreğinde 

daralmaya devam eden ekonomik faaliyet, toplam dört çeyreklik daralmadan sonra, 

2009 yılının son çeyreğinde yeniden büyümüştür. 

80

Ekonominin 2009 yılında daralmasının başlıca nedenleri, sermaye girişinin 

hızla yavaşlaması, iç ve dış talebin küçülmesi, özellikle özel sektör sermaye 

yatırımlarının azalması olmuştur. 

2.5.2. Gayri Safi Yurtici Hasıla (Sabit Fiyatlarla, Yüzde Değişme) 

İktisadi faaliyet kolları itibariyle, reel bazda sanayi ve hizmetler ana 

sektörlerindedaralma yaşanırken, tarım sektörü büyümüştür. Sabit fiyatlarla tarım 

sektörü yüzde 3,3 büyürken, sanayi ve hizmetler sektörleri sırasıyla yüzde 7,2 ve 

yüzde 4,9 oranlarında daralmıştır. Cari fiyatlarla tarım sektörünün GSYİH içindeki 

payı 1 puan artarak yüzde 8’e yükselirken, sanayi sektörünün payı 1 puan azalarak 

yüzde 19’a gerilemiş, hizmetler sektörünün yüzde 73 olan payı ise değişmemiştir. 

Tablo 2.3. Sektörel Büyüme 

Yüzde Değişme 

(Sabit Fiyatlarla) 

GSYİH’ya Oranı 

(Cari Fiyatlarla, Yüzde) 

2002 2007 2008 2009 2002 2007 2008 2009 

Tarım 6,9 -7,0 4,6 3,3 14 9 7 8 

Sanayi 9,4 5,6 -0,1 -7,2 29 24 20 19 

Hizmetler 7,5 5,7 0,5 -4,9 57 67 73 73 

Kaynak: TÜİK. 

Sanayi sektörünün en önemli alt sektörü olan imalat sanayii yüzde 7,2 

daralmıştır. Alt sektörler itibariyle; toptan ve perakende ticaret, ulaştırma ve 

haberleşme ile inşaat sektörlerinde küçülme yaşanmış; diğer alt sektörlerde düşük 

oranlı artışlar olmuştur. Enerji sektöründe üretim yüzde 3,5 oranında daralmıştır. 

İmalat sanayiinde Aralık 2009 ortalama kapasite kullanım oranı bir yıl önceye göre 5 

puan artarak yüzde 69,7’ye yükselmiştir. Bu oran, kamuda 24,8 puan artışla yüzde 

86,8, özel sektörde ise 4,3 puan artışla yüzde 69,5 olarak gerçekleşmiştir. Sabit 

fiyatlarla tüketim talebi yüzde 1 oranında, yatırım talebi ise yüzde 19,2 oranında 

gerilemiştir. Özel kesim tüketimi yüzde 2,3 daralırken, kamu kesiminin tüketimi 

yüzde 7,8 artmıştır. İhracat yüzde 5,4, ithalat ise yüzde 14,4 azalmıştır. GSYİH 

81

içinde özel sektörün tüketim harcamaları cari fiyatlarla yüzde 75, yatırım harcamaları 

ise yüzde 13 oranında paya sahiptir. Cari fiyatlarla özel sektör yatırım harcamaları 3 

puan gerilemiştir. Kamunun tüketim harcamalarının payı yüzde 15, yatırım 

harcamalarının payı ise yüzde 4 olmuştur. Kamunun tüketim harcamalarının payı 

2008 yılına göre önemli ölçüde artmış, yatırım harcamalarının payı ise azalmıştır. 

Stok değişmeleri ile net dış ticaretin payları eksi olmuştur. 

Devlet Planlama Teşkilatı'nın (DPT) tahminlerine göre, yurtiçi tasarruf 

oranının gsyih’ya oranı 2,7 puan azalarak yüzde 14,2’ye gerilemiştir. Tasarruf oranı, 

özel kesimde artarken, kamu kesiminde düşmüş ve eksiye geçmiştir. Tasarruf açığı 

ise 3,1 puan daralarak gsyih’nın yüzde 2,3’üne gerilemiştir. Kamu kesiminde yüzde 

2,5 olan tasarruf açığının gsyih’ya oranı 2,8 puan artarak yüzde 5,3’e ulaşmış; 

gsyih’ya oranla 2008’de yüzde 2,7 tasarruf açığı veren özel kesim ise 2009’da yüzde 

3,1 tasarruf fazlası vermiştir. 

2.5.3. İstihdam ve ücretler 

İşsiz sayısının sınırlı düzeyde de olsa artmasına karşılık, işgücünün ve 

istihdamın artmasına bağlı olarak, işsizlik oranı gerilemiştir. TÜİK verilerine göre 

Aralık 2009 itibariyle toplam işgücü arzı 24,8 milyon kişi, toplam istihdam ise 21,5 

milyon kişi olmuştur. Geçen yılın aynı dönemine göre çalışabilir nüfus 868 bin kişi 

artmıştır. Çalışabilir nüfusun artması yanında, işgücüne katılma oranının da 

yükselmesi sonucu, işgücü 1.013 bin kişi artmıştır. Aynı dönemde toplam istihdam 

985 bin kişi artmıştır. Buna göre, işsiz sayısı önceki yıla göre yaklaşık 29 bin kişi 

artarak 3, milyon kişiye yükselmiştir. Böylece, işsizlik oranı Aralık 2009 itibariyle, 

geçen yılın aynı dönemine göre 0,5 puan azalarak yüzde 13,5 olmuştur. Bu oran 

kentlerde değişmeyerek yüzde 15,6 düzeyinde kalmış; kırsal bölgede ise 1,5 puan 

azalarak, yüzde 9,2’ye gerilemiştir. İstihdamın yüzde 56’sı hizmetler, yüzde 24’ü 

tarım, yüzde 20’si de sanayi sektörleri tarafından yapılmaktadır. DPT’nin 

tahminlerine göre, 2009 yılında asgari ücret ile kamu işçileri ve memurların reel 

işgücü maliyeti artmıştır. 

82

2.5.4. Enflasyon 

Küresel gelişmelerin ekonomik faaliyet üzerindeki olumsuz etkisi nedeniyle 

iç ve dış talebin hızla küçülmesi yanında uluslararası piyasalarda enerji ve emtia 

fiyatlarındaki hızlı düşüşe bağlı olarak, 2009 yılında enflasyon öngörülen hedefin 

altında gerçekleşmiştir. Yıl sonu enflasyon hedefi 2009 yılı için tüketici fiyatları 

bazında yüzde 7,5 olarak belirlenmiş, ancak yıl sonu enflasyonu yüzde 6,5 olmuştur. 

Tüketici fiyatları endeksindeki (Tüfe) yıllık artış oranı 2009 yılının ilk 10 ayında 

azalarak yüzde 5,1 düzeyine gerilemiş; yılın son iki ayında artarak, yüzde 6,5 

düzeyinde gerçekleşmiştir. Enflasyon, üretici fiyatları endeksine (Üfe) göre yüzde 

5,9 olmuştur. Yıllık ortalama fiyat artışı ise, Tüfe ve Üfe için, sırasıyla yüzde 6,3 ve 

yüzde 1,2 olmuştur. Yıllık bazda enflasyon yılın ilk iki çeyreğinde gerilemiş ve yılın 

geri kalanında da genel olarak düşük seviyesini korumuştur. Merkez Bankası, 

ekonomide önemli düzeyde enflasyonist baskı oluşmaması nedeniyle, ekonomik 

büyümeyi de dikkate alan bir politika izlemiş ve gecelik faiz oranlarını kademeli 

olarak düşürmüştür. 

BDDK verilerine göre mevduat bankalarının toplam mevduatı yüzde 12 

oranında artmıştır. TL mevduat yüzde 15, yabancı para mevduatın TL karşılığı yüzde 

7 oranında büyümüştür. 2008 sonunda 100 milyar dolar olan yabancı para mevduat 

2009 yılı sonunda 110 milyar dolara yükselmiştir. 

Yabancı para mevduatın TL değerinin toplam mevduat içindeki payı 2008 

sonuna göre 2 puan gerilemiş ve yüzde 33 olarak gerçekleşmiştir. TL mevduatın 

gsyih’ya oranı 5 puan artarak yüzde 33’e, yabancı para mevduatı da içeren toplam 

mevduatın gsyih’ya oranı 6 puan artarak yüzde 48’e yükselmiştir. Faiz oranlarının 

gerilemesine rağmen, TL mevduat talebinin güçlenmesi ve gsyih büyümesindeki 

yavaşlama mevduatın gsyih’ya oranının hızla artmasına neden olmuştur. 

Toplam mevduatın ortalama vadesi 2,4 ay olarak gerçekleşmiştir. YP 

mevduatın ortalama vadesi kısalırken, TL mevduatın ortalama vadesi değişmemiştir. 

YP mevduatın ortalama vadesi 2,8 aydan 2,7 aya düşerken, TL mevduatın ortalama 

vadesi 2,4 ay düzeyinde kalmıştır. 

BDDK verilerine göre, katılım bankaları dahil, toplam mevduatın yüzde 35’i 

kamu sermayeli, yüzde 48’si özel sermayeli bankalarda toplanmıştır. 2008 sonuna 

83

göre, kamu bankalarının mevduattaki payı 1 puan artmış, özel bankaların payı ise 1 

puan azalmıştır. Yabancı sermayeli bankaların mevduattaki payı ise 1 puan azalarak 

yüzde 12 olurken, katılım bankalarının payı 1 puan artarak yüzde 5 olmuştur. 

Kamu bankaları TL mevduatın yüzde 40’ına, yabancı para mevduatın ise 

yüzde 26’sına sahiptir. Buna karşılık özel bankalar TL mevduatın yüzde 44’ünü, 

yabancı para mevduatın ise yüzde 55’ini toplamışlardır. Yabancı bankaların TL ve 

yabancı para mevduat içindeki payı sırasıyla yüzde 11 ve yüzde 13’tür. Toplam 

mevduatın krediye dönme oranı 2008 Eylül döneminde yüzde 84 ile en yüksek 

düzeyine yükselmiş, 2008 yılı sonunda yüzde 81’e, 2009 yılı sonunda yüzde 76’ya 

gerilemiştir. Bu oran kamu sermayeli bankalarda yüzde 56, özel sermayeli 

bankalarda yüzde 78, yabancı sermayeli bankalarda ise yüzde 102 olmuştur. 

Kredi stokundaki yıllık büyüme hızı, Ekim 2008 itibariyle yüzde 41 olmuş ve 

bu tarihten sonra gerilemeye başlamıştır. Kredi stokundaki büyüme hızı Ekim 2009 

itibariyle yüzde 0’a kadar düştükten sonra, yılın son iki ayında yeniden artmaya 

başlamış ve Aralık 2009 itibariyle yüzde 5’e yükselmiştir. TL krediler yüzde 9 

artarken, yabancı para krediler ise yüzde 2 oranında daralmıştır. Kurumsal krediler 

yüzde 4, bireysel krediler ise yüzde 11 oranında büyümüştür. Bireysel kredilerin 

toplam kredi stoku içindeki payı, 2008 sonuna göre 1 puan artarak yüzde 33’e 

yükselmiştir. Bu gelişmede özellikle, konut kredileri ve diğer bireysel kredilerdeki 

artış etkili olmuştur. Taşıt kredileri gerilemiştir. Tahsili gecikmiş alacaklar, özel 

karşılık öncesinde yüzde 57, özel karşılık sonrasında ise yüzde 27 oranında 

büyümüştür. Özel karşılık öncesi tahsili gecikmiş alacakların toplam kredilere oranı 

2 puan artarak, yüzde 6’ya yükselmiştir. Özel karşılık sonrası tahsili gecikmiş 

alacakların toplam kredilere oranı ise yüzde 0,8’den yüzde 0,9’a yükselmiştir. 

Bireysel kredilerde tahsili gecikmiş kredi oranı yüzde 6,4 düzeyinde gerçekleşmiştir. 

Kredilerin yüzde 91’i mevduat bankaları, yüzde 6’sı katılım bankaları, yüzde 

3’ü ise kalkınma ve yatırım bankaları tarafından kullandırılmıştır. Özel sermayeli 

mevduat bankaları tarafından kullandırılan kredilerin toplam kredilerdeki payı yüzde 

49, kamu sermayeli bankaların payı yüzde 26 olmuştur. Yabancı sermayeli 

bankaların kredilerdeki payı ise yüzde 16 düzeyindedir. Bankacılık sektörü toplam 

kredilerinin gsyih’ya oranı yüzde 39 olmuştur. Toplam kredilerin yüzde 85’i yurtiçi 

84

şubelerden, yüzde 15’i ise yurtdışı şubelerde kullandırılmıştır. Yurtdışı şubelerden 

kullandırılan kredilerin büyük kısmı yabancı para cinsindendir ve toplam kredi stoku 

içinde payı azalmıştır. Türkiye’de yerleşik bankaların döviz kazancı olmayan 

sektörlere yabancı para kredi açmalarına imkân veren değişiklikler sayesinde ve 

küresel krizin etkisiyle yurtdışından borçlanma imkânlarının sınırlanması nedeniyle, 

finansal olmayan kuruluşların yurtdışından yabancı para cinsinden kredi kullanımı 

azalmıştır. Yurtiçinde yerleşik bankaların kullandırdığı toplam yabancı para 

kurumsal krediler 67 milyar dolar olmuştur. Yurtiçi şubelerden kullandırılan yabancı 

para krediler 6 milyar dolar artarken, yurtdışı şubelerden kullandırılan yabancı para 

krediler 7 milyar dolar azalmıştır. Finansal olmayan sektörün toplam dış borç stoku 

yaklaşık olarak 8 milyar dolar azalarak 114 milyar dolara gerilemiştir. Bunun yüzde 

68’i yurtdışında yerleşik finansal kuruluşlardan kullanılmıştır (Bankalarımız, 2009 

Dergisi -Mayıs-2010 Türkiye Bankalar Birliği Dergisi Yayını, s.1-3;s.1-16) 

85

Tablo 2.4. Türk Bankacılık Sektörünün Başlıca Finansal Göstergeleri 

(TLMN) ARLK 09 MART 10 HAZİR 10 YBB DEĞİŞİM (%) 

Mevduat 504,776 520.899 547.257 %8,4 

Bankalararası Mevduat 16.989 16.098 19.296 %13,6 

Müşteri Mevduatı 487.788 504.801 527.960 %8,2 

TL Mevduat 324.548 343.432 366.895 %13,0 

YP Mevduat ($/mil.) 109.768 106.400 103.410 %-5,8 

Vadesiz Müşteri Mevd. 74.955 73.240 75.128 %0,2 

Toplam Krediler 373.294 391.531 424.139 %13,6 

Krediler / Mevduat %74,0 %75,2 %77,5 

TL Krediler 268.319 279.143 302.784 %12,8 

YP Kred. (USD)milyon) 70.648 74.228 78.034 %10,5 

Tüketici Kredileri 90.813 96.107 105.141 %15,8 

Konut 42.643 45.179 48.992 %14,9 

Oto 4.215 3.990 4.146 %-1,6 

Personel Kredileri 38.379 40.376 44.956 %17,1 

Diğer 5.576 5.564 7.049 %26,4 

Kredi Kartları 36.682 36.443 39.306 %7,2 

Brüt Takipteki Krediler 20.404 20.338 19.923 %-2,4 

Takip. Kred.Oranı %5,2 %4,9 %4,5 

Takip. Kred.Karş.Oranı 84,5% 85,2% %85,4 

Tüketici Kredilerinde 

Brüt Takip. Kred.Oranı 

3.945 3.799 3.730 %-5,4 

Takipteki Kredi Oranı 4,2% 3,8% %3,4 

Kredi Kartlarında Brüt 

Takipteki Kred. Oranı 

4.222 4.201 3.997 %-5,3 

Yabancı Para Net Genel 

Pozisyonu (ABD$,mn) 

376 -491 623 

Bilanço İçi -12.736 -11.211 -10,999 

Bilanço Dışı 13.111 10.720 11.622 

Kaynak: Bankalarımiz, 2009 Dergisi -Mayıs-2010 Türkiye Bankalar Birliği Dergisi Yayını; 

http//www.tbb.org.tr. 

86

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM 

BANKALARDA ÜST YÖNETİM YAPISI, ORGANİZASYON YAPISI VE 

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ANALİZİ 

3.1. Bankalarin Üst Yönetim Yapısının Analizi 

Yönetim ve yönetici kelimeleri, dilimizdeki idare, sevk ve idare, idareci, sevk 

ve idareci, müdür gibi terimlerin karşılığı olarak kullanılmaktadır. Yönetim ve 

yönetici terimleri her zaman bu terimlerin tam karşılığını anlatmamakla beraber, 

başkalarına iş gördürme, başkaları aracılığı ile iş başarma ve amaçlara ulaşmanın 

sözkonusu olduğu her durumda kullanılmaktadır (TOSUN, 1978; s. 162). 

Bir yöneticinin başarısızlığının pek çok kişi ve grubu etkilemesi yönetici 

geliştirmeyi daha da önemli hale getirmiştir. Yanlış ve yetersiz bir organizasyon 

yapısı kullanan, yapı içinde kullanılabilecek süreçlerin özelliklerinden ve 

sınırlarından haberdar olmayan bir yönetici, sadece kendisini değil fakat büyük bir 

grubu başarısızlığa sürükleyecektir. Oysa güven, dürüstlük ve ekip çalışması gibi 

temel insani değerlerden hareket eden yöneticiler kuruluşlarını daha sağlıklı hale 

getirmekte ve sosyal paydaşların ihtiyaçlarını dengelemektedir (ROSEN, 1998; s.21). 

Hele ülkemiz durumundaki ekonomilerde, işletme yöneticilerinin başarıları, 

ülkenin sosyal ve ekonomik gelişmesini çok yakından etkilemektedir. Bunlara ek 

olarak, bir yöneticini geleceği, organizasyon içindeki başarısına bağlıdır. Başarı ise 

çeşitli yönetim araç ve tekniklerini bilmek ve kullanabilmek ile ilgilidir. Yönetim 

olayının hem sanat hem bilim yönü vardır. Dolayısıyla hem doğuştan gelen 

yetenekleri, hemde sonradan öğrenilmiş bilgiyi gerektirir. Bu nedenle yönetici 

geliştirme aynı zamanda kişisel gelişme sorunudur. Başarısız bir yönetici kısa 

zamanda o organizasyondan ayrılmak zorunda kalacaktır (KOÇEL, 2007; s. 6). 

Profesyonel yönetici olarak adlandırılan ve yönetim işini kendilerine meslek 

edinerek işletmenin sahibi haline gelmeden girişimcinin yaptığı her işi yapan ve bu 

hizmetleri karşılığında aylık alan kimselerdir (OLUÇ, 1963, s. 36). 

87

Profesyonel Yöneticiler her ne kadar belirli bir ücret karşılığı çalışıyorsa da 

verdikleri kararlar,işletmenin sahiplerinin(hissedarlarının) ne kadar kar payı 

alacaklarından, tüketicilerin ne fiyat ödeyeceğine , çalışanların ne miktar gelir elde 

edeceklerine ve üretim miktarı ile istihdam seviyesinin (hem kendi işletmeleri için 

hem genel ekonomi için) ne miktar olacağına kadar geniş bir alanı kapsamaktadır 

(GORDON, 1996, s. 318). 

Buna ek olarak kişilik özellikleri, eğitimleri ve amaçlarının değişik olması 

nedeniyle profesyonel yöneticiler belirli olaylara karşı zorunlu olarak 

sahip/yöneticilerle aynı tepkiyi göstermeyeceklerdir.Bir profesyonel kişi olarak 

kendisinin başarısı işletmeyi amaçlarına ulaştırması ile ölçülecektir (WİLEDEN, 

1971, s. 242). 

Yönetim işinin netice itibariyle insan ile ilşkili olması insan unsurununda 

toplumsal bir ürün olması bir toplumu oluşturan kültür olayını ön plana 

çıkarmıştır.Başka bir deyişle her insan yaşadığı toplum tarafından 

şartlandırılmaktadır.Kişinin değer yargıları, davranışları, normları, olayları 

değerlendirme tarzları vs. genel olarak yaşadığı toplumun kültürel özellikleri 

tarafından etkilenmektedir. O halde belli bir toplum ve o toplumun kültürel 

özelliklerini esas alan bir yönetim uygulamasının, başka kültürel özellikler taşıyan 

başka bir toplumda aynen kabul edilip uygulanabileceğini beklememek gerekir. 

Kültürel farklılıklar insanların davranışlarına yansıyacaktır. (SARGUT, 1994; s. 9). 

Etkili koçluk ve biliçli yöneticilik aynı zamanda başarı için gerekli olan 

çalışanlarında arzuladığı, doğru zamanda ve biliçli harekete geçmek çalışanlarını 

motive edici olarak amaca yönelik kişisel geri bildirim ve talimat verebilmek ve bu 

talimatlarını uygulatabilmektir. Çalışanların üzerinde ve yönetiminde etkin olmak ve 

yönetim bilinci ile çalışanlarını yönetmek ve amaçlanan başarıya ve saptanan 

hedeflere en doğru zamanda ulaşmak için: Beklentiler açık olarak belirlenmeli, 

Davranışlara önyargısız olmalı, Çalışanlara yapıcı ve motive edici geribildirimde 

bulunmalı, takdir ve ödüllendirmelidir. Dolayısıyla, Koçluk önemli değişikliklere yol 

açıyor ve kuruluşun rekabetçi ve finansal gücüne katkı sağlıyorsa ve aynı zamanda 

liderlik yetisiyle çalışanları peşinden sürükleyip yol alıyorsa ve çalışanlarının 

88

gelişmesine etkin ve yetkin olmalarına katkıda bulunuyorsa yayarlı olduğu 

açıklanabilir (DOGANİ ve AYSAL, 2009,s.81-82). 

Çağdaş liderlik anlayışı incelendiğinde, Transaksiyonel ve Transformasyonel 

Liderlik anlayışları karşımıza çıkmaktadır. Transaksiyonel Liderler;performans 

değerlendirme, performansa bağlı ücretlendirme,görev tanımları,iş analizi ve iş 

değerleme, günümüzde uygulanan modern insan kaynakları sistemi ihtiyacını 

belirleyen ve hayata geçiren yöneticiler olarak açıklanmaktadır. Bu tip liderler, 

yüksek performansa ve olumlu davranışlara ödül, kurallara karşı gelme ve düşük 

performans gibi olumsuz davranışlara ceza verme taraftarıdırlar. Bu tip yöneticiler, 

belirledikleri standartlar çerçevesinde problem oluşmadan müdahale etmezler. 

Genelde hatalara odaklanırlar. Bu nedenle astları üzerinde stres yaratırlar. 

Transformasyonel Liderler ise Transaksiyonel Liderlik özelliklerini barındıran ilave 

olarak gelecek odaklı bir yönetim tarzına sahip yöneticilerdir. Bu tip liderler 

çalışanlarına form veren, ekibin ihtiyaçlarını,inançlarını ve değer yargılarını 

değiştiren kişilerdir. Özellikle Bireysel İlgi, Entelektüel Uyarım, İlham Verme ve 

İdealleştirerek Etkileme 4 temel yönetim tarzları olarak görülmektedir. Sonuçda ideal 

bir yönetici her iki liderlik özelliklerini taşıyan kişi olmalıdır. Günümüz Liderlerinin 

günlük işlerin beklenen kalitede, müşteri memnuniyetini sağlayarak 

tamamlanmasında Transaksiyonel Liderlik özelliklerine; Yarının dünyasını 

düşleyerek bugünün dünyasına şekil vermede ise Transformasyonel Liderllik 

özelliklerine ihtiyaçları vardır (YILMAZ, 2010, s.141-144). 

İyi bir lider olmanın temeli etkili sorun çözme yeteneğidir.Çalışanlar arasında 

işbirliği sağlamak,onlardan yüksek verim almak,yeniliklere uyum göstermelerini 

sağlamak bunların arasındadır. İşte bu aşamada duygularınızı mı ,yoksa 

çalışanlarınızı mı yönettiğiniz önem kazanır. Genellikle gerginlik yaratan duygular 

sorunlu durumlarda ortaya çıkar.Duygularınızı başarılı biçimde yönetebilmek için 

iyi sorun çözme yetenekleri geliştirmeli sorunları çözmek için en etkili yöntemleri 

belirlemek gerekir. Bunlar: Sorunları teşhis etmek, Alternatif Çözüm üretirler,değişik 

seçenekleri araştırırlar, yeni stratejiler belirlerler ve sonuçları karşılaştırırlar (TEKİN, 

2008, s. 168.). 

89

Bitirme Projesinin konusunu oluşturan 2009-Aralık Dönemi itibariyle 

Türkiye de ilk 4 sırada yer alan T.C. Ziraat Bankası A.Ş, Türkiye İş Bankası A.Ş, 

Garanti Bankası ve Akbank’ın Tepe Yönetimini Yönetim Kurulu, Üst Yönetim ve 

Denetim Kurulları Organlarının Organizasyon Yapısının oluşumunda etkin rollerinin 

olduğu görülmektedir. 

Yönetim Kurulu Organları değerlendirmesinde; T.C. Ziraat Bankası A.Ş ‘nin 

Yönetim Kurulu 10 kişiden, Denetim Komitesi 5 kişi ve Denetim Komitesinde 3 

Yönetim Kurulu Üyesi ile birlikte 2 Denetçiden oluşmaktadır. Yönetim Kurulu 

üyelerinin Eğitim durumları incelendiğinde 5 Kişinin Lisans, 3 Kişinin Yüksek 

Lisans ve 2 Kişinin Doktora yapmıştır. Yönetim Kurulu Başkanı İMKB kurucuları 

arasında yer almıştır. Yönetim Kurulu üyelerini Hazine Müsteşarlığı Yeminli 

Murakıplığı, Özel Bankalar ve Kuruluşlarda Yöneticilik, Bankalarda çalışmalarında 

Müfettiş, Yönetici, Şube Müdürlüğü, Daire Başkanlığı, Başbakan Danışmanlığı ve 

Hazine Müsteşar Yardımcılığı gibi görevlerde bulundukları veya görevlerini 

sürdürdükleri gözlemlenmektedir. 

T.C. Ziraat Bankası A.Ş ‘nin Üst Yönetimi Genel Müdür 2 adet Genel Müdür 

BaşYardımcısı ve 12 adet Genel Müdür Yardımcısı olmak üzere 15 kişiden 

oluşmaktadır. Eğitim durumları incelendiğinde 5 Yöneticinin Yüksek Lisans, 1 

Yöneticinin Doktora ve 9 Yöneticinin ise Lisans eğitimli olduğu İşletme, İktisat, 

Kamu Yönetimi, Uluslar arası İlişkiler ve Çalışma Ekonomisi ve Endüstri ilişkileri 

gibi dallarda öğrenim görmüş oldukları görüyoruz. Üst Yönetimi oluşturan Genel 

Müdür Yardımcılarının Bankanın çeşitli birim ve kademelerinde görev yaparak 

unvanda yükseldikleri yönetim boyutunda gözlenmektedir. 

Türkiye İş Bankası A.Ş, Yönetim Kurulu 11 kişi, Denetim Komitesi 5 kişi ve 

Denetim Komitesinde 3 Yönetim Kurulu Üyesi ile birlikte 2 Denetçiden 

oluşmaktadır. Yönetim Kurulu üyelerinin Eğitim durumları incelendiğinde 1 

Akademisyen,10 lisans mezunu olduğu, CHP Kontenjanı üyelerinin Hukukçu olduğu 

görülmektedir. Ayrıca bu üyelerin çeşitli dönemlerde milletvekilliği ya da değişik 

alanlarda yöneticilik yaptıkları, Diğer üyelerin, İktisat, Endüstri, Bankacılık Eğitimi 

aldıkları ve Müfettişlik görevlerinde bulundukları söylenebilir. Denetçilerin 1 si 

Akademisyen İktisat yüksek lisans ve doktora eğitimli diğeri ise İktisat mezunu ve 

90

Banka da memur olarak göreve başlamış çeşitli birimlerde yöneticilik yaparak 

Denetçiliğe kadar yükseldiği dıkkate değer bir tesbittir. 

Türkiye İş Bankası A.Ş nin Üst Yönetimi 1 Genel Müdür ve 10 adet Genel 

Müdür Yardımcısı olmak üzere 11 kişiden oluşmaktadır. Üst Göreve atanma kariyer 

yolları incelendiğinde 7 kişinin müfettişlik unvanından başladığı bankadaki 

görevlerinde çeşitli birim ve kademelerde yöneticilik tecrübelerinden sonra bankanın 

üst yönetimine yükseldikleri, 3 kişinin Yüksek Lisans, 8 kişinin ise Lisans Eğitimli 

oldukları görülmektedir. Meslek ve aldıkları eğitim dikkate alındığında 3 kişinin 

İşletme, 2 kişinin İktisat, 1 kişinin Siyasal, 3 kişinin Ekonomi, 1 kişinin Endüsti ve 1 

kişinin Bilgisayar Mühendisliği lisans Eğitimi aldıkları görülmektedir. 

Garanti Bankası Yönetim Kurulu 8 Kişi ve 2 Denetçi den oluşmaktadır. 

Yönetim Kurulu üyelerinin Eğitim durumları incelendiğinde Ekonomist, İşletme, 

İktisat, İnsan Kaynakları Yönetimi Bölümü, Strateji ve Yönetim danışmanı, Finans 

Bankacılık ve Yeminli Mali Müşavir unvanları vardır. Yönetim Kurulunda 3 kişi 

yabancı ortakları temsil etmektedir. Denetçiler İktisat ve Hukuk mezunudur. 

Garanti Bankası Üst Yönetimi 1 Genel Müdür ve 17 adet Genel Müdür 

Yardımcısından oluşmaktadır. Üst Yönetim üyelerinin Eğitim durumları 

incelendiğinde Mühendisleri 8 kişi ile çoğunluğu oluşturduğu ve bunları dağılımının 

ise; 3 kişinin Elektrik Elektronik Mühendisi,1 kişi Bilgisayar Mühendisi, 1 kişi 

İnşaat Mühendisi, 2 kişi Makine Mühendisi olduğu dikkat çekmektedir. Ayrıca, 1 

Hukuk, 8 kişinin ise Ekonomist, İşletme, İktisat, Ticari Bilimler ve Siyasal Bilgiler 

mezunu oldukları görülmektedir. Üst Yöneticilerden 1 Kişinin Doktora 5 kişinin ise 

Yüksek Lisans Eğitimine sahiptir. Ayrıca, Garanti Denetim Komitesini oluşturan 

kişiden birisi İşletme Lisans ve Doktora Eğitimli diğeri ise Yabancı ortak kökenli 

Yeminli Mali Müşavir mesleğine ilaveten çeşitli Şirketlerde Yöneticilik yaptığı tesbit 

edilmiştir. 

Akbank Yönetim Kurulu 8 Kişi ve 2 Denetçi den oluşmaktadır. Yönetim 

Kurulu üyelerinin Eğitim durumları incelendiğinde 6 kişinin Yüksek Lisans 4 kişinin 

ise Lisans Eğitimli oldukları ve Eğitimlerini İşletme, Ekonomi, Emekli Subay, 

Hukuk ve İktisat dallarında yaptıkları tesbit edilmiştir. Yöneticilerden birisinin 

91

Emekli Merkez Bankası Başkanı, İMKB Başkanlığı ve Milletvekilliği görevinde 

bulunduğu anlaşılmaktadır. 2 adet Denetçiler ise İktisat Lisans Eğitimlidir. 

Akbank Üst Yönetimi 1 Genel Müdür ve 13 adet Genel Müdür 

Yardımcısından oluşmaktadır Teftiş Kurulu Başkanının İktisat Lisans Eğitimli ve 

Bankadaki görevine Müfettiş unvanı ile başlamıştır. Yöneticilerden 6 kişinin Yüksek 

Lisans diğer 8 kişinin Lisans Eğitimli olduğu tesbit edilmiştir. 2 kişinin İşletme, 3 

kişinin İktisat, 1 kişinin Makine Mühendisliği, 3 kişinin Ekonomi, 1 kişinin Fen 

Edebiyat, 1 kişinin İşletme Mühendisliği, 1 kişinin Bilişimci, 1 kişinin Kamu 

Yönetimi ve 1 kişinin Endüstri Mühendisliği mesleğine sahiptirler. Ayrıca üst 

Yönetime atanan yönetcilerden sadece 1 kişinin Bankada Müfettiş unvanı ile göreve 

başlayarak kariyer yollarından üst yönetime atandığı görülmektedir. 

Dört Bankadaki Üst Yönetim yapısının Genel Değerlendirmesini ele alırsak; 

T.C. Ziraat Bankası A.Ş Ve Türkiye İş Bankası A.Ş de Yönetim Kurulu yapısının 

kuruluş ilkesi, bağlı oldukları Hazine Müsteşarlığı ve CHP ortaklığından 

yöneticilerin ağırlığının olduğu görülmektedir. Üst Yöneticilerin ise bankada 

Müfettiş ve Uzman unvanlı göreve başlayarak Kariyer basamaklarının çeşitli 

kademelerinde yöneticilik tecrübeleriden sonra Üst Yönetime kadar yükselmeleri 

dikkat çekici bir tesbittir. 

Garanti Bankası Yönetim Kurulunda Bankanın hissedarlığının ağırlığının 

olduğu, yabancı ortakların Yönetimde 3 kişi ile temsil edildiği finans sektörünün 

çeşitli kuruluşlarında üst düzey yöneticilik yaptıkları gözlemlenmektedir. Üst 

Yönetimi oluşturan yöneticilerden yarısının mühendis meslekli ve ekonomi yüksek 

lisans eğitimli oldukları dikkat çekici bir tesbittir. Yonetim Kurulu Başkanının ise 

Bankanın kurucu ortağının olduğu anlaşılmaktadır. Bankanın üst yönetiminde 

Bankada Müfettiş unvanı ile göreve başlayarak atanmış yönetici yoktur. 

Akbank Yönetim Kurulu üyeleri arasında Bankanın kurucu sahibi sabancı 

ailesinden 2 kişi ile temsil edildiği, yarısından fazlasının yüksek lisans eğitimli ve 

yöneticilerin finans sektörünün çeşitli kademelerinde üst düzey yöneticilik yapış 

oldukları görülmektedir. Üst Yönetimi oluşturan yöneticilerin değişik meslek 

gruplarından ve yüksek lisans eğitimli oldukları görülmüştür. Bankanın üst 

yönetiminde Bankada Müfettiş unvanı ile göreve başlayarak atanmış 1 adet yönetici 

bulunmaktadır. 

92

3.2. Bankalar Organizasyon Yapısının Analizi 

Müşteri ihtiyaçlarının dikkatle incelenmesi ve titizlikle bunların karşılanması 

müşterilerin firmalara bağlılığını sağlayacaktır. Birçok işletme maliyet ve kalite 

faktörlerinide küresel avantaj kazanmakla başarılı olacaklarını sanmaktadırlar, ancak 

bundan fazlası gerekmektedir. Küresel İşletmelerde başarının yakalanması tüm 

örgütlerin küresel düşünmeye başlamasının sağlanmasıyla mümkündür. “Küresel 

düşün yerel hareket et” sözünün anahtarı sadece tepe yönetiminin değil tüm işletme 

örgütü çalışanları ve yöneticilerinin küresel düşünmesi ile sağlanmalıdır. Bir çok 

işletme bu seviyeye gelmemiştir.Bir tepe yöneticisi örgütünü küreselleşmenin 

başlangıç aşamasına getirebilir.İlk birkaç adımda yardımcı olabilir, Ancak artık 

çalışanların kalan yola kendi ayakları üzerinde devam etmeleri gerekir. Çağdaş bir 

tepe yöneticisinin çalışanları dönüşümün gerekliliğine ikna etmesi gerekir. Çalışanlar 

işletmenin sahipleri olduklarına inandırılmaları ve örgütü küresel boyuta taşımaları 

halinde en fazla kazancı elde edecekleri yönünde ikna edilmelidirler.Bu da 

çalışanlara daha fazla sorumluluk vermekle sağlanabilir. Çalışanların iş yapan elleri 

yanında düşünen kafalara ve fikirler de ihtiyaç vardır. Küreselleşme yolunda başarı 

için şirket vizyonu ve uzun vadeli hedeflerin tüm çalışanlar ile paylaşılması gerekir 

(AKIN, 2005, s.131). 

Bilgisayar teknolojisinin telekominikasyon ile bütünleştirilmesi, günümüzün 

artan küresel rekabet ortamında hem örgüt içi hem de örgütler arası iletişimde devrim 

niteliğinde değişikliklere sebep olmuştur. Bugün örgütler münferit bilgisayarlar 

yerine bunların birbirlerine muhtelif şekillerde bağlanmaları ile oluşturulan ağlardan 

yararlanmaktadırlar. Çok yakın bir zamanda bu tür ağları kullanmayan örgütlerin 

azınlık haline geleceği öngörülmektedir. Bilişim Teknolojisi kullanan bir çok örgütte 

yöneticiler coğrafi olarak nerede konumlandıkları önemli olmaksızın ağlar aracılığı 

ile birbirlerine bağlı proje ekiplerinde görev almakta, böylece nerede olurlarsa 

olsunlar hem meslekdaşlarına, çalışanlarına ve kendilerine gereken istenen bilgiye 

zamanında ulaşabilmektedirler (HELLER, 1996, s. 8). 

Kültür nedir? Nasıl tanımlanabilr ve kültür nelerden oluşur? Bu konuda 

verilecek cevap, günümüzde kültür konusu ile ilgilenen herkesi tamin edecek bir 

tanım olmadığıdır (ERDOĞAN, 1976; s. 212). 

93

Kültür ile ilgili herkes kendi çalıma alnına giren özelliklerine ağırlık vererek 

tanımlamıştır.Kültür tanımının antropoloji, sosyoloji, iktisat, psikoloji ve işletme 

organizasyon disiplinleri açısından farklılıklar vardır (ÖZKALP ve KIREL, 1996, s. 

146). 

Ancak bütün bu tanım farklılıklarına rağmen genel kabül görmüş bir kültür 

tanımı olarak: Kültür, öğrenilen ve paylaşılan değerler, inançlar,davranış özellikleri 

ve semboller toplamıdır. Bu paylaşma ne kadar genişse, kültür o derece genel veya 

üst kültür olma özelliğine kavuşmaktadır. Kültür insanlarin :yaşamın amacı, dünya 

görüşü, dil ve konuşma tarzı, iyi ve kötü anlayışı, tutumlar, davanışlar, inançlar, 

doğrular ve yanlışlar, yaşamın değerli olan yönleri, insanlararası ilişkiler, iş yapma 

amaçlara ulaşma davranış ve usulleri, oterite ve sorumluluk anlayışı, zaman anlayışı, 

giyim, kuşam görünüş, serbestlik ve bağımlılık vs. konularında paylaştıkları değer, 

anlayış, simge ve sembollerin toplamıdır. Bu paylaşma dereceleri ne kadar yüksekse 

o derece kuvvetli bir kültürden sözedilebilir (KOÇEL, 2007, s. 23-24). 

İster kar amacıyla, isterse toplumsal amaçla kurulmuş olsun, bir işletmenin 

temel amacını gerçekleştirmesi, işletmedeki tüm çalışmaların buna uygun biçimde 

yürütülmesini gerektirir. İşletmede çalışmaları yürüten unsur ise insandır. İşletmede 

insanların kendi içlerinde işbirliği, aralarında ise iş bölümü yapmış gruplar halinde 

çalıştıkları görülür. Kişisel algı ve amaçları farklı olan bireylerin oluşturulması ve 

bunların uyum içinde ortak bir amaca yönelmeleri, ancak kendilerini örgütleyen, 

onlara yol gösteren ve çalışmalarını düzenleyen bir unsurun varlığı halinde 

olanaklıdır. İşte, bu unsur “Yönetim” adıyla anılır. Yönetim; “Bir veya birkaç grup 

insanın çalışmalarında eşgüdüm sağlayarak, onları belli hedeflere yöneltme süreci” 

olarak tanımlanır. Bu tanım yönetimin iki belirgin özelliğini ortaya çıkarmaktadır 

(BÜYÜKMİRZA, 2009, s.16-17). 

1-Yönetim insanların yönlendirilmesidir. 

2-Yönetim bir süreçtir 

Küreselleşmenin etkilediği yaşamın her alanında olduğu gibi emek 

piyasasında da işgücü hareketlerinin artması çalışanların artık kendi ülkelerinde 

rakipleri ile değil tüm dünyadaki rakiplerle rekabet halindedirler. Bunun sonucu 

olarak global kariyer anlayışını ortaya çıkmıştır (THOMAS ve diğ., 2005). 

94

Organizasyon amaçlarının başarıyla gerçekleştirilmesi, başarılı kararların 

alınması ile mümkün olacaktır. Bu da ancak Organizasyonların değişik karar 

mekanizmalarının sağlıklı bir şekilde çalışmasıyla yakından ilişkilidir. İşte bu 

noktada bilginin gerekliliği ve tüm organizasyonda zamanında ve her noktasına 

ulaştırılması ile başarıya giden yolda bilgi anahtar görevi yapacaktır (GÖKÇEN, 

2002, s. 13). 

Bilgi tüm insanlığın paylaştığı, sahip olduğu ve anladığı olgudur.Bilgi fikirlerin, 

kuralların, prosüdürlerin ve enformasyonun organize olmuş bileşimidir. Bilgi 

işletmelerin entelektüel sermayeleri olarak da ifade edilebilir (TÜRK, 2003, s. 81). 

Yöneticiler, örgüt amaçlarını gerçekleştirebilmek yolunda personellerini teşvik 

etmek için bazı güç kaynaklarınıda kullanabilirler. Kişinin davranış şekli çalışma 

istek ve arzusuna ışık tutabilir. Dolayısıyla, yöneticilerin personel davranışlarını 

yorumlaması ve bu sonuçlara göre personellerni motive edecek modeller ve 

uygulamalar geliştirmesi gerekir. Şu halde işletmeler için önemli olan kişilerin uygun 

ortamda kendileri için anlamlı ve değerli işleri yapmalarıdır.Özet olarak, 

Yöneticinin görevi uygun işe uygun kişiyi seçmek, işlerin sadece yapılması değil, 

isteyerek yapılmasını sağlamaktır. İşin sevilmemesi faktörüne özellikle dikkat 

edilmelidir (MONTIS, 1976, s. 41). 

Yönetici örgütün yönetim ekibinin bir parçası olarak,örgütün amaçlarını 

gerçekleştirmek için insanlar, finans ve maddi yönetim üzerinde görev gereği bir 

yetki kullanmakla sorumlu olan bir çalışandır.Yöneticiler İnsan Kaynaklarını 

yönetmek,iletişimi sağlamak, kurumsal değerleri, şirket ahkakı ve kültürünü 

uygulamak ve geliştirmek, şirket içinde değişime önderlik ve yöneticilik etmekle 

sorumludurlar (TEMPLAR, 2005, s. 17). 

İnsan stratejisinin en önemli unsuru, günlük kişi ve grup etkileşimlerinde 

yöneticilerin kendilerine rapor veren doğrudan bağlı çalışanlarla arasında yaşanan 

insan ilişkileri becerilerini geliştirmek olmalıdır. Yöneticilerle altlarında çalışanlar 

arasında mükemmel ilişki kurulduğunda, benzer şekilde işin beraberinde getirdiği 

gerçek ödüllerde yüksek ve değerli olacaktır. Çalışanlar yönetilme şekillerinden 

memnun olurlarsa, yönetsel ilişkilerini karşılıklı saygı ve hem kişisel hem de 

profesyonel gelişimleri için birer fırsat olarak algılarlarsa çalışmak onlaar için 

95

kendilerine sunulan ödül, maaş, yan ödeme, ikramiye vb ödemeler almaktan ziyade 

oldukça enerjik bir faaliyet halini alır (KOHN ve D’CONNEL, 2010, s. 22-23). 

Bitirme Projesinin konusunu oluşturan Aktif Büyüklük açısındanTürkiye de 

ilk 4 sırada yer alan T.C. Ziraat Bankası A.Ş, Türkiye İş Bankası A.Ş, Garanti 

Bankası Ve Akbank’ın Organizasyon yapılarını ayrı ayrı değerlendirerek başarıya 

giden yol haritasındaki Organizasyonların etkinliği ölçmemize yardımcı olacaktır. 

T.C. Ziraat Bankası A.Ş, Tepe Yönetimini Yönetim Kurulu, Yönetim 

Kuruluna bağlı Teftiş Kurulu, İç Kontrol Grup, Risk Kontrol Grup ve Yönetim 

Kurulu Büro Hizmetleri Daire Başkanlığı, Uyum Bölümü veYönetim Kurulu Üyesi 

Genel Müdürden oluşmaktadır. Genel Müdüre bağlı Hukuk Muşavirliği ve 2 adet 

Genel Müdür Baş Yardımcısı, 12 adet Genel Müdür Yardımcısı ve 32 adet Daire 

Başkanı Genel Müdürlük Organizasyon Yapısında Bankanın Üst Yönetimi meydana 

getirmektedir. Genel Müdürlüğe bağlı 24 adet Bölge Başkanlığı ve Bölge 

Başkanlıklarına bağlı 1241 yurt içi Şube 69 Özel İşlem Merkezi 30 Büro ve 22.051 

personeli ile bankacılık hizmeti vermektedir. Ayrıca, Genel Müdürlüğe bağlı 22 Yurt 

Dışı Şube ve Temsilciliği ile çeşitli ülke ve kıtalarda T.C. Ziraat Bankası A.Ş 

bayrağını dalgalandırmaktadır.Haziran 2010 itibariyle Aktif Büyüklüğü 132.869 

Milyon TL ye ulaşmıştır.T.C. Ziraat Bankası A.Ş ‘nin sermayesi’nin tamamı T.C. 

Başbakanlık Hazine Müsteşarlığına aittir 

Türkiye İş Bankası A.Ş, Tepe Yönetimini Yönetim Kurulu, Yönetim 

Kuruluna bağlı Teftiş Kurulu, İç Kontrol, Risk Yönetimi, Yönetim Kurulu 

Ropörtörlüğü, Kurumsal Uyum Bölümü, Denetim Komitesi veYönetim Kurulu 

Üyesi Genel Müdürden oluşmaktadır. Genel Müdüre bağlı Genel Sekreterlik, 10 adet 

Genel Müdür Yardımcısı ve 52 adet Daire Başkanlığı Birimleri Genel Müdürlük 

Organizasyon Yapısında Bankanın Üst Yönetimi meydana getirmektedir. Türkiye İş 

Bankası A.Ş Ortaklık yapısı: Çalışanları ve Emekli personellerinin oluşturduğu 

Munzam Sandık % 41,5; Atatürk Hisseleri(Cumhuriyet Halk Partisi) %28;1 ve Halka 

açık hisse %30,4 ‘dür. Türkiye İş Bankası A.Ş Genel Müdürlüğe bağlı 17 adet Bölge 

Başkanlığı ve Bölge Başkanlıklarına bağlı 1119 Yurt İçi ve Yurt Dışı Şube hizmet 

noktasında 23. 665 personel ile hizmet vermektedir. Haziran 2010 itibariyle Aktif 

Büyüklüğü 123.953 milyon TL ye ulaşmıştır. 

96

Garanti Bankası Tepe Yönetimini Yönetim Kurulu Yönetim Kuruluna bağlı 

Teftiş Kurulu, Denetim Komitesi ve Yönetim Kurulu Üyesi Genel Müdürden 

oluşmaktadır. Genel Müdüre bağlı 14 adet Genel Müdür Yardımcısına bağlı İş 

Birimleri Genel Müdürlük Organizasyon Yapısında Bankanın Üst Yönetimi 

meydana getirmektedir. Garanti Bankası Ortaklık yapısı: Doğuş Grubu Toplamı 

%30,5158; Ge Araştırma ve Müş. Ltd: %20,85; Diğer Ortaklar: %48.63’ dür. Garanti 

Bankası Genel Müdürlüğe bağlı 18 adet Bölge Başkanlığı ve Bölge Başkanlıklarına 

bağlı 812 Yurt İçi ve Yurt Dışı Şube hizmet noktasında 17.262 personel ile hizmet 

vermektedir. Haziran 2010 itibariyle Aktif Büyüklüğü 108.136 Milyon TL’ye 

ulaşmıştır. 

Akbank’ın Tepe Yönetimini Yönetim Kurulu Yönetim Kuruluna bağlı 

Denetim Komitesi, Teftiş Kurulu Başkanlığı, İç Kontrol Merkezi Başkanlığı ve Risk 

Yönetimi Bölümü ve Yönetim Kurulu Üyesi Genel Müdürden oluşmaktadır. Genel 

Müdüre bağlı 16 adet Genel Müdür Yardımcısına bağlı Birimleri Genel Müdürlük 

Organizasyon Yapısında Bankanın Üst Yönetimi meydana getirmektedir. Akbank’ın 

Ortaklık yapısı: %44,45 Hacı Ömer Sabancı Holding ve İlgili Kurumlar; %6.92 

Sabancı Ailesi; % 20 Citibank Overseas Investment Corporation; %28.63 Halka açık 

hisse ‘den oluşmaktadır. Akbank’ın Genel Müdürlüğe bağlı 20 adet Bölge Başkanlığı 

ve Bölge Başkanlıklarına bağlı 877 Yurt İçi ve Yurt Dışı Şube hizmet noktasında 

15.000 personel ile hizmet vermektedir. Haziran 2010 itibariyle Aktif Büyüklüğü 

105.532 Milyon TL ye ulaşmıştır. 

T.C. Ziraat Bankası A.Ş, Türkiye İş Bankası A.Ş, Garanti Bankası ve 

Akbank’ın Haziran 2010 itibariyle Bankacılık Sektörünün Aktiflerinin %54 ‘üne 

sahiptir. 

3.3. Bankalar İnsan Kaynaklari Yönetimi Analizi 

İnsan Kaynakları bir örgütün tüm çalışanlarını kapsamaktadır. İnsan 

Kaynakları Yönetimi ise bir örgütte yer alan tüm çalışanların, örgütü amaçlarına 

ulaştıracak şekilde güdülenmesi ve faaliyete geçirilmesi süreciyle ilgilenmektedir. 

İnsan Kaynakları yönetiminin ortaya çıkmasında birçok etken yer almıştır. Artan 

rekabet şartları, işletmenin toplum içindeki niteliğinin değişmesi, teknolojik 

değişimler, küreselleşme, ekonomik yapıdaki dönüşümler, iş gören beklentilerindeki 

97

değişimler bu etkenlerden bazıları olarak sıralanabilir. Bu etkenler sonucunda 

işletmeler kaynaklarını değişime uydurmak zorunda kalmışlardır. İnsan kaynağının 

geliştirilebilir ve kapasitesinin artırılabilir olması da onun diğer işletme kaynaklarının 

aksine bir maliyet unsuru olmaktan çok bir yatırım unsuru olarak ele alınmasını 

sağlamıştır. Bu durum İnsan Kaynakları Yönetiminin işletme kaynakları arasındaki 

önemini açıklamaktadır (BAYRAKTAROĞLU, 2008, s.6). 

Personel Yönetimi, işletmelerde özlük işleri olarak ifade edilen işe alma, işten 

çıkarma ve personel kayıtlarının tutulması gibi işlemleri ifade etmekteydi. Daha dar 

kapsamlı ve kısa vadeli bir düşüncenin ürünü olan personel yönetimi birçok açıdan 

yetersiz kalmaktaydı. Özellikle personelin bir maliyet unsuru olarak görülmesi 

personel yönetiminin en çok eleştirilen yönüydü. Yetersiz olarak görülen bu 

anlayışın aşılması ve İnsan Kaynakları Yönetimi kavramının ortaya çıkışında, 

önceleri yeni bir anlam katılmadan sadece personel yönetimi kavramının yerine 

kullanıldığı görülmüştür (SELAMOĞLU, 1998, s. 571). 

Personel Yönetimi, çalışanlar hakkında kayıt tutma faaliyeti olarak görülüp 

personelin ücreti, yan ödemeleri, sigorta kesenekleri, izinler, raporlu olduğu gün 

sayısı, işe devamsızlık ve geç kalma gibi konularda kayıt tutmadan öteye 

gitmemiştir. Bu durumu birçok gelişim ve değişimi de hızlandırmıştır. Son yıllarda 

Personel Yönetimininin yetersiz kalması sonucunda İnsan Kaynakları Yönetimi 

Kavramını ortaya çıkarmıştır (YÜKSEL, 1998, s. 9). 

Eğitim işletmelerin insana yaptıkları bir yatırımdır. İnsan Kaynakları 

eğitiminin yararları sıralandığında ortaya çıkan sonuçlar insana yapılan bu yatırımın 

diğer yatırımlara kıyasla kendini çok daha çabuk gösterdiğini ortaya koymaktadır. 

İnsan Kaynakları eğitiminin sağladığı yararları İşletme ve Personel açısından yararlar 

olmak üzere iki grupta toplamak mümkündür (GÜLEN ve ÖZDÖNMEZ, 1996, s.77). 

Eğitim ihtiyacı, bir iş için gerekli olan iş gereklerinin o iş için iş görenin 

sergilemiş olduğu nitelikleriyle kıyaslanması sonucu ortaya çıkan eksikliktir. Eğitim 

ihtiyacı saptama işlemi planlanmış olan bir eğitim çalışmasının ilk kademesini 

oluşturmaktadır. İnsan Kaynakları eğitim ihtiyacının belirlenmesinde kullanılan 

analizleri Örgüt Analizi, İş Analizi ve Kişi Analizi olarak üç grupta sıralanabilir 

(ERGİN, 2002, s.107). 

98

Eğitim planlaması, eğitimle ilgili olarak mevcut durumdan gelecekte 

gerçekleştirilmek istenen amaçlara ulaşmak için izlenecek yolların, kullanılacak 

kaynakların ve uygulanacak yöntemlerin belirlenmesidir.Eğitim planlama sürecinin 

amacı ise çalışanların mevcut işlerini ve gelecekte gelebilecekleri yerleri düşünerek 

onlara bilgi,beceri kazandırmak ve karekteristik özelliklerini geliştirmek, böylece 

kişilerde davranış değişikliği sağlamaktır (TAYMAZ,1992, s.53). 

Örgütsel yaşamın her alanın da olduğu gibi bireysel ve örgütsel açıdan 

kariyer anlayışında da çeşitli değişiklikler ortaya çıkmıştır.İstihdam anlayışındaki 

değişim,emek piyasasının yapısının ortaya çıkması, bireyselliğin ön plana çıkması ve 

kariyerin örgütsel sınırları aşması kariyer anlayışının bireysel ve örgütsel açıdan 

farklılaşmasına neden olmuştur (ERDOĞMUŞ, 2003). 

Yeni Kariyer yaklaşımını, geleneksel kariyer yaklaşımından farklı kılan 

özellikleri: Profesyonellik ve mesleğe bağlılık, bireyselliğe inisiyatif tanıyan bir 

süreç,birey odaklılık, dikey ve doğrusal ilerlemeye ilaveten çoklu yatay ilerleme, 

kariyerin subjektif yönüne vurgu ve kariyer gelişiminin unsurları bilgi ve 

yetkinliklerdir (ANAFARTA, 2001, s. 1-17; ÖZDEN, 2005). 

Bitirme Projesinin konusunu oluşturan 4 Banka T.C. Ziraat Bankası A.Ş, 

Türkiye İş Bankası A.Ş, Garanti Bankası Ve Akbank’ın Üst Yönetim Yapısının ve 

Organizasyon Yapılarının Analizinden sonra bu bankalarda başarıya giden yolda 

Yönetim ve Organizasyonun yanında İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personellerinin 

de katkısının olduğu tartışmasız bir gerçektir. Şimdi bu Bankalardaki Insan 

Kaynaklari Yönetimi Analizini ayrı ayrı inceleyelim. 

3.3.1. T.C. Ziraat Bankası A.Ş.’de İnsan Kaynaklari Yönetimi 

Yönetim Kurulu Üyesi ve Üst Yönetim Başkanı Genel Müdüre bağlı Genel 

Müdür Baş Yardımcısı Yardımcısı ve İnsan Kaynaklarından sorumlu Genel Müdür 

Yardımcısı sorumluluğunda İnsan Kaynakları, Eğitim, Kurumsal Yönetim ve 

Disiplin Kurulu Daire Başkanlıklarından oluşmaktadır. İnsan Kaynaklarının içeriğini 

teşkil eden Kurum çalışanları ile ilgili yasal düzenlemeler uygun olarak geliştirilen 

ve ilişkilerde çalışma hayatını düzenleyen İnsan Kaynakları Mevzuat hükümlerince 

yürütülmektedir. Çalışanların, Etik İlkeler, üst amirlerinin talimatları, sektör genel 

99

100 

davranış ve teamülleri ile yasalara aykırı davranışta bulunmaları halinde disiplin 

yönetmeliği hükümleri uygulanır. Tüm insan kaynakları uygulamalarına ilişkin 

detaylı bilgiler ilgili yönetmeliklerde açıklanmıştır. Yönetim sorumluluğu taşıyan 

çalışanlar, işlerin devredildiği kişilerin işin tatmin edici şekilde yapılması için 

gereken yetenek ve deneyime sahip olduklarından emin olarak iş paylaşımı ve yetki 

devri yapmak zorundadır. Eleman ihtiyacı duyulan görevlere, tanımlanan unvanlarla 

alınacaklar için, İnsan Kaynakları Yönetmeliğinde belirtilen genel şartların yanında, 

işin özelliğine göre, eleman açığı bulunan ünitenin önerileri de değerlendirilerek özel 

şartlar belirlenir ve ilan edilir. Ziraat Bankasında tüm iş başvurularının yazılı olarak 

yapılması esastır. 

İnsan Kaynakları Yönetmeliğinde kurum çalışanlarının unvan gruplarına göre 

kurumda çalışma süreleri, eğitim, kurs ve görevde yükselme sınavlarında başarı gibi 

Kariyer yollarını oluşturan Kriter ışığında bankada memur olarak göreve başlayan bir 

kurum çalışanının Bankanın Üst Yönetimine kadar hatta Tepe Yönetimini oluşturan 

Yönetim Kuruluna kadar yükselebilmesi mümkündür. Bankanın Şube Müdür ve 

Yöneticilerine yönelik Ziraat Bankası Yönetim Akademisi, 2006 yılından beri 

faaliyetlerini sürdürmektedir. Yetkinliklere dayalı bir seçim ve gelişim sisteminin 

uygulandığı Ziraat Yönetim Akademisi’nde, katılımcıların gelişim süreci İnsan 

Kaynakları, Eğitim Müdürlüğü ve yöneticilerinin ortak çalışmaları ile 

desteklenmektedir. 

3.3.2. Türkiye İş Bankası A.Ş İnsan Kaynaklari Yönetimi 

Yönetim Kurulu Üyesi ve Üst Yönetim Başkanı Genel Müdüre bağlı İnsan 

Kaynaklarından sorumlu Genel Müdür Yardımcısı sorumluluğunda İnsan Kaynakları 

Yönetimi Bölümü, İnsan Kaynakları İş Ortaklığı Bölümü, İnsan Kaynakları 

Faaliyetleri Destek Bölümü, Yetenek Yönetimi Bölümünden oluşmaktadır. Yine, 

T.C. Ziraat Bankası A.Ş, de olduğu gibi Türkiye İş Bankası A.Ş.’de İnsan 

Kaynaklarının içeriğini teşkil eden Kurum çalışanları için çalışma hayatını 

düzenleyen İnsan Kaynakları Mevzuat hükümlerince yürütülmektedir. Eleman 

ihtiyacı İnsan Kaynakları Yönetmeliğinde belirtilen genel şartlar, işin özelliği ve

101 

eleman açığı bulunan ünitenin önerileri de değerlendirilerek özel şartlar belirlenir ve 

ilan edilir. Türkiye İş Bankası A.Ş.’de iş başvuruları yazılı olarak yapılmaktadır. 

İnsan Kaynakları Yönetmeliğinde kurum çalışanlarının unvan gruplarına göre 

kurumda çalışma süreleri, eğitim, kurs ve görevde yükselme sınavlarında başarı gibi 

Kariyer yollarını oluşturan Kriter ışığında bankada memur olarak göreve başlayan bir 

kurum çalışanının Bankanın Üst Yönetimine kadar hatta Tepe Yönetimini oluşturan 

Yöneti Kuruluna kadar yükselebilmesi mümkündür. Özellikle Türkiye İş Bankası 

A.Ş’ nin Tepe Yönetimi ve Üst Yönetiminin Analizinde görüldüğü üzere Bankada 

kurum çalışanı olarak göreve başlayarak Kariyer yollarından Üst Yönetim ve Tepe 

Yönetimine kadar yükselmiş çok sayıda yöneticinin bulunduğu daha dikkat çekici bir 

tespittir. 

3.3.3. Garanti Bankası İnsan Kaynaklari Yönetimi 

Yönetim Kurulu Üyesi ve Üst Yönetim Başkanı Genel Müdüre bağlı İnsan 

Kaynaklarından sorumlu Genel Müdür Yardımcısına bağlı İnsan Kaynakları, Eğitim, 

Organizasyon ve Süreç Geliştirme Müdürlükleri Birimlerince yürütülmektedir. 

Garanti’nin en önemli başarı anahtarı insandır. Bu yüzden Garanti'de, İnsan 

Kaynakları Müdürlüğü’nün stratejik bir rolü vardır. Proaktif ve yenilikçi bir 

yaklaşıma sahip, bankamızın stratejik kararlarında etkin olan bir yapıdadır. İnsan 

Kaynakları Müdürlüğü, Garanti'nin hedefleri doğrultusunda diğer birimlerle işbirliği 

içinde, başarıyı temel alan, çağdaş İnsan Kaynakları Programları'nı yürütür. 

Garanti’de her çalışan kendi işinin lideridir. Karşılaştıkları yetkinlik ve performans 

değerlendirmeleri sonucunda kendi kariyer hedeflerini, yöneticileri ile birlikte 

kendileri tanımlar, planlar ve yönetirler. Bu işleyişle Garanti, yöneticilerini de kendi 

içinden yetiştirir. 

Açık performans değerlendirmesi, somut ve ölçülebilir hedeflere dayalı 

dolayısıyla oldukça objektiftir. Senenin başında belirlenen banka hedefleri 

doğrultusunda, çalışanlar yöneticileri ile birlikte kendi görevlerine uygun hedefler 

belirler. Bu hedefler yıl içinde takip edilir, gerekli değişiklikler ve yönlendirmeler 

yapılır. Yılın sonunda gerçekleştirilen hedeflerle karşılaştırılarak performans 

düzeyleri belirlenir. Garanti'de çalışanların performans düzeyi, kişisel kariyer

102 

planlarını oluşturarak, kendilerini çeşitli görevlere aday gösterebilmelerini sağlar ve 

ücretlerini etkiler. 

Yetkinlikler, seçme ve yerleştirme kriterlerinin oluşturulması, kariyer 

fırsatları, terfiler, proje ekipleri gibi çeşitli açık pozisyonlar için uygun kişilerin 

tespitinde önem taşır. Eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi, eğitim 

tasarımları ve kariyer planlarının oluşturulması bütün İnsan Kaynakları Yönetim 

Sistemleri'nin temelini oluşturur. 

Banka bünyesindeki açık pozisyonlar için önceliği, iç kaynaklara yani banka 

çalışanlarına verir. Görevler ve gerektirdiği nitelikler kurum içi iş ilanı Kariyer 

Fırsatları Bülteni aracılığı ile çalışanlara duyurulur. Göreve kendisini uygun bulan iç 

adaylar, herhangi bir kişi veya yöneticiden onay almadan kendileri başvurabilirler. 

Kriterlere uyan adaylar yöneticilerini bilgilendirirler ve göreve seçim sürecine davet 

edilirler. 

Garanti’de yükselme, dikey veya yatay yönde olabilir. Yetki, sorumluluk ve 

ücret artışını beraberinde getirir. Bir üst göreve geçebilmek için, o görev tanımının 

gerektirdiği bilgi ve deneyim gibi özelliklere sahip olmak gerekir. Yine de, en önemli 

ölçüt performans düzeyidir. Garanti'de kariyer yalnız banka bölümü ile sınırlı 

değildir. Diğer Garanti iştirakleri arasında da geçiş mümkündür. 

Garanti Bankası Bölge, Birim, Şube Müdürlerinin yönetsel yetkinlikler 

bazında güçlü yönlerini, gelişim alanlarını belirlemek ve bu doğrultuda 

yöneticilerimizin mesleki ve kişisel gelişimlerine katkıda bulunmak amacıyla yılda 

bir kez 360 derece değerlendirme uygulaması yapılmaktadır. Uygulama sonrasında 

yöneticilerimize güçlü ve gelişmesi gereken yönleri hakkında birebir geri bildirim 

verilmekte ve bu yönler hakkında farkındalık yaratılmaktadır. 

Değerlendirme ve Geliştirme Merkezi Uygulamasında Şube Müdürü Adayları 

güçlü yönlerini, gelişim alanlarını ve potansiyel alanlarını yetkinlikler bazında 

değerlendirilerek ortaya çıkarmak ve onları yöneticiliğe hazırlamak amaçlanmıştır. 

Değerlendirme sonunda, bir değerlendirici tarafından güçlü yönleri, gelişim alanları 

ve potansiyel yönleri hakkında adaylara geribildirim verilir. Değerlendirmeden geçen 

her aday gelişim alanları doğrultusunda eğitim programlarına alınır.

103 

Garanti'nin insan kaynakları politikası; insana önem ve öncelik vermek, 

sürekli yatırım yapmak, eğitimler için gerekli kaynağı ayırmak, kurum içinden 

yükselmeye öncelik tanımak, bu amaçla programlar uygulamak, insan kaynakları 

sistemleri geliştirmek, açık iletişim ortamının öncülüğünü yaparak katılımcılığı 

sağlamak, adil ve objektif tutum sergilemek ve uluslararası standartlarda 

uygulamalar geliştirmek şeklinde özetleniyor. Bu çerçevede, İnsan Kaynakları 

Müdürlüğü'nün misyonu, örgütün iş hedeflerine ulaşma sürecinde etkin insan 

kaynakları politikaları uygulayarak stratejik bir rol üstlenmek olarak tanımlanıyor. 

İnsan Kaynakları Müdürlüğü bu amaçla Garanti'nin etik değerleri çerçevesinde; 

Garanti Bankası'nın iş hedeflerini bilmek, işkollarına ve sahaya yakın olmak, doğru 

göreve doğru kişiyi yerleştirmek için objektif ölçme ve değerleme araç ve yöntemleri 

uygulamak, banka stratejileri doğrultusunda insan kaynakları uygulamaları 

geliştirmek, çalışanların motivasyonlarını artırıcı çalışmalar yapmak, çalışanlara 

kendilerini ifade edebilmeleri için açık iletişim ortamları yaratmak, çalışanlara 

yetkinlik, bilgi, beceri, gereksinim ve beklentileri doğrultusunda “kariyer 

danışmanlığı” yapmak ve kişisel gelişim için gerekli eğitimlerin alınmasını sağlamak 

ilkeleriyle hareket ediyor. 

Çalışanlarla ilişkileri yürütmek amacıyla Garanti Bankası'nda son 10 yıldır 

faaliyet gösteren ve “İşveren Marka Yönetimi ve Çalışanla ilişkiler” 

fonksiyonlarından sorumlu olan bir yapılanma mevcut. Tüm kurum içi yükselmeler 

ve görevler arası geçişler için standart kriterler (deneyim, görevde çalışma süresi, 

performans, yetkinlik değerlendirmesi, sınav, mülakat vb.) oluşturuluyor ve kariyer 

haritaları kapsamında şeffaf bir yaklaşımla tüm bankaya ilan ediliyor. Garanti'de 

çalışanlar, seçtikleri kariyer yoluna göre yönlendiriliyor ve destekleniyor. 

Garanti Bankası'nın ücret sistemi, göreve göre ücretlendirme temeline 

dayanıyor. Benzer işi yapan kişiler benzer ücret alıyor. Görevler, o görevin 

gerektirdiği yetkinlikler, taşıdığı risk, yönetilen kişi sayısı gibi objektif kriterlerle 

puanlanıyor ve ücretlendiriliyor. 

Garanti'nin performans sistemi ise hedeflere ve bunların gerçekleştirilmesine 

bağlı olarak çalışanların performansını ölçüyor. Garanti Bankası'nın çalışanlarına, 

EVA (Economic Value Added/Ekonomik Katma Değer) finansal başarı metriğine ve

104 

Sat Kazan prim sistemine göre başarı primi ödeniyor. Bu ve benzeri sistematik 

yaklaşımlar sonucunda, Garanti'nin çalışanlarından ayrımcılık konusunda herhangi 

bir şikayet gündeme gelmiyor. Sistematik prim ve performans modelleri, çalışanlar 

arasında adaleti sağlarken, aynı zamanda gider yönetimi ve verimlilikte de önemli ve 

etkin yönetim araçları oluyor. Kârlılık ve risk yönetimine dayalı EVA modeli ile 

ilgili 2003 yılından itibaren yapılan ödemeler, tüm şube çalışanlarında bu kriterler 

kapsamında önemli farkındalık sağlıyor. Üç ayda bir yapılan sektör analizleri ile 

gerek ücretlerin, gerek şube ve genel müdürlük çalışan sayılarının, gerekse de şube 

devinimlerinin takibi sağlanarak, sektör dinamiklerinin insan kaynağı 

stratejilerindeki etkileri göz önüne alınıyor. Sahip olduğu düşük devinim oranları ve 

kontrollü kişi başı personel giderleri ile Garanti, sektörde öncü bir konuma sahip. 

Garanti, finans sektörünün en iyi insan kaynağını yetiştirme, gelişimi sürekli 

kılma ve bir yatırım aracı olarak görme vizyonu ile eğitim faaliyetlerini 

gerçekleştirmektedir. Garantili’lerin yüksek performansları, ihtiyaçlarına özel 

gelişim çözümleri ile desteklenmektedir. Güncel yaklaşım ve uygulamalar eğitimlere 

entegre edilerek, öğrenme farklılıkları gözetilmekte ve çeşitlendirilmiş eğitim 

kanalları kullanılmaktadır. 

Koçluk ve rotasyon uygulamaları, aksiyon planları, deneyim paylaşımları 

Garantili’lerin öğrenme sürecini iş ortamında da sürekli kılmaktadır. 

Eğitim Birimi stratejik iş ortağı olarak görülmekte ve gelişim faaliyetleri iş 

ihtiyaçları çerçevesinde tasarlanmaktadır. Bankanın farklı birimlerinden katılım ile 

gerçekleşen "Eğitim Strateji Komite"leri, konu uzmanı "tam zamanlı iç eğiticiler", iş 

hayatındaki geçmiş deneyimlerini paylaşan profesyonel eğiticiler, Banka dinamikleri 

ile uyumlu eğitim çözümleri oluşturulmasına önemli katkı sağlamaktadır. Garanti 

yöneticilerinin, yönetim becerilerini geliştirmek ve ortak yönetim kültürünü 

oluşturmak amacıyla kurulan Garanti Yönetim Akademisi, 2005 yılından beri 

faaliyetlerini sürdürmektedir. Yetkinliklere dayalı bir seçim ve gelişim sisteminin 

uygulandığı Garanti Yönetim Akademisi’nde, katılımcıların gelişim süreci İnsan 

Kaynakları, Eğitim Müdürlüğü ve yöneticilerinin ortak çalışmaları ile 

desteklenmektedir. Mevcut yöneticilerin %80’i akademi mezundur.

105 

Garanti Bankası ve iştiraklerinin yöneticilerini bir araya getiren Garantililere 

özel bir paylaşım ve birlikte öğrenme platformu oluşturmayı amaçlayan "Garanti 

Yöneticiler Zirvesi" her yıl tüm katılımcılara o yıla özel bir konseptle 

seslenmektedir. Önceki yıllarda ana teması "İnovasyon", "Müşteri Deneyim 

Yönetimi" olan zirvenin 2010'daki odağı "Liderlik" oldu. Liderlik ile ilgili konularda 

yeni bakış açıları, global dünyada değişen liderlik olgusu ele alındı. Garanti çalışan 

ve yöneticileri eğitim faaliyetlerinde de sosyal sorumluluk bilinci ile hayata değer 

katarlar. 

3.3.4. Akbank İnsan Kaynaklari Yönetimi 

Akbank İnsan Kaynaklari Yönetimi, Yönetim Kurulu Üyesi ve Üst Yönetim 

Başkanı Genel Müdüre bağlı İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür 

Yardımcısına bağlı İnsan Kaynakları İş Birimi, Kurumsal Bankacılık İş Birimi, 

Strateji İş Birimi veOperasyon İş Birimi Birimince yürütülmektedir. Akbank'ın son 

birkaç yıldır insan kaynakları alanında ciddi yatırımlar yaparak Gelişen rekabetçi iş 

ortamında başarıyı sürekli kılmak için Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışını 

benimsemiştir. 

Geniş Şube ağı ile Türkiye'nin pek çok noktasında kurumsal, ticari ve bireysel 

müşterilere hizmet veren Akbank, güçlü kaynaklara sahip bir kurum. Sürekli 

değişimi ve gelişimi prensip olarak kabul eden Akbank'ın, son birkaç yıldır mimari 

yapılanma, teknolojik ve operasyonel verimlilik gelişimlerinin yanı sıra insan 

kaynakları alanında da ciddi yatırımları vardır. Stratejik ortak olma bakış açısı ile 

insan kaynakları misyonu, organizasyonel yapı ve işleyişi, insan kaynağı, iş 

stratejileri ve hedefleri doğrultusunda yön vermektedir. 

Bu doğrultuda, iyi adayların bankaya kazandırılması, kurum kültürünün ve iş 

yapma anlayışının sürekli geliştirilmesi, hedef ve stratejiler paralelinde insan 

kaynağına etkin yatırım yapılması, katılımcı kariyer planlaması, hedef ve yetkinlik 

bazlı, şeffaf performans yönetimi, teşvik edici ve üstün performansı destekleyici 

ödüllendirme sistemleri, odaklandığı önemli konuları oluşturuyor. 

Akbank'ın strateji ve hedeflerini gerçekleştirmek için öncelikle nitelikli, 

tecrübeli, kurumun vizyonuna hizmet edecek doğru kişiyi, doğru göreve almayı

106 

planlamaktadır. "Bu kişilerin üst düzeyde performans göstermelerini ve hedeflenen iş 

sonuçlarına ulaşmalarını sağlamak, kişisel gelişim fırsatları yaratarak kurum ve 

çalışan adına yatırım yapmak ve ödüllendirme politikalarıyla kuruma aidiyetin 

yüksek düzeyde olmasını sağlamak için, insan kaynakları sistemleri, bankanın 

organizasyon yapısına paralel, kurumun hedefleri ve çalışanların beklentileri ile 

uyumlu olmasını amaçlanmıştır. 

Bu kapsamda, tüm genel müdürlük birimleri, bölge müdürlükleri ve şubelerin 

temel sorumluluklarını gösteren, işlevsel ve yönetsel sorumluluklarını içeren görev 

tanımları vardır. Görev tanımları ayrıca, iş birimleriyle beraber belirlenen, bankada 

her görev için aranan 'temel yetkinlikleri' ve bunlara ek olarak, o görevin yerine 

getirilmesi adına aranan 'fonksiyonel yetkinlikleri' de barındırıyor. Dolayısıyla 

bankada, unvanlardan bağımsız 'göreve dayalı organizasyon yapısı' işletiliyor. 

Akbank'ta ihtiyaçlardan yola çıkarak, boş olan 'görevi' dolduracak en uygun 

adayı bulup seçmek ve yerleştirmek için, 'Göreve Dayalı Seçme Sistemi' 

uygulanıyor. Şu an Akbank'ta deneyimsiz ve deneyimli olarak 2 yoldan eleman alımı 

yapılıyor. Deneyimsiz elemanlar Akbank'a yönetici adayı, müfettiş yardımcısı ve 

asistan olarak alınıyor. 

Deneyimli olanlar ise münferit alımlarla ihtiyaç duyulan görevin 

gerekliliklerine uygunluk şartıyla işe alınıyor. Tüm adaylar, göreve uygun yetkinlik 

bazlı test ve mülakatlar ile seçiliyor. İşe alınması uygun görülen kişilere, işe 

başladıkları tarih itibariyle oryantasyon eğitimleri veriliyor 

Akbank'ın başarılı sonuçlara ulaşmasını sağlamak amacıyla, çalışanların 

görevlerinin gerektirdiği sorumluluklara bağlı hedefler ve yetkinlikler üzerinden 

değerlendirildiği, sürekli geribildirim verilerek karşılıklı gelişim alanları ve 

aktivitelerinin belirlendiği performans yönetim sistemi uygulanıyor. Performans 

yönetim sisteminin hedef ve yetkinlik bazlıdır. "Görev bazında tasarlanan 

performans değerlendirme formları ile çalışanların hedeflerini gerçekleştirme 

oranları ve yetkinlikleri ölçülüyor. Çalışan ve yönetici açık iletişimle değerlendirme 

yapıyor. Performans değerlendirme sonucu çalışan ile paylaşılıyor". 

Akbank'taki eğitim sisteminin, bankadaki yapılanmaya paralel 

oluşturulduğunu, iş birimlerinin performans gelişimlerine stratejik ortak olarak

107 

destek veren ekiplerin, performans danışmanlığı sürecini uyguladıklarını 

görülmektedir. Akbank'ta eğitim ihtiyacı 3 farklı noktadan doğuyor. Kişinin görev 

değişikliği nedeniyle oluşabilecek ihtiyaç doğrultusunda görevin gerektirdiği temel 

bilgileri içeren 'Kariyer Eğitimleri' bulunuyor. Kişinin yeni görevine atanmadan önce 

veya atandıktan hemen sonra kariyer eğitimlerinden geçmesiyle, yeni görevinin 

gerektirdiği donanımları elde etmesi hedefleniyor 

'Performans Eğitimleri', performans değerlendirme sonucu gelişmeye açık 

alanların geliştirilmesine ya da yüksek performanslara sahip çalışanlarımızın bir üst 

göreve hazırlanmasına yönelik eğitimler. 

'İş Birimlerinin talep ettiği eğitimler' ise hem bireysel hem kurumsal 

gelişmeyi hedefleyen, iş biriminin o seneki iş strateji ve hedeflerinin 

gerçekleştirilmesi için ihtiyaç duyduğu eksiklikleri tamamlayan, Eğitim Danışma ve 

Geliştirme Kurulları tarafından belirlenen eğitimlerdir. 

Eğitim planları kapsamında, bankacılıkla ilgili teknik eğitimlerin yanı sıra, 

yönetici geliştirmeye yönelik 'executive eğitimler', takım ve sinerji yaratmaya 

yönelik 'outdoor eğitimleri', kurum iletişimini geliştirmeye dönük kısa süreli bilgi 

'paylaşma toplantıları' ve kültürel aktiviteler bulunuyor 

− Çalışanların potansiyelini üst düzeylere çıkartmak, 

− Performansların iş sonuçlarına tam olarak yansıtılmasını sağlamak, 

− Akbank'a iyi adayların kazandırılmasını sağlamak, 

− Kurum kültürünün ve iş yapma anlayışının sürekli geliştirilmesi, 

− Hedef ve stratejiler paralelinde insan kaynağına etkin yatırım yapılması, 

− Katılımcı kariyer planlaması, 

− Hedef ve yetkinlik bazlı, şeffaf performans yönetimi, 

Akbank'ın Kariyer Yönetim Sistemi, politika ve stratejiler doğrultusunda 

organizasyon yapısının gerekliliklerini önemseyen, kişisel performans ve yetkinlik 

gelişimini hedefleyen, kritik pozisyonları yedekleyen, 'görev ve yetkinlik bazlı 

kariyer yolları' üzerine kurulu. Kariyer Yönetim Sistemi, yetki ve sorumlulukların 

değiştiği dikey geçişleri, kişinin deneyim ve yetkinliğinin gelişmesi ile kuruma

108 

verdiği katma değerin artması sonucu oluşan aynı görevde seviye değişikliğini, ya da 

yatay kariyer hareketleri ile geniş yetkinlik alanları yaratmayı hedefliyor. Akbank 

yalnızca bir kurum değil, aynı zamanda öğrenen bir organizasyon olarak, 

çalışanlarını sürekli geliştiren bir okuldur. Bankacılık sektöründeki liderliğini 

sürdürmenin sürekli gelişme ve öğrenme ile mümkün olduğunun bilincindedir. 

İşe Başlama Eğitimleri: Bankamızda göreve yeni başlayan çalışanlarımızın, 

pozisyonlarına uygun olarak aldıkları eğitimlerdir (Oryantasyon, Temel Eğitim, 

Yönetici Adayı, Müfettiş Yardımcısı eğitimleri). 

Kariyer Eğitimleri: Çalışanlarımızın kariyer basamaklarında ilerlerken, 

teknik bilgi, beceri ve kişisel gelişimlerini sağlayacak eğitim programlarıdır. 

Yönetici Geliştirme Eğitimleri: Bankamızın orta ve üst düzey yönetici 

kadrosuna verilen eğitimlerimiz, yöneticilerimizin yönetim beceri ve yetkinliklerini 

geliştirmeye yönelik olarak tasarlanan özel programlardan oluşmaktadır. Bu 

programlar Sabancı Üniversitesi, uluslarası alanda tanınmış kurum ve eğitmenlerle 

işbirliği içerisinde hazırlanır. 

Kişisel Gelişim Eğitimleri: Çalışanlarımızın farklı yetkinliklerini geliştirmek 

amacıyla tasarlanan eğitimlerdir 

Uluslararası eğitim ve konferanslar: Bankamız çalışanlarının sektöre 

yönelik gelişimleri yakından takip edebilmesi amacıyla, çalışanlarımızın 

yurtdışındaki konferanslara ve eğitimlere katılımı sağlanmaktadır. 

E- Öğrenme: Çalışanlarımızın kariyer ve kişisel gelişimlerini desteklemek 

amacıyla çalışma ortamlarından uzaklaşmadan kolayca takip edebilecekleri e- 

eğitimler tasarlanmaktadır 

Gelişim programları: Çalışanlarımızın göreve gelebilecekleri pozisyonlara 

hazırlanmaları veya bulundukları görevde teknik bilgilerini geliştirmeleri amacıyla 

tasarlanmış programlardır. 

Diğer: Yabancı dil ve bilgisayar kursları ve Bankalar Birliği eğitimleri, 

Bankamız tarafından sağlanan diğer eğitimlerdir. 

Teftiş Kurulu, Akbank’a uluslararası standartlarda denetim, danışmanlık ve 

destek hizmeti vermek amacıyla bankanın tüm faaliyetlerinin iç ve dış mevzuata

uygunluğunu denetler ve bu faaliyetlerin etkin ve verimli şekilde sürdürülüp 

sürdürülmediğini değerlendirir. Bu kapsamda; yurtiçi ve yurtdışı tüm şubeleri, Genel 

Müdürlük birimlerini ve iştirakleri periyodik olarak yerinde denetlemekte, ayrıca 

teknolojinin yoğun şekilde kullanımı ile de merkezden sürekli gözetim ve 

denetimlerini sürdürmektedir. Son dönemlerde ön plana çıkan Bilgi Teknolojileri 

denetimi fonksiyonu ile bu alandaki uygulamaların da denetimleri Teftiş Kurulu 

tarafından gerçekleştirilmektedir. Müfettişler, denetim faaliyetlerinin yanı sıra, 

Bankamızın hisse değerinin arttırılması ve sektördeki konumunun güçlendirilmesi 

amacıyla hizmet kalitesi, operasyonel verimlilik, karlılık gibi konularda danışmanlık 

ve destek faaliyetleri yürütmektedir. Teftiş Kurulu, sürekli iyileşme ve gelişme 

prensiplerini benimsemiş olup, uluslararası alanda bankacılık, finans, denetim 

konularında gelişmeleri takip etmektedir. 

109 

Müfettişlerin performansı; mesleki ve kişisel bilgi ve becerileri geliştirmek, 

yenilikçi ve her konuda donanımlı yöneticiler yetiştirmek amacıyla, birlikte çalıştığı 

Müfettişler ve Teftiş Kurulu yönetimince çok yönlü değerlendirilir. Müfettişlik 

görevi, bankacılık mesleğine girişte en uygun basamaktır. İşe en kolay adaptasyon, 

bankacılığı ve bankayı genel hatlarıyla en iyi tanıma, en hızlı mesleki gelişim 

Müfettişlik ile mümkündür. İlk iki yılın sonunda; Müfettişin kıdemine uygun olarak; 

bankacılık kavram ve uygulamalarını, bankacılıkla ilgili iç ve dış mevzuatı, Teftiş 

Kurulu çalışma, prensip, yöntem ve tekniklerini kapsayan bir sınav yapılır ve bu 

sınavda başarılı olan Müfettiş Yardımcılarına, performanslarının da olumlu olması 

halinde Teftiş Yetkisi verilir. Üçüncü yılın sonunda ise; Teftiş Kurulu’nca yapılan 

mesleki yeterlilik sınavında başarılı olan Müfettiş Yardımcıları Müfettiş unvanını 

kazanır. 

Teftiş Kurulu’nda belirli bir süre görev yapan müfettişler, yetkinlikleri, 

talepleri ve Bankamızın ihtiyaçları doğrultusunda çeşitli birimlerdeki idari bir göreve 

Müdür veya Yönetici unvanı ile atanırlar. Banka Yönetim Kurulu Üyeliğinden, 

Genel Müdür Yardımcılığına, Bölüm Başkanlığından, Şube, Bölge ve Bölüm 

yöneticiliğine kadar çeşitli seviyelerde Teftiş Kurulundan yetişmiş idarecileri başarı 

ile görevlerini sürdürmektedir.

SONUÇ 

110 

Bitirme Projesinin konusunu oluşturan 2009 yılı aktif büyüklüğe göre 

Ülkemizde ilk 4 sırada yer alan başarıya giden yol haritasının şekillenmesinde Tepe 

Yönetimi ve Üst Yönetimin tartışmasız büyük oranda katkısının olduğu 

görülmektedir.T.C. Ziraat Bankası A.Ş, Türkiye İş Bankası A.Ş, Garanti Bankası ve 

Akbank’ın Tepe Yönetimi, Üst Yönetim, Organizasyon Yapıları ve İnsan Kaynakları 

Yönetimleri için aşağıdaki şekilde tespitler yapılmıştır. 

1- Bankaların Tepe Yönetimi ve Üst Yönetimini oluşturan Yöneticiler konularında 

uzmanlaşmış, tecrübeli İşletme, İktisat, Kamu Yönetimi, Maliye-Muhasebe gibi 

Lisans ve Yüksek Lisans yapmış kişilerden oluştuğu görülmüştür. Özellikle 

2000 li yıllarda atanan yöneticilerde Mühendislik Lisans ve Yüksek Lisans 

yapmış yöneticilerde artış dikkat çekici olduğu dikkat çekici bir tespittir. 

2- Bankaların Organizasyon yapılarının incelenmesinde genel olarak Tepe 

Yönetimini oluşturan 7-10 kişiden oluşan Yönetim Kurulu, 12-17 kişiden oluşan 

Üst Yönetim, son yıllarda CEO olarak da tanımlanmaya başlanan Genel 

Müdürlerin, Yönetim Kurulu Üyesi ve Üst Yönetimin Tepe Yöneticisi olarak 

bir nevi İcra Kurulu Başkanı görevlerini yürüttükleri anlaşılmaktadır. Denetim 

Kurulları, Genel Müdürlüklerde Bölge ve Şube Organizasyonlarına destek 

sağlayan Daire Başkanlıkları Yönetim Birimlerinin bulunduğu görülmüştür. 

Ayrıca, 16-24 arasında değişen Bölge Başkanlıkları Şubeler ile Genel Müdürlük 

arasında köprü vazifesi gören Destek Birimleri olarak görev yapmaktadırlar.Özel 

Bankaların son yıllarda çevre ve Sosyal Sorumluluk Projelerini destekleyici 

Birimler oluşturdukları ve bu hususda ciddi yatırımlar yaptıkları belirlenmiştir. 

Bankalar sadece yurt içinde değil, Dünya coğrafyasının bankacılık için cazip 

merkezlerde şubeleşme ve örgütlenmeye de büyük önem verdikleri 

anlaşılmaktadır. 

3- Bankaların İnsan Kaynakları Yönetimlerinin incelenmesinde ise özellikle son 

yıllarda İnsan Kaynakları Yönetimlerine büyük önem verdikleri Bu birimin 

başına Profesyonel Yöneticiler atadıkları, Çalışanlarına daha iyi şartlarda 

çalışma ortamı, Gelecekte personelin görevde yükselmelerinin yollarının 

çizildiği Kariyer Planlama Süreç ve Yönetiminin sınırlarının tam ve

111 

belirginleştiği açıkça görülmektedir.Bankaların yirminci yüzyılın sloganı olan 

Müşteri odaklı hizmet anlayışına müşterilerine sundukları hizmetin kalitesini 

yükseltmek için Eğitime önem ve değer verdikleri gözlemlenmektedir. 

4- Ayrıca, Operasyonel yoğunluklarını asgariye indirebilmek için, Teknolojik 

gelişmelere en seri ve hızlı bir şekilde Teknolojilerini yeniledikleri 

görülmektedir. Para yatırılan ve çekilen ATM ler, İnternet Bankacılığı, 

Müşterileri bilgilendirmede SMS mesajlaşması, Kredi Kartı kullanımını artırıp 

ortak POS cihazı kullanımları, Kredi Kartı özellikleri taşıyan Bankkartlar, Yurt 

genelinde en çok Şube ve yoğun ATM cihazlarına sahip olan bankaların ATM 

leri ortak kullanıma açılması, İnsansız Banka Şubeleri vb konularda yatırımlarını 

yoğunlaştırdıkları tespit edilmiştir. 

5- Son yıllarda Bankacılık sektöründeki büyüme ve büyük ölçekli Şubelerin iş 

yoğunluğunun artması nedeniyle, potansiyel bölgelerde daha küçük ölçekli yeni 

şubeler açtıkları görülmektedir. Bu Şubelerinde müşterilerine, daha hızlı, seri ve 

daha kısa sürede işlemlerini sonuçlandırmayı planlamaktadırlar. 

6- Özellikle, Dünyada yaşanan Ekonomik Krizin nedeni olan Kredilerin batmaması 

için gerekli tedbir ve önlemleri aldıkları ve aktiflerinin büyük bölümünü 

oluşturan kredilerini yakından izledikleri ve sonucunda karlılık, verimlilik ve 

büyüme potansiyellerine doğrudan katkı sağladıkları açık olarak görülmektedir. 

7- Bankalar müşterilerine hizmet sundukları cephede müşterileri ile direk temasda 

olan Şubelerinde işlem hacmi ve yoğunlukları dikkate alarak gelecekte 

emeklilik, istifa, işten ayrılma ve ölüm gibi hallerde ayrılan Şube Yöneticilerinin 

yerine zamanında atama yapabilmek için Yöneticilerinin Gelişim ve 

Yetiştirilmesinde Yönetici Akademileri kurdukları gözlemlenmektedir.Bu 

hususda amaç Gelecekte Bankaların Yönetici ihtiyaçlarının zamanında , tam ve 

eksiksiz olarak karşılabilmesini sağlamaktır. Yönetici Akademisinde 

personellerine uzman kişilerce verilen Eğitimler ile günün gelişen ve değişen 

dünya düzenine uyum gelişimleri ve süreç eğitimleri ile donatılmaktadırlar. 

8- Sonuçta, yukarıda sıralanan tespit ve sonuçlar adı geçen dört büyük bankanın 

“Bankacılık 2009 yılında Türkiye’nin ‘en iyi hikâyesi’ olmuştur” tezini 

desteklediği bitirme projesinin konusuna vurgu yapmıştır.

Kitaplar: 

KAYNAKÇA 

112 

AKIN, H.Bahadır, Yeni Ekonomi(Strateji,Rekabet ve Küreselleşme),Çizgi Kitap 

Evi, Konya, 2005 

ANAFARTA, N., Orta Düzey Yöneticilerin Kariyer Planlamasına Bireysel 

Perspektif, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi,No:2 Antalya, 2001 

BAYRAKTAROĞLU Serkan, İnsan Kaynakları Yönetimi, Avcı Ofset, İstanbul, 

2008 

BÜYÜKMİRZA, H. Kamil, Maliyet ve Yönetim Muhasebesi, Gazi Kitap Evi, 

Ankara, 2009 

DOGANİ Oğuzhan ve AYSAL Tayfun,Yönetim, Liderlik, Yöneticilik, İletişim ve 

Motivasyon, Kavim Yayıncılık, İstanbul, 2009 

ERDOĞAN, İ., Kültürün Yönetim Fonksiyonlarına Uygulanmasının Etkisi ve Faktör 

Analizi Yöntemi ile Bir Araştırma; Doktora Tezi; İstanbul Üniversitesi 

Yayını, NO:2060, İstanbul, 1976 

ERDOĞMUŞ, Nihat, Kariyer Geliştirme Kuram ve Uygulama, Nobel Yayınları, 

Ankara, 2003 

ERGİN, Canan, İnsan Kaynakları Yönetimi, Psikolojik Bir Yaklaşım, Academyplus 

Yayın Evi, İstanbul, 2002 

GÖKÇEN,Hadi, Yönetim Blgi Sistemleri, Epi Yayıncılık,Ankara,2002 

GÜLEN, İlhan ve Metin ÖZDÖNMEZ, Personel Yönetimi, İstanbul Üniversitesi 

Yayın No: 3928, Edebiyat Fakültesi Yayın Evi, İstanbul, 1996 

GORDON R.A., Business Leadership in the Large Corporation,University of 

California Press Berkeley,1996. 

HELLER, Robert, The Naked Manager For The Nineties, Warner 

Books,London,1996, 

KOÇEL T., İşletme Yöneticiliği; Arkan Yayınları, İstanbul,2007, No:203 

KOHN, E, Stephen ve D’CONNEL, Vincent D., Bir CEO’ nun 

Ajandası,Çeviri:Özlem GÜLTEKİN, Melissa Matbaası,Neden Kitap Yayın Evi, 2010 

MONTIS,Jean Bernard,Analyse et Mesure du Climat Social de L’Entreprise, 

Entreprise Moderne D’Edition,Paris,1976 

OLUÇ M., İşletme Organizasyonu ve Yönetimi; Sermet Matbaası, İstanbul, 1963 

ÖZDEN, M.C. Kariyerimi Baştan Yarat!, İnsan Kaynaklarında Yeni Eğilimler,Hayat 

Yayınları, İstanbul,2005 

ÖZKALP E. ve KIREL Ç., Örgütsel Davranış, Anadolu Üniversitesi Yayınları, 

Eskişehir, 1996 

ROSEN H. R., İnsan Yönetimi; (Çeviren: Gündüz BULUT), Mess Yayınları, 

İstanbul,1998,No:260

SARGUT, S., Kültürlerarası Farklılaşma ve Yönetim; V Yayınları, Ankara, 1994 

SELAMOĞLU, Ahmet, İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi, TÜHİS yayını, 

İstanbul,1998 

TAYMAZ, Haydar , Hizmetiçi Eğitim,Kavramlar,İlkeler ve Yöntemler, Pegem 

Yayını, Ankara,1992 

TEKİN, Selma, Sihirli Liderler,Kumsaati Yayınları,İstanbul, 2008, 

TEMPLAR,Richard, The Rules of Management, Pearson Education Limited, 

Çeviri:Ümit ŞENSOY ‘’Yöneticiliğin Kuralları’’Optimist Yayınları, No:137 

2005 

TOSUN K., İşletme Yönetimi İstanbul Üniversitesi Yayını No.2456.İstanbul, 1978. 

TÜRK,Murat,Küreselleşme Sürecinde İşletmelerde Bilgi Yönetimi,Türkmen Kitap 

Evi,İstanbul,2003 

THOMAS, D.C., Lazorova, M.B ve K. INKSON,Global Careers:Newphenomenon 

Or New Perspectives? Journal Of World Business.2005 

WİLEDEN A. F., “The Professional Leader” Leadership and Social Change, 

(Ed:William LASSEY), University Associates Press, Iowa,1971 

113 

YILMAZ, Hakan, Stratejik Liderlik, Çalış Ofset ,Kum saati Yayınları, İstanbul, 2010 

YÜKSEL, Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitap Evi Yayınları, 

Ankara,1998. 

Dergiler: 

Bankalarımız, 2009 Dergisi, Türkiye Bankalar Birliği Dergisi Yayını Mayıs, 2010 

TÜİK (Türkiye İstatistik Kurumu), 2010 

DPT (Devlet Planlama Teşkilatı), 2010 

İnternet Kaynakları: 

http:// www.. tbb.org tr. 

http:// www.bankalar.com. tr. 

http:// www.akbank.com. tr. 

http:// www.bbdk.com. tr. 

http:// www.garanti.com. tr. 

http:// www.isbank.com. tr. 

http:// www.tbb.org. tr. 

http:// www.ziraatbank.com. tr.

ÖZGEÇMİŞ 

Kişisel Bilgiler: 

Adı ve Soyadı : Erkan AKGÜN 

Doğum Yeri : Dinar / Afyonkarahisar 

Doğum Yılı : 1965 

Medeni Hali : Evli 

Eğitim Durumu: 

Lise : 1979-1982 Dinar Lisesi 

Lisanslar : 1982-1986 Atatürk Üniversitesi, Ziraat Fakültesi 

2003-2007 Eskişehir Anadolu Üniversitesi, 

Açıköğretim Fakültesi İşletme- Lisans Eğitimi 

Y. Lisanslar : 1990-1993 Atatürk Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, 

Ziraat Fakültesi Tarımsal Yapılar ve Sulama Anabilim Dalı 

2010 - Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler 

Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı 

Yabancı Diller ve Düzeyi: 

Fransızca (Orta) 

İş Deneyimi: 

1987 – 2010 yılları arası T.C. Ziraat Bankası A.Ş.’nin çeşitli Şubelerinde çalıştı. 

Halen T.C. Ziraat Bankası A. Ş. Mimar Sinan /Isparta Şubesi Müdürü. 

114

Download (1044Kb) - Süleyman Demirel Üniversitesi

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?